SOULIER Agnès agnes.soulier@aga-conseil.

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SOULIER Agnès = agnes.soulier@aga-conseil.com

MANAGEMENT STRATEGIQUE & MARKETING INTERNATIONAL

STRATEGIE : Activités pour se développer, Ensemble des décisions qui vont engager durablement l’entreprise
Rapprochement à un terme guerrier = STRATEGOS (grec) où Stratos = armée, multitude
Art de conduire la guerre/ équipe sans mourir Art de ne pas s’affronter
Base du management
Être différenciateur -> ne pas rester borner = affaire de lucidité, anticipation
Construction par connaissance de l’environnement interne et externe
Théorie de l’incomplétude : savoir que ça ne sera jamais complet, ne pas se résigner et anticiper
“Il montre que notre connaissance d’un système, ou d’un outil, est nécessaire …"

- Apporte une vision future sur l’entreprise

- Stratégie ancrée/ formalisée
- Q.I + Quotient émotionnel
- Offre / Demande / Profit / Clients / Ecoute

MANAGEMENT STRATEGIQUE :
= Orientation à longs termes (court / moyen / long) * 4 pôles à travers les définitions
= Objectif à avoir un avantage concurrentiel (performance supplémentaire)
= Prendre en considération les ressources et compétences disposées
= S’adapter à son environnement

Intégration d’opportunités ou contraintes de l’environnement mais avec les capacités et organisations

Menaces & opportunités = Que conviendrait-il de faire ?
Que faire des valeurs ? Culture d’entreprise
Qu’allons-nous faire ? = plan d’action

Stratégique + mise en place = engagement de la performance de l’entreprise

Sociologie des organisations
_Être acteur du système (RSE)

… Ou l’ensemble des activités qui permettent de développer la stratégie d’une organisation

Stratégie & management

stratégique

Etude de cas Diagnostic externe

& interne

Déploiement Choix
stratégique stratégiques
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Stratégie :
élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et
allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme
Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement à même de permettre la
construction d’un avantage sur ses concurrents
Autrement dit, “ensemble des décisions qui vient à orienter de façon déterminante et pour le long terme les
activités et structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes,
l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients”

La stratégie est un compromis …

- Entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire
Valeurs, buts, objectifs
des dirigeants

Compétences, Opportunités et
ressources, forces et menaces de
faiblesses de l'entreprise Stratégie l'environnement

Terminologie de la stratégie
¤ Mission : expression du but général de l’organisation
¤ Vision ou intention stratégique : l’état future souhaité par l’organisation
¤ But : intention cohérente avec la mission, qualitative
¤ Objectif : quantification ou intention plus précise
¤ Modèle : combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie
¤ Capacité stratégique : ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel
¤ Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des buts et des objectifs
¤ Modèle économique : combinaison de tous les facteurs (techniques, commerciaux, …) qui sous-tend le
fonctionnement d’une organisation

Le niveau de la stratégie

Niveau Stratégie de
corporate l'entreprise

Stratégie par domaine

Niveau d'activité
Business

Décisions opérationelles
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Les deux niveaux clefs : CORPORATE & BUSINESS

Corporate Business
Mission, métier, valeur ? Engagement
Evolution du portefeuille d’activité Cibles / segment sur les DAS (domaine d’activité
Synergies stratégique)
Compétences distinctives Mode de développement
Identités vis-à-vis de l’extérieur Compétences distinctives
Lien avec les autres DAS

Décisions opérationnelles VS Décisions stratégiques (Kalika & Orsoni, 2006)

Décisions opérationnelles Décisions stratégiques
Impact Limité Global
Durée de lise en œuvre Courte Longue
Réversibilité Aisée Difficile et coûteuse
Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples
Répétitivité Forte Nulle
Nature de la décision Exploiter le potentiel existant Explorer un nouveau potentiel

Modèle LCAG, modèle de Harvard = ancêtre du SWOT

-> mis en place par 4 professeurs de Harvard en 1965
Learned / Christensen Andrews & Guth §/N§/
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Forces : - Expert du Bio - Engagement & Com

- Réseau de proximité (700 mags) - Notoriété - Certification & Label
- Conscience des acteurs de valeurs - Chiffre d’affaires - Accessibilité
-Perception qualitative - Diversification - Livraison électrique
- Ambiance
Faiblesses : - Prix / Valeurs - Distorsions à la suite des
- Manque de valorisation des - 0 Drive Slowfood mouvements 2020
producteurs - Distorsions - Statut 'indépendant relatif'
- Rapport Qualité /Prix - 30% issu du - Stratégie d'implantation aléatoire
- Clientèle
Facteurs restreinte
clés de succès : = tendance active du commerce
marché équitable (fermeture 3 mag)
- Healthy / Digitale + Technologie / Locale / Cruelty free - Implication locale

Compétence distinctive : Pionnier du Bio / Expert / Notoriété spontanée / Excellent communiquant

Champs des possibles :
- Augmentation des partenariats
- Cohésion interne
- Catalogue promotionnel
- Liberté aux associés

Responsabilité sociale de l’entreprise : RSE

Effort en interne
Valeurs : transport sans avion / 100% bio / produits de saison / Equitable
Proposition de stratégie : intégré le champ des possibles, justifié

Pestel & Variables Pivots

Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché
Quelques variables pivots :
Orientation idéologiques, politiques, budgétaires, évolution démographique, …
Site Merkat
L’analyse PESTEL se compose donc de trois étapes :
- Il faut tout d’abord réaliser la liste des environnements facteurs qui peuvent influencer l’environnement macro-
économique de votre entreprise
- Il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles actuelles et futures
- Enfin l’analyse des ces informations doit permettre de faire ressortir les différents scénarios d’évolution de
l’environnement grâce auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de développement.
Exemple de l’entreprise : LEGO Opportunités Menaces
Politique En quoi la politique française représente Le 35h = gain de temps familiale
une opportunité ?
=Stabilité gouvernementale
=Libre échange
=35h
PESTEL

= Politique d’aides sociales

Économique = SMIC = Baisse du pouvoir d’achat
= Qualité de vie = Chômages
= Monnaie stable
= Inflation
Sociologie = Société de loisir populaire = Difficulté de recrutement
=Centralisation de l’enfant =Culture de 2nd main
= Calendrier annuel des fêtes
Technologies = Médiatisation, Opportunité du digitale = Développement de jouets
électroniques (montre connectée)
Ecologie = Composition matériaux
(Parents réticents aux jouets en
plastiques)
Législation = Normes ISO
= Normes sur les tailles de Lego en
fonction de l’âge
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Limites du PESTEL
Il peut s’avérer insuffisant et limité en termes d’analyse, d’où l’intérêt de le compléter avec un SWOT
En effet, 6 facteurs sont pris en considération et seulement en externe. Pour autant la concurrence n’y est pas
mentionnée
Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le marché

Secteur de l’industrie / Intensité concurrentielle

Analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique
Identification des forces de la concurrence : stabilité pour l’organisation
Evolution de la concurrence : s’adapter *
Définition & Typologie des secteurs
- L’industrie
- Le secteur
- Le « champs concurrentiel » pertinent est « l’échelle privilégiée » en stratégie
- Le problème de délimitation des frontières
1ère définition : ‘ensemble des entreprises qui fabriquent des produits étroitement substituables’
2ème définition : ‘ensemble des entreprises pratiquant des métiers suffisamment proches pour donner lieu à des
affrontements concurrentiels’

Identification des industries clefs

Critère d’offre Critères de demande
Ensemble de technologies relativement homogènes-> Ensemble d’applications homigènes (usages)
Ensemble d’entreprises qui produisent des biens ou-> Ensemble d’acheteurs homogènes
services proches

LE MODELE PORTER
‘ce envers quoi je dois me défendre…’

Dans un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques

Met en relation l’entreprise & son environnement

Définition du secteur : un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits étroitement
substituables et relevant des mêmes technologies de base.

Secteur et état de concurrence :

La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul
comportement des concurrents existants.
 L’etat de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.

1. La menace de nouveaux entrants :

La menace de nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des
parts de marchés et quelques fois certaines ressources.
Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprise
existantes.
꙳ Les économies d’échelles : elles correspondents à une augmentation du coût unitaire des biens ou services,
liées à l’augmentation du nombre d’unités produites.
꙳ L’intensité capitalistique : elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénérer une industrie
surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué
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꙳ Le coûts de transfert : les coûts immédiats que doit supporter l’acheteur pour passer du produit d’un
fournisseur à celui d’un autre
꙳ La différenciation : elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre significativement différente
des concurrent, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché
꙳ L’accès aux circuits de distribution : les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le
produit voire les verouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits
꙳ Les désavantages des coûts indépendants de la production : il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire
les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d’échelle qu’ils ont.
o Exemple : la propriété technologique d’un produit (le brevet), un accès favorables aux matières
premières, des emplacements favorables, …

La capacité de riposte : Les conditions qui indiquent qu’une riposte va avoir lieu sont les suivantes :
ꞝ Un passé de ripostes vigoureuses à l’égard des entrants
ꞝ Des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir
ꞝ Des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très importants immobilisés
ꞝ Une croissance lente du secteur qui limite la capacité d’absorption

2. La menaces des produits ou services de substitution

Toutes les firmes d’un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de
remplacement Cela limite le rendement potentiek de secteur et impose un plafond aux prix pratiqués

3. L’intensité de la rivalité entre les concurrents :

Les organisation doivent évalier l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans
certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre, elle reste polie ou de courtoisie
- L’équilibre des forces :
o Des coûts fixes et élevés (fortes intensité capitalistique) :
 Le taux de croissance du marché
 La différenciation entre les offres des concurrents
 Les barrières à la sortie

4. Le pouvoir de négociation des clients & 5. Le pouvoir des négociateurs des fournisseurs :
Toute organisation doit se procurer des ressouces afin de proposer des biens ou des services. Les relations
avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une
organisation, notamment par la diminution du degré de liberté en termes de choix stratégiques
L’analyse consiste onc à identifier le pouvoir de négociateur de l’organisation par rapport à celui de ses
cleints et fournisseurs

Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élévé lorsque :

 Ils sont moins concentrés :
o Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort .
 Multiples sources d’approvisionnement de substitution : la conséquence inéluctable est une mise en concurrence des
fournisseurs ou des entreprises.
 Le coût de transfert faible : il s’agit du coûts supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur
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 Menace réelle d’intégration vers l’amont : ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grandes
distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque :

- Centré : la réciproque est vraie
- Les coûts de transfert élevés : par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou
d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés
- La réputation que le fournisseur a réussi a se construire est forte
- Une grande dispersion des clients
- Menace réelle d’intégration vers l’aval : motorola, fabricant des copants électroniques a pénétré le marché des
téléphones portables

Porter +1 Roles des pouvoirs publics :

- Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et plus
globalement d’intervenir dans le jeu concurrentiel
- Pouvoir de régulation, protectionnisme, prescription, politique, …

Limites des 5 forces +1

Malgré ses apports indéniables, ce modèle ne favorise pas une analyse stratégique permettant d’identifier les
gissements de performance dans un environnement structuré en réseaux
Les entreprises sont parfoirs impliquées dans différents réseaux interorganisationnels relevant d’activités complètement
différentes.
Scorring sur 10
Préférence de graduation 2 par 2
Importance de la légende
Si point près de 0 =moins de force contre laquelle se battre
Pas de menace
Proposer des solutions / hypothèses

LES GROUPES STRATEGIQUES

… réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou
qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence
La méthode des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence intragroupe et intergroupe, ainsi que les barrières à la
mobilité entre groupes

Les groupes stratégiques selon Porter 1982 ou le regroupement de systèmes d’offres identiques
Mondiale

Ensemble
des métiers
1 ou 2
métiers

Nationale

OPPORTUNITES & MENACES

- Les espaces stratégiques permettent d’identifier les opportunités
- Déceler les oppotunités et les menaces issues e l’environnement pour identifier les FCS(facteurs clés succés) : éléments
que l’entreprises doit maîtriser si elle veut réussir sur un secteur donné

LES ESPACES STRATEGIQUES

-un espace stratégique est une oppportunités de marché insuffisamment exploitée par les consurrents
-ce sont les zones ‘vierges’ en termes de groupes stratégiques

OPPORTUNITES & MENACES +LES ESPACES STRATEGIQUES

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 Investir les industries de substitution

 Repérer les nouveaux groupes stétégiques
 Disséquer les filières d’achat
 Enrichir les offres complémentaires
 Renverser les valeurs établies
 Anticiper les évolutions

FCS = (facteurs clés succés)

‘les facteurs clés de succés constituent la logique de toute analyse de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement
dont la maîtrise permet de surpasser la concurrence. On peut les identifier par la hierarchisation des (5+1) forces de
conccurences ‘ (contrecarrer)
Forces de la concurrence Elements permettant de la contrecarrer
Menaces des substituts Amélioration du rapport Q/P
Menaces des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix
Pouvoir des négociation des acheteurs Multiplication des réseaux de distribution
Pouvoir des négociation des fournisseurs Multiplication des sources d’approvisionnement
Rôle des pouvoirs publics + Etat Capacité de lobbying= une stratégie menée par un groupe
d'intérêt, groupe de pression et groupe d'influence
Intensité concurrentielle Capacité d’innovation

PLAN PARTIE II

STRATEGIE CONCURRENTIELLE

Comment positionner l’organisation par rapport à ses concurrents ?

Quelle stratégies concurrentielle adopter pour obtenir un avantages consurrentiel au niveau d’un DAS ?

1. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer
des ressources de manières indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés succès.
La segmentation statégique conssite à subdivider l’organisation en DAS

2. LES STRATEGIES GENERIQUES

Appelées également ‘stratégies concurrentielles’
sont des approches qui permettent d’établir un
avantages concurrentiel au niveau d’un domaine
d’activité stratégique (DAS)

La stratégie de prix : consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres
conccurentes, mais à un prix inférieur (effet expérience, minimiser les coûts, stratégie de volume)
Exemples : E.Lecler & grande distribution, Hyundai

LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION : consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différentes de celle des
offres des concurrents :
- LA STRATEGIE D’EPURATION /Ecremage = garder le top = stratégie de différenciation vers le bas
Consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieur à celle des concurrents
Exemples : H&M, EasyJet, …
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- LA STRATEGIE DE SOPHISTICATION : consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée
supérieur à celles des offres des concurrents
Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s, …

LA STRATEGIE HYBRIDE : consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par
rapport aux offres concurrentes
Exemple : IKEA

LES STRATEGIES DE FOCALISATION ou strétégie de niche : consiste à proposer une offre très fortement différenciée
qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle
Exemples : le luxe, LVMH (Louis Vitton, Moët Hennessy)
LES STRATEGIES VOUEES A L’ECHEC
- Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients
- Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation de prix
- Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence

LES MATRICES DE GESTION DE PORTEFEUILLE

- L’analyse du portefeuille reste une méthoes largement utilisée
- Elle favorise le passage de la réflexion à l’action
o La matrice dicte la stratégie !
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LA MATRICE BCG
=positionne chacun des domaines d’activités stratégiques selon leur part de marché relative et le taux de croissance
de leur marché
Etoile est DA leader sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA Leader sur un marché mature
Dilemme ( ?) est un DA suiveur sur un marché en Poids mort est DAS suiveur sur un marché statique ou
croissance en déclin

Hypothèses du BCG
Dè lors qu’il existe, sur un segment stratégiques, des
phénomènes d’expériences importantes, la domination doit
s’exercer par le coût.
La meilleure position est celle qui consiste à avoir le
moindre coût (et donc, dans la logique de l’effet
d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par
rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût
auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé
à celle de plus gros concurrent (part de marché relative)
Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou
un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un
indicateur quantitatif qui se schématiser le levier possible
(s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne)

Quelques limites :
- Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet d’expérience joue à plein si le coût constitue
le seul avantage concurrentiel
- Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le
plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de
marché relativé)
- La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantannée qui empêche tout vision
dynamique
Champs d’application :
Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d’appliquer une stratégie de volume (activités
mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités)

15 DECEMBRE
Diagnostique Interne Diagnostique Externe
- Ishikawa + VRIN - BCG
- La chaîne de valeur - Mc Kinsey
- Arbre des compétences - Stratégie océan bleu / Océan rouge

17 JANVIER : EVALUATION
Présentation : 15mins par groupe
Support écris : synthèse
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La stratégie Océan rouge/ bleu

Océan rouge :
- Agir au sein de l’espace existant et connu
- Battre les concurrents
- Exploiter la demande existante
- Accepter l’arbitrage entre valeur et domination par les coûts
o Limite : demande n’est pas infini
Exemple : Oh My cream / Victor & Violet
Concurrence directe :
- Stratégie de différenciation et Domination par les coûts
- Image de marque
- Mêmes produits commercialisés

Océan bleu :
Exemple : Crorc fork / Géo cœur
- Créer des nouveaux marchés et des nouvelles demandes
- Créer de la valeur + innovation
o Etapes :
Travailler les
Matrice ERAC = Exclure Renforcer Attenuer Créer
Créer une nouvelle courbe de valeur en baissant les coûts et en augmentant la valeur utile de l‘offre

Océan rouge Océan bleu

Concurrence féroce Pas de concurrence
Entreprises existantes Espace stratégique non exploité

L’arbre de compétence
Exemple : Tourbillon game
Etablir une radiographie de l’entreprise
Développer les échanges de savoir
Dynamiser ses relations aux savoir et aux autres

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La chaine de valeur