Vous êtes sur la page 1sur 97

 

Mémoire de Recherche Appliquée


Année universitaire 2012 -2013

Titre du mémoire :
L’impact de la relocalisation sur le business model de
l’entreprise

Mémoire réalisé et présenté par : Anonyme


Spécialisation : Management Entrepreneuriat
Sous la direction du professeur : Anonyme

2013   1  
Je soussigné Anonyme reconnais avoir pris connaissance du document
d’informations sur les règles de Propriété Intellectuelle et m’engage à les avoir
respectées dans le document remis ci-joint.

2013   2  
Résumé :

L’objectif de ce mémoire est de comprendre quels sont les impacts de la relocalisation d’une
entreprise sur son business model afin de mieux comprendre les raisons de ce mouvement de
relocalisation qui s’accélère.

Après un retour sur l’histoire de la relocalisation afin de situer cette problématique de la


relocalisation, nous ferons une revue de la littérature sur les concepts de la relocalisation et
sur le business model.

La relocalisation est une histoire de plusieurs vagues à travers le monde. La première vague
en 1970, la seconde en 1980, la troisième en 1990 et la quatrième en 2000. Elles ont toutes
des raisons différentes qui concernent le coût du transport, la qualité des productions/services
ou encore le coût et le niveau de compétences de la main d’œuvre

Après plusieurs cas pratiques nous analyserons que le Business Model est plus ou moins
impacté en fonction des différents types de relocalisation. Nous avons identifié 4 types de
relocalisation qui diffèrent selon le changement ou non du mode de gouvernance, c’est à dire
internaliser ou externaliser.

Pourquoi cette relocalisation ? Nos résultats suggèrent que tout est lié à la définition de la
coordination des activités de l’entreprise lors de la délocalisation dont les performances sont
bien en deçà des prévisions car difficiles à estimer sans connaissance de la réalité du terrain.

Les éléments qui sont le plus impactés par la relocalisation sont : les partenaires clés et les
ressources clés. La proposition de valeur de l’entreprise évolue naturellement suite à ces
modifications d’organisation.

D’après l’étude empirique, le facteur qui impacte le plus le business model est le niveau du
changement de gouvernance qui peut être total ou partiel. Plus le changement de
gouvernance est fort, plus l’impact sur le business model est important. Moins le
changement est important, moins cela a de l’influence sur le business model.

2013   3  
2013   4  
Table des matières
Introduction .............................................................................................................................. 6  
PARTIE 1. REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA LOCALISATION ET LE
BUSINESS MODEL ................................................................................................................ 7  
CHAPITRE 1.   Délocalisation et relocalisation à l’échelle internationale ................................7  
I.   Histoire ......................................................................................................................................7  
II.   Raisons de ce phénomène de relocalisation .............................................................................9  
III.   Concepts associés ...................................................................................................................16  
CHAPITRE 2.   Approches théoriques de la relocalisation .......................................................18  
I.   L’avantage comparatif et le diamant de Porter .......................................................................18  
II.   Approche par les ressources et compétences ..........................................................................21  
III.   Théorie des coûts de transactions ...........................................................................................25  
IV.   Conclusion ..............................................................................................................................28  
CHAPITRE 3.   Les concepts de Business model .......................................................................29  
I.   Qu’est-ce qu’un Business Model ? .........................................................................................29  
II.   La matrice de Patrick Staehler ................................................................................................29  
III.   Le modèle d’YIP ....................................................................................................................30  
IV.   Le modèle de RCOA ..............................................................................................................31  
V.   Le « Business Model Canvas »,..............................................................................................33  
VI.   Conclusion ..............................................................................................................................34  
CHAPITRE 4.   Les différents impacts de la relocalisation sur le business model .................35  
I.   International externalisé > National internalisé ......................................................................35  
II.   International externalisé > National externalisé .....................................................................36  
III.   International internalisé > National internalisé ......................................................................37  
IV.   International internalisé > National externalisé ......................................................................38  
I.   Conclusion ..............................................................................................................................40  

PARTIE 2. ANALYSE DE CAS CONCRETS DE RELOCALISATION ........................ 42  


I.   Méthodologie ..........................................................................................................................42  
II.   Le cas Laptopper.fr .................................................................................................................44  
II.   Le cas VeryCook ....................................................................................................................50  
III.   Le cas Trekk ...........................................................................................................................57  
IV.   Le cas Geneviève Lethu .........................................................................................................63  
V.   Le cas Atol ..............................................................................................................................71  
I.   Le cas PEG ..............................................................................................................................81  
Conclusion ............................................................................................................................... 91  
Annexes ................................................................................................................................... 93  
Bibliographie........................................................................................................................... 95  

2013   5  
Introduction  

Aujourd’hui, nos ministres ne cessent de proclamer le made in France et le retour


d’entreprises industrielles en France. Mais que se passe-t-il vraiment pour une entreprise qui
relocalise en France ? Quelle sont les rouages d’une relocalisation et comment impacte-t-elle
l’ADN de l’entreprise, c’est-à-dire son business model ? Le manque de recherche spécifique
sur ces sujets ces sujets motive cette recherche.

À travers l’histoire de la relocalisation nous allons pouvoir mieux comprendre et prendre du


recul face à la relocalisation qui n’est pas un phénomène nouveau, bien au contraire, celui-ci
datant de 1970.

Par une revue de littérature sur les principales théories comme le diamant de Porter, le
concept des coûts cachés, la théorie des coûts de transactions, l’approche par les ressources et
compétences nous allons trouver les failles des délocalisations, les avantages et les
inconvénients des relocalisations.

Nous parcourrons les différents schémas définissant un Business Model afin de connaître et
de définir les principales composantes d’un Business Model. Nous examinerons les
modifications sur celui-ci suite à une relocalisation à travers l’analyse de cas concrets.

Enfin avec ce bagage nous allons pouvoir analyser l’impact sur le Business Model selon le
type de relocalisation. Comme nous le verrons, ceux-ci sont divers et apportent un éclairage
intéressant sur le processus parfois trop rapide du choix de la localisation.

2013   6  
PARTIE  1.  REVUE  DE  LITTÉRATURE  SUR  LA  LOCALISATION  ET  LE  
BUSINESS  MODEL  

CHAPITRE  1. La  délocalisation  et  la  relocalisation  à  l’échelle  internationale  

Selon Peter Greenfinch (2004), la délocalisation économique est le transfert par une
entreprise d'activités, de capitaux et d'emplois dans une autre région offrant pour elle un
avantage compétitif du fait :
• soit de coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources
naturelles, fiscalité moins élevée, règlementations sociale et environnementale moins
exigeantes) ;
• soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de personnel plus qualifié ;
• soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus attrayant.

En quelques mots la relocalisation c'est le retour dans leur pays d'origine d’activités d’une
entreprise antérieurement délocalisées sous diverses formes dans les pays à faibles coûts
salariaux. C’est l’inverse de la délocalisation. Commençons par un rapide retour sur l’histoire
de ce phénomène.

Afin d’être précis, contrairement au terme « relocalisation » anglo-saxons, nous faisons pas
une recherche sur un simple changement de localisation mais bien sur le retour en arrière
après une délocalisation.
   

I. Un  aperçu  historique  des  mouvements  de  relocalisation  

D’après Mouhoud El Mouhoub (2011), le premier mouvement de relocalisation a pu


s’observer à la fin des années 1970 faisant suite aux délocalisations massives des entreprises
américaines dès les années 1950 vers les pays comme l’Indonésie, Singapour, la Malaisie ou
Hong Kong.

2013   7  
Ces délocalisations concernaient les activités d’assemblages d’entreprises dans l’industrie
électronique grand public, des semi-conducteurs et du textile, de l’habillement, du cuir et des
chaussures. En effet, suite à une stratégie qui consistait à se délocaliser vers les pays à bas
salaires, certaines de ces entreprises ont relocalisé du fait de l’automatisation de la production
aux Etats-Unis qui avait rendu les coûts unitaires de ce pays aussi compétitifs que ceux dans
lesquels les entreprises américaines s’étaient implantées.

La deuxième vague se situe dans la première moitié des années 1980 et concerne la
relocalisation d’entreprises allemandes dans le secteur de l’industrie électronique.

Cette vague s’expliquait par des facteurs symétriquement inverses à ceux qui avaient incité la
délocalisation, à savoir la réduction des coûts unitaires permis d’une part par l’automatisation
et la robotisation des segments de fabrication et d’assemblage et d’autre part par la réduction
du coût du transport et des coûts de transaction en général.

La troisième vague apparaît dans la première moitié des années 1990, elle s’étend aux
entreprises européennes dans le domaine de l’électronique, des ordinateurs et le textile, du
cuir et de l’habillement.

Et certaines de ces entreprises cherchaient à optimiser le cycle de leurs produits dans les
industries informatiques, des télécommunications et de la téléphonie mobile.

La quatrième vague observée se fait dans les années 2000 suite à l’augmentation des
délocalisations dans les services et à des problèmes de rationalisation des groupes sous l’effet
des contraintes de marché et de rendement actionnarial.

Les imperfections des services délocalisés et les risques de pertes de compétitivité des firmes
qui y ont recours les conduisent à se relocaliser.

Il convient de voir quels sont les réels coûts et raisons de cette relocalisation.

2013   8  
Figure 1 : Les mouvements de relocalisation

Source : Manon DELPECH (2011)

II. Les  raisons  du  phénomène  de  relocalisation  

Dans les années 90, bien que ce mouvement reste inférieur à celui de la délocalisation (1
relocalisation pour 10 délocalisations), le nombre de raisons est important car les déçues de la
délocalisation veulent repartir sur de nouvelles bases solides en effaçant les imperfections de
leur délocalisation.

2013   9  
On parle ici de problèmes de qualités, de problèmes de logistiques, de délai de transport, de la
complexification de la chaîne logistique, d’une réactivité faible par rapport à la demande qui a
amené l’entreprise à perdre des parts de marché ou une partie de sa clientèle.

De nombreuses entreprises ont aussi rencontrés des problèmes de contrefaçon, on parle même
d’espionnage industriel dans certains cas. (Lecompte, 2009).
Nous listerons les raisons puis analyserons les bénéfices de la relocalisation pour chacune
d’entres elles.

II.1  Les  coûts  cachés,  non  anticipés,  imprévus  :    

Ce sont certains types de coûts de transactions que nous définirons dans l’approche théorique.

La délocalisation comporte de nombreux risques dont l’importance est difficile à mesurer.


Ces risques comme des défauts de qualités, l’augmentation des délais de livraison engendre
ce que l’on appelle des coûts cachés.

En résumé ce sont l’ensemble des coûts non prévus lors d’un projet que nous appellerons des
coûts cachés.

C’est la principale raison de relocalisation. Elle est intéressante pour une double raison. D’une
part elle oblige l’entreprise à revoir sa stratégie et d’autres part à se relocaliser. Le principal
coût caché est le problème de qualité impliquant des retours, de mauvaises ventes et au final
des marges qui fondent.

En relocalisant les entreprises deviennent plus réactives par rapport au marché. Leur carnet
de commande est ainsi davantage garni et assure une longévité de l’entreprise sur le long
terme. En étant relocalisée les entreprises ont accès à une main d’œuvre davantage qualifiée.
C’est de plus en plus important car les avancées technologiques permettent de produire
différemment avec un plus haut rendement à condition d’avoir la main d’œuvre pour utiliser
ces nouvelles machines.

2013   10  
On constate dans de nombreuses entreprises délocalisées que le Turn Over des ouvriers est
nettement plus important. Cela n’est pas toujours prévu par les entreprises souhaitant se
délocaliser et les dépenses engendrées par un recrutement intensif sont importantes.

Il y a aussi les coûts logistiques qui viennent compléter ces coûts cachés. En plus de la taxe
d’importation il y a aussi le cours du pétrole qui ne cesse de s’élever. Les coûts de transports
des marchandises sont multipliés à chaque hausse. Une PME française comme PEG (Couette
et Oreillers) s’est retrouvée avec une baisse de 10% de ses coûts suite à sa délocalisation. Sa
relocalisation fut possible grâce à une meilleure productivité et une proximité avec les clients.

Figure 2 : Prix du baril de pétrole (2003-2010)

Source : L'Agence Internationale de L'Energie

Comme le montre ce tableau, le prix du baril a


fortement augmenté en à peine 10 ans contrairement
aux années pre-2000. Ces augmentations ont
finalement grignotées au fur et à mesure les marges
initiales sur la production.

Ces coûts cités ci-avant sont la conséquence d’une rationalité limitée lors d’une réorganisation
géographique / externalisation d’une entreprise.

En effet, tant que l’on n’aborde pas le terrain, on ne peut pas connaître l’ensemble des
conséquences liées à la modification stratégique de la production comme le taux de rotation
de la main d’œuvre, les accidents de travail, les pertes liées à des problèmes de qualité des
produits ou services, et d’autres conséquences dont nous listerons l’ensemble des éléments ci-
après.

Ces coûts cachés ne sont pas prévus car ils ne sont pas prévisibles avec la comptabilité
traditionnelle. « Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation :
dysfonctionnements > régulations > coûts cachés. » (Henri Savall, Véronique Zardet, 1990)

2013   11  
On dénombre en tout 5 types de dysfonctionnement :
-­‐ L’absentéisme
-­‐ Les accidents de travail
-­‐ La rotation de personnel
-­‐ La non-qualité
-­‐ Les écarts de productivité directe

On dénombre 2 formes de régulation du dysfonctionnement :


-­‐ D’activité humaine
-­‐ De consommation des produits

Ainsi on dénombre 6 composantes des coûts cachés :


-­‐ « les surconsommations de produits, c'est-à-dire les consommations de biens et
services nécessaires à la régulation des dysfonctionnements ;
-­‐ le surtemps ou temps passé à des activités de régulation;
-­‐ la non-production engendrée par un dysfonctionnement ;
-­‐ les sursalaires, soit les écarts entre le salaire de la personne qui fait le travail et celle
qui devrait le faire ;
-­‐ la non-création de potentiel, c'est-à-dire des coûts d'opportunité représentés par du
temps de travail qui n'est pas consacré à « des actions d'investissement immatériel »
parce que les gens doivent réguler des dysfonctionnements;
-­‐ les risques provoqués par les dysfonctionnements. Contrairement aux cinq premiers,
ce composant des coûts cachés n'est pas chiffré en unité monétaire. » (Antoine
VENIARD, 2005).

II.2  L’espionnage  industriel  :  

Comme nous le verrons à travers l’approche par les ressources et compétences, dans certains
cas il vaut mieux ne pas délocaliser les compétences rares. Mais l’attrait du gain économique
a joué des tours à de nombreuses entreprises. Par exemple suite à une délocalisation de
compétences rare, un sous-traitant peut s’approprier une production pour la revendre à son
compte.

2013   12  
Dans le textile cela est courant dans le sens où un même sous-traitant peut avoir au sein de
son usine différentes productions de concurrents. Les effets peuvent être désastreux jusqu’à
voir ses propres produits en vente avant que sa propre commande ne soit arrivée pour lancer
les ventes officiellement.

La conservation de l’innovation ou des actifs immatériels (brevet, technologies…) est donc un


enjeu majeur et de nombreuses entreprises comprennent l’intérêt de relocaliser leurs
productions critiques pour sécuriser leur savoir-faire et la pérennité de leurs avances.

Au-delà des coûts, les relocalisations sont aussi la cause d’autres facteurs plus idéaux. En
effet il y a le principe du « Made in France » qui est une raison marketing mais suffisamment
importante pour que des entreprises l’utilisent à travers des messages forts de qualité. Une
responsable d’un magasin Geneviève Lethue dit que les clients demandent de plus en plus
instinctivement l’origine des produits avant d’acheter.

Mais après l’image de qualité il y a aussi l’image de responsabilité environnementale.

2013   13  
L’environnement :
Ce facteur va de pair avec le transport, en effet le transport par avion se banalise pour les
produits de grande consommation, en particuliers les produits High Tech.
L’impact environnemental est considérable alors qu’une production locale éviterait plus de
60% de la pollution même du produit.

Figure 3 : Les émissions de CO2 dans le monde (2005)

2013   14  
L’éthique :
Le travail des enfants, le confort des employés est un élément de plus en plus décrié par les
consommateurs qui sont prêts à refuser l’acte d’achat. « En effet on estime que la région de
l'Asie et du Pacifique abrite le plus grand nombre d'enfants qui travaillent dans le groupe
d'âge de 5 à 14 ans avec 127,3 millions d’enfants, soit 19 % des enfants de la région. »

Ce chiffre est en constante baisse grâce à l’action d’associations et des politiques qui ont
conscience de l’enjeu.
Figure 4 : Travail des enfants entre 5 et 14 ans dans le monde (2000-2009)

Dans ce cas précis de l’éthique, nous pouvons citer Apple qui relocalise une partie de sa
production aux États-Unis. Selon Ludwig Gallet (2012) cette décision a en partie le but de
prouver son patriotisme et de répondre aux accusations contre elle sur les conditions de travail
de ses employés dans les usines de son sous-traitant Foxconn.

Après cette présentation de la relocalisation et avant d’entrée dans l’étude théorique, il est
important de définir les concepts associés à la relocalisation.

2013   15  
III. Concepts  associés  

Deux relocalisations peuvent être très différentes en fonction de la gouvernance.

L’externalisation est le choix de faire produire par un partenaire externe.

L’internalisation est une stratégie consistant à internaliser la production au sein de


l’entreprise.

La délocalisation est la stratégie de localiser dans une zone plus avantageuse que celle
d’origine une unité de l’entreprise. Soit le lieu d’origine devient désavantageuse, soit un autre
lieu s’est amélioré. Celle-ci peut devenir externalisée ou internalisée.

Une autre définition complémentaire a été posée par Fontagné et Lorenzi (2005) :
« Une délocalisation se définit comme la fermeture d’une unité de production sur le territoire
national suivie de sa réouverture à l’étranger, en vue de réimporter sur le territoire national les
biens produits et/ou de continuer à fournir les marchés d’exportations à partir de cette
implantation ».

2013   16  
Selon E.M. Mouhoud, la relocalisation est « au sens strict, le retour dans leur pays d'origine
d'unités productives, d'assemblage ou de montage antérieurement délocalisées sous diverses
formes dans les pays à faibles coûts salariaux ». Mais nous rajouterons que cela comprend
aussi les unités de services et non seulement de production de l’entreprise.

Figure 5 : Les différents types de relocalisation

Mode de gouvernance  

Les différents types de relocalisation  

Internalisé   Externalisé  

   

International  

Localisation  

National  

Source : adapté de YIP (Global Value Chains Paradigm p.32), 2009

D’après la matrice de YIP, nous avons adapté ce tableau à la relocalisation montre les 4 cas
possibles de relocalisation.

International externalisé > National internalisé : rapatriement et internalisation sur le sol


national d’une activité autrefois délocalisée et externalisée.

International externalisé > National externalisé : rapatriement simple sur le sol national
d’une activité autrefois délocalisée et externalisée.
2013   17  
International internalisé > National internalisé : rapatriement simple sur le sol national
d’une activité autrefois délocalisée.

International internalisé > National externalisé : rapatriement et externalisation sur le sol


national d’une activité autrefois délocalisée.

Suite à cette introduction sur l’histoire, les concepts de la délocalisation et de la relocalisation,


nous allons étudier les théories permettant d’expliquer la délocalisation et la relocalisation
afin de pouvoir confronter par la suite les théories et les concepts du business model. Le but
étant de comprendre l’impact sur le business model en fonction du type de relocalisation.

CHAPITRE  2. Les  approches  théoriques  de  la  relocalisation  

Les concepts et théories associés à la relocalisation sont peu nombreux. En revanche nous
pouvons nous appuyer sur des théories et concepts généraux qui prennent en compte les
différentes problématiques de la relocalisation. Cela comprend les problématiques
géographiques, de compétences, de concurrence et de coût.

I. L’avantage  comparatif  des  nations  et  le  diamant  de  Porter    

Le changement de localisation est lié à une amélioration ou à une détérioration de


l’environnement éloigné ou de celui d’origine. L’avantage comparatif de Porter nous permet
de mieux comprendre ce phénomène.

I.1 Exposé de la théorie

« C’est un modèle d’analyse de la concurrence internationale dont les conditions de réussite


dépendent des spécificités locales des firmes » (Magakian, Payaud, 2002). En effet, une firme
est avant tout locale avant d’être internationale.

2013   18  
Une délocalisation implique une modification de la chaîne de valeur internationale, Porter
écrit : « Il n'y a pas une seule manière de mondialiser, mais plusieurs, en fonction des activités
que l’on choisira de disperser ou non, de la localisation des différentes activités et de la
manière dont on les coordonne. » (Porter, 1990, cité par Jean-Louis Magakian, 2007)

Il est évident que la coordination va de pair avec le choix de localisation de chaque activité.

En revanche, il fait une analyse pointue de l’influence de l’avantage comparatif, en effet on


en déduit qu’une ouverture au commerce international renforce la compétitivité de
l’entreprise au niveau national.

En effet « la dispersion des activités peut améliorer la structure de coûts ». La coordination de


chacune de ses activités doit renforcer la compétitivité globale de l’entreprise.

Porter parle de l’impact des nations. En effet il en dessine 3 principes :


-­‐ la performance compétitive d’une nation dépend de la performance de l’ensemble des
firmes qui la composent.
-­‐ L’impact du contexte concurrentiel national améliore les efforts d’innovation et
contribue activement à la création des facteurs concurrentiels.
-­‐ Les caractéristiques des marchés nationaux permettent d’être plus rapidement en
contact avec les variations des conditions de la demande et de percevoir avant les
autres les changements.

Cela permet de définir les 4 déterminants de l’avantage national détaillé par Jean-Louis
Magakian (2007) :
-­‐ Les quantités et les coûts des facteurs de production : il s’agit d’évaluer les facteurs de
production (ressources naturelles, RH, disponibilités des capitaux, infrastructures …)
-­‐ Les conditions de la demande : il s’agit d’évaluer le niveau d’exigence de la clientèle
(si celle-ci est éduquée), les facteurs influençant l’innovation et les performances
quantitatives à l’origine d’une future tendance mondiale, ou des demandes
inhabituelles entraînant une forte spécialisation.
-­‐ Les industries connexes : les fournisseurs en interrelation avec les firmes accélèrent
les échanges, l’efficacité, les stocks de connaissances et la facilité d’innovation.
2013   19  
-­‐ Les stratégies poursuivies par les firmes et la structure de rivalité dans l’industrie :
quelle est la nature de la compétition nationale et les déterminants sociologiques
favorisant des investissements durables à l’origine du développement concurrentiel ?

Figure 6 : Le diamant de Porter, Source : Porter (1990)

Application à la relocalisation

En fonction des 4 types de relocalisations, nous pourrons analyser si le retour au local vient
d’une amélioration de ces 4 critères du diamant de porter dans le pays d’origine. Cela peut
être au contraire une baisse des avantages de ces 4 critères dans le pays où a eu lieu la
délocalisation.

Seulement 2 critères vont entrer en compte pour la relocalisation dans cette théorie, ce sont les
critères de coût de production et celui du développement des industries connexes. Les autres
critères comme la demande ou la concurrence ne sont pas pertinents quand nous analysons
des activités productrices et non commerciales.

International externalisé > National internalisé et International internalisé > National


internalisé : les coûts des facteurs de production se seraient abaissées dans le pays local ou
elles auraient crûs dans le pays délocalisé. Le différentiel de coûts devient donc favorable ou

2013   20  
défavorable pour un des lieux. Le facteur sur le développement des industries connexes entre
peu en compte dans ce cas de relocalisation, l’appui sur le tissu industriel n’est pas un élément
majeur lors d’une internalisation.

International externalisé > National externalisé et International internalisé > National


externalisé : dans le cas d’une externalisation, l’appui sur le tissu industriel est majeur. Dans
ce cas les industries connexes dans le pays local se sont développées, permettant une
externalisation locale. Le cas contraire est aussi possible, dans le cas où dans le pays
délocalisé, les industries connexes aient disparues, remettant en avant le pays local, s’il est lui,
davantage industrialisé. C’est une question de différentiel de développement des industries
connexes. Les coûts des facteurs de production peuvent aussi entrer en compte dans cette
équation. Cela peut aussi être un différentiel qui s’inverse au sujet du coût de production par
l’externalisation entre le local et l’international.

Cette théorie remet uniquement en question le critère géographique dans la politique de


relocalisation. Il ne permet pas de préciser le choix du mode de gouvernance. En effet ici on
parle uniquement des conditions de localisation.

II. Approche  par  les  ressources  et  compétences  

Nous avons différencié les types de relocalisations par le type de gouvernance et par la
localisation. La théorie par les ressources et compétences nous permet d’expliquer le choix de
gouvernance d’une entreprise.

Exposé de l’approche

Une entreprise doit protéger ses ressources et compétences qui sont des avantages compétitifs.
Pour qu’une compétence procure un avantage compétitif il faut qu’elle soit : valorisée, Rare,
inimitable, insubstituable.

2013   21  
Il est nécessaire de définir les deux notions ressources et compétences, voici la définition des
ressources issue du Stratégor, 4ème édition : « l'ensemble des moyens dont l'entreprise dispose,
qu'elle contrôle, et qu'elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et
organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité. »

Il y a différentes natures de ressources et sont plus ou moins dépendante de l’entreprise. Voici


un schéma synthétisant les différents types de ressources :
  Nature des ressources
Tangible   Intangible  
Séparabilité Ressources humaines, Compétences individuelles  
Ressources
de Ressources physiques (terrains,
séparables  
l'organisation   équipement, machines)  
Ressources Ressources financières   Réputation, marques, brevets,
dépendantes   licences, réseau de relations.
de Compétences organisationnelles. Cul
l'organisation ture l'entreprise. Information. Savoir-
faire technologique.  
Figure 7 : Les différents types de ressources

Une typologie des ressources - C. Thévenard 1997

Après la définition des ressources, voici la définition des compétences toujours selon le
Stratégor 2004 : « Une compétence est pour une organisation donnée une capacité qui lui est
spécifique et lui permet d'utiliser plus efficacement que ses concurrents ses ressources
productives. »

La littérature résume que les compétences sont une combinaison de ressources. Une
combinaison de ressources peut donc créer un avantage concurrentiel précieux.

Afin de conclure sur les théories des ressources et compétences, Arrègle et Quélin (2001)
dans le Stratégor 4ème édition distinguent trois hypothèses :

- L'efficience : les différences de performance entre les entreprises viennent exclusivement de


différences de positionnements concurrentiels qui s'expliquent par des ressources différentes

2013   22  
déployées par les concurrents. Un positionnement concurrentiel original suppose la
possession de ressources uniques. La réalisation d'une meilleure performance provient ainsi
de l'entreprise et de ses ressources.

- L'hétérogénéité des entreprises : les entreprises appartenant à un même secteur d'activité


sont hétérogènes, elles possèdent des ressources différentes.

- La faible mobilité des ressources : Les ressources sont faiblement mobiles, il est donc
difficile d'imiter ou de s'approprier les ressources possédées par un concurrent.

On trouve aussi à travers la littérature l’approche de la Knowledge base view (Alexandros


Dimitriadis, 2011). Celle ci se concentre sur une partie des ressources : la connaissance.
« La théorie de la connaissance se propose d’introduire une nouvelle vision de la firme
(Cohen et Levinthal, 1990 ; Conner et Prahalad, 1996 ; Kogut et Zander, 1992 ; Spender et
Grant, 1996) fondée sur l’idée que celle-ci se définit par sa capacité à intégrer et coordonner
les connaissances et à en créer de nouvelles. »

Selon McEvily et Chekravardhy (2002), la connaissance créé un avantage compétitif car elle
permet à l’entreprise de créer des ressources inimitable, et elle lui permet aussi d’imiter des
concurrents.

Le but étant pour les firmes de favoriser le partage et la création de connaissance.

Cette approche par les ressources et les compétences dégage aussi un autre aspect, celui de la
stratégie de développement des compétences internes. Par la maîtrise et la connaissance des
compétences/ressources rares et précieuses pour l’entreprise, celle-ci peut définir un axe de
développement pour les consolider et appuyer son avance.
De plus l’entreprise doit les favoriser au maximum à travers les orientations de l’entreprise
afin que ces ressources soient davantage utilisées.

Le modèle RBV : resource based view /CBV : competence based view (Wernerfelt, 1984 –
Barney, 1991) permet d’identifier les ressources/compétences apportant un avantage
compétitif.

2013   23  
Selon Saïd YAMI, « la firme n’est plus conçue comme un portefeuille de produits/marchés,
mais comme un portefeuille de ressources. Ce ne sont plus les besoins des clients qui
déterminent la stratégie, mais les ressources et les compétences que l’entreprise possède.
L’avantage concurrentiel est à rechercher en interne. »

Afin d’évaluer la valeur stratégiques des compétences, un schéma résume les questions que
l’entreprise doit se poser.

Source: Puthod D. et Thévenard C. 1999 In Torrès 2000, p.229


Figure 8 : Les 5 tests d’évaluation de la valeur stratégique des compétences

Application à la relocalisation

Cette théorie permet de reconsidérer sa politique de relocalisation sur le type de gouvernance :


produit en interne ou en externe. Elle remet en cause le critère de localisation uniquement de
manière indirecte. Pour expliquer les différents types de relocalisation par cette théorie, nous
pouvons regrouper celles par type de gouvernance.

International externalisé > National internalisé et International internalisé > National


internalisé : Le retour ou la conservation en interne dépend de cette théorie et du choix
stratégique qui en découle de faire ou de faire faire. On ne peut pas expliquer une
relocalisation uniquement par cette théorie car nous parlons ici de stratégie d’internalisation
ou d’externalisation de compétences.

2013   24  
International externalisé > National externalisé et International internalisé > National
externalisé : dans ce cas l’entreprise préfère garder en externe ou externaliser en fonction des
choix stratégiques dépendants à cette théorie.

Ainsi cette approche par les ressources/compétences est au cœur de la problématique de


relocalisation.

III. Théorie  des  coûts  de  transactions    

Exposé de la théorie

En quelques mots, les coûts de transactions rappellent qu’il ne faut pas se focaliser
uniquement sur les coûts de production. En effet, à 2 endroits différents sur la planète les
coûts de production peuvent être très différents et pourtant il faut ajouter à la balance les coûts
avant et après production que l’on appelle les coûts de transaction.

Par exemple au niveau local, les coûts de transactions permettent de définir quel est le mode
de gouvernance le plus économique entre internaliser et externaliser. Le but est de calculer le
coût du marché et le coût interne de l’entreprise. Mais à cause des coûts de transaction, même
si le coût du marché est inférieur à celui interne, l’entreprise ne réalisera pas obligatoirement
des économies. En effet des coûts avant-achat et après-achats liés à l’externalisation peuvent
être trop importants.

Le choix de la stratégie de localisation, d’internalisation et d’externalisation de l’entreprise


passe donc par un calcul des coûts de production additionné aux coûts de transaction.

Selon Jérôme Barthélémy (2004), on parle aussi d’attributs de transaction :

Spécificités des actifs :


- Plus les actifs sont spécifiques plus il est intéressant de les faire en interne,

2013   25  
- Moins les actifs sont spécifiques, plus il est intéressant de les confier à un fournisseur. Les
coûts de transaction seront plus faibles car il y a davantage de fournisseurs sur le marché. Le
risque d’opportunisme de ceux-ci est donc limité car il est facile de changer de fournisseur.
Dans la même idée, les coûts de productions seront faibles car il y a davantage de
concurrence ; c'est-à-dire le risque d’opportunisme des fournisseurs est moindre, ce qui réduit
leur pouvoir de négociation.

Concernant cet attribut, l’article de Markus Reitzig and Stefan Wagner (2010) apporte une
étude intéressant dont la conclusion est la suivante : plus on sous-traite en amont dans la
chaîne de fabrication/service, moins la performance est bonne en aval (de la distribution au
service après vente).

Cette étude remet en question l’externalisation en amont. Cela sera donc à vérifier parmi les
cas que nous allons analyser. Est-ce une première explication d’un phénomène de
relocalisation par l’internalisation ?

Incertitudes :
- Plus le futur est instable, plus il faudra renégocier le contrats en reprenant en comptes les
nouvelles donnes. Les coûts de transactions sont donc importants.
- Moins il y a d’incertitudes, moins il y aura d’éléments exceptionnels rendant ainsi rare la
renégociation de contrat. Les coûts de transactions sont donc faibles.

Concernant cet attribut, Michalet (2007) écrit dans son article du fait que lors d’une
délocalisation, des groupes se sont formés pour créer des filiales-ateliers afin que chacune des
filiales puissent fournir à l’autre les pièces détachées afin d’aboutir au produit final. Cela crée
un marché intérieur de la firme où les prix sont fixés par elle-même. Ce marché intérieur
représente 50% du commerce international selon Michalet. Au final cela réduit les coûts de
transactions en réduisant l’incertitude car il y a une confiance entre ces filiales-ateliers.

Fréquence :
- Moins une transaction est fréquente moins il faut la faire en interne pour ne pas s’alourdir de
frais fixes.
- Plus une transaction est récurrente plus il faut la faire en interne car les coûts fixes seront
vite amortis.

2013   26  
Performance :
Il est très important pour une entreprise de garder un contrôle fiable de la
performance/qualité. C’est pour cela qu’il est indispensable à l’entreprise de réaliser les
transactions en interne dans le cas où la mesure de la performance est difficile. Ainsi elle aura
les moyens de la réaliser malgré tout.

Les  coûts  cachés  

Certains coûts de transactions sont des coûts cachés, nous les avons étudiés dans la première
partie.

Ainsi ces coûts ont un impact direct sur le business model, car l’équilibre économique de
l’entreprise est remis en question. Tant que l’entreprise n’a pas confronté le terrain, elle ne
peut être certaine de son équilibre économique et par conséquent de la validité de son
business model.

Nous rechercherons à travers les cas concrets quelles ont été les principales causes parmi les
coûts cachés. Certains peuvent être bien plus pénalisant et bien plus fréquents que d’autres.

Application à la relocalisation

La théorie des coûts de transaction nous permet de remettre en question le critère


géographique de la relocalisation. En effet c’est la non confrontation avec le terrain
(localisation) qui compte principalement. Elle prend en compte aussi les coûts de transferts
d’interne à externe, ce qui permet en une théorie de toucher aux 4 types de relocalisations
possible en englobant les critères de localisation et de gouvernance.

International externalisé > National internalisé et International internalisé > National


internalisé : la non connaissance des conditions réelles du terrain a entraîné des coûts de
transaction très importants, l’entreprise préfère faire plutôt que faire-faire pour reprendre le

2013   27  
contrôle sur les coûts et avoir une vue d’ensemble. Les coûts de transferts sont à prendre en
compte.
D’un point de vue économique cela signifie : Coût total externalisé > coût total internalisé.
Cela signifie que tous les attributs : la fréquence, l’incertitude et la spécificités des actifs sont
très importants ce qui a pour conséquence de rendre défavorables l’externalisation.

International externalisé > National externalisé et International internalisé > National


externalisé : la non connaissance des conditions réelles du terrain a entraîné des coûts de
transaction très importants, l’entreprise préfère faire-faire plutôt que faire pour économiser sur
des compétences qu’elle ne maîtrise. Les coûts de transferts sont à prendre en compte.
D’un point de vue économique cela signifie : Coût total externalisé < coût total internalisé.
Cela signifie que tous les attributs : la fréquence, l’incertitude et la spécificités des actifs sont
faibles ce qui a pour conséquence de rendre défavorables l’internalisation.

Les coûts de transaction sont donc les points les plus critiques lors d’une délocalisation /
relocalisation. Ils influent fortement d’un point de vue économique, ce qui est la base et
souvent la raison de la délocalisation / relocalisation. C’est ce que nous allons vérifier par la
suite.

IV. Conclusion  

À travers l’ensemble de ces approches théoriques, nous pouvons faire un lien fort avec la
relocalisation. L’avantage compétitif et les coûts de transactions sont les principales théories
qui en ressortent.

D’une part relocaliser, délocaliser, externaliser et internaliser soulève des questions


stratégiques sur le choix de faire ou de faire faire.

D’autre part, les coûts cachés sont les principales causes des remises en questions des
délocalisations déclenchant la relocalisation. C’est l’impalpabilité du terrain avant d’y être qui
est le facteur de risque financier majeur. Ce risque est valable dans les deux sens, une
relocalisation peut faire naître des coûts cachés et les risques liés.

2013   28  
Tous ces choix sur le type de relocalisation, le choix du type de gouvernance et le choix de la
localisation ont-ils un impact sur le business model ?

CHAPITRE  3. Les  concepts  de  Business  model  

À Travers les différents concepts de business model, nous allons chercher à en comprendre
son sens, son intérêt puis à en dégager un modèle sur lequel s’appuyer pour notre recherche.

I. Qu’est-­‐ce  qu’un  Business  Model  ?  

C’est une synthèse du fonctionnement d’une entreprise répondant à la question de « comment


gagne-t-elle de l’argent ? ». Le business model est souvent utilisé pour montrer comment une
entreprise arrive à être rentable.

Il est intéressant de comparer les business models de deux entreprises concurrentes. Les
différences sont très intéressantes car prouve que l’on peut faire différemment des affaires à
travers des modèles différents.

Prenons pour exemples deux éditeurs de suites bureautiques concurrents comme Microsoft et
Google. L’un vendant Microsoft Office en boîte en grande surface à un prix fixé, l’autre
vendant Google Docs à travers un abonnement payant sur internet. Ces deux entreprises sont
toutes les deux rentables et pourtant elles ne font pas de la même manière leurs affaires.

De nombreux modèles de business models coexistent dont nous analyserons leurs points
communs et leurs différences :

II. La  matrice  de  Patrick  Staehler1  

1
http://blog.business-model-innovation.com - 2012
2013   29  
Figure 9 : La matrice de Patrick Staehler

Ce modèle se concentre sur l’architecture de la valeur proposée au client. Il ne décompose


qu’en 4 grands éléments le business model en regroupant sous l’architecture de la valeur : les
partenaires, les compétences, la chaîne de valeur, la distribution, l’offre.
Cela simplifie la compréhension d’un business model mais ne correspond pas à notre besoin
de trouver les différences entre avant et après relocalisation d’une entreprise. Il manque de
précision en regroupant trop d’éléments clés liés à la localisation comme par exemple : la
distribution et les compétences clés.

III. Le  modèle  d’YIP  

Le modèle d'Yip met l'accent sur la transformation et les processus de distribution de la


société (la Figure 2). Dans ce modèle, le client est à la fin du processus entier de production et
la distribution. Ici, le client a reçu la production de la société par des circuits de distribution
sans aucun rôle potentiel.

2013   30  
Figure 10 : Les éléments du business model selon YIP, 2004

C’est un model assez limité, l’interaction entre le client et l’ensemble du business model est
inexistant et ne peut être pris en compte.

IV. Le  modèle  de  RCOA  

Une troisième approche du modèle de Business Model est le modèle de RCOA (Lecocq et ..
Al-, 2006; Demil et Lecocq, 2008; Volle et .. Al-, 2008). La supposition de base du modèle de
RCOA est qu'une société construit son Business Model en faisant des choix divers pour
produire des revenus dans le sens large du terme : des royalties, des loyers, des intérêts, des
subventions.

Ces choix englobent la valeur des ressources et des compétences, des produits et des services
offerts et l'organisation interne et externe de l'activité. Les ressources et les compétences sont
estimées par la production de produits ou de services de l’offre.

L'organisation se réfère au choix opérationnel qu'une organisation prend sur sa chaîne de


valeur et sur les relations qu’elle établit avec d'autres organisations (son réseau de valeur, y
compris des fournisseurs, des clients, des concurrents, des régulateurs).

2013   31  
Dans le modèle de RCOA, ces trois éléments de base (Ressources et Les compétences,
l'Offre, des Activités) d'un Business Model déterminent la structure, les coûts et les revenus
d'une activité et ensuite sa marge bénéficiaire (ainsi, la durabilité du BM).

Plus précisément, comme dans le modèle d'Osterwalder, la structure des coûts est
essentiellement conduite par l'organisation d'une société. La structure de revenus dépend par-
dessus tout des produits et des services qu'elle propose à ses clients.

Dans le modèle de RCOA, le client n'est pas un élément du Business Model. Cependant, les
auteurs mentionnent que le client peut être un constituant de l'organisation externe (la
dimension "d'activités" du modèle).

Figure 11 : Modèle de RCOA

Dans la plupart de ces derniers modèles, le client est donc un simple élément qui permet
d’encaisser du chiffre d’affaires en échange de la valeur proposée par l’entreprise.

2013   32  
On peut donc souligner le manque de considération du client dans le processus d’innovation
de l’entreprise. En effet le client est souvent à l’origine des innovations des entreprises. (Von
Hippel, 1988)

V. Le  «  Business  Model  Canvas  »,  

Le plus synthétique et le plus accessible business plan a été mis au point par Alexander
Osterwalder. C’est une manière de décomposer entièrement un business model pour en
comprendre les points forts et les points faibles avant de lancer une entreprise.

La construction de ce Business Model est comme « un travail d’architecte » selon le


concepteur de ce canevas.

Figure 12 : Le modèle de Business Model selon Alex Osterwalder

2013   33  
Ce canevas représente 9 éléments du business model imbriqués les uns avec les autres :

§ La proposition de valeur faite au client


§ La division de la clientèle en segments
§ Les relations avec cette clientèle
§ Les canaux de distribution auxquels on a recours
§ Les activités clés qu’il faut maîtriser
§ Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder
§ Le réseau de partenaires que ceci implique d’avoir
§ Les coûts de la structure de l’entreprise
§ Les flux de revenus

Cette manière de décomposer un business model permet de bien comprendre l’impact d’un
choix stratégique sur le fonctionnement de l’entreprise.

VI. Conclusion  

Pour la suite de notre étude, nous allons nous baser sur le modèle Alexander Osterwalder, il
permet de comparer deux modèles facilement et il prend en compte davantage d’éléments
comme le « client » contrairement aux autres modèles de Lecocq, de Patrick Staehler et de
YIP. Ces 3 derniers sont similaires car ils se concentrent sur la valeur du produit et non
l’ensemble des éléments de l’entreprise permettant de le fournir. Ainsi l’avantage du modèle
d’Oserwalder et qu’en un seul canevas il est possible de synthétiser la totalité du business
model de tous les éléments de l’entreprise avant une relocalisation, et de montrer les
différences avec le business model après une relocalisation.

Nous allons désormais confronter les deux recherches sur les concepts liés à la relocalisation
et ceux liés au business model afin d’avoir une approche théorique sur l’impact de la
relocalisation sur le business model.

2013   34  
CHAPITRE  4. Les  différents  impacts  de  la  relocalisation  sur  le  business  model  

Après l’ensemble de ces études, nous pouvons faire le lien entre celles-ci et les éléments du
business model selon le modèle de Alexander Osterwalder qui englobe le mieux l’ensemble
des éléments du business model.

Nous allons étudier pour chaque type de relocalisation, l’impact théorique sur le business
model.

I. International  externalisé  >  National  internalisé    

L’avantage  concurrentiel  des  nations  

Les coûts de main d’œuvre changent en fonction de l’environnement national, la proposition


de valeur faite au client est aussi différente car l’entreprise internalise et maîtrise les
compétences en interne comparé à avant la relocalisation.
Les partenaires clés diffèrent en fonction de l’environnement et des industries plus ou moins
développés localement. Dans ce cas et en prenant en compte seulement cette théorie,
l’entreprise préfère relocaliser en internalisant car l’externalisation est plus cher ou impossible
dans cet environnement local.

Ressources  /  Compétences  

La proposition de valeur faite au client : des compétences particulières et rares permettent


d’offrir au client un produit/service ayant une plus grande valeur que le concurrent.

Les activités clés qu’il faut maîtriser : faut-il les internaliser ou les externaliser ? Dans ces cas
les activités clés à maîtriser ont été rapatriées ou conservées en interne.

Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder : lesquelles sont stratégiques, lesquelles
le sont moins ? Dans ce cas, il y a la volonté de conserver en interne les ressources clés. Cela
peut modifier le business model car la localisation des ressources peut être différente.

2013   35  
Coûts  de  transaction  

Dans ce type, nous avons 2 niveaux de coûts de transaction : le fait de changer de localisation
et le fait d’internaliser.
Le choix d’internaliser provient du fait qu’il y a une spécificité des actifs importante, cela
signifie que c’est une ressource/compétence clé pour l’entreprise. Cela modifie par ricochets
les partenaires clés de l’entreprise.
Il peut y avoir un changement de la valeur apportée au client, soit par une augmentation de la
qualité, soit par une différenciation par rapport aux concurrents.

Cela impact aussi les coûts de production de l’entreprise, le paradigme change.

II. International  externalisé  >  National  externalisé    

L’avantage  concurrentiel  des  nations  

Les coûts de main d’œuvres changent en fonction de l’environnement national, la proposition


de valeur faite au client peut être différent car l’entreprise externalise avec une localité
différente.
Les partenaires clés diffèrent en fonction de l’environnement et des industries plus ou moins
développées localement. Dans ce cas et en prenant en compte seulement cette théorie,
l’entreprise préfère relocaliser en externalisant car l’internalisation est plus cher ou impossible
dans cet environnement local.

Ressources  /  Compétences  

La proposition de valeur faite au client : perte ou aucune compétence rare à apporter au client,
la différenciation ne se fait pas sur ce point contrairement à avant ou pas.

Les activités clés qu’il faut maîtriser : faut-il les internaliser ou les externaliser ? Dans ce cas
l’externalisation a été choisie, cela signifie que cette activité n’était pas clé, cela ne change
pas ou peu le business model.

2013   36  
Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder : lesquelles sont stratégiques, lesquelles
le sont moins ? Dans ces cas, les ressources clés ne sont pas importantes et sont externalisées.
Le business model change peu mis à part la localité des ressources qui peut avoir un impact
sur celui-ci.

Coûts  de  transaction  

Dans ce type, nous avons 1 seul niveau de coûts de transaction : le fait de changer de
localisation.
Le choix de conserver en externe provient du fait qu’il y a une spécificité des actifs faible,
cela signifie que c’est une ressource/compétence peu importante pour l’entreprise. En
revanche, le changement de localité modifie par ricochets les partenaires clés de l’entreprise.
Il peut y avoir un changement de la valeur apportée au client, soit par une augmentation de la
qualité, soit par une différenciation par rapport aux concurrents.

Cela impact aussi les coûts de production de l’entreprise, le paradigme change.

III. International  internalisé  >  National  internalisé    

L’avantage  concurrentiel  des  nations  

Les coûts de main d’œuvres changent en fonction de l’environnement national, la proposition


de valeur faite au client peut être différent car l’entreprise internalise avec une localité
différente.
Les partenaires clés diffèrent en fonction de l’environnement et des industries plus ou moins
développées localement. Dans ce cas et en prenant en compte seulement cette théorie,
l’entreprise préfère relocaliser en gardant en interne car l’externalisation est plus cher ou
impossible dans cet environnement local.

2013   37  
Ressources  /  Compétences  

La proposition de valeur faite au client : des compétences particulières et rares permettent


d’offrir au client un produit/service ayant une plus grande valeur que les concurrents.

Les activités clés qu’il faut maîtriser : faut-il les internaliser ou les externaliser ? Dans ces cas
les activités clés à maîtriser ont été rapatriées ou conservées en interne.

Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder : lesquelles sont stratégiques, lesquelles
le sont moins ? Dans ce cas, il y a la volonté de conserver en interne les ressources clés. Cela
peut modifier le business model car la localisation des ressources peut être différente.

Coûts  de  transaction  

Dans ce type, nous avons un seul niveau de coûts de transaction : le fait de changer de
localisation.
Le choix de conserver en interne provient du fait qu’il y a une spécificité des actifs
importante, cela signifie que c’est une ressource/compétence importante pour l’entreprise.
Cela ne modifie que très peu les partenaires clés liés à la logistique.
Il peut y avoir un changement de la valeur apportée au client, soit par une augmentation de la
qualité, soit par une différenciation par rapport aux concurrents.

Cela impact aussi les coûts de production de l’entreprise, le paradigme change.

IV. International  internalisé  >  National  externalisé    

L’avantage  concurrentiel  des  nations  

Les coûts de main d’œuvres changent en fonction de l’environnement national, la proposition


de valeur faite au client est aussi différente car l’entreprise externalise et maîtrise ne maîtrise
plus les compétences en interne comparé à avant la relocalisation.

2013   38  
Les partenaires clés diffèrent en fonction de l’environnement et des industries plus ou moins
développées localement. Dans ce cas et en prenant en compte seulement cette théorie,
l’entreprise préfère relocaliser en externalisant car l’internalisation est plus chère ou
impossible dans cet environnement local.

Ressources  /  Compétences  

La proposition de valeur faite au client : perte de compétence ou aucune compétence rare à


apporter au client, la différenciation ne se fait pas sur ce point contrairement à avant ou pas.

Les activités clés qu’il faut maîtriser : faut-il les internaliser ou les externaliser ? Dans ce cas
l’externalisation a été choisie, cela signifie que cette activité n’était pas clé, cela ne change
pas ou peu le business model.

Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder : lesquelles sont stratégiques, lesquelles
le sont moins ? Dans ces cas, les ressources clés ne sont pas importantes et sont externalisées.
Le business model change peu mis à part la localité des ressources qui peut avoir un impact
sur celui-ci.

Coûts  de  transaction  

Dans ce type, nous avons deux niveaux de coûts de transaction : le fait de changer de
localisation et le fait d’externaliser.
Le choix d’internaliser provient du fait qu’il y a une spécificité des actifs faible, cela signifie
que c’est une ressource/compétence peu importante pour l’entreprise. Cela modifie par
ricochets les partenaires clés de l’entreprise.
Il peut y avoir un changement de la valeur apportée au client, soit par une augmentation de la
qualité, soit par une différenciation par rapport aux concurrents.

Cela impact aussi les coûts de production de l’entreprise, le paradigme chan

2013   39  
V. Conclusion  
Tableau récapitulatif des impacts sur le business model en fonction du type de relocalisation :

Type de relocalisation Théories et concepts


Impact de la International International International International Avantage Ressources et Coûts de
relocalisation sur les externalisé > externalisé > internalisé > internalisé > concurrentiel des compétences transaction
éléments du business National National National National nations
model internalisé externalisé internalisé externalisé
Partenaires clés Forte Forte Faible Forte
Choix du lieu : Choix d’internaliser ou d’ externaliser. Les
Activités clés Forte Faible Faible Forte
industrie connexe partenaires, les activités et les ressources
Ressources clés Forte Faible Faible Forte
présente ou non en découlent.
Éléments du business model

Forte Faible Faible Forte Choix de se différencier


Proposition de valeur
par des ressources rares

Distribution Forte Forte Forte Forte


Choix du lieu
Segments clients Forte Moyenne Moyenne Forte
Relations client ? ? ? ?

Coût de structure Forte Forte Forte Forte


Choix de gouvernance
Flux de revenu ? ? ? ?
Changement de Oui Choix important
Non Non Oui Choix important Choix important
gouvernance

Figure 13 : Influence de la relocalisation sur les éléments du business model


2013   40  
Ce tableau nous montre que c’est le changement de gouvernance qui impact le plus le
business model. Lorsque le tout reste externalisé ou internalisé mais que seul la localisation
change, le business model change moins.

Suite à ces recherches théoriques sur la relocalisation, le business plan et l’état de la


relocalisation aujourd’hui, nous allons confronter ces impacts théoriques d’une relocalisation
sur le business model par des cas concrets. Nous pourrons ainsi répondre à la question : quels
sont les impacts sur le business model selon les différents types de relocalisation ?

Nous avons parlé de changements de stratégies, de partenaires, de compétences et d’autres


éléments que nous allons analyser davantage en profondeur à travers des exemples précis et
récents.

ANONYME   41  
PARTIE  2.  ANALYSE  DE  CAS  CONCRETS  DE  RELOCALISATION  

Suite à notre revue de littérature autour des problématiques de localisation et du business


model, nous allons pouvoir confronter les théories et concepts associés avec des cas concrets
de relocalisation.

I. Méthodologie  
Le but étant d’obtenir les modifications dans le business model des prochains cas, notre
méthodologie sera de s’appuyer sur le Canvas d’Osterwalder. Après une analyse des raisons
de relocalisation d’une entreprise, le type de celle-ci, nous observerons les impacts directs
entre les différentes composantes du business plan initial.

Les investigations de terrain nous permettrons d’aller plus loin dans ces observations et y
ajouter des éléments inédits. Voir guide d’entretien en annexe.

Nous effectuerons une étude qualitative car il y a nombreuses de zones d’ombre qui
demandent une étude approfondie sur chacun des cas. De plus il n’y a pas un nombre
suffisamment important de cas pour effectuer une étude quantitative.

La sélection des entreprises s’est effectué par une recherche dans la presse, elles
communiquent la plus part du temps sur leur relocalisation.

Le critère de sélection est la relocalisation d’une activité délocalisée de l’entreprise. Nous ne


limiterons pas la taille de l’entreprise mais elle doit avoir plus de 3 ans d’existence.

Les 3 premiers cas ont été analysés à partir d’un entretien, les suivants sont à partir de la
presse.

ANONYME   42  
Pour comparer le business model d’avant avec celui d’après la relocalisation, nous utiliserons
un premier canevas d’Osterwalder illustrant l’entreprise avant la relocalisation, puis nous
mettrons en valeur les changements dans un deuxième canevas.

Nom Personnes interviewées Poste occupé Type d’entretien


de l’entreprise
Laptopper Denis Broyer Codirigeants Téléphonique
et Chrystel Chanteloube
Verycook Alexandre Carré Fondateur et dirigeant Téléphonique
Trekk Nicolas Cuvilly Responsable centre Téléphonique
de services de Reims

ANONYME   43  
I. Le  cas  Laptopper.fr  

Présentation :
Laptopper est un fabricant de support pour ordinateur et tablette à poser sur ses genoux. Cela
permet une assise bien plus agréable et à la bonne hauteur.

Fondée en 2011, Dirigée par Denis Broyer et Chrystel Chanteloube


Année   2011   2012  
Pièces  vendues   1500   3500  
CA  en  €   60  000   150  000  
Effectif   1   2  

L’effectif de l’entreprise étant réduit, l’entretien réalisé avec les deux co-gérants, dont le
détail est en annexe, nous permet analyser ce cas avec des informations pertinentes.

ANONYME   44  
Le choix de la localisation en Indonésie :
À l’origine en 2011, Denis Broyer a sa famille en Indonésie et en profite pour murir son idée
de support pour ordinateur. Il se renseigne naturellement sur place afin de produire les
premières pièces sous sa marque.

Il a l’occasion de tout déléguer à un seul fournisseur, lui permettant de gagner du temps et de


ne pas à avoir à gérer en plus la commercialisation et la logistique du processus de
fabrication. Cela lui paraissait inconcevable de produire en France, par peur de coûts
importants.

Mais de nombreux coûts cachés apparaissent qui freinent son développement:


• Coût du transport important, les douanes et tout le processus d’importation est chronophage
• Délai de transport d’1 mois, avec un minimum de 2000 pièces par conteneur, difficile de faire
des petites séries avec des risques d’invendus.
• Les délais de fabrication étant trop long et ils ne permettent pas de répondre à la demande de
personnalisation en BtoB, la marge disparaissait par le transport en avion
• Des pertes par manque de qualité des produits

Ce qui a déclenché le départ est le retard du fournisseur fin 2012 sur le dernier né de la
gamme, le support pour iPad. Avec 1 mois de retard, le fournisseur ne fait parvenir qu’1/4 de
la commande. Le manque à gagner est très important pour laptopper qui voit son stock
dévalisé en 48h. Ce sont ces coûts cachés, imprévisibles qui ont enclenchés la recherche de
partenaires locaux.

Voir canevas du business model avant la relocalisation :

ANONYME   45  
La relocalisation :

La recherche de partenaire fut longue, il a fallu 6 mois entre le début des recherches et la
sortie des premières pièces made in France. Ils ont dû développer des compétences en
logistique pour gérer de bout à bout l’ensemble des 5 sous-traitants au cours du processus de
fabrication.

Les autres faiblesses qu’ils voulaient combler étaient le choix des matériaux, le contrôle de
l’origine du bois, et améliorer le processus de fabrication pour le rendre plus écologique.

Après relocalisation, le prix de leurs produits ont augmentés de 30% en moyenne, mais les
clients restent les mêmes. Ils étaient à un prix inférieur au marché avec un produit plus haut
de gamme que les concurrents. Leur but étant de se différencier sur la qualité, ils devaient
augmenter les prix.

Par exemple sur le modèle pour iPad il est passé de 29,90€ (27€) à 44,90€ soit 30%
d’augmentation en général, mais les coûts de transports ont été divisés par 7 !
Ci-après le résumé des conséquences de cette relocalisation :

ANONYME   47  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Laptopper Anonyme 8cTaPcX^])
No.

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? <Pbb<PaZTc
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
-­‐ -­‐ -­‐
=XRWT<PaZTc

\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Vente sur internet RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
Produit moyen de How costly are they?
TgP\_[Tb
Réactivité faible des BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\

gamme, en bois et concurrents, difficile


0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb

-­‐ Design des produits non en plastique de répondre à la


2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch

-­‐ Clients étant


2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

-­‐ 1 sous-traitant low- comme les demande BtoB


concurrents rapidement attentifs au prix
cost indonésien sans être dans le
-­‐ Pas de certification
-­‐ Bois non certifié de qualité low cost
-­‐ Transporteur par
avion et bâteau -­‐ Propriétaire
-­‐ Prix low cost
d’appareils
:ThATb^daRTb 2WP]]T[b
informatiques
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
mobile : ordinateurs
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
How are our Channels integrated?
Which ones work best? et tablettes
-­‐ Sur Internet
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?

-­‐
How are we integrating them with customer routines?
Développement de RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb

compétences de
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

design et marketing
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

web

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-­‐ Sous-traitant en Indonésie à bas coût For what value are our customers really willing to pay?
-­‐ Des revenus uniquement par la vente
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
For what do they currently pay?
How are they currently paying? sur internet
How would they prefer to pay?
-­‐ Transport par avion cher
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V

-­‐ Risque d’un manque à gagner en cas


5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V

-­‐ Transport par bateau lent de retard du fabricant


1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   46  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Laptopper Anonyme 8cTaPcX^])
No.

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? <Pbb<PaZTc
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
-­‐ -­‐ -­‐
=XRWT<PaZTc

\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Développement des RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
Meilleure qualité How costly are they?
TgP\_[Tb
Communication BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\

compétences de active sur le Made In


0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb

design des supports -­‐ Meilleur délai pour France à travers un


2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch

-­‐ Aucun changement


2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

-­‐ 5 nouveaux sous- -­‐ Gestion de le transport blog dédié à leur


différentes PME et permettant de aventure concernant la cible
traitants français des particuliersde
du processus de réaliser les
fabrication commandes BtoB clientèle, le prix des
-­‐ fin du partenariat produits a
avec le fournisseur légèrement
indonésien -­‐ Bois d’origine
contrôlé et labélisé augmenté mais le
:ThATb^daRTb 2WP]]T[b
prix était trop bas.
-­‐ plus de transporteur What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments

international ni
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams? -­‐ Processus de want to be reached?
How are we reaching them now?
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[

fabrication
How are our Channels integrated?
Which ones work best? -­‐ Développement
douane -­‐ Sur Internet et en
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7d\P]
Which ones are most cost-efficient?
5X]P]RXP[

-­‐ Développement de écologique


How are we integrating them with customer routines? significatif du BtoB
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
boutique qui est désormais
compétences de
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].

rentable !
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

design et marketing
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

web

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-­‐ Des coûts de fabrication ont For what value are our customers really willing to pay?
-­‐ Des revenus en croissance grâce au
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? augmentés mais modérément, le For what do they currently pay?
How are they currently paying? développement du BtoB et à des
How would they prefer to pay?
gain sur la production en volume est délais de fabrication moindre.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V

plus intéressant que de rester en


5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V

Indonésie. La facilité pour croitre est


1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

en place.

ANONYME   48  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Suite à cette analyse, nous constatons que le Business model a énormément changé car le
développement du BtoB était avant impossible car ils ne dégageaient pas de marge.

Le fait de relocaliser en France leur a permis d’obtenir la flexibilité qu’ils n’avaient pas pour
se développer plus rapidement et se différencier par rapport aux concurrents avec des produits
placés haut de gamme par leurs matériaux, leurs finitions et leur origine made in France.

Tout en restant avec un mode de gouvernance en externalisant, ils ont internalisés le


processus et la supervision du processus de fabrication.

Cet exemple contredit en parti notre recherche théorique qui est trop rigide. En effet ici on
parle d’internalisation partielle, et il y a donc un changement de gouvernance partiel qui
engendre des changements profonds dans le business model.

2013   49  
II. Le  cas  VeryCook  

Présentation :
Verycook est un fabricant de Planchas au gaz fondée en 2007. Avant il ne s’agissait que de
l’importation de produits espagnols. Puis dès mi 2010 son fondateur Alexandre Carre décide
de relocaliser la production en faisant appel à des fournisseurs locaux afin de concevoir la
plancha selon VeryCook.

Fondée en 2007
Dirigée par Alexandre Carre
8 collaborateurs
+500% CA en 2012

2013   50  
L’effectif étant très réduit et le dirigeant étant seul avant la relocalisation, l’entretien avec
celui-ci nous permet d’étudier ce cas précisément.

Le choix de la localisation en Espagne :


À l’origine en 2007, les planchas n’étaient pas connues en France comme le montre la figure
ci-dessous. Il n’y avait donc pas de fabricant en France, ni de PME permettant de réaliser les
composants des planchas. Il n’y avait donc pas le tissu industriel favorable pour ce produit.
Cela nous ramène à la théorie du Dimant de porter portant sur le développement des
industries connexes nécessaires pour la compétitivité d’une firme.

Évolution du nombre de recherche du mot clé Plancha sur Google entre 2004 et aujourd’hui

Source : Google Trends réalisé par Anonyme le 21 août 2013

Le choix s’est donc tourné vers les experts de la plancha, les fabricants espagnols. Mais
rapidement Verycook n’arrive pas à personnaliser ses planchas pour les améliorer à sa guise
et apporter les améliorations que ses clients lui demandent. Son carnet de commande
augmentant, il désirait avoir plus de pouvoir dans la conception même de la plancha.

Voici le business model avant la relocalisation :

2013   51  
2013   52  
La relocalisation :

Alexandre carre est donc parti à la recherche de PME française en 2010 pour construire de
toute pièce ses planchas.

Il a une petite dizaine de fournisseurs contre 1 auparavant. Il réalise en interne le design de ses
planchas, c’est une compétence qu’il a dû développer. Il a aussi appris à gérer plusieurs sous
traitant contre 1 seul auparavant.

Cela lui a permis sans augmenter les prix de ses planchas d’avoir des produits de meilleure
qualité, davantage personnalisées et d’être proche de ses fournisseurs pour vérifier la qualité.

Ci-après le résumé des conséquences de cette relocalisation :

ANONYME   54  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Verycook Anonyme 8cTaPcX^])
No.

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? <Pbb<PaZTc
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
-­‐ -­‐
=XRWT<PaZTc

\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Activité RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
How costly are they?
TgP\_[Tb
Relation limitée par BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\

d’import/export le site web


0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb

uniquement. Pas
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch

-­‐ Propriétaires de
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

-­‐ 1 fournisseur -­‐ Logistique beaucoup


d’importation -­‐ Premières planchas d’intéraction jardins dans la
espagnol région Rhône alpes
distribuées en
-­‐ Transporteurs France
-­‐ Budget moyen pour
-­‐ Planchas de qualité des planchas
:ThATb^daRTb espagnole 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
-­‐ Exclusivement par
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?

-­‐
How are we integrating them with customer routines?
Compétences de RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
Internet
design et marketing
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

web
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-­‐ Très peu de charges car seulement For what value are our customers really willing to pay?
-­‐ Paiement en ligne via la boutique e-
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? de l’import / export For what do they currently pay?
How are they currently paying? commerce
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

2013   53  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Verycook Anonyme 8cTaPcX^])
No.

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? <Pbb<PaZTc
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
-­‐ -­‐
=XRWT<PaZTc

\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Développement des RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
How costly are they?
TgP\_[Tb
Création d’un blog BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\

compétences de de cuisine et d’une


0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb

design des Planchas communauté autour


2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch

-­‐ Aucun changement


2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

-­‐ 10 nouveaux -­‐ Gestion de des VeryCooker


différentes PME et -­‐ Meilleure concernant la cible
partenaires locaux de clientèle, le prix
du processus de personnalisation
fabrication des produits n’ont
-­‐ Conservation du pas augmentés
fournisseur espagnol -­‐ Plancha répondant
pour une certaine exactement au
gamme :ThATb^daRTb besoin de ses 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require?
clients Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
-­‐ Marketing Made In
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
Which ones work best?
-­‐ Exclusivement par
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?

-­‐ Développement de France How are we integrating them with customer routines?
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
Internet comme
compétences de
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]

avant, 90% de son


 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

design et marketing
#3T[XeTah

CA.
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

web

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-­‐ Des coûts qui ne changent pas, le For what value are our customers really willing to pay?
-­‐ Des revenus en croissance grâce à
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? tout est relativement similaire face à For what do they currently pay?
How are they currently paying? l’embauche de 8 salariés pour
How would they prefer to pay?
l’importation espagnole. améliorer le marketing et l’aspect
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V

commercial.
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   55  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Conclusion
Suite à cette analyse, nous constatons que le Business model change peu, en effet, il n’y a pas
eu de changement de mode de gouvernance, une partie a été intégré mais le produit final
change relativement peu et la clientèle non plus. Les prix n’ont pas bougé.

Ici on constate surtout un grand changement dans la chaîne de fabrication et d’une


augmentation des marges contrairement à l’importation espagnole. Cela lui permet d’avoir
une notoriété de fabricant sur le sol français. Mais pour les clients, cela est moins visible que
pour d’autres relocalisation.

Cela confirme notre recherche théorique pour laquelle, sans changement de gouvernance
important, le business model change peu.

ANONYME   56  
II. Le  cas  Trekk  

Présentation :
Trekk entreprise de services d’infogérance « Externalisation de la gestion et de l'exploitation
des services informatiques »
Fondée en 2001 et Dirigée par Freddy Baudinet, elle compte 80 collaborateurs et réalise 6,5M
de CA en 2011

Trekk est le cas d’une entreprise de service qui relocalise en 2011 une activité du Pays Bas en
France à Reims suite à une délocalisation en 2008. Suite à notre entretien, voici les détails de
ce cas.

Nous avons pu interviewer par téléphone le responsable des services de Reims, Nicolas
Cuvilly dont l’entreprise est rapporté en annexe. Nous n’avons pas pu interviewer directement
le dirigeant de cette entreprise.

La délocalisation :
En 2008 l’entreprise avait fait le choix de déplacer les serveurs de ses clients ainsi que leurs
données au Pays bas dans un Datacenter d’un niveau technique meilleur et proposant des
tarifs attractifs. En effet, la France ne proposait pas ces prestations à Reims. Comme
VeryCook, c’est le faible développement des industries connexes qui a conduit à cette
délocalisation.
Le but était de garder la même qualité de service, voire meilleure, tout en maîtrisant les coûts.
Avec Internet peu importe la localité des données.
Suite à l’entretien nous avons pu apprendre que l’ancien dirigeant avait une entreprise déjà
positionnée au Pays Bas. Les partenaires clés étaient y déjà présents.

ANONYME   57  
Voici le business model avant relocalisation :

ANONYME   58  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Trekk Anonyme 8cTaPcX^])
No.

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? <Pbb<PaZTc
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model? =XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
How costly are they? 3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb

-­‐ Administration
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb

informatique
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch

-­‐ Clients importants


2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

-­‐ Nombreux mais peu de grands


partenaires aux Pays -­‐ Prix concurrentiels
comptes
Bas pour le réseau, la
maintenance, -­‐ Des administrateurs
l’administration réseaux qualifiés

:ThATb^daRTb 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require?
-­‐ Une réactivité Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams? intéressante want to be reached?
How are we reaching them now?
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
How are our Channels integrated?
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?

-­‐
How are we integrating them with customer routines?
Compétence en RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb

administration
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

réseaux et système
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

-­‐ Compétences en
marketing

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-­‐ Coûts de structure important dû au For what value are our customers really willing to pay?
-­‐ Revenus par abonnement clients
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? nombre importants de sous-traitants. For what do they currently pay?
How are they currently paying? pour de la maintenance.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   59  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
La relocalisation :

Les coûts cachés de cette délocalisation étaient nombreux, le recours à 4 opérateurs différents
était nécessaire, davantage d’incidents possibles liés à cette multiplicité d’intermédiaires.

Selon son dirigeant « La proximité avec le matériel informatique était devenue indispensable
pour répondre plus rapidement aux exigences des clients. »2

La Sanef ouvre un datacenter à Reims, à côté des locaux de Trekk. Il répond aux
problématiques de Trekk qui avaient été la cause de la délocalisation en 2008. Cela rend cette
relocalisation tentante, Trekk passe le pas en 2011 en rapatriant ses serveurs proche de son
siège.

La disponibilité de leurs services informatiques est bien plus performante aujourd’hui grâce à
cette proximité. Les techniciens peuvent intervenir physiquement sur les machines.

En affichant un taux de disponibilité des services proche de 100%, cela leur a permis d’avoir
de nouveaux clients à travers une valeur ajoutée plus importante proposée aux clients.

Le changement des partenaires clés est important. En effet il n’y a plus autant
d’intermédiaires que par le passé. En contre partie ils ont dû développer en interne de
nouvelles compétences comme la maintenance physique du matériel.

Ci-après le résumé des conséquences de cette relocalisation :

2
http://www.sanef-telecoms.com/telecoms/-Temoignages-.html
ANONYME   60  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Trekk Anonyme 8cTaPcX^])
No.

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? <Pbb<PaZTc
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?
-­‐
=XRWT<PaZTc

\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Développement de RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
How costly are they?
TgP\_[Tb
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\

l’activité de
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb

maintenance
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch

-­‐ Possibilité
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

-­‐ Un nouveau physique


-­‐ Meilleure réactivité d’atteindre les
partenaire pour le grands groupes à
Datacenter : SANEF travers une
-­‐ Meilleure
disponibilité des proposition de
-­‐ Suppression des valeur adéquate
intermédiaires en services
supprimant les Pays :ThATb^daRTb 2WP]]T[b
Bas What Key Resources do our Value Propositions require?
-­‐ Meilleur qualité de Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams? services want to be reached?
How are we reaching them now?
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
How are our Channels integrated?
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?

-­‐ Développement de -­‐ Confiance accrue How are we integrating them with customer routines?
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb

compétences liées à par la proximité


 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

l’infrastructure
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-­‐ Des coûts mieux maîtrisés car un For what value are our customers really willing to pay?
-­‐ Des revenus plus importants car
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? contrôle plus complet de la chaîne For what do they currently pay?
How are they currently paying? l’entreprise a consolidé ses services
How would they prefer to pay?
de valeur en augmentant la fiabilité et la
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V

qualité.
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   61  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Conclusion
Suite à cette analyse, nous pouvons facilement prouver la modification importante du
business model de l’entreprise. Son organisation, sa structure a évolué de manière importante
pour augmenter la qualité des services de l’entreprise.

Ce type de relocalisation International externalisé > National internalisé a donc véritablement


une très forte influence sur le business model, comme nous l’avions anticipé dans la partie
théorique.

ANONYME   62  
III. Le  cas  Geneviève  Lethu  

Présentation :
Aujourd’hui, c’est un réseau de plus de 114 magasins dans le monde entier avec un chiffre
d’affaires de 35 millions d’euros.
Délocalisation dans les années 90, relocalisation en 2002.

Ce cas bénéficie de nombreuses informations par la presse sur lequel nous pouvons nous
appuyer afin d’analyser sa relocalisation. L’ensemble des articles sont cités dans la
bibliographie.

La délocalisation :
Un gain d’argent grâce à des sources de production à bas coût. Au début des années 90 le
salaire asiatique était de 1 à 2€ par jour. Dans un premier temps, par rapport à la France ou
l’Europe, cela est très avantageux.

En revanche son PDG, Edmond Kassapian dit que pour une entreprise comme la leur basée
sur la qualité cela devient vite compliqué.

La qualité était très difficile à contrôler. La tenue de la qualité n’était pas garantie, beaucoup
de rebus de marchandise qui part à la casse que l’on ne peut pas commercialiser. A ce
moment là « la France ne devient pas moins chère mais elle devient compétitive ».

ANONYME   63  
«Nous constations beaucoup trop de défauts : par exemple, les couleurs n'étaient parfois pas
les bonnes. De surcroît, la Chine ne respectait pas toujours les normes d'hygiène que requiert
la fabrication d'ustensiles cuisine» Edmond Kassapian, PDG de Geneviève Lethu3

4 personnes étaient à temps-plein en SAV pour résoudre tous ces problèmes, les pertes étaient
très importantes.

De plus une grande partie de la clientèle était à l’export, hors de France. Le Made in France
joue un rôle important pour un gage de qualité.

Au delà du problème de qualité, «Nos propres fournisseurs copiaient nos collections pour les
revendre à prix plus bas» toujours selon le PDG. C’est un problème aussi que l’on avait
soulevé lors de la recherche théorique avec l’approche Ressources et compétences qui a été
une importante raison de la relocalisation de Geneviève Lethu.

Le délai pour un cycle de production pouvait atteindre 6 à 8 mois ce qui est problématique
pour des lancements de nouvelles collections réguliers.

Afin d’illustrer cela, voici le business model avant sa relocalisation

3
Article du Figaro du 15 juillet 2011 par Marie Bartnik
ANONYME   64  
La relocalisation

Le retour sur le sol français a permis à l’entreprise de gagner en réactivité et en qualité. Mais
celui-ci a été complexe : «Trouver des usines en France et Europe qui puissent assurer notre
production n'a pas été une mince affaire. Investir dans des outils, des machines a été
nécessaire. Le rapatriement n'a finalement été effectif qu'à partir de 2004-2005»4, explique
Edmond Kassapian.

En revanche son PDG rajoute que son modèle n’est pas facilement facile à suivre par d’autres
entreprises qui ne sont pas dans le moyen-haut de gamme.
«Certaines activités ne peuvent absolument pas être relocalisées. Les produits nécessitant une
importante main d'œuvre pour leur fabrication ou ceux qui se distinguent de la concurrence
par leur coût resteront produits dans les pays d'Asie. Notre relocalisation n'a été possible que
parce que nous nous positionnons sur du moyen-haut de gamme et parce que l'argument du
made in France était pour nous un argument de vente», analyse Edmond Kassapian.

Ci après les modifications constatées dans le business model.

4
Article du Figaro du 15 juillet 2011 par Marie Bartnik
ANONYME   67  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Geneviève Lethu Anonyme 8cTaPcX^])
No.

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Les clients demande
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
Who are our most important customers?
Which Key Activities do partners perform?
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
- vente de produits hauts
Revenue streams?
RPcTV^aXTb
Which customer needs are we satisfying?
RWPaPRcTaXbcXRb
l’origine des produits
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
<Pbb<PaZTc
=XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS

de gamme des arts de la


>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h ?a^SdRcX^] =Tf]Tbb <d[cXbXSTS?[PcU^a\

et attendent du made
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT

table
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT
2^bcATSdRcX^]
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
in France
-­‐ Clientèle aisée
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

-­‐ Usines en Chine en -­‐ Produit haut de soucieuse des arts


sous-traitance gamme mais de la table
comportant parfois
-­‐ Transporteurs des défauts

-­‐ Pas de label Made


:ThATb^daRTb in France 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
-­‐ Gâchis important How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Une usine de
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

-­‐ Peu de nouvelles


RWP]]T[_WPbTb)

proximité 0fPaT]Tbb
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].

collections par an "?daRWPbT


 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.

Compétences pour du
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

flux tendu

2^bcBcadRcdaT -­‐ Coûts de structure faibles, mais une ATeT]dTBcaTP\b -­‐ Des revenus par de nombreuses
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive? part importante est dominée par le For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay? boutiques franchisées
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^]
contrôle de la qualité. How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   65  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
ANONYME   66  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
No.
8cTaPcX^])
Anonyme

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Les clients
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
Who are our most important customers?
Which Key Activities do partners perform?
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
Revenue streams?
RPcTV^aXTb
Aucun changement Which customer needs are we satisfying?
RWPaPRcTaXbcXRb
demandaient l’origine
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
<Pbb<PaZTc
=XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h ?a^SdRcX^] =Tf]Tbb <d[cXbXSTS?[PcU^a\

des produits, ce lien


ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT
2^bcATSdRcX^]
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
est renoué sans tabou.
-­‐ Conserver la
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

-­‐ Une nouvelle usine -­‐ Meilleure réactivité clientèle actuelle


demande de grâce à un nouveau
nouveaux partenaires -­‐ Meilleur qualité des gage de qualité
locaux. produits
-­‐ Atteindre une autre
-­‐ Suppression des -­‐ Confiance des clientèle plus haut
intermédiaires pour le :ThATb^daRTb clients 2WP]]T[b de gamme
transport et le What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
contrôle de qualité. Revenue Streams?
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[ -­‐ Made in France
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
Une usine de
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
RWP]]T[_WPbTb)

proximité 0fPaT]Tbb
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.

Compétences pour du
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

flux tendu

2^bcBcadRcdaT -­‐ Des pertes moins importantes ce qui ATeT]dTBcaTP\b -­‐ Des revenus plus importants grâce à
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive? engendre moins de coûts. For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay? une meilleure réputation auprès de la
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^]
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
clientèle française et étrangère.
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   68  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Geneviève Lethu

ANONYME   69  
En conclusion nous pouvons observer encore une fois que le changement a été très important
pour le business model. L’impact sur l’organisation est important de par le changement de
partenaires, de ressources clés ainsi que la valeur ajoutée.

Nous sommes dans le type de relocalisation sans changement de gouvernance. En effet


Genetvuève Lethu se fourni toujours chez des fournisseurs en externalisant sa production. En
revanche le contrôle de la qualité est bien supérieur.

Selon notre approche théorique, l’impact sur le business model est censé être faible, mais
contrairement à ce que la littérature apporte, on constate ici que la valeur ajoutée du produit a
considérablement changé par rapport à la délocalisation.

Le fait de relocaliser sans changer de mode de gouvernance modifie donc la valeur ajoutée du
produit.

ANONYME   70  
IV. Le  cas  Atol  

Présentation :

Création 1970
Siège social Antony (France)
Direction Eric PLAT (PDG)
Activité Optique
Chiffre d’affaires 306 000 000 €
770 opticiens indépendants

Comme pour le cas précédent, nous allons nous appuyer sur la presse qui a largement couvert
ce cas afin de réaliser notre analyse. L’ensemble des articles sont cités dans la bibliographie.

La délocalisation a relocalisation :
En 2005, l’intégralité de ses lunettes était fabriquée en Chine avec un assemblage en
Thaïlande.
En 2012 ce sont plus de 30% des lunettes qui sont fabriquées en France dans le Jura. Cette
région était celle de la lunetterie qui a subit l’ensemble des délocalisation.

Cette relocalisation intervient suite à la découverte des freins de la délocalisation, monter en


gamme était impossible.

ANONYME   71  
Atol a pu améliorer sa qualité et sa réactivité. En effet entre la commande et la réception, on
passe de 4 mois en Chine à 2 semaines aujourd’hui en France !

Voici le business model avant relocalisation afin d’illustrer ce cas :

ANONYME   72  
ANONYME   73  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) Atol 3TbXV]TSQh) Anonyme
No.
8cTaPcX^])

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Les boutiques
Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform? Design simple de
Customer Relationships?
Revenue streams?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
Which ones have we established?
permettent de bien
How are they integrated with the rest of our business model?
<Pbb<PaZTc
=XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
How costly are they?
lunettes avec une faible
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b) RPcTV^aXTb RWPaPRcTaXbcXRb 3XeTabX
TS
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h ?a^SdRcX^] =Tf]Tbb <d[cXbXSTS?[PcU^a\

mettre en avant les Clientèle non


ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT

innovation
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT

Nombre de collections
2^bcATSdRcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
lunettes Atol. exigeante à la
différenciation par
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

limitées
l’innovation.
Une production Lunettes low-cost sans
exclusive en Asie, de Davantage focalisé sur
grande différenciation.
nombreux partenaires le prix et l’esthétique.
locaux entre la
Disponibilités partout
fabrication et le en France via les
transport. :ThATb^daRTb 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require?
boutiques. Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Gestion des fournisseurs
Revenue Streams?
ch_Tb^UaTb^daRTb
Un réseau de
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
asiatiques distribution lent car la
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
livraison d’Asie prend
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

Transport et logistique
!4eP[dPcX^]

du temps.
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
Coût de structure peu importante car en For what value are our customers really willing to pay?
Revenus réguliers par les nombreuses
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? très grande partie délocalisée. For what do they currently pay?
How are they currently paying? boutiques en franchise.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   74  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
ANONYME   75  
Le développement d’une nouvelle collection gagne aussi en réactivité, 2 mois permettent de
passer du prototype à la réalisation (création des outils etc…). En Chine il fallait 6 mois pour
lancer une nouvelle gamme. C’est cette réactivité qui permet de faire des bénéfices et non la
course à la main d’œuvre à bas coût. Le coût a tout de même augmenté de 15 à 30%, mais la
simplicité de la chaîne de valeur apporté vaut davantage que ces pertes.

Les nouveaux partenaires clés d’Atol en France sont chouchoutés pour qu’ils gardent leur
productivité et leur attractivité. En effet leur santé financière est très importante pour Atol. Le
matériel est parfois financé par Atol directement.

Cette relocalisation a aussi été permis par l’innovation désirée d’Atol, en effet le but était de
produire en France des produits plus chers et haut de gamme. C’est donc une relocalisation
partielle par l’innovation (lunettes interchangeables). Selon son dirigeant « Le savoir faire
français avait une longueur d’avance ».

Ci-après les conséquences de la relocalisation sur le business model.

ANONYME   76  
ANONYME   77  
En conclusion ce cas Atol montre le succès d’une relocalisation partielle. En effet seul le haut
de gamme a été repositionné en France. Cela a développé une nouvelle activité au sein d’Atol
qui a su créer la différence avec ses concurrents.

Son business model est donc différent pour le haut de gamme à ce lui du bas de gamme et des
lunettes à 1€ encore fabriquées en Chine.

Les partenaires sont donc différents, l’attention portée aux partenaires clés est bien différente
car ils sont un maillon de la chaîne indispensable et difficile à remplacer.

On y retrouve en revanche tous les impacts précédents comme une meilleure réactivité, de la
qualité, le made in France qui est très utilisé au niveau marketing pour Atol.

Tout en restant dans un modèle de relocalisation sans changement de gouvernance, la relation


avec ses fournisseurs est totalement différente. Il y a un vrai partenariat économique qui
n’existait pas avec ses fournisseurs délocalisés.

L’impact sur le business model est donc très important contrairement à notre tableau
théorique sur ce modèle.

ANONYME   80  
I. Le  cas  PEG  

Présentation :
Activité : production de ouates et non-tissés techniques, isolants minces, couettes et oreillers.
Dirigeant : Alain Comalada, PDG ; Localisation : Denestanville (76) ; Délocalisé en 2009,
relocalisé en 2011

Ce cas bénéficie de nombreuses informations par la presse sur lequel nous pouvons nous
appuyer afin d’analyser sa relocalisation. L’ensemble des articles sont cités dans la
bibliographie.

La délocalisation :

A la suite d’aller-retour pour l’achat de matière première, le PDG de PEG a décidé de


délocaliser sa production en passant par des partenaires chinois. Les tarifs étaient attractifs
mais rapidement il s’est rendu compte de son erreur.

Les partenaires chinois lui faisaient du chantage, le prix augmentait de 50% après la
fabrication alors qu’il ne restait plus qu’à livrer.
La qualité n’était pas au rendez-vous, en effet les couettes et oreillers avaient des tâches, ils
étaient livrés dans des cartons mouillés.

Le plus grave était le délai de livraison qui était variable, en effet il a dû en urgence rapatriée
en avion cargo des produits qui devaient être livrés à un grand compte immédiatement. Le
coût de ce transport s’est envolé à 300 000 dollars.

Le plus grave était les problèmes de qualité et de normes. En effet il y a le test de la cigarette
pour vérifier si aucune couette n’était inflammable. Toute sa marchandise était imprimée avec
des colorants fortement inflammables. Ainsi cette délocalisation n’a apporté aucun avantage.

ANONYME   81  
Voici le business model quand PEG était délocalisée :

ANONYME   82  
ANONYME   83  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) Atol 3TbXV]TSQh) Anonyme
No.
8cTaPcX^])

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Le Made in France
Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform? Centre très important
Customer Relationships?
Revenue streams?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
Which ones have we established?
devient systématique
How are they integrated with the rest of our business model?
<Pbb<PaZTc
=XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
How costly are they?
d’innovation
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b) RPcTV^aXTb RWPaPRcTaXbcXRb 3XeTabX
TS
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h ?a^SdRcX^] =Tf]Tbb <d[cXbXSTS?[PcU^a\

dans les compagnes de Possibilité de répondre


ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT

Meilleure réactivité
2^bcATSdRcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
communication aux exigences de la
décennies qui est le
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

Meilleur qualité des sur mesure à tout va.


De nouveaux partenaires produits
clés dans le Jura.
Roulement de
Une relation particulière
nouvelles collections
afin de garantir la santé plus rapide
financière de ses sous- :ThATb^daRTb 2WP]]T[b
traitants français. What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Important marketing
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
Une main d’œuvre
Revenue Streams?
ch_Tb^UaTb^daRTb
Le réseau de
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
?WhbXRP[

qualifiée pour le haut de


8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7d\P]
5X]P]RXP[
sur le Made in France distribution est plus
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
gamme RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb rapide
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

Logistique améliorée
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
Une augmentation des coûts de 15 à For what value are our customers really willing to pay?
Des revenus plus importants grâce à
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? 30% qui est compensée par une For what do they currently pay?
How are they currently paying? une meilleure réputation auprès de la
How would they prefer to pay?
meilleure rentabilité des produits hauts clientèle française et étrangère.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V

de gamme
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   78  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
ANONYME   79  
La relocalisation :

En France PEG a investi dans une nouvelle usine avec des machines modernes en avance sur
celles chinoises. Ce sont d’importantes machines pour souffler de la fibre dans les oreillers
qu’il faut ensuite contrôler et emballer. Ce travail de qualité est indispensable pour assurer un
produit commercialisable dans de bonnes conditions.

Enfin la clientèle de PEG est composée principalement de supermarchés, ils veulent travailler
en flux tendu. La relocalisation permet de leur livrer plus vite, de vendre davantage et donc de
réaliser plus de chiffre d’affaire.

Le ratio en main d’œuvre est en dessous des 10%, on gagne sur la rapidité, sur l’évolution
avec de nouvelles machines que n’ont pas les pays moins innovants.

ANONYME   86  
ANONYME   87  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) PEG 3TbXV]TSQh) Anonyme
No.
8cTaPcX^])

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform? Vente de couettes
Customer Relationships?
Revenue streams?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
<Pbb<PaZTc
=XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
How costly are they?
Gestion de l’importation
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b) RPcTV^aXTb RWPaPRcTaXbcXRb 3XeTabX
TS
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h ?a^SdRcX^] =Tf]Tbb <d[cXbXSTS?[PcU^a\

Grande distribution
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb

Couette de mauvaise
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

qualité
Un fournisseur Livraison avec du
délocalisé
retard
Transporteur en avion
Transporteur en bateau
Normes non
:ThATb^daRTb respectées 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Compétences en vente
Revenue Streams?
ch_Tb^UaTb^daRTb
Tarif low-cost want to be reached?
Distribués par des
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
auprès des grands grands comme La
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
distributeurs Redoute, les 3 suisses
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

Compétence en
!4eP[dPcX^]

etc…
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

importation
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
Coûts très important en transport pour For what value are our customers really willing to pay?
Paiement difficile à cause du retard de
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? maintenir de bons délais de livraison. For what do they currently pay?
How are they currently paying? livraison.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   84  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
ANONYME   85  
Day Month Year

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
PEG Anonyme 8cTaPcX^])
No.

:Th?Pac]Tab :Th0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^\TaBTV\T]cb


Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established?
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? Une meilleur e qualité
How are they integrated with the rest of our business model?
<Pbb<PaZTc
=XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
?[PcU^a\=Tcf^aZ
Usine haut de gamme RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
2dbc^\XiPcX^]
How costly are they?
TgP\_[Tb
?Tab^]P[PbbXbcP]RT
de l’information pour
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\

{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT

les clients : délai de Les grandes surfaces


1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]

Machine de dernière
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

Meilleure réactivité livraison et les VPCistes


génération peuvent de nouveau
Fin de la sous-traitance Meilleur qualité des faire confiance à PEG
catastrophique en Chine. produits pour leur fournir en
temps et en heure les
Nouveaux partenaires Meilleur sécurité des produits.
dans la réalisation de produits
leur nouvelle usine haut :ThATb^daRTb 2WP]]T[b
de gamme What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Produits innovants
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Livraison plus rapide
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[

Une main d’œuvre


8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7d\P]
5X]P]RXP[
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?

qualifiée pour le haut de et moins chère.


How are we integrating them with customer routines?
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb

gamme
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

Logistique améliorée

2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b Livraison plus rapide, plus de vente,


What are the most important costs inherent in our business model?
Des pertes moindres permettent de For what value are our customers really willing to pay? plus de chiffre d’affaires
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? limiter la hausse des coûts suite à cette For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
relocalisation.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

ANONYME   88  
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
ANONYME   89  
En conclusion PEG a fait le choix de revenir en France pour des raisons de survies.
L’exigence de ses clients ne correspondait pas à la qualité offerte par ses partenaires chinois.

S’il n’avait pas réalisé cette relocalisation, l’entreprise n’aurait sans doute pas survécu car ces
principaux clients l’auraient remplacé rapidement pour pouvoir vendre ce type de produits.

On peut observer que c’est tout son business model qui change. En pensant réduire ses coûts
en 2009 il cassait entièrement son business model en modifiant la proposition de valeur et la
chaîne logistique. En effet cela ne correspondait pas à ses clients.

En faisant un pas en arrière il a réussi à retrouver une proposition de valeur et ce qui l’entoure
qui correspondait à ses clients. Sans ce retour en arrière il aurait dû trouver de nouveaux types
de clients ainsi qu’un nouveau positionnement.

Aujourd’hui il profite de ce made in France pour rassurer sa clientèle, vendre plus vite pour
vendre plus.

On constate ici une relocalisation du type Externalisation à Internalisation. Il y a un


changement de gouvernance qui change profondément le business model. Cela confirme notre
recherche théorique sur l’impact important sur le business model avec ce type de
relocalisation.

ANONYME   90  
Conclusion  

La citation de Porter (1990) résume bien l’impact de la relocalisation des entreprises sur leur
Business Model : « Il n'y a pas une seule manière de mondialiser, mais plusieurs, en fonction
des activités que l’on choisira de disperser ou non, de la localisation des différentes activités
et de la manière dont on les coordonne. ».

En effet comme nous avons pu le constater à travers la revue de littérature et l’étude


empirique, c’est surtout la coordination qui bouscule l’organisation de l’entreprise.

Modifier la coordination est souvent le point de départ d’une délocalisation. En effet on place
les activités de l’entreprise pour que le tout soit coordonné afin de pouvoir délocaliser tout ou
une partie de sa production. Au final c’est souvent cela qui rend cette délocalisation
inintéressante car sur le terrain elle se révèle inefficace. Les cas de Geneviève Lethu ou
encore de Trekk ont été exactement dans ce schéma.

Une fois la relocalisation terminée nous avons pu observer un point commun à tous, le
changement de partenaires. En effet les partenaires sont les clés de la coordination des
différentes activités. De plus on peut observer la volonté commune de reprendre le contrôle
de la supervision du processus de fabrication. C’est là le point commun à ces
relocalisations. Plus cette supervision est importante lors de la relocalisation, plus le
changement du business model est important.

C’est cette internalisation partielle de la supervision du processus de fabrication ou de


réalisation du service qui change les business model des entreprises qui relocalisent.

Notre tableau théorique présentant l’impact sur le business model selon les différents
types de relocalisation est resté pertinent mais n’est pas assez complet car il ne prend pas
en compte l’internalisation partielle qui est le facteur qui joue le plus sur l’impact sur le
business model.

ANONYME   91  
Ce désir de reprendre le contrôle se fait naturellement par le rapprochement des moyens de
production mais ne pourrait-il pas aussi se faire à distance ? Cela reste à vérifier.

ANONYME   92  
Annexes  

Guide  d’entretien  

Thème : Présentation de l’entreprise


-­‐ Quelle est l’activité de l’entreprise ?
-­‐ Quels sont les moments clés de son développement ?

Thème : Présentation de l’interlocuteur


-­‐ Quelle identité ?
-­‐ Quelle fonction ?

Thème : Présentation de la délocalisation / Relocalisation


-­‐ Quel fut le type de délocalisation ?
-­‐ Quelles sont les raisons de cette délocalisation ?
o Échec ou réussite ?
-­‐ Quel fut le type de relocalisation ?
o International externalisé > National internalisé : rapatriement et
internalisation sur le sol national d’une activité autrefois délocalisée et
externalisée.

o International externalisé > National externalisé : rapatriement simple sur le


sol national d’une activité autrefois délocalisée et externalisée.

o International internalisé > National internalisé : rapatriement simple sur le sol


national d’une activité autrefois délocalisée.

o International internalisé > National externalisé : rapatriement et


externalisation sur le sol national d’une activité autrefois délocalisée.

ANONYME   93  
-­‐ Quelles sont les raisons de cette relocalisation ?
o Échec ou réussite ?

Thème : L’impact sur le business model


-­‐ Quels ont été les impacts après la délocalisation ?
o Partenaires clés
o Activités clés
o Coûts > Coûts de transaction, Coût cachés
o Produits/services proposés
o Ressources clés
o Relations clients
o Canal de distribution
o Segmentation des clients
o Revenu

-­‐ Quels ont été les impacts après la relocalisation ?


o Partenaires clés
o Activités clés
o Coûts > Coûts de transaction, Coût cachés
o Produits/services proposés
o Ressources clés
o Relations clients
o Canal de distribution
o Segmentation des clients
o Revenu
-­‐ Échec ou réussite ?

Thème : L’avenir
-­‐ Quelle est votre stratégie de localisation pour l’avenir ?
-­‐ Et si c’était à refaire ?

ANONYME   94  
 

Bibliographie  

Reportages radio
Lecompte, Patricia. (rfi, 2009), La relocalisation des entreprises en France : mythe ou réalité ?

Articles de revues

Corbiere, Fabrice. (2009), La relocalisation, une opportunité de diminuer ses coûts complets.

Dimitriadis, Alexandros. (2011), Ressources et Leviers Stratégiques des Fonds


d’Investissement Socialement Responsable.

Fontagné et Lorenzi, 2005, Désindustrialisation, Délocalisations, Rapport du Conseil


d’Analyse Economique.

Gallet, Ludwig (2012), Apple relocalise la fabrication du Mac, un simple coup de com'?

Gallego, Virginie. (2010), Après la délocalisation… les PME doivent-elles relocaliser ?

Greenfich, Peter (2004), La délocalisation, Knol encyclopedia

Masson, Franzil. (2006), Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et


propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transactions, Cahier de Recherche
n°2006-03.

Michalet, Charles-Albert. (2007), De la délocalisation à la relocalisation : une évolution


fatale ?

Plé Loïc, Lecocq Xavier, Angot Jacques. (2008), Customer-integrated business models: a
theoretical framework, Document de travail du LEM.

ANONYME   95  
Michael E. Porter. (1990), The Competitive Advantage of Nations New York, Free Press

Quélin, Bertrand. (2005), Pour réussir : bien gérer les aspects humains. Effectif,
Juin/Juillet/Aout 2005, p.14-21.

Reitzig Markus, Wagner Stefan. (2010), The hidden costs of outsourcing: evidence from
patent data.

Savall Henri, Zardet Véronique. (1990), Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le
contrat d'activité périodiquement négociable.

Veniard, Antoine. (2005), À la recherche d’un management des ressources humaines


performant.

Von Hippel. (1988), The sources of Innovation.

Livres
Allemand, Sylvain. (2007), Les limites de la délocalisation.

Barthélemy, Jérôme. (2004), Stratégies d’externalisation, DUNOD.

Jean-Louis Magakian, Marielle Audrey Payaud. (2002), 100 Fiches pour comprendre la
stratégie d'entreprise.

Henri Mahe de Boislandelle , Virginie Gallego. (2011), Délocalisation et relocalisation en


PME, Economica.

Michalet, Charles-Albert. (2007), Mondialisation, la grande rupture, La Découverte.

Mouhoud El Mouhoub. (2011), Mondialisation et délocalisation des entreprises, Éditions La


Découverte.
ANONYME   96  
Index des figures et tableaux

Figure 1 : Les mouvements de relocalisation ............................................................................. 9  


Figure 2 : Prix du baril de pétrole (2003-2010) ....................................................................... 11  
Figure 3 : Les émissions de CO2 dans le monde (2005) .......................................................... 14  
Figure 4 : Travail des enfants entre 5 et 14 ans dans le monde (2000-2009) .......................... 15  
Figure 5 : Les différents types de relocalisation ...................................................................... 17  
Figure 6 : Le diamant de Porter, ............................................................................................... 20  
Figure 7 : Les différents types de ressources ........................................................................... 22  
Figure 8 : Les 5 tests d’évaluation de la valeur stratégique des compétences ......................... 24  
Figure 9 : La matrice de Patrick Staehler ................................................................................. 30  
Figure 10 : Les éléments du business model selon YIP, 2004 ................................................. 31  
Figure 11 : Modèle de RCOA .................................................................................................. 32  
Figure 12 : Le modèle de Business Model selon Alex Osterwalder ........................................ 33  
Figure 13 : Influence de la relocalisation sur les éléments du business model ........................ 40  

ANONYME   97