ENTREPRENEURIAT ET CREATION D’ENTREPRISE

Objectifs du cours:
-Susciter l’auto-emploi
-Apprendre à monter un plan d’affaires

Contenu du cours:
-Présentation des étapes, cas et difficultés de création d’entreprise
-Echange sur des exemples concrets, sur les possibilités de financement
-Qu’est-ce qu’une stratégie d’entreprise
-Objectif et contenu d’un business plan
-Rappel sur les principaux documents financiers / bilan / compte de résultat / tableau de
financement / trésorerie
-Grands équilibres économiques et spécificités d’un démarrage d’entreprise
-Réalisation d’un plan par les apprenants avec un accompagnement progressif : choix du sujet,
stratégie, plan marketing, plan opérationnel, chiffrage du projet.

Méthodes pédagogiques :
Cours magistral
Etudes de cas pratiques conduisant au montage d’un plan d’affaires d’entreprise-jeu de rôle
Bibliographie indicative

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 CHAPITRE1 INTRODUCTION

 La création d’entreprise et, d’une façon plus large, l’entrepreneuriat sont aujourd’hui
unanimement reconnues comme étant des phénomènes vitaux pour la société, par leur
contribution à la régénération et au développement de l’économie.

 Les apports de l’entrepreneuriat à l’économie et à la société concernent la création

d’entreprise, la création d’emploi, l’innovation, le développement de l’esprit
d’entreprendre dans les entreprises et les organisations et l’accompagnement de
changements structurels.
 L’entrepreneur est défini comme étant une « personne ou groupes de personnes qui
crée, développe et implante une entreprise dont il assume les risques, et qui met en
oeuvre des moyens financiers, humains et matériels pour en assurer le succès et pour
réaliser un profit ».

 Les caractéristiques individuelles favorables à l’entrepreneuriat

La confiance, et l’optimisme
La perception et l’estimation des risques
Une forte capacité de travail et la résistance au stress
La créativité : la base de tout le processus d’innovation
La capacité de convaincre et de communiquer
La capacité à conduire l’organisation et l’équipe vers le futur souhaité
Une focalisation sur les opportunités d’affaires
Le sens de l’initiative, la responsabilité et l’intégrité
L’ouverture d’esprit et les capacités d’apprentissage

 Objectifs pour les étudiants

Principal objectif : faire prendre conscience aux étudiants qu’ils sont acteurs de leur propre
avenir et que de multiples possibilités s’offrent à eux, notamment celle de créer leur propre
activité, de se réaliser professionnellement et de créer des richesses économiques et sociales, des
emplois.
• Leur ouvrir des perspectives personnelles et professionnelles, aiguiser leur curiosité
• Leur apprendre les qualités fondamentales d’un individu entreprenant et les risques associés
• Leur révéler leur leadership
•Les responsabiliser, leur donner confiance en eux,
•Leur faire relever des défis
• Leur apprendre à gérer des projets : repérer des opportunités, trouver et réunir des moyens,
exploiter ces opportunités
• Leur faire appréhender la réalité du leadership et du collaboratif (convaincre, négocier, piloter,
organiser, décider, s’entourer, manager) et les grandes lignes de la structuration d’un projet dans
sa dimension économique, ce qui permet in fine de les inciter à oser prendre des initiatives

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  L’ENTREPRISE : définition
• Une entreprise est une structure économique, sociale et juridique qui regroupe des moyens
humains, matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée
pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le
marché) ou non concurrentiel (le monopole).
• L’entreprise est une unité économique et juridique qui a pour principale fonction la production
de biens et services destinés à être vendus sur un marché.
•L’activité d’une entreprise peut être décomposée en deux phases distinctes :
- l’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services.
- l’activité de répartition des richesses en contrepartie des biens ou services.
• L’entreprise en tant qu’unité de production
Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (Intrants ou Inputs) en
flux de sortie (Extrants ou outputs).
• Les intrants peuvent être classés en trois catégories :
- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise
- Le capital technique : bâtiments, matériels, machines et outillages industriels etc.
- Les consommations intermédiaires : matières premières, les produits semi-finis, énergie ou les
services (publicité, transport, …etc.) incorporés au processus de production.

• L’entreprise en tant qu’unité de répartition

La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit par la vente.
Le produit de cette vente doit permettre à l’entreprise de :
- rémunérer les facteurs de production ;
- payer ses charges sociales et fiscales ;
- réaliser un surplus destiné à assurer son avenir.
Une fois les richesses sont créées, l’entreprise distribue les rémunérations aux agents qui ont
participé à la réalisation de la production. Ainsi :
- les employés perçoivent des salaires ;
- l’Etat, les organismes sociaux reçoivent les impôts et les cotisations sociales ;
- les prêteurs de fonds reçoivent des intérêts ;
- les apporteurs de capitaux (associés) reçoivent les dividendes ou les actions ;
- l’entreprise garde pour elle les revenus non distribués (réserve)
 CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LEUR TAILLE
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 - TPE < 5 salariés, très petites entreprises qui emploient moins de 5 employés
- PE 5 à 10 salariés, les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et
10 salariés
- ME < 100 salariés, les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10
et 100 salariés (ce nombre peut aller à 500)
- GE > 500 salariés, les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés

 L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

C’est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise et qui ont une influence sur elle.
On distingue :
- le macro-environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects
sociologiques, économiques, juridiques, techniques … tant nationaux qu’internationaux.

- le micro-environnement : environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, de

ses fournisseurs, de ses sous-traitants, de ses concurrents…
L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier les différents aspects
le concernant. Cette étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des
études de marché réalisées par les entreprises

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 POURQUOI L’ENTREPRISE ? LES FINALITES DE L’ENTREPRISE
• Finalité économique– Production et distribution de biens et services – Survivre et croître–
Réaliser un profit
• finalité humaine– Réalisation personnelle des créateurs– Épanouissement des salariés
• finalité sociale– Rendre service à la collectivité– Indépendance nationale

 CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES POUR ENTREPRENDRE

7 qualités nécessaires pour entreprendre
• Une solide compétence scientifique et technique
• Aborder la complexité des systèmes technologiques
• Connaître le fonctionnement des entreprises
• Développer l’initiative, l’esprit critique et l’innovation
• Approfondir son développement personnel et élargir son ouverture culturelle
(communication)
• Apprendre à communiquer et à travailler en équipe
• S’ouvrir à son environnement pourquoi pas à l’international.

 EN BREF :
Les qualités humaines = "savoir être" (qui suis-je ? qu’est-ce que je cherche ? qu’est-ce que
je veux pour moi dans 5, 10 ans ?)
Les connaissances = "savoir".
Les compétences = "savoir-faire »
Déléguer = "Savoir-faire faire’’

 POUR CONCLURE
ENTREPRENDRE, c’est :
• Créer une entreprise, être son propre patron
• Réaliser un projet, ses rêves, ses idées
• Oser, se lancer, ne pas avoir peur du risque

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• Gérer, organiser
• Innover !!

 EXERCICE : DEFENDRE UNE IDEE D’AFFAIRE

Exemples : petite boulangerie, petit restaurant modeste, cabinet etc
• Chacun réfléchit à une idée d’affaire
• Choisir l’idée la plus convaincante
• Bâtir l’argumentaire qui permet de la défendre
• VOUS AVEZ 5 MINUTE POUR CONVAINCRE

 Exemples de cas concrets des entrepreneurs réussis en Afrique

Il existe aujourd’hui des signes montrant que la diaspora des entrepreneurs africains a
contribué à la mutation de ce continent.
Entreprise Geometric Power de Bartholomew Nnaji
Ainsi, en 2005, Bartholomew Nnaji a quitté son poste de professeur à l’Université de
Pittsburgh, aux États-Unis, pour revenir dans son pays natal, le Nigéria, afin d’y
diriger Geometric Power, la première entreprise d’électricité privée en Afrique
subsaharienne. La centrale de Geometric Power (400 millions de dollars EU, pour une
puissance de 188 mégawatts) est mise en service fin 2011 et constitue l’unique source
d’électricité d’Aba, une ville de 2 millions d’habitants située dans le Sud-Est du pays.
Entrepreneur Aliko Dangote
Le Nigérian Aliko Dangote est un entrepreneur qui a réussi en Afrique. Il a transformé une
petite société de négoce agricole, fondée en 1977, en un conglomérat pesant plusieurs
milliards de dollars EU et présent dans au moins cinq pays d’Afrique. Le groupe Dangote
compte aujourd’hui parmi les principaux fournisseurs de sucre et de ciment en Afrique de
l’Ouest.
Entreprise Celtel de Mo Ibrahim
Quant à Mo Ibrahim, c’est l’un des entrepreneurs africains les plus prospères dans le secteur
de la haute technologie. Après quelques années d’expérience dans les télécommunications,
il a créé la société Celtel, devenue par la suite un opérateur de téléphonie mobile comptant 24
millions de clients, et cédée ultérieurement pour 3,4 milliards de dollars EU.

 LES GRANDES FONCTIONS AU SEIN DE L'ENTREPRISE

•Production
•R&D
• Marketing, ventes
• Administration, finances

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 • Gestion des ressources humaines
• Planification stratégique
• Fonction technique

 LES SECTEURS D’ACTIVITE

• Secteur primaire : agriculture, pêche, exploitation forestière, exploitation minière
• Secteur secondaire : Industrie du bois, aéronautique, électronique, raffinage du
pétrole, …
• Secteur tertiaire : conseil, assurance, enseignement, grande distribution, tourisme,
agences immobilières, services à la personne, …

 L’ENTREPRENEUR : CONNAISSANCE DE SOI

• Dispositions naturelles, facultés reconnues :

– Aptitudes physiques
– Aptitudes relationnelles
– Aptitudes intellectuelles
– Aptitudes d’expression
• Forces et faiblesses
• Qualités / défauts
• atouts / points à améliorer
• Compétences académiques :
– Management des RH
– Gestion économique et financières
– Informatique
– Langues
– Droit
–…
• Compétences transférables (acquises par l’expérience, les stages, la vie
associative,) : Gestion du temps Organisation de manifestations Travail en équipe
Animation de réunion

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 TYPES D’ENTREPRISES : AVANTAGE ET INCONVENIENT

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  BREF APERÇU DES PRINCIPALES CAUSES D’ECHECS :
→→ Surestimation de soi-même ;
→→ Manque de qualification du créateur ;
→→ Mauvaise estimation de la réalité économique (potentiel de marché, ventes);
→→ Manque de fonds propres ;
→→ Planification rudimentaire ;
→→ Absence de recherche de conseils auprès d’experts.

 CREATION INDIVIDUELLE OU EN PARTENARIAT ?

LE PARTENARIAT
La création d’une entreprise en partenariat permet de bénéficier d’un certain effet de synergie
tant au niveau des compétences qu’au niveau financier.
Quels sont les avantages et les inconvénients du partenariat ?
AVANTAGES
Synergie : Le partenariat peut permettre la mise en commun de ressources plus développées. Il
peut s’agir d’une complémentarité des qualifications, des expériences respectives (le commercial
et le gestionnaire), mais aussi d’une plus grande capacité de financement.
Responsabilité : La responsabilité et donc le risque sont partagés entre les participants à
l’entreprise.

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Répartition des taches : Les partenaires peuvent s’entraider dans la gestion de l’entreprise par
une répartition des tâches, notamment en cas d’absence ou de maladie.
INCONVENIENTS
Partage du pouvoir : La prise de décision est partagée entre les partenaires, d’où une certaine
rigidité et la possibilité de conflits d’intérêts, à l’occasion par exemple de la définition des
orientations stratégiques de l’entreprise (investissement, embauches…). Ces désaccords entre les
partenaires peuvent faire manquer à l’entreprise des opportunités, conduire à un blocage de
l’entreprise et entraîner sa disparition.
Responsabilité : Chacun des partenaires doit être prêt à assumer la responsabilité de l’ensemble
des décisions adoptées par l’entreprise.
Répartition des bénéfices : Les bénéfices devront être répartis entre les partenaires.

L’INITIATIVE INDIVIDUELLE
Les avantages que présente le partenariat ne vont pas se retrouver dans l’initiative individuelle et
vont en constituer les inconvénients. A l’inverse, les inconvénients que présente le partenariat
vont constituer les avantages de l’initiative individuelle.
AVANTAGES
Prise de décision : La prise de décision est entièrement dans les mains du chef d’entreprise, ce
qui constitue un atout considérable sur le marché. Les décisions peuvent être prises rapidement
(investissements, embauches, orientations stratégiques…).
Bénéfices : La distribution des résultats reste à la discrétion du chef d’entreprise.
INCONVENIENTS
Responsabilité : La responsabilité du chef d’entreprise est Entière. Il supporte donc tous les
risques liés à l’activité.
Répartition des taches : Une division des tâches n’est guère possible dans une entreprise
individuelle.

 LES FORMALITES DE CONSTITUTION DES ENTREPRISES

L’entreprise individuelle
Les pièces à fournir sont :
• 02 copies de la carte d’identité nationale ou du passeport (pour les étrangers)
• l’extrait du casier judiciaire
• le casier judiciaire du pays d’origine pour les étrangers
• le certificat de résidence
• le certificat de mariage (le cas échéant)
• deux timbres fiscaux : 01 de 2000 FCFA (pour le RC registre du crédit mobilier) et 01 de 1000
FCFA (pour le NIF numéro d’identification fiscale)
Les frais de constitution sont de :
􀂃 10.000 FCFA de frais de greffe pour les entreprises individuelles sans nom commercial ;
􀂃 25 000 FCFA pour les entreprises individuelles avec nom commercial

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La SARL (société à responsabilité limitée) & la SA (société anonyme)
La procédure pour la constitution des sociétés de capitaux se divise en deux étapes :
• l’établissement des statuts chez le notaire et le dépôt du capital (en 24h). Les statuts doivent
être signés par tous les associés fondateurs ou leurs mandataires justifiants d’un pouvoir y
afférant.
• enregistrements des actes constitutifs et immatriculation de la société.
Les annonces légales relatives aux constitutions et aux modifications de sociétés sont faites en
ligne, sur le site du Ministère de l’Economie et des Finances ou par le notaire dans un journal
habilité.
Les pièces à fournir pour la constitution d’une SARL ou d’une SA sont :
• le casier judiciaire du Gérant
• le casier du pays d’origine (pour les étrangers) ;
• la photocopie de la carte d’identité des associés ;
• les statuts ;
• le PV de constitution ;
• la déclaration de conformité.
Les statuts, le procès-verbal de constitution et la déclaration de conformité sont établis par le
notaire.
Il faut noter que l’évaluation des apports en nature pour les SARL et les SA doit être faite par un
commissaire aux apports choisi sur la liste des commissaires aux comptes. Pour la SA, le recours
au commissaire aux comptes pour l’évaluation des apports en nature est obligatoire quelle que
soit leur valeur. Pour la SARL seuls les apports d’une valeur supérieure à cinq millions de francs
(5 000 000) doivent obligatoirement faire l’objet d’une évaluation par un commissaire aux
apports.
Le Capital doit, obligatoirement, être déposé chez le notaire ou dans un compte bancaire, «
compte de société en formation ». Le compte est débloqué immédiatement après
l’immatriculation de la société au RCCM.
Les frais de constitution sont essentiellement composés :
􀂃 Des droits d’enregistrement :
􀂃 25 000 FCFA si un Capital de 1 à 10 000 000 ;
􀂃 1% du Capital si celui-ci est supérieur à 10 000 000 ;
NB : En cas d’apport immobilier, il y’a une surtaxe de 3% de la valeur de l’apport pour les droits
d’enregistrement.
􀂃 des frais de notaire :
􀂃 pour les SARL, les frais sont de 350 000 FCFA environ
􀂃 pour les SA, 650 000 FCFA approximativement

GIE groupement d’intérêt économique

Les membres d’un GIE sont supposés avoir une activité. Le GIE, lui-même ne peut pas avoir
pour but la recherche et le partage de bénéfices mais plutôt « de mettre en oeuvre tous les
moyens propres à faciliter ou à développer l’activité économique de ses membres, à améliorer ou
à accroître les moyens de cette activité.

Les pièces à fournir pour la constitution d’un GIE sont :

• 03 exemplaires des statuts, du règlement intérieur et du procès-verbal de l’AG constitutive

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• 01 copie des cartes d’identité des membres
• le casier judiciaire du Président
• 10 timbres fiscaux de 2000 FCFA : les 9 sont à apposer sur chaque feuillet des statuts, du
règlement intérieur et du PV pour l’enregistrement ;
• 01 timbre de fiscal de 1000 FCFA pour le NIF
• le contrat de location ou un titre de propriété pour le siège du GIE
Les coûts de constitution sont composés :
• des droits d’enregistrement d’un montant 29 000 FCFA
• des frais de constitution de 30 000 FCFA dont :
o 10 000 pour le frais de protection du nom commercial ;
o 20 000 pour les frais de Greffe.

CHAPITRE II. LES ETAPES DE CREATION D’ENTREPRISE

1. L’IDEE
L’idée constitue le premier pas vers la création d’une affaire nouvelle

 Définir et évaluer son idée

 Les caractéristiques du produit ou du service envisagé,

 son utilité, son usage, les performances prévues,
 les grands principes de fonctionnement de l'entreprise à créer.

 La protection de l'idée:

Le droit d’auteur : Il protège les œuvres de l'esprit : les œuvres littéraires : thèses, romans,
pièces de théâtre, etc. les œuvres d'art : peintures, sculptures, œuvres d'arts appliqués à
l'industrie, plans d'architectes, photographies, etc.

Les droits de propriété intellectuelle : Brevets d'invention, marques, appellations d'origine etc.

 Test et validation de l’idée

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  SOURCES D’INFORMATION dès qu’on a une idée d’entreprendre

Banques d’investissement, maison de l’entreprise, chambre du commerce et d’industrie,

ministère des finances et de l’économie, tribunal du commerce, la presse économique etc.

2. ANALYSE PERSONNEL

Analyse personnelle du point de vue professionnel (qualifications professionnelles nécessaires

pour réussir dans la branche visée)
Analyse personnelle du point de vue légal (Vous connaissez votre future activité et son cadre
réglementaire, qualification minimum, autorisations)
Analyse personnelle du point de vue social (bonne relation avec le capital social)
Analyse personnelle du point de vue financier (disponibilité, mobilisation des capitaux)

Il s’agit de

 de définir votre projet personnel de créateur,

 d'analyser les contraintes et exigences inhérentes à votre projet économique, en vous
assurant qu'elles peuvent être surmontées,
 de vérifier qu'il n'y a pas de contradictions entre les deux projets (personnel et
économique),
 d'évaluer, s'il y a lieu, les écarts et les actions correctrices à mener.

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  Le bilan personnel

La réussite d'une entreprise ne dépend pas uniquement d'évènements extérieurs. Vos contraintes,
vos motivations et objectifs personnels, vos compétences et expériences sont des éléments très
importants à prendre en considération.

 L'analyse de contraintes du projet 

 Le produit ou la prestation. Le marché. Les moyens à mettre en œuvre. La législation 

 La cohérence homme / projet

Les écarts entre :
• le temps, l'organisation, les compétences nécessaires au projet, d'une part,
• vos atouts et compétences personnels, d'autre part,

3. Etude de marché
Vous avez vérifié la cohérence de votre projet par rapport à vos propres contraintes et atouts
personnels ?
Vous devez désormais vous assurer de sa faisabilité commerciale en réalisant une étude de
marché.
 Mieux connaître les grandes tendances du marché ainsi que ses acteurs et vérifier
l'opportunité de se lancer.
Quelles sont les grandes tendances du marché ?

 marché des entreprises, des particuliers, des loisirs, des biens de grande consommation ?
 marché en développement, en stagnation, en déclin ?
 que représente-t-il en volume de vente et en chiffre d'affaires ?

 Faire les meilleurs choix pour atteindre ses objectifs

 Certains parleront de "choix à faire", d' "axes prioritaires" ou encore d' "angle d'attaque
du marché" ; d'autres parleront de "stratégie commerciale".
 Au-delà d'un vocabulaire technique, parfois mal adapté, il est nécessaire de faire un point
sur l'utilité et l'objectif de la stratégie

 Obtenir le mix-marketing le plus cohérent possible

On appelle mix marketing l'ensemble des décisions de marketing prises par l'entreprise, à un
moment donné, sur un produit ou sur l'ensemble de sa gamme, pour influencer et satisfaire sa
clientèle. Ces décisions concernent:
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  le produit : quel(s) produit(s) ou service(s) allez-vous proposer à vos futurs clients ?
 le prix : à quels prix allez-vous le(s) vendre ?
 la distribution : comment allez-vous le(s) vendre ? Quels vont être vos réseaux de
distribution (en direct, avec des intermédiaires, par internet) ?
 et la communication : comment allez-vous vous faire connaître ?

 Apporter des éléments concrets qui serviront à établir le budget prévisionnel

Après avoir défini les différents éléments du mix-marketing, vous êtes en mesure de chiffrer le
coût des actions que vous envisagez de mettre en œuvre pour vous lancer.

 Étude technique de marché

L’étude de marché est un travail de collecte et d’analyse d’information qui a pour objectif
d’identifier les caractéristiques d’un marché.
L’étude de marché permet de savoir si l’idée du projet est réalisable et si elle est susceptible de
faire la différence avec les concurrents.

L’étude de marché doit permettre de répondre aux questions suivantes :

- Quelle sera ma clientèle (taille, catégorie socio-professionnelle, âge) ?

- Comment mon entreprise peut-elle s’accaparer une part de marché ?
- Quels sont les atouts de mon produit ou de mon service ?
- Comment mon produit ou mon service va-t-il être commercialisé et sous quelle forme ?
- Quelle est la réglementation du secteur, voire, du produit ou du service à
commercialiser ?
- Quels seront les concurrents actuels et futurs de mon produit ou de mon service ?
-Quel sera le chiffre d’affaires escompté
- Quelle stratégie à mettre en place pour le réaliser ?
- Quels sont les moyens humains et matériels à mettre en oeuvre pour réaliser le chiffre
d’affaire ?

Les principaux axes d’une étude de marché sont :

- l’environnement du produit ou du service ;
- le marché cible ;
- la concurrence ;
- les fournisseurs ;
- la segmentation et la stratégie marketing ;
- l’évaluation des prévisions de ventes.

L’environnement du produit ou du service

Il s’agit de l’étude du secteur du produit ou du service à produire ou à commercialiser.
Cette étude permet de connaître la réglementation de la profession et les tendances du marché.

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Le marché cible
La clientèle de l’entreprise doit être identifiée de manière précise : individus, détaillants,
collectivités, grossistes, industriels, etc.
Le rapport qualité/ prix doit être déterminé avec précision afin d’inciter les clients à s’approprier
du produit ou du service de l’entreprise.
Le marché cible ne doit pas dépendre d’un seul client mais comprendre une variété de clients
sinon le sort de l’entreprise sera entre ses mains (l’entreprise sera la victime de ses caprices).

La concurrence
La connaissance approfondie des concurrents permet d’identifier :
- leurs forces et leurs faiblesses (capacité de production et de commercialisation, modes de vente,
caractéristiques de leurs produits) ;
- leurs politiques de prix (politique de promotion de vente, prix pratiqués) ;
- les conditions accordées aux clients (conditions de règlement, délais de livraison, service après-
vente).
Il est possible de se procurer de ses informations auprès des chambres de commerce, des
associations professionnelles et auprès des concurrents eux-mêmes, de leurs clients et de leurs
fournisseurs.

Les fournisseurs
Le choix des futurs fournisseurs de l’entreprise ne doit pas se faire uniquement sur la base de
leurs prix mais également sur la qualité de leurs produits.
Comme pour les clients, il ne faut jamais choisir un seul fournisseur. Aussi, il faut sélectionner
plusieurs fournisseurs en s’assurant qu’ils vont soutenir l’entreprise dans les situations difficiles
(difficultés financières, commandes exceptionnelles) et qu’ils vont respecter les délais
d’approvisionnements de l’entreprise.

Méthodologie de réalisation d’une étude de marché

Pour réaliser une étude de marché, On recourt aux trois outils suivants :
1. La recherche documentaire via les sources et canaux d‘informations : contact direct, journaux
et magazines, sites internet.
2. L’étude qualitative visant l’obtention d’informations de qualité sur un secteur d’activité :
entretiens semi-directs, focus group
3. Les études quantitatives pour mieux cibler les préférences d’un acteur du marché, notamment
les clients : sondage par questionnaire, test de dégustation, marché témoin.

4. Les prévisions financières

Etablir vos prévisions financières consiste :

 à traduire, en termes financiers, tous les éléments que vous avez réunis au cours des
étapes précédentes,
 à vérifier la viabilité de votre entreprise en projetant ces éléments sur une période
pertinente et suffisamment lisible : 3 ans.

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A partir de ces données, vos prévisions financières devront pour l'essentiel répondre à 5 grandes
questions :
1 - Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? Est-il possible de les réunir ?
La réponse se trouve dans le plan de financement initial
 
2 - L'activité de l'entreprise va-t-elle générer un montant de recettes suffisant pour couvrir les
charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre ? En d'autres
termes, le projet sera-t-il rentable ?
La réponse est dans le compte de résultat prévisionnel.
 
3 - Les recettes encaissées par l'entreprise tout au long de l'année permettront-elles de faire face
en permanence aux dépenses de la même période ?
C'est le plan de trésorerie qui, mois par mois, permettra de mettre en évidence l'équilibre ou le
déséquilibre entre encaissements et décaissements.
 
4 - L'entreprise ainsi créée peut-elle être pérenne ? Que peut-elle être dans 3 ans ?
Le plan de financement à 3 ans de vérifier la rentabilité de l'entreprise sur 3 ans à partir
d'hypothèses raisonnables.
 
5 - Quel est le montant minimal de ventes/prestations à atteindre au cours de la première année
pour faire face à toutes les charges de l'exercice ?
Le calculer du seuil de rentabilité (ou "point mort" s'il est exprimé en nombre d'années) permet
de répondre à cette question.

 L'établissement du plan de financement initial

Il consiste à remplir un tableau regroupant du côté gauche, tous les besoins financiers durables
de l'entreprise, c'est-à-dire les frais d'établissement :

 les "équipements" au sens large qu'il faut acheter (les investissements selon leur nature,
deviendront ultérieurement les immobilisations incorporelles, corporelles et financières
dans le bilan du premier exercice de l'entreprise),
 le Besoin en fonds de roulement (BFR), c'est-à-dire le montant d'argent utilisé en
permanence :

 Etablissement du compte de résultat pour chacune des trois premières années

Le compte de résultat peut être établi soit sous forme de liste, soit sous la forme classique et plus
simple d'un tableau. Dans ce dernier cas, il s'agit d'un tableau retraçant l'activité et permettant,
pour chacun des trois premiers exercices, de recenser :

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  dans la partie gauche l'ensemble des charges (achats et frais généraux) de l'exercice,
 dans la partie droite les produits (chiffre d'affaires) de l'exercice,
 et, par différence entre les deux colonnes du tableau, de s'assurer que l'activité dégage un
bénéfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).

 Etablissement du plan de trésorerie

Il s'agit d'un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours
de la première année, en les ventilant mois par mois. Vous déterminerez ensuite le solde de
trésorerie du mois, puis un solde de trésorerie cumulé d'un mois sur l'autre. De cette manière,
vous serez en mesure de vérifier, par rapport à ces prévisions d'activité, si tout ce que vous
devrez payer pourra l'être sans problème grâce aux disponibilités du moment.

Si ce document prévisionnel devait faire ressortir une impasse de trésorerie à un certain moment,
vous devrez, impérativement, trouver une solution avant le démarrage de l'entreprise.

 Etablissement du plan de financement à 3 ans 

Le plan de financement à 3 ans permettra de vérifier si, effectivement, la structure financière de

votre entreprise se maintient et même s'améliore, malgré les nouveaux besoins durables de
financement qui apparaitront dans le temps.

Les Etats Financiers :

 Comptes de résultat prévisionnel
Montan Année
Année 1 Année 3
t 2
Ventes de marchandises
Production vendue
Production stockée
Subventions d’exploitation
A- Produits d’exploitation (total)
Achats (y compris sous-traitance)
Variation de stocks
Charges extérieures
1. Sous-total
B- Valeur ajoutée = A – 1
2. Rémunération du personnel

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 3. Charges sociales
4. Impôts, taxes et autres versements
C- Excédent brut d’exploitation = B –
(2+3+4)
5. Dotations aux amortissements, provisions et
autres charges
D- Résultat d’exploitation = C – 5
6. Produits financiers
7. Charges financières sur dettes à moyen et
long termes
8. Charges financières sur dettes à court terme
E- Résultat net avant impôt = D +6 – (7+8)
9. Impôt sur les bénéfices
10. Dividendes
F1- Résultat non distribué = E – (9+10)
F2- Autofinancement net = E – (9+10) + 5 ou
F1+5

 Tableau de financement initial

Il s’agit, outre de savoir à combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure solution
financière pour « boucler » ce plan.
Emplois (durables) Ressources (durables)
 Frais d’établissement  Capital (apports)
 Investissements HT (1) :  Comptes courants d’associés
Acquisition ou construction  Prime ou subvention
immobilière (voir SCI) d’équipement
Achat d’un droit au bail  Aides envisagées
Aménagements et installations
Matériels et machines
Autres (stocks, caution, TVA
sur investissements)
 Besoin en Fonds de Roulement  Emprunts à moyen ou long
(Trésorerie de départ) terme

19
 TOTAL DES EMPLOIS TOTAL DES RESSOURCES

 Plan de financement à trois ans

Le plan de financement à trois ans évalue la pérennité de votre entreprise sur ses trois premières
années de vie.

BESOINS (durables) Année 1 Année 2 Année 3

 Frais d’établissement
 Investissements HT
 BFR * :
 Constitution
 Accroissement
 Remboursement d’emprunts à moyen ou long terme
 Prélèvement de l’exploitant ou dividende
TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES (durables)
 Capital
 Comptes courant d’associés
 Capacité d’autofinancement
 Primes et subventions d’équipement
 Emprunts à long et moyen termes
TOTAL DES RESSOURCES
ECART ANNUEL = Besoins/ressources

Durant le cycle de production, l’entreprise est amenée à engager des dépenses, qui seront
couvertes seulement lors de l’encaissement des ventes ou des prestations.

Il existe donc une « masse d’argent », nécessaire au fonctionnement de l’entreprise. C’est le

besoin en fonds de roulement (BFR).

Besoin en Fonds de Roulement (commerce-production) =

Stocks moyens HT Stocks minimum de matières premières, de produits en
cours de fabrication et de produits finis dont on doit

20
 disposer en permanence pour exercer l’activité dans
des conditions normales.
+ Encours moyens créances Moyenne des sommes qui seront, en permanence,
clients TTC facturées aux clients mais non encore réglées.
- Encours moyens crédit Total moyen des factures qui seront dues aux
fournisseurs TTC fournisseurs, en fonction des délais de paiement que
ceux-ci accordent de manière permanente.

 Plan de trésorerie
Le plan de trésorerie présente tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours
de la première année, en les ventilant mois par mois.

Janv. Fév. Mars Avri Mai Juin Juil. à déc.

l
1. Solde en début de mois
Encaissements TTC
 D’exploitation
 Ventes encaissées
Règlements clients
 Hors exploitation
 Apports en capital
 Emprunts LMT contractés
 Prime (subvention)
2. Total
Décaissements TTC
 D’exploitation
 Paiement marchandises,
approvisionnement, matières
premières, fournitures, eau,
énergie, etc.
 Autres charges externes
 Impôts, taxes et versements
assimilés
 Charges de personnel
 Impôt sur les bénéfices,
TVA versée, etc.

21
  Charges financières
 Hors exploitation
 Remboursement emprunts à
terme
 Achat d’immobilisations
3. Total
4. Solde 1 du mois = 2-3
5. Solde fin de mois = 1+4
 Bilan de fin d’année
ACTIF IMMOBILISE (Classe 2)
20 Charges immobilisées
21 Immobilisations incorporelles
22 à 24 Immobilisations corporelles
25 Avances versées s/immobilisations
Immobilisations financières
26 Titres de participations
27 Autres immobilisations financières
(prêts, titres, immobilisés, dépôts et
cautionnements versés, intérêts
courus)
Immobilisations dont HAO
ACTIF CIRCULANTS (Classes 3 et 4)
Actif circulant HAO (48)
Stocks (31 à 38)
31 à 38 Marchandises
Créances et emplois assimilés (40 à 47)
409 Fournisseurs, avances versées
41 Clients
42 à 47 Autres créances
TRESORERIE ACTIF (Classe 5)
50 Titres de placement
52 à 58 Banque, CCP, caisse etc…
478 ECARTS DE CONVERSION ACTIF
(Classe 4)
(perte probable de change)
5. Trouver les financements
CAPITAUX PROPRES (Classe 1)
10 Capital
10 à 12 Primes et réserves
13 Résultat net de l’exercice
Autres capitaux propres
14 Subvention d’investissement
15 Provisions réglementées
DETTES FINANCIERES (classe 1)
16 Emprunts
17 Dettes de crédit-bail
19 Provisions financières pour risques
et charges Dont HAO
PASSIF CIRCULANT (classe 4)
Dettes circulantes HAO (48)
(Dette d’investissement, dettes sur
Acquisitions de titres etc…)
419 Clients, avances reçues
40 Fournisseurs
44 Dettes fiscales
42 Dettes sociales
18/47 Autres dettes
TRESORERIE PASSIF (classe 5)
56 Banque et crédits de trésorerie
(découverts, concours bancaires, …)
479 ECART DE CONVERSION PASSIF
(classe 4)
(gain probable de change)
22
A ce stade de votre projet, vous devez réunir les capitaux nécessaires au financement des besoins
durables que vous avez identifiés dans les étapes précédentes.

Le financement correct d'un projet est une des conditions de pérennité de votre future entreprise. 

 QU'APPELLE-T-ON "BESOINS DURABLES DE FINANCEMENT" ?

IL s’agit:

 des frais d'établissement : honoraires de conseil juridique, de fiscaliste, conseil en

propriété industrielle, frais de constitution de l'entreprise, éventuellement frais de
première publicité, etc.
 des investissements : achat ou la construction d'un local, frais d'installation, acquisition
de machines, de matériels, de véhicules, d'un ordinateur, d'un pas-de-porte ou droit au
bail, etc.
 des dépôts et cautionnements à verser : par exemple les loyers versés en garantie pour le
local,
 du Besoin en Fonds de Roulement (BFR).

LE BESOIN EN CAPITAL

Avant de réfléchir au financement de votre projet, il convient d’établir les besoins de capitaux
nécessaires à sa réalisation. Mais attention : 95 % des créateurs d’entreprise sous-estiment le
besoin en capital. Souvent il s’agit d’un simple manque de rigueur lors de l’établissement du
plan.
Il faut distinguer entre les besoins en capital à long terme et les besoins en capital à court terme.

Besoin en capital à long terme

Il s’agit essentiellement des nécessités en termes de :
→→ Terrains et constructions ;
→→ Moyens de production : machines et outillage ;
→→ Mobilier de bureau et des locaux commerciaux ;
→→ Matériel roulant : voitures et camions, camionnettes, …
→→ Stocks : il faut constituer un stock de matières premières ;
→→ Frais d’établissement : frais de notaire, inscriptions, conseil, …

Besoin en capital à court terme

En phase de lancement il faut préfinancer certains coûts liés à l’exploitation car les délais de
production, de livraison, de montage et de paiement s’accumulent. Il passera ainsi un certain laps
de temps avant que les premiers encaissements soient réalisés.
Il y a notamment lieu de considérer les charges suivantes :
→→ Frais de personnel ;
→→ Frais de loyer ;
→→ Frais d’électricité, de chauffage, d’eau ;

23
→→ Frais du parc automobile ;
→→ Frais de bureau et d’administration ;
→→ Charges d’intérêts ;
→→ Créances potentielles ;
→→ Prélèvements personnels du chef d’entreprise ;
→→ Réserve pour imprévus.

 QU'APPELLE-T-ON "RESSOURCES FINANCIERES DURABLES"

Après avoir établi les besoins de capital il faudra dès à présent s’occuper de l’origine des fonds.
A cet effet, on peut distinguer cinq types de moyens de financement :
→→ Fonds propres : épargne, voitures, machines, … dont le créateur est propriétaire ;
→→ Emprunts : prêt bancaire, …
→→ Aides : aides publiques, programmes communautaires, …
→→ Financement par participation (plusieurs associés) ;
→→ Leasing ou crédit-bail (Il s’agit en fait d’une location d’un bien durant une certaine période
de temps, le contrat offrant le transfert de propriété ou au moins une option d’achat à la fin du
contrat.).

 LES DEMARCHES BANCAIRES

Les banques tirent d’importantes conclusions sur vous et votre entreprise à partir d’un entretien
de demande de crédit. Ces conclusions servent de base à l’estimation de votre solvabilité
personnelle, de votre entreprise et de vos capacités entrepreneuriales.

L’opinion de la banque a votre sujet

Les banques appliquent en général quatre critères pour examiner la solvabilité d’un client :
→→ la solvabilité personnelle du chef d’entreprise ;
→→ l’honorabilité économique de l’entreprise et du chef d’entreprise ;
→→ les perspectives économiques du secteur et de l’entreprise ;
→→ les garanties disponibles.
Votre honorabilité économique est déterminée sur la base d’une analyse des comptes annuels, en
prenant en considération les mouvements de comptes. Une importance particulière est également
attribuée aux informations sur la conjoncture économique et l’évolution du secteur dans lequel
votre entreprise exerce ses activités.
De surcroît, la banque recourt à des garanties afin de limiter les risques de perte.

La banque refuse une demande de crédit

Les raisons du refus d’une demande de crédit peuvent être multiples :
→→ Avez-vous donné une image défavorable lors de votre dernier entretien de demande de
crédit ?
→→ Avez-vous manqué à un engagement ?
→→ La situation du marché s’est-elle dégradée pour votre entreprise ?
→→ Vos bilans sont-ils trop mauvais ?
→→ Avez-vous suffisamment informé la banque ?

24
→→ Des chèques sont-ils restés impayés ?
→→ Des prêts ont-ils été émis ?
→→ Le banquier ou la direction de la banque ont-ils été remplacés et d’autres principes sont-ils
désormais appliqués pour l’octroi de crédits ?

Tableau des besoins et ressources

LES BESOIN MONTANT

Frais d’établissement ou de constitution :
Droit d’enregistrement des apports, honoraires des notaires,
formalités légales
Dépense initiale pour le développement de l’entreprise :
Recherche-développement, étude de marché, publicité
Biens durables :
Terrain, local, matériel et outillage industriel, matériel et mobilier
de bureau et de logement, matériel bureautique et informatique,
matériel de transport
Autres charges :
Salaires, cotisation sociales, frais d’assurance, achat de matières
premières, eau, électricité, impôt et taxes, amortissement des
matériels
TOTAL BESOIN
LES RESSOURCES
Capitaux propres
Dettes fournisseurs
Emprunt bancaire

7. Choisir un statut juridique

- soit pour l'Entreprise Individuelle : avec le statut de personne physique

- soit pour la création d'une société : avec le statut de personne morale. Sociétés de personnes:
concerne les sociétés en commandite et en nom collectif. Sociétés de capitaux: concerne, entre
autres, la société anonyme (SA) et la société à responsabilité limitée (Sarl).

8. Les formalités administratives de création d’entreprise

Déclarer votre activité et demander votre immatriculation  sur le registre du commerce.

 Une fois votre entreprise immatriculée, vous obtiendrez :

 un numéro unique d'identification 

 un code d'activité

25
9. Installation de l’entreprise

Cette étape d'installation de l'entreprise consiste à effectuer un certain nombre de démarches qui

vous permettront de démarrer votre activité dans les meilleures conditions et en toute quiétude :

 trouver et aménager le local adapté à votre activité,

 assurance: contacter des assureurs pour limiter les risques,
 préparer vos documents commerciaux... Ils seront porteurs de l'image que vous souhaitez
donner de votre entreprise...
 Planification

Enfin, les choses sérieuses commencent. Les travaux théoriques étant accomplis, il s’agit
maintenant de mettre en œuvre les plans. Parmi les charges à effectuer, on note - sans vouloir
présenter une liste complète
→→ Les démarches administratives ;
→→ L’embauche de personnel ;
→→ L’organisation de la communication (interne et externe);
→→ La mise au point d’instruments de contrôle ;
→→ L’établissement de contacts avec les fournisseurs et les clients ;
→→ L’organisation interne de l’entreprise ;
→→ Etc. …:

On essayera donc de donner un bref aperçu, sous forme de check-lists, des différentes exigences
qui peuvent apparaitre lors de la naissance d’une nouvelle entreprise.
Etablissement d’un ou plusieurs comptes en banque.
Conclusion des divers contrats d’assurance.
Impression de lettres, factures, catalogues ou autres papiers commerciaux.
Achat d’équipement bureautique : ordinateur, mobilier, …
Embauche de personnel : annonces, interviews, …
Etablissement d’un premier contact avec les clients, les fournisseurs, …
Lancement de la publicité (quelques semaines avant l’ouverture effective de locaux de
commerce).
Signature des contrats de location, de leasing, etc. …
Organisation interne de l’entreprise, création de responsabilités, etc. …
Mise sur pied d’instruments de contrôle interne (en collaboration avec des experts externes :
expert-comptable, …) : contrôle financier, contrôle des chantiers, …
Aménagement des locaux.
Etc. …

On s’aperçoit que cette liste n’est pas exhaustive et que chaque point mériterait un commentaire
approfondi. Cependant les efforts à fournir dans cette phase sont complexes, spécifiques au
projet étudié, et les check-lists doivent être établies en fonction de l’affaire.

26
CHAPITRE III. LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
La stratégie vise à procurer aux dirigeants les choix et les domaines d’activités supposés
améliorer la performance de l’entreprise.
III.1 Stratégie générale
III.1.1 L’élaboration de la stratégie marketing se fait à partir de trois points :
· La segmentation du marché
· Le ciblage des segments du marché
· Le positionnement de l’entreprise
La segmentation
L’analyse des informations en provenance du marché (identification des clients, sélection des
fournisseurs, étude des concurrents et de l’environnement dans lequel va évoluer l’entreprise) va
permettre de faire des choix clairs en matière de segmentation et de composantes de la stratégie
marketing.
La segmentation consiste à identifier les segments de marché qui vont permettre au porteur de
projet de valoriser son opportunité. Pour segmenter le marché, on peut utiliser des critères
comme les catégories des clients, les besoins, les technologies utilisables, les circuits de
distribution. Pour chaque segment de marché identifié, il faut déterminer son volume et sa taille.
Le ciblage
Le ciblage se fait sur le plan quantitatif en précisant le nombre de clients potentiels, et qualitatif
en identifiant leurs besoins et leurs comportements. L’entrepreneur se doit de poser ces
questions :
1. Le nombre de clients dans le ou les segments identifiés est-il suffisamment important pour
faire vivre l’entreprise ? Que représente-t-il en termes de CA chiffre d’affaires potentiel ?
2. Ces clients ont-ils un réel besoin à satisfaire ? Si oui, lequel ?
3. Le marché est-il assez mûr ? Y a-t-il un réel potentiel de développement ? Quel pourrait être
mon chiffre d'affaires demain ?
4. Ai-je les capacités financières, humaines, techniques et technologiques pour répondre à leur(s)
besoin(s) ?
Le positionnement
Après avoir identifié et ciblé un ou plusieurs segments de clientèle, le créateur doit clarifier sa
position sur le marché. Le positionnement est la deuxième étape dans l'élaboration de la stratégie
marketing. Il permet à l’entreprise de se différencier de ses concurrents.
Pour se positionner, il faut tenir compte du positionnement des concurrents et des attentes et des
besoins des clients.

III.1.2 Analyse de marché, il est nécessaire de réaliser une étude de marché qui vous permettra
de vérifier si un besoin existe et s’il peut être traduit par une demande solvable.

27
Ainsi, vous saurez sur quel marché vous positionner (exemple : marché du tourisme). Vous
indiquerez également quelle est l’étendue de ce marché (local, régional, national ou
international).
Analyse de la demande

Les chiffres potentiels et tendances. Donnez une évaluation du marché global actuel (réel ou
potentiel) en valeur et/ou volume, et de son évolution. Quelle est la situation de ce marché :
émergent, en croissance, à maturité ou en déclin ? Quel est son taux de croissance (en quantité
et/ou en valeur) ? A partir de là, essayez de déterminer une évolution prévisionnelle du niveau de
consommation de votre bien ou service.

Type de clientèle. Cette étape consiste à définir votre clientèle : consommateurs individuels,
collectivités, grossistes, détaillants, industriels, etc. Puis, évaluez la part de chiffre d’affaires que
représente chaque type de clientèle. Exemple : 80% des particuliers et 20% des professionnels.

Caractéristiques de la consommation. Il faut se poser certaines questions sur le mode de

consommation de votre bien ou service : saisonnalité de la demande, type de distribution
préconisé, motivations des acheteurs ou, etc.

Zone géographique couverte. Il s’agit ici de s’interroger sur la zone géographique que vous allez
couvrir, c’est-à-dire dans quel rayon allez-vous attirer des clients ? (toute la région, le
département, l’agglomération, quelques rues, etc.).

Analyse de l’offre
Généralités. L’analyse de l’offre permet d’étudier les conditions de concurrence sur votre
marché. Il faut s’intéresser au nombre de concurrents, l’étendue du marché par rapport aux
concurrents (concentration), mode de distribution, évolution technologique, intensité
concurrentielle, etc.
La concurrence. Dénombrez vos principaux concurrents et décrivez-les précisément : ancienneté,
taille, chiffre d’affaires, part de marché, stratégie, caractéristiques des produits, politique
commerciale, satisfaction des clients, image, etc. L’analyse de la concurrence implique souvent
une étude terrain, c’est-à-dire que vous devez observer vos concurrents (nombre de clients qui
entrent dans le magasin, prix de vente, offre, promotions, etc.).

L’environnement. Identifiez le contexte (réglementaire, politique, sociologique, économique,

etc.) dans lequel évoluera votre entreprise ainsi que les principaux facteurs qui pourraient avoir
une influence (positive ou négative) sur votre marché.

Il faut faire particulièrement attention à la réglementation de votre activité. Vous devez connaître
les barrières à l’entrée (conditions d’installation dans la profession), ainsi que les

28
réglementations à respecter dans votre secteur (normes d’hygiène, sécurité, etc.) actuelles ou à
venir.
L’avantage concurrentiel. Pour cela, il faut que vous expliquiez votre différenciation par rapport
à la concurrence (rupture technologique, positionnement -prix, qualité, réactivité-, savoir-faire,
etc.). En quoi votre entreprise va-t-elle répondre à des besoins latents ou mal couverts par vos
concurrents ? Et en quoi votre entreprise se démarque-t-elle par rapport à ces concurrents ?

Le positionnement de l’entreprise. N’oubliez pas qu’être mieux perçu par les acheteurs ne
signifie pas forcément être moins cher que la concurrence. Votre stratégie peut être celle de vous
installer sur le marché du luxe, votre avantage concurrentiel sera alors la qualité (matières
premières ou fabrication) et donc vous serez positionné sur le haut de gamme.

La segmentation. Il se peut que votre marché soit assez large. Il est alors conseillé de le découper
en plusieurs segments. Chaque segment regroupe des clients dont le comportement est proche.
Ceci va vous permettre par la suite de mieux adapter votre politique marketing à chaque
segment.

Les couples produit/marché. Vous avez déterminé précédemment vos segments en fonction de
votre type de clientèle. Il s’agit alors de choisir des couples produit/marché. Allez-vous vendre
tous vos produits pour chaque segment ? Certains produits seront-ils réservés à un type de
clientèle ?

Vous pouvez établir un tableau comme ceci :

produits clients Particuliers Professionnels Collectivités

produitA
Produit B

Votre emplacement. C’est un élément clé de la réussite de votre entreprise s’il s’agit d’un
commerce. En effet, à quelques mètres près, un emplacement peut être bon ou mauvais. Pour
évaluer le potentiel de votre emplacement, il est nécessaire de passer plusieurs jours à observer
infiniment le mode de vie des habitants et l’environnement, de manière générale.

Ainsi, vous pourrez décrire précisément :

 la situation géographique et montrer quels sont ses atouts par rapport à l’environnement
proche (commodités urbaines, accessibilité, etc.),

 L’attractivité et la complémentarité d’autres commerces proches (par exemple proximité

d’une grande enseigne commerciale, jours et horaires d’ouverture et fermeture de vos
concurrents),

29
  Le flux naturel des passants devant votre point de vente en fonction de la configuration
du site.
Evaluation de votre clientèle potentielle. Un point de vente tire sa clientèle de sa zone de
chalandise. C’est la zone géographique dans laquelle on va trouver l’essentiel de la clientèle
potentielle de votre futur point de vente.

La zone de chalandise se définit en fonction de l’activité, de la concurrence et du temps de trajet.

Par exemple, pour une boulangerie les clients seront prêts à marcher 300 m tandis que, pour un
magasin d’ameublement, ils pourront effectuer 30 mn en voiture.
En général, on décompose la zone d’achalandage en trois parties :

 La zone primaire ou cœur de cible : c’est la zone qui entoure directement le magasin. On
estime qu’elle représente entre 60 et 80% de la clientèle potentielle.
 La zone secondaire : l’activité est moins établie en raison d’un temps de parcours plus
important et de la proximité de concurrents (20 à 40% de la clientèle potentielle).
 La zone tertiaire ou aire étendue : l’éloignement entraîne une attractivité faible.

Vous indiquerez le nombre de prospects de la zone par tranches d’âge, par sexe, par catégorie
socioprofessionnelles et rapprocherez ces résultats par rapport à votre cible.
De cette manière, vous pourrez calculer le marché théorique ce qui vous aidera ensuite à évaluer
votre chiffre d’affaires potentiel (estimation du chiffre d’affaires).

III.3 Le marketing mix

Cette partie a pour but d’établir votre politique commerciale, c’est-à-dire les moyens
commerciaux que vous allez mettre en place pour réaliser votre stratégie.
Le mix marketing désigne la combinaison des paramètres déterminants de l’offre.
Ces paramètres sont au nombre de quatre :
_ le produit,
_ le prix,
_ la distribution (la vente)
_ la communication.
Les deux premiers (produit et prix) ont vocation à répondre aux besoins de la demande.
Plus simplement, il s'agit de l'offre faite par l'entreprise à ses clients.
Les deux autres (distribution et communication) ont pour objectifs d'accroître les ventes et de
faire connaître les produits ou services.

 Politique de produit

Il s’agit ici de définir votre gamme de produits et sa cohérence. Y-a-t-il une ou plusieurs
gamme(s) ? En quoi sont-elles complémentaires ?

 Politique de prix

30
Tout d’abord, vous devez collecter des informations sur les prix de vos concurrents et le prix
moyen du marché. Ceci vous permettra de déterminer une fourchette de prix dans laquelle vous
devez vous positionner.

Puis, selon la stratégie que vous avez choisie précédemment, votre prix sera plus ou moins élevé.
Il s’agit de le pondérer selon votre position sur le marché : haut de gamme ou bas de gamme.
L’entrepreneur doit par conséquent tenir compte des prix de la concurrence et de l'étude des
attentes tarifaires de la clientèle.
Pour fixer le "juste prix", il est donc nécessaire de bien connaître sa clientèle, ses concurrents et
ses coûts.
3 méthodes pour la fixation du prix :
_ Selon les coûts de production de l’entreprise
_ Selon la concurrence : On peut adopter 3 attitudes : vendre au prix du marché : vendre plus
cher vendre moins cher
_ Selon la demande, pour fixer le prix, on peut poser de deux types de questions à des clients
potentiels :
_ au dessus de quel prix, pensez-vous que le produit ou le service serait trop cher ?
_ au dessous de quel prix penseriez-vous que le produit est de qualité médiocre ?

 Politique de distribution

Vous devez réfléchir sur le choix de votre réseau de distribution. Quels vont être vos canaux de
distribution ? Connaissez-vous les délais et mode de paiement? Avez-vous déjà des contacts?
Envisagez-vous d’employer une force de vente (vendeurs, commerciaux)? Si oui, évaluez son
nombre, sa structure et son type de rémunération.
 Politique de communication

Ainsi, pour bien communiquer il est nécessaire :

_ de bâtir un message simple et clair, et de faire en sorte qu'il soit « repéré »,
_ de se fixer des objectifs précis et mesurables,
_ de ne jamais donner d'informations erronées ou mensongères,
_ et surtout, de choisir les bons supports de communication pour atteindre ses clients.

Quel est votre budget pour la communication ? Quelles seront vos actions de communication en
fonction de votre clientèle ?
Pensez-vous mettre en place des actions promotionnelles? Si oui, quel type de publicité
utiliserez-vous? Quels seront votre message et vos destinataires?
 Part de marché et volume de vente

En définissant votre part de marché vous allez connaître votre volume potentiel de vente. Pour
cela, vous devez trouver le volume global des ventes de votre marché (local, régional, etc.) puis
vous fixer un objectif en part de marché. Indiquez-le en pourcentage et calculez votre volume
potentiel de la manière suivante :

31
Ventes globales de votre marché × votre % de part de marché = volume potentiel de vente

Ensuite, essayez d’analyser l’évolution de votre part de marché et des ventes globales de votre
marché, sur les trois années à venir.

Posez également la question suivante : y a –t-il un montant minimum de chiffre d’affaires à

réaliser ? Si oui, pourquoi?

 Le chiffre d’affaires potentiel

Dans votre stratégie commerciale, vous avez établi une politique prix. A présent, il ne vous reste
plus qu’à appliquer la formule suivante pour connaître votre chiffre d’affaires potentiel :

Volume potentiel de vente × prix de vente = chiffre d’affaires potentiel

Toutefois, il existe différentes approches dans la construction du chiffre d’affaires :

 Par imitation. Cette approche consiste à étudier le chiffre d’affaires moyen réalisé par
d’autres entreprises dans des conditions similaires (branche d’activité, taille, situation
géographique, etc.), ou les ratios de la profession.

 Par les charges. Ici, le créateur considère que le montant total doit couvrir l’ensemble de
ses charges. C’est ce montant qu’il choisira comme chiffre d’affaires potentiel.

 Par les produits. Dans ce cas, le créateur a d’ores et déjà recueilli auprès de clients des
promesses d’achat (fermes ou conditionnelles). La somme de ces promesses constituera
alors son chiffre d’affaires potentiel.

En choisissant l’une de ces trois méthodes, évaluez votre chiffre d’affaires prévisionnel pour les
trois premières années. Vous pouvez construire un tableau comme suit:

CA HT Janv. Fév. Mar Avril Ma Juin Juillet Aoû Sept. Oct Nov. Déc.
décomposé s i t .

Vous pouvez encore chercher conseil chez les

Organismes suivants:

32
  La Chambre de Commerce et d’Industrie,
 La Chambre de Métiers et de l’Artisanat,
 Les Centres de Gestion Agréés,
 Les syndicats professionnels,
 Le franchiseur (si vous exercez dans le cadre d’une franchise),
 Les experts comptables.

IV. Plan d’affaire

Pourquoi élaborer un plan d'affaires?

Le plan d’affaires est le document essentiel au démarrage, à la mise en place et à la gestion
d’une activité économique réussie, il est aussi un outil efficace pour la levée de fonds
nécessaire et pour attirer l’attention des investisseurs. Le plan d’affaires est le document qui
définit de façon claire et concise les buts et objectifs d’une activité, esquissant les méthodes
utilisées pour atteindre ces objectifs. Le plan d’affaire est aussi un excellent instrument de
communication pour les investisseurs et les fournisseurs désirant comprendre les opérations et
les buts de l’activité.
Plusieurs activités économiques échouent à cause d’un manque de prévisions et de
préparations. Plus les informations sont complètes et précises, plus rapidement les institutions,
les banques, les investisseurs et les fournisseurs seront en mesure de répondre aux requêtes
d’assistance.
En résumé, le plan d'affaires vous sert à deux sujets essentiels:
 Le plan d'affaires vous aide dans l'auto-organisation de vos affaires
 Des plans élaborés expliquent mieux les forces et faiblesses de l'entreprise et
aident à formuler une stratégie de commercialisation.
 Des plans formulés ne seront pas facilement oubliés ou ignorés par les
dirigeants exécutifs. Le contrôle des activités et des résultats est plus facile.
 Des plans formulés sont un bon moyen de discussion avec des partenaires.
 Des plans formulés fixent les responsabilités et sont la base de l'évaluation
des résultats.
 Des plans formulés expliquent les tâches à suivre pour la commercialisation et
l'exportation (plan d'exportation).
 Le plan d'affaires vous aide dans la démarche d'obtention de crédit
 Des plans formulés vous aident à convaincre des bailleurs de fonds et des
établissements financiers. Ils indiquent aux partenaires que vous avez
soigneusement préparé vos affaires.

33
Comment élaborer le plan d'affaires?
Pour élaborer un plan d'affaires vous devriez préparer toutes les données nécessaires de
l'exercice de votre entreprise ou des recherches engagées en cas de création. Il s'agit notamment
des données sur le marché des ventes et le marché d'approvisionnement, la concurrence, ainsi
que sur la gestion interne telles que la comptabilité et la gestion du personnel, des stocks et de
la production.
En cas de difficultés d'élaboration vous devriez contacter des personnes ressources, des experts
comptables, des cabinets d'études ou consultants et des structures d'appui.
Le plan d’affaires des créateurs d'entreprise est similaire à celui des petites et micro entreprises.
La différence est que le plan d'affaires des créateurs d'entreprise est basé sur des recherches
initiales et des estimations pendant que le plan d’affaires des petites entreprises est basé sur
l’expérience des périodes de production antérieures.
Une analyse FFOM brève sur les Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces met le point sur les
risques du projet.

Plan d’affaires
Résumé
Données personnelles

Nom complet du promoteur / des partenaires.................................................................

Adresse: .........................................................................................................................
Diplôme ................................................................................................ ........................
Formation particulière............................................................................. ........................
Expérience professionnelle ................................................................ ...........................

1. Profil du projet

Description détaillée

Activité / Produits / Services ...........................................................................................

Forme légale de l’activité................................................................................................
Année du plan d’affaires:    De............................. À ......................................................

34
 Forme légale de l'entreprise à choisir ............................................................ .................
Procédures administratives à engager :  ........................................................................
.......................................................................................................................... .............
1.1 Emplacement
Description Remarque
Emplacement stratégique   
Estimation des coûts  
Electricité/Eau  
Routes  

1.2 Equipement et Infrastructrues

Description Remarque
Disponibilité des matières premières  
Disponibilité d’équipement   
Véhicules, transport, stocks   

1.3 Gestion et Organisation

Description Remarque
Compte bancaire   
Comptabilité   
Procédures administratives faites   
Procédures administratives à   
engager
Taxes et impôts   
 
1.4 Risques et Opportunités du Projet
Forces Faiblesses
   
facteurs positifs à capitaliser
  facteurs négatifs à éliminer
Opportunités Menaces
   
opportunités à exploiter  
menaces à éviter

2. Etude de Marché

La gamme des produits de l'entreprise

No. Principaux produits Prix unitaire
     
     
     

35
      
     
     
  
Principaux clients et segments du marché: ...............................................................................
........................................................................................................................................................
.
........................................................................................................................................................
.
........................................................................................................................................................
.

Les intermédiaires principaux (commerçants, grossistes, détaillants, supermarchés)

pour la vente des produits

Analyse des intermédiaires

Intermédiaires Produits concernés
   
   
   
   
 
   

Les principaux concurrents

Concurrents
No. Concurrents Principaux Prix unitaire
produits
       
       
       
       
       
       

Stratégie de Commercialisation pour gagner des clients et gagner la concurrence:

................................................................................................................................................
................................................................................................................................................

Budget de Marketing
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................

36
 Marché d'Approvisionnement

Liste des fournisseurs

Fournisseurs Produits/Installations/ Classement de prix –
Matériel de travail performance
     
     
     

Evaluation de la performance de l’entreprise par des indicateurs prévisionnels :

Chiffre d’affaires
Résultat, bénéfice
Rentabilité
Excédent brut d’exploitation
Capacité d’autofinancement

3. Plan de Production
 
3.1 Production et ventes
No. Article Quantité Ventes Capacité /
totale annuelles Utilisation
annuelle
1        
2        
3        
4        
5        
6        
7        
8        
9        
 
3.2 Besoin en Machines/Installations
No Article Prix Valeur Coûts de
unitaire totale Maintenance
1        
2        
3        
4        
5        

37
6        
7        
8        
  Total:      

3.3 Besoin en matière première

No. Article Quantité Besoin Total Annuel
Valeur Source
1        
2        
3        
4        
5        
6        
7        
8        
  Total:      
 

3.4 Services / Infrastructure

No. Description Besoin Coûts Maintenance
annuel annuels
totaux
1 Electricité      
2 Gaz      
3 Eau      
4 Loyer      
5 Autres      
  Total:      

3.5 Main d’œuvre

No. Particuliers Nombre  Salaires Formation
de complémentaire
personnel requise
1 Qualifiés      
2 Semi- Qualifiés      
3 Non Qualifiés      
4 Salaire du      
propriétaire
5        
  Total:      

3.6 Estimation des coûts de vente et coûts administratifs

No. Description Quantité Montant

38
        
       
Total:      

4. Estimation des Coûts

4.1 Capital Fixe

No. Description Valeur
a. Initial b. Actuel Dépréciation (a-
b)
1 Terrain/Immeuble      
2 Machines/Installations      
3 Meubles et Matériel      
fixes
  Total:      

4.2 Fonds de roulement

No Description Durée Quantité Valeur
.
1 Stock de matière première      
2 Stock de produits semi-finis      
3 Stock de produits finis      
4 Dépenses annuelles de production      
(administration, paies, salaires)
  Total:      

5. Plan de Financement
 
Financement
No. Description Valeur Remarques
  Fonds propres    
  Prêt pour les articles du    
capital fixe
  Prêt de fonds de roulement    
  Autres    
  Total    

6. Comptes de résultat annuel

 

39
 Comptes de résultat annuel
Période: de...............  à....................
Ventes brutes  
Moins: Renvoi et compensation -
 = Ventes nettes =
Moins: - Coûts des marchandises -
vendues
 - Matériel direct -
 - Main d’œuvre directe -
 - Frais généraux -
 = Bénéfice brut =
Moins: - Dépenses administratives -
et dépenses de ventes
 - Salaires -
 - Téléphone -
 - Eau -
 - Electricité -
 - Locations -
 - Amortissements -
 - Autres -
= Résultat d’exploitation =
Moins: - Charges financières -
 = Résultat net avant impôt =
Moins: - Impôt sur le revenu estimé -
= Résultat net après impôt =
Date
Signature

V. Thèmes d’exposés

Thème1

Compétence entrepreneuriale et rôle du dirigeant dans la création d’entreprise.

Thème 2

40
Economie de mercatique et Economie d’entreprise

Thème 3

Normes socioculturelles, culture entrepreneuriale et diffusion de l’esprit d’entreprise.

Thème 4

Plan d’affaires et stratégie de l’entreprise.

Thème 5

Mythes et réalités de l’entrepreneur

Thème 6

Les caractéristiques individuelles favorables à l’entrepreneuriat

Thème 7

Les diverses formes d’entrepreneuriat

Thème 8

Problématique de la création d’entreprise : enjeux et difficultés

Thème 9

La création d’entreprise est-elle un phénomène entrepreneurial

Thème 10

Apports et limites des théories du développement de la firme

41