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Enjeux N 304

MAI 2010

cahier

Qualit

DOSSIER

DES OUTILS POUR


BIEN MANAGER LINNOVATION
> page 13

STRATGIE & CHANGEMENT


LA SCURIT
DES ALIMENTS
DONNE DE LAPPTIT
AUX ACTEURS DE
LA NORMALISATION
TRIBUNE
EN 2012,
80 % DES CHANTIERS
INTGRERONT
LA DMARCHE
HAUTE QUALIT
ENVIRONNEMENTALE.
LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
EFQM, UNE APPROCHE
MANAGRIALE
MULTISITE ET
MULTICULTURE

Enjeux N 304

cahier

Qualit

SOMMAIRE
MAI 2010

DOSSIER
DU MOIS
ACTUALITS
3

Application du principe
de prcaution ou rponse
aux crises qui ont frapp le secteur,
les normes et rfrentiels se
multiplient dans lagroalimentaire.

BRVES

STRATGIE & CHANGEMENT


6

LA SCURIT DES ALIMENTS


DONNE DE LAPPTIT
AUX ACTEURS DE
LA NORMALISATION

Cari fait figure de modle


dans les domaines de
la responsabilit socitale
et de la construction durable.

EN 2012, 80 % DES CHANTIERS


INTGRERONT LA DMARCHE
HAUTE QUALIT
ENVIRONNEMENTALE.
Georges Dao, ancien directeur gnral
de Cari, entreprise nationale de BTP
faisant figure de modle dans
les domaines de la responsabilit socitale
et de la construction durable, revient
sur ses huit annes de prsidence.

LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
33 EFQM, UNE APPROCHE

MANAGRIALE MULTISITE
ET MULTICULTURE
Pour un groupe multinational,
le rfrentiel EFQM est particulirement
adapt un contexte multiculturel
pour manager linterculturel.
Tmoignages de Philippe Melget,
directeur qualit chez Essilor Oprations,
et de Pierre-Yves Chicoineau,
directeur du site Essilor Sofi Mexique.

33

Le rfrentiel EFQM
est particulirement adapt
un contexte multiculturel.

13

Les distributeurs de lagroalimentaire


viennent daccorder une reconnaissance
dfinitive la norme Iso 22000.

TRIBUNE

DES OUTILS POUR BIEN


MANAGER LINNOVATION

36 ESSILOR SOFI MEXIQUE


Dj engage dans une dmarche
dexcellence, cette filiale mexicaine
dEssilor Oprations sest tourne vers
le modle EFQM ds 2007 et est devenue
un site pilote pour son dploiement.

Source privilgie de comptitivit, linnovation reste trop


souvent mconnue dans
ses mcanismes. Cest un
processus qui se construit en
collectif, se manage et soptimise.
Observateurs et entreprises
dcryptent les ides reues
et les outils du management
de linnovation.
SUR LE VIF

24 SOLVAY
Ce groupe chimique international a
renforc sa dynamique dinnovation
au dbut des annes 2000 dans
le but de la diffuser dans toutes
ses activits. Retour sur un management de choc avec Brigitte Laurent,
Franois Monnet et Thierry Collard,
dirigeants de Solvay.

27 PLAGE FRANCE
Retour sur une recette gagnante
qui a permis cette PME
de dcoration dintrieur dinnover
sur le march du papier peint.
Tmoignage dYves de Laromiguire,
son fondateur.

30 OXYLANE
Oxylane est la machine innover
de lenseigne Dcathlon.
Tmoignage dIrwin Wouts,
directeur de linnovation et
de la communication du groupe,
qui dcrypte cette organisation
tudie pour tre toujours
plus innovante.

ACTUALITS

ACTUALITS
LARBRE VERT TOFFE
SA GAMME COLOGIQUE

DR

LArbre vert, marque leader des produits


dentretien cologique sur le march
franais, a lanc 14 recharges de produits
en 2009, permettant de rduire le poids
et le volume des emballages.
Cest la premire marque dvelopper
autant de recharges sur ce segment
de march. Les produits sont labors
conformment une charte de qualit
exigeante, qui se situe au-del
des critres de lcolabel europen.
La marque sengage notamment sur
lutilisation de ressources naturelles
renouvelables respectant la faune
et la flore, la prservation de leau
et des organismes aquatiques,
le contrle de limpact sur lenvironnement travers le cycle de vie

des produits, une fabrication en France,


la rduction des emballages. Le chiffre
daffaires des produits dentretien
cologique a t multipli par 10
en cinq annes. Novamex, la socit
productrice, dont le sige est
aux Taillades (Vaucluse), emploie
une centaine de personnes.

NERGIES
RENOUVELABLES :
LASCENSION DE SOLEIL
EN TTE
Le premier rseau de franchise spcialis dans les nergies renouvelables,
Soleil en tte, a vu son chiffre daffaires
rseau progresser de 236 % en 2009.
En 2010, il envisage dacclrer encore
le rythme de dveloppement pour

atteindre 30 millions deuros.


En quelques annes, Soleil en tte sest
affirm comme le spcialiste franais
des nergies renouvelables pour les
particuliers : lectricit solaire photovoltaque, chauffe-eau solaire,
chauffage solaire, arothermie.
Il intervient sur lensemble de
la chane (tude de faisabilit, vente,
installation, service aprs-vente).
En 2009, le rseau a ralis un chiffre
daffaires de 9,4 millions deuros
contre 2,8 millions en 2008.
Originaire de la rgion dAnnecy,
Soleil en tte compte dj plus dune
trentaine dagences franchises en
France et entend disposer dune centaine
dimplantations lhorizon 2012.

LIMITER SON EMPREINTE


COLOGIQUE
AVEC LE SOLARWALL
Lors de la construction dun nouvel
hypermarch Miskolc, en Hongrie,
le groupe Auchan a choisi dy intgrer
la technologie du chauffage solaire
de lair SolarWall, pour diminuer
son impact sur lenvironnement.
Pendant la journe, le soleil chauffe
le SolarWall, install sur la faade sud.
Lors du fonctionnement de la ventilation, lair extrieur se prchauffe
lorsquil passe au travers de sa surface
microperfore. Cet air prchauff entre
5 C et 25 C au-dessus de la temprature
extrieure est ensuite collect dans
la cavit dair pour tre dirig vers
lentre dair du systme de ventilation.
Cette solution dingnierie brevete
permet de rduire considrablement
les charges de ventilation et de chauffage
des btiments tertiaires. En lintgrant,
le groupe Auchan conomise ainsi
plus de 245 000 kWh dnergie par an
et vite lmission de plus de 59 tonnes
de CO2. En outre, il amliore lisolation
du btiment et la qualit de lair intrieur.
Le systme SolarWall a t dvelopp
par la socit dingnierie et de distribution canadienne Conserval
Engineering. SolarWall Europe,
la division europenne de Conserval
Engineering, a son sige social Paris.

Ce systme a dj t adopt
en France par des entreprises prives
et des collectivits publiques telles que
les mairies de Fontainebleau (Seine-etMarne) et de Montmlian (Savoie),
des syndicats mixtes et des conseils
rgionaux, le centre de tri de La Poste,
mais aussi dimportantes organisations
dans 30 pays, incluant Auchan,
la Nasa, Ford, General Motors,
Bombardier, Wal-Mart, Prologis, 3M

DES FILIRES ET DES


ENTREPRISES ENGAGES
DANS LE DVELOPPEMENT
DURABLE
Une quinzaine dentreprises de la Loire
participent depuis mai 2009
au programme pilote Ples, filires
et dveloppement durable , conu
et men par le Centre international
de ressources et dinnovation pour
le dveloppement durable (Ciridd).
Ce programme vise renforcer la prise
en compte du dveloppement durable
au sein des entreprises, des filires
professionnelles et des rseaux,
afin den faire un facteur dinnovation et
de comptitivit. Il a bnfici du soutien
de lEurope, du conseil rgional
de Rhne-Alpes et du conseil gnral
de la Loire. lissue de quatre ateliers
intra-entreprise, les entreprises engages
ont dtermin leurs actions de dveloppement durable, quelles mettent
en uvre progressivement : tri des
dchets, dmatrialisation des documents, consommation et rcupration
dnergie, dplacements moins
polluants, tltravail
Les entreprises mobilisent en outre
clients et fournisseurs pour faire
voluer leurs produits et process :
valorisation des sous-produits,
rflexion sur lcoconception,
volution des achats pour des
emballages plus cologiques, suivi des
produits laide dindicateurs environnementaux Au-del des actions,
les entreprises ont pu conforter leur
stratgie de dveloppement durable
par lidentification de nouveaux

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

ACTUALITS

ACTUALITS

PRIX FRANAIS
DE LA QUALIT ET DE
LA PERFORMANCE 2010
La crmonie de remise du Prix
franais qualit & performance,
organise par la Fdration des
associations rgionales du Mouvement
franais pour la qualit (FAR/MFQ),
sest tenue le 22 mars dernier Bercy.
La crmonie a t prcde
dune table ronde sur le thme
Gouvernance et responsabilit
socitale . Les laurats ont t salus
et flicits par Christian Estrosi,
ministre charg de lindustrie.

La socit exploite en Auvergne


un rseau de carrires, sablires
et centrales de bton prt lemploi.
En 2008, elle a t rachete
par le groupe Colas. Lentreprise est
en dialogue permanent avec ses parties
prenantes, promeut la valorisation
du patrimoine rgional tant au niveau
de lamnagement des sites en fin
dexploitation que dans la dfense
de la diversit des espces (partenariat
avec la Ligue de protection des oiseaux).

CATGORIE TABLISSEMENTS
ET FILIALES

Prix : Eurosit
(Nevers, rgion Bourgogne)

CATGORIE ENTREPRISES INDUSTRIELLES ET COMMERCIALES

Prix : Grosdoit
(Rouen, rgion Haute-Normandie)
Activit : PME ngoce et distribution
de produits frais alimentaires.
Clients : restauration collective (sant,
enseignement et ducation nationale,
social et municipal, restauration
commerciale et traiteur).
Effectif : 15 personnes.
Certifications : Iso 9001, Iso 22000.
La socit se distingue par lintgration
en amont des filires dlevage,
une dmarche qualit et scurit
sanitaire des aliments, lengagement
en management environnemental,
durable et solidaire. Les effectifs se sont
accrus de 9 15 personnes entre 2004
et 2009. Lentreprise anticipe pour tre
toujours prsente sur les marchs
de demain, avec llaboration
dune marque dpose pour une gamme
de produits (Hritage Viande normande),
un rle actif de sensibilisation des clients
et des fournisseurs et le rle commercial
des chauffeurs livreurs, qui sont
des livreurs conseillers produit.

Activit : siges de bureaux


et de collectivits.
Capacit de production : 2 000 siges
par jour (22 gammes, plus de
400 rfrences).
Clients : distribution et grands comptes.
Effectif : 138 personnes.
Certifications : Iso 9001, Iso 14001,
OHSAS 18001.
Prix qualit Bourgogne 2008.
Le groupe se distingue par sa recherche
permanente, sa veille sur les nouveaux
matriaux, une analyse sociologique
en termes desthtisme et de fonctionnalit (le juste prix pour la juste fonctionnalit) et lamlioration continue
dans lentreprise (efficacit des
process, renouvellement des outils de
production, double dmarche qualit
et environnement). Elle se caractrise
galement par sa politique de croissance,
qui lui permet davoir une assise
conomique et financire sur un
march marqu par la concurrence
internationale et de raliser des rachats
dentreprises ou des conventions
de partenariat avec des industriels
de niveau international.
Mention : Cerf SAS
(Bransat, rgion Auvergne)
Activit : concassage, extraction,
recyclage, fourniture de granulats
et bton.
Clients : grands travaux, particuliers.
Effectif : 170 personnes.
Prix du dveloppement durable Auvergne.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Mention : Polytechs
(Cany-Barville, Haute-Normandie)

DR

CONTACT :
Sandrine Maillet
sandrine.maillet@ciridd.org
tl : 04 77 92 23 44.

LES LAURATS 2010

DR

produits, la conception de nouveaux


business models ou lvolution de leur
cur de mtier. Une majorit dentreprises participantes ont la volont de
prenniser la dmarche et de linscrire
dans le long terme.
lissue des cinq ateliers intrarseaux,
les rseaux dentreprises et filires
professionnelles ont de leur ct pu
repenser leur stratgie de manire
y intgrer plus fortement les enjeux
du dveloppement durable.
Pour le Ple agroalimentaire Loire,
le programme a permis didentifier
comment associer les parties
prenantes tout au long de la chane
de valeur de la filire agroalimentaire.
Pour Logistique 42, qui travaillait dj
sur le fret ferroviaire et la logistique
urbaine, le concept de logistique
durable est dsormais fondateur
de la rflexion stratgique du rseau.
Le programme a ainsi permis
de dmontrer tout lintrt de penser
et agir dveloppement durable
diffrentes chelles (entreprise,
rseau, filire) pour obtenir des effets
directs sur la performance et la
comptitivit. Un film documentaire
autour de cette exprience sera diffus
sur Internet partir davril 2010.

ACTUALITS

Secteur dactivit : dveloppement


et fabrication de compounds, mlanges
matres et compacts dadditifs pour
lindustrie des matires plastiques.
Effectif : 126 personnes.
Certifications : Iso 9000, Iso 14000.
Polytechs ralise une gamme
de produits extrmement tendue
de compounds, mlanges matres et
additifs compacts pour les principaux
producteurs europens de polymres
et les transformateurs. La socit,
rfrence dans son secteur dactivit,
est certifie Iso 9002 depuis 1993,
Iso 9001 depuis 1996 et Iso 14000
depuis 2000 pour sa gestion
de lenvironnement.

des projets multimdias, intgrant


les technologies de linformation et
de la communication (Tic) dans
lenseignement distance. Le Stic
se distingue par la mise en uvre
dune dmarche de management par
la qualit dans cet environnement.
Le systme qualit est oprationnel
depuis 2007, il permet de structurer
la gestion des projets, den assurer
un suivi rgulier et de favoriser
le dialogue avec les partenaires.
Le Stic a obtenu une certification
Iso 9001 pour les activits daccompa-

Mention : service des technologies


de linformation et de la communication de luniversit dAngers (Stic)
(Angers, rgion Pays de la Loire)
Secteur dactivit : enseignement.
Effectif : 10 agents.
Certification : Iso 9001.
Le Stic a pour mission de mettre ses
comptences au service du personnel
de luniversit dans les domaines
de lenseignement et de la pdagogie
en ligne. Il dveloppe et met en uvre

GILLES MORIN

CATGORIE TABLISSEMENTS
DENSEIGNEMENT

gnement la matrise douvrage,


matrise duvre pour la production
de ressources dans le domaine des Tic,
leurs usages et la formation.
CATGORIE TABLISSEMENTS
DE SANT

Mention : maison de retraite SaintJoseph (Dole, rgion Franche-Comt)


Activit : maison de retraite (Ehpad).
Effectif : 69 personnes.
Certification : NF Service NF X50-58.
Prix MFQ Franche-Comt/Ademe.
La maison de retraite Saint-Joseph
est souvent prsente comme
exemplaire au niveau rgional,
voire national (premier tablissement
dans sa catgorie avoir reu
la certification NF Service) pour
son cadre, son ambiance,
son animation. Elle est la recherche
constante de mthodes innovantes,
aussi bien dans les soins aux rsidents
que dans le fonctionnement
de ltablissement. Il sagit de
lentreprise de Franche-Comt
qui a le plus de panneaux solaires
pour la production deau chaude
(rcompens par un prix rgional
MFQ remis par lAgence de
lenvironnement et de la matrise
de lnergie [Ademe]).

QUESTIONS MICHEL CATTAN, en charge du Prix franais de la qualit et de la performance.


Pourquoi un Prix franais de la qualit
et de la performance (PFQP) ?
Michel Cattan : Difficile dimaginer une
amlioration de la qualit comme de la
performance sans mesure, voire comparaison aux meilleurs. Le PFQP applique
le principe dchange et de partage des
bonnes pratiques comme moteur de
linnovation managriale.
De nombreux concours et prix sont
proposs aux organisations, en quoi le
PFQP se distingue-t-il ?
M. C. : Il dispose datouts rels, tels que
son caractre national et sa lgitimit
en France du fait de son antriorit et de
la structure qui le porte : la FAR/MFQ et
les associations rgionales du MFQ
(avec par exemple lorganisation de prix
rgionaux). Cette structure permet,
avec le support du ministre en charge

de lindustrie et le soutien de partenaires tels quAfnor ou la Caisse


nationale dassurance-maladie (Cnam),
pour ne citer queux, den faire la
promotion sur lensemble du territoire
et de le mettre disposition des organismes, quelles que soient leur nature
et leur taille.
Sur quoi repose lvaluation des candidats pour lattribution du prix ?
M. C. : Lvaluation des candidats, sur
dossier puis sur site, ralise par des
valuateurs certifis, seffectue sur la
base du rfrentiel du Prix europen,
complt par une dizaine de critres
permettant didentifier ce qui distingue
tout particulirement le candidat.
Pourquoi une organisation choisit-elle
un prix national au lieu de passer

directement par lEFQM ?


M. C. : Le PFQP doit tre considr
comme une tape qui permet terme
aux organisations de basculer vers un
positionnement europen et donc vers
un Prix europen EFQM.
Que peuvent attendre les organisations dune participation au PFQP ?
M. C. : Tous les tmoignages des
laurats prouvent que concourir et
gagner est de nature motiver et
stimuler lensemble du personnel dans
le cadre dune dmarche de progrs. Il
offre aux organisations la possibilit de
sengager dans une logique de recherche
de lexcellence et de progresser sur
le chemin de lexemplarit. Il rpond
enfin un besoin de valorisation des
organismes candidats.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

STRATGIE & CHANGEMENT

Application du principe de prcaution ou rponse aux crises qui ont


frapp le secteur, les normes et rfrentiels se multiplient dans lagroalimentaire. Et si les distributeurs ont longtemps impos leurs propres outils en
matire de certification, le paysage normatif volue. Ainsi, les distributeurs viennent-ils tout juste daccorder une reconnaissance dfinitive la norme Iso 22000.

LA SCURIT DES ALIMENTS


DONNE DE LAPPTIT AUX ACTEURS
DE LA NORMALISATION
Par Franoise SIGOT

ont beaucoup uvr et pouss pour que les


industriels aillent vers des certifications prives ,
rappelle Laurent Camberou, auditeur dAfnor
Certification.

PAVEL LOSEVSKY - FOTOLIA

LACTION DES DISTRIBUTEURS

Les distributeurs ont t


les premiers dicter
leurs propres rfrentiels.

rises sanitaires aidant, lagroalimentaire est depuis la fin des


annes 1990 lun des domaines
de lindustrie qui doit composer avec
une rglementation sans cesse plus
drastique. Ce secteur, qui a vu natre le
principe de prcaution lors de la crise de la
vache folle , est dsormais le terrain daction
de nombreux rfrentiels rglementaires,
privs ou normatifs. Mais ces rfrentiels ne
sont pas seulement ns sous la pression de
principes rglementaires. Les distributeurs

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Les distributeurs ont dailleurs t les


premiers dicter leurs propres rfrentiels :
lInternational Food Standard (IFS) et le
British Retail Consortium (BRC Food). Ces
deux outils, qui font rfrence dans lindustrie
agroalimentaire, ont t construits par les acteurs
de la distribution. Il sagit de spcifier leurs
exigences pour les produits marque distributeur (MDD). Ces rfrentiels intgrent des
lments de systmes de management, mais
visent surtout vrifier la mise en uvre de bonnes
pratiques dhygine et de fabrication afin de
garantir la conformit des produits fournis, y
compris la scurit , rsume Laurent Camberou.
LIFS a t dvelopp en 2002 par le Hauptverband des Deutschen Einzelhandels (HDE),
groupement de distributeurs allemands, afin
de mutualiser les exigences des distributeurs
sur les bonnes pratiques dhygine et de
fabrication, mais aussi de formaliser un rfrentiel commun concernant la conformit des

STRATGIE & CHANGEMENT

La norme Iso 22000 sapplique


tous les types dorganismes
directement impliqus dans
la chane alimentaire :
des producteurs agricoles
aux transformateurs en passant
par les transporteurs
et les distributeurs.

En marge de laction des distributeurs,


dautres initiatives ont vu le jour. Ainsi, en
septembre 2005, est ne la norme Iso 22000.
Dans le cahier des charges de la norme Iso 22000,
lide phare tait de dfinir une norme partir
de la prise en compte des besoins et attentes non
plus seulement des distributeurs, mais de lensemble des acteurs de la chane de production
des aliments. De quoi donner naissance une
norme harmonise qui devrait simposer comme
la rfrence des systmes de management de la
scurit des aliments , rappelle Laurent Camberou.
Cest pourquoi cette norme sapplique tous
les types dorganismes directement impliqus
dans la chane alimentaire : des producteurs
agricoles aux transformateurs en passant par
les transporteurs et les distributeurs. Mais
aussi ceux indirectement impliqus dans
cette chane, comme les fabricants demballages ou encore les producteurs dingrdients
ou dauxiliaires de fabrication (colorants,
texturants, armes).
Reste que la longueur davance prise par
les distributeurs et la pression sur les industriels en faveur de leurs rfrentiels constituent une ralit incontournable. LIso 22000
est ainsi en relative sous-reprsentation par
rapport aux rfrentiels privs dans le paysage
normatif du secteur agroalimentaire. Aujourdhui, ce sont plutt les grands groupes qui vont
vers lIso 22000. Nous misons donc sur un effet
dentranement, dautant que de nombreuses
entreprises qui nont pas de relations directes
avec les acteurs de la distribution semblent
galement privilgier la norme Iso 22000 ,
constate Laurent Camberou. Par ailleurs cette
norme dispose de nombreux atouts. Elle est
compatible avec lIso 9001. On y retrouve donc
des chapitres calqus sur la norme qualit de
rfrence, comme lexistence dun systme de
management avec ses rgles propres pour la
responsabilit de la direction, lorganisation ou
encore la documentation. Par ailleurs, elle intgre
des dmarches typiques de lagroalimentaire

RICHARD VILLALON FOTOLIA

ISO 22000, UN NOUVEL LAN ?

SEAN PRIOR FOTOLIA

aliments. Il a t repris et approfondi en 2003


par les distributeurs franais runis au sein
de la Fdration des entreprises du commerce
et de la distribution (FCD). Le but tant de
sassurer de la conformit et de la scurit
des produits alimentaires vendus sous
marques de distributeur (MDD). LIFS a pour
but de dfinir une base commune dexigences en matire de scurit des aliments
pour les fabricants de produits sous MDD et
ainsi duniformiser les audits en imposant les
mmes exigences pour tous les fabricants et
pour toutes les enseignes.
Quant au BRC Food, il a vu le jour en 1996
sous limpulsion du BRC (consortium des
distributeurs britanniques), qui regroupe les
principaux distributeurs du Royaume-Uni
(comme Tesco, Asda, Waitrose). Le rfrentiel BRC Food, rebaptis en norme
mondiale pour la scurit des aliments
(Global Standard for Food Safety), est bas
sur les principes de lHACCP (analyse des
dangers et points critiques pour leur
matrise) et sur les bonnes pratiques dhygine et de fabrication. Il a pour but dvaluer le niveau de matrise de la scurit des
aliments des industriels transformateurs de
produits agricoles et alimentaires qui fournissent la grande distribution britannique.
En 2000, le Comit international dentreprises succursales (CIES), organisation
regroupant les distributeurs lchelle
mondiale, a mis en place un comit technique,
le Global Food Safety Initiative (GFSI). Ce
comit a entrepris de comparer les diffrents
rfrentiels de scurit des aliments sur la
base dun document de rfrence qui
rassemble les principales exigences ncessaires pour obtenir la reconnaissance des
distributeurs. Quatre rfrentiels ont alors
t reconnus au niveau mondial : le BRC,
lIFS, le Dutch HACCP et le rfrentiel
SQF 2000 (Safe Quality Food). Aujourdhui,
plus de 1 300 entreprises agroalimentaires
sont certifies IFS en France, plus de 700 le
sont pour le BRC.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

STRATGIE & CHANGEMENT

PICSFIVE - FOTOLIA

LA SCURIT DES ALIMENTS DONNE DE LAPPTIT


AUX ACTEURS DE LA NORMALISATION

La norme Iso 22000


permet aux entreprises
de dfinir une vritable
stratgie de se structurer
et de sorganiser pour
garantir la scurit
de leurs produits
alimentaires.

la mthode HACCP (analyse des dangers


comme
et points critiques pour leur matrise), qui sert
de base tous les rfrentiels de scurit des
aliments , rappelle Laurent Camberou. Et l o
les rfrentiels des distributeurs fixent des
exigences et dictent des moyens mettre en
uvre pour les satisfaire, la norme Iso 22000
sintresse au systme de management et
latteinte de rsultats plutt qu lemploi de
moyens spcifiques. Elle permet donc aux
entreprises de dfinir une vritable stratgie,
de se structurer et de sorganiser pour garantir
la scurit de leurs produits alimentaires. Par
ailleurs, cest sans aucun doute le rfrentiel
qui va le plus loin pour rendre lapplication
de la mthode HACCP la plus complte et la
plus cohrente possible. ce titre, de nombreuses
entreprises utilisent la norme Iso 22000 comme
un vritable outil de travail, sans pour autant
aller vers la certification. Elle est enfin en phase
avec la rglementation europenne et intgre
notamment la dimension importante quest la
communication avec les parties prenantes (clients,
fournisseurs, autorits de contrle, prestataires
de services notamment) sur les questions lies
la matrise des dangers et la gestion des crises
sanitaires , souligne Laurent Camberou.
Sans compter que, tant par nature gnrique,
les grands groupes industriels peuvent la
dployer plus facilement sur un ensemble de
sites de taille et de type de production diffrents.

LA RECONNAISSANCE DE LISO 22000


PAR LES DISTRIBUTEURS
(1) Le Pas 220:2008 a t repris
par lIso au niveau international
en Iso/TS 22002-1.

Une tape importante pour lIso 22000


a t celle de sa reconnaissance par les distri-

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

buteurs. Dabord temporaire, cette reconnaissance a t dfinitivement confirme le


23 fvrier dernier. Cela sest toutefois apparent un parcours du combattant. Lun des
premiers soucis des promoteurs de lIso 22000 a
t de faire reconnatre leur norme par le comit
technique GFSI, qui sous lgide du CIES ralise
le benchmarking des diffrents rfrentiels de
scurit des aliments. Leur premire tentative a
t vaine. Le GFSI a considr, dune part, que
lIso 22000 ne spcifiait pas prcisment les
rgles de bonnes pratiques respecter en matire
dhygine et de fabrication et, dautre part,
quelle ne rpondait pas dautres critres comme
lexigence dentretien et dvolution du rfrentiel
par une organisation considre comme propritaire du rfrentiel , relve Laurent Camberou.
Face cette situation, un pool dindustriels
majeurs du secteur, runis au sein du G4
(Kraft, Unilever, Danone et Nestl), a permis
avec lappui de la Confdration europenne
des industriels agroalimentaires (CIAA), reprsente par lAssociation nationale des industries
alimentaires (Ania) de faire franchir un cap
dcisif lIso 22000. En effet, sous lgide du
British Standards Institute (BSI), ces industriels
ont rdig un document complmentaire la
norme : le Pas 220 prerequisite programmes
on food safety for food manufacturing. Ce
dernier contient un ensemble de bonnes
pratiques de fabrication et dhygine gnriques, ainsi que des exigences additionnelles, concernant par exemple la protection
des sites industriels contre les intrusions et
les actes de malveillance, qui rpondent aux
attentes des principaux distributeurs. Dans
le mme temps, la Fondation pour les
systmes de scurit des aliments (Food
Safety System Fundation), base aux PaysBas, a labor un protocole de certification
base sur lIso 22000, sur le Pas 220 (1) et sur
lIso/TS 22003. Cest donc sur la base de ce
protocole de certification intitul FSSC 22000
(Food Safety System Certification) que le GFSI
vient daccorder sa reconnaissance au premier
schma de certification prenant pleinement en
compte les exigences de lIso 22000:2005.
De quoi renforcer encore la diffusion de la
norme Iso 22000. Pour sa part, Afnor Certification a pass en fin danne 2009 le cap du
centime certificat Iso 22000 attribu.

TRIBUNE

62 ans, Georges Dao vient de quitter la direction de Cari*, une entreprise


nationale de BTP qui fait figure aujourdhui de modle dans les domaines de la
responsabilit socitale et de la construction durable. Ce visionnaire du btiment
revient sur ses huit annes de prsidence, au cours desquelles il a men diverses actions
QSE (qualit, scurit, environnement) et HQE (haute qualit environnementale).

EN 2012, 80 % DES CHANTIERS


INTGRERONT LA DMARCHE HAUTE
QUALIT ENVIRONNEMENTALE.

Vous avez choisi trs tt daxer la stratgie de Cari sur le dveloppement


durable. Pourquoi ?

En quoi la triple dmarche qualit, scurit, environnement est-elle essentielle


vos yeux ?

GEORGES DAO : Lors de la naissance officielle de Cari, en 2004, nous avions le sentiment que la France allait sinscrire trs
rapidement dans une dmarche de dveloppement durable. Le pays venait de signer la
directive europenne sur la performance
nergtique des btiments. Les investisseurs institutionnels, comme les assurances, sintressaient dj aux dmarches
HQE pour tre en phase avec lvolution de
la rglementation. Les clients publics se
mettaient eux aussi imposer des critres
HQE dans leurs appels doffres. Face cette
volution manifeste du march, nous avons
donc fait le pari daxer notre stratgie sur
le dveloppement durable. Nous ne naviguions pas en terrain inconnu, puisque,
avant de fusionner et de changer de nom,
nos douze PME uvraient dj dans les
domaines de la qualit, de la scurit et de
lenvironnement. Cari a dailleurs t la
premire entreprise de BTP obtenir,
en 2004, la triple certification QSE.

G. D. : En adoptant la dmarche QSE, nous


avons instaur un langage commun, une
cohrence dans notre mode de fonctionnement. mes yeux, cette harmonie tait un
gage de performance. Jestime que la qualit
ne doit pas tre le seul et unique lment
moteur dune entreprise. Il faut mettre
laccent aussi sur la scurit du personnel, en
particulier dans un secteur comme le BTP.
En protgeant nos collaborateurs, nous
rduisons les risques et les cots des accidents, nous redorons aussi limage dune
profession qui fait face depuis plusieurs
annes dimportantes difficults de recrutement. Enfin, sur le volet cologique, nous
sentions les prmices du Grenelle de
lenvironnement. Le march de la construction allait inexorablement voluer vers des
btiments basse consommation. Nous
avions lambition dtre prcurseurs dans ce
domaine. En misant sur linnovation, nous
souhaitions aussi nous dmarquer de nos
principaux concurrents.

CARI

Propos recueillis par Julien PAVY

Georges Dao

* Georges Dao a t remplac


le 8 mars 2010 par lactuel
directeur gnral de Cari, ric Ferrari.
Georges Dao avait t nomm
prsident de Carillion BTP en 2002.
Il dirigeait le groupe rgional
Cari depuis la fusion des 12 PME,
dont Carillion, en 2004.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

TRIBUNE

EN 2012, 80 % DES CHANTIERS INTGRERONT


LA DMARCHE HAUTE QUALIT ENVIRONNEMENTALE.
2009, vous avez t prim entrepre En
neur de lanne pour votre engagement

DR

socital. Quelles actions concrtes avezvous menes pour impliquer davantage


vos collaborateurs la vie de lentreprise ?
Quavez-vous mis en place pour amliorer leur bien-tre au travail ?

Nous avons install


sur les chantiers une dizaine
despaces dchauffement
pour rduire les accidents.

G. D. : Tout dabord, nous avons instaur


une prime de cooptation pour encourager
nos 2 200 collaborateurs promouvoir nos
mtiers auprs de leur entourage. Le rsultat
est positif, puisque la moiti de notre recrutement sest fait par cooptation. Ensuite,
nous avons raccourci les dlais des priodes
dessai afin dacclrer les processus dembauche. Nous voulions ainsi renforcer notre
attractivit sur le march de lemploi. Nous
avons mis en place galement des journes et
des manuels dintgration pour permettre
aux nouveaux arrivants de mieux connatre
la vie de lentreprise.
Sur laxe bien-tre et sant, nous sommes
galement trs actifs. Nous avons install sur
les chantiers une dizaine despaces dchauffement pour rduire les accidents, dus en partie
un manque de souplesse et dquilibre de
nos ouvriers. En parallle, nous avons form
notre personnel aux gestes et postures. Par
ailleurs, nous avons distribu des livrets
dittiques, en partenariat avec la Fdration
franaise du btiment (FFB), afin de sensibiliser nos collaborateurs une alimentation
saine et rduire ainsi les risques de maladies.
Enfin, nous avons offert nos salaris des
sances dostopathie. Cette technique comporte de multiples vertus curatives, car elle
permet, en rquilibrant le corps, de rtablir
la circulation sanguine, doxygner le cerveau
et donc de combattre aussi des maladies
comme le stress ou la dpression.
Quel retour sur investissement avezvous de cette politique bien-tre ? Avezvous constat une diminution des accidents
du travail et des arrts maladie ?

G. D. : Lenqute que nous avons mene sur


notre site dans les Alpes-Maritimes fait apparatre une corrlation entre les cures dostopathie et une diminution de labsentisme.
Plusieurs de nos collaborateurs nous ont
dailleurs crit pour souligner les bienfaits de

10

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

ces sances sur leur sant. Et certains de nos


salaris, qui taient en arrt maladie, ont pu,
grce aux cures, reprendre le travail plus tt.
Nous avons donc tout intrt adopter de
telles mthodes. Car en protgeant la sant
de nos collaborateurs, nous amliorons la
performance et la productivit de lentreprise.
Vous avez sign un accord social portant
sur la promotion de la diversit, de lgalit des chances et de la lutte contre les
discriminations. Comment se traduit cet
accord sur vos recrutements ?

G. D. : En misant sur la diversit, nous


rpondons en partie aux problmes de recrutement auxquels est confront le secteur du
BTP depuis plusieurs annes. Cest pourquoi
nous avons dcid douvrir nos portes
toutes les catgories sociales et toutes les
nationalits. Cari emploie aujourdhui des
personnes originaires de quarante pays. Nous
mettons laccent aussi sur la mixit. Dailleurs,
nous avons t les premiers, en 2005, intgrer des femmes sur les chantiers. Cinq ans
aprs, elles sont une centaine officier
comme grutires, maonnes ou conductrices
dengin. Ces femmes sont arrives chez nous
avec une maturit et une vraie volont de
travailler dans le btiment. Nous avons constat quelles taient mme parfois plus sportives que les hommes. Sur le handicap, la loi
nous impose demployer 6 % de travailleurs
handicaps. Nous avons donc embauch des
personnes handicapes moteur, sur des
postes daccueil notamment. Nous avons
convaincu aussi certains de nos collaborateurs de se dclarer travailleur handicap.
Car aujourdhui le handicap est encore trop
souvent associ limage du fauteuil roulant.
Or, une personne souffrant de problmes
plus mineurs peut tre reconnue travailleur
handicap.
Vous avez ouvert vos portes des
personnes qui navaient jamais travaill
dans le BTP auparavant. Comment
procdez-vous pour les former ?

G. D. : Nous avons inaugur en 2005 une


cole interne de formation, prsente sur nos
diffrents sites franais. Nous y accueillons
principalement des jeunes hommes en situa-

TRIBUNE

tion dchec scolaire. Ils sont rmunrs au


smic pendant toute la dure de leur formation. Ces garons sont au pralable slectionns par des organismes dinsertion ou
demploi, puis pris en charge chez nous pendant
environ deux ans par des tuteurs. En gnral,
ils sont oprationnels au bout de huit mois et
deviennent, quelques annes aprs, de trs
bons ouvriers. Avec lexprience, ils peuvent
mme accder des postes dencadrement
sur les chantiers.

G. D. : Les critres de slection des salaris


ont considrablement volu au cours des
dernires annes. Le salaire nest plus le seul
et unique critre lors du processus de recrutement. Il y a dsormais la qualit de vie. Et
les attentes des salaris dans ce domaine sont
multiples : ma femme va-t-elle trouver du
travail ? O vais-je me loger ? Comment vais-je
me dplacer pour venir travailler ? Dans
quelle cole mes enfants vont-ils tudier ?
Reste-t-il encore des places dans les crches ?
Il nous paraissait essentiel dapporter des
rponses concrtes ces questions, la fois
pour recruter les meilleurs candidats, mais
aussi pour fidliser nos collaborateurs salaris, qui pour beaucoup sont des parents.
Nous sommes en rflexion sur des crches
dentreprise. Nous exprimentons aussi le
tltravail pour les femmes enceintes ou pour
celles qui viennent tout juste daccoucher.
Nous nous efforons galement damnager
les horaires de certains parents salaris.
Et en matire de logement et de transport
des salaris, quelles sont vos actions ?

G. D. : Le logement et le transport des salaris


sont de vraies problmatiques dentreprise.
Jusqu quel point doit-on sintresser ces
sujets ? Cest la question que nous nous
posons aujourdhui. Et, avec la flambe des
prix du ptrole et de limmobilier, nous
nous la poserons encore davantage dans les
dix prochaines annes. Nous avons donc
commenc proposer des solutions. Sur le
logement par exemple, nous avons particip
aux premires exprimentations. En 2009,

DR

Vous avez sign la charte de la parentalit. Pourquoi ? Et comment sappliquet-elle votre entreprise ?

nos salaris avaient la possibilit daccder


la proprit moindre cot dans un
immeuble situ proximit de leur lieu de
travail. Mais cette opration na pas rencontr
un grand succs. Nous avons dautres projets
en tte, notamment celui de construire un
nouveau site de Cari qui intgrera 14 logements. Enfin sur le transport, nous mettons
en place le covoiturage. Nous avons aussi
particip au plan de dplacement interentreprises Sophia pour augmenter les frquences
et amnager les horaires de certaines lignes
dans les Alpes-Maritimes.

Les femmes sont arrives


chez nous avec une maturit
et une vraie volont de travailler
dans le btiment.

Parlons prsent de vos ralisations en


matire de construction durable. Vous
avez t en 2008 la premire entreprise
des Alpes-Maritimes livrer un btiment
certifi haute qualit environnementale.
Il sagit dcolucioles, Sophia- Antipolis.
Pouvez-vous nous en dire davantage ?

G. D. : colucioles a obtenu la certification


HQE avec onze cibles juges performantes et
trs performantes, soit quatre de plus que la
norme. Sur le chantier, nous avions mis en
place cinquante-cinq actions haute qualit
environnementale rparties sur quatre axes
forts : lcoconstruction, lcogestion, le
confort et la sant des occupants. En matire
dcoconstruction, nous avons utilis des
matriaux dj prsents sur le site pour
raliser des soutnements et des remblais.
Cela nous a permis notamment de raliser
des conomies de transport. Nous avons mis
en place galement un plan de tri et de stockage des dchets. Seule largile tait mise en

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

11

TRIBUNE

EN 2012, 80 % DES CHANTIERS INTGRERONT


LA DMARCHE HAUTE QUALIT ENVIRONNEMENTALE.

DR

dcharge. Sur lcogestion, nous avons utilis

Avec colucioles,
nous souhaitions avant tout
montrer notre savoir-faire
dans le domaine de
la construction durable.

REPRES

CARI
Entreprise nationale de btiment,
travaux publics et services.
Socit ne en 2004 de la fusion
dune douzaine de PME franaises.
Chiffre daffaires
prvisionnel 2009 :
355 millions deuros.
Effectif : 2 200 personnes,
sur 10 sites.
Sige social :
Carros (Alpes-Maritimes).

** Groupement de 28 entreprises
des Alpes-Maritimes dont lobjectif
est dacclrer les grands projets dans
le domaine du dveloppement durable,
actuellement ltude dans le dpartement.

12

des pompes chaleur air et eau rversibles


avec une gestion centralise et automatise
afin dconomiser lnergie. Et sur les toits,
nous avons pos plus de 340 m2 de
panneaux photovoltaques. Nous avons pris
en compte les caractristiques climatiques
du site dans la conception architecturale du
btiment. Louvrage est donc quip de
brise-soleil, dauvents, de dbords de
toiture et de vitrages faible missivit.
Nous avons opt galement pour un
parking semi-enterr et vgtalis. Enfin,
sur laxe confort, nous avons ralis quatre
btiments, au lieu dun, afin daugmenter le
nombre de surfaces vitres. Cela permet la
fois de rduire lclairage et davoir davantage de visibilit sur lextrieur. Il faut savoir
quun immeuble comme colucioles cote
peine plus cher quun ouvrage classique
quivalent. En revanche, tout au long de sa
dure de vie, il reviendra moins cher ses
utilisateurs, notamment grce aux conomies dnergie et au cot de maintenance.
Noublions pas non plus que lefficience
nergtique dpend aussi en grande partie
du comportement de ses occupants. En
hiver, le thermostat dans les bureaux doit
tre rgl 19 C et non 25 C, les vitres
doivent rester fermes... Bref, on ne pourra
pas avoir de btiment intelligent sans
comportement intelligent.
Depuis colucioles, quelle part reprsente la construction durable dans votre
activit et quelle part reprsenterat-elle demain ?

G. D. : Avec colucioles, nous souhaitions


avant tout montrer notre savoir-faire dans le
domaine de la construction durable. Il sagissait dun ouvrage promotionnel, puisqu
lpoque nous navions aucun appel doffres
HQE. Depuis ce jour, le march a considrablement volu. En novembre 2008, nous
avons remport le premier march de construction de btiments avec des exigences de
certification HQE. Il sagit de Nice Merida.
Lanne dernire, nous avons gagn trois

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

nouveaux appels doffres avec des certifications imposes. Cette anne, nous tablons
sur une vingtaine douvrages de ce type. Et
dici deux ans, jestime que 80 % des
chantiers intgreront la dmarche haute
qualit environnementale. Lvolution de la
HQE est donc phnomnale. Les promoteurs ont chang dtat desprit. Fini les
discours sur les tarifs trop levs ! Ils prennent conscience aujourdhui des avantages
que comporte la HQE en termes defficience
nergtique et donc doptimisation des
cots. Ils savent aussi quils doivent livrer,
ds aujourdhui, des ouvrages neufs basse
consommation, puisque la norme BBC
(btiment basse consommation) entrera
en vigueur en 2012.
Pour un chef dentreprise du btiment,
cela doit tre passionnant dassister
une telle mutation ?

G. D. : Cette mutation est une chance


norme pour le BTP ; cela donne de lintelligence et du sens nos mtiers. Cela va
susciter des envies et des vocations chez les
jeunes. Aujourdhui le btiment est en
crise. Mais, mon sens, le secteur devrait
connatre, ds 2011, dix quinze annes
de croissance exceptionnelle aussi bien sur
le march du neuf que sur la rnovation.
Vous venez de quitter Cari. Quels sont
vos projets dornavant ?

G. D. : Je vais prendre un peu de recul tout


en continuant des actions pour le dveloppement conomique durable des AlpesMaritimes au sein dinstances comme
Alliance3D06** et le Comit dorientation
stratgique de luniversit avec les entreprises, au sein duquel janime la commission dveloppement durable. Je milite en
particulier pour que les coles et les
facults forment au plus vite des ingnieurs
en btiment intelligent afin de pouvoir
rpondre ds 2012 aux exigences du
Grenelle de lenvironnement. Une classe de
ce genre devrait dailleurs tre inaugure en
septembre 2010 PolytechNice-Sophia.

DOSSIER

DES OUTILS POUR


BIEN MANAGER LINNOVATION
Dossier ralis par Marie-Hlne TOWHILL

DAVID BCUS

Source privilgie de comptitivit, linnovation reste trop souvent


mconnue dans ses mcanismes. Pourtant, loin de limage de linventeur isol, un
processus dinnovation se construit en collectif, se manage et soptimise. Quels sont les
facteurs cls de succs mettre en place ? Comment sorganiser pour faire clore les ides
neuves ? Observateurs et entreprises dcryptent les ides reues et les outils du management de linnovation.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

13

DOSSIER

KAYANN - FOTOLIA

DES OUTILS POUR


BIEN MANAGER LINNOVATION

LEurope des 27 a encore


du retard combler
pour rattraper le Japon
et les tats-Unis.

(1) Linnovation, la nouvelle frontire.


Dix propositions pour dvelopper
la croissance par linnovation ,
Medef, 2007.
(2) European innovation scorecard.
Comparative analysis of innovation
performance, Pro Inno Europe, 2008.
(3) Statistiques communautaires
de linnovation. LEurope devient-elle
plus innovatrice ? , Eurostat, 2007.
(4) Bilan Settar, recherche
et dveloppement, innovation
et partenariats, ministre
de lEnseignement suprieur
et de la Recherche, 2008.
(5) Rapport dinformation du Snat
sur les ples de comptitivit,
Michel Houel et Marc Daunis, 2009.

14

u cur dune conomie mondialise, interconnecte, rapide,


innover est devenu un impratif, voire une condition de survie.
Linnovation offre la seule alternative aux
entreprises europennes pour renforcer la
comptitivit face aux conomies mergentes.
Cest grce linnovation que nos entreprises
pourront crer de nouveaux produits, amliorer
les processus de production, ouvrir de nouveaux
marchs ou diminuer les cots des produits et
services rendus , plaidait en 2007 Charles
Beigbeder, prsident de la commission
recherche, innovation et nouvelles technologies du Mouvement des entreprises de
France (Medef)(1). La ncessit dinnover a t
leve au rang de priorit ds mars 2000 par
le Conseil europen, avec la stratgie de
Lisbonne, qui visait faire de lUnion europenne lconomie de la connaissance la plus
comptitive et la plus dynamique du monde
dici 2010 .

UNE EUROPE DE LINNOVATION


AUX CARACTRISTIQUES INGALES
2010 ? Nous y sommes. Et lEurope des 27
a encore du retard combler pour rattraper
le Japon et les tats-Unis, les champions
mondiaux de linnovation, rvle dans son

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

dernier tableau de bord europen de linnovation Pro Inno Europe, centre danalyse et
de dveloppement de la politique communautaire dinnovation(2). Au sein des nations
europennes, la Sude, la Finlande, lAllemagne,
le Danemark et le Royaume-Uni demeurent
les leaders de linnovation. La France, elle,
arrive en 10e position. Selon une enqute
europenne ralise sur le sujet(3), seules 36 %
des entreprises industrielles franaises innovent. Le pourcentage chute 29 % dans les
services. titre de comparaison, la moyenne
europenne stablit respectivement 41,5 %
pour lindustrie et 37 % pour les services.
Consciente de son retard, la France na
pas mnag ses efforts depuis 2005, avec une
srie de rformes structurelles destines
renforcer et soutenir sa stratgie nationale
de recherche et dinnovation . Le crdit
dimpt recherche (CIR) y figure au premier
rang. Rvis en 2004 puis en 2008, il vise
accrotre les dpenses de recherche et dveloppement (R&D) des entreprises grce
des mesures fiscales extrmement incitatives.
Autre priorit, le soutien aux entreprises
innovantes, particulirement aux PME et aux
start-up. Chef de file des dispositifs de
soutien cette catgorie, Oso innovation a
accompagn quelque 5 000 entreprises innovantes en 2008, avec 459 millions deuros
daides, 120 millions deuros de prts et
700 millions deuros de financements bancaires
garantis(4). Dautres dispositifs, tels que le pacte
PME ou le programme Passerelle, travaillent
au rapprochement des PME et des grands
groupes pour faciliter les innovations partages. Mesure phare destine faire merger
un cosystme de linnovation en France, les
ples de comptitivit crs en 2004 visent
faciliter les transferts de technologie et la
recherche partenariale. 71 ples sont aujourdhui labelliss. Ce dispositif semble fonctionner : un rapport du Snat ralis en 2009(5)
souligne leur impact rel en matire de
renforcement de leffort de recherche .

DOSSIER

Pourtant, cet ensemble de mesures ne


suffit pas. En cause, la dfinition trop rductrice de linnovation. En avril 2009, Pascal
Morand et Delphine Manceau, directeur et
professeur ESCP Europe, remettaient
Christine Lagarde un rapport intitul Pour
une nouvelle vision de linnovation (6). En
France, les discours publics voquant linnovation
sont souvent centrs sur la recherche et linnovation
technologique []. Si linnovation constitue un
facteur essentiel de comptitivit conomique,
elle ne saurait tre rduite la recherche et aux
brevets , observent les auteurs. Que recouvret-elle alors exactement ? Linnovation revt
des formes multiples. Elle porte la fois sur loffre,
sur les processus et sur les modles conomiques.
Linnovation dusage joue un rle essentiel, dont
il ne faut pas sous-estimer limpact conomique.
La recherche, lorsquelle aboutit, gnre une
invention qui ne saurait tre assimile linnovation. Pour que les entreprises soient innovantes,
de nombreux autres lments fonctionnels et
facteurs organisationnels doivent intervenir,
notamment le marketing, le design, la crativit ,
poursuivent Pascal Morand et Delphine
Manceau. Selon lOrganisation de coopration
et de dveloppement conomiques (OCDE)
et son Manuel dOslo, principale source
internationale de principes directeurs en
matire de collecte et dutilisation dinformations sur les activits dinnovation, linnovation revient la mise en uvre dun produit
(bien ou service) ou dun procd nouveau ou
sensiblement amlior, dune nouvelle mthode
de commercialisation ou dune nouvelle mthode
organisationnelle dans les pratiques de lentreprise, lorganisation du lieu de travail ou des
relations extrieures .
Louvrage distingue quatre grandes
familles dinnovation : produit, procd,
commercialisation, organisation. Ces catgories se divisent ensuite entre deux modles :

ENDOSTOCK - FOTOLIA

UNE DFINITION LARGIE


DE LINNOVATION

linnovation de rupture (cration et mise sur


le march de produits, processus ou services
radicalement diffrents) et linnovation
incrmentale (qui consiste amliorer par
petites touches les performances dun
produit ou dun procd).

Gnrer des ides, provoquer


la rflexion, reprer les projets
porteurs de valeur, exprimenter,
industrialiser Autant de processus
que les entreprises peuvent
consolider en manageant
leur innovation.

LINNOVATION, UNE SUITE


DE PROCESSUS
Dans ce contexte, il reste une ide reue
combattre. Celle qui consiste penser que
linnovation clt spontanment dans lentreprise, de manire gniale et dj conceptualise. Linnovation ne survient pas par hasard
ou par -coups, elle rsulte de processus itratifs
de long terme intgrant des ingrdients, des
dmarches et des rsultats. Cest pourquoi il
convient de stimuler la capacit dinnovation des
entreprises en sinscrivant dans le long terme ,
soulignent Pascal Morand et Delphine Manceau.
Gnrer des ides, provoquer la rflexion,
reprer les projets porteurs de valeur, exprimenter, industrialiser Autant de processus
que les entreprises peuvent consolider en
manageant leur innovation. Le management
de linnovation a pour objectif daccrotre la
capacit innover dune entreprise, sans ncessairement augmenter son budget de R&D , affirmait
encore en 2007 Charles Beigbeder, qui appelle
promouvoir lusage des mthodes de management de linnovation comme facteur cl de
succs des projets innovants dans lentreprise .
Plusieurs tudes dmontrent cependant
la difficult que rencontrent encore les entreprises sorganiser pour innover. Un document
Logica/Insead de 2009 souligne que 80 %

Seules
36 % des entreprises
industrielles
franaises innovent.
Ce nombre chute
29 % dans
les services.

(6) Pour une nouvelle vision


de linnovation , Pascal Morand
et Delphine Manceau, avril 2009.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

15

DOSSIER
DES OUTILS POUR
BIEN MANAGER LINNOVATION
POINT DE VUE DEXPERT

SYLVIE BLANCO

ALEXIS CHZIRES

Les entreprises qu
de la gestion

Professeur en management de
la technologie et de linnovation
et directrice de la recherche
contractuelle dans ce domaine
Grenoble cole de management,
Sylvie Blanco a coordonn en 2009
avec Sverine Le Loarne la rdaction
dun manuel pdagogique intitul
Management de linnovation.
Elle nous en livre quelques cls.

pour dcider dinvestir ou non. Les risques


et les implications dun projet dinternationalisation
par exemple sont suffisamment connus pour tre
apprhends de cette manire. En innovation,
et notamment de rupture, ce nest pas le cas :
on ne peut pas chiffrer lavance les cots et
les bnfices selon un horizon temporel prdtermin.
Tout ce que lon sait, cest quil va falloir apprendre
et sadapter. Le management de linnovation pousse
ds lors intgrer une logique de plan dexprimentation
pour une partie des projets. Les entreprises qui font
entrer linnovation trop vite et trop systmatiquement
dans la case classique gestion de projet prennent
le risque de la tuer dans luf. Cest ainsi que Kodak
une certaine poque a rat le train du numrique.

Alors que la notion dinnovation apparat constamment dans les discours, celle de management
de linnovation semble encore mergente
Sylvie Blanco : Linnovation est encore trop souvent
assimile technologie, ingnieurs, recherche
et dveloppement (R&D), ce qui nest gure tonnant
si lon considre que la majorit des aides publiques
linnovation sont prcisment destines la technologie et la R&D. Il faut parvenir limiter ce dsquilibre,
linnovation tant loin de se limiter ces aspects
techniques. Ds lors, lun des enjeux du management
de linnovation est de faire comprendre deux choses.
Dune part que le management constitue un atout
considrable dans la russite de linnovation et
la cration de valeurs conomiques et sociales.
Dans la plupart des cas, il doit apporter les canaux
de diffusion et de commercialisation de linnovation,
les ressources pour lindustrialisation, la gestion
de la production, les partenariats stratgiques
et surtout la motivation des hommes qui permettra
de capturer une part significative de la valeur
de linnovation. Cette valeur ajoute du management
est bien souvent ignore par mconnaissance.
Dautre part, le management de linnovation permet
de remettre en question le management classique
en ces priodes de rupture. Dans les modes de gestion
de projet traditionnels, les dveloppements venir
sont gnralement valus pour en connatre les cots
et les bnfices prvisibles, puis pris en compte

quoi ressemble actuellement le paysage


des mthodes de management de linnovation ?
S. B. : Les outils aujourdhui se rpartissent entre
mthodes de crativit, dexprimentation, danticipation,
dvaluation Certaines sont sans doute plus adaptes
des types dinnovation : il faut faire preuve

16

Le management
de linnovation pousse
intgrer une logique
de plan dexprimentation.

de discernement dans ses choix de dmarche


selon que linnovation a, par exemple, un fort potentiel
de rupture. Ladoption de tel ou tel outil, puis son utilisation pertinente dpendent de nombreux paramtres
propres chaque entreprise. Mais on peut partir
du principe que toutes les dmarches qui portent
une vocation pdagogique et qui visent mlanger
les points de vue en introduisant de lintelligence
collective sont positives. Tout comme celles qui
sappuient sur la capitalisation de lexprience,
le learning by doing , et qui engagent valuer,
porter un regard rtrospectif sur ce qui a t fait.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Enfin, les dmarches qui stimulent linitiative, laction,


la mise en situation et qui cultivent lesprit entrepreneurial constituent galement de bonnes pistes.
dfaut de mthode incontournable, quels sont
selon vous les facteurs cls de succs pour construire
une organisation propice linnovation ?
S. B. : Il faut avant tout reprer les tueurs
dinnovation : ces lments inhibiteurs qui peuvent
tre diffus dans lentreprise, mais qui empchent
linnovation de spanouir. La stigmatisation des checs
figure au premier rang des attitudes supprimer.
Certaines entreprises ne parlent ainsi jamais dchecs :
les revers font partie intgrante des dmarches
dexprimentation.
Je citerai ensuite un point essentiel : le management
de linnovation implique de sinscrire dans
une dynamique nourrie par une vision forte.
tre capable de proposer une vision du futur est
essentiel. Produire cette ambition, fdrer et cristalliser
les collaborateurs autour de ce futur et des projets qui
sy inscrivent constituent lun des rles majeurs du
top management. Ds lors, lengagement, limplication
et la conviction de chacun dans linnovation,
particulirement au plus haut niveau, savrent galement indispensables.
Par ailleurs, les entreprises ont souvent des organisations
extrmement structures et contraignantes.
Lentreprise, devenue un monde de frustration, dobjectifs
court terme et dvaluation, noffre plus lespace
ncessaire pour innover avec plaisir. Or, sans cette
dimension denvie et de libert, linnovation devient
un calvaire. Il faut donc repenser les systmes
dvaluation et dobjectif court terme pour redonner
aux hommes le dsir dinnover.
Louverture vers un extrieur inconnu, la capacit
sengager dans des changes multiples et varis
participent galement efficacement au management
de linnovation dans une logique dopen innovation.
Lagilit, la capacit dune entreprise sadapter,
ragir dans les temps et de manire approprie,
inventer et crer de nouvelles pratiques en rponse
des changements contribuent elles aussi linnovation.
Lidal pour une entreprise consiste parvenir

DOSSIER

ui assimilent systmatiquement linnovation


n de projet risquent de la tuer dans luf.

Le management
de linnovation implique
de sinscrire dans
une dynamique nourrie
par une vision forte.

peut galement tre utilise moyen terme,


pour choisir comment raliser la vision stratgique.
cet gard, les scnarios dusage de linnovation
me paraissent constituer une mthode pertinente.
Enfin, une troisime dimension de lanticipation permet
de comprendre ce qui se droule dans lenvironnement
actuel pour en dduire des tendances, mais surtout
des sujets prioritaires et des problmatiques mergentes
auxquels sattaquer. Les techniques de veille autour
des signaux faibles font partie des instruments
dployer dans ce cadre. Mais attention, il ne sagit
pas que de sinterroger sur la grande innovation ou
technologie de demain. Il peut tout autant tre question

Enfin, une fois que les processus dinnovation sont en


place, comment sassurer de diffuser le rsultat final ?
S. B. : Cette question est fondamentale. Les entreprises
qui rflchissent ds le stade de lide aux moteurs
et aux freins la diffusion de leur innovation gagnent
des points. Car toute linformation qui gravite autour
de linnovation (de la fiche produit au bouche--oreille)
se construit trs tt. Il est important denvisager toutes
les parties prenantes ncessaires crer lcosystme
qui permettra ladhsion et la diffusion de linnovation.
On sait aujourdhui quil faut impliquer lutilisateur
trs tt pour savoir si sur un plan sociologique,
humain et environnemental linnovation est acceptable.
Ensuite, il faut comprendre comment il va se la procurer,
comment il va la dcouvrir, comment il va lacheter et
comment il va la recycler. Tout cela joue sur ladoption
ou non dune innovation. Puis interviennent en amont
et en aval dans la chane industrielle les fournisseurs
et les distributeurs, qui concrtisent linnovation
sur le march. Prenons lexemple de la cannette
de bire autorafrachissante : il faut se demander qui
va produire ce type de cannette, donc mettre en place
une nouvelle chane de production hyperinnovante
pour un produit dont on ne connat pas bien
les dbouchs potentiels. Viennent ensuite les prescripteurs,
les acteurs influents, les mdias, quil faut russir
mobiliser autour de linnovation. Enfin, il faut faire
le choix du mode de distribution de linnovation :
dois-je vendre directement mon logiciel au client final,
ou passer un accord avec les gants de linformatique
pour le faire intgrer directement dans les packs
logiciels standard ? Dans ce cadre, je crois beaucoup
au modle variation/slection/rtention. Il faut dans
un premier temps persuader vos clients que les choses
vont changer et que quelque chose va sortir,
susciter lintrt et crer lattente. Il faut ensuite
russir attirer les gens vers votre proposition.
Enfin, il faut russir fidliser ce choix.

MIKHAIL MALYSHEV FOTOLIA

Vous consacrez un chapitre la notion danticipation :


quels en sont les enjeux ?
S. B. : Lorsquil sagit de construire une vision stratgique, lanticipation est proactive et constructive :
on cherche se projeter long terme pour faire
une photo de ce que sera le futur. Mais lanticipation

de comprendre les changements annoncs par de


nouveaux phnomnes : la focalisation sur linnovation
de services, ou encore les nouvelles pratiques
de management de linnovation, ou des rapprochements
nombreux et inattendus entre des organisations
a priori sans rapport

lambidextrie. Cest--dire tre doue pour linnovation


incrmentale, selon des principes damlioration
continue, et paralllement pour linnovation de rupture,
qui va rsulter de suites dessais/erreurs, tout en
assurant la convergence des deux au sein dune mme
vision. Les entreprises ambidextres parviennent
grer ces deux fonctionnements en synergie.
Enfin, le dernier facteur cl de succs est sans doute
davoir dj connu lchec. Les entreprises qui sortiront
le mieux de la crise par linnovation seront celles
qui avant la crise taient en situation de remise
en question, de difficult et qui ont su relever la tte.
Vous innovez mieux quand vous tes dos au mur et entran.

Les entreprises qui rflchissent


ds le stade de lide aux moteurs
et aux freins la diffusion
de leur innovation gagnent des points.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

17

DOSSIER

DR

DES OUTILS POUR


BIEN MANAGER LINNOVATION

entreprises ont certes maintenu leur budget


des
innovation en priode de crise, mais qu une

Un autre dfi
se dessine en filigrane,
celui de lvaluation
de linnovation.

grande majorit dentre elles risquent de ne pas


bnficier de cet investissement, faute de maturit . En effet, elles ne sont que 36 % stre
entoures dun directeur de linnovation, et
41 % peroivent un conflit entre performance
financire court terme et priorits dinnovation long terme. Paralllement, Accenture
confirmait en dcembre dernier limportance
stratgique ressentie de linnovation : 89 % des
cadres interrogs considrent linnovation
comme plus importante ou aussi importante
que dautres axes stratgiques dans la prparation de la reprise. Pourtant, moins de 41 %
des entreprises disposeraient dune stratgie
dinnovation bien dfinie.

41 % des entreprises peroivent


un conflit entre
performance financire
court terme et
UNE PRIORIT EN MERGENCE
priorits dinnovation
Or cest prcisment la mise en uvre
long terme.

(7) tats gnraux de lindustrie,


rapport intermdiaire sur le diagnostic
et les enjeux prioritaires,
5 janvier 2010.
(8) Innovation, recherche
et normalisation : comment favoriser
les interactions ? , rapport dtude,
septembre 2008.

18

de dispositifs de gestion destins crer les


conditions les plus favorables au dveloppement dinnovations qui spare les entreprises
innovantes des autres. Forts de cette prise de
conscience, des acteurs de laccompagnement des entreprises se mobilisent. Ainsi,
dbut 2010, le rapport intermdiaire des
tats gnraux de lindustrie(7) soulignait
limportance de favoriser la mise en place
dans les entreprises dun vritable management
de linnovation et dorganiser un recensement et
une diffusion des meilleures pratiques en ce
domaine, notamment au sein des PME .
Le groupe Afnor sest empar du sujet
ds 2007 linitiative de Christine Kertesz,
responsable innovation, recherche et ensei-

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

gnement, avec la rdaction dun rapport


dtude intitul Innovation, recherche et
normalisation : comment favoriser les interactions ? (8). Sa publication a t suivie du
lancement dun groupe dimpulsion stratgique
(Gis), charg de produire des recommandations sur lintgration de la normalisation
dans linnovation et la recherche, puis par la
mise en place en mai 2009 dune commission
de normalisation sur le management de linnovation. Cette commission est charge de llaboration de rfrentiels normatifs permettant
damliorer le management de linnovation dans
les entreprises et de fournir des outils pour valuer
linnovation , explique Isabelle Lambert,
chef de projet et secrtaire de la commission
de normalisation. Cette commission participe
aux travaux du comit technique Innovation
management cr en novembre 2008 par le
Comit europen de normalisation (Cen).
Les enjeux sont considrables pour les entreprises : Beaucoup dorganisations ne savent
pas comment capturer linnovation. Ces documents
normatifs permettront didentifier les tapes cls
du processus pour aider les entreprises prendre
conscience que linnovation peut se grer et les
alerter sur les outils qui rpondent leur problmatique propre , prcise-t-elle encore.
Un autre dfi se dessine en filigrane,
celui de lvaluation de linnovation. La
Commission europenne attend en effet de ces
travaux une liste de critres objectifs permettant
enfin dvaluer les entreprises innovantes pour
assurer une meilleure attribution des fonds
publics daide linnovation , conclut-elle. Le
management de linnovation entrerait alors
dans une nouvelle re de relations avec les
investisseurs, en ayant les moyens de leur
dmontrer objectivement la solidit des
processus dinnovation, au-del de laspect
sduisant de tel ou tel projet.

SENSIBILISATION EN RGION
Pour anticiper ces multiples enjeux, une
action collective pilote et unique en son genre
a t lance en Midi-Pyrnes par MidiPyrnes Innovation (MPI), agence rgionale
pour linnovation, et par la dlgation locale
dAfnor, en cofinancement avec le conseil
rgional et lEurope. Elle devrait donner
naissance en 2010 une plateforme dchanges

DOSSIER

ses rencontres, Les Transversales, au thme


du management de linnovation. Au
programme, le tmoignage des laboratoires
Expanscience, qui ont dvelopp un systme
de management de linnovation visant
dcloisonner le processus dinnovation au
quotidien. De son ct, Nov@log a organis
une journe dinformation sur le management
de linnovation logistique. En rgion Centre,
le ple Sciences et systmes de lnergie lectrique (S2E2) annonait le 10 dcembre 2009
le lancement de son cole de linnovation en
partenariat avec lAssociation nationale de la
recherche et de la technologie (ANRT). Elle
propose un parcours pdagogique pour
permettre aux PME de se familiariser avec les
processus dinnovation.

ICETERIMAGES FOTOLIA

et de rflexion sur le management de linnovation. Une vingtaine dentreprises, rputes


innovantes et partenaires de MPI, sy retrouveront pour confronter pratiques et dmarches, mais aussi, et pour la premire fois,
pour rapprocher innovation, management et
normalisation. Ce projet de norme sur le
management de linnovation pourrait avoir un
impact direct sur la manire dont les fonds europens seront attribus, ce qui nous interroge,
explique Christophe Nicot, directeur de
MPI. Si demain pour accder des financements il faut prouver sa conformit une
norme, certaines PME seront pnalises, parce
que leur capacit mobiliser les moyens et
traiter linformation sera limite. Nous voulons
donc participer llaboration de cette norme et
donner aux organismes certificateurs le point de
vue des acteurs de terrain. Par ailleurs, la
normalisation peut constituer un outil stratgique de dveloppement, mais aussi de limitation
ou de contrle de la concurrence et des marchs
pour ceux qui savent sen servir. Avec cette action
collective, nous dsirons amener les entreprises
semparer de la problmatique.
La norme en prparation pourrait clarifier
les dfinitions, crer un langage commun de linnovation et donner une bote outils aux entreprises , ajoute Pascale Mouy, responsable de
lintelligence conomique et charge de laction
collective management de linnovation chez MPI.
noter que le sujet du management de linnovation nest pas une nouveaut au sein de lagence,
qui travaille depuis trois ans amener les
entreprises avoir une approche organise de
linnovation , prcise Christophe Nicot, qui
ajoute : Linnovation se travaille sur deux axes.
Un premier, oprationnel, se concentre sur le
dveloppement dun produit ou service en rflchissant au march et la stratgie daccs ce
dernier. Trop souvent, les PME sarrtent l.
Or, il ne faut pas sous-estimer limportance du
deuxime axe, qui concerne les questions de
proprit intellectuelle, dintelligence conomique et de financement. Dans cette optique,
nos actions collectives accompagnent les PME
pour les rendre actrices de leur avenir et pour
leur permettre danticiper et de participer aux
volutions qui les toucheront demain. Pour
leur part, les ples de comptitivit poursuivent leur rle pilote de facilitateurs de linnovation en lanant des initiatives sur cette
thmatique. Cosmetic Valley a ddi lune de

UN LABEL ORGANIS POUR INNOVER


Dans le Nord, lAssociation pour le
management de linnovation, cre en 2005
linitiative de plusieurs entreprises de la
rgion, a mme mis au point une dmarche
ddie. Notre rfrentiel est destin crer les
conditions dune rflexion permanente dans
lentreprise : un langage et des repres communs
entre les acteurs du changement et une organisation approprie incitant lanticipation et la
rflexion stratgique, explique Fabrice Crpin,
directeur de linnovation et du dveloppement durable du bailleur social Pas-deCalais Habitat et prsident de lassociation.
La dmarche vise aider les chefs dentreprise
structurer leur organisation autour de la veille/
recherche, du marketing stratgique et de la
capitalisation des ides, puis dvelopper les
outils de conduite de projets et dindustrialisation ncessaire linnovation et enfin leur
apprendre utiliser les checs et garder dans
leur pipeline ce qui choue aujourdhui mais
pourra marcher dans cinq ans. partir de ces
principes, un outil dautodiagnostic permet
de situer la maturit de son management de
linnovation selon cinq stades : lentreprise
innove sous la pression des vnements (0),
lentreprise innove la demande des clients (1),
lentreprise innove par anticipation (2), lentreprise innove par organisation de la veille et
de la recherche (3) et enfin lentreprise innove
en permanence en prennisant son organisation (4). Une action collective a t lance

La norme en prparation
pourrait clarifier les dfinitions,
crer un langage commun
de linnovation et donner une bote
outils aux entreprises.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

19

DOSSIER
DES OUTILS POUR
BIEN MANAGER LINNOVATION
POINT DE VUE DEXPERT

MURIEL GARCIA

DR

Linnovation participative
Porter une vision plus large
de linnovation et en faire un atout
majeur de management pour
les entreprises. Telle est lambition
dInnovActeurs. Cre en 2002
linitiative de spcialistes de linnovation
participative et dentreprises
dj acquises cette approche,
telles quEDF, Solvay, Accor ou encore
Renault, lassociation compte
aujourdhui prs de 80 membres
associs. Sa prsidente, Muriel Garcia,
responsable du ple innovation
participative, RH, management
du groupe La Poste, revient sur lvolution
du concept dinnovation participative
et sur sa valeur ajoute.

Quel est le principe de linnovation participative ?


Muriel Garcia : Pour les InnovActeurs, linnovation
participative est considre comme une dmarche
de management structure visant stimuler et
faciliter lmission, la mise en uvre et la diffusion
dides dans lensemble du personnel. La notion
de participation introduit un axe de management,
un dispositif dcoute et de dialogue envers les salaris,
de la bienveillance et une posture positive : il est
admis que tout collaborateur peut avoir des ides.
Il sagit de favoriser cette mission dide. La notion
dinnovation, elle, introduit une posture daudace,
de curiosit, de prise de risque, qui sous-entend
que lon a droit lerreur.
Quand est apparu ce concept et comment sest-il
construit ?
M. G. : Historiquement, les premires manifestations
de linnovation participative apparaissent dans

20

les annes 1980 avec la bote ides. Assez peu


organise, sporadique, cette dmarche spontane
merge dabord dans les cercles de qualit.
Puis au fil des annes 1990 et au dbut
des annes 2000, lapproche volue, les outils
de gestion des ides apparaissent. On formalise
les dlais, la traabilit, on utilise des scnarios
de rsolution de problme. lpoque, linnovation
participative est quantitative et verticale.
Elle sinscrit plutt dans le monde industriel et est
largement pilote par le domaine de la qualit.
Puis, progressivement, a merg un univers
de linnovation : une communaut de parties
prenantes internes et externes. Linnovation au sens
large concerne maintenant aussi bien linnovation
incrmentale que linnovation de rupture et elle peut
tre porte par la recherche et dveloppement (R&D)
ou le marketing, mais aussi par tout salari quand
il sagit damliorer les procds. Jusquici

LLinnovation
est lun des enjeux
majeurs du XXIe sicle !

la collaboration tait dissocie. Aujourdhui,


cest linteraction de cet ensemble qui fait quune
entreprise pourra tre reconnue innovante. Grce
aux nouvelles technologies, tous les secteurs dactivit
de lentreprise sont touchs, et linnovation participative se concentre maintenant sur le qualitatif.
Elle mise sur la crativit, en lien avec la stratgie,
dans une logique de bulle ouverte et dynamique.
Linnovation participative est de plus en plus perue
comme un moyen de faire entrer lhumain
dans lentreprise, mais aussi de redonner du sens
laction. Il ne sagit plus de sengager dans la seule
recherche dinnovation, mais dans la construction
dun tat desprit global dentreprise innovante.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Comment expliquez-vous le succs de linnovation


participative ?
M. G. : Linnovation est lun des enjeux majeurs
du XXIe sicle. Cest la longueur davance, la rponse
aux attentes des clients. De plus, la crise financire
a gnr une crise morale et a repositionn certaines
valeurs dlaisses. Dans le cadre des obligations
lies au dveloppement durable merge le dsir
de rpondre des attentes nouvelles et des valeurs
raffirmes dauthenticit, de respect, de considration
et dhumain au cur du dispositif dentreprise.
Ds lors, les salaris doivent participer laventure.
Cest ltat desprit innovation.
Toute la difficult rside ensuite faire en sorte que
tous les acteurs de lentreprise travaillent ensemble,
sur des problmatiques communes et que
les baronnies tombent. Cela bouleverse les habitudes
de management et les modes de communication.
Typiquement, les entreprises sont confrontes
lintgration des collaborateurs issus de
la gnration Y, en phase avec les nouvelles
technologies et avec un relationnel rseau,
et en dcalage avec les modes de fonctionnement
de la gnration baby-boom. Linnovation participative,
utilise avec mthode, permet en partie
de contourner ces difficults en crant une synergie
autour dun objectif commun. Cela dit, linnovation
participative ne doit pas devenir le gadget
du moment pour rconcilier les salaris avec
lentreprise et lutter contre le dsenchantement
au travail. Il sagit vritablement dune dmarche
fonde, qui produit des rsultats.
Comment trs concrtement peut-elle se construire
dans lentreprise ?
M. G. : Les InnovActeurs ont mis au point
un rfrentiel construit autour de huit leviers daction.
Lentreprise doit dans un premier temps dfinir
ses valeurs, sa mission et son ambition.
Elle construit ensuite les processus destins
raliser sa vision et dfinit le type dinnovation

DOSSIER

fait entrer lhumain dans lentreprise.


mettre en place en fonction des situations.
Lentreprise pourra avoir recours linnovation
spontane (chacun peut dposer une ide,
et le manager doit savoir comment rceptionner
lide et la traiter), ou linnovation provoque
(il sagira alors dutiliser des mthodes
danimation autour de la rsolution de problme
ou de la crativit, ou de lancer des challenges
internes sur un thme donn). Reste ensuite
dterminer les synergies avec linnovation
institutionnelle et les services support.
Cest l que lon traite du regroupement de tous
les domaines de linnovation dans lentreprise.
La sixime tape consiste largir encore
le primtre en coutant les clients et
les fournisseurs. Ltape sept est ensuite
essentielle : le management de linnovation
participative ncessite imprativement la mise
en place dune politique de reconnaissance
et de valorisation des auteurs dides.
Prenons lexemple dentreprises industrielles
qui ralisent des millions deuros dconomie
grce linnovation participative. On ne peut
imaginer quelles ne prvoient pas de gratification
financire pour le salari lorigine de cette
conomie. Enfin, lentreprise devra mettre
en place une communication efficace. Pour que
linnovation participative porte vraiment
ses fruits, il faut crer le buzz ds le dpart,
puis le ractiver au moment des russites.
Ces huit axes permettent daboutir un processus
structur dinnovation participative.
quelle innovation aboutit linnovation
participative ?
M. G. : Pour La Poste par exemple, ce seront
des ides simples appliques localement,
gnralement en lien avec lamlioration
de la satisfaction client ou avec lamlioration
des conditions de travail. Cela peut tre
la simplification dun processus de saisie pour

une rexpdition dadresse, la cration dun outil


linguistique pour rpondre aux clients dans
les zones touristiques Dans le monde industriel,
linnovation participative contribue entre autres
lamlioration des processus de production.

LLinnovation
participative ne doit pas
devenir le gadget du
moment pour rconcilier
les salaris avec lentreprise
et lutter contre le
dsenchantement
au travail.

avec la chambre de commerce et dindustrie


(CCI) Grand Lille, aboutissant la cration
du label organis pour innover . Celui-ci
est dcern aprs valuation de lentreprise
et examen du dossier issu de lvaluation par
un comit de labellisation constitu des
financeurs de lopration collective, de
membres de lassociation, de partenaires
rgionaux de linnovation et de donneurs
dordres. Plusieurs entreprises tmoignent
de leur intrt sur le site de lassociation.
Ainsi, le P-DG de Lionor, une PME de
production de viande de volailles, estime
que grce la dmarche sa socit a pris
conscience que le problme ntait pas davoir
des ides, mais de savoir laquelle allait vraiment
intresser le march, tout en augmentant la
rentabilit . En sappuyant sur lanalyse de la
valeur, lentreprise a pu identifier ses projets
majeurs et a cr un comit dadaptation pour
dvelopper linnovation dans une dmarche
structure. Lorganisation que nous avons
mise en place doit nous aider tre aussi rigoureux dans nos projets dinnovation que nous le
sommes dans le domaine de la qualit. Pour que
linnovation ne soit plus une aventure, il faut
accepter de rduire les risques grce une
dmarche de rigueur , conclut-il.

Quel type dentreprise peut se lancer ?


M. G. : Tout le monde, y compris les PME !
Cependant, cela ncessite une mise en uvre
diffrencie pour ces dernires. La philosophie
et ltat desprit restent les mmes, mais dans
un grand groupe il faut formaliser au maximum,
compte tenu de la multitude dacteurs et
de la complexit des processus. Dans une PME,
au contraire, lobjectif est de faire vivre
la dmarche dinnovation participative.
Nous sommes en train dadapter notre rfrentiel
leurs besoins. Mais les questions cls
restent les mmes.

BIEN UTILISER LES OUTILS


Mais existe-t-il aujourdhui un rfrentiel
incontournable de management de linnovation ? Non, il ny a pas de recette, insiste
Sylvie Blanco(9). En revanche, les outils et les
mthodes sont nombreux. Cest ensuite la capacit dune entreprise se les approprier pour en
faire un bon usage. Lune des premires
tapes de toute dmarche consiste sensibiliser les collaborateurs limportance de linnovation. Lessentiel est de donner envie aux
salaris de faire le maximum, de donner leurs
ides et de mettre leur imagination votre
service, affirme Ivan Gavriloff, spcialiste en
management de linnovation et associ du
cabinet de conseil Kaos Consulting. Il faut

(9) Management de linnovation,


Sylvie Blanco et Sverine Le Loarne, Pearson ducation, 2009.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

21

DOSSIER
DES OUTILS POUR
BIEN MANAGER LINNOVATION

cooprer tous les segments de lentreprise.


faire
Le pr carr de linnovation rserv au service
R&D ou au marketing, cest du pass. Dans le
droit fil de cette ide, certaines entreprises
choisissent dailleurs de crer des lieux
physiques ddis la crativit et la
rencontre de leurs diffrents services.

NICOLAS GOUHIER ABACAPRESS

BOOSTER LA CRATIVIT

La crativit ne peut merger


que dans un univers propice.

Pour gnrer
des ides innovantes,
il faut la fois savoir
formuler des questions
orientes vers le futur,
mais aussi leur donner
une direction :
des produits moins chers,
plus surprenants,
atteindre de nouveaux
marchs

22

Sans ide, pas dinnovation. Or la crativit ne peut merger que dans un univers
propice. Chacun doit avant tout connatre
prcisment la stratgie de lentreprise,
savoir o elle veut aller et dans quel but elle
innove. Pour gnrer des ides innovantes, il faut
la fois savoir formuler des questions orientes
vers le futur, mais aussi leur donner une direction :
des produits moins chers, plus surprenants,
atteindre de nouveaux marchs, explique
Ivan Gavriloff. Et pour obtenir des rponses, il
faut accueillir les suggestions dans un tat
desprit constructif. Si confront des suggestions de nouveauts, vous rpondez Cest pas
mal, mais je discerne encore tel et tel dfaut.
Revenez avec une nouvelle proposition dpassant
ces objections, vous obtiendrez des suggestions
de valeur. En revanche, un rejet catgorique
inhibera les propositions. Il sagit donc de
sinscrire dans une optique dexprimentation
et douverture. Certains outils permettront
de structurer cette crativit. Les ressources
humaines ont par exemple leur rle jouer
en donnant la priorit dans le recrutement
des personnalits cratives. Pour ce qui est
de la crativit dirige, le brainstorming
permet sur un thme donn de produire le
maximum dides en un minimum de temps.
Linnovation participative, qui favorise la
mobilisation de lensemble des talents pour
amliorer la performance dune organisation,
peut galement servir de levier dinnovation
et de crativit. Toutefois, modre Sylvie Blanco,
la mthode est trop souvent utilise uniquement
comme un outil RH de renforcement de la
culture dentreprise et damlioration continue.
Cependant, cest un outil double tranchant.
Car sil ne parvient pas lever les craintes individuelles face au simple fait de soumettre ses
ides et ainsi de dvoiler une partie de soi ses
collgues et ses suprieurs, il savre gnralement source de frustrations et de dception .

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

NE PAS SE TROMPER DE MARCH


Une fois que les ides sont l, que lon a
su les reprer et rgler les problmes techniques lis leur conception, reste ensuite
en valuer la pertinence pour le client.
Grenoble, le Minatec Ideas Laboratory se
situe au croisement dapproches technologiques, sociales et culturelles. Cr en 2003
linitiative du Commissariat lnergie
atomique (CEA), de France Tlcom et de
STMicroelectronics, il regroupe un certain
nombre de partenaires issus du monde de
lentreprise et du monde universitaire.
Lobjectif : organiser des sances de crativit,
mais surtout tudier les usages potentiels des
produits innovants par le biais dquipes
pluridisciplinaires. Le laboratoire dusages
emprunte lanthropologie, la sociologie,
au marketing, la philosophie, lconomie
ou encore lergonomie, pour intgrer au
maximum les utilisateurs dans les projets
dinnovation et anticiper les chances de russites dun produit sur un march donn en
valuant son sens, son acceptabilit Un
travail destin permettre aux entreprises
dinnover bon escient. Mme pour les
innovations technologiques, une analyse des
usages constitue un facteur essentiel pour
stimuler leur adoption et leur utilisation, seules
gnratrices de revenus , soulignent Pascal
Morand et Delphine Manceau.

OUVERTURE VERS LEXTRIEUR


Ce rapprochement dexpertises dans un
mme lieu pour produire des connaissances
illustre un autre point essentiel : la ncessit
de sentourer dun rseau ouvert de linnovation. Quil sagisse de relations bilatrales
ou de projets de grande envergure impliquant entreprises, partenaires publics et
parfois internationaux, linnovation se construit aussi avec les clients, les fournisseurs,
les chercheurs, des partenaires Cest le
concept dinnovation ouverte (ou open innovation), qui veut que lon ne se base plus
uniquement sur les ressources internes pour
innover. Pour nombre dentreprises du
secteur des biotechnologies par exemple, la
collaboration est une manire part entire
de fonctionner.

Pour consolider leur processus dinnovation, les entreprises doivent ainsi anticiper
les tendances, mettre en place une stratgie
identifie, entretenir une culture dinnovation dans la socit, dynamiser la crativit,
entretenir un large rseau dexperts et
prendre en compte des disciplines extrieures lentreprise Reste ensuite mettre
en musique ces processus dans une chane
de linnovation. Lexemple dOrange est
parlant cet gard. Ce leader du secteur
hyperconcurrentiel des oprateurs de tlcommunications considre linnovation
comme lun de ses principaux axes de croissance. Partant de ce constat, loprateur a
initi en 2004 un programme innovation
everywhere pour amliorer son systme de
management de linnovation. Il aboutira sa
rnovation complte autour des Orange
Labs, rseau mondial de centres de R&D qui
comprend 3 700 chercheurs, scientifiques et
ingnieurs. Dix-huit Orange Labs sur trois
continents ralisent un travail de veille, de
recherche, danticipation et de dveloppement
que seule permet la proximit locale. Le
rseau intgre aussi un laboratoire de sociologie des usages qui dtecte et analyse les
comportements des clients. Sous la responsabilit dune direction marketing stratgique, le Technocentre et lExplocentre compltent ce dispositif. LExplocentre dfriche
de nouveaux business : il agit comme un
incubateur de projets fort potentiel dinnovation de rupture. Les projets les plus
prometteurs sont ensuite dvelopps au
Technocentre, qui vise raccourcir le temps
ncessaire pour passer du concept la mise
sur le march. Ce centre regroupe une trentaine dquipes de trois partenaires : un
collaborateur du marketing, un chercheur et
un ingnieur rseau qui travaillent ensemble
sur chaque projet. Enfin, Orange Valle,
unit de dveloppement de services fonde
en 2008, est destin conqurir les nouveaux
marchs en forte croissance (Internet, rseaux
sociaux). Deux autres dispositifs viennent
parfaire cette chane de linnovation.
Orange a lanc en fvrier 2007 IDclic, un
Intranet qui permet aux 82 000 collaborateurs de soumettre leurs ides. Elles sont
ensuite traites par lun des correspondants
innovations , qui transmet lun des
4 000 experts de lentreprise. Sur plus de

CYBRAIN - FOTOLIA

DOSSIER

50 000 ides soumises en 2007, 1 300 ont


t mises en pilote pour un gain net de plus
de 400 millions deuros. Enfin, La Cantine,
dont Orange est partenaire, est un espace collaboratif autour des technologies numriques,
ouvert qui veut y entrer, discuter, participer.
En outre, Orange entretient des partenariats
privs, compte plus de 100 contrats actifs
avec des centres de recherche et des universits
et participe sept ples de comptitivit.
Lorganisation de linnovation de loprateur
a t salue par plusieurs prix et trophes
ddis au management de linnovation.
Cet exemple, limage de ceux des trois
entreprises qui tmoignent dans les pages
suivantes, dmontre la complexit du management de linnovation. Par sa diversit et le
nombre de facteurs prendre en compte en
amont et en aval, il se distingue nettement
dune vision rduisant linnovation la R&D.
De la dfinition de la stratgie jusqu la
cration dun cosystme propice produire
puis recueillir des ides, en passant par la
mise en place de processus efficaces menant
rapidement le projet dinnovation au march,
chaque entreprise doit sefforcer de prendre
en compte lensemble de ces paramtres et
les intgrer au sein dun systme de management ddi. La mobilisation progressive
autour de ce sujet des acteurs institutionnels,
de la normalisation et des associations devrait
contribuer soutenir les chefs dentreprise
dans cet objectif. Mais le point de dpart
restera leur volont dinnover et de fourbir
leurs armes pour mener une guerre de la
qualit et non du prix.

Orange entretient
des partenariats privs,
compte plus de 100 contrats actifs
avec des centres de recherche
et des universits et participe
sept ples de comptitivit.

De la dfinition
de la stratgie jusqu
la mise en place
de processus efficaces
menant rapidement
le projet dinnovation
au march, chaque
entreprise doit sefforcer
de prendre en compte
lensemble de ces
paramtres et les intgrer
au sein dun systme
de management ddi.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

23

DOSSIER
SUR LE VIF

Solvay

PICTURIMAGE

Groupe chimique international, Solvay a renforc sa


dynamique dinnovation au dbut des annes 2000 dans le
but de la diffuser dans toutes ses activits. Dans la ligne de
mire du groupe belge au chiffre daffaires de 8,5 milliards deuros,
trois indicateurs phares : 30 % de revenus gnrs par des produits,
procds et nouvelles technologies de moins de cinq ans, 50 % de
projets en partenariat et 100 % dimplication des collaborateurs !
Retour sur un management de choc, avec Brigitte Laurent, group
innovation champion, Franois Monnet, directeur du centre advanced
technologies, et Thierry Collard, directeur new business development France.

Brigitte Laurent

DR

Comment dcrire la place de linnovation


au sein du groupe Solvay ?

DR

Franois Monnet

Thierry Collard

24

BRIGITTE LAURENT : Linnovation a toujours


tenu une importance prioritaire dans notre
groupe, qui existe depuis presque cent
cinquante ans. Mais son importance stratgique a t renforce pour activer et renouveler notre portefeuille de produits, de
technologies et de faons de faire, pour fonctionner diffremment, mieux et moindre
cot. De plus, dans le contexte actuel, des
priorits telles que le dveloppement
durable constituent de vritables moteurs
pour linnovation : nous sentons que nous
pouvons avoir un rle trs pointu dans ces
domaines et nous souhaitons le dmontrer.
FRANOIS MONNET : Linnovation reste un
outil parmi dautres. Nous ne sommes pas l
pour faire de linnovation , mais pour
lutiliser au service de nos objectifs. Ds lors,
linnovation a deux objectifs majeurs : la
comptitivit et la croissance. Nous intervenons dans des industries lourdes, faites de
procds, o il faut tre comptitif. Cest l
que linnovation incrmentale et linnovation

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

participative tiennent un rle important, par


leur capacit mobiliser tous les salaris
pour amliorer sans relche les procds et
pour diminuer les cots. La croissance, elle,
est gnre par linnovation tous azimuts et
si possible de rupture, qui permet de trouver
de nouvelles applications nos procds,
nos produits.
Quel type de management de linnovation
en dcoule ?

B. L. : Nous favorisons deux approches


quant lagenda innovation. La premire, top
down, porte la vision stratgique de linnovation qui se construit au niveau du comit
excutif et tablit les priorits dcliner dans
lensemble de lorganisation, au sein des strategic business units & competence centers. Il
sagit entre autres dindicateurs de performance, dorientation stratgique, dobjectifs
innovation intgrs dans lvaluation des
cadres et finalement dvnements organiss
par le groupe. Un deuxime niveau, bottom
up, rsulte de lanimation dun rseau innovation , qui vise partager lensemble des

initiatives spcifiques de nos entits afin


denrichir notre dynamique par la diversit
des actions menes en la matire.
F. M. : Chaque business unit, pour le produit
dont elle est charge au niveau mondial,
matrise tous les moyens de son dveloppement
court, moyen et long terme, commencer
par linnovation Ainsi 80 % de leffort de
recherche de Solvay hors pharmaceutique est
effectu et administr par les business units.
Le groupe conserve cependant un certain
nombre de fonctions centrales, que lon
appelle des centres de comptences. Nous
avons des centres de comptences dans les
domaines administratif, lgal, RH, mais aussi
techniques (ingnierie, hygine-scuritenvironnement, nergie). Le ple new business
development, emblme de notre innovation,
correspond un centre de comptence prbusiness . Il vient complter les activits
des business units. Celles-ci, focalises sur
leur comptitivit, ne peuvent en effet pas
examiner toutes les thmatiques qui nont
pas de lien direct avec leurs procds, leurs
technologies ou leurs produits.
Comment fonctionne prcisment le new
business development (NBD) ?

F. M. : Des domaines nouveaux sont en train


de percer, dans lesquels nous pourrions nous
insrer. Des technologies voient le jour, que
nous pourrions utiliser dans certaines de
nos activits. Au sein du NBD, lentit future
businesses cherche dvelopper notre prsence
sur de nouveaux segments innovants. Le
centre de comptences advanced technologies
tudie les technologies de pointe en vue de
leur utilisation par les business units. Ces deux
entits transversales constituent une rponse
lclatement constitu par lattribution des
moyens de recherche aux business units. Elles
couvrent le domaine de la R&D, des sciences
et de leur traduction en valeur business. Leur
budget reprsente environ 20 % du budget
R&D du groupe (hors secteur pharmaceutique). Pour advanced technologies, la moiti
de ces dpenses permet aux business units de

DR

DOSSIER

Le centre de comptences advanced technologies


tudie les technologies de pointe en vue de
leur utilisation par les business units.

prendre des risques sur des sujets mergents.


Lautre partie est investie lextrieur auprs
des universits, des instituts de recherche,
qui amnent des savoirs que Solvay na pas.
Nous dveloppons ainsi des rseaux qui
augmentent notre capacit danticipation.
Les quipes de travail qui constituent le NBD
sont toutes trs pluridisciplinaires afin de
partager connaissances et rseaux.

Linnovation
reste un outil parmi
dautres. Nous ne
sommes pas l pour
faire de linnovation,
mais pour lutiliser au
service de nos objectifs.

Quel est le but poursuivi par ces diffrents


niveaux dinnovation ?

B. L. : Nous essayons de nous loigner du


modle restrictif de linnovation localise
dans un laboratoire. Solvay considre que
linnovation a un primtre beaucoup plus
large qui englobe diffrentes faons de faire,
que ce soit en matire scientifique, technique
ou managriale. Cette dimension est concrtise lors des Trophes de linnovation, organiss tous les trois ans. Cet vnement vise
rcompenser les efforts des quipes et
assurer une visibilit lensemble des projets
en dveloppement. Les Trophes sont organiss autour de six catgories de projets

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

25

DOSSIER

DR

DES OUTILS POUR


BIEN MANAGER LINNOVATION

Nous valuons le pourcentage


du chiffre daffaires effectu
sur des produits ou services
innovants, avec de nouvelles
technologies ou dans
de nouveaux pays.

Nous essayons
de nous loigner
du modle restrictif
de linnovation
localise dans
un laboratoire.

dinnovation : projets relatifs la cration de


nouveau business, projets mens avec le
client, projets visant lamlioration continue
des procds, projets destins lamlioration du management, projets de dveloppement durable et responsabilit sociale et
enfin projets rpliqus au sein du groupe
ou sur des pratiques extrieures. Lopen innovation constitue galement une priorit de
notre agenda stratgique, dans le but de
renforcer et de promouvoir la collaboration
interne et externe dans le processus dinnovation. Cela suppose le dveloppement de
rseaux et de nouvelles approches managriales afin de multiplier, entre autres, nos
partenariats avec les acteurs acadmiques,
publics et privs ; et ce bien videmment en
privilgiant galement nos relations avec
clients et fournisseurs.
Quelle place occupe dans ce contexte
linnovation participative ?

THIERRY COLLARD : Linnovation participative a dmarr dans le groupe en Italie


linitiative dun directeur rgional, qui a
ensuite t nomm en France, o elle sest
rapidement dveloppe. Il sagit dun
processus commun tous les sites, anim
par un rseau de ce que nous appelons les
Innov Acteurs. En France, ils sont par
exemple chargs de la gestion des 23 botes
ides. Linnovation participative constitue
surtout un axe de comptitivit et damlio-

26

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

ration des procds, qui se chiffre en conomies ralises sur un procd quelconque.
Par ailleurs, elle influe sur la mobilisation des
salaris et sur le processus de reconnaissance
du personnel. La France a lanc il y a trois ans
les Challenges de linnovation participative
autour du thme du dveloppement durable,
afin de capitaliser sur linnovation provoque
dans ce domaine spcifique. Grce au dernier
challenge, nous avons recueilli 420 ides ; 48 ont
t slectionnes par un jury dexperts. Les gains
raliss se chiffrent dj 614 000 euros, mais
on estime que les ides retenues devraient nous
permettre de gagner prs de 2 millions deuros.
noter que notre usine de Tavaux (Jura) a
reu cette anne le Trophe de linnovation
participative des InnovActeurs.
B. L. : Au-del du primtre franais, linnovation participative correspond notre
objectif : au lieu de limiter linnovation un
groupe litiste, nous sommes persuads de la
valeur de chaque collaborateur. Lun de nos
indicateurs de performance de linnovation
concerne dailleurs le nombre moyen dides
acceptes par employ.
Vous voquez vos indicateurs de performance, pouvez-vous les dtailler ?

B. L. : Nous avons cr une innovation scorecard qui impose le suivi dun certain nombre
dindicateurs au niveau du groupe et la
mesure de chaque entit une deux fois par
an. Parmi eux, nous valuons le pourcentage
du chiffre daffaires effectu sur des produits
ou services innovants, avec de nouvelles
technologies ou dans de nouveaux pays.
Nous valuons la cration de valeur attendue
de notre portefeuille new business ainsi que le
gain de comptitivit attendu du fait de notre
pipeline de projets damlioration. Dautres
indicateurs se concentrent sur le nombre de
projets innovants impliquant des partenaires
externes, le nombre de brevets dposs et
les dpenses consacres linnovation de
rupture.

DOSSIER
SUR LE VIF

Plage France

DR

Lorsquen 1987 Yves de Laromiguire cre sa PME de dcoration


dintrieur, il se positionne sur le march dclinant du papier
peint. Son angle dattaque ? Proposer des gammes indites et une
nouvelle approche du client. Aprs des dbuts timides, la formule
prend Plage ne cessera plus dinnover, avec des rsultats
spectaculaires : de 25 90 salaris en peine quatre ans et une
prsence dans 35 pays. Retour sur une recette gagnante,
rcemment formalise.

Yves de Laromiguire

Do vient la place centrale quoccupe linnovation dans la stratgie de lentreprise ?

Quelles ont t par la suite les dates cls


de linnovation ?

YVES DE LAROMIGUIRE : Quand nous avons


attaqu le march du papier peint, les hypermarchs ne distribuaient plus que des fins de
srie. Mon innovation a t de leur apporter
lpoque des produits frais, fabriqus pour
eux et au got du jour. Ce produit en libreservice navait pas de personnel ddi pour
accompagner le consommateur. Nous avons
donc cr toute une dmarche de publicit
sur le lieu de vente pour pouvoir communiquer directement avec le consommateur.
Nous avons depuis conserv ce double niveau
de rflexion : chaque produit est labor en
pensant la fois au consommateur final et au
client intermdiaire, le distributeur. Toute lhistoire de Plage sest construite autour de cette
recherche doriginalit. Car on ne peut obtenir
la juste rmunration de ce que lon produit
que si lon amne quelque chose de nouveau.
Linnovation, cest la diffrenciation, et la
diffrenciation donne lopportunit de mettre
en avant sa valeur ajoute.

Y. L. : La rptitivit du papier peint mennuyait, et javais envie de librer le motif de


son support. Aprs plusieurs annes de
ttonnements, nous avons lanc une gamme
de motifs dcoups. Ces produits ont offert
aux clients la libert de placer des motifs
leur guise sur leurs murs, rpondant ainsi
un dsir profond dinteractivit dans la dcoration intrieure. Quelques annes plus tard,
nous avons t les premiers lancer sur le
march les stickers grand format : fleurs
gantes, piles de galets, bambous Le
produit a convaincu le march demble,
avant de se voir trs vite copi et concurrenc. Ce qui nous a incits poursuivre
toujours plus loin dans linnovation, en
amliorant la technologie notamment et en
rendant nos produits repositionnables grce
des colles spcifiques. En 2004-2005,
une nouvelle tape importante a t la
rdaction dun plan dveloppement durable
2005-2010. Tous nos produits et nos

On ne peut
obtenir la juste
rmunration de ce
que lon produit que
si lon amne quelque
chose de nouveau.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

27

DOSSIER

DES OUTILS POUR


BIEN MANAGER LINNOVATION

DR

Pour soutenir le travail sur le dveloppement durable,


Plage a intgr un service de recherche et
dveloppement (R&D).

Nous nous
efforons de lire
ladversit comme
une invitation
progresser.

emballages tant base de ptrole, le


meilleur moyen de servir lenvironnement
consiste le retirer de nos matires premires. Un objectif radical qui a permis de
remettre en route la machine penser. Nous
avons chang tous nos emballages en un an
et demi, ce qui nous a galement forcs
nous montrer innovants dans la communication pour convaincre nos clients. Ce volontarisme par rapport au dveloppement
durable dmontre notre refus dattendre les
rglementations et de percevoir ce type
dvolution comme une contrainte. Nous
nous efforons de lire ladversit comme une
invitation progresser.
Quelle influence cet esprit dinnovation
a-t-il eu sur votre croissance ?

Y. L. : Les douze premires annes ont t


difficiles : il fallait aussi se montrer cratif
pour trouver de largent. Javais le sentiment
de ne pas recueillir les fruits de linnovation.
Les stickers et les motifs dcoups, innovations de rupture, nous ont permis de fixer
nos prix et de raliser beaucoup de profits. Et
avec larrive dune concurrence dimitation
tirant les prix vers le bas, nous nous sommes

28

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

remobiliss et progressivement structurs.


Pour soutenir le travail sur le dveloppement
durable, Plage a intgr un service de
recherche et dveloppement (R&D). Il
reprsentait cette anne 5 % du chiffre daffaires. Nayant cependant pas toutes les
ressources en interne pour la recherche,
nous sous-traitons galement de plus en plus
auprs dcoles, de laboratoires, dinstituts
de recherche. Par ailleurs, nous ne cessons
de nous structurer : lentreprise est passe de
25 salaris 90 en quatre ans. Nous continuons
recruter pour faire face notre dveloppement. La formation reprsente 6 % de la masse
salariale afin que les salaris soient sans arrt
stimuls dans leurs capacits. Aujourdhui,
Plage ralise 30 % de ses 11 millions deuros
de chiffre daffaires dans 35 pays.
Avez-vous mis en place une organisation
spcifique destine assurer la capacit
dinnovation de votre entreprise ?

Y. L. : Il y a encore peu, je faisais lamalgame


entre innovation et crativit. Organiser
linnovation me paraissait paradoxal. Mais il
y a trois ans, aprs une confrence sur ce
thme, je me suis dit que mettre en place un
management de linnovation pouvait maider
assurer la succession de lentreprise.
lpoque, linnovation reposait largement sur
mes paules, et je souhaitais prenniser Plage
et son esprit innovant.
Avec laide de lAssociation pour le management de linnovation, nous avons constitu
un comit dadaptation runissant diffrents
profils : logisticien, commerciaux, directeur
gnral, responsable R&D, une personne du

DOSSIER

Quels bnfices concrets tirez-vous de


cette dmarche ?

Y. L. : Ltat desprit est dornavant habit


par linnovation. Les salaris travaillent dans
une entreprise innovante, le savent et y parti-

cipent. Plus concrtement, nous sommes sur


le point de commercialiser un produit directement issu de cette nouvelle organisation :
un sticker lumineux qui est parti dun prototype exprimental suggr sur une fiche. Il
sagit dune innovation de rupture, destine
un public bien spcifique. Cela nous met le
pied ltrier pour associer nos produits la
cration dune ambiance lumineuse.
Vous vouliez assurer la prennit de
linnovation dans lentreprise. Lobjectif
est-il atteint ?

Y. L. : Oui, dans le sens o les structures sont


en place pour que lentreprise fonctionne
et continue innover aprs mon dpart.
Non, dans le sens o le marketing, dans
notre domaine, doit innover non seulement
au niveau technologique et conceptuel, mais
aussi artistique. Nous vendons de la dcoration, il sagit donc davoir une dmarche de
cration artistique, ce qui suppose des
mthodes, mais aussi un certain bagage
culturel, des rfrences pour juger de la
beaut ou de la pertinence dun dessin.
Plage travaille aujourdhui organiser le
service marketing sur ce dernier niveau
dinnovation.

DR

marketing et moi-mme. Ce comit a permis


de fonder un vocabulaire commun et de
nous approprier des outils concrets pour
rapprocher encore lentreprise du march et
des clients. Afin de faire remonter les ides et
les projets innovants, nous avons instaur
des fiches dobservation, qui remontent vers
la direction gnrale, qui sont rpertories,
puis examines en comit dadaptation,
qui, lui, ensuite dtecte les pistes daction.
Les ides de renouvellement de gamme
partent directement au service marketing
pour arriver sur le march quatre mois plus
tard. Les projets de produits ou concepts
suffisamment mrs sont retravaills par le
comit dadaptation. Enfin, les concepts
horizon deux cinq ans sont traits par le
service R&D. La fiche dobservation nous a
permis de prendre conscience de la richesse
quoffrent les outils Internet et Intranet pour
collecter des ides, les changer, les valoriser
et faire merger des projets.
Progressivement, nous avons la volont
dtendre cette dmarche toute lentreprise.
Notre dmarche de management de linnovation a t labellise en 2008 Organis
pour innover dans le cadre dune action
collective de la chambre de commerce et
dindustrie (CCI) du Grand Lille. Nous
continuons aujourdhui approfondir la
dmarche et la rendre plus efficace.

DR

Le marketing, dans notre domaine,


doit innover non seulement au niveau
technologique et conceptuel,
mais aussi artistique.

Notre systme
de management
et notre ratio de
performance
nergtique
deviennent
des donnes
importantes pour
nos partenaires
et investisseurs.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

29

DOSSIER
SUR LE VIF

Oxylane

DR

Derrire le groupe Oxylane se cache la machine innover de


lenseigne Dcathlon, fabricant et distributeur darticles de
sport franais. Cr en 1976, le groupe ralisait en 2008 prs
de 5 milliards deuros de chiffre daffaires, dont 48 % ltranger.
Son point fort : se renouveler en permanence. Irwin Wouts,
directeur de linnovation et de la communication du groupe,
dcrypte pour nous une organisation tudie pour tre toujours
plus innovante.

Linnovation est aujourdhui


devenue un axe majeur
de dveloppement et
de diffrenciation.

Le groupe
gnre plusieurs
milliers de produits
nouveaux par an
et plus dune centaine
de produits identifis
comme trs innovants.

30

Linnovation chez Oxylane, cest une


vidence ?

Comment se traduit concrtement cette


volont dinnovation permanente ?

IRWIN WOUTS : Le dclic a eu lieu en 1996,


avec la cration de 18 marques passions ,
qui correspondent diffrents univers de
pratique sportive. Au fil des ans, ces marques
se sont structures afin dtre capables de
crer et de construire loffre des magasins
Dcathlon en intgrant progressivement
toutes les comptences de conception et de
design des produits. Simultanment, un
dpartement recherche et dveloppement
(R&D) a t cr. Trs vite, le groupe sest
positionn comme distributeur et fabricant
de bons produits, mais surtout de produits
fidles notre philosophie, qui est de rendre
le sport accessible au plus grand nombre et
de dvelopper le plaisir, la sant et la scurit
dans le sport. La monte en puissance de
linnovation a ds lors t progressive.
Depuis quelques annes, elle est devenue
un axe majeur de dveloppement et de diffrenciation. Lide dinnover en permanence
comme part intgrante de notre projet
dentreprise apparat depuis 2004-2005.

I. W. : Le groupe renouvelle son offre trs


rgulirement : il gnre plusieurs milliers de
produits nouveaux par an (en amliorant
lexistant ou en renouvelant ses techniques)
et plus dune centaine de produits identifis
comme innovants (une forte porte technique et une exclusivit sur le march).
Parmi ces produits rcents, il y a la dclinaison de la tente 2 secondes : la Base
Seconds 4.2, une tente 4 places qui fonctionne selon le principe de dploiement
instantan et propose un salon central et
deux chambres connexes. Nous avons lanc
lan dernier le Rollnet : un filet de tennis de
table qui permet dadapter la largeur du filet
puis de le clipper et de jouer sur nimporte
quelle surface. Dvelopp par la marque
Artengo, ce produit amne les utilisateurs
inventer leur propre terrain de jeu et leurs
propres rgles. Enfin, cette anne, la marque
Nabaiji (natation et aquagym) a mis au
point le Pullpush, qui permet de crer une
rsistance dans leau. Grce sa poigne,

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

DOSSIER

La marque Nabaiji
(natation et aquagym) a mis au point
le Pullpush, qui permet de crer
une rsistance dans leau.

SAMUEL DHOTE

le Pullpush permet de travailler les paules,


les pectoraux, les dorsales en fonction de la
nature du mouvement effectu. Nous avons
imagin une extension grce un accessoire
appel le Fixopi, sorte de sandale que vous
scratchez votre pied pour y arrimer le
Pullpush et ainsi travailler le bas du corps.
De quelle faon le groupe est-il organis
pour atteindre ce degr dinnovation ?

I. W. : Notre processus dinnovation se


droule en trois phases. La premire consiste
pour chaque marque interprter notre
philosophie du sport dans son primtre.
partir de cette vision, des axes dinnovation
sont ensuite identifis et donnent lieu
de grandes phases de crativit au cours
desquelles toutes nos quipes de conception
(chefs de produit, ingnieurs, designers, etc.)
travaillent de concert pour gnrer des
centaines, voire des milliers dides. Il sagit
ensuite de filtrer ces ides afin de percuter
sur les plus fortes, qui passeront ensuite
en phase de dveloppement, puis dindustrialisation et de commercialisation.
Linnovation participative occupe-t-elle
une place dans ce processus ?

I. W. : Oui, au sens o elle fait partie des


nombreuses techniques de crativit que le
groupe active pour innover. La plupart de
nos collaborateurs sont sportifs, ce qui nous
permet de faire appel leur crativit au
quotidien, mme si ce nest pas leur cur de
mtier. Pour grer cette crativit spontane,
nous avons dvelopp des bases de remon-

tes dides qui permettent chacun de


soumettre ses suggestions, qui sont ensuite
renvoyes vers les marques concernes et
values au fil de leau. Cela gnre des
milliers dides par an et videmment pas
autant de projets. Cest la maturation de ces
ides qui ensuite nous dcidera ou non en
faire un produit.
En parallle, la crativit dirige sexerce sur
des thmes bien prcis et dfinis que lon
enrichit par lobservation et les techniques
de veille de lusage, des marchs, etc. Toutes
ces informations permettent ensuite de
nourrir des sances de crativit auprs de
nos quipes design et marques pour gnrer
des ides tester et prouver.
La crativit est lun des fondements de
linnovation : elle est ncessaire, indispensable, mais pas suffisante. Il faut lentretenir
rgulirement. Nous navons pas mis sur
telle ou telle mthode : nous activons beaucoup de techniques soit spontanes, soit
diriges, la fois pour trouver de nouvelles
ides, mais aussi pour dvelopper un tat
desprit innovant dans lentreprise et donner
chacun lenvie de sinvestir dans ces projets.

La crativit
est lun des fondements
de linnovation :
elle est ncessaire,
indispensable,
mais pas suffisante.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

31

DOSSIER

SAMUEL DHOTE

DES OUTILS POUR


BIEN MANAGER LINNOVATION

La Base Seconds 4.2, une tente 4 places qui fonctionne


selon le principe de dploiement instantan et propose
un salon central et deux chambres connexes.

Linnovation
doit natre au cur
des marques,
car cest un processus
difficile centraliser.

32

Oxylane sappuie galement sur des


structures transversales qui contribuent
aux innovations du groupe

I. W. : En effet. Par exemple, outre nos


marques de produits finis, nous dveloppons des marques techniques, spcialises
sur des natures de composants. Trois se
rpartissent ainsi le textile : Equarea se
concentre sur lvacuation de la transpiration
et le confort dans la pratique. Stratermic est
spcialis dans les couches chaudes (polaires, ouate, duvet, etc.), pour apporter du
confort thermique, quel que soit le milieu
o se pratique le sport. Enfin Novadry se
focalise sur les couches externes qui permettent dassurer limpermabilit ou de se
protger des intempries. Ces marques techniques sont l pour faire le pont avec les
besoins de nos marques passions en composants extrmement performants pour leurs
produits innovants. Par ailleurs, des ples
dexpertise transverses font monter nos
diffrents mtiers en comptence. Une
centaine de designers et de stylistes sont
rpartis dans nos diffrentes marques. Mais
nous avons aussi une quipe de design
centrale qui les accompagne pour leur
permettre dtre toujours plus performants.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Enfin, Oxylane Research sapparente un


service R&D. Il dveloppe une expertise de
pointe sur la comprhension du corps
humain en termes dergonomie, de confort
thermique, de libert de mouvement. Lide
est de concevoir les meilleures solutions
adaptes au fonctionnement du corps
humain et de donner des ides nos
marques pour dvelopper des produits qui
intgrent ces paramtres. Ainsi, tous nos
vtements de contention ont t dvelopps
linitiative de la R&D : un cuissard de
running qui intgre de la contention en
compressant lgrement les masses musculaires permet de contenir les chocs, mais
aussi daugmenter le drainage sanguin et
dliminer plus rapidement les toxines et
de limiter la fatigue. La R&D nous apporte
de la qualification sur des lments prexistants que nous pouvons amliorer, soit
de nouvelles pistes.
Quel est enfin le rle du responsable
innovation dans ce grand ensemble ?

I. W. : Cest lui danimer le rseau de


linnovation. Je suis convaincu que linnovation doit natre au cur des marques, car
cest un processus trs difficile centraliser.
Mais en central, il faut animer ce rseau des
responsables de linnovation des marques,
qui eux mettent au point des plans stratgiques dinnovation, gnrent de nouveaux
projets et les pilotent avec leurs groupes
projets pour que lon aboutisse une innovation permanente. Linnovation est un
secteur qui demande de laudace et de la
prise de risques. Or cest une dmarche qui
nest pas naturelle pour les entreprises. Il
parat donc logique de mettre en place des
modes dorganisation bien spcifiques qui
permettent de grer ce sujet en permanence. Le responsable de linnovation est
l pour oprer ce pilotage, surveiller des
indicateurs ddis et activer les bons leviers
afin de permettre lentreprise dassumer
un rle de rfrent sur le march et de
bousculer les codes.

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT

N63
DES MMOS PRATIQUES,
CONSERVER, FAIRE CIRCULER
AUTOUR DE VOUS ET SUIVRE !

EFQM, UNE APPROCHE MANAGRIALE


MULTISITE ET MULTICULTURE

Modle de management
adopt par plus de
40 000 organisations
europennes,
le rfrentiel EFQM
est particulirement adapt
un contexte multiculturel.
Pour un groupe
multinational, quels sont
les apports du rfrentiel
dploy sur plusieurs sites ?
Quels aspects du modle
EFQM se rvlent
particulirement pertinents
pour manager linterculturel ?
Pour rpondre ces questions,
Qualit en mouvement
a interrog Philippe Melget,
directeur qualit chez
Essilor Oprations,
et Pierre-Yves Chicoineau,
directeur du site Essilor
Sofi Mexique.

e modle EFQM est conu


pour tre un outil dautovaluation ou dvaluation
universel, cest--dire efficace
quel que soit le contexte social,
conomique ou culturel.
Contrairement dautres modles de
management qui sappuient plutt sur
une culture ou sur une approche strictement conomique ou structurelle, ce
rfrentiel se base sur la systmique
globale de lentreprise. Cet outil a ainsi
la capacit dtre adaptable pour
prendre en compte la typologie structurelle, comportementale ou la culture
locale spcifique chaque organisation,
chaque site. Il permet didentifier les
meilleures pratiques existantes et sintresse de prs leur poids dans la
russite globale de lorganisation. De
fait, il ne fait pas table rase de la culture
et du contexte local, mais au contraire
les intgre dans les plans damlioration qui dcoulent de son application.
Pour cela, chacun des acteurs, en particulier les personnels, est rellement
contributeur de lefficacit du systme,
en amont comme en aval.

DR

par Corinne COULLET-DEMAIZIRE

Philippe Melget

UN SCHMA DE MANAGEMENT
SANS FRONTIRES CULTURELLES
Le rfrentiel EFQM propose un
schma de management vritablement
international, avec huit concepts
fondamentaux et neuf critres adaptables quels que soient la culture, le
secteur dactivit et la taille du site.
Les huit concepts fondamentaux universels :
obtenir des rsultats quilibrs ;
crer de la valeur pour les clients ;
diriger dune manire visionnaire,
inspire et intgre ;
manager par les processus et les faits ;
russir par limplication des
personnels ;
inciter la crativit et linnovation ;
dvelopper les partenariats ;
sengager vers un futur durable.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

33

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT

N63
EFQM, UNE APPROCHE MANAGRIALE
MULTISITE ET MULTICULTURE
Les neuf critres prendre en compte
sont galement tous pertinents, quel
que soit le site considr.
Critres facteurs :
leadership ;
personnel ;
stratgie ;
partenariats et ressources ;
clients, produits, prestations.
Critres rsultat :
rsultats pour les personnels ;
rsultats pour les clients ;
rsultats pour la socit ;
rsultats cls.

dploiement de cette approche. Lcoute


et lincitation simpliquer dans linnovation, notamment, font du personnel
lune des parties prenantes majeures
la stratgie. Les acteurs internes sont
appels contribuer lefficience du
systme tous les niveaux, de la prise
de dcision la mise sur le march des
produits ou services. Dirigeants, managers, responsables datelier, ouvriers
tous sont impliqus en amont comme
en aval de chaque projet via les fondamentaux du modle, tels que lexemplarit du dirigeant, la prise en compte
des attentes des partenaires, notamment des personnels.

UN MODLE CUSTOMISABLE
Lune des particularits du modle
EFQM est dtre construit partir de
trois axes : la stratgie, les parties
prenantes et leurs attentes. Ces trois
piliers sont, par essence, troitement
lis la culture nationale, celle de la
structure et de lindividu. Par consquent, ils ne peuvent tre analyss et
pris en compte sans que la culture
locale napparaisse. Il revient ainsi
chaque site dadapter ce modle de
management en fonction de ses
propres impratifs, de le customiser
pour en faire un rfrentiel sur mesure.
Cette possibilit dappropriation
intrinsque joue en faveur dune
meilleure corrlation entre le systme
de management et les particularits
locales : contexte social, conomique,
comportements, marchs

UN MODLE UNIQUE COMME


RFRENCE LINTERNATIONAL
Au final, ce modle devient un
outil dhomognisation entre diffrents sites et/ou activits lintrieur
dune entreprise multinationale. Le fait

LE CRITRE PERSONNEL,
POINT CL DU MANAGEMENT
DE LINTERCULTUREL
Le rfrentiel EFQM met particulirement laccent sur la relation entre
le management et le personnel dans le
(source : EFQM groupe Afnor)

34

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

de parler le mme langage dans tous les


pays dimplantation dun mme groupe
facilite les intercomparaisons. Le benchmark seffectue sur des bases comparables, qui renforcent le sentiment
dappartenance une mme entreprise.
Le schma managrial propos est de
dimension internationale, sans pour
autant nier les particularits locales.

COMMENTAIRES
Chez Essilor Oprations, on ne
parle pas de dmarche EFQM, mais
plutt de change accelerating programm
(Cap), signe dune relle appropriation
du modle, utilis comme outil de
mesure de performances, de maturit
et didentification des actions cls
lancer. Depuis 2007, travers chaque
plan trois ans, Cap fixe des objectifs
stratgiques sur diffrents axes : conomique, clients, environnement, dveloppement du capital humain. Le

EFQM, UNE APPROCHE MANAGRIALE


systme EFQM est ainsi dploy trs
progressivement sur les quatorze sites
Essilor Oprations rpartis sur tous les
continents, dabord en Europe, puis en
Asie et en Amrique.
Essilor Oprations, entit du
leader mondial de loptique ophtalmique Essilor, se consacre la fabrication de produits finis ou semi-ouvrs et
compte 9 000 employs partout dans
le monde, soit le tiers des effectifs du
groupe. Au dbut, certains mavaient
dit : Cela ne marchera pas dans ce pays,
le style managrial est trop directif Au
contraire, le dploiement du modle
EFQM a trs bien fonctionn ! confie
Philippe Melget, directeur qualit
Essilor Oprations et coordinateur
EFQM. Limportant est de prendre le temps,
au minimum une ou deux journes, pour
expliquer quil sagit dune aide la
rflexion et la priorisation des actions
pour mettre en uvre efficacement la stratgie. Cette tape est importante pour que
tout se passe bien et de faon homogne,
quels que soient les pays et quelles que
soient les cultures. Je mne moi-mme ces
valuations en tant quassesseur. Je constate que la facult du directeur de lusine
se placer au mme niveau que lensemble
des collaborateurs directs et la faon
danimer le sminaire permettent deffacer
les diffrences culturelles ou managriales.
Le dploiement du modle EFQM
a ici dbut par la direction des oprations. Il se poursuit avec les usines.
Entre 2007 et 2009, les autovaluations se sont inscrites progressivement
dans les processus damlioration
continue. La dernire version, pour
2010-2012, se veut encore plus
simple, plus dynamique, plus fun .
Aujourdhui, nous sommes sur une
version simplifie centre sur ce qui va
rellement produire les rsultats attendus
par le groupe. Au dbut, nous avons copi
les mthodes dautres entreprises. Mais
reprendre le systme des autres, mme sils

ESSILOR

MULTISITE ET MULTICULTURE

ont une trs longue exprience, cela ne


fonctionne pas ! constate Philippe
Melget. Il faut ladapter la culture du
site et ne pas aller trop vite. Il ne faut pas
forcer les volutions, mais prsenter le
systme de faon claire, bien dfinir les
projets et approches cls qui permettront
de dployer la stratgie et laisser chaque
usine le soin de dterminer son mode et sa
vitesse dappropriation. Pour cela, chez
Essilor Oprations, il existe diffrents
niveaux. Le niveau 1 propose une autovaluation sur la base dun sminaire
dune journe et demie. Le niveau 2
vise lquivalent du niveau R4E (EFQM
4 toiles) via une valuation ralise
par des assesseurs Essilor. Le niveau 2+
prvoit une valuation externe (valuateurs EFQM). Dimportants efforts de
communication sont raliss autour de
la stratgie : runions organises par les
directeurs de site, posters, brochures,
sites Intranet, vidos
Comme la dmarche Cap, base
sur le modle EFQM, parat vidente et
donne du sens tous nos salaris dans le
monde, ladhsion est relle, commente-

t-il. Lensemble du contexte local li


lconomie, au march est intgr au
regard de la stratgie du groupe. Certains
pays sont face une pnurie deau ou
dnergie ; cette priorit va apparatre
dans les projets des usines Dans un
contexte local confront un fort turnover,
nous allons rendre nos postes plus attractifs Chaque usine dploie ce systme en
autonomie, en capitalisant sur ses comptences locales.
Rsultat, en 2009, Essilor Oprations
a atteint la quasi-totalit des objectifs
stratgiques dfinis en 2007 (Cap
2007-2009). Au-del des objectifs classiques de performance oprationnelle
attendus par le groupe, lamlioration
est nette sur les items satisfaction client,
offres de services/produits, rduction
de la non-qualit, time to market des
nouveaux produits, prservation de
lenvironnement, satisfaction du personnel Au dpart, moins de 50 % des
salaris avaient une bonne comprhension
de la stratgie. En trois ans, nous avons amlior de ce taux de 30 % ! se rjouit le
directeur qualit Essilor Oprations.

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

35

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT

N63
EFQM, UNE APPROCHE MANAGRIALE
Dans nos usines, loprateur reprsente un
lment cl de lamlioration continue.
Nous capitalisons sur les ides de chacun.
Nous avons beaucoup communiqu, renforc
le savoir-faire et le rle des superviseurs
Nous avons ainsi obtenu des gains normes
sur la non-qualit, rduite de 50 % en un an
sur un site amricain, de 44 % sur trois ans
au niveau mondial Sur les sites qui ont
adopt lamlioration continue et le modle
EFQM, la motivation, la proactivit, la
responsabilit, la dlgation, la reconnaissance sen ressentent fortement auprs
des personnels. Jusquici, quel que soit le
pays, nous navons trouv aucun lment
contradictoire la mise en place du
systme EFQM !
Lun des enjeux de la nouvelle stratgie trois ans (Cap 2010-2012) est
dinitier un partage de bonnes pratiques
entre les diffrents sites dEssilor
Oprations travers le monde. Dores
et dj, certains sites sintressent de
prs aux performances clients, processus
ou salaris des autres usines et les
rclament de plus en plus souvent pour
procder des comparaisons. Cet outil
est pour nous un catalyseur, un mode de

rflexion commun, quel que soit le pays,


quel que soit la culture, estime Philippe
Melget. Il est par essence li une entreprise, et non dpendant daspects culturels.
Ainsi, par exemple, tous nos sites ont des
parties prenantes, simplement elles sont
diffrentes et nous nous adaptons Nous
utilisons le modle EFQM pour mieux
nous intgrer, nous interfacer et rpondre
aux attentes des parties prenantes. Si
Essilor Oprations est prte pour le
benchmark, pour lheure, seules les usines
du groupe sont concernes. En 2010 se
drouleront les premires autovaluations, la fois production et direction
(corporate), via lun des principaux
joint-ventures dEssilor.

EN BREF

Le groupe Essilor est compos dEssilor


Oprations (production), Essilor Corporate
(marketing, recherche et dveloppement,
finances), Essilor Filiales (transformation
et commercialisation des produits
auprs des opticiens).

POUR EN SAVOIR PLUS


CONTACTER :
Philippe Bianchi, dlgu gnral EFQM France
Tl. 03 20 82 59 08 philippe.bianchi@afnor.org
Patrick Iribarne, valuateur EFQM, consultant et formateur, directeur associ de Stratis
Tl. 06 32 25 17 59 01 43 54 14 51 patrick.iribarne@strateis.com

LIRE :
LAutovaluation des performances travers le modle EFQM, guide de terrain pour russir,
Patrick Iribarne et Stphane Verdoux, ditions Afnor, novembre 2005.

Prix, modle et dmarches EFQM, guide de terrain pour russir,


Patrick Iribarne et Stphane Verdoux, ditions Afnor, fvrier 2005.

CONSULTER :
Les publications consacres au modle dexcellence EFQM sur www.afnor.org
ou tl. : 01 41 62 76 44.

36

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

DR

MULTISITE ET MULTICULTURE

Pierre-Yves Chicoineau

ESSILOR SOFI
MEXIQUE
Dj engag dans une
dmarche dexcellence,
Essilor Sofi Mexique,
filiale mexicaine dEssilor
Oprations, sest tourn
vers le modle EFQM ds 2007.
Aujourdhui site pilote pour
le dploiement de la dmarche
EFQM au sein dEssilor
Oprations, cette entreprise
mexicaine qui fabrique
des verres de lunettes semi-finis
sest appropri loutil petit
petit. Tmoignage
de Pierre-Yves Chicoineau,
directeur du site
Essilor Sofi Mexique.

EFQM, UNE APPROCHE MANAGRIALE


MULTISITE ET MULTICULTURE
pu saisir la mthodologie et en quoi elle
pouvait amliorer le management et la
performance. En dcembre 2009, avec
un score de 650 675 points, nous
avons ainsi obtenu la reconnaissance
5 toiles.
Avez-vous pu aisment adapter le
modle EFQM aux spcificits
conomiques, sociales, culturelles
locales ? Pratique-t-on lautovaluation de la mme manire sur
votre site mexicain quailleurs sur
dautres sites du groupe ?
P.-Y. C. : Cette autovaluation est valable
dans tous les pays du monde ! Pour ma
part, jai travaill dans plusieurs sites,
sur plusieurs continents. Le personnel se
trouve motiv par lamlioration quelle
engendre et par la reconnaissance de
leur implication dans la performance de
lentreprise. Une telle boucle damlioration fonctionne quelle que soit la
culture, le contexte local !
Lexprience mene ici au Mexique en
tmoigne. Lquipe mexicaine a t
extrmement honore, reconnaissante,
de la confiance qui lui a t faite par la
direction en lui donnant accs linformation et en lassociant au processus de
dcision. Les personnels se sont montrs
enthousiastes davoir lopportunit de
sexprimer un tel niveau, tant sur le
leadership, sur les rsultats que sur lensemble des processus. Nous avons pu
tout remettre plat, tous ensemble.
Nous nous sommes sentis propritaires
de cet outil. Ides et demandes de changements, damliorations manent
dsormais des oprateurs, pas seulement de la direction. Cette approche a
renforc la cohsion des quipes. Nous
navons rencontr aucun problme li
aux spcificits culturelles mexicaines.

DR

De quelle manire avez-vous


dploy le modle EFQM sur le site
de production de Chihuahua ?
PIERRE-YVES CHICOINEAU : Le site
dEssilor Sofi Mexique abrite un laboratoire et une usine. Nous avons dcid
et mis en uvre le modle EFQM pour
la fabrication des verres, cest--dire au
sein dEssilor Oprations uniquement.
En tout, 730 personnes sont concernes.
En 2006, nous avons obtenu le
Chihuahua quality award. Cela a permis
aux personnels de se former sur la base
dun modle local de management trs
proche de celui propos par lEFQM.
En 2007, lorsque Essilor Oprations a
choisi le modle EFQM, nous avons
tout naturellement t choisis comme
site pilote.
Nous avons commenc par une
premire valuation conduite par un
valuateur Essilor, Philippe Melget,
directeur qualit Essilor Oprations.
Notre score dalors (480 points) nous a
permis de dterminer des pistes damlioration, notamment pour le reporting, les
indicateurs relatifs la satisfaction client
et les relations avec les parties prenantes
locales. Parmi les points importants,
nous nous sommes aperus de la ncessit damliorer la participation de lensemble des personnes, des oprateurs
aux dirigeants en passant par le middle
management, pour amliorer la performance de lusine. Les plans dactions qui
en ont ensuite dcoul ont donn de
bien meilleurs rsultats. En 2008, nous
avons t en mesure de passer le cap de
lvaluation non plus en interne, mais
par un assesseur EFQM. Une formation
a t propose aux 25 personnes cls qui
participent au processus de dcision,
cest--dire un comit de direction
nettement largi. Tout le monde a ainsi

Partout dans le monde, la motivation


des quipes est source de performance !
Quels aspects particuliers du modle
font de lui un outil de management
universel, multisite et multiculturel ?
P.-Y. C. : Le critre personnel, en premier
lieu. Avant dutiliser le modle EFQM,
en tant que directeur de site, je devais
prendre des dcisions, puis les vendre
lquipe. Depuis que nous avons
recours cet outil de management, cest
lquipe qui propose des dcisions et en
prend elle-mme certaines. Le goulot
dtranglement dcisionnel traditionnel
nexiste plus. Le niveau de confiance
sest fortement amlior. Le systme
damlioration continue dEssilor,
Essilor production system, illustre cet
engagement dans la participation de
lensemble des personnels, dans leur
implication dans les prises de dcision.
Et, personnellement, je suis un directeur
beaucoup plus heureux !
En faisant participer les personnels ds
le dpart de la dmarche, en faisant du

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

37

>>>

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT

N63
EFQM, UNE APPROCHE MANAGRIALE

>>>

modle un travail dquipe non rserv


une lite, il devient un outil qui permet
un meilleur pilotage, qui amliore le
processus de prise de dcision et la
cohrence de lensemble des dcisions.
Cela se ressent sur la performance de
lusine. Nous avons ainsi, par exemple,
modifi notre approche de recherche de
clients et de produits nouveaux et nous
nous sommes fix des objectifs chiffrs
que nous avons raliss : plus de 10 %
en trois ans en volume.
En tant que filiale mexicaine du
groupe Essilor, quel est pour vous
lintrt de ce modle ?
P.-Y. C. : Ce modle de management
nous a permis de mettre en lumire le
besoin de cohrence entre lensemble de
nos partenaires locaux. Ce besoin de
cohrence est identique ailleurs. Je ne
vois pas en quoi la culture locale peut
tre un frein la mise en uvre dune
telle approche partir du moment o la
mthode est clairement explique.
Nous avons dailleurs fait un effort
particulier sur ce point primordial avec
la cration doutils de communication
comme Sofi TV, un canal cr et diffus
lintrieur de lentreprise
En tant que site pilote pour le dploiement du modle EFQM au sein du

38

DR

MULTISITE ET MULTICULTURE

groupe, nous accueillons cette semaine,


par exemple, lquipe dencadrement de
lusine Essilor au Brsil. Nous prvoyons
des changes sur des sujets techniques,
mais aussi sur lamlioration continue et
la comprhension de la dmarche
EFQM. Cest un dbut
terme, lobjectif est-il de vous
comparer avec dautres de sites du
groupe ?
P.-Y. C. : Je crois que lobjectif est plus
fort encore. Nous sommes dans le monde
industriel, chaque usine est en permanence en concurrence. Sur notre site
dEssilor Sofi Mexique, tout le personnel,
du management jusquaux oprateurs,
sait que lusine est en saine comptition
avec dautres qui fabriquent les mmes
produits en Europe ou en Asie, en dehors
ou lintrieur du groupe. Les collaborateurs dEssilor Sofi Mexique ont
compris que, en utilisant le modle EFQM
pour amliorer la performance, pour
acclrer la vitesse de prise de dcision et
pour prendre des dcisions qui permet-

ENJEUX N 304 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

tent de travailler sur le futur, elle assurait


ainsi son futur long terme. Cela est
prfrable la survie, car cela signifie
anticiper les problmes venir et prendre
les bonnes dcisions ensemble et maintenant, cest--dire baser le futur sur des
produits nouveaux, haute valeur
ajoute. Et cela en tant compltement
align avec la stratgie dEssilor. Il sagit
de prendre la bonne dcision aujourdhui
pour garantir un futur pour lentreprise,
pas seulement en se fixant un objectif de
rsultat financier en fin de mois, de
semestre ou danne. Cette perspective,
ce langage est universel. Il parle tous,
quel que soit son pays ou sa culture.
Cela sest traduit dans les faits par des
dcisions que nous avons prises cette
anne sur le dveloppement de produits
innovants, sur des niches, pour servir des
marchs Essilor ou pour servir des filiales
de nouvelle manire. Aujourdhui, lquipe
dEssilor Sofi Mexique commence recevoir des flicitations, des prix et dautres
preuves de lefficacit de cette dmarche
de la part de ses clients