Laudit de Processus de Commercialisation Des Produits de La Mer Dans La Halle Dagadir - ONP Agadir

L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir
Sommaire :
Dédicace
Remerciements
Sommaire………………………………………………………………………………...……3
Liste des abréviations ……………………………………………………………...…………6
Listes des tableaux et figures ……………………………………………………..…….……7
Introduction générale………………………………………………………………...….. .…9
CHAPITRE INTRODUCTIF : Présentation de secteur de la pêche au Maroc et de

l’ONP……………………………………………………………………………….………...11
Introduction……………………………………………………………………………...……11
Section 1 : Présentation générale…………………………………………………………......11
A- Pêche artisanale…………………………………………………….………………14
B- Pêche côtière……………………………………………………….……………….15
C- Pêche hauturière……………………………………………………………………17
D- Présentation du port d’Agadir………………………………………………………18
E- La coopération avec l’Union Européenne et la stratégie Halieutis …………..……22
Section 2 : présentation de la société d’accueil………………………………….……………24
A- Présentation de L’ONP………………………………………….……………………24
B- La Délégation Régionale d’Agadir………………………………………………...…31
C- Présentation du Maia- Système d'Information de la Filière Pêche Côtière et
Artisanale ……………………………………………………………………….……35
D- Caractéristiques techniques de la nouvelle halle d’Agadir …………………..………36
Conclusion …………………………………………………………………………………..38
Première partie- Audit et performance de l’entreprise : concepts de base et

apports théoriques ………………………………………………………………….…36
Introduction ………………………………………………………………………………36
CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches ……………………………37
M.BEN SI ALI 2010/2011

Section 1 : Historique de l’audit et du contrôle interne………………………………………37
A- Historique…………………………………………………………………………………37
B- Définitions…………………………………………………………………………………38
Section –II- : Normes et standard de l’audit interne …………………………………………41
A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne……………………………………….41
B- Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne………………………...……43
Section -III- : Typologie de l’audit…………………………………………………………...44
A- Critère relatif à la nature de l’audit…………………………………………………...44

B- Critère relatif au statut de l’auditeur …………………………………….…………...45
Section –IV- : Méthodologie et outils de l’audit ………………………………………….….47
A- Méthodologie d’audit …………………………………………………………………..…47
B- Outils de l’audit.……………………………………………………………………..….…52
Conclusion ………………………………………………………………………………...…54
CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation : spécificités et proposition de

modèles ………………………………………………………………………………….…55
Introduction…………………………………………………………………………………...55
Section-I-Processus de commercialisation : définition et caractéristiques ……………….….55
A- La démarche par processus : Définition………………………………………………55

B- L’approche par processus et l’audit ……………………………………………….…56
Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et démarches …….…...57
A- Fil conducteur pour auditer un processus …………………………………………....57

B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus …………………………….…61
Conclusion……………………………………………………………………………………64
Deuxième partie - Audit du processus de commercialisation des produits de

la mer dans la halle aux poissons (délégation régionale
d’Agadir ……………………………………...………………..………..………………….65

Introduction………………………………………………………………...…………………65
CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et de la

méthodologie…………………………………………………………..……………..………66
Section –I- présentation du thème……………………………………………………………66
Section –II- Objectifs & méthodes……………………………………………………………67
A- Objectifs…………………………………………………………………………..………67
B- Méthodologie…………………………………………………………………...…………67
Section-III- Le déroulement de la mission ………………………………………..…………68
CHAPITRE-IV- Audit du système de commercialisation des produits de la mer au sein

de la halle d’Agadir…………………………………………………………………………69
Section –I-Examen préliminaire de l’entité auditée……………………………….………… 69
A- Prise de connaissance de la halle d’Agadir ………………………………..………69

B- Organisation de la mission …………………………………………………..….……78
Section –II- : Analyse approfondie de processus de commercialisation……………..………82
A- Appréciation du contrôle interne……………………………………………..………82

B- Evaluation de l’impact des faiblesses …………………………………………..……91
Section –III- Phase de synthèse et de conclusions ……………………………………….…104
Conclusion ………………………………………………………………………………… 106
CONCLUSION GENERALE ……………………………………………………….……107
ANNEXES…………………………………………………………………………………109
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………114
TABLE DES MATIERES …………………………………………………………...……116

Liste des abréviations :
 PM : Poisson de Marée

 PT : Poisson de Transit
 DEPT : Déclaration d’expédition du poisson de transit
 DVR : Décomptes des Ventes et Retenues
 MAD : Mise à Disposition
 O.V : Ordre de Virement
 DPM. : Département des pêches maritimes
 B.C : Bon de caution
 B.P : Bulletin de pesée
 B. Adj. : Bulletin d’adjudication
 B.S : Bon de sortie
 DFC : Direction financière et comptable
 B.A : Bordereau d’Achat
 DCT : La direction commerciale et technique

Liste des tableaux :
 Tableau 1 : Évolution de la production halieutique nationale entre 2009 et 2010……12

 Tableau 2 : Répartition des embarcations par port…………………………………...15
 Tableau 3 : Répartition des navires de pêche côtiers par type de pêche……………...16
 Tableau 4: Répartition des navires de pêche côtiers par port………………………...16
 Tableau 5 : Répartition des navires de pêche hauturiers par type de pêche……….…17
 Tableau 6 : Répartition des navires de pêche hauturiers par port………………….…18
 Tableau 7 : La présentation du port d’Agadir…………..…………………………….18
 Tableau 8 : les infrastructures du port d’Agadir……………………………………...19
 Tableau 9 : Evolution de la production dans le port d’Agadir………………………28
 Tableau 10: L’évolution de la production de la halle en poids et en valeur……….…40
 Tableau 11 : Différence entre l’audit interne et le contrôle interne…………………..45
 Tableau 12 : Différence entre l’audit financier et audit opérationnel illustré par un
exemple……………………………………………………………………………….46
 Tableau 13 : Différences entre l’auditeur interne et l’auditeur externe………………48
 Tableau 14 : Liste des risques………………………………………………………..82
 Tableau 15 : Réalisations du port d’Agadir………………………………………..…86

 Tableau 16 : Présentation de processus de commercialisation des poissons…………88
 Tableau 17 : Forces et faiblesses généraux liées au secteur de la pêche…………..…89
 Tableau 18 : Forces et faiblesses liées à l’activité de commercialisation…………….91
 Tableau 19 : tableau de séparation des tâches ………………………………………..93

Liste des figures :
 Figure 1 : Évolution de la production halieutique de la pêche côtière et artisanale entre
2009 & 2010 ………………………………………………………………………….14
 Figure 2 : Evolution de la production dans le port d’Agadir…………………………22
 Figure 3 : L’organigramme de l’ONP………………………………………………27
 Figure 4 : L’organigramme de la délégation d’Agadir l’ONP……………..…………30
 Figure 5 : La première étape dans le processus d’audit………………………………50
 Figure 6 : La suite de processus d’audit………………………………………………51
 Figure 7 : Les nouvelles définitions relatives à l’audit…….…………………………60

 Figure 8 : Le nouveau parcours de l’auditeur…………………………………...……63
 Figure 9 : Vue d’en haut schématisant la nouvelle halle …………………………..73
 Figure 10 : Vue terrasse schématisant la nouvelle halle ………………………….…79
 Figure 11 : La cartographie des processus dans la délégation d’Agadir …………..…80

INTRODUCTION GENERALE :
L’entreprise, sans cesse en mouvement, cherche à optimiser en permanence le

fonctionnement de ses rouages internes, ainsi que ses relations avec le monde extérieur : ses
clients, ses fournisseurs et ses autres partenaires.
Cette structuration de l’entreprise passe par une approche, d’une part fondée sur les
principaux processus de l’entreprise et, d’autre part, située dans une perspective
d’amélioration continue. Chaque acteur, chaque fonction, chaque processus et chaque
interaction entre les diverses composantes de l’entreprise, gravitent autour des exigences du
client, qui se transformeront, grâce à un système efficace de management de la qualité, en
satisfaction du client. L’approche processus et la satisfaction client sont des concepts qui
inversent la tendance, et qui, plutôt que d'inciter les entreprises à adapter leur système de
management à une norme, permettent aux normes de s'adapter à tout type d’organisation. Il
pourra donc exister autant de systèmes de management de la qualité que d’organisations.
De même, le nombre et la complexité des processus varieront notablement en fonction des

secteurs d’activité. Certains secteurs sont caractérisés par un processus dominant au profit
duquel tous les autres processus de l'organisme sont asservis. Cette situation sera également
fréquemment rencontrée dans les très petites structures. Avec le temps ou la croissance de
l'organisme, d'autres processus seront progressivement amenés à grandir en importance, que
ce soit par souci de différenciation ou pour augmenter la valeur ajoutée. Ceci augmentera la
vitalité du dispositif. C’est pourquoi faire des audits internes des processus demeure très
indispensable pour détecter toutes les anomalies pouvant y apparaitre.
Le présent rapport décrit la réalisation d’une mission d’audit du processus de

commercialisation des produits de la mer au sein de la halle aux poissons de l’ONP à Agadir.
Notre problématique consiste à montrer l’importance des audits opérationnels dans la

performance des processus, notamment dans celui de commercialisation des produits de la
pêche. Et aussi comment la réalisation de ces audits peut contribuer à la valorisation des
produits de pêches qui suscite l’attention du gouvernement de plus en plus.

Pour traiter cette problématique, j’ai retenu les hypothèses et la méthodologie suivante :
- Hypothèse 1 : l’approche par processus est requise pour toute organisation certifiée
ISO 9001, ce qui est le cas pour la délégation auditée(Agadir).
- Hypothèse 2 : l’audit dans les opérations commerciales est un outil important dans la
mise en valeur des produits en l’occurrence des produits de la pêche.
- Hypothèse 3 : le processus dominant au sein de la délégation et le seul processus de
réalisation est celui de commercialisation des produits de la mer, donc son audit
engendrera des influences sur le problème de valorisation des produits de la mer en
général.
Pour la méthodologie adoptée pour réaliser mon audit, j’ai fait appel aux principes des
approches par processus, et de la théorie de management des organisations (volet des
audits et management des processus). Ceci dit, que notre travail est structuré selon deux
volets, un théorique qui traitera la question de l’audit et performance de
l’entreprise (concepts de base et apports théoriques) ; Et un volet pratique dans lequel on
exécute la démarche requise dans la partie théorique ; cette partie contient les résultats
obtenus de cette mission, et par la suite on recommandera des améliorations à prendre.
10

CHAPITRE INTRODUCTIF- Présentation de secteur de la pêche

au Maroc :
Introduction :
Dans ce chapitre introductif on mettra l’accent sur quelques concepts jugés importants pour
une meilleure préparation à la mission de l’audit de cycle de commercialisation des produits
de la pêche au sein de la halle d’Agadir. Ce chapitre comportera deux volets, le premier
mettra un aperçu sur les potentialités du secteur de la pêche quel soit au niveau national
qu’international. Dans le deuxième volet nous procédons à une présentation de l’entité
d’accueil qui est la délégation régionale de l’office national des pêches, après avoir présenté
les objectifs de l’office et sa vision pour le développement et la modernisation du secteur de la
pêche.
Section-I- Présentation générale :
Le Maroc dispose de deux façades maritimes sur l'Océan Atlantique et la Mer Méditerranée
s'étendant sur une longueur de plus de 3.500 kms. Les conditions hydro climatiques qui
caractérisent les zones atlantiques font de la côte marocaine l’une des plus
poissonneuses du monde. L'institution de la Zone Économique Exclusive (ZEE) de 200
miles marins a porté la surface maritime sous juridiction nationale au-delà du million de Km².
La stratégie appliquée dans ce secteur, notamment par la mise en place de dispositifs
administratifs, juridiques et financiers appropriés ont permis au secteur de renforcer ses
capacités et ses moyens de mise en valeur du patrimoine maritime national. Avec une flotte
côtière et hauturière de 2993 navires, artisanale d’environ 15400 unités, une politique des
ressources humaines adéquate et une infrastructure portuaire en pleine expansion, le
Maroc est un des plus importants producteurs et exportateurs des produits de la mer en
Afrique et dans le monde arabe.
Les tableaux suivants retracent clairement les réalisations halieutiques nationales et leurs
évolutions :
11

Tableau 1 : Évolution de la production halieutique nationale entre 2009 et 2010 :
12

Source : site officiel de l’office national des pêches
Figure 1 : Évolution de la production halieutique de la pêche côtière et artisanale entre 2009 & 2010 :
13

Source : site officiel de l’office national des pêches
Trois composantes de pêche se partagent l’exploitation des ressources halieutiques

marocaines à savoir la pêche artisanale, la pêche côtière et la pêche hauturière. Nous donnons
dans ce qui suit, le nombre d’unités, le tonnage jauge brute, la puissance motrice et
le pourcentage (%) pour chaque type de pêche et par port.
A- Pêche artisanale :
La flotte artisanale est constituée d’embarcations en bois de 5 à 6m, équipées de

moteurs Hors-bord. Leur nombre a augmenté de manière significative à partir des années 80,
passant de 3600 en 1981 barques à 15428 en 2007. Le tableau suivant regroupe l’ensemble
des petites embarcations réparties par port :
Tableau 2 : Répartition des embarcations par port :
14

Source : Rapport de gestion de l’ONP Décembre 2010
B- Pêche côtière :
La flotte de pêche côtière composée de 2544 unités correspondant à une capacité globale de
114985 tonnes de jauge brute. Elle est répartie en Senneurs, Chalutiers, Palangriers, Alguiers,
Corailleurs, Langoustiers, Madraguiers et unités mixtes de 15 à 25m de longueur, construite
localement en bois. Cette flotte, caractérisée par sa vétusté et son faible niveau de technicité,
joue un important rôle économique et social tant au niveau national que régional. Elle
représente par ailleurs, le principal fournisseur du marché local de pêche fraîche et des
conserveries Les tableaux 3 et 4 illustrent bien la réparation des navires de pêche
côtière par type de pêche, par port, par puissance motrice et par Tonnage de Jauge Brute
(TJB).
15

Tableau 3 : Répartition des navires de pêche côtiers par type de pêche :
Tableau 4: Répartition des navires de pêche côtiers par port :

16

C- Pêche hauturière :
La flotte hauturière a connu un développement rapide à partir de 1973 grâce aux

encouragements de l’état. Elle est composée actuellement de 449 unités pour une
capacité globale de 144812 TJB. Elle est composée principalement de chalutiers
congélateurs construits en acier, de longueur supérieure à 24 m. Cette flotte cible les
céphalopodes (poulpe, seiche et calmar). Sa production est exclusivement orientée vers
le marché extérieur. Les tableaux suivants montrent de manière détaillée la répartition
des navires de pêche hauturière par type de pêche et par port.
Tableau 5 : Répartition des navires de pêche hauturiers par type de pêche
Dans le tableau suivant, on représente la répartition des navires de pêche hauturiers par port :
17

Tableau 6 : Répartition des navires de pêche hauturiers par port
D- Présentation du port d’Agadir :
D-1- Présentation du port :
Tableau 7 : La présentation du port d’Agadir
LONGUEUR CAPACITÉ
SUPERFIC DE LA D’ACCUEIL
SITUATION IE DU FAÇADE
GÉOGRAPHIQUE PORT PROVINCIALE NOMBRE D’ACCÈS AU PORT
Situé sur la côte atlantique * Entrées :
sud à 30° 25' nord et 09° 38'
ouest, et à 25Km au Sud du - 1 ère: routière au Nord-Est du port
Cap Ghir. de pêche
- 2ème: routière au Nord-Est du port

de commerce
18

* Desserte : ROUTIERE
- RP8 à partir d'Essaouira
- RP 40 à partir de Marrakech
Source : document fourni par l’agence nationale des ports d’Agadir(ANP) 2010
D-2 Infrastructures :
Tableau 8 : les infrastructures du port d’Agadir
LONGUEU
R SUPERFIC
NOMBRE LINÉAIRE IE TIRANT D'EAU
Ancien port de pêche
Ouvrage de protection 5
* Jetée principale Sud Est du port de pêche 945 mL
* Jetée transversale Sud Ouest du port de pêche 1516 ml
* Jetée principale Sud Ouest du port de commerce 2300 mL
* Jetée principale côté sud du triangle de pêche 530 mL
* Digues Sud Est 600 mL
19

Ouvrage d’accostages : 12
Grand bassin :
- Quai Ouest 1 affecté à la pêche hauturière 170 mL - 6,00
- Quai Ouest 2 affecté à la pêche hauturière 180 mL - 6,00
- Quai Ouest 3 affecté à la pêche côtière 150 mL - 5,00
- Quai Nord 4 affecté à la pêche hauturière 200 mL - 6,00
- Quai Nord 6 bis affecté à la pêche côtière 167 mL - 6,00
- Quai Est 7 affecté à la pêche hauturière 133 mL - 7,00
- Quai Sud 8 à 11 affecté à la marine royale 146 mL - 9,00
Petit bassin :
- Quai Nord affecté à la pêche côtière 142 mL -4,00
- Quai Est affecté à la pêche côtière 238 mL -4,00
- Quai Sud affecté à la pêche côtière 210 mL -5,00
Terre plein 3
La superficie totale des TP est de 121 HA :
* TP pour le port de pêche 43 ha
* TP pour le port de commerce 68 ha
* TP pour le nouveau port de pêche 10 ha
Plan d'eau 45 ha
Triangle de pêche
Ouvrage de protection 530 mL
20

Ouvrage d'accostage:
- Quai Nord 1 affecté à la pêche hauturière 406 mL -5,00
- Quai Nord 2 affecté à la pêche côtière 47 mL -3,50
Terre plein 10 ha
Plan d'eau 8 ha
Moyens de mise à sec
- cale de halage munie de: 60 X 65m
* plan incliné à 6%
* Slipway de 14 m de longueur
Source : document fourni par l’agence nationale des ports d’Agadir(ANP) 2010
La figure qui suive, représente l’évolution des débarquements dans le port d’Agadir en poids
et en valeur pendant la dernière décennie :
21

Figure 2 : Evolution de la production dans le port d’Agadir :
Evolution des Débarquements au Port d'Agadir

500 000
450 000
400 000
350 000
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Poids T Valeur KDH Année
E- La coopération avec l’Union Européenne et la stratégie Halieutis :

Rabat, 27/02/11- Le Maroc et l'Union Européenne1 se sont mis d'accord pour reconduire
l'accord de partenariat de pêche, en vigueur depuis mars 2007, pour une durée de 4 ans
jusqu'en 2015, indique un communiqué du ministère de la Pêche maritime.
En parallèle, les deux parties ont également paraphé à Rabat au Ministère de l'Agriculture
et de la Pêche Maritime, le 25 février 2011, le nouveau protocole de pêche lié à l'Accord,
ajoute la même source.
L'accord de pêche établit, entre autres, les principes, règles et procédures régissant la
coopération économique, financière, technique et scientifique, les conditions d'accès des
navires communautaires aux zones de pêche marocaines, les modalités de contrôle des
pêches dans les zones de pêche marocaines et les partenariats entre entreprises.
1
Aujourd’hui le Maroc du 03 Mars 2011.
22

Cet accord constitue le socle de la relation entre l'UE et le Maroc dans le secteur de la
Pêche. Cette reconduction témoigne de l'intérêt des deux parties à disposer d'un cadre de
coopération dans le domaine halieutique sur la base d'objectifs convergents de
préservation de la ressource halieutique et la durabilité de son exploitation, ajoute la
même source.
Les deux parties se sont, par ailleurs, entendues sur la reconduction pour une année du
protocole lié à l'accord qui permet de gérer l'accès des navires communautaires aux
pêcheries marocaines et la contribution de l'Union Européenne pour le soutien du secteur
de la Pêche au Maroc.
La reconduction pour un an de ce protocole permettra de continuer les discussions en vue

d'améliorer le potentiel de coopération offerte par l'Accord, et de l'adapter aux orientations
stratégiques et aux projets mis en œuvres par le Plan Halieutis.
En effet, le Maroc dispose aujourd'hui d'une vision claire de sa stratégie halieutique avec
des objectifs visant une pêche durable et compétitive valorisant le patrimoine halieutique
marocain, et faisant du secteur un véritable moteur de croissance de l'économie marocaine
avec une augmentation significative du PIB sectoriel d'ici 20202.
De nombreux chantiers sont aujourd'hui lancés par le Département de la pêche maritime,

dont certains ont un impact sectoriel structurant comme la Gestion des Ports de Pêche par
un global operator, la généralisation des plans d'aménagement des pêcheries avec un taux
de réalisation atteint à ce jour de 60 pc, la généralisation de l'utilisation de caisses en
plastique en vue de mieux préserver et valoriser les captures de pêche, et la création de
pôles de compétitivité couvrant l'ensemble du littoral national.
Le Maroc est également résolument engagé dans des projets internationaux ambitieux et à
très fort impact comme l'éradication des filets maillants dérivants et la prévention contre
la pêche illicite. L'Accord de partenariat et de pêche ainsi que le protocole ont été
reconduits dans les mêmes conditions que ceux ayant expiré le 27 février 2011.
2
Tire du site : http://bitagro.imist.ma Août 2010
23

Section-II-Présentation de la société d’accueil :
A- Présentation de L’ONP:
 Dénomination
ONP : Office Nationale des Pêches
DR d’Agadir : Délégation Régionale d’Agadir
 Site et Adresse
Office National des Pêches
13, 15 Rue Lieutenant Mohamed Mahroud, Casablanca
Tél. : 022- 24- 05- 51
Fax : 022- 24- 36- 92
Site : www. onp.co.ma
Délégation Régionale d’Agadir
Port de pêche B. P 342
Tél. : 060 54 67 43
Fax : 028 84 30 52
Source : Ces informations ont été recueillies de manuel qualité ISO 9001 Version 2000 dans sa première partie.
A-1 Statut :
L’ONP est un établissement public à caractère industriel et commercial, doté de la personnalité

physique et de l’autonomie financière, il est placé sous la tutelle technique du le Ministère de
l'Agriculture, du Développement Rural et des pêches Maritimes et le contrôle financier de l’Etat
applicable aux établissements publics conformément à la législation et à la réglementation en
vigueur.
24

A-2 Administration :
L’ONP est administré par un conseil d’administration présidé par le 1er Ministre et composé des
représentants de l’administration et des représentants des organisations professionnelles, ces
derniers sont désignés pour une durée de trois ans, par l’administration sur proposition des
organisations professionnellement.
Le conseil d’administration se réunit au moins deux fois par an sur convocation de son président,
ou à la demande du directeur Générale de l’ONP ou de l’un des membres du conseil
d’administration.
En interne, l’ONP est doté d’un Comité de Direction Interne (CDI) dont les membres sont les
Directrices et les Directeurs au niveau central et régional.
A-3 Mission de l’ONP depuis sa création :
L’Office National des Pêches a été crée en 1969 par le Dahir n° 1-69-45 du 21 février relatif à
l’Office National des Pêches.
La première phase (1969-1981) s’est caractérisée par la multiplicité des missions et attributions
confiées à l’ONP. Outre la gestion des halles, l’ONP s’occupait de domaines d’activités aussi
diversifiés qu’importants, tels que : La recherche scientifique ; Le lancement de la pêche hauturière;
Le développement et l’organisation de la pêche côtière et artisanale; la commercialisation des
produits de la pêche ; La négociation des accords de pêche.
La deuxième phase (1981-1996) a vu la création du Ministère des Pêches Maritimes. Durant cette
étape, une réorganisation des attributions de l’ONP s’est effectuée autour des principaux axes
suivant : La gestion des halles aux poissons, la recherche scientifique, l’appui à la modernisation de
la flottille de la pêche côtière et artisanale.
La troisième phase (de 1996 à nos jours) correspond au repositionnement de l’ONP et la

redéfinition de ses attributions par le Dahir du 29 juillet 1996.
Après la création de l’Institut National de Recherche Halieutique (INRH), la mission actuelle tel
que redéfinit par l’article 3 du Dahir n° 1-96-99 du 29 juillet 1996 portant promulgation de la loi n°
49-95 modifiant et complétant le dahir n° 1-69-45 du 4 hija 1388 (21 février 1969) relatif à l’Office
National des Pêches, s’articule autour de deux axes principaux :
25

 Le développement de la pêche artisanale et côtière ;

 L’organisation de la commercialisation des produits de la pêche maritime.
A-4 Vision de l’ONP :
Afin de répondre aux principales misions assignées, l’ONP s’engage dans la vision commune
suivante : « Etre une entreprise publique de référence et un modèle d’entreprise citoyenne au
service du développement et de l’accroissement de la compétitivité de la filière pêche gérée selon
les critères de rentabilité, de partenariat, de service public et de service client. »
La mobilisation des équipes se fait autour des cinq valeurs qui régissent la vie quotidienne à l’ONP :
 Esprit d’entreprise ;
 Equité ;
 Solidarité ;
 Transparence ;
 Et performance.
26

A-5 L’organigramme de l’ONP :
Figure 3 : L’organigramme de l’ONP :
Directeur Général
Secrétaire Général
Chargés de missions
Directeur d’Audit Interne
Formation
Directeur de gestion et Chargés de missions

planification stratégique Qualité
Directeur des RH
Directeur Commercial et
Technique
Directeur des Affaires

Générales
Directeur Financier et
Comptable Directeur du Développement
et Marketing
Directeur des systèmes
d’information
Source : le site officiel de l’ONP http://www.onp.co.ma/Onp/
B- La Délégation Régionale d’Agadir :
27

B-1 la fiche technique de la délégation :
 Superficie totale 4434 m2

 superficie de la halle 1900 m2
 Guichet bancaire 1
 Salle de stockage matériel 1
 Vestiaires 1
 Nombre de Balances 6
 Pont bascule 1
 Type d’eau d’approvisionnement Eau de ville
 Effectif 52
Source : le manuel qualité ISO 9001 version 2000, service Qualité
B-2 Prestation de la Délégation Régionale :
La D.R d’Agadir a pour mission la gestion de la halle. Son produit est l’organisation de la
commercialisation, une prestation de service aux professionnels couvrant les criées suivantes :
 Le poisson de marée débarqué par les unités locales

 Le poisson de transit acheminé par voie terrestre à partir d’autres ports pour une
première vente
L’usage prévu est l’achat aux enchères par les mareyeurs, auprès des armateurs qui exposent à la
vente les produits pêchés.
B-3 Evolution de la production de la halle d’Agadir en poids et en valeur) :
Tableau 9 : l’évolution de la production de la halle en poids et en valeur
% P/R AU
POIDS EN VALEUR EN
ANNÉE NATIONA PRINCIPALES ESPÈCES
TONNE KDH
L
2000 73353 359 952,00 9,58%
2001 56738 443 827,00 5,79%
2002 51454 358 357,00 5,76%
2003 91846 412 511,00 10,61% Sardine, Anchois,Pageot acarne Chinchard, sole,
2004 112 747 358 776,00 13,07% Maquereau,
langue…etc Sardine, Anchois, Chinchard ,
seiche, crevette, megalops
28

Maquereau, chinchard,crevette, megalops seiche,

2005 92 293 349 991 10,66%
poulpe…etc
Maquereau, chinchard,crevette, megalops seiche,

2006 61 250 326 474 7,60%
poulpe…etc
Maquereau-sardine-anchois-poulpe-chinchard-
2007 84 854 389 390 10,30% coq rouge-pageot acarné-crevette rose-sole
commune
Maquereau-chinchard-sabre-sardine-coq rouge-
2008 81 360 365 933 8,62% pageot acarné-poulpe-diagramme gris-grondin-
sole commune
Maquereau-sabre-coq rouge-pageot acarné-

2009 59 054 346 495 5,53% chinchard-grondin-bréka-poulpe-grondeur
métis-sole commune
Anchois-Sole-Sabre-Crevette-Maquereau-Coq
2010 50 676 335 457 7,94% Rouge-Pageot Acané-Poulpe- Chinchard-Saint
Pièrre…….
B-4 Approche Qualité :
La D.R d’Agadir a pour tâche principale la gestion de la halle aux poissons qui est le
barycentre de la filière pêche côtière et artisanale où tous les acheteurs (mareyeurs) et les
vendeurs (pêcheurs et armateurs) se retrouvent chaque jour pour participer à la vente des
produits de la pêche capturés. Afin de mieux assurer ses missions et satisfaire les clients, la
DR d’Agadir a été certifiée selon la norme ISO 9001 version 2000 en 2005 et a mis en place
un système d’autocontrôle basé sur les principes HACCP
Dans cette optique, la DR assure La bonne maîtrise des Programmes préalables (PRP) qui
sont des préalables à une analyse efficace des dangers auxquels les produits de la pêche sont
exposés. Dans leur mise en place, l’ONP a veillé à l’application des mesures décrites dans le
Guide des Bonnes Pratiques d’Hygiène (GBPH) relatif aux Halles à marée, élaboré par le
Ministère des Pêches Maritimes en tant qu’outil technique exprimant l’interprétation de la
réglementation sanitaire en vigueur. A noter que la délégation d’Agadir est entrain de préparer
29

la certification selon la norme ISO 22000 version 2005, après l’inauguration de la nouvelle
halle par S.M le roi, le travail dans cette halle a commencé fin mars 2011.
B-5 L’organigramme de la délégation :
Figure 4 : L’organigramme de la délégation d’Agadir de l’ONP
DELEGUE
REGIONAL
SECRETAIRE
Responsable
Chef de Service
Chef de Service Administratif
MANAGEMENT Responsable ADMINISTRATEUR
EXPLOITATION
COMMERCIALE QUALITE CAPI SYSTEME
Caissier Contrôleurs / Caissiers Contrôleurs
Comptable Pointeurs
Crieurs
Opérateurs Encaisseur
De Saisie Pointeurs
Trésorier
Identificateurs
Source : le manuel qualité (service Qualité)
C- présentation du Maia- Système d'Information de la Filière Pêche Côtière et

Artisanale :
 Contexte :
30

- Globalisation des échanges, nécessité d'amélioration de la compétitivité des entreprises du

secteur et préparation à l'introduction du commerce électronique des produits de la pêche (e-
commerce).
- Mission de l'ONP d'organisation de la commercialisation des produits de la mer.
- Positionnement de l'ONP en tant que centre d'information commerciale et de la mise en
relation des opérateurs du secteur.
- Exigences des marchés internationaux en termes de traçabilité des produits.
 Objectifs :
-Permettre la gestion et le suivi de la filière pêche côtière et artisanale en temps réel.

- Contribuer à la transparence et à la fluidité des transactions commerciales.
- faciliter la traçabilité des produits halieutiques.
- Fournir un outil de pilotage, de planification et d'orientation.
- Produire et diffuser les statistiques du secteur de la pêche côtière et artisanale.
- Mettre à la disposition des professionnels et des opérateurs économiques une information
commerciale fiable.
 Consistance:
Au niveau des services extérieurs de l'ONP, le système permet la gestion complète des
activités des halles et CAPI à travers le suivi des mercuriales, de la flottille et des opérations
de prélèvement au profit des tiers ainsi que la prise en charge des opérations comptable.
Le système d'information MAIA permet, à partir du siège central, d'effectuer tout type
d'analyse et de requêtes possibles sur l'ensemble des paramètres intervenant dans l'activité
(flotte, espèce, prt, période et quantité).
 Etat d'avancement :
Le système est actuellement déployé dans l'ensemble des délégations de l'ONP, couvrant la
quasi-totalité des infrastructures commerciales, soit 22 halles et 7 CAPI.
Une nouvelle version du système offrant plus de fonctionnalités, et intégrant la dimension
31

comptable, est en cours de déploiement. Le système est déployé dans les sites de pêche de
Dakhla, par la mise en place de la criée électrique.
Cette opération sera généralisée à l'ensemble des halles à partir de 2007 et permettra
l'informatisation de l'identification, de la qualification, de la pesée et de l'adjudication de
l'ensemble des produits de la pêche transitant par les halles du Royaume.
D- caractéristiques techniques de la nouvelle halle d’Agadir :
 Contexte :
- Globalisation des marchés et démantèlement des barrières tarifaires au profit des normes
de qualité plus contraignantes ;
- Faible valorisation des ressources halieutiques nationales ;
- Mise en œuvre du schéma directeur d’organisation de la filière pêche côtière ;
- Importance des débarquements des produits de la mer au port d’Agadir ;
- Nouveau positionnement économique de la ville d’Agadir en tant que pôle de
compétitivité des produits de la mer.
 Objectifs :
- Préserver la qualité et assurer une meilleure valorisation des produits de la pêche transitant
par la halle ;
- Instaurer une gestion rigoureuse et transparente de l’activité de commercialisation à
l’intérieur de la halle ;
- Augmenter l’attractivité de la halle et permettre la commercialisation de l’ensemble des
produits de la mer ;
- Impliquer les professionnels dans la gestion et l’exploitation des halles.
 Consistance opérationnelle et organisationnelle :
- Réfrigération des locaux de commercialisation ;

- Certification aux normes ISO de la halle ;
32

- Séparation physique des flux des produits et des personnes ;

- Manutention mécanique des produits de la mer transitant par la halle ;
- Utilisation des nouvelles technologies par la mise en place d’un système informatique
permettant de suivre en temps réel la mise vente et à terme la commercialisation à distance
;
- Introduction de la gestion associée de l’activité commerciale avec les professionnels à
travers l’institution d’un Conseil Consultatif de Gestion.
 Infrastructures :
L’étude de définition a porté sur 3 options :
- Carré de pêche,
- Triangle de pêche
- Capitainerie.
L’option carrée de pêche a été retenue et avec l’accord de l’ANP. Elle consiste à construire la
nouvelle halle à la place de l’actuelle avec recasement des magasins mareyeurs. L’étude a été
finalisée par l’architecte et le BET. Cette option s’insère dans le cadre de l’étude du concept :
pôle halieutique au niveau du port d’Agadir, menée par la région et la Wilaya d’Agadir en
coopération avec la CDG (MEDZED).
- Les études architecturales ont été finalisées en fonction de l’option choisie.

- Les études techniques ont commencé en début mai 2008.
- L’avis d’appel d’offres des constructions est prévu pour mi-juin 2008.
- Les travaux de construction démarreront fin juillet 2008.
 Coût du projet :
- Construction : 55 MDH
- Equipements : 15 MDH
33

- TOTAL : 70 MDH
Source : document recueillie du chef de la halle
Conclusion :
34

Dans ce chapitre préliminaire, on a essayé de mettre l’accent dans la mesure du possible

sue les potentialités que représente le secteur de la pêche dans notre pays et notamment
pour la région de Souss massa Deraa ; En prenant Agadir comme un pôle très important
dans la production et la promotion du produit halieutique national quel soit au niveau local
où a l’international. Aussi, dans ce chapitre on a introduit à l’étude d’un organisme qui a
accumulé une expérience de 4O ans dans l’exploitation et la commercialisation des
produits de la mer, il s’agit bien de l’Office National des Pêches. Dans la parie qui va
suivre, je mettrai en exergue les aspects théoriques relatifs à l’audit interne, ce qui va nous
tracer les grandes lignes à suivre lors de la mission d’audit objet de ce rapport.
Première partie : Audit et performance de l’entreprise :

concepts de base et apports théoriques :
35

Introduction :
L’audit interne, déﬁni officiellement comme une activité, est avant tout une fonction de
l’organisation et c’est avec des ressources appropriées de celle-ci que l’audit interne est
susceptible d’apporter le plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit vivre l’entreprise, être
imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la touche, ses succès comme ses
difficultés ou ses échecs. En conséquence, l’externalisation du service d’audit interne, «
association insolite de termes contradictoires »3 diraient d’aucuns, est à bannir. En
revanche, le recours ponctuel à des ressources et à des compétences externes, lorsque la
nécessité s’en fait sentir, est à recommander.
L’ONP n’est pas exclu de cette vision de l’audit interne, c’est pourquoi comme on l’a déjà
vu il possède une direction de l’audit interne car le secteur de la pêche peut contenir
beaucoup de manques à gagner. Dans ce chapitre je donnerai une description conceptuelle
de l’audit ainsi que sa méthodologie en ouvrant une initiation vers l’audit des processus
l’objet de notre mission.
CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches :
Section-I- Historique de l’audit et du contrôle interne :
A- Historique4 :
3
Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES 2007, p.6
36

Il n’est pas superflu néanmoins de commencer ce mémoire par un bref aperçu

historique de ce néologisme des années 70 qui est l’audit. En effet, l’activité que recouvre le
terme d’audit et qui fait l’objet de notre travail à des origines très anciennes.
On constate l’existence d’une fonction analogue dans des civilisations très différentes,
fort éloignées géographiquement les uns des autres ; on en suit le développement et
l’évolution à travers des siècles mais nous ne pourrions être exhaustif dans ce mémoire.
Les praticiens d’aujourd’hui, les auditeurs externes et internes, sont donc les héritiers
d’une longue tradition de service. Avant de définir l’environnement et les concepts de l’audit,
nous nous proposons de dire brièvement ce que nous pouvons connaître de leurs
prédécesseurs lointains ou plus proche.
Dès le début du XXème siècle, il s’est avéré que les auditeurs externes n’avaient pas la
possibilité matérielle de faire régulièrement et dans le détail un contrôle exhaustif, et des
écritures comptables, et du contenu des comptes annuels. C’est pour y remédier qu’il y a eu la
publication du premier manuel à l’intention des praticiens (« Auditing » par Lawrence
Dicksee, en 1895) orienté vers les contrôles par sondage et des tests représentatifs en matière
d’audit externe.
Le dirigeant d’entreprise avisé et conscient de ses responsabilités aussi bien envers les
pourvoyeurs de fonds que pour la réussite de l’entreprise, n’attendait pas la visite des
commissaires aux comptes/auditeurs externes pour vérifier la fiabilité de son système
d’information. Par exemple, pour le contrôle comptable, le contrôleur ne faisait que vérifier
le travail du comptable.
Dans les années 1920 et 1930 des services spécialisés de contrôle des fonctions
administratives et comptables se sont multipliés. Ils portaient une variété de titres dont celui
d’ « audit interne ». La création de la Security exchange Commission en 1934 (suite au krach
boursier de 1929) et le souci d’améliorer les pratiques de contrôle interne ont donné une
impulsion particulière. L’utilité d’un service d’audit interne commençait à être reconnu, il
s’en suivit que les responsables de tels services cherchèrent naturellement à se rencontrer
pour faire prévaloir le caractère professionnel de leur activité.
4
L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, Résumé du développement sur l’historique de l’audit interne, « L’audit
interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc. 1994, pp.5-25
37

Le développement de l’audit est d’avantage le résultat du travail des associations d’auditeurs.

C’est ainsi naquit en 1941 aux états unis l’Institue of Internal Auditors. L’I.I.A est devenu
actuellement une organisation, une organisation internationale consacrée exclusivement aux
progrès de l’auditeur interne et de la profession d’audit interne, incite ses membres à respecter
les critères généralement admis pour une profession en adoptant un corpus doctrinal pour la
pratique professionnelle de l’audit interne.
La professionnalisation de l’audit interne et l’internationalisation de cette profession sont

donc profondément marqué par les conceptions et les pratiques – par la culture, en somme –
anglo-saxonnes et, plus particulièrement, américaines. Plus par effet de besoin que par effet
de mode, il y a eu naissance de groupements et de regroupements régionaux. Ces derniers se
trouvent dans la nécessité d’assimiler cette culture et de se faire assimiler par elle avant de
songer à tenir compte de leurs spécificités géographiques et historiques.
C’est le cas par exemple de l’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes
(A.M.A.C.I) qui a été créée en 1985 et est affilié à l’I.I.A.
Ses objectifs principaux :
 Le développement des principaux, systèmes et méthodes d’audit et de contrôle interne

 La promotion de la pratique de l’audit par des actions d’information et de formation.
B- Définitions :
B-1 Définition de l’audit interne :
La déclaration des responsabilités de l’audit interne définit l’audit interne comme une activité
indépendante d’appréciation du contrôle des opérations à l’intérieure d’une entreprise au
service de la direction. C’est-à-dire un contrôle dont la fonction est d’estimer et d’évaluer
l’efficacité des autres contrôles.
 Objectif :
L’objectif de l’audit interne est d’assister les dirigeants de l’entreprise dans l’exercice efficace
de leurs responsabilités. Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des
38

appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités
examinées.
Il s’assure de la qualité des procédures comptables et des documents élaborés, de la fiabilité

des informations financières servant de base à la prise de décision uniquement pour la
direction générale. D’autre part la promotion du contrôle efficace à un cout raisonnable.
B-2 Définition du Contrôle Interne :
Le contrôle interne est définit par L. Collins et G. Valin5 comme suit « le contrôle interne est
mis en place par la direction d’une entreprise pour assurer la légitimité de ses activités, la
protection de ses actifs, la fiabilité de ses informations et l’utilisation efficace de ses moyens
humaines et matériels. Il comprend un plan d’organisation et un ensemble cohérent de
moyens, de méthodes et de procédures permettant la maitrise du fonctionnement et de
l’évolution de l’entreprise par rapport à son environnement ».
Le contrôle interne aussi bien conçu et efficace qu’il puisse être, ne peut fournir aux
dirigeants qu’une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs qu’ils se sont fixés.
Cette assurance ne peut en aucun cas être absolue, car des limites peuvent découler aussi bien
d’une erreur de jugement ou d’une mauvaise application des procédures que d’agissements
visant à tromper la vigilance du système.
Ainsi vient une autre définition du contrôle interne, « le contrôle interne est un processus mis
en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise et destinée à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de trois catégories d’objectifs :
 La réalisation et l’optimisation des opérations

 La fiabilité des informations financières
 La conformité aux lois et aux règlementations en vigueur
Tableau 10 : Différence entre l’audit interne et le contrôle interne :
AUDIT INTERNE CONTROLE INTERNE
5
COLLINS, L. et VALIN, G., Audit et contrôle interne – Aspects financiers, opérationnels et stratégiques, Dalloz,
1992, p 32.
39

C’est une fonction d’appréciation et C’est l’ensemble des actions entreprises par le
d’évaluation dont la tâche essentielle est, management et le personnel en vue de fournir
notamment, la validation du contrôle interne. une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs.
Intervient sur mandat de la haute direction et Sous la propre initiative ou à la demande de la
dans le cadre d’une mission générale ou une hiérarchie pour des contrôles réguliers et
fonction spécifique. spécifiques.
Evaluation des procédures en vue de détecter Evalue les actions des hommes (personnels)
les éventuels dysfonctionnements et donc de afin de déterminer les responsabilités de
proposer des recommandations et des chacun et fait éventuellement sanctionner les
solutions. responsables en cas de dysfonctionnement.
Conséquences de l’action est la ré-médiation Le contrôle interne quant à lui est la
fondamentale en effet = »agit sur le fond correction ponctuelle de l’infraction= » agit
sur la forme
Veille le respect des principes propres à Veille le respect des dispositions légales et
l’entreprise elle-même. réglementaires.
Source : « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, Elisabeth Bertin, éditions EYROLLES
2007, p. 49
Section –II- Normes et standard de l’audit interne :
La pratique de l’audit interne exige un professionnalisme de très haute qualité de la part des
auditeurs. Ces derniers, dans l’exercice de leurs fonctions, doivent avoir un référentiel sans
que le travail d’audit ne puisse être atteint. En effet, l’institut de l’audit interne reconnu sous
le nom anglais « Institute of Internal Auditors », organisation internationale consacrée
40

exclusivement aux progrès de l’auditeur interne et de la profession de l’audit, a élaboré un

corpus doctrinal incitant à ses membres à respecter les critères généralement admis pour cette
profession. Ce corpus comporte :
 La Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne

 Le Code de Déontologie
 Les Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne
A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne :
Celle- ci a été décidée et approuvée par le conseil d’administration de l’IIA en 1947 dans le
but de donner une compréhension générale de l’audit interne et une définition de son objectif
et de son champ d’action, explicite sa mission, son autorité et ses responsabilités soulignant
plus particulièrement la nécessité de l’indépendance de l’auditeur interne à l’égard des
activités qu’il audite. Cette déclaration a été profondément révisée en 1971, dans l’optique
d’élargir le champ possible d’intervention de l’auditeur cependant la révision ultérieure de
1981 et 1991 avait permis de renforcer ainsi la distinction entre l’audit interne et l’audit
externe.
A-1 Code de Déontologie :
Il définit les normes de comportement professionnel qui s’appliquent à tous les auditeurs
internes à travers le monde y compris les auditeurs marocains. Ces règles de conduite
instituées ont été adoptées par le conseil d’administration en 1968 puis révisées en 1988
engagent les auditeurs internes à faire preuve d’honnêteté, d’objectivité et de diligence dans
l’accomplissement de leurs missions et leurs responsabilités. Il fixe les normes pour la
pratique professionnelle de l’audit interne.
A-2 Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne :
Les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne a été adoptée en aout 1978 par
le conseil d’administration de l’IIA dans le but de :
41

 Clarifier le rôle et les responsabilités de l’audit interne vis-à-vis de la direction

générale, du conseil d’administration, des auditeurs externes ainsi que les organismes
public et professionnel.
 Instaurer un étalon pour les activités d’audit interne qui soit un instrument de mesure
constant pour toutes les entités d’audit
 Encourager l’amélioration de la pratique de l’audit interne
 Informer les personnes extérieures à la profession du rôle, du champ d’action, des
performances et des objectifs de l’audit interne
 Promouvoir la reconnaissance de l’audit interne comme profession
Ces normes, pour pouvoir être mises en œuvre dans des entreprises de dimensions, de
structures et de métiers complètement différents, ont fixées les cinq obligations de la
profession d’audit interne à savoir :
a. Indépendance :
L’indépendance, selon cette norme, est synonyme de liberté et d’objectivité de l’auditeur

interne dans l’exercice de sa fonction. Celle-ci, garante de l’impartialité, permet d’effectuer
convenablement les missions d’audit et celle-ci s’obtient par la « position de l’audit » au sein
de l’organisation et par l’objectivité de l’auditeur.
Ainsi pour assurer son indépendance, lui garantir un champ d’investigation couvrant la totalité
des fonctions et entités de l’entreprise et une prise en compte adéquate de ses
recommandations l’audit doit être rattaché à un niveau hiérarchique suffisamment élevé.
Cette position de l’audit doit être définie par une « charte6 » précisant ses objectifs, ses
pouvoirs et ses responsabilités.
b. Compétence technique et professionnelle :
Pour garantir la qualité de leurs travaux, les auditeurs internes doivent posséder des
compétences techniques et professionnelles relatives à :
6
La charte d'audit interne est un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les responsabilités de
cette activité. La charte définit la position de l'audit interne dans l'organisation ; autorise l'accès aux documents,
aux personnes et aux biens, nécessaires à la réalisation des missions ; définit le champ des activités d'audit
interne. L’approbation finale de la charte d’audit interne relève de la responsabilité du Conseil.
42

- L’application des normes, procédures et techniques d’audit ;

- L’appréhension des principes et pratiques comptables ;
- La compréhension des principes de gestion ;
- L’acquisition de connaissances générales dans diverses disciplines
Ils doivent, en outre, avoir le sens des relations humaines pour que la missions se déroule sans
affrontements ou conflits avec les audités. Ils doivent également être capables de
communiquer oralement et par écrit, pour pouvoir exposer clairement et efficacement les
objectifs de leurs missions et leurs appréciations et faire admettre leurs recommandations.
c. Etendue et nature des travaux :
La norme précise que l’étendue et la nature des travaux doivent être déterminée sur la base :
- d’une évaluation globale de la pertinence et de l’efficacité des systèmes de contrôle

interne de l’entreprise
- du respect des procédures de l’entreprise
Cette évaluation s’effectue en regard des objectifs essentiels du contrôle interne, mis en
exergue par la norme :
- la fiabilité et l’exhaustivité des informations (préparation d’états financiers fiables et

publication des informations financières)
- la conformité aux politiques, plans, procédures, lois et réglementations (auxquelles
l’entreprise est soumise)
- la protection du patrimoine
- l’utilisation économique et efficace des ressources
- la réalisation des objectifs fixés aux opérations ou programmes (objectifs de base de
l’entreprise, y compris ceux relatifs aux performances, à la rentabilité et à la protection
des ressources).
Section -III- Typologie de l’audit7 :
On recense trois types d’audit classé selon un critère relatif à la nature de l’audit, au statut de
l’auditeur et à la nature de la relation existante entre l’auditeur et l’entreprise.
7
Tirée du fascicule d’ « Audit Intégré » de FATIMA EL KANDOUSSI, ENCG Agadir 2010
43

A- Critère relatif à la nature de l’audit :
Selon la nature de l’audit, il existe deux types d’audit :
A-1 Audit comptable et financier :
L’audit financier est un examen qui porte sur les comptes de l’entreprise, à propos
desquels l’auditeur exprime une opinion sur leur conformité et leur régularité.
Il s’agit de l’examen des comptes annuels, d’une entité économique, auquel procède
un professionnel compétent et indépendant, en vue d’exprimer une opinion motivée sur les
comptes annuels qui traduisent, d’une part la satisfaction financière et le patrimoine de
l’entité à la date de clôture et d’autre part, les résultats de l’entité pour les exercices
considérés ; en tenant compte du droit et des usages du pays ou l’entité à son siège.
L’audit financier garantit la qualité des comptes annuels auprès des tiers utilisateurs
(actionnaires actuels ou potentiel, personnel, client, fournisseurs, banquiers, etc.….) ; cette
garantie ne peut être apportée que par un professionnel compétent et indépendant choisi en
respectant les dispositions relatives à la désignation du CAC ; par conséquent, l’audit
financier est réalisé par un auditeur externe, c'est-à-dire non membre du personnel de l’entité
auditée.
La qualité des comptes annuels est appréciée par rapport aux normes comptables du
pays ou est située l’entité (les normes sont plus ou moins différentes selon les pays).
A-2 Audit opérationnel :
C’est un examen des informations relatives à la gestion de chaque fonction d’une entité, en vu
d’exprimer une opinion responsable et indépendante, par référence aux critères de régularités
de fiabilité et d’efficacité.
L’audit opérationnel est l’examen des activités d’une entité en fonction de sa finalité et ses
objectifs en vue d’évaluer les réalisations, en identifiant les pratiques non-économiques,
improductives et inefficace, dans le but d’émettre des recommandations d’amélioration.
44

Il peut y avoir par conséquent autant d’audit qu’il existe de fonctions dans l’entreprise. A
titre d’exemple (et sans être exhaustif), on peut citer : l’audit marketing, l’audit de trésorerie,
l’audit informatique, l’audit fiscale, etc. Un exemple est résumé dans le tableau suivant :
Exemple :
Tableau 11 : différence entre l’audit financier et audit opérationnel illustré par un exemple
Audit Financier Audit Opérationnel

L’audit financier s’assure que toutes les L’audit opérationnel s’assurera que la
opérations de trésorerie effectivement réalisé gestion du trésorier a été optimale
sont bien comptabiliser dans les comptes
adéquats et que le solde des comptes de
banque est exact
Source : Tirée du fascicule d’ « Audit Intégré » de FATIMA EL KANDOUSSI, ENCG Agadir

2010
B- Critère relatif au statut de l’auditeur :
La seconde distinction porte sur la nature de ce contrôle. Il peut s’agir d’un contrôle
purement contractuel qui vise à s’assurer que les opérations ont été correctement
comptabilisées. Dans ce cas, le contrôle des comptes est souvent appelé « révision comptable
des comptes ».
Mais il peut aussi s’agir du contrôle légal des comptes, c'est-à-dire du commissariat aux
comptes, qui obéit à des normes d’audit très contraignantes destinées à offrir aux tiers une
garantie sur l’image fidèle des comptes.
B-1 Audit interne :
La déclaration des responsabilités de l’audit interne précise que : « L’audit interne est, à
l’intérieur d’une entreprise, une activité indépendante d’appréciation du contrôle des
opérations, il est au service de l’entreprise ». C’est dans ce domaine un contrôle qui a pour
fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles.
45

Son objectif est d’assister les membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leur
responsabilité.
Dans ce but, l’audit interne leur fournit des analyses, des recommandations, des avis et des
informations concernant les activités examinées. Ceci inclut la promotion du contrôle efficace
à coût raisonnable.
B-2 Audit externe :
Il est effectué par un personnel indépendant de l’entreprise auditée, l’audit externe a vu son
champ d’application s’élargir en dépassant le cadre du contrôle et de la certification des
comptes pour englober différents aspects de la gestion.
Tableau 12 : Différences entre l’auditeur interne et l’auditeur externe 8
Critères Interne Externe

Ils sont au service de l’entreprise et Ils effectuent leur missions
leur mission répond aux intérêts et comme mandataires soit du
Au mandat
préoccupations de la direction conseil d’administration, des
générale. actionnaires soit des autorités de
tutelle.
S’assurer, pour la direction générale Exprimer une opinion motivée
uniquement, de la qualité des sur la régularité et la sincérité des
procédures comptables et des comptes annuels de l’entreprise.
Aux objectifs documents élaborés, de la fiabilité des

informations financières servant de
base à la prise de décision.
Il est, par définition, membre du Intervient en tant qu’expert
personnel de l’entreprise. juridiquement indépendant de
Au statut
l’entreprise ; son engagement
vers celle-ci soit légal soit
contractuel.
Son indépendance est assurée par sa Son indépendance est garantie à
8
Cf L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, « L’audit interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc. 1994.
P61.
46

fonction dans l’organigramme (il doit la fois par son statut et par le
A
être placé en dehors de l’entité respect des normes et diligence
l’indépendance
auditée) ainsi que par son objectivité. professionnelles.
Ils travaillent au niveau des Ils s’appuient essentiellement sur
procédures comptables ou les dispositions légales et des
Le cadre de
administratives propres à l’entreprise normes professionnelles de
référence
en respectant les doctrines de l’audit contrôle légal.
interne.
Source : Cf L. COLLINS & S.-E.BENJELLOUN, « L’audit interne : outil de compétitivité », Les Editions Toubkal, Déc.
1994. P61.
Section –IV- Méthodologie et outils de l’audit :
Il s’agit de la démarche d’audit à utiliser pour le travail d’audit et les outils disponibles pour
faciliter la collecte de l’information à traiter.
A- Méthodologie d’audit :
Pour effectuer notre mission d’audit, nous nous sommes inspirés de la démarche d’audit par
les risques élaborée par Robert LABOUZE, un ingénieur centralien, un expert comptable
diplômé et un commissaire aux comptes. Cette démarche est divisée en trois parties
principales :
A-1 Prise de connaissance :
Cette première étape vise l’identification des risques pouvant avoir une incidence significative
sur les comptes. Son but est de mettre en évidence les facteurs structurels de risque, soit
généraux soit particulier, de l’entreprise.
Qu’est-ce qu’un facteur de risque ?
C’est un risque pris dans son sens d’événement non souhaité. Il s’agit d’une erreur, une
omission, inexactitude ou d’une manière générale une anomalie. Le facteur de risque est un
élément qui favorise la persistance d’un risque survenu. La seule existence du facteur de
risque ne suffit pas à engendrer le risque, la présence obligatoire d’un second élément est
47

nécessaire : un événement déclencheur ou catalyseur. C’est lui seul qui est capable de
provoquer le risque à condition qu’un risque existe.
Par exemple : Facteur de risque : l’inexistence du contrôle des factures des ventes
Catalyseur : la personne qui établit les factures est débutante
Si le facteur de risque disparaît, la facturière, même débutante, verra ses erreurs éventuelles
rectifiées à la suite du contrôle des factures de même si le catalyseur disparait, malgré
l’existence du facteur de risque sera faible de voir des factures erronées établies par une
personne confirmée.
*Les deux grandes catégories de facteurs de risque sont :
Facteur généraux liés au secteur d’activité de l’entreprise (réglementation particulière et

complexe, problèmes spécifiques, état du secteur d’activité : porteur ou déclin)
Facteurs particuliers liés à son organisation générale à sa situation économique et financière

(facteur commerciaux, techniques, comptables etc.), ainsi qu’a l’attitude de sa direction.
Tableau 13 : Liste des risques
TYPE NATURE TYPE NATURE

- Obsolescence du matériel - Concurrence
- Formation du personnel - Formation à la vente
inadaptée à la technologie du produit
Risque du matériel Risque - Conditions de ventes
technologiqu - Ralentissement de commercial non respectées
e l’innovation - Absence de prévisions
- Incendie - Non connaissance

- Inondation d’engagement pris
Risque Risque
- Vol - Non respect
matériel juridique
- Dégradation de l’outil de d’engagement
travail - Contrat mal négocié
48

Risque de - Des biens Risque - Embargo sur les

transport - Des fonds politique produits
- Des informations - Guerre
- Des personnes - Protectionnisme
Risque - Pollution Risque de - Mauvaise qualité du
écologique - Destruction responsabil produit
ité civile - Absence d’assurance
Source : revue française de l’audit interne- N˚ 90, p.14
Cette première étape est illustrée dans le schéma suivant :
49

Figure 5 : la première étape dans le processus d’audit
Source : Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES
2007, p.28
A-2 Appréciation du système de contrôle interne :
Cette deuxième étape met en évidence les forces et les faiblesses du système de contrôle
interne correspondant aux zones à risques en vue d’identifier les contrôles internes sur
lesquels l’auditeur souhaite s’appuyer afin d’alléger ses propres contrôles. Les contrôles
internes sur lesquels l’auditeur décide de ne pas s’appuyer et qui donneront lieu à des
contrôles étendues correspondant aux points faibles du système mais également à ceux des
points forts qui, bien que prévus, ne fonctionnent pas.
50

Figure 6 : la suite de processus d’audit
Source : Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions EYROLLES
2007, p.34
A-3 Obtention des éléments probants :
Cette troisième et dernière étape sert à chercher les éléments de base qui permettra à
l’auditeur de fonder son assurance raisonnable afin de formuler son opinion. Il s’agit de
mesurer les conséquences de la survenance des risques en utilisant les techniques élaborées ci-
dessous.
Les techniques d’obtention des éléments probants requièrent la mise en œuvre de sondages de
quatre sortes :
- Observation physique
- Examen documentaire reçus ou créés par l’entreprise
51

- Examen des écritures comptabilisées

- Contrôles arithmétiques
Deux objectifs peuvent être poursuivis lors de la mise en œuvre de ces techniques
 Mesure de l’incidence significative si le risque est survenu

 Affirmation avec assurance de la régularité et de la sincérité des comptes concernés si
aucun risque ne survient.
B- Outils de l’audit :
Plusieurs outils sont à la disposition de l’auditeur dans l’exercice de sa mission. On peut citer
la FRAP, entretien, le questionnaire et les documents internes.
B-1 Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème :
La FRAP est le papier synthétique par lequel l’auditeur documente chaque

dysfonctionnement, conclut chaque section du travail terrain et communique avec l’audité
concerné. Elle formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les
dysfonctionnements et les solutions qu’il leur propose. Elle ainsi attire l’attention sur les
conséquences des dysfonctionnements et les recommandations de l’auditeur plus que les
faiblesses elles-mêmes. Elle aide à maitriser la progression du travail terrain et à gérer la
mission. Elle se caractérise par :
- Fait : événement survenu, une anomalie, un incident voire un accident.

- Cause : une condition non rempli, un facteur de risque, explique la survenance du
risque, logique et historique. Elle est observée ou déduite et reste toujours la négative
de la recommandation.
- Conséquences : résultat quantifié et quantifiable ou au moins descriptible. Sans les
conséquences les recommandations « tombe à l’eau ».
- Problème : une formulation résumant la trouvaille (« fait + cause + conséquences »)
pour communiquer le dysfonctionnement qui compromet l’atteint d’un objectif.
-
B-2 Entretien/ Interview :
52

Selon le dictionnaire LE ROBERT MICRO « Il s’agit d’un échange des paroles avec un ou
plusieurs personnes ». L’entretien permet d’avoir une plus grande connaissance de ce qui se
passe dans l’entreprise à travers un échange d’information entre l’auditeur et l’audité.
L’entretien doit être effectue dans les meilleures conditions et ne doit pas durer longtemps.
L’espace de l’entretien est aussi important car l’audité doit se sentir à l’aise tout au long du
dialogue. Il est important de savoir que la réussite ou l’échec du dialogue dépend beaucoup
sur la relation interpersonnelle de l’auditeur.
B-3 Questionnaire :
C’est une liste de questions qui permet à l’auditeur de s’informer plus sur les choses qu’il
n’avait pas compris lors de sa mission. Ces questions pourraient être mise sur une feuille sous
forme d’une liste et présenter à l’audité. L’auditeur doit être présent lors du remplissage du
questionnaire dans le but d’expliquer les questions qui posera problèmes à l’audité. Le
questionnaire doit être présenté sous des thèmes afin de faciliter son remplissage.
B-4 Documents internes :
Les documents internes sont des documents propres à l’entreprise. Ils se présentent sous la
forme d’états financiers, de rapports annuels, de diagrammes de circulation, de manuel de
procédure, etc. Ces documents fournissent beaucoup plus d’informations sur les procédures et
la situation financière permettant à l’auditeur d’apprécier et donner une opinion sur la
régularité, la sincérité, la fiabilité et l’efficacité de la fonction auditée.
53

Conclusion :
Après avoir vu les notions de base concernant l’audit en général et l’audit interne qui est
l’objet de notre mission ainsi que sa méthodologie, je vais acheminer vers un audit spécifique
qui est l’audit des processus après avoir bien sur donner un petit aperçu sur la notion des
processus et l’importance de la démarche par processus surtout après l’apparition de la norme
ISO 9001 version 2000.
Le processus de commercialisation des produits de la mer est le seul processus de réalisation

au sein de la délégation d’Agadir de l’ONP, donc il m’était intéressant de réaliser un audit de
ce processus qui dégage la valeur ajoutée de la délégation et de l’Office en général.
54

CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation :

spécificités et proposition de modèles :
Introduction :
L’approche systémique, que la norme ISO 9001 de la version 2000 nomme « Approche
processus 9», nous incite à nous pencher sur l’entreprise avec un regard différent. Nous ne
devons plus considérer une organisation comme un ensemble disjoint d’activités mais comme
un ensemble de processus étroitement corrélés. Nous devrons, bien entendu, nous préoccuper
de la maîtrise de ces relations entre processus car là se trouve la solution à de nombreux
problèmes.
Section-I-Processus de commercialisation : définition et

caractéristiques :
A- La démarche par processus : Définition
Un processus est une séquence d’activités visant à produire ou livrer un bien ou un

service. Souvent, les principaux processus d’une organisation couvrent plusieurs services ou
départements. Or, les organisations sont pour la plupart encore structurées en départements et
secteurs relativement indépendants les uns des autres.
À l’origine, un processus fonctionnait de manière relativement verticale. Les gens travaillaient

surtout en fonction d’une chaîne hiérarchique et le flux des informations et du matériel suivait
souvent le même cheminement. Les performances étaient suivies et analysées par « silo ».
Faiblesses importante, on pouvait être efficace dans un département (produire un bien en 3
jours), mais souffrir d’inefficacités majeures entre deux étapes (attente de deux semaines
avant l’expédition). La loyauté et l’attention n’étaient donc pas portées vers le destinataire
du travail (satisfaire le client, la prochaine étape…) mais vers les besoins internes (la
hiérarchie, le reporting…).
9
Yvon MOUGIN, « La cartographie des processus : Maîtriser les interfaces », Éditions d’Organisation, 2002-
2004, Deuxième édition, p7.
55

Il y a quelques années, nous avons assisté à un changement marqué dans le fonctionnement
des organisations. La gestion « verticale » tend à disparaitre pour faire place à une gestion par
processus (même la norme ISO 9001 :2000 a obéi à cette tendance). Le but des processus
transversaux est d’organiser le travail de manière à créer une chaîne continue et efficace,
orientée vers la satisfaction du client (interne ou externe). Dans cette optique de
client/fournisseur, les différents départements deviennent des fournisseurs internes qui
travaillent tous dans le but de servir le département suivant et, bien sûr, le client final.
B- L’approche par processus et l’audit :
Ce type de fonctionnement requiert une approche différente de la part des auditeurs. Pour
évaluer l’efficacité du processus, il faut d’abord déterminer si les besoins du client sont bel et
bien comblés (délais, coûts, respect des spécifications et tolérances, niveau de qualité,
attentes). Pour vérifier si un processus est efficace, il est donc important de se demander à qui
il est destiné, et quels sont les besoins de ce destinataire. Il faut aussi s’assurer que
l’entreprise a mis en place des façons de mesurer si le processus se déroule normalement.
Une bonne façon est de voir s’il existe une continuité réelle dans l’exécution du travail en
instaurant des indicateurs qui suivent aussi les délais de traitement entre les départements et
secteurs concernés. La présence de mécanismes de réponse efficaces en cas de difficultés (non
conformités, arrêts, imprévus, temps de réaction) est aussi un indice vérifiable de la solidité
d’un processus. Finalement, l’auditeur peut aussi, par des questions et observations, vérifier
si les gens connaissent bien leurs responsabilités et leur rôle au sein des processus. Cela inclut
la direction, qui bien souvent, continue de gérer la production de manière verticale, même si
les employés ont adopté une gestion continue.
L’auditeur devrait aussi se pencher sur la fluidité même du processus : le cheminement est-il
simple et direct ou est-il tortueux et empli de va-et-vient entre diverses fonctions ? Si oui, un
petit travail d’optimisation s’impose sans doute et cela devrait être mentionné dans le rapport
d’audit10.
Bien que la «gestion par processus » soit maintenant à la mode, il arrive encore régulièrement
qu’une entreprise ne possède pas de système de suivi ou de mesures adéquates qui permettent
10
Dominique VINCENTI « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit, N°144
56

de déterminer l’efficacité des processus. Un bon audit devrait permettre de mettre en

évidence cette lacune et faciliter l’adoption de solutions efficaces.
Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et

démarches :
A- Fil conducteur pour auditer un processus :
A-1 Axes d’analyses d’un processus11 :
L’auditeur doit se garder d’imposer son modèle à l’audité. Si l’on se réfère à la norme ISO
9001 version 2000, force de reconnaitre qu’il existe innombrables façons de répondre aux
exigences relatives aux processus. Les exigences sont disséminées dans les différents
chapitres de la norme et même la définition du mot « processus » laisse toute latitude à
l’entreprise pour préciser quel est son propre modèle de processus- si tant est qu’elle ait choisi
de s’approprier l’approche processus à travers un modèle. Le terme processus lui-même
recouvre t-il la même extension selon s’agit de processus de réalisation, processus de
communication, processus de mesure ?
La satisfaction des exigences de la norme s’obtient souvent par des dispositions dispersées
dans le SMQ de l’entreprise, dispositions qui sont visibles à travers le système documentaire
ou dans les pratiques institutionnalisées, bien entendu, les questions suivantes légitimes :
- Les dispositions définies dans le système documentaire (manuel qualité, carte de

processus, procédures…) correspondent-elles à la réalité ?
- Autrement dit, suffit-il d’avoir défini de beaux modèles pour remplir les exigences ?
- Les pratiques qui ne sont pas formalisées par des supports documentaires peuvent-
elles considérées comme pérennes ?
Dans une situation désormais très ouverte, la norme ne formalise plus les balises à
observer et l’entreprise possède plus que jamais un degré de liberté très élevé la définition
de son SMQ. C’est dans ce contexte de figure libre que l’auditeur doit tracer son chemin.
11
Bruno COLIN & Mastère MSIT, “Cartographie et modélisation des processus :Etape nécessaire à
l’amélioration de l’organisation et du système d’information des entreprises » - Thèse professionnelle - 27
Novembre 2003,p.51
57

Ce chemin pourra emprunter trois axes qui sont les axes d’analyse d’un processus, figurés
dans le présent rapport par un modèle de représentation d’un processus. Ce modèle n’set
pas unique et ne peut en aucun cas être opposé à celui proposé par l’entreprise auditée.
Axe production : il correspond à la définition du terme « processus » de la norme ISO

9001 (« ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments
entrants en éléments sortants ») et aux exigences du chapitre 7 Réalisation du produit de
la norme ISO 9001, notamment de 7.2 à 7.6.
Axe management : il correspond à la contribution du processus dans la réalisation des

objectifs de la direction. A ce titre, il est plus spécialement concerné par les exigences de
planification de la norme ISO 9001, notamment 5.4 planification, 6.1 Mise à disposition
des ressources, 7.1 Planification de la réalisation du produit, 8.2 Surveillance et mesures,
8.3 Maitrise du produit non conforme, 8.4 Analyse des données, 8.5 Améliorations.
Axe ressources : il correspond aux facteurs d’efficacité liés aux ressources. Parmi les
exigences à prendre en compte, on trouve celles du chapitre 6 Management des ressources
et du chapitre 5.5 Responsabilité, autorité et communication.
A-2 Le processus d’audit :
Voici les définitions que fournit la norme ISO 19011 Lignes directrices pour l’audit
des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental à
propos de l’audit :
- Audit : « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des
preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle
mesure les critères d’audit sont satisfaits ».
- Critère d’audit : « ensemble de politiques, procédures ou exigences utilisées comme
référence ».
- Preuve d’audit : « enregistrements, énoncés de faits ou autres informations pertinents
pour les critères d’audit et vérifiables ».
- Constatations d’audit : « résultats de l’évaluation des preuves d’audit par rapport aux
critères d’audit. »
- Conclusions d’audit : « résultat d’un audit auquel l’équipe d’audit parvient après
avoir pris en considération les objectifs de l’audit et toutes les constatations d’audit ».
58

- Commanditaire d’audit : « organisme ou personne demandant l’audit ».
Ces définitions permettent d’établir un processus d’audit (figure 5) dans lequel :
- Les entrants de ce processus sont les critères d’audit et le champ de l’audit. Ces
éléments constituent le référentiel convenu préalablement à l’audit sur site. Le
commanditaire joue un rôle prépondérant dans la définition de ce référentiel, même si
l’ensemble des paries intéressées participent à cette définition ;
- Les activités d’audit sont conduites par l’équipe d’audit avec la coopération des
audités. Le travail d’investigation et d’analyse des auditeurs porte sur les preuves
d’audit pertinentes auxquelles ceux-ci ont accès. L’auditeur utilise des méthodes, listes
de contrôle et autres outils, pour mener à bien ses entretiens et autres activités. La
compétence de l’auditeur reste néanmoins le facteur essentiel d’efficacité dans ce
processus ;
- Le produit du processus d’audit consiste en constats d’audit et conclusions d’audit, ces
éléments de sorties se situant sur les niveaux sémantiques distincts. Ils forment le
contenu du rapport d’audit.
La question qui se pose naturellement à l’égard de ce processus est celle de ses indicateurs
de performance. Quelles sont les informations qui démontrent l’aptitude du processus à
atteindre les résultats planifiés ? Ces derniers sont contenus dans la définition même de
l’audit : « déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.
59

Figure 7 : les nouvelles définitions relatives à l’audit
Source : Patrice BRIOL,« Ingénierie des processus métiers »De l’élaboration à l’exploitation, ,

Briol Patrice, 2008, p.23
L’indicateur de performance est représenté dans le cas de ce processus par le résultat d’une
évaluation qui peut porter sur un certain nombre de points d’observation tels que12 :
- La conformité du contenu du rapport d’audit qui doit apporter des conclusions claires
au regard des critères d’audit :
- La conformité au respect de la déontologie de l’audit qui se juge à travers d’éventuels
manquements avérés ;
- La conformité de la manière dont les activités d’audit ont été mises en œuvre au regard
de l’objectivité attendue et qui peut se juger en partie par la rédaction des constats et
conclusions ;
- La conformité au respect de l’audité dans la conduite de l’audit par la façon dont il a
été considéré par les qualités comportementales des auditeurs, l’enquête de satisfaction
audités apportant des informations à ce sujet ;
- La conformité aux délais impartis pour produire les activités successives de l’audit et
qui peut se juger à travers les différents enregistrements (courriers échangés, plan
d’audit, rapport d’audit…) ;
12
« La pratique du contrôle interne », Coopers-Lybrand / IFACI, Editions d'organisation, p.44.
60

- L’évaluation doit être effectuée au moyen de méthodes ne prêtant pas le flanc à la

contestation, où le principe d’ « étalonnage » des évaluateurs est pris en compte.
B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus :
B-1 Le processus : un instrument de management
L’approche processus est le fondement de la version 2000 des normes ISO 9000 car c’est
le moyen choisi pour démontrer l’efficacité du SMQ. Cette démonstration passe par la
représentation SMQ sous forme de processus. L’auditeur aura à s’appuyer sur cette
représentation pour juger de l’efficacité du SMQ et de la satisfaction des exigences de la
norme. L’analyse de l’ensemble des normes ISO 9001 version 2000 appelle à dépasser la
définition donnée (ISO 9000 Ch.3.4.1) pour un processus : « ensemble d’activités
corrélées ou interactives qui transforme des éléments en éléments de sortie ».
Si l’on en reste à cette définition, c’est l’aspect physique « transformation d’entrants en

sortants » qui prévaut. L’intérêt de cette approche est limité et ne conduit pas à dépasser
de façon significative l’ « approche procédure » traditionnelle. La note 2 de cette même
définition renvoie à la finalité du processus : « les processus d’un organisme sont
généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maitrisées afin d’apporter une
valeur ajoutée ». La finalité du processus est maintenant d’apporter de la valeur ajoutée.
Le principe de management de la qualité n°4 précise : « Un résultat escompté est atteint de

façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un
processus ». Une autre façon de définir un processus, en cohérence avec les textes
précédents, pourrait s’exprimer de la façon suivante : «ensemble d’activités et de
ressources organisées pour produire un résultat défini ».
Le principe de management de la qualité n°5 indique : « Identifier, comprendre et gérer

des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et l’efficience de
l’organisme à atteindre ses objectifs ». il convient de le rapprocher du contenu des normes
ISO 9004 et ISO 900113 (0.2 approche processus et 4.1 Management des systèmes et des
13
Reprise de la définition conçue et admise au sein du cabinet Ernst & Young
61

processus) pour en déduire que le système de management de la qualité est composé d’un
ensemble de processus qui produisent les résultats visés et constituent à ce titre les
instruments de management.
Enfin, dernière étape de ce raisonnement visant à lier management, finalités et processus :

il est logique de considérer que les processus sont les instruments qui servent à
accomplir les finalités du système de management de la qualité, c'est-à-dire la
satisfaction des clients et autres parties intéressées, à travers la production des
produits et services, selon la politique établie par la direction.
B-2 Le nouveau parcours de l’auditeur :
Le nouveau parcours de l’auditeur dans les circonstances de l’ISO 9001 version 2000 doit
prendre en compte l’approche processus. L’entité auditée dans notre cas qui est la
délégation régionale de l’ONP d’Agadir est certifiée ISO 9001, donc il est question de
prendre ces exigences en parfaite considération. En résumant ce parcours, la figure 6
illustre parfaitement toutes les étapes :
Figure 8 : Le nouveau parcours de l’auditeur
62

Source : Patrice BRIOL, « Ingénierie des processus métiers »De l’élaboration à l’exploitation,

Briol Patrice, 2008, page 23
63

Conclusion :
En résumé, l’amélioration continue est une activité dynamique qui vise à augmenter la
satisfaction des clients et des partenaires. Elle consiste à analyser les exigences des clients et
les possibilités d’améliorations internes, à rechercher des solutions aux dysfonctionnements,
mettre en place et suivre l’efficacité des solutions retenues, à évaluer enfin les
résultats obtenus et communiquer ces actions d’amélioration.
Dans la première partie on a vu comment se modélise un processus et comment se borne le

processus par des éléments d’entrée et de sortie mais aussi le positionner par rapport aux
autres processus. On aussi synthétiser la démarche d’une mission d’audit, et notamment
l’audit d’un processus et comment dégager les risques liés à ce dernier tout en le positionnant
dans une cartographie de processus.
Dans la partie qui va suivre, on procèdera au déroulement de notre mission d’audit de

processus de commercialisation des produits de la pêche dans la halle aux poissons de la
délégation d’Agadir, en décrivant les caractéristiques techniques de ladite halle, ainsi que les
anomalies constatées concernant soit le marché soit l’activité des agents de l’Office.
Deuxième partie : Audit du processus de commercialisation

des produits de la mer dans la halle aux poissons (délégation
régionale de l’ONP d’Agadir)
64

Introduction :
À partir des trois objectifs du contrôle interne qui viennent d’être indiqués, la mission d’audit
opérationnel est plus tournée vers l’efficacité de l’organisation et le respect des procédures
écrites mises en place. L’auditeur interne doit procéder à un examen systématique des
activités ou des processus d’une entité en vue d’évaluer l’organisation et ses réalisations et
identiﬁer les pratiques jugées non économiques, improductives et inefficaces, enfin de
proposer des solutions d’amélioration et de s’assurer éventuellement de leur suivi.
C’est pourquoi dans cette partie, on procèdera exactement à la démarche décrite dans la partie
théorique concernant la conduite d’une mission d’audit, afin de toucher le maximum possible
des faiblesses et en proposer des recommandations.
CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et

de la méthodologie :
Section –I- présentation du thème :
Pourquoi un audit opérationnel du processus de commercialisation des produits

de la mer ?
65

En principe on déclenche une opération d’audit opérationnel non pas pour faire une
intervention chirurgicale mais plutôt pour faire une radioscopie et une échographie de l’entité
à auditer, autrement dit, rentrer au-dedans de ladite entité pour faire un examen critique.
Ces dernières années, on note une baisse plus ou moins continue de la production,
comme une sonnette d’alarme pour les managers. Cette baisse s’explique par diverses raisons.
C’est dans une optique de corriger cette conjoncture que nous jugeons nécessaire de faire un
audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle aux poissons. Ce
qui permettra de déceler les zones de risques majeurs et mineurs, afin de proposer des
solutions pour améliorer la performance de ce processus.
Cet audit opérationnel a pour mission de savoir à quel niveau le contrôle interne est capable
de satisfaire les conditions pour que les services concernés soient réputés d’un bon contrôle
interne.
Aussi notre thème s’inscrit dans un cadre plus grand et plus vaste qui concerne le secteur de la
pêche dans notre pays qui est la valorisation des produits de la mer, donc nous prouvons par la
réalisation de cette mission l’importance de ce processus de commercialisation dans la
valorisation globale, et comme on l’a déjà mis comme hypothèse, on vérifiera que les
anomalies qui peuvent être détectées influencent tout le processus et donc la valorisation
globale déjà citée.
Section –II- Objectifs & méthodes :
D’une manière synthétique, nous présentons les objectifs et les méthodes de cette
mission de la manière suivante :
A- Objectifs:
- Auditer les procédures et processus internes afin de contrôler leur adéquation avec les
standards et la réalité quotidienne.
66

- Vérifier le respect des chartes de travail : définition des fonctions dans l’entreprise, des
processus de décision, du système de qualité notamment.
- Recueillir le ressenti des collaborateurs quant à l’exercice des responsabilités, l’ambiance de

travail, l’évaluation de la performance individuelle, les opportunités d’évolution et le contrôle
du management par exemple.
- Examiner l’ensemble des services pour en apprécier la maîtrise, le bon fonctionnement.

Identifier les points forts et points faibles de l’organisation.
B- Méthodologie:
-Détermination de notre problématique, contexte de l’audit et de son périmètre.

- Elaboration des supports de l’audit (questionnaires, masque de saisie, guides d’entretien et
flow chart).
- Réalisation de la phase opérationnelle de l’évaluation du contrôle interne et l’identification
des points forts et les points faibles.
- Réalisation de la synthèse des résultats obtenus et traitement qualitatif des questions
ouvertes pour en tirer une évaluation des moyens de communication et des recommandations.
Section-III- Le déroulement de la mission :
La mission s’est déroulée selon un planning étalé sur les trois mois de stage. Alors la première
phase de prise de connaissance était la plus longue car la connaissance de du secteur et les
modalités de fonctionnement de la halle me paraissait très importante. J’ai passé un mois avec
le responsable qualité Mr Abedllah KHALIFA qui a mis à ma disposition les manuels qualité
67

de certification de la délégation ISO 9001 version 2000 et le projet de certification ISO 22000
qui n’est pas encore achevé à cause des travaux de reconstruction de la halle, ce qui a obligé
l’office à travailler avec une halle provisoire qui est n’est pas conforme avec les exigences des
deux normes citées. Aussi mon travail avec le RMQ m’a permis de découvrir l’approche
qualité avec laquelle la délégation travaille depuis sa certification, ainsi que l’approche
processus qui est l’apport le plus important de la norme ISO 9001. Après la connaissance des
9 processus constituant le modèle de fonctionnement et de management de la délégation, le
processus de commercialisation des produits de la mer a été choisi pour être objet d’un audit
opérationnel car il constitue le processus unique de réalisation au sein de toute la délégation
d’Agadir. Après un mois avec le RMQ, et après avoir déterminer le thème à traiter, j’ai tracé
les grandes lignes de la mission avec mon maitre de stage Mr BOURAS, le chef de service
exploitation (chef de la halle), fixant la date de début d’évaluation du contrôle interne avec le
début de fonctionnement de la nouvelle halle qui coïncide avec le début de mois de Mai. Donc
j’ai passé tout le mois d’avril à travailler avec Mr Abdellah chargé d’émission des DVR aux
mareyeurs et aux armateurs. Aussi, c’était une occasion de voir comment ça se passe la vente
aux enchères avec l ensemble de personnel dans la halle quel soit pointeur, crieur, peseur,
caissier…l’observation est un outil déterminant dans la réussite d’une mission d’audit, c’est
pourquoi la prise des notes de chaque activité représentant une défaillance était important,
malgré que la mission de rapprochement entre le référentiel des procédures ou le manuel des
procédures avec les procédures réellement appliquées sur le terrain n’a pas encore eu lieu.
L’évaluation du contrôle interne s’est déroulée selon un questionnaire de contrôle interne, et

en collaboration avec le chef de la halle qui est très expérimenté dans le domaine et qui
connait bien les points critiques de la gestion d’exploitation de la halle.
CHAPITRE-IV- Audit du système de commercialisation des

produits de la mer au sein de la halle d’Agadir :
Section –I-Examen préliminaire de l’entité auditée:
68

Avant de faire une description détaillée de l’entité auditée, il est question de rappeler les
différentes voies de commercialisation des poissons sur le plan national et la place de la halle
d’Agadir dans ledit plan.
A- Prise de connaissance de la halle d’Agadir :
A-1 Entretien avec les responsables :
L’entretien avec les différents responsables tels que mon maitre de stage, le chef de
service exploitation, avec le RMQ (Responsable du Management Qualité), le chargé
de la facturation, et le chargé de la caisse m’a permis d’avoir une vision plus claire sur
le comment de l’activité commerciale au sein de la halle dès le débarquement des
navires jusqu’au l’enlèvement des poissons de la halle. Ces informations m’étaient très
intéressantes pour le déroulement parfait de la mission. Ces informations sont
présentées dans ce qui va suivre sous forme d’un glossaire des mots les plus utilisées
et d’un diagramme expliquant le circuit des produit de début jusqu’à la sortie, et bien
sûr d’une description narrative dudit circuit.
Terminologie :
 Mareyeur : Tout intermédiaire technique ou commercial qui assure l’écoulement

journalier des produits de la mer vers des distributeurs.
 Armateur : Personne physique ou morale qui arme et exploite un navire, ce terme peut
désigner aussi le propriétaire d’un navire.
 Poisson de Marée (PM) : Poisson blanc débarqué directement des navires de pêche
vers la halle où il fait l’objet de la vente aux enchères.
 Poisson de Transit (PT) : Poissons débarqués et acheminé par voie terrestre.
Description schématique (diagramme vertical FLOW CHART) :
Qui Quoi Comment
POISSON DE MAREE ET DE TRANSIT
69

Qui Quoi Comment
Manutentio  Les débarquements et les

Débarquement ou déchargement des
nnaires Produits de la Pêche déchargements des produits sont
armateurs effectués au niveau des quais de
débarquement.
 Les bateaux désireux de participer à la
Contrôle
vente s’annoncent auprès des services de
la DR
 Les camions chargés de poisson de
Acheminement vers la halle transit remettent la DEPT au service de
Contrôleur
la DR
de quai
 Pour le poulpe débarqué par les
Transfert vers les carreaux de vente
barques. (INST 12-1 Traçabilité du
poulpe)
 les contrôleurs de quai contrôlent les
débarquements et les déchargements et
Manutentio
Triage veillent à l’acheminement de la totalité
nnaires
des produits vers la halle par les
armateurs
manutentionnaires armateur.
 Les contrôleurs renseignent les
Etalage sur les palettes ou dans les caisses
registres de contrôle et la fiche de
Manutentio pointage.
nnaire  Le transfert vers les carreaux se fait par
armateur les manutentionnaires armateur avec la
Oui présence des agents de contrôle pour
veiller à ‘acheminement intégrale des
Manutentio apports vers les carreaux
nnaire  Le triage est effectué par les
(voir la suite) manutentionnaires armateur par caisse et
armateur
puis par espèce dans le cas des poissons
à haute valeur.
70

Qui Quoi Comment
Non Pesée
 Les armateurs et leurs
Inspection Vétérinaire
manutentionnaires se chargent de
l’étalage et leurs apports en veillant au
respect de:
- l’ordre d’arrivée ;
- l’affectation des espaces en fonction du
Peseur flux des produits (Diagramme des flux)
- Le glaçage des produits en qualité et
Manutentio
quantité suffisante (Le glaçage est à la
nnaire
charge de l’armateur.
armateur
- La Pesée est effectuée par un peseur de
l’ONP, l’étiquette Pesée est renseigné
Non
Médecin ou  Le médecin ou le technicien vétérinaire
Evacuation vers
technicien le local de saisie
procèdent à l’inspection de la salubrité
vétérinaire des produits de la pêche étalés à la halle

avant la criée.
 La saisie des lots reconnus impropres à
Oui
la consommation humaine est effectuée
selon la PR10 Retrait.
Criée
(voir la suite)  Seuls les acheteurs ayant déposé une

caution sont autorisés à participer à la
criée.
 Avant la criée, les armateurs et les
mareyeurs (Dossiers des mareyeurs et
des armateurs) rejoignent l’extérieur des
carreaux (Diagramme des flux)
71

Qui Quoi Comment
Enlèvement des produits
Saisie et traitement des  L'enlèvement des lots vendus est à la

données
charge des acheteurs.
Crieur
 L’enlèvement des lots vendus doit être
effectué sans délais par l’acheteur.
Manutentio Règlement des mareyeurs
nnaires
Paiement des armateurs  Les données sont envoyées au
Mareyeur
comptable par le caissier pour qu’il
procède au suivi comptable et à
l’engagement du processus de
Opérateur régularisation des parties tierces.
de saisie  Sauvegarde des données
Suivi comptable des opérations de vente
Caissier
Clôture de la journée
Trésorier
Comptable
ADR
Source : Etabli à partir des informations du manuel Qualité ISO 9001 version 2000, (Service Qualité)
72

14
La description narrative du processus de commercialisation des produits de a mer dans la
halle :
 Accostage et Contrôle du quai :
Après l’accostage des bateaux à l’emplacement réservé au débarquement du poisson par la

capitainerie du port et en commun accord avec cette dernière, l’agent chargé du contrôle
de quai doit :
- Identifier le bateau ;
- Recevoir une copie de la déclaration des apports ;
- Délivrer au patron de pêche ou son représentant un ticket d’affectation à
l’emplacement de la vente au sein de la halle ;
- Afficher l’ordre d’arrivage au niveau de la halle avant le démarrage de la vente.
- Renseigne une fiche de contrôle des bateaux ;
- Doit respecter le planning mensuel du contrôle de quai élaboré par Le délégué
d’exploitation validé avec le chef d’exploitation de la halle et afficher au
personnel ;
- Doit faire un pointage exhaustif du poisson débarqué par nombre de caisses, par lot
et par espèce. Ensuite, il s’assure que le poisson débarqué soit acheminé en totalité
vers la halle ;
- Remettre les fiches de contrôle au chef d’exploitation de la halle contre une
décharge.
 Contrôle à l’entrée de la halle et avant la vente :
- Au vu de la déclaration des captures, rempli par le patron de pêche ou son

représentant, dûment visée par le DPM, le chef de halle autorise l’accès des produits
dudit bateau à la halle ;
- L’agent chargé du contrôle à l’intérieur de la halle doit prendre en charge la
surveillance du poisson dés son entrée à la halle et au niveau des espaces qui lui sont
affectés ;
14
Selon le manuel de procédures de l’office, mis à jour pour l’année 2011.
73

- L’agent chargé du contrôle à l’intérieur de la halle identifie, pointe et reporte sur des
fiches de pointage à l’intérieur de la halle le nombre de caisses par espèce avant et
après étalage du poisson sur les carreaux de vente ;
- En cas de triage d’espèces, un contrôle est effectué avant et après triage ;
- Le contrôleur à l’intérieur de la halle veille à la surveillance du poisson et signale au
chef d’exploitation de la halle toute anomalie immédiatement.
 Identification et Pesée :
- Le Délégué d’exploitation régional doit arrêter une liste des espèces qui feront
l’objet d’une pesée systématique, qui sera validée par la Direction Régionale et
communiquée à la DCT ;
- Le poids de ces caisses doit être paramétré au niveau du support informatique et
intégré pour une utilisation systématique ;
- Le Délégué d’exploitation régional doit communiquer ledit PV à la Direction
Régionale à la DCT pour information, ainsi qu’au personnel d’exploitation pour
application ;
- Le Délégué d’exploitation régional doit reconstituer la commission et établir le PV
tous les 6 mois ;
- L’agent chargé de l’identification et de la pesée est tenu d’appliquer le poids arrêté
par caisse pour les espèces contenues dans la liste définie dans le PV établi par la
commission ;
- L’agent chargé de l’identification et de la pesée établit le Ticket de pesée (pesée
non informatisée) ou le Bulletin d’identification (pesée informatisée) après chaque
opération d’identification et de pesée ;
- Les modes de pesée prévus sont :
 Pesée systématique : la totalité des lots (caisses ou pièces) est pesé ;

 Pesée par échantillon : un échantillon représentatif des lots est pesé ;
- Chaque pesée devrait concerner :
 Une seule espèce ;

 Un seul type de caisse ;
74

- Le Ticket de pesée ou le Bulletin d’identification sera déposé sur le lot identifié et

pesé, un exemplaire de l’un de ces deux documents est archivé ;
- L’agent chargé de l’identification et de la pesée signale toute anomalie ou erreur
de pesée due à l’appareil de pesée immédiatement au chef d’exploitation de la
halle ;
- L’agent chargé de l’identification et de la pesée, s’il suspecte un poisson de taille
non réglementaire, devra aviser le Chef d’exploitation de la halle qui avisera les
services concernés de la DPM pour statuer sur ce constat ;
- Le Délégué d’exploitation régional devra informer le Chef d’exploitation de la
halle et les agents chargés de l’identification et de la pesée de la liste des espèces
(par période selon les notes des services émanant des DPM) dont la
commercialisation est interdit.
 Admission des acheteurs :
- N’est admis à l’intérieur de la halle que les acheteurs disposant d’une carte
professionnelle d’identification ;
- Avant d’être autorisé à participer à la vente (la criée), chaque acheteur doit avoir
une garantie qui couvre ses achats escomptés. Cette garantie devra être sous forme
de caution et/ou d’avance ;
- Les modes des avances sont :
 Montants avancés en espèce ;

 Chèque (certifié en cas de non solvabilité du client) ;
 Virement au compte ONP local qui servira pour le règlement des factures dues à
l’acheteur ;
- Les cautions (Caution bancaire locale déposée au niveau de chaque halle ; Caution
bancaire centrale déposée au niveau du siège de l’ONP, Caution en espèce :
Virement au compte ONP local) doivent couvrir les achats quotidiens effectués
par l’acheteur. Et ne seront mises en jeu qu’en cas de non règlement des factures
dues à l’acheteur ;
- A la réception de l’avance, le caissier doit procéder à la vérification du montant
reçu.
75

- A la réception de la caution par les services de la halle, le caissier doit procéder à

la vérification des documents de la caution, et renseigne les informations relatives
à cette caution au niveau du système d’information, ensuite édite le bon de caution
et y appose le cachet de la délégation avant de le remettre à l’acheteur ;
- Le caissier édite le journal de caisse (situation vis-à-vis de la caisse des acheteurs
admis à la criée) et le remet aux agents chargés de la criée contre une décharge.
Cette situation montre le montant autorisé pour chaque acheteur ;
- L’agent chargé de la criée n’accepte à la criée que les acheteurs disposant d’un bon
d’avance et/ou de caution et figurant sur la liste des acheteurs admis à la criée,
sinon ces derniers doivent procéder à la régularisation de leurs situations vis à vis
de la caisse.
 Vente (Criée) :
- Les agents chargés de la criée et/ou du pointage ne doivent permettre la

participation à la criée qu’aux acheteurs qui figurent à solde positif au niveau du
journal de caisse (Situation des acheteurs vis à vis la caisse) ;
- Le chef d’exploitation de la halle supervise et suit avec les agents chargés de la
criée et le caissier les montants des achats (y compris les droits et taxes dus à
l’acheteur) pour les acheteurs notamment ceux au comptant ;
- Le chef d’exploitation de la halle assure la bonne coordination pour le suivi de la
couverture des achats des acheteurs au cours de criées ;
- La communication du journal de caisse entre le caissier, le chef d’exploitation de
la halle et les agents chargés de la criée devront être matérialisé par une décharge ;
- Le chef d’exploitation de la halle bloque chaque acheteur lorsqu’il atteint le
plafond de sa garantie renseignée sur le bon d’avance et/ou de caution jusqu’à ce
qu’il régularise sa situation vis à vis de la caisse ;
- L’agent chargé de la criée procède au déblocage (admission) des acheteurs en
situation irrégulière vis à vis de la caisse sur le journal de caisse une fois que ces
derniers présentent leur dernier bon d’avance et/ou de caution édité par le caissier
et qui mentionne le nouveau montant avancé ;
- L’agent chargé de la criée procède à la vente des produits de la pêche par enchères
ascendantes ou descendantes sur mise à prix par cet agent et/ou de l’acheteur, et
par le biais des pas qui varient selon les prix des espèces. Il doit à cet effet faire les
76

enchères avec le plus grand ordre et avec la rapidité et la célérité requises et avec
respect de l’ordre d’arrivée des produits ;
- L’agent chargé de la criée assure la vente du poisson en lots (En caisses, au
kilogramme ou en pièces) ;
- Les agents chargés de la criée et/ou du pointage après l’adjudication du lot
enregistrent sur le Bulletin d’adjudication/Bulletin de pesée les informations
suivantes :
 Délégation et halle ;
 Date et heure ;
 Immatricule et nom du bateau ;
 Nom du Vendeur ou raison sociale ;
 Nom de l’Acheteur ou raison sociale ;
 Espèce du poisson objet de la vente ;
 Poids en kg avec le nombre des caisses ou des pièces ;
 Prix d’adjudication ;
 Valeur brute en dirhams ;
 Nom de l’agent qui a établi le B.P/B.Adj, son matricule ou son visa.
- L’agent chargé de la criée accepte que les vendeurs enchérissent sur le lot qu’ils ont
présenté dans les mêmes conditions que les autres acheteurs, mais ils ne peuvent pas
s’attribuer un lot de poisson déjà adjugé ;
- L’agent chargé de la criée ne peut répéter plus de trois fois la même enchère ;
- L’agent chargé de la criée une fois qu’il prononce l’adjudication, elle devient
définitive et sert de base à la perception des droits et taxes en vigueur même si le lot a
été adjugé à son propre vendeur ;
- L’agent chargé de la criée adjuge à celui qui exprime à haute voix le prix lorsque deux
ou plusieurs acheteurs enchérissent en même temps ;
- Pour un lot de poisson mis en vente à la criée sans trouver d’acquéreur, le vendeur
peut se porter acquéreur de son propre produit. Dans ce cas, l’agent chargé de la criée
adopte le prix maximum obtenu lors de la dernière vente aux enchères du produit de
la même espèce et de la même qualité, ou à défaut, celui obtenu au niveau de la halle
la plus proche.
77

A-2- Recueil de la documentation :
Les documents que j’ai jugé importants pour la mission et qui peuvent présenter un plus à la
problématique traitée, qui introduit le problème de dévalorisation progressive des produits de
la pêche au sein de la halle d’Agadir, et tout que cela peut présenter des manque à gagner au
niveau du chiffre d’affaire global, sont les suivants :
 un référentiel de procédures,
 les rapports de gestion,
 les rapports d’activité,
 les Contrats-programmes,
 plans d’action,
 statistiques de vente.
 Le manuel des procédures : Le manuel des procédures est jugé le plus important de
tous ces documents dans la mesure où notre mission se contente de voir si les
procédures de commercialisation sont réellement et exactement pratiquées.
 Les rapports de gestion : Pour les rapports de gestion, ils nous donnent une image sur
l’activité de l’entité à auditer à travers des courbes de l’évolution soit des
débarquements ou du chiffre d’affaire.
 Les Contrats-programmes : ils tracent les objectifs clés présentés par la direction : le
chiffre d’affaire, le taux de satisfaction client, etc …
 Les plans d’action : ils traduisent les plans d’action sous forme d’actions plus
opérationnelles…
A-3- Visite des lieux :
La première impression dégagée après la visite de la halle c’est qu’elle très petite et elle
qu’elle n’aide pas à ce que l’activité passe dans de bonnes conditions. Mais toutefois, cette
halle est provisoire en attendant la mutation de l’activité vers la nouvelle halle qui est
construite selon les normes internationales.
J’ai eu aussi l’occasion de visiter le CAPI, là où se fait la vente du poisson industriel. Même si
le champ d’application de la mission d’audit ne couvre pas le comptoir d’agréage du poisson
78

industriel, il m’était pertinent de voir comment on procède à la vente du poisson pélagique qui
est différente de celle appliquée dans la halle.
Cependant la nouvelle halle qui n’est pas encore mise en service présente de nombreux
potentiels pour toute de région d’Agadir et du modernisation du secteur halieutique dans la
région du Souss Massa Daraa dont on peut citer : Réfrigération des locaux de
commercialisation, certification aux normes ISO de la halle, séparation physique des flux des
produits et des personnes, manutention mécanique des produits de la mer transitant par la
halle ; Ces photos présentent les caractéristiques de la nouvelle halle :
Figure 10 : vue d’en haut schématisant la nouvelle halle :
Source : recueillie de la fiche technique de la nouvelle halle auprès de Mr le chef de la halle
79

Figure 11 : vue terrasse schématisant la nouvelle halle
Source : recueillie de la fiche technique de la nouvelle halle auprès de Mr le chef de la halle
A-4- Examen des rapports existants :
L’examen des rapports existants dans les archives, et plus précisément ceux d’audit effectués
par les auditeurs du siège social, nous donne une idée sur le champ des défaillances de
fonctionnement de la délégation et sur l’activité au sein de la halle en particulier. Ces
défaillances tournent généralement au tour des procédures qui ne sont pas appliquées et qui
peuvent être considérées comme critiques, et qui présentent un réel risque si elles ne sont pas
exécutées comme prévues dans les manuels de procédures déjà établi.
Ces points sont en général présents là où il ya une plus forte probabilité de détournement des
poissons quel soit les quais de débarquement, la chaine d’acheminement des produits vers la
halle, à l’intérieur de la halle, ou même lors de la sortie du port. Ces rapports effectués
80

souvent une à deux fois par an nous donnent une plat de forme pour travailler notre mission,
et mettent en exergue les points à prendre en parfaite considération lors de cet audit.
B- Organisation de la mission :
La mission s’est déroulée selon un planning étalé sur les trois mois de stage. Alors la première
phase de prise de connaissance était la plus longue car la connaissance de du secteur et les
modalités de fonctionnement de la halle me paraissait très importante. J’ai passé un mois avec
le responsable qualité Mr Abedllah KHALIFA qui a mis à ma disposition les manuels qualité
de certification de la délégation ISO 9001 version 2000 et le projet de certification ISO 22000
qui n’est pas encore achevé à cause des travaux de reconstruction de la halle, ce qui a obligé
l’office à travailler avec une halle provisoire qui est n’est pas conforme avec les exigences des
deux normes citées. Aussi mon travail avec le RMQ m’a permis de découvrir l’approche
qualité avec laquelle la délégation travaille depuis sa certification, ainsi que l’approche
processus qui est l’apport le plus important de la norme ISO 9001. Après la connaissance des
9 processus constituant le modèle de fonctionnement et de management de la délégation, le
processus de commercialisation des produits de la mer a été choisi pour être objet d’un audit
opérationnel car il constitue le processus unique de réalisation au sein de toute la délégation
d’Agadir. Après un mois avec le RMQ, et après avoir déterminer le thème à traiter, j’ai tracé
les grandes lignes de la mission avec mon maitre de stage Mr BOURAS, le chef de service
exploitation (chef de la halle), fixant la date de début d’évaluation du contrôle interne avec le
début de fonctionnement de la nouvelle halle qui coïncide avec le début de mois de Mai.
L’évaluation du contrôle interne s’est déroulée selon un questionnaire de contrôle interne, et

en collaboration avec le chef de la halle qui est très expérimenté dans le domaine et qui
connait bien les points critiques de la gestion d’exploitation de la halle.
81

Section –II-Analyse approfondie de processus de commercialisation :
A- Appréciation du contrôle interne :

A-1 examen préliminaire du contrôle interne :
Tableau 14 : Réalisations du port d’Agadir
Valeur
Volume T KDH PM
Réalisation 2 532 26 671 10.53
Objectif 4 332 40 087 11.37
Var 10/11 -29% -19% 22%
Var/obj -42% -33% -7%
Source : service Qualité, Janvier 2011
COMMENTAIRE :
Le tableau ci-dessus nous montre les réalisations de la délégation d’Agadir au cours de mois
de janvier de l’année courante en tonnes et en valeur. Ce tableau montre aussi les objectifs
préalablement fixés par le direction générale à travers les contrats programmes délivrés
82

chaque année. Ça se voit donc clairement que ladite délégation s’éloigne largement des
objectifs fixés ce qui présente une inefficacité alarmante qu’il faut traiter. Un écart de 42%
pour les quantités débarquées, et 33% d’écart pour leurs valeurs laisse poser une question
importante : Que fait la délégation pour la promotion de son image pour attirer de plus en plus
de mareyeurs et d’armateurs ?
COMMENTAIRE :
- Comme déjà constaté la délégation n’atteint pas les objectifs fixés, même si cette dernière
arrive à achever des évolutions intéressantes dans quelques pôles tels que le cas pour
IMMIOUADAR et IMESSOUANE qui possèdent uniquement des points de
débarquements aménagés, l’écart général constaté a atteint -42%, vu l’importance de
l’écart réalisé par la halle et le CAPI qui est de 42%, qui représente d’ailleurs 98% du
volume des débarquements.
- Cela laisse toujours poser des questions concernant les procédures précitées s’elles sont
bien appliquées et si les contrôles pendant tout le processus sont rigoureux, surtout que la
procédure de vente aux enchères présente plusieurs pistes de détournement, donc chaque
règle de mauvaise gestion vis-à-vis de ces procédures peut coûter très cher à la trésorerie
de l’Office.
A-2 place du processus de commercialisation des produits de la mer dans la cartographie des
processus de la délégation :
a. La cartographie des processus de la délégation :
83

Figure 12 : la cartographie des processus dans la délégation d’Agadir
Source : Service Qualité, manuel qualité ISO 9001, Janvier 2011
Le processus de commercialisation des produits de la pêche constitue le processus unique de

réalisation au sein de la délégation, c’est pourquoi il parait important car il génère la valeur
ajoutée de l’Office en général et de la délégation en particulier. La cartographie des processus
ci-dessus nous montre qu’il existe trois types de processus au sein de la délégation à savoir
84

celui du management de la qualité qui comporte le processus de la politique qualité ou encore

le système de qualité totale ; aussi il comporte deux processus de communication interne et
externe qui veille à ce que l’information circule à bien quel soit au sein de la délégation ou
avec les parties prenantes ;un processus d’amélioration qui représente d’ailleurs tout un
chapitre de la norme ISO 9001.
On trouve aussi dans ce premier volet de processus le management de la qualité et de la

sécurité des produits de la pêche qui constitue un projet de certification ISO 22000, qui n’est
pas encore achevé à cause de retard d’ouverture de la nouvelle halle. Les produits de la pêche
comme c’est connu sont très fragiles quand à leurs salubrité, leurs stockage, leurs glaçage et
encore leurs transport c’est pourquoi ce processus parait indispensable dans la cartographie.
Le troisième volet des processus est celui support qui contient les achats, les infrastructures et
l’environnement de travail, et gestion et développement des ressources humaines.
b. L’identification du processus de commercialisation des risques :

Les acteurs de processus :
Fournisseurs : personnel de la DR, Sous traitants, Autorités compétentes.
Clients : Armateurs, Mareyeurs et parties prenantes
Présentation de processus :
Le processus peut être présenté sous forme de tableau contenant les éléments de base jugés
nécessaire pour la bonne présentation comme : Eléments d’entrée, éléments de sortie,
ressources, documents associés Analyse des risques (risques et mesures préventives), et
indicateurs de performances ;
85

Eléments Eléments ressources Documents Analyse des risques Indicateu

d’entrée de sortie associés Risques Mesures rs de
préventives performa
nces
86

Produits -Tonnage et Matière : lois Analyse des -Vente -Contrôle Taux de

de pêches valeur du et règlements, dangers. informelle aux quais et respect des
à bord des poisson décisions, Procédures : surveillance délais de
bateaux vendu imprimés, -vente des au sein de la paiement ;
ou chargés Milieu : Halle produits de halle
dans des -Règlement et local pêche dans la
camions armateurs et administratif halle. -Etalage de Taux de
des parties Matériel: outil -Retraits poisson -contrôle traitement
prenantes bureautique et -Traçabilité insalubre vétérinaire et des
informatique, -Veille application réclamatio
-Etat moyens de réglementair de procédure ns ;
comptable manutention, e -Absence de retrait
tenues -Situation de
-Données vestimentaires, d’urgence vétérinaire -Instruction
statistiques équipement de Instructions : situation
la halle -criée d’urgence
-Poisson saisi
Main d’œuvre : -Pesée
Personnel de -Règlements
-Constat de
l’ONP et des des vendeurs -Altération -
NC et
sous traitants, -Exécution de poisson
réclamations.
Vétérinaires de la tâche
Méthode : comptable
Procédures et -Saisie des
instructions. données
-Exécution
de la tâche
de caissier.
Tableau 15 : Présentation de processus de commercialisation des poissons :
Source : Etabli selon la documentation interne
A-3 L’identification des risques et les forces et faiblesses :
Il s’agit d’identifier les forces et les faiblesses liées au secteur et à l’activité, d’identifier les
facteurs de risques et leurs sources en utilisant les outils d’audit opérationnel énumérés au
87

niveau de la méthodologie, à savoir les questionnaires, les entretiens, les documents internes
etc.
a. L’identification des forces et faiblesses :
En se basant sur les diverses prise de connaissance du secteur, des données recueillies au
niveau du questionnaire du contrôle interne et des diagrammes, nous parvenons à déterminer
les tableaux de forces et faiblesses à venir.
Tableau 16 : Forces et faiblesses généraux liées au secteur de la pêche
88

Forces Faiblesses
- Marché étendue - Trop de réglementations sur le

- Modernisation du secteur secteur
- Développement des - La délimitation de la zone de
infrastructures et équipements pêche
de débarquement - Les arrêts biologiques
- Dynamisme du marché - Diminution de plus en plus de
intérieur autour des marchés stock de poissons dans la mer
Secteur de gros et de détail - Faible croissance du secteur
d’activité - Concurrence très faible à - Pas de plan de restructuration de
cause du lourd investissement la flotte côtière
(Marché,
que nécessite le secteur de la - Absence de stratégie effective de
pêche promotion des produits de la mer
Concurrence,
- Secteur rentable - Intervention exagérée et multiple
Clientèle) des confédérations et des
syndicats du secteur ;
Source : Elaboration personnelle
Suivant le tableau nous remarquons que les faiblesses du secteur dépassent les forces. Le
secteur reste rentable malgré sa faible croissance.
Tableau 17 : Forces et faiblesses liées à l’activité de commercialisation
89

Forces Faiblesses
90

- Système d’information
intégré MAIA depuis une des - La non ouverture de la
années, facilitant le travail du nouvelle halle dans le délai
personnel et minimisant les prévu engendre des manques à
risques. gagner pour la délégation ;
- Un capital humain - Des actes irresponsables de la
expérimenté et qualifié part des mareyeurs en se
- Certifié HACCP, ISO 9001 mettant debout sur les caisses
version 2000, et préparation à pleines de poissons lors de la
la certification ISO 22000 ; criée portant ainsi atteinte à la
- Contrôle permanent pour salubrité des poissons ;
assurer la qualité totale - Des anomalies concernant le
- Presque pas de réclamations déroulement des criées ;
de la part des clients ce qui - Les insuffisances constatées au
implique la bonne qualité des niveau du contrôle des
produits de pêche débarquements à la sortie du
L’activité de - Position stratégique du port port risquent d’engendrer des
commercialisation d’Agadir, ainsi que ses manques à gagner pour la
infrastructures de quais, et de délégation ;
réserve de poissons. - l’insuffisance dans les
- Une bonne coordination entre rapprochements et dans la
les divers agents supervision risquent
- Fidélisation des clients d’engendrer des erreurs
pouvant affecter la réalité et
l’exhaustivité des activités de la
délégation.
- Le refus du comptable de
procéder à certains
rapprochements risque de
fausser l’image fidèle de la
comptabilité de la délégation.
- Insuffisance dans la
formalisation de la
coordination entre la
91

capitainerie du port et la
délégation régionale au sujet de
l'accostage des bateaux.
- Insuffisance de formalisation
du contrôle quai.
- Insuffisance du contrôle
vétérinaire ;
- Insuffisance de contrôle des

ventes illicites du poisson
débarqué et vendu à la halle ;
- Le contrôle à la sortie des

nouveaux quais n’est pas assuré
par l’ONP, il est sous-traité à
une société privée, ce qui peut
présenter des risques
d’insuffisance de contrôle ;
b. Identification des risques :
Après un entretien détaillé avec le chef de la halle, on a pu identifier les risques générées soit
de non respect des règles de bonne gestion, d’omission, de complice, ou même de
détournement voulu bel et bien. Ces risques peuvent être énumérés comme suit :
 Lors de débarquement, le risque d’omission de pointage d’un lot ou d’un bateau.

 Risque de vente informelle ou de vol pendant le débarquement ou pendant le transport.
 Risque de fuite au niveau de déchargement au niveau de la halle.
 Risque d’oubli pendant l’identification, en cas de non contrôle des identifications.
 Risque d’existence des produits altérés même après le passage du vétérinaire.
 Risque d’oubli d’une vente pendant la criée.
 Risque d’erreur d’enregistrement des coordonnées d’une vente après l’adjudication.
 Risque de non transparence des transactions pendant la criée.
 Risque d’enregistrement/Adjudication des ventes sans passage par la criée
92

B- Evaluation de l’impact des faiblesses :
B-1 Le tableau de séparation des fonctions :
La prochaine étape dans notre analyse est d’assurer qu’il ya une compatibilité des tâches
exécutées tout au long de processus de commercialisation, depuis le débarquement jusqu’au le
suivi comptable des ventes et leurs régularisations. C’est pourquoi on procède à l’élaboration
de tableau de séparation des tâches qui sera présenté comme suit :
Tableau 18 : tableau de séparation des tâches :
Tâches Nature Chef CQ P I MTV CR CS CT OS

de la de la
tâche halle
-S’assurer de la présence EX 
de la déclaration des
captures ;
-Délivrance d’un bon de 
décharge ;
EX
-Faire un pointage EX 
exhaustif du poisson
débarqué par nombre de
caisses, et par espèce.
- Remettre les fiches de 
contrôle au chef
d’exploitation de la halle
EX
contre une décharge.
-Autoriser l’accès des 
produits dudit bateau à
la halle ;
A
-Identifier, pointer et 
peser les produits et
après triage et étalage du
poisson sur les carreaux
de vente ;
EX
-Etablir le Bulletin 
d’identification (pesée
informatisée) après
chaque opération
d’identification et de
EX
pesée ;
-Aviser les services 
concernés de la DPM, Si
on suspecte un poisson C
de taille non
93

réglementaire, pour
statuer sur ce constat.
-Procèder à C 
l’inspection de la
salubrité des produits
de la pêche étalés à la
halle avant la criée ;
-Veiller à ce que chaque 
acheteur ait une garantie
qui couvre ses achats C
escomptés.
Procéder à la vérification C
des documents de la
caution, et renseigner les
informations relatives à
cette caution au niveau
du système
d’information, ensuite
éditer le bon de caution
-Editer le journal de 
caisse (situation vis-à-
vis de la caisse des EN
acheteurs admis à la
criée) et le remettre aux
agents chargés de la
criée contre une
décharge.
-Assurer la bonne C 
coordination pour le
suivi de la couverture
des achats des acheteurs
au cours de criées ;
-Procèder à la vente des 
produits de la pêche par
enchères descendantes EX
sur mise à prix par cet
agent et/ou de
l’acheteur, et par le biais
des pas qui varient selon
les prix des espèces.
-Faire les enchères avec 
le plus grand ordre et
avec la rapidité et la
EX
célérité requises et avec
respect de l’ordre
d’arrivée des produits ;
-Assurer la vente du 
poisson en lots (En
caisses, au kilogramme EX
ou en pièces) ;
94

-Après l’adjudication du 
lot, enregistrer sur la
borne d’adjudication les
informations concernant
la vente (nom de
EN
l’Acheteur ou raison
sociale, espèce du
poisson objet de la
vente, poids ou nombre
de caisses et prix…etc)
-Accepter que les 
vendeurs enchérissent
sur le lot qu’ils ont
EX
présenté dans les mêmes
conditions que les autres
acheteurs, mais ils ne
peuvent pas s’attribuer
un lot de poisson déjà
adjugé ;
- Délivrer le bon de 
sortie pour chaque
acheteur, après le
règlement de la totalité
de ses achats, celui-ci
EX
doit comporter toutes les
informations de la vente
(Délégation et halle, date
et heure, n° et références
des BP/B.Adj objets de
la sortie, nom de
l’acheteur, quantités
exactes objets de la
sortie…etc )
-Procéder au contrôle C 
des saisies effectuées et
rectifier des éventuelles
erreurs de saisie
constatées ;
-Procéder à l’édition des 
DVR à la fin de la vente
de chaque bateau
EX
-Apposer le cachet de la 
délégation sur les 3
exemplaires du DVR et
A
les soumettre au visa du
chef d’exploitation de la
halle et à la signature par
les responsables
habilités ;
-Inscrire les MAD ou les 
95

OV remises dans un
registre dans lequel le EX
vendeur (ou son
représentant) signe la
décharge.
-Effectuer un contrôle de 
cohérence entre les
encaissements et les
décomptes d’achats de la
journée d’activité ainsi
C
que le montant des
avances/cautions versées
par les acheteurs ;
-Procéder 
quotidiennement à la
remise des fonds à la
EX
banque, contre un reçu
de versement (pour les
versements en espèces)
un bordereau de remise
(pour les chèques) et un
accusé de réception pour
les factures;
-Remettre les reçus de 
versement et les
bordereaux de remise de EX
chèques et les accusés de
réception pour les
factures au comptable et
en archive une copie ;
-Instruire et mettre à jour 
quotidiennement le
journal de caisse
EX
conformément au
modèle arrêté par la
DFC ;
-Etablir une fiche de 
rapprochement entre les
fiches de pointage et les
C
fiches de contrôle de
débarquement et les
quantités réellement
vendues au niveau des
B.P/B.Adj.
-Communiquer au 
chargé de facturation
l’écart constaté pour EX
qu’il fasse l’objet d’une
sanction « triple taxe » ;
-Procéder au contrôle 
des opérations
comptables et
96

financières de la
journée en préparant les EN
documents comptables
(Les journaux
comptables centralisés et
détaillés, les grands
livres généraux et
auxiliaires, la balance
générale…etc) ;
-Procéder à la 
vérification et au
recoupement (Le journal
C
de caisse édité et visé
par le caissier, la
concordance entre les
journaux, les grands
livres et la balance
générale, l’équilibre au
niveau de chaque état. et
le respect de la logique
des opérations
comptables) ;
-Procéder aux 
rapprochements des
reçus de versement avec
C
les extraits bancaires et
puis un autre
rapprochement est
effectué entre les MAD
ou OV réglés par la
banque et celles établis
par le chargé de
facturation;
-Effectuer un 
rapprochement mensuel C
entre le grand livre
comptable et le relevé
bancaire.
CQ : Contrôleur de quai ;
I : Identificateur ;
MTV : Médecin ou technicien vétérinaire ;
CR : Crieur ;
97

CS : Caissier ;
CT : Comptable ;
OS : Opérateur de saisie ;
Nature de l’opération : EX : Exécution C : Contrôle A : Autorisation EN : Enregistrement.
Commentaire :
Après l’analyse minutieuse de ce tableau, nous remarquons que l’un des principes de base
managérial qui est la séparation des taches est relativement respecté. Mais toutefois, il
manque de rigoureux contrôles concernant le travail des contrôleurs aux quais, car comme
déjà cité ils représentent un réel risque de fuite de hors circuit.
B-2Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP) :
Après avoir précisé les principales anomalies et faiblesses tout au long de processus de
commercialisation, nous allons acheminer notre étude par l’élaboration des feuilles de
révélation et d’analyse des problèmes connues sous l’appellation de FRAP pour dégager les
causes de ces problèmes, leurs faits et en suite proposer des améliorations pour résoudre ces
problèmes.
Entité : Agadir
FRAP N°1
Processus/cycle : Direction d’Audit Interne
Commercialisation des
produits de la mer Année : 2010/11
FEUILLE DE REVELATION ET
DOMAINE D’ANALYSE DES PROBLEMES
Etabli par : M. BEN SI ALI Revu par :
98

Le : 12/05/11 Accostage des bateaux

FACTEUR
99

Problème :
Insuffisance dans la formalisation de la coordination entre la capitainerie du port et
la délégation régionale au sujet de l'accostage des bateaux.
Faits :
 L’interview effectuée par nos soins nous a permis de relever l’existence d’une coordination
entre la capitainerie du port et la Délégation de l’ONP. Cependant cette coordination n’est pas
formalisée ;
Causes :
 Manque de règle de bonne gestion
 Chacune des deux parties travaille pour soi, manque de fiche de contrôle normalisées ;
Risques /conséquence :
 Difficulté de déterminer les responsabilités en cas de détection du hors circuit
Recommandations :
 Le Délégué devrait formaliser les accords conclus avec les services de la capitainerie du port au
sujet de l’organisation de l’accostage des bateaux
Entité : Agadir FRAP N°2

produits de la mer FEUILLE DE REVELATION ET Année : 2010/11
Le : 12/05/11 Formalisme du contrôle quai Le :

FACTEUR
100

Problème :
Difficulté de suivi et de contrôle des informations relatives aux débarquements
contenues dans le registre de pointage
Faits :
Les travaux de vérification effectués ont permis de constater que :
 Le registre de pointage des débarquements est tenu par un agent externe de l’Office,
 Il n’est ni mis sous forme standard, ni numéroté, ni signé
 Il n’est pas systématiquement contrôlé par le chef de halle
Causes :
 Non-respect des règles de bonne gestion
 Manque de contrôle des personnes responsables (chef de la halle, le délégué…)
Risques /conséquences :
 Insuffisance du contrôle et fuite de poisson
 Manque à gagner pour l’ONP
Recommandations :
 Le chef de halle devrait organiser correctement le registre de pointage de manière à assurer un
suivi et un contrôle efficace des débarquements
Entité : Agadir
FRAP N°3
101

Le : 12/05/11 Acheminement vers la halle Le :

FACTEUR
Problème :
Le poisson débarqué n’est pas totalement introduit et vendu à la halle
Faits :
L’observation physique nous a permis de relever:
 L’absence d’une permanence de contrôle à l’entrée de la halle

 Le non archivage des feuilles de pointage
 L’absence d’une permanence de contrôle au sein de la halle
 Le poisson de 3ème catégorie débarqué par les chalutiers est vendu sur le quai
 L’évolution significative des lots frappés par la triple taxation
Causes
 Manque de rigueur
Risques /conséquence
 Développement du hors circuit
Recommandations
 Le délégué devrait faire assurer la vente de tout le poisson de troisième catégorie débarqué par
les chalutiers au sein de la halle
Entité : Agadir
FRAP N°4
102

Etabli par : M. BEN SI ALI D’ANALYSE DES PROBLEMES Revu par :

DOMAINE
Le : 12/05/11 Accostage des bateaux Le :

FACTEUR
Problème :
Le poisson débarqué n’est pas totalement introduit et vendu à la halle
Faits :
 L’observation physique nous a permis de relever:
 L’absence d’une permanence de contrôle à l’entrée de la halle
 Le non archivage des feuilles de pointage
 L’absence d’une permanence de contrôle au sein de la halle
 Le poisson de 3ème catégorie débarqué par les chalutiers est vendu sur le quai
Causes :
 Manque de rigueur
 Développement du hors circuit
Recommandations :
 Le délégué devrait faire assurer la vente de tout le poisson de troisième catégorie débarqué par les
chalutiers au sein de la halle
Entité : Agadir
FRAP N°5
produits de la mer Année :
FEUILLE DE REVELATION
DOMAINE 2010/11
ET D’ANALYSE DES
103

Etabli par : M. BEN SI ALI PROBLEMES Revu par :
Le : 12/05/11 Le contrôle dans la halle Le :

FACTEUR
Problème : Insuffisance du contrôle vétérinaire
Faits :
Les interviews effectuées avec les responsables de la Délégation ont permis de relever les
constatations suivantes :
 La présence du vétérinaire n’est pas régulière
 Le vétérinaire ne communique pas au délégué les résultats de ses contrôles
Causes : Manque de rigueur de service vétérinaire
 Non exhaustivité du contrôle par le contrôle vétérinaire
 Engager la responsabilité de l’ONP en cas d’incident lié à la consommation de
poisson insalubre
 Atteinte à l’image de l’ONP
Recommandations :
 Le délégué devrait inciter régulièrement par écrit le vétérinaire en vue de
contrôler systématiquement la qualité des produits de la pêche avant leur mise en
vente
 Le délégué devrait réclamer au vétérinaire les PV de contrôle, de saisie et de
destruction des lots impropres à la consommation
Entité : Agadir
FRAP N°6
Commercialisation des 104
Recommandations :
 Le chef de la halle devrait assurer que les mareyeurs rejoignent l’extérieur des carreaux avant le
commencement de la criée ;
 Faire de sorte que la criée passe dans toute transparence afin d’éviter toute dispute ou
mécontentement de l’un des acheteurs ;
 Procéder à l’automatisation de la criée à travers des boitiers pour enchérir lors de la criée pour une
transparence totale, comme ça se passe dans les pays développés
Entité : Agadir
FRAP N°7
Le : 12/05/11 Le contrôle à la sortie du port Le :

FACTEUR
Problème : Insuffisance de la permanence et du formalisme du contrôle à la sortie du

port
Faits :
 Le contrôleur de sortie du port garde les souches bleues des bons de sortie sauf que ces
dernières ne sont ni reportées sur un registre, ni contrôlées et ni archivées.
 Absence de registre au niveau de la sortie du port
 Le contrôle à la sortie des nouveaux quais n’est pas assuré par l’ONP
Causes :
 Non délimitation correcte des responsabilités
 Non-respect des attributions de la tâche du contrôleur de sortie
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
 Encourager et développer le hors circuit : La taxation à la sortie du port
concurrencerait la criée
 Risque de fraude
105

 Surestimer ou sous-estimer la valeur de base de taxation

 Atteinte à l’image de l’ONP
Recommandations :
 Le contrôleur à la sortie du port devrait assurer l’enregistrement des bons de sortie sur
un registre
 Le chef de halle devrait effectuer un rapprochement entre le registre de sortie et les
carnets de bons de sortie
 Le délégué devrait faire assurer le contrôle permanent à la sortie du port
Section –III- Phase de synthèse et de conclusions :
La mission s’est déroulée dans des conditions normales et dans les délais fixés.
Je tiens à remercier les responsables et les agents de la Délégation Régionale de l’ONP à

Agadir pour leur disponibilité et leur collaboration.
 Méthodologie d’approche
Les travaux d’audit opérationnel de la halle de l’ONP à Agadir ont été menés selon la
méthodologie suivante :
 Travaux préliminaires :
 L’étude de la documentation collectée relative au référentiel suscité et aux différentes
informations relatives à la commercialisation du poisson au niveau de la délégation ;
 La prise de connaissance générale, grâce notamment à la tenue de la réunion
d’ouverture avec les responsables de la Délégation notamment le directeur régional, le
délégué régional, et le chef de la halle ;
 La prise de connaissance de l’organisation des entités intervenant dans les processus ;
 Le traitement des différentes données statistiques concernant les opérations à examiner
en vue d’avoir une idée de leur importance ;
 L’étude des procédures en vigueur en la matière
 L’organisation et la planification des travaux de terrain
 Examen et évaluation du processus :
106

 La reconstitution du schéma de circulation des documents et leur traitement, depuis le

début des processus jusqu’à leur fin, selon le découpage modulaire suscité, grâce à
l’interview des responsables concernés.
 L’étude des points faibles et des points forts de conception du système
 L’évaluation des processus grâce à l’utilisation de différents outils tels que les grilles
de séparation des fonctions, les questionnaires et le tableau des forces et faiblesses.
 Constatations, conclusions et recommandations :
Les constatations, conclusions et recommandations issues de la mission d’audit sont exposées

ci-dessus, sous forme de « Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes » (FRAP),
synthétisant pour chaque problème identifié, les faits, les causes, les risques/conséquences et
les recommandations que j’ai jugé utile d’émettre.
En conclusion, l’audit de la halle de la délégation d’Agadir nous permet de relever les

remarques suivantes :
 Beaucoup d’efforts d’amélioration de la gestion des activités commerciales ont été

engagés par les responsables et les agents de la Délégation régionale d’Agadir.
 Les responsables de la délégation ont été sensibles aux remarques qui leurs sont faites et
sont disposés à remédier aux insuffisances relevées ci-après citées :
- L’enregistrement et le suivi des actes des cession-délégations, des mainlevées, des

procurations et des contrats bateaux usines ne sont pas systématiquement effectués
et risquent d’engager l’ONP dans des conflits avec ses partenaires et de ternir son
image vis à vis d’eux.
- La circulation et le transfert des imprimés ne sont pas suffisamment formalisés et

ne permettent pas d’identifier les responsabilités en cas de perte ou de problème.
- Les insuffisances constatées au niveau du contrôle des débarquements à la sortie

du port risquent d’engendrer des manques à gagner pour la délégation.
107

- L’insuffisance dans les rapprochements et dans la supervision risquent d’engendrer

des erreurs pouvant affecter la réalité et l’exhaustivité des activités de la
délégation.
- L’insuffisance dans la tenue de la comptabilité et le refus du comptable de

procéder à certains rapprochements risquent de fausser l’image fidèle de la
comptabilité de la délégation d’Agadir.
Conclusion :
Comme c’est connu dans le monde de l’audit, l’auditeur a une obligation de moyens et non
jamais de résultats. Il est à préciser, que les travaux de terrains effectués m’ont mis à l’abri
concernant le travail des agents de la délégation, surtout pour ceux chargés de la permanence
pour le contrôle des débarquements.
La délégation d’Agadir et depuis l’intégration du système MAIA dans son fonctionnement,

beaucoup de règles de bonnes gestion sont devenues maitrisables et très faciles a manipuler.
Il y a lieu de préciser que mon rapport porte essentiellement sur les points faibles et ne porte
pas atteinte à la compétence et à l’intégrité du personnel concerné par le processus de
commercialisation des produits de la pêche.
108

CONCLUSION GENERALE :
Les dimensions nouvelles de l’audit interne – en particulier sa contribution au management

stratégique, à la responsabilité sociale de l’entreprise, au développement durable, à la
promotion de l’éthique et à la prévention de la fraude - qui sont davantage développées dans
les grands groupes internationaux, ouvrent la voie à des visions plus sophistiquées de l’audit
interne. Ces évolutions rendront possible la mobilisation de théories plus nombreuses et d’un
cadre conceptuel plus riche, qui permettront de mieux faire ressortir la valeur ajoutée de
l’audit interne. Selon Power (2005), la légitimité des pratiques de gestion dépend maintenant
de leur auditabilité. Rendre les entreprises « audit ables », c’est faire en sorte que les
processus de gestion puissent être évalués, par l’entreprise elle-même et par des tiers
indépendants. Par rapport à cette affirmation, il semble intéressant de se poser la question de
l’adaptabilité des procédures d’audit interne aux pratiques de gestion existantes ou au
contraire sur la manière dont le processus d’audit peut façonner les pratiques de gestion.
La conduite de l’audit de processus de commercialisation des produits de la mer m’a permis

de voir toutes ces pratiques sur le terrain, et de découvrir le travail de l’auditeur qui est délicat
quant à sa précision et rationalité. En jugeant l’entreprise auditée, je peux conclure que les
travaux de bonne gestion mis en place par la délégation pour améliorer le contrôle interne et
garder une meilleure performance sont satisfaisants mais jamais parfaits tant que les
contrôleurs continuent, suite à leurs inspections, d’arrêter des produits vendus illicitement en
dehors de la halle. Mais toutefois, tant que le degré de confiance de la direction générale
concernant l’efficacité du contrôle interne reste élevé il va falloir accentuer les mécanismes de
ce contrôle afin que l’Office atteigne ses résultats dans les meilleures conditions.
Je pense que le travail de contrôle surtout dans le domaine de commercialisation des poissons,
est un travail délicat et nécessite à la fois la rigueur et l’intelligence, surtout que les parties
prenantes de ce secteur sont plus exigeantes beaucoup plus que dans d’autre secteurs : les
109

armateurs et les mareyeurs forment des unions concentrées et connaissent un mouvement

syndical féroce, et donc ils sont un peu sévères faire comprendre les procédures. Aussi le
contrôle au niveau des quais demande une permanence même le jour comme la nuit.
En somme ce stage a été très avantageux pour moi, futur gestionnaire, car il m’a permis de
mettre en pratique mes acquis théoriques sur le plan professionnel. Mais aussi ce stage m’a
permis de développer la gestion des relations dans un cadre sociétal.
Ainsi dit, malgré les obstacles que j’ai du sur, j’ai une grande satisfaction de mener a bon port
cette mission « d’Audit du processus de commercialisation des produits de la mer dans la
halle d’Agadir » et je remercie encore une fois de plus tous ceux et celles qui m’ont soutenu
durant l’accomplissement de ce travail.
110

LES ANNEXES :
Annexe 1 : Synthèse de la taxation de la pêche côtière "Poisson de marée"………………110
Annexe 2 : Synthèse de la taxation de la pêche côtière "Poisson industriel"………………111
Annexe 3 : Questionnaire du contrôle interne…………………………………………112-113
111

Annexe n°1 :
Synthèse de la taxation de la pêche côtière

"Poisson de marée"
Base de
Taux Observation
calcul
Taxe péage 1% valeur
Taxe parafiscale (ONP) 4% valeur Sauf Casablanca 5%
0,01% à En fonction des décisions des Wali des régions (2 à 5% des

Taxe régionale valeur
0,025% services portuaires)
sardiniers et
6% valeur Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"
CNSS palangriers
chalutiers 4,65% valeur Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"
sardiniers et
1,50% valeur Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"
AMO palangriers
chalutiers 1,20% valeur Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"
0,2% à
ORS valeur Non appliquée au niveau de Mohammedia
0,5%
0,125% à Non appliquée au niveau d'Al Hoceima, Larache à El Jadida,

CS valeur
0,5% Boujour et Dakhla
Associations 0,125% à Prélèvements versés aux associations professionnelles

valeur
professionnelles 1% concernées
Minimum 11,31%
TOTAL valeur Total des prélèvements hors "Cessions Délégations"
Maximum 14,53%
112

Annexe n°2 :
Synthèse de la taxation de la pêche côtière
"Poisson industriel"
Base de
Taux Observation
calcul
valeur
Taxe péage 1%
taxable
Taxe pesée 0,1% poids
Taxe parafiscale valeur

2%
(ONP) taxable
0,011% à valeur En fonction des décisions des Wali des régions (2 à 5% des
Taxe régionale
0,026% taxable services portuaires)
valeur
CNSS 6% Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"
taxable
valeur
AMO 1,50% Sauf les bateaux sociétés "Personnes morales"
taxable
valeur
ORS 0,2% à 0,5%
taxable
0,25% à valeur
CS Non appliquée au niveau de Tarfaya, Lâayoune et Dakhla
0,5% taxable
Associations 0,175% à valeur Prélèvements versés aux associations professionnelles

professionnelles 0,25% taxable concernées
Minimum 11,26%
valeur
TOTAL Total des prélèvements hors "Cessions Délégations"
Maximu taxable
11,80%
m
valeur
Prime de filet 4 à 10% Prime prélevée du mareyeur et versée à l'armateur
taxable
N.B: * les ports concernés sont Safi, Essaouira, Agadir, Sidi Ifni, Tan Tan, Tarfaya, Lâayoune, Boujdour et Dakhla
* Valeur taxable = Valeur brute - prime de filet
113

Annexe n°3 :
Le questionnaire du contrôle interne :
APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE
LISTE DES CONTROLES POSSIBLES
PROCESSUS DE COMMERCIALISATION
APPROBATION DES CONDITIONS GENERALES
DE VENTE :
 Si les ventes sont faites sur tarif :
- Ce tarif est-il régulièrement révisé par des personnes autorisées ?

- Les mises à jour sont-elles formellement communiquées aux personnes chargées d’établir les
factures ?
- Vérifie-t-on régulièrement que les prix pratiqués correspondent au dernier tarif en vigueur ?
- Si les factures sont éditées par ordinateur, le fichier permanent contenant les prix est-il
régulièrement contrôlé ? S’assure-t-on que toutes les mises à jour sont correctement saisies ?
 Si les ventes sont faites sur devis :
- Chaque devis est-il approuvé par une personne autorisée ?
- Les éléments constitutifs des devis sont-ils clairement exposés ?
- Les devis permettent-ils un rapprochement périodique avec les coûts engagés ?
 Les conditions générales de rabais, ristournes, remises... sont-elles réglementées ?
 Les délais de paiement accordés sont-ils également approuvés par des personnes autorisées ?
 Toute dérogation à ces règles peut-elle être identifiée par le service de facturation ?
114

Sont-elles soumises à approbation ?
 Les conditions de vente aux sociétés du même groupe sont-elles les mêmes que pour les clients
externes ?
Si non l’impact des conditions particulières est-il saisi et régulièrement soumis à la Direction ?
EXPEDITIONS :
 Le service expédition reçoit-il un double de tous les bons de commande ?

 Est-il possible d’expédier des marchandises (ou rendre des services) sans bon de commande
autorisé ?
 Le service expédition prépare-t-il un bon d’expédition pour toute marchandise expédiée ?
 Pour les services rendus, est-il établi un document équivalent ?
 Si oui, ces documents sont-ils pré numérotés ?
 Sinon, existe-t-il un registre chronologique des marchandises expédiées ou services rendus ?
 Les bons et/ou le registre sont-ils communiqués au service facturation ?
 Est-il possible d’émettre ces documents sans que les marchandises soient expédiées ou les services
rendus ?
FACTURATIONS :
 Le service facturation s’assure-t-il qu’il reçoit tous les bons d’expédition (ou équivalents) émis (y
compris pour les ventes de déchets, rebuts...) ?
 Les factures sont-elles établies à partir des documents d’expédition ? Sinon existe-t-il un risque
d’émettre des factures alors que les marchandises n’ont pas été livrées ou les services rendus ?
 Les factures originales sont-elles suffisamment différentes des copies pour éviter des confusions ?
 La facturation est-elle établie au jour de l’expédition ?
 Existe-t-il un rapprochement régulier entre les documents d’expédition (ou de services rendus) et
les factures pour identifier les retards et leur causes ?
 Les retards sont-ils utilisés pour passer les écritures de régularisation en fin de période ?
 Contrôle-t-on que toutes les lignes de bons d’expédition sont facturées ?
 La déduction des acomptes est-elle contrôlée ?
 Les factures faisant l’objet de conditions de vente (Prix, remises, échéances...) différentes des
conditions normales sont-elles soumises à une approbation spécifique ?
 Les calculs des factures (y compris la T.V.A.) sont-ils vérifiés ?
115

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :
 Elisabeth Bertin, « Audit interne » Enjeux et pratiques à l’international, éditions

EYROLLES 2007, 319p.
 Yvon MOUGIN, « La cartographie des processus : Maîtriser les interfaces »,
Éditions d’Organisation, 2002-2004, Deuxième édition,335p.
 Lionel COLLINS et Gerrard VALIN, « Audit et Contrôle Interne », 2ème Edition,
Dalloz, 1979, Paris
 Lionel COLLINS et Salah-Eddine BENJELLOUN, « Audit Interne : Outil de
Compétitivité », les Editions Toubkal et Editions Publi-Union, Casablanca-Paris,
Décembre 1994
 Olivier LEMANT et Institut de l’Audit Interne, « La conduite de l’audit interne »,
2eme Edition, DUNOD, Paris, 1995
 Patrice BRIOL, « Ingénierie des processus métiers : De l’élaboration à
l’exploitation », 2008,359 p.
 Coopers-Lybrand / IFACI, « La pratique du contrôle interne », Editions
d'organisation, 2003, 220p.
Revues & Articles :
 Dominique VINCENTI , « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit,

N°144
 Revue française de l’audit interne- N˚ 90.
Mémoires & thèses :
 Bruno COLIN & Mastère MSIT, “Cartographie et modélisation des processus :

Etape nécessaire à l’amélioration de l’organisation et du système d’information des
entreprises » - Thèse professionnelle - 27 Novembre 2003, 53P
116

Documents internes :
 Manuel qualité ISO 9001 V 2000, Service qualité

 Manuel qualité ISO 22000, Service qualité
 Rapports de gestion de la délégation d’Agadir
WEBOGRAPHIE:
 http://www.fr.agadirfishmorocco.net/index.php?
option=com_content&view=article&id=4&
 le site officiel de l’ONP http://www.onp.co.ma/Onp/
 : http://bitagro.imist.ma
117

TABLE DES MATIERES :
Dédicace ………………………………………………………………………………………
Remerciements ……………………………………………………………………………….
Sommaire………………………………………………………………………………...……3
Liste des abréviations ……………………………………………………………...…………7
Listes des tableaux et figures ……………………………………………………..…….……8
Introduction générale……………………………………………………………….…… .…9
CHAPITRE INTRODUCTIF : Présentation de secteur la pêche au Maroc ……………11
Introduction……………………………………………………………………………...……11
Section 1 : Présentation générale…………………………………………………………......11

A- Pêche artisanale…...…………………………………………….………………14
B- Pêche côtière……………...…………………………………….……………….15
C- Pêche hauturière………………………………...………………………………17
D- Présentation du port d’Agadir………………………………………………………18
D-1- Présentation du port…………………………………………………………………….18

D-2 Infrastructures…………………………………………………………………………...19
D-3 Superstructures……………………………………………………………………….…20
D-4 Flottille …………………………………………………………………………………..22
a. Pêche côtière……………………………………………………………….22
b. Pêche hauturière …………………………………………………………..23
c. Pêche artisanale……………………………………………………………24
D-5 Statistiques des débarquements…………………………………………………………24
E- La coopération avec l’Union Européenne et la stratégie Halieutis ……..……..……26
E-1 La coopération avec l’Union Européenne………………………………………..………26
E-2 Plan Halieutis : une nouvelle stratégie pour le secteur de la pêche maritime au
Maroc ……………………………………………………………………...…………………27
E-3 La vision Halieutis…………………………………………………………………….…27
E-4 Mécanismes fonctionnels du plan Halieutis…………………………………..…………28
Section 2 : présentation de la société d’accueil………………………………….……………29
A- Présentation de L’ONP………...…………………………………….……………………29
118

A-1 Statut……………………………………………………………………………………..29
A-2 Administration………………………………………………………………………...…29
A-3 Mission de l’ONP depuis sa création………………………………………….…………30
A-4 Vision de l’ONP……………………………………………………………………….…30
A-5 L’organigramme de l’ONP …………………………………………………………...…31
B- La Délégation Régionale d’Agadir….……………………………………………...…31
B-1 la fiche technique de la délégation………………………………………………….……31
B-2 Prestation de la Délégation Régionale………………………………………………...…32
B-3 Evolution de la production de la halle d’Agadir en poids et en valeur) …………………32
B-4 Approche Qualité ……………………………………………………………………….33
B-5 L’organigramme de la délégation……………………………………………………..…34
C- Présentation du Maia- Système d'Information de la Filière Pêche Côtière et
Artisanale ……………………………………………………………………….……35
D- Caractéristiques techniques de la nouvelle halle d’Agadir ...……………..………36
Conclusion …………………………………………………………………………………..38
La première partie : Audit et performance de l’entreprise : concepts de

base et apports théoriques ………………………………………………………….…39
Introduction ………………………………………………………………………………39
CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches ……………………………39
Section 1 : Historique de l’audit et du contrôle interne………………………………………39

A- Historique…………………………………………………………………………………39
B- Définitions…………………………………………………………………………………42
B-1 Définition de l’audit interne ……………………………………………………………..42
B-2 Définition du Contrôle Interne ……………………………………………………….….42
Section –II- : Normes et standard de l’audit interne …………………………………………44
A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne……………………………………….44
A-1 Code de Déontologie ……………………………………………………………………44
A-2 Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne……………………………45
a. Indépendance…………………………………………………………………..45
b. Compétence technique et professionnelle…………………………………...…45
c. Etendue et nature des travaux …………………………………………………46
Section -III- : Typologie de l’audit…………………………………………………………...47
A- Critère relatif à la nature de l’audit……………………………………………...47
A-1 Audit comptable et financier ………………………………………………………..…...47
A-2 Audit opérationnel …………………………………………………………….………...48
B- Critère relatif au statut de l’auditeur ...……………………………….…………...48
B-1 Audit interne……………………………………………………………………………..49
B-2 Audit externe…………………………………………………………………………….49
C- Critères relatifs à la relation existante entre l’auditeur et l’entreprise …………...50
C-1 Audit légal………………………………………………………………………………..50
119

C-2 Audit contractuel………………………………………………………………………....50

Section –IV- : Méthodologie et outils de l’audit ………………………………………….….51
A- Méthodologie d’audit …………………………………………………………………..…51
A-1 Prise de connaissance………………………………………………………………….…51
A-2 Appréciation du système de contrôle interne.………………………………………..…..53
A-3 Obtention des éléments probants …………………………………………………..……54
B- Outils de l’audit.……………………………………………………………………..….…55
B-1 Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème…………………………………..….…55
B-2 Entretien/ Interview ……………………………………………………………………..55
B-3 Questionnaire ……………………………………………………………………………56
B-4 Documents internes ………………………………………………………………...……56
Conclusion ………………………………………………………………………………...…57
CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation : spécificités et proposition de

modèle …………………………………………………………………………………….…58
Section-I-Processus de commercialisation : définition et caractéristiques ……………….….58

A- La démarche par processus : Définition………………………..…………………………58
B- L’approche par processus et l’audit ……...…………………………………………….…58
Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et démarches …….…...59
A- Fil conducteur pour auditer un processus………………………………………....59
A-1 Axes d’analyses d’un processus……………………………………………………...….59
A-2 Le processus d’audit …………………………………………………………………….60
B- Modèle d’analyse du fonctionnement d’un processus………………………….…61
B-1 Le processus : un instrument de management ………………………………………..…61
B-2 Le nouveau parcours de l’auditeur ………………………………………………………63
Conclusion……………………………………………………………………………………67
La deuxième partie : Audit du processus de commercialisation des produits

de la mer dans la halle aux poissons (délégation régionale de l’ONP
d’Agadir) ………………………………………………………………………..…………68
Introduction………………………………………………………………...…………………68
CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et de la

méthodologie…………………………………………………………..……………..………68
Section –I- présentation du thème……………………………………………………………68

Section –II- Objectifs & méthodes……………………………………………………………69
A- Objectifs…………………………………………………………………………..………69
B- Méthodologie…………………………………………………………………...…………69
Section-III- Le déroulement de la mission ………………………………….……..…………69
CHAPITRE-IV- Audit du système de commercialisation des produits de la mer au sein
de la halle d’Agadir…………………………………………………………………………70
120

Laudit de Processus de Commercialisation Des Produits de La Mer Dans La Halle Dagadir - ONP Agadir

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L’audit de processus de commercialisation des produits de la mer dans la halle d’Agadir

Liste des abréviations ……………………………………………………………...…………6

Listes des tableaux et figures ……………………………………………………..…….……7

CHAPITRE INTRODUCTIF : Présentation de secteur de la pêche au Maroc et de

Section 1 : Présentation générale…………………………………………………………......11

Section 2 : présentation de la société d’accueil………………………………….……………24

Première partie- Audit et performance de l’entreprise : concepts de base et

CHAPITRE –I- Audit: rôle, concepts de base et démarches ……………………………37

M.BEN SI ALI 2010/2011

Section 1 : Historique de l’audit et du contrôle interne………………………………………37

Section –II- : Normes et standard de l’audit interne …………………………………………41

A- Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne……………………………………….41

B- Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne………………………...……43

Section -III- : Typologie de l’audit…………………………………………………………...44

A- Critère relatif à la nature de l’audit…………………………………………………...44

Section –IV- : Méthodologie et outils de l’audit ………………………………………….….47

CHAPITRE –II-Audit des processus de commercialisation : spécificités et proposition de

Section-I-Processus de commercialisation : définition et caractéristiques ……………….….55

A- La démarche par processus : Définition………………………………………………55

Section –II- Audit d’un processus de commercialisation : Principes et démarches …….…...57

A- Fil conducteur pour auditer un processus …………………………………………....57

Deuxième partie - Audit du processus de commercialisation des produits de

M.BEN SI ALI 2010/2011

CHAPITRE-III- Présentation du thème, de la problématique, et de la

Section –I- présentation du thème……………………………………………………………66

Section –II- Objectifs & méthodes……………………………………………………………67

Section-III- Le déroulement de la mission ………………………………………..…………68

CHAPITRE-IV- Audit du système de commercialisation des produits de la mer au sein

Section –I-Examen préliminaire de l’entité auditée……………………………….………… 69

A- Prise de connaissance de la halle d’Agadir ………………………………..………69

Section –II- : Analyse approfondie de processus de commercialisation……………..………82

A- Appréciation du contrôle interne……………………………………………..………82

Section –III- Phase de synthèse et de conclusions ……………………………………….…104

TABLE DES MATIERES …………………………………………………………...……116

M.BEN SI ALI 2010/2011

Liste des abréviations :

 PM : Poisson de Marée

M.BEN SI ALI 2010/2011

Liste des tableaux :

 Tableau 1 : Évolution de la production halieutique nationale entre 2009 et 2010……12

 Tableau 11 : Différence entre l’audit interne et le contrôle interne…………………..45

 Tableau 13 : Différences entre l’auditeur interne et l’auditeur externe………………48

 Tableau 14 : Liste des risques………………………………………………………..82

 Tableau 15 : Réalisations du port d’Agadir………………………………………..…86

M.BEN SI ALI 2010/2011

 Figure 4 : L’organigramme de la délégation d’Agadir l’ONP……………..…………30

 Figure 5 : La première étape dans le processus d’audit………………………………50

 Figure 6 : La suite de processus d’audit………………………………………………51

 Figure 7 : Les nouvelles définitions relatives à l’audit…….…………………………60

M.BEN SI ALI 2010/2011

L’entreprise, sans cesse en mouvement, cherche à optimiser en permanence le

De même, le nombre et la complexité des processus varieront notablement en fonction des

Le présent rapport décrit la réalisation d’une mission d’audit du processus de

Notre problématique consiste à montrer l’importance des audits opérationnels dans la

M.BEN SI ALI 2010/2011

M.BEN SI ALI 2010/2011

CHAPITRE INTRODUCTIF- Présentation de secteur de la pêche

Section-I- Présentation générale :

M.BEN SI ALI 2010/2011

Tableau 1 : Évolution de la production halieutique nationale entre 2009 et 2010 :

M.BEN SI ALI 2010/2011

Source : site officiel de l’office national des pêches

M.BEN SI ALI 2010/2011