Stratégie

 d’entreprise  

Isabelle  Royer  
IAE  Lyon  
 Plan  de  cours  
•  Introduc;on  
•  Diagnos;c  business  level  :  Diagnos;c  externe  
•  Diagnos;c  business  level  :  Diagnos;c  interne  et  
Diagnos;c  corporate  level  :  matrice  de  
portefeuille  
•  TD  1  
•  Voies  de  développement  et  structure  d’entreprise    
•  TD  2  
•  Modalités  de  développement  
•  TD  3,  4,  5  
Le  diagnos;c  stratégique  business  
level  :  Le  modèle  TOWS  
Analyse externe Analyse interne

Menaces et Faiblesses
Opportunités et Forces

Facteurs clés Avantage

de succès concurrentiel

Options stratégiques
possibles

Choix du dirigeant
 L’avantage  concurren;el  
•  L’avantage  concurren;el  est  un  avantage  par  
rapport  à  la  concurrence  qui  procure  une  
rentabilité  supérieure  à  la  moyenne  
•  L’entreprise  n’a  que  deux  leviers  pour  créer  un  
avantage  
–  Le  niveau  des  coûts  
–  Le  niveau  de  prix  accepté  par  le  client  
(différencia;on)  
 Combinaison  des  leviers  coût  différen;a;on  

Forte  

Zone  de  
compé**vité  
Posi*on  
rela*ve  en   Zone  de  
différencia*on   danger  

Faible  

Forte   Posi*on  rela*ve  en  coûts   Faible  

 L’avantage  concurren;el  :  
configura;ons  type  (Ghemawat)  

Prix  du  
marché  

Coût  moyen   prix  

du  secteur   coût  

Domina;on   Différen;a;on   Low  cost   Double   Stuck  in  the  

par  les  coûts   avantage   middle  
 Avantage  concurren;el  
•  Un  avantage  concurren;el  est  créé  par  une  
combinaison  unique  de  ressources  
•  Ressources  
–  Des  plus  tangibles  aux  intangibles  (Grant):    
+++  Financières  :  fonds  propres,  capacité  d’ende]ement,  cash-­‐
flow  ...  
+++  Physiques  :  usines,  locaux,  machines,  matériels  et  tout  autre  
objet  tangible  
+++  Humaines  :  expérience,  forma;on,  connaissance  ...  
++      Organisa;onnelle  :  procédures,  méthode  qualité...  
+          Technologiques  :  brevets,  savoir  faire  
-­‐-­‐    Réputa;on  :  Image  de  marque,  réassurance,  fidélité  
•  Le  déploiement  de  ressources  intégrées  pour  a]eindre  
un  objec;f  est  appelé  capacité  
 ex  :  capacité  d’innova;on,  capacité  d’acquisi;on  
 Avantages  concurren;els  durables  
(Barney,  Grant)  
•  Les  capacités  doivent  remplir  5  critères  :  VRIST  
–  valorisables  :  aident  à  neutraliser  une  menace  ou  exploiter  
une  opportunité  
–  Rares  :  possédées  par  peu  
–  Difficiles  à  imiter  :    
•  raisons  historiques  (déséconomie  de  compression  du  temps)  
•  d’ambiguïté  causale  
•  complexité  sociale  
–  Non  subs;tuables  :  pas  d’équivalent  stratégique  
–  Non  transférables  :  impossibilité  de  transfert  ou  perte  de  
valeur  lors  du  transfert  en  raison  du  
•  contexte  légal,  
•  Spécificité  des  ressources  
•  Imperfec;on  de  l’informa;on  (opacité  des  ressources)  
•  Complémentarité  entre  les  ressources  
Avantage  concurren;el  durable  :    
Club  Méditerrannée  
Avantage  concurren;el  durable  :  PMU  
 Compétences  cœur  (Hamel  et  
Prahalad,  1990)  
•  Les  capacités  concurren;elles  durables  les  
plus  dis;nc;ves  de  l’entreprise  sont  appelées  
compétences  cœur  
•  Elles  possèdent  4  caractéris;ques  
–  Dis;nguent  la  firme  de  ses  concurrents  
–  Reposent  sur  un  avantage  concurren;el  
–  Interviennent  au  niveau  de  la  structure  de  la  firme  
–  Peuvent  être  étendues  à  des  nouveaux  produits  
ou  de  nouveaux  marchés  
Pour  un  avantage  concurren;el  durable  
(Porter,  1996)  
•  Efficacité  opéra;onnelle  est  un  présupposé  
nécessaire  mais  pas  suffisant  à  la  stratégie  

•  Posi;onnement  unique  
•  Choix  clairs  par  rapport  à  la  concurrence  (pas  de  
compromis)    
•  Ac;vités  toutes  orientées  par  la  stratégie  
•  Cohérence  des  ac;vités,  voire  renforcement  
entre  elles,  voire  op;misa;on  
•  Le  caractère  durable  vient  du  système,  pas  de  ses  
par;es  :  augmente  la  compé;;vité,  réduit  
l’imita;on.  
 Le  diagnos;c  stratégique  business  
level  :  analyse  interne  
•  But  :  analyser  les  forces  et  faiblesses  de  
l’entreprise  pour  déterminer  son  avantage  
concurren;el  
•  Méthodes  :  analyse  des  grandes  fonc;ons  ou  
u;lisa;on  de  la  chaîne  de  valeur  
Grille  d’analyse  :  la  chaîne  de  valeur  
(Porter)  

•  Valeur  :  somme  que  les  clients  sont  prêts  

à  payer  pour  le  produit  
•  Chaîne  de  valeur  :  ensemble  des  ac;vités  
physiques  et  technologiques  créatrices  de  
valeur  réalisées  par  la  firme  
•  Différence  avec  les  chaînes  de  valeur  des  
concurrents  =  source  d’avantage  
concurren;el  
Ac*vités  de  Sou*en  
La  chaîne  de  valeur  (Porter)  
Infrastructure  de  la  firme  

Ges;on  des  Ressources  Humaines  

Développement  Technologique  
Approvisionnements  

Logis;que   Logis;que   Marke;ng   Services  

Produc;on  
Interne   Externe   et  vente  

Ac*vités  Principales  
 Comment  définir  les  sous-­‐ac;vités  
per;nentes  
•  Principe  de  subdivision  des  grandes  fonc;ons  
–  Mécanisme  économique  différent  
–  Impact  poten;el  élevé  sur  la  différencia;on  
–  Frac;on  importante  des  coûts    
•  Ne  pas  oublier  les  liaisons  :    
–  Op;misa;on  :  arbitrage  pour  parvenir  au  même  
résultat  
–  Coordina;on  entre  ac;vités  
Déterminer  l’avantage  concurren;el  par  
comparaison  à  la  concurrence  
Faible Fort

1 2 3 4 5

Commercialisation
Publicité……………………..
Promotion……...……………
etc.
Production
Capacité de production……
Réglage et essais……...…..
Coûts………………………..
etc.
etc.

nous
le concurrent
 Rappels  des  indicateurs  de  base  de  
l’ac;vité  finance  
•  Compte  de  résultat  
•  Solvabilité  
•  Pouvoir  de  négocia;on  
•  Rentabilité  
•  Capacité  d’autofinancement  
 Analyse  du  compte  de  résultat  
•  Analyse  sta;que    
–  Analyse  de  la  forma;on  du    résultat  par  nature  
•  résultat  d’exploita;on,  résultat  financier  et  résultat  excep;onnel  
 en  %  du  résultat  avant  impôt,  
•  calcul  du  taux  de  marge  d’exploita;on  (résultat  d’exploita;on  /CA)  

–  Analyse  des  consomma;ons  

en  %  du  chiffre  d’affaires,  ou  en  %  du  total  des  coûts  
•  ma;ères  
•  autres  charges  externes  
•  charges  de  personnel  
•  dota;ons  aux  amor;ssements  
•  charges  financières  
–  Analyse  du  comportement  des  coûts  fixes  /  variables  
•  Calcul  de  marge  sur  coûts  variables  
•  Calcul  du  seuil  de  rentabilité  

•  Analyse  dynamique  :  Analyse  de  l’évolu;on  sur  plusieurs  années  

 Liquidité  et  solvabilité  de  l’entreprise  :  
ra;o  de  structure  du  bilan  
•  Les  ra;os  de  liquidité  :  

–  Ra;o  de  liquidité  générale  :  

(Stocks  +  Créances  +  Disponibilités)/De]es  à  court  
terme  

–  Ra;o  de  liquidité  restreinte  :  

(Créances  +  Disponibilités)/De]es  à  court  terme    

“Norme  bancaire”  :  ra;os  ≥  1  

 Liquidité  et  solvabilité  de  l’entreprise  :  
ra;o  de  structure  du  bilan  
•  Les  ra;os  d’ende]ement  :  

–  Ra;o  d’ende]ement  global  :  

(De]es  à  long  et  moyen  termes  +  De]es  à  court  terme)/
Capitaux  propres  

“Norme  bancaire”  :  ra;o  ≤  2  

–  Ra;o  d’ende]ement  à  terme  :  
(De]es  à  long  et  moyen  termes)/Capitaux  propres  

“Norme  bancaire”  :  ra;o  ≤  1  

 Analyse  du  pouvoir  de  négocia;on  de  
l’entreprise  
•  La  ges;on  du  crédit  clients  
–  délai  d’écoulement  des  créances  clients  
–  (Clients  et  comptes  ra]achés  +  effets  escomptés  non  
échus)*365/  Chiffre  d’affaires  TTC  

•  La  ges;on  du  crédit  fournisseurs  

–  délai  d’écoulement  des  de]es  fournisseurs  
–  (Fournisseurs  et  comptes  ra]achés  )*365/  Achats  TTC  
 Les  ra;os  de  rentabilité  
•  Ra;o  de  rentabilité  d’exploita;on  (RE)    

•  La  décomposi;on  de  la  rentabilité  

d’exploita;on  
 Capacité  d’autofinancement  
Résultats  de  l’exercice  
+  dota;ons  excep;onnelles  
-­‐  Reprises  excep;onnelles  
+  valeurs  des  éléments  d’ac;fs  cédés  
-­‐  produits  des  cessions  d’éléments  ac;fs  
+  dota;ons  financières  
+  dota;ons  d’exploita;ons  
-­‐  reprises  d’exploita;on  
 Conclusion  de  l’analyse  interne  
•  Faiblesses  
•  Forces  de  l’entreprise  
•  Comparaisons  avec  les  concurrents  
 =>  Avantage  concurren;el  
•  Quel(s)  avantage(s)  sont  Valorisables,  Rares,  
non  Imitables,  non  Subs;tuables,  non  
Transférables  
   =>  Avantage  concurren;el  durable  
Les  stratégies  génériques  business  level  

AVANTAGE STRATEGIQUE

caractère unique perçu coûts plus faibles

DIFFERENCIATION DOMINATION
PAR LES COUTS
STRATEGIQUE

le secteur
CIBLE

Intégra;on  
Coût/Différen;a;on  
un segment
CONCENTRATION
Différentiation Domination par
les coûts
 La  domina;on  par  les  coûts  
•  Caractéris;ques  
•  Basée  sur  la  courbe  d’expérience  
•  Nécessite  un  fort  contrôle  des  coûts  
•  Exigences  
•  Inves;ssements  soutenus  et  accès  aux  capitaux  
•  Compétences  techniques  au  niveau  des  processus  
•  Surveillance  de  la  main-­‐d’œuvre  
•  Concep;on  des  produits  “orientée  produc;on”  
•  Système  de  distribu;on  peu  coûteux  
•  Risques  
•  Progrès  technique  
•  Imita;on  ou  modernisa;on  de  la  produc;on  par  les  concurrents  
•  “Oubli”  du  marke;ng  (  manque  d’évolu;on,  différencia;on  des  
concurrents)  
La  courbe  d’expérience  
 La  différencia;on  
•  Caractéris;ques    
•  Créer  quelque  chose  qui  soit  ressen;  comme  unique  au  niveau  de  
l’ensemble  du  secteur  
•  Facteurs  de  différencia;on  :  
–   marke;ng  (image,  distribu;on,  offre  globale…)    
–  produit  (qualité,  fiabilité,  caractère  durable,  design…)  
•  Exigences  
•  Capacités  commerciales  importantes  
•  Technologie  du  produit  
•  Intui;on  et  créa;vité  
•  Capacités  importantes  en  R&D  
•  Image  forte  
•  Circuit  de  distribu;on  adapté  
 La  différencia;on  (suite)  
•  Risques  
–  Différence  de  coût  (et  donc  de  prix)  trop  
importante  
–  Facteur  de  différencia;on  perdant  son  intérêt  
pour  le  consommateur  
–  Imita;on  par  des  concurrents  
 La  concentra;on  
•  Caractéris;ques      
•  Concentra;on  sur  un  segment  de  marché  
•  Permet  d’a]eindre  un  avantage  de  coût  et/ou  un  avantage  
perçu  par  le  consommateur  
•  Exigences  
•  Combinaison  des  mesures  précédentes,  orientée  vers  la  cible  
stratégique  par;culière  retenue  
•  Risques  
•  Amplifica;on  des  coûts  de  produc;on  annulant  l’avantage  
qu’il  y  a  à  servir  une  cible  restreinte  
•  Dispari;on  de  la  spécificité  souhaitée  par  le  segment  
•  Arrivée  de  concurrents  dans  des  “sous-­‐niches”  
•  Le  piège  de  la  croissance  
L’intégra;on  coûts/différen;a;on  

•  Caractéris;ques      
•  Un  avantage  coût  rela;f  
•  Des  caractéris;ques  par;culières  valorisables  
•  Exigences  
•  Combinaison  des  mesures  précédentes  
•  Risques  
•  «  stuck  in  the  middle  »  :  coûts  insuffisamment  bas  
ou  différen;a;on  insuffisante  pour  être  valorisée  
 Comparaison  par  rapport  aux  
exigences  de  la  stratégie  générique  
Faible Fort

1 2 3 4 5

Marketing
Gamme de produits………..
Parts de marché……………
etc.
Production
Capacité de production……
Qualité de la fabrication…..
Coûts………………………..
etc.
etc.

nous
le “requis”
 Résultats  de  l’analyse  
•  Stratégie  générique  recommandée  
–  Cohérente  avec  les  facteurs  clés  de  succès  
•  Profiter  des  opportunités  ou  contrer  les  menaces  
–  Cohérente  avec  les  forces  et  faiblesses  de  
l’entreprise  
•  Forces  adaptées  aux  exigences  requises  (ou  possibilité  
de  les  acquérir)    
•  Existence  d’un  avantage  concurren;el  
 Ques;ons  diverses  rela;ves  au  choix  
stratégique  business  level  
•  Les  modèles  d’affaires  (business  model)  
•  Le  développement  durable  (responsabilité  
sociale  des  entreprises)  
•  La  faible  différen;a;on  des  entreprises  
 Les  modèles  économiques    
«how  you  make  money»  
•  Modèle  économique  (Business  model)  :  
concept  apparu  dans  le  e-­‐business  
•  Le  modèle  économique  précise  comment  
l’entreprise  gagne  de  l’argent  en  précisant  où  
elle  se  situe  dans  la  chaîne  de  valeur  étendue  
(chaîne  de  valeur  de  Porter  pour  toute  la  
filière)  
•  Beaucoup  u;lisé  par  la  presse  y  compris  hors  
e-­‐business.  Pas  d’apport  selon  Porter  (2001)  
8  e-­‐modèles  économiques  type  (Rappa)  
Type Source des revenus Exemple
Courtier Commissions sur transactions Amazon.com
Publicité Ventes des bannières au trafic Google.com
Infomédiation Ventes de données et analyses Nielsen.com
des internautes Millemerci.com
Marchand Marge sur ventes Amazon.com
Producteur Efficience des ventes directes Dell Computer
Affilié Publicité vendue à la Amazon.com
performance
Communauté Dons des utilisateurs
Souscription Abonnements Sage.com

Utilité Paiements à l’utilisation (presse)

La  faible  différen;a;on  des  entreprises  
•  Néo-­‐ins;tu;onnalisme  :  3  phénomènes  
conduisent  à  l’homogénéité  (Di  Maggio  et  Powell,  
1983)  
–  Coercision  :  réglementa;on,  pressions  extérieures  
–  Mimé;sme  :  réponse  à  l’incer;tude  inten;onnelle  (ex  :  
consultants,  benchmarking)  non  inten;onnel  (ex  :  
nouveaux  employés)  
–  Norme  :  forma;on,  recrutement,  professionnalisa;on  

•  Problème  de  leadership  

–  Absence  de  stratégie  :  focalisa;on  sur  l’opéra;onnel  
–  Peur  de  choisir  (de  dire  NON)  
 Des  avantages  à  se  ressembler  au  lieu  
de  mener  une  stratégie  unique  
•  Homogénéïté  augmente  la  légi;mité  et  la  légi;mité  
augmente  les  ressources  :  clients,  fournisseurs,  
ac;onnaires…(ex  Normes  ISO)  
 =>important  pour  les  organisa;ons  qui  n’ont  pas  de  
légi;mité  (pe;tes,  secteur  naissant)  

•  Comment  limiter  l’inefficience  souvent  liée  à  

l’homogénéïté  ?  Le  découplage  
–  Adopter  une  structure  formelle  conforme  aux  normes  
–  Avoir  une  structure  informelle  efficiente  
 La  stratégie  corporate-­‐level  
•  Rappel  :    
–  Stratégie  corporate  :  Ensemble  des  ac;ons  entreprises  
pour  obtenir  un  avantage  concurren;el  à  travers  la  
sélec;on  et  la  ges;on  d’un  ensemble  d’ac;vités  dans  
diverses  industries  ou  divers  marchés  
–  La  performance  d'ensemble  provient  à  80%  de  la  
performance  par  ac;vité  et  à  20%  des  liens  entre  ac;vités    
•  Les  ac;vités  créatrices  de  valeur  peuvent  être  
contradictoires  entre  elles  ou  se  cannibaliser.  Elles  sont  
en  concurrence  pour  obtenir  les  ressources    
•  Ou;l  de  diagnos;c  :  l’analyse  du  portefeuille  
d  ’ac;vités.  
 Deux  dimensions  pour  l’analyse  du  portefeuille  

DAS  
A>raits  
de  l’ac*vité    
DAS  

DAS  

Posi*on  concurren*elle  (Atouts)  

 Deux  approches  

•  Simple  :  l’analyse  de  portefeuille  BCG    

(Boston  Consul2ng  Group,  1980)  
–  Part  de  marché  rela;ve  versus  taux  de  croissance  du  
marché  

•  Sophis;quée  :  l’analyse  de  portefeuille  McKinsey  

dite  aussi  «  GE/McKinsey  »  (1971)  
–  Atouts  de  l’ac;vité  versus  A]raits  du  marché  
 Les  deux  dimensions  du  portefeuille  BCG  
•  Taux  de  croissance  du  marché  

–  Mesuré  par  l'accroissement  du  marché  en  volume  ou  en  valeur  d'une  année  
sur  l'autre    (ou  moyenne  sur  5  ans)  
–  Le  taux  de  croissance  détermine  le  niveau  de  liquidité  requis  pour  financer  la  
croissance  des  Besoins  Financiers  d’Exploita;on  et  des  Inves;ssements  

•  Part  de  marché  rela;ve  

–  Mesurée  par  le  ra;o  des  ventes  (en  volume)  d'une  ac;vité  par  rapport  aux  
ventes  du  concurrent  le  mieux  placé  
–  Ra;o  supérieur  à  1,0  =>  entreprise  mieux  placée  sur  la  courbe  d'expérience  
que  ses  concurrents,  donc  coûts  plus  bas  et  profits  plus  élevés  
 La  matrice  du  BCG  

Taux
de
croissance dilemmes stars
du
10  %  
marché $

poids morts vaches à lait

1  
Part de marché relative
 Matrice  BCG  :  les  flux  financiers  
BESOIN DE SURPLUS DE
RESSOURCES RESSOURCES

?
BESOIN DE renforcement
maintien
RESSOURCES segmentation
renforcement
abandon
Taux de croiss.
du marché
abandon
SURPLUS DE maintien sans effort
RESSOURCES maintien
segmentation

Part de marché relative

Critères  d’évalua;on  du  portefeuille  de  
DAS    
•  Équilibre  
•  Cohérence  avec  les  autres  ac;vités  
•  Evolu;on  probable  
 Matrice  BCG  :  équilibre  

Fort   30  %  
Ac;vité  2  

Taux  de   10  %   Centre  de  Gravité  

croissance  
Ac;vité  1  

Faible   0  %  
Fiable   1   Forte  
Part  de  marché  rela-ve  
 Portefeuille  d’ac;vités  idéal  selon  BCG  

Taux  de     Evolu*on  idéale  

Portefeuille  idéal   croissance    
du  marché  
20%   20%  

15%   15%   ?   ★!

10%   10%  

5%   5%  

0%   0%  
€  
-­‐5%   -­‐5%  

0   1,0   1,0  

Part  de  marché  rela*ve   Part  de  marché  rela*ve  

 Portefeuilles  déséquilibrés  

20%   20%  

15%   15%  

10%  TCA   10%  TCA  

Marché   Marché  

5%   5%  

0%   0%  

0,25   0,5   1,0   2,0   4,0   -­‐5%   0,25   0,5   1,0   2,0   4,0   -­‐5%  
Part  de  marché  rela*ve   Part  de  marché  rela*ve  
 Exemple  1  :  Kitchen  (Thomson  gamme  pro.)  
High

Air  pulsé  

Micro-­‐ondes  

Average
Market growth

Lavage  
Weak
Vitrines  réfrigérées  

1,0   1,5  
Relative Market Share
 Exemple  2  :  Food  Crabay  (nourriture  bébés)  
High
C.  Pain  France  
C.  Pain  Suède  

P.  Pots  

Average
Market growth

Laits  

Weak Farines  

1,0   1,5  

Relative Market Share

 Conclusion  matrice  BCG  
•  Avantages  :  3  informa;ons  nécessaires  
 taux  de  croissance  du  marché  
 part  de  marché  rela;ve  en  volume  
 part  du  CA  de  l’ac;vité  dans  l’organisa;on  
•  Inconvénients  :  
 a]rait  se  limite  à  la  croissance,  effet  d’expérience  
supposé  =>  valide  uniquement  dans  les  industries  de  
volume.  
 Part  de  marché  rela;ve  pas  strictement  corrélée  à  la  
profitabilité  (ex:    une  industrie  fragmentée)  
 Faible  part  de  marché  dans  un  secteur  à  faible  
intensité  capitalis;que  peut  dégager  des  liquidités  
•  Le  meilleur  moyen  d’apprécier  les  flux  de  
liquidité  est  de  les  calculer  par  DAS  
 Matrice  McKinsey  
•  A]rait  du  marché  
–  Taux  de  croissance,  accessibilité  du  marché,  longueur  
du  cycle  de  vie,  poten;el  de  marge  brute,  intensité  de  
la  concurrence…  
•  Posi;on  concurren;elle  
–  Part  de  marché  rela;ve,  prix  de  revient,  qualités  
dis;nc;ves,  maîtrise  des  technologies,  notoriété…  
•  Démarche  
–  Définir  les  critères,  leur  mesure  et  leur  pondéra;on  
 Matrice  McKinsey  
Position concurrentielle
Elevée Modérée Faible
Elevée
Attrait du marché
Modérée
Faible
 Les  recommanda;ons  selon  Mc  Kinsey  

       Maintenir  la   Maintenir  la  

       posi*on  coûte   posi*on.  Suivre    
Forte          que  coûte   développement      Rentabiliser  

Atouts  
(posi*on    
concurren*elle)   Rentabiliser  
Moyenne        Améliorer  la   sélec*vement  &   Se  re*rer  
     posi*on   prudemment   sélec*vement  

Faible   Se  re*rer  
Doubler  la  mise   Abandonner  
ou  abandonner   progressivement   Désinves*r  
         &  sélec*vement

     Fort   Moyenne   Faible  

A>rait  
 Matrice  McKinsey  
•  Avantages  :    
–  rend  mieux  compte  de  la  réalité  
–  Excellent  ou;l  de  communica;on  et  d’appren;ssage  
Les  représentants  des  différents  secteurs  de  
l’entreprise  confrontent  leur  percep;on  et  partagent  
leurs  connaissances  
•  Inconvénients  :    
–  Procédure  lourde  
–  Dimension  financière  pas  intégrée  
–  Difficulté  de  mesure  et  de  choix  des  pondéra;ons  
(évalua;on  subjec;ves  biaisées,  par;cipa;ons  
extérieure  souhaitable)