SEMESTRE : Parcours SI

MATIERE : créer et développer une startup

CHAPITRE 1 : Profil Entrepreneurial & Motivation

1.1 La création d’une startup :

La façon de créer une entreprise a énormément changé ces dernières années. D’autant plus
lorsqu’il s’agit d’une startup, qui n’est pas une entreprise comme les autres. Pas seulement
parce que c’est « cool » de monter une startup, mais parce que le concept d’une startup
n’est pas celui d’une boite classique.

Une startup doit avoir des possibilités de croissance exponentielle, reproductible. Au début,
chaque client est une victoire, chaque prospect coûte cher – notamment en termes
d’énergie et de temps -, mais la force d’une startup doit-être de rechercher un business-
model scalable à une très grande échelle.

Définition. Signifiant littéralement "entreprise qui démarre", la startup est liée à la notion
d'expérimentation d'une nouvelle activité, sur un nouveau marché, avec un risque difficile à
évaluer.

Quelles étapes pour créer une startup ?

1) CONSTRUIRE LE PROJET

Créer sa startup nécessite premièrement une idée : trouver la bonne idée qui entraînera le
projet est essentiel. Il faut que l’idée choisie plaise à l’ensemble des associés sous peine d’en
voir certains se démotiver. Une fois la bonne idée trouvée, il faut construire le business plan
en se posant les questions essentielles : « Comment vais-je vendre mon produit ? », « A
qui ? », « En combien de temps vais-je être rentable ? ». Si le business plan est solide, alors il
sera plus simple d’attirer les investisseurs.

2) CONSTITUER UNE ÉQUIPE FIABLE

C’est l’une des étapes les plus importantes de la création d’une entreprise : constituer une
équipe de travail fiable, avec laquelle le projet avancera le mieux possible. Il faut une équipe
de passionnés, prêts à s’investir à 250% dans la startup. Il est également très important de
déterminer les rôles de chacun. En général, il faut être plusieurs pour créer sa startup, cela
permet de se répartir la charge de travail que nécessite le lancement du projet.

3) BIEN STRUCTURER L’ASPECT JURIDIQUE

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Faire évoluer son entreprise est l’un des, si ce n’est le, plus beau défi qui attend les
créateurs d’entreprise. Sans un minimum de structure juridique, votre projet de startup
tombera très rapidement à l’eau.

Tout commence par une bonne rédaction de vos statuts. Plus les clauses seront adaptées
aux besoins de votre société et de votre équipe, plus vous éviterez les contentieux possibles
à l’avenir (mieux vaut prévenir que guérir). Faites aussi attention à la rédaction des contrats
de travail de vos salariés, la moindre petite erreur peut vous coûter chère aux prud’hommes

4) FINANCER SON PROJET

Sans financement, votre projet de startup risque d’échouer. Financer son projet, c’est en
assurer la pérennité, le succès. Il existe plusieurs moyens de financer son projet : les
business angels, des fonds propres, les concours de startup. Au départ, le compte en banque
de votre société ne sera pas forcément très prolifique mais, en fonction de votre activité, il
pourra s'étoffer rapidement. Il faut garder à l'esprit que l'enjeu des premières années d'une
startup n'est pas tellement le montant sur le compte bancaire mais plutôt la gestion de la
trésorerie. Anticipez vos sorties d'argent futures (dettes fournisseurs, achat d'actifs, etc..).

5) INTÉGRER UN INCUBATEUR

Les entrepreneurs intègrent les incubateurs avec comme but de se faire accompagner dans
la mise en place des business plans ainsi que dans les premières étapes de la création de
l’entreprise. En règle générale, les incubateurs fournissent aux entrepreneurs des
formations pour faire fonctionner leurs structures et pérenniser leur business. Par exemple,
certains incubateurs forment à la Communication, d’autres sont spécialisés : c’est par
exemple le cas de Microsoft Ventures qui aide les startup dans leur développement
technique et leur pitch.

6) PARTICIPEZ AUX ÉVÈNEMENTS STARTUP

Chaque semaine, différents évènements s’organisent autour des startup : concours, salons,
conférences, journées spéciales. Y participer vous permet de rencontrer d’autres créateurs
d’entreprise, de partager vos expériences, de vous faire connaitre, d’étendre votre carnet
d’adresses. Cela permet d’augmenter votre visibilité.

7) CONSEIL AUX ENTREPRENEURS

Les concours pour startup présentent plusieurs avantages qui peuvent s’avérer intéressants
pour votre entreprise lorsque vous vous lancez. Les concours sont également pratiques pour
se faire connaitre sans dépenser un seul centime. Lors de ses concours, chaque startup se
présente grâce à un pitch durant lequel il vous faudra parler votre concept. Les récompenses
s’avèrent intéressantes pour développer vos compétences : par exemple, vous pourrez
repartir avec des livres sur le marketing ou encore des livres d’experts comme des avocats.

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De plus, certains concours donnent lieu à des récompenses financières. Les concours vous
permettent de gagner en visibilité et d’augmenter votre notoriété.

Créer une startup est certainement plus difficile que de créer une entreprise "classique"
dont le modèle économique est déjà connu. On s'adresse souvent à un nouveau marché où il
faut évangéliser ses clients ou à un marché poussiéreux où on bouscule les professions déjà
établies. Mais le potentiel de croissance et l'émulation de ces jeunes entreprises sont tels
que de plus en plus de jeunes franchissent le cap et à raison : “La meilleure manière de
prédire l’avenir, c’est de le créer” disait Peter Drucker. A méditer.

1.2. La posture de l’entrepreneur

Chaque projet d’entrepreneuriat (ils sont aujourd’hui sous des formes diverses indépendant-
autonome, créateur-développeur, repreneur, intrapreneur) demande ses ressources propres
pour réussir.

Des compétences et aptitudes demeurent indispensables quel que soit le projet. Tout le
monde peut prendre des risques pour un projet auquel il croit, à condition que cela soit fait
de manière lucide, afin de mettre en place les moyens nécessaires pour rebondir, persévérer
et atteindre son objectif ! Sinon c’est une illusion ou une manipulation.

Rêve – Audace – Résilience.

La posture que doit adopter un entrepreneur s’appuie sur le rêve, l’audace et la résilience.
L’entrepreneur va au-delà des idées reçues en se situant dans un triangle de confiance /
conscience / choix et non dans un triangle de victime / sauveur / persécuteur.
Pensez en « oui et … » plutôt qu’en « oui … mais » défini la résilience.

Que vais-changer ‘en moi, en appui externe, en moyen, en objectif pour tenir compte du réel
et du niveau raisonnable de rêve.

Partir du réel et y associer un objectif révisable, un processus et un collectif

Tout projet entrepreneurial part de soi. « On peut être beau, intelligent, Enarque et se
planter » Le processus des prises de décision s’organise dans l’observation de soi, de ses
moyens effectifs, des autres que je vais mobiliser et de l’environnement. Un projet structuré
et adapté se nourrit alors de refontes et ajustement successifs, qui sont les fruits d’un
accompagnement de qualité. La levée de fonds ne peut se faire sans ce terrain préalable et
ce mouvement.

La foi, le courage, l’agilité

La posture entrepreneuriale réside dans le fait d’avoir du courage, une foi inébranlable mais
consciente sur son projet et de la persévérance. L’entrepreneur a besoin pour cela d’un

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accompagnateur pour prendre du recul de ses propres croyances et le courage pour cet
exercice.
L’agilité, autre forme de résilience/ ajustements cités par les autres intervenants, dans le
contexte complexe d’aujourd’hui permet de passer de la vision aux résultats.

Conviction – vision

Au cœur du sujet de la posture les convictions qui sont le support de la vision, le socle
fondamental qui laisse au temps la possibilité de faire son œuvre de transformation.

Un apprentissage, une agilité, une manière d’être-agir

Enfin, Olivier TOUTAIN (Revue Entreprendre et Innover), conclut sur les nombreuses
recherches montrant que l’entrepreneuriat peut s’apprendre (et donc la posture se
développer) via l’agilité du mouvement. Plus qu’un statut, des moyens ponctuels (aides ou
finances), la posture entrepreneuriale est une manière d’agir qu’il pense inconcevable de
tenir toute sa vie. Des phases de management, de direction, de salariat viendront ponctuer
des phases d’engagement et de changements pour lesquels la posture entrepreneuriale
s’exprime alors pleinement.

La notion d’apprentissage (basé sur agilité, résilience, courage) est une manière d’agir pour
transformer son environnement au service d’une conviction, d’une vision à la quelle on croit
de manière réaliste car confrontée (connexions – coopération – entraide) et bien préparée
pour faire face aux incertitudes.

1.3. Trouver une idée de startup : quel process ?

Comment trouver une idée de startup?

Comme toute entreprise, pour être rentable, une startup doit répondre à un besoin du
marché. C’est sur ce besoin qu’il faut vous concentrer quand vous cherchez une idée de
startup.

Quel que soit le domaine dans lequel vous souhaitez exercer votre activité, pour trouver
une idée de start up rentable il faut que votre idée apporte une nouvelle solution à
un problème rencontré par des utilisateurs.

Il faut donc vous concentrer sur les besoins des utilisateurs. Vous pouvez partir de votre
propre expérience. Peut-être avez-vous un jour eu besoin d’un service ou d’un objet qui
n’existait pas sur le marché? Vous pouvez également poser la question autour de vous
(proches, amis, connaissances dans le domaine visé): quel est le service ou le produit qui
pourrait améliorer leur quotidien? Il vous est aussi tout simplement possible d’observer les
personnes autour de vous: dans la rue, dans les transports, au travail.

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Quelles sont les habitudes des personnes et comment leur quotidien pourrait être
amélioré par une idée de startup innovante?

J’ai une idée de startup: comment savoir si elle est rentable?

Une fois que vous avez rassemblé quelques idées de startup, il est important de vérifier si
ces idées sont viables. Sans même aller jusqu’à faire une étude de marché complète, voici
quelques questions à vous poser avant de vous engager sérieusement dans les étapes de
création d’une startup.

Quelle est la solution apportée par ma startup?

Normalement c’est une question à laquelle vous avez déjà répondu lorsque vous avez trouvé
votre idée de startup. Il va donc falloir peaufiner malgré tout votre idée en vous interrogeant
sur la solution que vous apportez.

Est-ce une idée de startup innovante par sa technologie? Si oui, cela suppose
nécessairement de vous faire accompagner si ce n’est pas dans vos compétences. Est-ce une
solution tournée vers un marché totalement inexistant? Ou encore, une solution qui
nécessite beaucoup de main d’oeuvre?

Ces éléments sont à prendre en compte pour savoir si votre idée de startup est rentable et
pour avoir une idée des investissements et des financements de startup qui seront
nécessaires à la réalisation de votre projet.

Qui sont mes futurs clients?

Pour que votre idée de startup soit la plus pertinente possible il faut qu’elle soit adaptée à
votre future clientèle. Il faut donc avant toute chose savoir qui est votre clientèle, ou votre
“cible”?

Est-ce que votre solution s’adresse plutôt à des consommateurs (B2C) ou à d’autres
entreprises ou organisations (B2B)?

Votre réponse à cette question va vous aider à construire un business plan plus précis et
surtout à affiner votre solution au plus proche des besoins des utilisateurs.

Existe-t-il des produits ou services similaires sur le marché?

Sans avoir besoin de faire un benchmark très complet de l’ensemble de la concurrence,

essayez de déterminer sur quel type de marché vous vous lancez.

Est-ce un marché plutôt concurrentiel avec de nombreux produits similaires? Un marché

avec très peu de concurrence mais des acteurs bien implantés ? Ou alors , un marché vierge
avec peu de concurrence ?

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Si vous vous rendez-compte qu’il existe déjà sur le marché des idées similaires: quelle est la
valeur ajoutée de votre idée ? Si votre idée n’apporte rien de plus que les produits et
services déjà existants, il sera sans doute plus compliqué de vous développer.

Il est important de se poser les bonnes questions dès le début de votre aventure avant
même d’élaborer des études de marché et business plan plus développé. Si vous n’arrivez
pas à répondre à ces questions, c’est peut-être qu’il vous faut mûrir un peu plus votre projet
ou trouver de nouvelles idées de startup.

1.4. L’écosystème Startup :

Un écosystème = “l’ensemble formé par une association ou communauté d’êtres vivants (ou
biocénose) et son environnement biologique, géologique, édaphique, hydrologique,
climatique, etc. (le biotope).”

L'écosystème entrepreneurial est un ensemble interconnecté d'acteurs, d'organisations,

d'institutions et de processus qui se combinent de multiples façons, au sein d'un
environnement entrepreneurial local (Isenberg, 2010 ; Mason et Brown, 2014).

Il est constitué d'un ensemble d'éléments, d'acteurs ou de conditions qui rendent propices la
création et l'évolution de nouvelles entreprises. C'est un espace porteur, facilitateur et
accélérateur de la formation et de la croissance d'entreprises.

Le biotope d’un écosystème entrepreneurial doit avoir trois caractéristiques. Autrement dit,
l’économie entrepreneuriale est une recette à trois ingrédients. Il faut :

• du capital— Par définition, pour amorcer une activité nouvelle, il faut de l’argent et
des infrastructures (qui sont du capital immobilisé) ;

• du savoir-faire — Il faut des ingénieurs, des développeurs, des designers, des

vendeurs : tous ceux dont les compétences sont indispensables à l’amorçage et à la
croissance des entreprises ;

• de la rébellion — Un entrepreneur va forcément contre le statu quo. S’il voulait

innover dans le respect des règles, il travaillerait dans une grande entreprise, où il
serait mieux payé et aurait accès à plus de ressources.

Dans tout pays, ces trois ingrédients sont présents, mais dans des proportions variables.
L’important, d’ailleurs, n’est pas les proportions relatives de ces trois ingrédients ; c’est
plutôt le degré auquel ils se mélangent.

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 La modélisation d’un écosystème entrepreneurial et de ses trois ingrédients

Les combinaisons entre ces trois ingrédients disent beaucoup de choses sur l’économie et la
sociologie d’un territoire. Il y a sept combinaisons possibles. Vous allez vite comprendre.

Capital seul = économie de rente (1/7). Les pays pétroliers (pays du Golfe, Libye) ou
détenteurs d’une infrastructure essentielle (le canal de Panama, les pyramides en Egypte)
sont le meilleur exemple de ce cas de figure. Dans ces pays, le savoir-faire n’est pas valorisé
(quand il existe) et la rébellion est réprimée.

Capital + savoir-faire = économie de renouvellement et d’optimisation (2/7). L’innovation

se concentre dans les entreprises en place, qui privilégient l’innovation de renouvellement
(nouveaux produits mieux et plus chers) et l’innovation d’optimisation (plus de produits pour
moins cher). Comme signalé par Clayton Christensen, ces deux formes d’innovation libèrent
du capital et détruisent des emplois. Le capital libéré va s’investir ailleurs et nourrit en partie
l’économie de rente.

Savoir-faire seul = économie de sous-traitance (3/7). C’est tout simple : s’il y a beaucoup
d’ingénieurs mais pas de capital à investir ni d’esprit de rébellion, alors la meilleure manière
de créer de la valeur est de mettre ce savoir-faire au service d’entreprises étrangères. C’est
ce que font la plupart des pays moins développés qui, à l’image de l’Inde, vendent du temps
d’ingénieur pas cher aux entreprises des pays développés. L’économie de sous-traitance se
caractérise par des marges faibles et donc un moindre développement économique.

Savoir-faire + rébellion = économie de projets sans lendemain (4/7) L’économie des projets
sans lendemain est majoritairement financée sur fonds publics, crée peu d’emplois et ne
démultiplie pas la valeur à grande échelle.

Rébellion seule = économie d’activisme et de création (5/7). Lorsqu’il n’y a ni capital ni

savoir-faire pour créer et faire grandir des entreprises, la rébellion trouve d’autres
débouchés Cela donne des créations exceptionnelles et des engagements à toute épreuve,
quelques emplois dans des associations et les filières culturelles, mais pas des empires
industriels.

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L’économie financière capte énormément de valeur et crée énormément de richesse, mais
celle-ci se concentre souvent dans les mains de quelques-uns (car le capital est très mobile),
ce qui handicape le développement du territoire.

Capital + savoir-faire + rébellion = économie entrepreneuriale (7/7)

Dans une économie en transition numérique, l’économie entrepreneuriale est

probablement celle qui crée le plus de valeur sur un territoire : centres de décision
d’entreprises en pleine croissance, fortune des entrepreneurs et de leurs salariés les plus
qualifiés, économie de service environnante, recettes sociales et fiscales.

1.5. Se lancer seul ou à plusieurs :

Entreprendre seul présente plusieurs avantages. Mais se lancer solo n’est

sans inconvénients et il vaut mieux, parfois, se grouper à plusieurs et trouver
des associés. Alors, quelle est la meilleure option, Voici des éléments de réponse à la
question : vaut-il mieux se lancer seul ou s’associer avec d’autres personnes ?

Entreprendre seul : avantages et inconvénients

Les avantages d’une aventure entrepreneuriale « solo »

En restant seul, vous favoriserez des prises de décisions simples et rapides. Vous éviterez
tout risque de conflit. C’est vous et vous seul qui resterez le principal décisionnaire. Vous
définirez les orientations stratégiques de votre projet et déterminerez les moyens à déployer
pour atteindre les objectifs fixés, sans avoir à prendre en compte d’autres avis.

Les inconvénients à se lancer seul

Le principal risque auquel s’expose un entrepreneur qui se lance en solo est d’avoir des
œillères. En d’autres termes, c’est de ne pas voir certaines choses ou de les ignorer. Sans
avis et regard extérieur, c’est un risque majeur car il peut déboucher sur un échec du projet.

De plus, dans ce type d’aventure, l’entrepreneur est seul sur tous les fronts : gestion,
financement, partenariat, marketing, etc. Cela peut avoir des impacts à différents niveaux
(qualité du travail, stress…). Ayez toutefois à l’esprit que vous lancer en solo ne vous
empêchera pas d’embaucher du personnel compétent.

S’associer à plusieurs : intérêts et limites

Les intérêts d’une association

L’association permet de réunir des profils complémentaires et de créer des synergies. Les
compétences de vos associés, diverses et variées, viendront très certainement palier vos
lacunes.

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Travailler à plusieurs permet également de créer une sorte d’émulation, très propice à la
réussite. La motivation créée par l’effet de groupe pousse le projet vers le haut et invite tous
les membres à se surpasser.

S’associer, c’est accepter partager les responsabilités avec d’autres personnes. Vous
mutualiserez les risques et ainsi, ne serez pas seul à les supporter. Vous trouverez, tous
ensemble, des solutions afin de surmonter les difficultés rencontrées.

Enfin, vous associer permet également de répartir les investissements et donc le besoin de
financement généré par le au projet. Vous n’aurez pas à apporter les fonds seul, vos associés
devront également participer.

Les limites d’une association

Juridiquement, la création d’une société pluripersonnelle – à plusieurs – s’avère

généralement plus complexe. Elle est donc forcément plus coûteuse que ses solutions
alternatives (micro-entreprise par exemple). Et son fonctionnement l’est tout aussi…

La prise de décision collective peut parfois s’avérer compliquée. Elle peut occasionner
des tensions et faire ressortir des points de désaccord. Des conflits peuvent naître et mettre
à mal le fonctionnement de la société (paralysie). Ils peuvent remettre en cause la pérennité
du projet.

Un regroupement aurra également des conséquences sur votre niveau de revenu. En effet,
une association vous obligera à rémunérer d’autres personnes et à partager les
bénéfices (généralement au prorata de la participation de chacun au capital)

1.6. La croissance et les ventes :

Une étude présente quatre stratégies pour surmonter les défis auxquels font face les
entrepreneurs qui veulent faire croître leur entreprise :

1. Soyez une entreprise centrée sur le client

Une majorité écrasante des répondants, soit 99 %, ont indiqué que bien connaître les
besoins des clients et savoir y répondre représente un facteur décisif pour assurer la
croissance de leur entreprise.

Pour vous aider, les conseillers ont offert quelques conseils.

✓ Vous devez d’abord mieux connaître vos clients. Où sont-ils? Qui sont-ils? Quels sont
leurs valeurs, leurs intérêts et leur mode de vie? Comment aiment-ils faire affaire
avec vous?
✓ Pour mieux les connaître, faites des recherches en utilisant des sources secondaires
(rapports, enquêtes, etc.) ou faites votre propre analyse à partir d’entretiens, de
groupes de discussion et de sondages.

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 ✓ On dit généralement que 80 % des ventes sont générées par 20 % des clients.
Cherchez donc à bien comprendre vos meilleurs clients et cultivez leur loyauté.
✓ Investissez dans un système de gestion de la relation client pour permettre à votre
équipe d’avoir un accès centralisé aux renseignements pertinents sur vos clients
actuels et potentiels.

2. Bâtissez une équipe gagnante

Notre étude indique que les dirigeants d’entreprises en croissance s’intéressent de près à la
gestion des ressources humaines. Pour 85 % d’entre eux, cela se traduit par une meilleure
formation des employés, tandis que 72 % jugent prioritaire l’embauche de personnel plus
compétent.

Voici ce que suggèrent nos conseillers d’affaires pour appliquer cette stratégie dans votre
entreprise:

• Établissez un plan de gestion des ressources humaines qui prévoit vos besoins en
personnel, aborde les enjeux pertinents et définit comment retenir et motiver les
employés.

• Évaluez les compétences de vos employés pour déterminer les lacunes et élaborez
des stratégies de formation et d’embauche pour les combler.

• Préparez des descriptions de tâches claires, des objectifs de rendement et des

évaluations pour que vos employés soient productifs et s’efforcent de toujours
donner le meilleur d’eux-mêmes.

3. Demeurez à l’avant-garde, innovez

Selon notre étude, huit répondants sur dix jugent l’innovation indispensable à la croissance
de leur entreprise. Tout comme la compréhension et la satisfaction des besoins des clients,
l’innovation est l’une des stratégies de croissance utilisées par les répondants, peu importe
le rythme de croissance, la taille ou l’emplacement de l’entreprise.

Suggestions de nos conseillers pour stimuler la capacité d’innovation de votre entreprise:

• Recueillez les idées et la rétroaction des fournisseurs, des clients et des autres parties
prenantes. Exploitez également la créativité de vos employés; ils connaissent votre
entreprise et votre industrie et sont souvent votre meilleure source d’idées.

• Élaborez avec votre équipe et tenez à jour une stratégie d’innovation pour améliorer
vos produits et services, vos processus, votre marketing, votre modèle d’affaires et
votre chaîne d’approvisionnement.

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 • L’innovation n’est pas nécessairement synonyme d’inventions ou de changements
radicaux. Elle est faite aussi d’améliorations graduelles des produits, des processus et
des solutions.

4. Investissez pour être les meilleurs

La croissance dépend souvent des ressources investies dans l’entreprise. Pas étonnant que
trois entrepreneurs sur quatre indiquent avoir investi dans l’expansion des installations ou
l’acquisition d’équipements et de technologies pour accroître la capacité de production.

Voici les recommandations de nos conseillers pour aider à optimiser vos investissements:

• Explorez à fond ce que le marché a à offrir avant tout investissement important.

• Privilégiez les solutions technologiques clés en main plutôt que le développement

d’applications sur mesure. Ces dernières sont souvent plus coûteuses à long terme et
créent une dépendance envers le fournisseur.

• Minimisez l’incidence sur vos flux de trésorerie en finançant votre croissance au

moyen de prêts commerciaux au lieu de vos liquidités. Optez pour des prêts dont les
modalités de remboursement concordent avec la durée prévue des actifs.

1.7. Erreurs, échec et bonnes pratiques

Startup : les 10 premières causes d'échec

À côté de toutes ces entreprises qui connaissent le succès, il existe quand même plus de
50% de startups qui finissent par mettre la clé sous la porte.

Pourquoi ? Quelles sont les erreurs qu’elles ont commises et que vous pouvez éviter ?

1. Le manque de demande

Beaucoup de startups qui cessent leurs activités reconnaissent que le service ou le produit
proposé ne rencontrait aucune demande. L’offre ne correspondait pas aux besoins du
public.

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2. Le manque d’argent

29% des entreprises disparaissent pour cette raison. Même si votre projet est rentable sur le
papier, sans argent pour payer des employés ou les fournisseurs, vous n’irez nulle part et
vous serez obligé d’abandonner.

3. Une équipe inappropriée

Ce sont les hommes et femmes qui vous entourent qui feront de votre projet une réalité.
S’ils manquent d’expérience, de motivation ou des compétences nécessaires pour porter vos
idées, votre projet est voué à l’échec.

23% des startups mentionnent ce handicap comme l’une des raisons de leur échec.

4. Une concurrence trop rude

19% des entrepreneurs sont obligés de jeter l’éponge à cause de la concurrence.

Dans certains secteurs, la compétition est tout simplement trop rude et impossible à
surmonter. Pas moyen de se faire une place à côté des grands déjà implantés.

5. Problèmes de prix et de coûts

Pour être rentable, vos coûts doivent être inférieurs à vos prix.

Si vos prix sont trop élevés, vous ne serez pas compétitif. Et avec des prix trop bas ou des
coûts trop élevés, votre activité ne sera pas rentable. C’est la cause de l’échec de 18% des
entreprises.

6. Un mauvais produit phare

17% des startups qui échouent le reconnaissent : leur offre n’était pas d’assez bonne qualité
pour attirer les clients.

Sans un produit de qualité irréprochable, votre projet ne grandira pas. C’est tout
simplement impossible.

7. Manque d’un modèle commercial

17% des sociétés reconnaissent n’avoir aucun modèle auquel se référer.

Elles ont un produit ou une idée qui peut aboutir à une affaire fructueuse, mais aucune
infrastructure pour les soutenir.

8. Un mauvais marketing

Le mauvais marketing peut désigner différentes erreurs. L’entreprise peut dépenser trop
d’argent pour le marketing ou investir dans une campagne inefficace. Une communication
loupée peut aussi détruire irrémédiablement la réputation d’une société.
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Ce facteur a été la cause de l’échec de 14% des entreprises.

9. La négligence du client

14% des entreprises reconnaissent avoir perdu de vue les besoins des clients.

Les commentaires et attentes des acheteurs n’ont pas été pris en compte pour améliorer le
produit ou service proposé.

10. Un mauvais timing

Parfois les bonnes idées arrivent trop tôt et le marché n’est peut-être pas prêt à accepter
cette nouvelle offre trop révolutionnaire à son goût. À l’inverse, si l’idée de génie arrive trop
tard, le marché est peut-être déjà saturé.

C’est la raison de l’échec de 13% des entreprises.

Chapitre 2 : Du l’idée au marché

2.1 : Le développement de la clientèle et le développement du produit

Le développement de la clientèle :

Pour réussir à bâtir une expérience client positive, il existe quelques étapes de base à
effectuer pour y arrive.

Étapes pour créer un programme de fidélisation

1. Étudiez vos clients actuels

Voici des questions à poser à propos de chaque client:

• À combien s’élèvent les achats de ce client dans une année?

• Quel type de produits achète-t-il et à quelle fréquence?

• Depuis quand fait-il partie de notre clientèle?

• Pouvons-nous lui vendre d’autres produits?

• Utilise-t-il d’autres fournisseurs et, dans l’affirmative, qui sont-ils?

• Quel profit nous rapporte-t-il?

• Paie-t-il rapidement?

• Quel est son niveau de satisfaction?

• Comment pourrions-nous améliorer nos relations d’affaires?

2. Préparez votre programme de fidélisation

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Avant de lancer un programme de fidélisation, vous devez évaluer le niveau de satisfaction
actuel de vos clients au moyen de techniques telles que des sondages, des entrevues et la
surveillance des commentaires des clients.

Identifiez ensuite des employés qui sont doués pour traiter avec les clients et qui seront
disponibles pour participer au programme. Vous devrez cibler les clients qui achètent
souvent chez vous, mais qui pourraient devenir encore plus rentables, selon votre analyse. Si
le cycle d’achat est long (plus de trois ans), ce genre de programme n’est généralement pas
recommandé.

3. Fixez des objectifs et mesurez-les avec un logiciel CRM « client Relationship

Management »

Établissez les objectifs du programme dès le départ. Par exemple, si vos clients achètent en
moyenne trois fois par année, fixez un objectif annuel de 3,3 fois. Cela augmentera vos
ventes de 10 % moyennant des frais additionnels minimes. Utilisez un logiciel de gestion de
la relation client (CRM) pour gérer ce programme.

4. Établissez un budget

Établissez un budget pour gérer la fidélisation des clients et un autre pour le développement
de nouveaux clients. Pour ce faire, consultez la moyenne de votre industrie et, si vous visez
davantage de croissance que la moyenne, augmentez votre budget en conséquence.

5. Déterminez quels clients cibler

Partant de l’étude décrite plus haut, classez vos clients par catégorie (par ex., A, B, C) selon
des critères d’évaluation adaptés à vos besoins et à vos objectifs.

1. Volume d’achats

2. Capacité d’acheter plus de produits et services

3. Rapidité de paiement

4. Rentabilité du client

5. Fidélité historique

6. Choisissez des tactiques qui encourageront les clients à être fidèles

Optez pour des tactiques d’amélioration de la fidélisation liées aux achats d’un client, mais
aussi à la qualité de vos relations d’affaires. Exemples:

1. Visite mensuelle du représentant.

2. Visite annuelle et déjeuner d’affaires avec le vice-président des ventes.

3. Invitation personnelle à un séminaire et à un dîner du président.

4. Service 24 heures sur 24, sept jours sur sept garanti.

5. Ligne d’urgence et accès sécurisé au site Web.

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 6. Escompte additionnel lorsque des étapes d’achat sont franchies.

7. Commandite d’un événement annuel.

Si vos clients sont des entreprises, il y a de fortes chances pour que ce genre de programme
soit avantageux pour vous.

Toutefois, un bon programme de fidélisation ne signifie pas que vous pouvez négliger le
développement de nouveaux clients. Accroître votre portefeuille de clients fidèles est une
tâche incessante.

Le développement de produit :

Cycle de vie des produits et services

Il existe cinq étapes clés dans le cycle de vie de tout produit ou service.

Développement - à cette étape, votre produit ou service n'est qu'une idée. Vous investissez
fortement dans la recherche et le développement.

Introduction - vous lancez votre produit ou service. Vous effectuez de fortes dépenses en
marketing.

Croissance - votre produit ou service s'établit. Vous n'avez pas beaucoup de concurrents, les
ventes augmentent et les marges bénéficiaires sont bonnes. Il est maintenant temps
d'étudier de quelle façon vous pouvez réduire les coûts de fourniture du nouveau produit.

Maturité - la croissance des ventes ralentit ou s'est même arrêtée. Vous avez été en mesure
de réduire les coûts de production et de marketing, mais l'augmentation de la concurrence a
fait diminuer les prix. Il est probable que ce soit maintenant la meilleure période pour
investir dans un nouveau produit.

Déclin - les produits ou services nouveaux et améliorés sont sur le marché et la compétition
est rude. Les ventes chutent et les marges bénéficiaires diminuent.

L'augmentation du marketing aura peu d’impact sur les ventes et ne sera pas rentable sauf si
de nouveaux marchés sont identifiés.

Gérer le cycle de vie

L'identification du stade où se trouvent les produits ou services dans le cadre de leur cycle
de vie est essentielle pour votre rentabilité. Une recherche efficace relative à vos marchés et
à vos concurrents vous aidera à effectuer cette démarche.

Vous pouvez prolonger le cycle de vie d'un produit ou service en investissant dans une «
stratégie de prolongation ». Vous pouvez :

• augmenter vos dépenses en matière promotionnelle

15
 • introduire des innovations mineures - peut-être en ajoutant des caractéristiques
supplémentaires ou en mettant à jour la conception

• recherchez de nouveaux marchés

Mais au bout du compte, cela ne fait que retarder le déclin d'un produit ou d'un service.

2.2. La construction à la formalisation d’un modèle économique :

Définition :

Un modèle économique (ou business model en anglais) décrit précisément comment

votre entreprise va gagner de l'argent. En pratique, cela revient à définir ce que vous allez
vendre, auprès de quels clients, dans quel but, de quelle manière et pour quel bénéfice.

Sa description occupe une place centrale au sein du business plan. Pour décrire votre
modèle économique, vous devez définir :

• l’offre de produits ou de services,

• la clientèle ciblée,

• les objectifs à atteindre,

• la stratégie,

• les ressources et les moyens mis en œuvre

Comment trouver un bon modèle économique ?

Trouver un bon modèle économique nécessite surtout de l’observation et du bon

sens. Quelles sont les attentes de vos clients ? Qu’est-ce qui leur est proposé aujourd’hui sur
le marché ? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré ?

Pour répondre à ces questions, l’étude de marché a toute son importance. Ce travail permet
de trouver plus facilement des pistes à explorer en vous inspirant de comportement et de
l’évolution du secteur, des attentes et des problématiques des clients, de l’avancée de la
technologie et de son impact potentiel dans le futur… Sur ce dernier point, nous pouvons
prendre l’exemple du développement du web, qui a impacté de nombreux modèles
économiques bien installés.

La recherche d’avantages concurrentiels est nécessaire pour construire un bon modèle

économique. Il peut y avoir plusieurs approches :

• Vous élaborez une offre qui se distingue de celle de vos concurrents, en apportant
une innovation ou en proposant une meilleure qualité de produit par exemple.

16
 • Vous attaquez vos concurrents sur les prix, ce qui implique d’optimiser vos coûts
pour avoir un projet viable. Cette stratégie implique nécessairement la mise en
place d’un nouveau processus de production.

• Enfin, vous pouvez également essayer de vous spécialiser sur un nouveau marché
encore peu concurrencé, mais avec un bon potentiel. Ici, il s’agit de devenir
rapidement une référence dans le secteur.

Dans des projets innovants, il arrive parfois que de nouveaux marchés soient créés. Les
premiers entrants occupent alors une place importante.

Comment décrire son modèle économique ?

Comme nous l’avons évoqué plus haut, la description du modèle économique implique
d’apporter une réponse aux questions suivantes :

• Quelles est l’offre de produits ou de services proposée ?

• Quels sont ses avantages par rapport aux concurrents ?

• Quelle est la clientèle ciblée ?

• Quels sont les objectifs à atteindre et avec quelle stratégie ?

• Quels sont les ressources et les moyens mis en œuvre ?

2.3. L’art du PITCH

Maîtriser l’art du pitch deck de startup

L’importance de savoir défendre, en un temps très limité, son travail lors d’une présentation.

Cette compétence est notamment essentielle lorsqu’il s’agit de convaincre des investisseurs
que votre projet mérite qu’ils y investissent de l’argent. l’objectif du pitch deck n’est pas de
conclure une fois la présentation terminée, mais de convaincre l’investisseur d’aller plus
loin dans la connaissance de votre entreprise :

Flattez l’œil de votre public :

Tous le conseillent : une présentation doit être esthétique et si possible visuellement

originale, afin de sortir du lot, d’être agréable à vos interlocuteurs et surtout de mettre en
valeur son propos.

Restez bref :

Votre support de présentation devra faire 15 slides maximum, idéalement 10. Cela vous
forcera à synthétiser vos idées, aller plus vite au but et garder l’attention de votre audience.

17
On conseille également de se limiter à 20 minutes de présentation. C’est ce que différentes
études ont défini comme la durée maximale de concentration intense.

Limitez le texte sur les slides

Si vous êtes en train de faire cette présentation, c’est que vous avez quelque chose à ajouter
aux slides qui sont présentées : genre, votre discours. Aussi, elles ne doivent pas contenir
plus que les principaux mots-clés qui jalonnent votre démonstration. Astuce ! Pour vous
assurer d’échapper à cet écueil, suivez le conseil de Guy Kawasaki et ne descendez pas la
taille de police en-dessous de 30.

Contenu : dix slides pour convaincre

Capter l’auditoire dès la première slide :

Pour reprendre l’exemple d’Airbnb, la première slide doit aller immédiatement au but et
annoncer la couleur (par de teasing, pas d’accroche, pas d’intro à rallonge) :
« AirBed&Breakfast, réservez des logements auprès d’hôtes locaux plutôt qu’auprès
d’hôtels ». Tout est résumé ici.

Problème / Solution

L’ensemble des pitch decks étudiés sont introduits ainsi : quel est le problème qui nous a
interpellé et de quelle manière envisageons-nous de le résoudre ?

Le problème est la réponse au « Why » que Simon Sinek préconise de trouver avant toute
chose, pour devenir plus innovant, optimiser ce qu’on produit et plus généralement
redonner du sens à ce qu’on fait.

Problème : « Les voyageurs recherchent une expérience que les hôtels ne sont pas en mesure
de leur offrir et il est impossible de louer directement auprès des locaux »

Solution : Airbnb

Business model

On sait maintenant à quel problème votre projet apporte une solution. Il s’agit désormais
de démontrer de quelle manière cette solution vous rapportera de l’argent. Ici, comme le
rappelle La Fabrique du net, vous devez expliquer non pas « combien » vous prévoyez de
gagner mais « comment » vous allez générer ces revenus.

Concurrence

Autre aspect inévitable à évoquer : la concurrence. Votre entreprise existe dans un

environnement que vous vous devez de connaître. Aussi, il est important de dire quelques
mots de la demande mais surtout de vos concurrents, et d’expliquer de quelle manière vous
avez prévu de les vaincre.

18
L’équipe

Parler de l’équipe et tout particulièrement des membres fondateurs de l’entreprise permet

d’humaniser le projet et de montrer qu’il est entre de bonnes mains. C’est également
l’opportunité de faire un peu de storytelling autour de votre projet, ce qui est un véritable
plus. On ne redira jamais assez à quel point l’émotion joue un rôle central dans les prises de
décision.

Levée de fonds

Last but not least, un pitch deck efficace s’achève sur l’exposé clair des montants demandés
ainsi que l’usage qui en sera fait. La présentation d’Airbnb est exemplaire : concise, claire, on
ne pouvait pas faire plus simple. Airbnb a évidemment réussi à lever le montant espéré,
avant de continuer avec la success story que l’on connait.

Chapitre3 : Du marché à la croissance

3.1. Le growth hacking ou le culte de la croissance

Définition : Le growth hacking est une pratique qui consiste à adopter tous les moyens
marketing possibles pour générer coûte que coûte une croissance rapide.

Le growth-hacking vise à faire une croissance exponentielle avec le minimum de ressources.

Les maîtres mots du growth-hacker seront « innovation » et « tests ».

Le piratage de croissance est utilisé, majoritairement, par les entreprises de e-services

comme Airbnb, Facebook, Dropbox, Groupon, Instagram, LinkedIn, Pinterest, Twitter, YouTu
be, mais aussi par des start-up qui ont besoin d'une croissance rapide.

Tunnel de conversion AARRR

Le tunnel de conversion est une approche de la relation client (CRM) définissant les étapes
clés entre l'entreprise et un prospect. Le tunnel est défini par 5 étapes : acquisition,
activation, rétention, revenu et recommandation.

Acquisition On parle d'acquisition pour « acquisition de trafic ». Le growth hacker testera sur
l'ensemble des canaux web (voire hors ligne) des expériences pour déterminer quel canal
offre la meilleure croissance pour sa start-up. L'objectif ici est de trouver comment faire
venir les prospects vers son site web. Pour cela, le growth hacker ou pirate de croissance a
différents outils à sa disposition.

Activation Une fois le prospect sur la page (phase d'acquisition), il faut faire en sorte qu'il
s'intéresse au site puis qu'il réalise sa première action (ex : s'enregistrer, s'abonner à une

19
lettre d'information...) et enfin qu'il ait une première expérience satisfaisante du produit ou
du service.

Rétention En marketing web, on estime qu'un produit sans récurrence est un produit qui
meurt, qui s’épuise. Il faut donc trouver des moyens de faire revenir un prospect (ex : offre
spéciale, système de points, lettre d'information, produit se prêtant bien à la récurrence...).
Le growth hacking agit donc aussi sur le produit.

Revenu Le prospect devient client, il a réalisé une action qui apporte du revenu à la start-up.
Cela inclut non seulement l'étendue des revenus générés, mais aussi la fréquence d'achat
ainsi que le « churn ».

Le client recommande le produit ou service. Il joue le rôle prescripteur, il parle de la start-up

et en devient l'un des ambassadeurs.

Recommandation Il est estimé qu'une startup est déjà sur la route de la réussite lorsqu'elle
a de bons résultats en recommandation (et qu'ils sont stables et non momentanés) car la
réussite de cette étape signifie, en principe, que le client moyen est véritablement satisfait
du produit et que la croissance de la société est assurée sans avoir besoin de ressources
supplémentaires pour son développement.

3.2. La levée de fonds et la valorisation

Quel que soit son statut juridique ( SARL par exemple), les modes de financement des start-
up sont nombreux :

• Les fonds personnels ;

• Le prêt bancaire ;

• Le financement participatif ou le crowdfunding de start-up ;

• Les investisseurs dits « Business angels » ;

• Les sociétés de capital-risque ;

• Les subventions pour les start-up ;

• Les aides de la Banque publique d’investissement (BPI)

La valorisation d’une start-up, notamment à sa phase de démarrage, ne repose ni sur une

science exacte ni sur des méthodes officielles. Il est plutôt question de jouer sur les
prévisions futures de son activité. En effet, lorsqu’elle n’a pas encore fait ses preuves sur le
marché, il n’est pas aisé de déterminer la valeur de cette jeune entreprise.

Quelles sont les méthodes de valorisation de start-up à connaître ?

20
La valorisation d’une start-up peut s’effectue grâce à certaines méthodes qui ont
été développées et affinées par des spécialistes. Il s’agit de moyens qui :

• Tiennent compte des incertitudes ;

• Qualifient le risque ;

• Expriment en termes financiers les occasions génératrices de valeur

Valorisation par les DCF

La méthode des Discounted cash flows (DCF) ou flux de trésorerie actualisés est la plus
courante pour valoriser une start-up.

Il s’agit d’une méthode d’actualisation des flux de trésorerie, qui consiste à valoriser
l’entreprise sur la base des cash-flows qu’elle génèrera, et que les actionnaires recevront au
cours des années.

Les inconvénients de cette méthode résident dans le fait d’avoir des comptes de résultat
prévisionnels peu réalistes :

✓ Un démarrage d’activité trop optimiste ;

✓ Un taux de croissance annuel moyen (TCAM) du chiffre d’affaires trop élevé ou trop
linéaire ;
✓ Des charges souvent sous-évaluées ;
✓ Des besoins en fonds de roulement (BFR) sous-estimés.

Valorisation par la Venture Capital Method

La valorisation par la Venture Capital Method est aussi appelée la méthode du capital-risque.
Elle prend comme point de départ l’objectif de rentabilité de l’investisseur. Elle met ensuite
en rétrospective les situations prévues, afin de faire une estimation de la valorisation
actuelle.

Cette méthode montre certains avantages :

La conciliation du raisonnement des investisseurs et des fondateurs ;

La facilité d’une mise en œuvre par sa proximité avec les approches « traditionnelles »
d’évaluation.

Elle vise à imaginer le scénario futur d’une sortie en capital d’un investisseur dans un certain
temps défini, et avec un retour sur investissement défini.

Remarque : Il faut savoir que :

Coût des capitaux propres

Le coût des capitaux propres mesure combien la start-up devra offrir à ses investisseurs en
contrepartie de leur investissement dans une affaire. Et il est tout à fait normal qu’un
investisseur ne consente à placer son argent que s’il estime gagner un rendement aussi
21
intéressant qu’un autre placement, avec le même profil de risque sur le marché. Il est
également évident que la rémunération augmente en fonction du risque encouru.

Le calcul du coût des capitaux propres peut se faire avec :

• Le modèle Capital asset pricing model (CAPM) ;

• Le modèle d’évaluation des actifs financiers (MEDAF).

Cette technique se base sur le principe selon lequel les investisseurs sont rémunérés par :

• La valeur temps de l’argent ;

• Le risque.

Cette valeur temps de l’argent correspond au taux sans risque, lequel sera souvent le taux
de placement le plus faible, mais aussi le moins risqué, comme le livret A. Quant au risque, il
est représenté par Beta, le rapport historique entre la volatilité de l’actif et celle du marché.

La formule de base est :

Pour rappel, voici la signification de ces unités de mesure :

• KE ou coût des capitaux propres ;

• Rf ou rendement attendu pour un investissement sans risque ;

• B ou mesure du risque d’un actif financier ;

• Rm ou rendement espéré du marché financier.

Coût du capital

Afin de financer ses activités, la start-up a plusieurs possibilités, à savoir :

Le prêt bancaire ;

Les investisseurs ;

Les différents financements de l’État.

Le coût du capital correspond alors à la rémunération attendue par les apporteurs de

capitaux, en prenant en considération la durée et le risque.

Au niveau de l’organisme bancaire, ce coût est représenté par le taux d’intérêt qu’il
appliquera pour le prêt. Concernant le coût provenant des investisseurs, il correspondra au
coût des capitaux propres (KE).

3.3. Le growdfunding : le levier marketing et financier

22
Le crowdfunding ou financement participatif est un levier de plus en plus utilisé par de
nombreuses entreprises, jeunes et moins jeunes, pour faire aboutir un projet.

Définition du crowdfunding

Le crowdfunding est un financement participatif qui se déroule uniquement sur le net via
des plateformes dédiées.

Le principe est simple : le porteur d'un projet se créée un compte sur une plateforme de
crowdfunding et décrit précisément ce qu'il souhaite entreprendre. Il détermine une date de
fin de financement ainsi que le montant souhaité pour mener à bien son projet.

Les internautes investisseurs qui souhaitent prendre part à ce projet peuvent s'inscrire à leur
tour et verser le montant de leur choix.

De plus, en contrepartie, les investisseurs peuvent éventuellement obtenir à la fin du projet

une récompense, des avantages fiscaux et même des royalties.

Les différentes formes de crowdfunding

Elle se déclinent sous trois formes principales :

• Le don

En effectuant un don à un porteur de projet, l'internaute contribue au développement de

cet événement sans rien attendre en retour.

Cependant, il est généralement récompensé symboliquement. En effet, s'il s'agit d'un film
par exemple, son nom pourra apparaître au générique, un objet promotionnel pourra lui
être attribué.

Cette forme de crowdfunding permet également de réaliser une publicité autour de ce

projet, afin que le porteur réclame des subventions.

• Le crowdequity

Dans certains cas, cette forme permet de gagner des avantages fiscaux pour ses
investisseurs. En effet, en soutenant un projet en crowdequity, l'investisseur détient une
partie du capital de l'entreprise.

Cette prise de risques est notamment utilisée pour des projets de grande ampleur au vu des
montants plus importants.

• Le crowdlending

Ce prêt participatif est lancé sur les plateformes de crowdfunding lorsque les banques ne
peuvent pas suivre ce genre d'investissement. A ce titre, les budgets des collectivités
territoriales en profitent en se lançant dans cette méthode de financement participatif.

23
Les avantages et inconvénients du crowdfunding

Le crowdfunding est une solution pour financer toutes sortes de projets, idées, évènements.
Cette méthode a divers avantages comme, par exemple, celui de faire de la publicité autour
de ce projet, de collecter des fonds, de solidariser les gens autour d'un unique projet.

A travers un projet innovant, créatif, se cache une entreprise, une association ou un

particulier qui a des envies de nouveautés, de solidarité et d'interaction avec son public qui
le soutient. L'idée doit ainsi séduire un large public, provenant de différents horizons, afin de
mener à bien ce projet, en tirer certains bénéfices. Afin de réussir son crowdfunding, il est
impératif que le porteur de projet ait atteint son objectif à 100%.

De ce fait, l'un des avantages de ce financement participatif est de récupérer sa contribution

financière en cas d'abandon ou de non atteinte de l'objectif. L'avantage principal pour
l'investigateur de ce projet est de ne pas avoir d'emprunt à rembourser auprès d'une
banque. Cependant, il lui est indispensable d'avoir le sens de la communication afin de
prévenir de l'avancée du projet.

En cas de non réussite, le crowdfunding a donc un inconvénient, celui de décrédibiliser

l'organisateur et de pénaliser éventuellement son image. En cas de réussite, la plateforme
devra prélever une commission afin de se financer elle-même.

Le support de projets ou le crowdpromoting

En matière de crowdfunding on peut également aborder le crowdpromoting où il s'agit

d'assurer la promotion d'un projet, d'une oeuvre, d'un savoir etc... auprès d'une
communauté et par l'intermédiaire de dons.

La plateforme Support.Link est par ailleurs spécialisée sur ce levier, qui permet de supporter
la créativité numérique. Il vous suffit d'y créer un profil et de promouvoir votre projet,
comme une oeuvre musicale pour laquelle la plateforme se prête bien.

Le site support.link a été pensé pour apporter un soutien aux internautes (artistes) qui ont
projet nécessitant d’être soutenu. Quelque soit votre projet et ce que vous souhaitez mettre
en avant, Support.Link vous permettra de le partager et d'en assurer la promotion.

Chapitre 4 : Administration et pilotage

24
4.1. Le pack de démarrage : juridique /social/fiscal/TVA

La création d’une start-up implique souvent des besoins juridiques assez spécifiques, ce qui
nécessite une approche différente concernant le choix du statut juridique de l’entreprise.

Critères importants pour choisir le statut juridique d’une start-up

Tout d’abord, la création d’une start-up regroupe plusieurs membres fondateurs et parfois
même des investisseurs dès le stade de la constitution. Le choix du statut juridique s’oriente
donc nécessairement vers une société pluripersonnelle (constituée de plusieurs associés ou
actionnaires).

Ensuite, les projets start-up peuvent comporter un pourcentage de risque d’échec plus
important qu’un projet classique, il est donc nécessaire de choisir un statut juridique qui
permet de limiter la responsabilité des fondateurs.

La SARL et les sociétés par actions (SAS et SA essentiellement) sont les structures juridiques
qui conviennent le mieux pour protéger les fondateurs, leur responsabilité étant limitée au
montant de leurs apports. Elle peuvent également comprendre plusieurs associés.

Enfin, et c’est sans doute le critère le plus important pour choisir le statut juridique d’une
start-up, la structure choisie doit permettre une grande flexibilité juridique et faciliter les
entrées / sorties d’actionnaires. Il faut donc accorder de l’importance aux éléments
suivants :

• les possibilités dans la mise en place des organes de gestion, voire d’organes de
contrôle si nécessaire,

• les possibilités de création de différentes catégories de titres, pour satisfaire les

attentes d’associés ou d’actionnaires au profil différent,

• les modalités d’ouverture du capital social et de gestion des entrées / sorties des
associés ou actionnaires.

Les autres critères habituellement retenus dans le choix du statut juridique ont une
importance moindre dans le cadre d’un projet start-up. Il s’agit notamment :

• Du choix du régime fiscal, étant donné que la SARL, la SAS et la SA obéissent aux
mêmes règles en la matière : imposition de base à l’impôt sur les sociétés et option
possible pour le régime des sociétés de personnes pendant 5 exercices maximum ;

• Du choix du statut social du dirigeant, qui n’est pas une préoccupation majeure dans
un projet start-up. Il est possible de prévoir que les fonctions de dirigeant ne soient
pas rémunérées à la fois en SARL, en SAS ou en SA. Le cas échéant, chacun de ces
trois statuts juridiques permet aux fondateurs, sous conditions, de conserver le
versement de leurs allocations chômage.

25
 Statut juridique d’une start-up : SARL, SAS ou SA ?

✓ La SARL est un statut juridique qui n’est pas adaptée aux projets start-up compte
tenu de sa rigidité, laissant peu de prérogatives aux fondateurs. Egalement, la
limitation du nombre d’associé (100 maximum) peut poser problème aux gros
projets.
✓ Grâce à sa flexibilité juridique et sa simplicité de création, la SAS est le statut qui
répond le mieux aux attentes des fondateurs de start-up. C’est d’ailleurs le statut
juridique majoritairement adopté pour ce type de projet. Les fondateurs sont
libres d’en organiser le fonctionnement par l’intermédiaire des statuts.
✓ Compte tenu de la complexité de son fonctionnement, la SA est un statut
juridique qui ne convient pas à la plupart des projets de start-up. Elle est plutôt
adaptée aux gros projets qui ambitionnent éventuellement, à terme, de faire
appel aux marchés financiers (chose qui est interdite aux SAS et aux SARL).

Qu'est-ce que l'IBS ?

L’impôt sur les sociétés (IBS) soumet les sociétés commerciales au paiement d’une somme
d’argent sur la base du bénéfice généré au courant de l’année.

Qu'est-ce que la TVA ?

La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) est un impôt inclus dans les prix de vente de biens ou de
prestations de services. Cet impôt est en fait payé par les consommateurs. En effet, les
entreprises facturent la TVA aux consommateurs finaux des biens ou services. Certaines
entreprises sont toutefois exonérées du paiement la TVA.

Attention, exonération de TVA et d’IBS ne signifie pas exonération totale

Il convient de rappeler que les sociétés exploitant une activité économique et commerciale
ont d’autres impôts et taxes que l’impôt sur les bénéfices des sociétés (IBS) et de la taxe sur
la valeur ajoutée (TVA).

Ainsi, les start-up bénéficiaires de l’exonération de TVA resteront soumises à la taxe sur
l’activité professionnelle (TAP), le droit d’enregistrement, les droits de timbre, etc

Projet LF 2020 : des exonérations fiscales pour les start-up, qui est concerné ?

26
• Reportage de Narimène Mendil pour la Radio chaine 3
Le projet de la loi de finance 2020 prévoit, entre autres dispositions, plusieurs exonérations
fiscales au profit des start-up, à savoir la TVA (taxe sur la valeur ajoutée) et d’IBS (impôt sur le
bénéfice des sociétés).
Ceci peut en effet booster les investissements dans le secteur des nouvelles technologies, notamment au
démarrage de l’entreprise, mais encore faut-il définir les critères de ce qui peut être considéré comme une
« start-up » par les textes d’application qui restent à attendre.

Cela parait de prime abord simple, mais de l’avis des plusieurs acteurs du domaine, le législateur devra
être très rigoureux et précis dans la définition des critères parce que toute entreprise agissant dans le
domaine des nouvelles technologies n’est pas forcément une start-up.

Narimène Mendil de la Radio chaine 3 a posé la question à plusieurs acteurs du domaine. Un responsable
d'une application connue pose la question pertinente : « Comment faire la différence entre une start-up et
une entreprise technologique ». Il argumente que « certaines travaillent simplement sur des plateformes
étrangères dont ils achètent les clefs d’utilisation qu’elles revendent avec une marge », jugeant qu'il serait
« aberrant de les considérer comme start-up parce que c’est une forme d’importation de service ».

4.2. Les outils pour piloter, développer et communiquer sur son activité :

Définition

Les outils de pilotages sont des méthodes qui permettent d'aider à la décision. Quelques
exemple d'outils de pilotage : Plan d'action Qualité : Le Plan d'Action Qualité aide ainsi à
répondre à la question "Comment mieux satisfaire nos clients en contribuant à assurer la
performance de l'organisation?".

Pour gérer au mieux votre activité, vous avez besoin d’indicateurs clefs qui vous aideront au
suivi et à la prise de décision. L’utilisation de tableaux de bord régulièrement mis à jour est
essentielle : découvrez pourquoi et apprenez à les mettre en place

Le tableau de bord est un outil de suivi et de pilotage des performances qui vous permet
d'obtenir une vue d'ensemble de l'entreprise. Il synthétise les points importants de votre
activité, que vous aurez préalablement soigneusement choisis, et poursuit un double objectif
: prévenir les difficultés et vous aider à piloter en alertant sur les actions correctrices à
mettre en place.

Suivre la santé financière de votre entreprise : anticiper, piloter, corriger

Votre entreprise est lancée et tente de respecter les équilibres financiers que vous avez
définis avant sa création. Toutefois il peut arriver que vos estimations ne correspondent pas
tout à fait à la réalité : le décollage des ventes est plus lent que prévu, les charges
d'exploitation s'accumulent lourdement…

Il faut donc réaliser de nouvelles prévisions tenant compte des données réelles de
l'entreprise pour éviter les mauvaises surprises, notamment en matière de trésorerie.
C’est à ce moment-là que les tableaux de bord de gestion vous seront un outil précieux. Ils
vous permettent de réaliser et d’étoffer vos prévisions financières, essentielles pour :

27
 • vous fixer des objectifs réalistes en termes de chiffre d'affaires,

• anticiper une montée en charges,

• anticiper le lancement d'une nouvelle activité ou le recrutement d'un nouveau

collaborateur,

• anticiper les problèmes de trésorerie,

• négocier un découvert ou d'autres solutions financières à court terme auprès du

banquier,

• négocier une levée de fonds auprès d'investisseurs,

• maintenir les performances de l'entreprise, etc

Etablir votre tableau de bord de gestion

Le tableau de bord repose sur la fixation d'objectifs quantifiés pertinents. Le premier travail
consiste donc à trouver les indicateurs clefs adaptés à votre entreprise et en fonction de ces
derniers, à formaliser des objectifs.

Il existe 4 catégories d'indicateurs à utiliser en fonction de l'activité de l'entreprise :

✓ des indicateurs économiques qui mesurent les résultats et les coûts,

✓ des indicateurs physiques qui mesurent la qualité des produits, le traitement des
commandes, la logistique, etc.,
✓ des indicateurs humains chargés de mesurer la performance des salariés productifs
(consultants, ouvriers, etc.),
✓ des indicateurs de suivi de projets qui aident à mesurer l'avancée d'un projet.

A vous de choisir les indicateurs que vous utiliserez pour vos tableaux de bord de gestion en
fonction de ce que vous souhaitez mesurer.

Remarque :

Une co-construction avec les personnes concernées (techniciens, commerciaux, service

après-vente, etc.) est recommandée pour que cet outil soit accepté et utilisé naturellement.

N’hésitez pas à les impliquer dès la création, en sous-groupe par exemple, pour concevoir le
tableau de bord. Cela vous évitera quelques désagréments (informations non pertinentes, et
le trop ou l’absence d’informations) tout en étant au plus proche de la réalité. Veillez à ce
que la compilation de tous les tableaux soit facile pour la lecture et prise de décisions.

Analyser les écarts

Le tableau de bord met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de
votre entreprise.

28
Vous devez donc, dans un premier temps, procéder à un diagnostic de ces écarts et
déterminer les raisons pour lesquelles le niveau d'activité de votre entreprise diffère de vos
objectifs :

• Sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement dans lequel votre entreprise
évolue ?

• Des problèmes internes sont-ils apparus ?

• La conjoncture est-elle mauvaise ?

Pour les très jeunes entreprises ne possédant pas encore d'historique, l'analyse
hebdomadaire ou mensuelle des écarts permet de mieux en connaître l'évolution et de
formuler des objectifs précis et réalistes.

Une fois votre diagnostic achevé, il sera temps de mettre en œuvre des actions
correctrices afin d'améliorer les performances de votre entreprise et de remédier aux
mauvais résultats.

Affiner vos actions correctrices

Grâce au tableau de bord de gestion, vous pouvez également savoir poste par poste si les
objectifs fixés préalablement ont été tenus ou non.

Dans le cas où les objectifs ne sont pas atteints, il faut :

• en comprendre les raisons : un manque d'effort commercial, un nouveau concurrent,

une augmentation de tarif d'un prestataire par exemple,

• choisir les meilleures actions à déployer afin d'y remédier : lancement d'une action
de communication, diminution des stocks, changement du mode de transport, etc.

A qui s'adresser pour créer un tableau de bord de gestion ?

• Un expert-comptable peut vous aider dans la mise en place de votre contrôle de

gestion. La liste des expert-comptables est accessible sur le site du Conseil Supérieur
de l'Ordre.

• Les associations agréées (AA) et centres de gestion agréés (CGA) dont la mission
consiste à assister le chef d'entreprise en matière de gestion.

• Les organismes d'accompagnement et de suivi de jeunes entreprises

4.3. Accès au marché ventes : Web Marketing, business model, pilotage de performance

Une stratégie d’entrée sur le marché consiste à énoncer ces éléments essentiels. Elle décrit
vos objectifs commerciaux, votre marché cible, ce que vous y vendrez précisément, les

29
ventes prévues et la manière dont vous les réaliserez. La mise en œuvre d’un plan d’entrée
sur le marché prend en général entre six et 18 mois.

1. Établissez des objectifs clairs

La première étape consiste à déterminer ce que vous voulez réaliser avec votre projet
d’exportation et à définir quelques principes de base sur la manière dont vous allez vous y
prendre. Les détails à préciser comprennent:

• les objectifs commerciaux de votre expansion;

• le niveau de ventes visé;

• le produit ou service spécifique que vous exporterez;

• votre marché cible;

• les principales mesures à prendre et leur échéancier;

• le budget et les autres ressources disponibles.

Ne pas confondre avec un plan de marketing à l’exportation

Il convient de garder à l’esprit qu’une stratégie d’entrée sur le marché n’est pas la même
chose qu’un plan de marketing à l’exportation. Vous commencez généralement par une
stratégie d’entrée sur le marché, qui est un document global traçant les grandes lignes de
votre orientation. Vous pouvez ensuite l’utiliser pour créer un plan de marketing à
l’exportation, qui est plus détaillé et comprend des éléments tels que:

• les adaptations nécessaires des produits, des emballages et des marques en fonction
du marché cible;

• des précisions sur les prix et les promotions;

• un aperçu plus complet de votre marché cible et de la concurrence

2. Sondez votre marché

Vient ensuite le temps de faire une première série de recherches sur votre marché cible. Les
renseignements à recueillir comprennent:

• la taille du marché;
• les tendances, les besoins et les perceptions des consommateurs à l’égard de
produits comme le vôtre;
• la concurrence nationale et internationale;
• votre proposition de valeur unique sur le marché;
• les obstacles et les possibilités en matière de réglementation, de certification, de
commerce et autres;
30
 • le soutien potentiel des gouvernements canadiens et étrangers pour vos
exportations.

Ces renseignements devraient vous aider à déterminer si le marché visé convient à votre
entreprise.

3. Choisissez votre mode d’entrée

Choisissez ensuite comment vous allez pénétrer le marché.

Vous devrez peut-être repenser la façon dont vous mettez vos produits ou services sur le
marché. Vendez-vous directement à l’utilisateur final ou travaillez-vous avec des
intermédiaires tels que des grossistes ou des distributeurs? Même si vous vendez
directement à une clientèle cible, avez-vous besoin de l’aide d’un agent commercial local
pour «ouvrir les portes» et faciliter les ventes?

Vous pouvez envisager de choisir parmi plusieurs options ou de les combiner.

• Utiliser les services d’un distributeur ou d’un agent dans le pays.

• Acquérir une entreprise locale existante.

• Établir un partenariat avec une entreprise locale. Cela peut prendre différentes
formes comme le franchisage, la licence, la coentreprise, la coproduction et la
fabrication croisée.

• Implanter une présence physique. Cela peut aller de l’achat ou de la location d’un
bureau à l’embauche d’un représentant local.

• Vendre sur les places de marché en ligne.

• Proposer des ventes directes par le biais de votre site de commerce électronique.

• Vendre indirectement à un marché cible par l’intermédiaire d’une autre entreprise

qui exporte vos produits ou les utilise comme composants.

4. Prenez en compte les besoins de financement et d’assurance

Pour déterminer le montant et le type de financement nécessaires pour soutenir votre

projet d’exportation, il est important de calculer comment l’investissement initial dans la
production, l’expédition et l’embauche, ainsi que les autres coûts affecteront le fonds de
roulement. N’oubliez pas que les acheteurs étrangers peuvent souhaiter des délais de
paiement plus longs.

Consultez votre banquier pour connaître les besoins de financement éventuels afin de
couvrir les insuffisances de fonds. Mieux vaut obtenir une marge de crédit ou un prêt à
l’avance que de risquer une crise de liquidités en attendant que les ventes augmentent.

31
Vous pouvez également envisager de souscrire une assurance pour protéger votre entreprise
contre les imprévus. :

• une assurance-crédit en cas de non-paiement ou de résiliation d’un contrat;

• une assurance pour cautionnement bancaire en cas d’appel injustifié du

cautionnement de la part d’un client ou de risques commerciaux ou politiques précis
qui vous empêchent de respecter vos obligations.

5. Rédigez le document de stratégie

N’oubliez pas de noter les détails de votre stratégie d’entrée sur le marché. Ne vous
contentez pas de les garder dans votre tête. Ce document vous sera utile pour obtenir le
financement nécessaire et servira de cadre à votre plan de marketing à l’exportation. Vous
pouvez demander à votre comptable, à votre avocat, à votre banquier ou à un expert
extérieur de vous faire part de ses suggestions d’amélioration.

Le webmarketing

Le webmarketing consiste à utiliser internet pour faire connaître son entreprise et en

améliorer significativement sa visibilité. Cela passe par plusieurs éléments dont la
conception d’un site, l’alimentation des pages web ou encore l’intégration de vos visiteurs
au cœur de votre business par la mise en place d’interactions.

LE WEBMARKETING EN 3 ÉTAPES

Pour schématiser grandement, le webmarketing se découpe en trois grandes étapes à

savoir :

• L’attraction ;

• La conversion ;

• La diffusion.

L’attraction consiste comme nous l’avons vu plus haut à augmenter le trafic. Attention,
aujourd’hui pour attirer vos prospects, le site internet bien que fondamental est loin d’être
suffisant. Étudiez bien les pratiques de vos cibles avant de vous engager dans un canal
déterminé (site internet, réseaux sociaux, applications mobiles).

La conversion réside pour sa part dans le fait de convaincre vos visiteurs à réaliser une
action. Cet acte peut s’incarner par un formulaire à remplir, l’envoi d’une demande de devis
ou tout élément vous permettant de récupérer de la donnée. Attention, si le taux de rebond
de votre site est important, cela indique que vos visiteurs ne souhaitent pas en savoir
davantage sur votre entreprise et/ou vos services. Les raisons possibles ? Un mauvais

32
ciblage, une identification difficile de vos services ou encore un temps de chargement
important de vos pages.

Vient ensuite la diffusion. Cette étape consiste à fidéliser vos clients et ne doit en aucun cas
être négligée bien au contraire. N’oubliez pas, en tout client réside un ambassadeur
potentiel. Pour ce faire, vous pouvez par exemple investir les réseaux sociaux,instaurer des
campagnes de promotions et de parrainages ou encore envoyer des enquêtes de satisfaction

Le Business Model :

Le modèle d'entreprise, modèle d'affaires ou business model, est la représentation

systémique et synthétique de l'origine de la valeur ajoutée d'une entreprise et de son
partage entre les différentes parties prenantes, sur une période et pour un domaine
d'activité clairement identifiés.

Le modèle d'entreprise est donc un document de référence qui présente la manière dont
une entreprise entend fonder et garantir sa rentabilité. À ce titre il est révélateur de la
capacité de l'équipe dirigeante de l'entreprise à définir des objectifs et à produire des
résultats.

Elaboration :

Approche par les composants

Pour ce faire, doit être formalisée dans un document unique la logique globale de
l'entreprise avec l'explication de la création de valeur : Comment se fait-elle ? Pour qui ? et
Comment ?

La réflexion doit prendre forme autour de blocs de composants, de façon à déterminer un

ensemble cohérent et rentable, mais aussi capable de satisfaire dans la durée les clients
servis :

• Les segments de clientèle : Soit le groupe homogène de personnes ou d'entreprises

ayant les mêmes besoins, sensibles à la même communication, acceptant de payer le
même niveau de prix, et pouvant être approchées et servies par le même canal de
distribution.
• La proposition de valeur : Cette proposition découle logiquement du bloc précédent.
Elle doit faire que les clients ciblés auront plutôt tendance à acheter l'offre décrite
plutôt que celle de la concurrence.
• Les canaux de relations et de distribution : Comment les clients potentiels seront-ils
amenés à connaitre le produit, à l'apprécier et finalement décider de son achat ?
Quels supports et médias sont efficaces de ce point de vue ?Comment les produits
commandés seront-ils mis à disposition et éventuellement donner lieu à des
prestations (d'avant-vente, de vente, d'après-vente) ?

33
 • Les activités clés de l'organisation : Quel(s) domaine(s) d'activité(s) sont critiques
pour la réussite de l'organisation ? Achat, vente, production, logistique, R&D,
Système d'information ?
• les Partenaires et ressources clés de l'organisation : C'est la palette des moyens et
des compétences mobilisés pour faire fonctionner les processus internes et externes
pertinents.
• les Flux de ressources et de coûts : C'est la conception du tarif et des conditions
générales de vente et de règlement. C'est l'optimisation et la maitrise du niveau et de
la structure des coûts.

Approche par les fonctions

H. Chesbrough et R. S. Rosenbloom décrivent six fonctions du modèle d'entreprise :

✓ articuler la proposition de valeur ;

✓ identifier un segment de marché ;
✓ définir la structure de la chaîne de valeur dans l'entreprise ;
✓ spécifier les mécanismes de génération de revenus ;
✓ définir la position de l'entreprise dans la chaîne de valeur externe ;
✓ formuler une stratégie concurrentielle

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

QU’EST-CE QUE C’EST ?

Piloter sa performance, c’est être en mesure de s’assurer de la déclinaison efficace de la

stratégie en actions opérationnelles et de la bonne réalisation des objectifs stratégiques
fixés.

• Véhiculer une vision transverse et partagée de la stratégie de l’entreprise

• Élaborer un modèle de pilotage et des indicateurs alignés avec l’organisation et le

business model en place

• Responsabiliser les différentes parties prenantes sur les objectifs définis

• Définir les activités et les ressources à mettre en œuvre

• Insuffler une culture du pilotage au sein de l’organisation

Qu'est-ce qu'un KPI ?

Avec l’avènement du business intelligence (BI), ce terme est de plus en plus employé.

Les Key Performance Indicators (ou indicateurs clés de performance) ont pour vocation de
mesurer la performance d’une entreprise, d'une business unit, d'un service, d'un projet au

34
vu des objectifs fixés . Il s'agit donc bien d'indicateurs de performance tels que définis plus
haut.

Expression des mesures

Un indicateur clé s'exprime de diverses façons. IL peut ainsi prendre la forme de :

• Un nombre : le plus simple. Cela peut être un volume, une durée, un délai moyen,
un montant, un coût, un bénéfice... Pour un site internet, il peut s'agir du nombre de
visiteurs uniques, de clics sur une page particulière, d'abandons de panier ou encore
le montant d'un panier moyen... Ce sont généralement des indicateurs de suivi.

• Un ratio : le plus courant pour exprimer une performance. Exemples : un taux de

disponibilité, un taux de satisfaction client, un taux de fidélisation, un pourcentage de
part de marché, un taux d'absentéisme... Pour un site internet : un taux de rebond,
un taux de conversion.

Un ratio peut traduire :

• une efficacité : résultat obtenu / objectif

• une efficience : résultat / moyens engagés

• une rentabilité : bénéfice / investissement

• un niveau de qualité : nombre de défauts / nombre total

4.4. La veille stratégique :

La veille stratégique est un type de veille informationnelle qui englobe l'ensemble des
autres veilles, telles que la veille sociétale, la veille en entreprise, la veille concurrentielle,
la veille commerciale, la veille fournisseur, la veille image, la veille juridique ou encore
la veille technologique.

Elle regroupe les techniques de recherche d'information, traitement de l'information et

de visualisation d'informations. La veille stratégique est une aide à la prise de décision
stratégique pour une entreprise ou une administration, voire un État grâce à une analyse des
évolutions tendancielles et de leur environnement.

Pourquoi faire de la veille stratégique ?

La veille stratégique assure un contact en temps réel avec ce qui bouge dans votre marché.
Elle permet aussi de conserver ou bien d'accroître ses parts de marché en identifiant des
opportunités et des signaux faibles et par le fait même, d'éviter qu'un de vos concurrents
profite avant vous de ces opportunités.

35
Comment mettre en place un système de veille stratégique ?

3 étapes pour démarrer votre projet de veille stratégique

1. Configurer votre veille. La première étape consiste à collecter toutes les

informations, internes et externes à votre entreprise, qui sont pertinentes pour vous.
...

2. Analyser les informations collectées. ...

3. Diffuser l'information pour susciter la prise de décision.

Pistes pour progresser

Voici donc quelques pistes de progrès que l’on peut induire de la pratique:

a) Harmonie plutôt que perfectionnisme : Si une seule phase du processus, un seul maillon
est défaillant, l'ensemble du processus est défaillant. C’est pourquoi, plutôt que de
sophistiquer l'une des phases et négliger les autres, il vaut mieux laisser de côté le
perfectionnisme et veiller à ce que toutes les phases du processus aient un niveau de qualité
satisfaisant. Il existe des instruments pour évaluer le niveau global de la qualité de la veille
stratégique dans une entreprise.

b) Intégration et coordination : Le processus de veille stratégique fait intervenir divers

acteurs qui sont différents à bien des égards : par leurs tâches habituelles, par leur
spécialisation professionnelle, par leur expérience et même par leur langage. En outre, ces
acteurs utilisent probablement des moyens différents (notamment en ce qui concerne les
technologies de l'information et de la communication). Il faut donc une réelle volonté de
coordination et d'intégration si l'on veut que le processus transversal de veille stratégique
soit efficace. Coordination et intégration concernent aussi bien les comportements
individuels que les moyens matériels mis en œuvre.

c) Capitalisation : Les informations de la veille stratégique étant fragmentaires, imprécises et

éparses par la force des choses, leur importance n'apparaît que si elles sont accumulées et
progressivement enrichies. L'enrichissement s'apparente à une opération de capitalisation.
Ce n'est qu'à cette condition de stockage et d'enrichissement que leur utilisation permettra
la création de sens et la transformation des signes faibles en forces motrices pour l'action.

d) Processus d’apprentissage collectif : L'analyse du processus fait également apparaître

des boucles de rétroaction :

- l'une part de l'exploitation des signes pour aboutir aux traqueurs des informations,

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 - l'autre part également de l'exploitation pour aboutir au ciblage et à l'orientation de «
l’antenne radar » de la veille stratégique. Ce sont deux exemples de boucles d'apprentissage.
C'est parce que la veille stratégique est un processus d'apprentissage collectif et créatif que
les entreprises les plus performantes sont celles qui ont mis en place une veille stratégique
les premières. Les entreprises habiles en veille stratégique sont de plus en plus habiles du
fait de l'apprentissage.

Mieux une entreprise utilise habilement ses informations pour l’action, plus elle obtient
efficacement des informations pertinentes nouvelles et au moindre coût. Et plus elle
augmente ses atouts concurrentiels. Les autres restent dans une ignorance étale et
probablement meurtrière à terme. Des exemples concrets ne doivent pas manquer de venir
à l’esprit du lecteur.

Model conceptuel de veille stratégique : Intelligence collective

BON COURAGE

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