STRATEGIE ET STRUCTURE

- Stratégie
- Structure
 STRATEGIE
• Généralités sur la stratégie
• Analyses stratégiques
• Choix stratégiques
• Déploiement stratégique
 Généralités sur la stratégie
• Origine de la stratégie: campagne militaire et théorie des jeux en
mathématique

• Domaine de la stratégie: il est constitué par les « batailles» et les

situations dans lesquelles deux adversaires au moins s’affrontent pour
un enjeu.
 Définition du concept « stratégie »
Selon Alfred CHANDLER en 1962, la stratégie consiste à :
- La détermination de buts et d’objectifs fondamentaux à LT d’une
organisation;
- L’adoption de politiques (programmes) déterminés;
- L’allocation des ressources pour atteindre les buts et les objectifs
choisis.
D’une manière générale les stratégies peuvent être définies comme des
choix des grandes orientations ou de moyens à mettre en œuvre pour
réaliser les objectifs généraux en fonction de l’environnement.
 Caractéristiques de la stratégie
•La stratégie concerne l’ensemble de l’En/se dans un horizon de longue période (3
à 5 ans);
•La stratégie doit positionner l’En/se au mieux par rapport au marché et à ses
concurrents ;
•La stratégie s’élabore dans un environnement incertain et avec des informations
imparfaites. Le choix stratégique est donc contingent, jamais optimum ;
•La stratégie n’est pas le fruit des seuls faits et de critères quantitatifs. Elle
comporte aussi un degré de subjectivité et d’irrationalité, lie au comportement
plus ou moins risqué du décideur;
•La stratégie subit plus ou moins directement les influences de la structure et de
l’identité de l’entreprise.
 Problématique de la stratégie
La réflexion stratégique s’impose, de nos jours, aux entreprises qu’elles
soient pour des raisons suivantes:
- l’environnement s’est élargi (mondialisation, globalisation)
- Il est complexe (développement des interdépendances entre les
phénomènes économiques);
- Il est turbulent (changement rapide et discontinu);
- Il est exigent (groupes sociaux qui influencent les actions des
entreprise.
 Schéma des étapes de la démarche
stratégique
Métier, finalités
internes et externes Option stratégique Structure et
(économiques, social) fonction de
l’entreprise

Analyse externe de Affectation et

Critère de choix
l’environnement gestion de
ressources

Analyse interne Evaluation et

Planification et
(entreprie) l’entreprise sélection
évaluation

Analyse stratégique Choix stratégiques Déploiement stratégique

 Analyse stratégique
Trois niveaux d’analyse stratégique:
• Analyse concurrentielle;
• Analyse technologique;
• Analyse organisationnelle.
 Analyse concurrentielle
Définition
L’analyse concurrentielle est centrée sur l’étude des rapports de
l’entreprise avec son environnement.

Niveaux d’analyse concurrentielle

- Niveau de DAS;
- Niveau de segmentation stratégique;
- Niveau de portefeuille d’activité.
 Portefeuille d’activité
• Le portefeuille d’activité est un rassemblement d’activités
complémentaires garantissant de façon stable et durable la sécurité et
la rentabilité de l’entreprise.
• En d’autres termes le portefeuille d’activité est un rassemblement
d’activités complémentaires se trouvant à des phases différentes de
leurs cycles de vie.
• Une entreprise doit être multi productrice et non mono productrice.
Pourquoi?
Cycle de vie normal d’un produit
 Cycles de vie atypiques
• Mort-nés
• Feux de paille
• Sans âges
• Produits à résurrection
• Produit à relance successive
 Analyse SWOT

  Forces Faiblesses
- -
- -
- -
Opportunités    
-
-
-
Menaces    
-
-
-
 Positionnement concurrentiel de
l’entreprise
• Les fondements de l’avantage concurrentiel;
• Les matrices d’analyse des portefeuilles d’activité
• Points communs et points divergents des matrices d’analyse de
portefeuilles d’activité
Fondements de l’avantage concurrentiel
• Métier,
• Facteurs clés de succès
• Effets d’expérience
 Métier de l’entreprise
• Le métier de l’entreprise est l’ensemble des activités
dans lesquelles l’entreprise possède une compétence
distinctive et qui lui confère un avantage concurrentiel
sur le long terme.
• Le métier de l’entreprise repose alors sur ses
compétences et son savoir faire, son histoire et ses
valeurs et son potentiel organisationnel.
 Facteurs clés de succès (FCS)
• Les facteurs clés du succès (FCS) d’une entreprise sont les avantages
lui permettant de surpasser la concurrence.
• Ils sont déterminés à partir de critères tels que:
la maîtrise et le savoir faire technologiques (fiabilité),
les caractéristiques des produits (qualités),
la maîtrise de la distribution (délais) ou du marketing (image de la
marque),
les relations clientèle (service après vente),
la formation interne (ressources humaines)….
 Effets d’expérience
• La théorie de l’effet d’expérience stipule que le coût unitaire total d’un
produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la
production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par
deux.
• Exemple: CUT= Coût Unitaire Total
Production cumulée Coût unitaire total Baisse du CUT
10000 unités 800 FCFA -
20000 unités 560 FCFA 30%
40000 unités 392 FCFA 30%
 Autres Fondements de l’avantage
concurrentiel
• Les sources liées aux dimensions
- l’économie d’échelle (expliquée par les charges fixes et les remises sur
achats en gros des intrants);
- La masse ou taille critique;
- L’effet d’expérience
• Les sources liées aux ressources
- La surgénération;
- L’effet de synergie
 Matrices d’analyse des portefeuilles
d’activité
• Ce sont des graphiques permettant d’évaluer la position
concurrentielle de l’entreprise dans l’activité concernée par rapport à
l’attrait du domaine d’activité envisagé.
• Objectif: aider à la décision stratégique concernant l’avenir de
portefeuilles d’activités.
• On distingue principalement trois matrices de portefeuille d’activité:
Matrice BCG (Boston Consulting Group);
Matrice ADL (Arthur Doo Little);
Matrice Mc KINSEY
 Matrice BCG

Part de marché dans le Das  

   
Taux de FORTE FAIBLE
Croissance
du Das
 
  VEDETTES DILEMMES
  Contribuent à la Contribuent à la croissance,
FORT croissance ; - Réclament des liquidités.
S’autofinancent

  VACHE A LAIT POIDS MORT

  Contribuent peu à la Ne contribuent ni à la
FAIBLE Croissance, fournissent des croissance ni aux Profits.
liquidités.
Stratégies d’investissement sur les produits
BCG
Les stratégies d’investissement compatibles à ces différents produits sont :
- Dilemmes : Abandon ou développement. Investissement de capacité et
communication
- Vedettes : Investissement de capacité
- Vache à lait: Investissement de productivité
- Poids morts : Désinvestissement et désengagement.
Les stratégies de désengagement s’effectuent selon 3 directions
principales : Abandon des couples produits marchés (poids morts),
conversion totale de l’activité (changement de métier, de secteur)
 Matrice ADL
Rentabilité
Cycle de vie produit lancement croissance maturité Déclin
  - +
position concurrentielle
Dominante      
Forte      
favorable       +
défavorable      
marginale       + -
 Interprétation
• Les produits placés dans les cases du haut de la matrice génèrent une forte
rentabilité
• Ceux des cases de gauche nécessitent des investissements importants
• Ceux des cases du bas dégagent des rentabilités faibles ou des déficits
• Enfin, les produits placés dans les cases de droite n’ont besoin que de faibles
investissements
• La trésorerie croit de gauche à droite
• L’intérêt de la méthode d’ADL est de présenter de manière synthétique la
stratégie qui découle de la situation du produit dans la grille : nature de la
stratégie selon le cycle de vie du produit et l’intensité de la stratégie selon la
position concurrentielle de l’entreprise.
 Matrice Mc KINSEY
• la grille d’analyse du cabinet Mc KINSEY est encore appelée le modèle
« valeur du secteur/position concurrentielle ».
• Ce modèle prend principalement en compte :
La position concurrentielle de l’entreprise, définie à partir de trois échelles
(faible, moyen, fort) au lieu de cinq dans la méthode d’ADL,
Et la valeur du secteur pour l’entreprise (valeur objective, valeur subjective).
o La valeur objective est mesurée par des taux de croissance espérés, la rentabilité
attendue ou les investissements nécessaires.
o La valeur subjective est appréhendée à travers l’apport du secteur à l’ensemble de
l’entreprise : sécurité d’approvisionnement, image de marque, gamme de produit,
contribution aux charges fixes, base de développement d’autres produits.
Points communs et divergents des matrices

Points communs Points divergents des matrices Matrices de portefeuille

des matrices
BCG ADL Mc KINSEY
Représentation
graphique et Différence au niveau du nombre des
synthétique de cadrans 4 20 9
l’ensemble des  
DAS
Emploi de deux Taux de croissance Cycle de vie du Valeur du secteur
variables pour Attrait du marché du DAS produit pour l’entreprise
Différence au
l’analyse (attrait
niveau du choix
du marché et
des 2 variables Part de marché Position Position
atout
  Atout concurrentiel
concurrentiel) dans le DAS concurrentielle concurrentielle
 
 Analyse du maintien de sa différenciation
concurrentielle 
Le maintien de la différenciation concurrentielle de l’entreprise
passe par la maitrise et la surveillance permanente des forces
concurrentielles de M. PORTER.
Analyse des cinq forces concurrentielles de
M. PORTER 
5 forces concurrentielles de M. PORTER:
- Intensité de la lutte concurrentielle;
- Menace des nouveaux arrivants;
- Menace des produits de substitution;
- Pouvoir de négociation des clients;
- Pouvoir de négociation des fournisseurs.
 Facteurs ou carrés de compétitivité de
l’entreprise
Facteurs de compétitivité de l’entreprise:
- qualité;
- Productivité;
- Innovation;
- flexibilité.
 Analyse technologique
• L’analyse technologique est une évaluation de la position de l’entreprise face aux
nouvelles technologies.

• La technologie est définie comme le savoir méthodique de la technique, constituée

par l’ensemble des connaissances scientifiques et techniques qu’il faut maîtriser
pour produire.
• La technique est la manière d’agir, une méthode, un moyen qui facilite un
processus de transformation.

• Le portefeuille technologique comprend l’ensemble des savoirs et savoirs faire

que l’entreprise met en jeu dans ses activités.
 Indicateurs ou batteries de compétitivité
technologique

Domaine Indicateurs Exemples de produits

Biens de consommation de Prix d’achat Savons
masse
Produit de consommation Coût d’exploitation voiture
d’énergie
Domaine de l’aéronautique Performances fonctionnelles Avion
Production des ordinateurs Facilité d’emploi Macintosh
Industrie nucléaire Fiabilité Armes nucléaires
Exploitation de réseaux Délais de réparation Electricité
Informatique Compatibilité Clés USB ; Carte mémoire
 Outils d’analyse de la technologie
• Classement des technologies;
• Portefeuille technologique de l’entreprise;
• Cycle de vie des technologies.
 Classement des technologies
• Technologies émergentes
Caractéristiques:
Elles sont au stade de la recherche ou de
l’expérimentation dans certaines industries;
 leur potentiel de différenciation est incertain mais
prometteur.
 Classement des technologies suite
• Technologies clés
Caractéristiques:
Elles regroupent les technologies dont l’entreprise à la
maitrise et qui sont en phase d’expérimentation par les
concurrents;
Leur potentiel de différenciation est fort et conditionne
l’avenir de l’entreprise.
 Classement des technologies suite
• Technologies de base
Caractéristiques:
Elles regroupent les technologies largement exploitées
et maitrisées par l’entreprise, mais aussi par les
concurrents;
Leurs impacts concurrentiels ne sont pas significatifs.
 Portefeuille technologique de l’entreprise
•L’entreprise doit réaliser un diagnostic des technologies utilisées (coûts, performance,
fiabilité…) pour déterminer son domaine de compétence qui regroupe l’ensemble des
activités que la firme peut exploiter et développer sans subir de handicap
concurrentiel;

•Cet inventaire permet d’identifier les actions à mener pour renforcer la maîtrise des
technologies, se maintenir, se différencier ou même se désengager;

•Retenons que c’est une analyse statique.

 Cycle de vie des technologies
• Le portefeuille technologique donne une image statique des
compétences techniques que possède une entreprise à un instant donné

• Une vision dynamique est fournie par le cycle de vie des technologies.
Le développement des technologies s’effectue selon une courbe en « S »
qui montre la corrélation entre les performances obtenues et les
investissements cumulés en RD.
 Phases du cycle de vie des technologies
• Démarrage
Caractéristiques:
la mise au point exige de gros investissements,
les erreurs sont encore nombreuses,
l’efficacité très limitée.
 Cycle de vie des technologies suite
• Croissance
Caractéristiques:
Les progrès sont importants,
la technologie est bien maîtrisée,
les gains de productivité élevés.
 Cycle de vie des technologies suite
• Maturité
Caractéristiques:
La limite des performances est atteinte,
la RD obéit à la loi des rendements décroissants,
des technologies de substitution peuvent alors apparaître.

L’analyse du cycle de vie des technologies est une analyse dynamique.

 Innovation
C’est la mise sur le marché d’un produit ou service
nouveau.
 Typologie d’innovation selon le domaine
dans lequel elle se réalise
• L’innovation technologique : elle concerne la mise en œuvre de nouvelles
matières, nouveaux procédés de fabrication…. (Exemple : apparition du
microprocesseur).
• L’innovation commerciale : il s’agit de mettre en place une nouvelle présentation
d’un produit ou un nouveau mode de distribution. (Exemple : Vente sur Internet).
• L’innovation organisationnelle : elle porte sur des méthodes nouvelles de gestion,
d’organisation, d’information ou de communication… (Exemple : mise en place
d’une structure par projet).
• L‘innovation institutionnelle : la nouveauté est dans ce cas, initiée par les
pouvoirs publics.
 Voies d’accès à l’innovation
• La recherche interne : en principe longue et coûteuse, elle concerne
surtout les G E.
• L’achat de licence ou de brevet : il permet à l’en/se d’acheter une
technologie qu’elles ne maîtrisaient pas.
• L’association avec un partenaire : Cette formule est recherchée pour
réduire les coûts de la recherche tout en créant un effet de synergie
(joint-venture, G I E).
• Le rachat d’entreprise : le rachat d’une firme qui maîtrise une
technologie, permet à l’en/se acheteuse de bénéficier rapidement d’un
savoir faire jusque là non maîtrisé.
 Conséquences de l’innovation
• Avantages
• Limites
 Avantages de l’innovation
Elle peut :
• relancer un secteur,
• augmenter sa productivité et sa compétitivité en entraînant
des baisses de coûts et de prix,
• conduire à un accroissement des marges et donc permettre un
meilleur autofinancement,
• modifier la position concurrentielle en favorisant la
différenciation et en créant des monopoles.
 Limites de l’innovation
• Le coût de l’innovation
 Analyse organisationnelle
• Définition
• Evaluation du potentiel des ressources matérielles et
immatérielles;
• Evaluation du potentiel humain et organisationnel
• Evaluation du potentiel financier interne et externe
 Définition de l’analyse organisationnelle
• C’est une étude qui consiste à évaluer les ressources
existantes de l’entreprise, à examiner l’agencement de ses
activités et à s’assurer de l’adéquation de ces derniers
(ressources et agencement des activités) avec les objectifs
stratégiques fixés.
 Evaluation du potentiel des ressources
matérielles et immatérielles
• Evaluation quantitative et qualitative des ressources fondamentales;
• Evaluation des compétences fondamentales;
• Étalonnage ou benchmarking pour se doter d’un avantage
concurrentiel;
• Analyse et définition des activités (externalisation) et des fonctions de
l’entreprise à travers la reconfiguration des processus (reengeneering)
 Evaluation du potentiel humain et
organisationnel
• Évaluation des compétences humaines;
• Evaluation du degré de flexibilité fonctionnelle et organisationnelle
Flexibilité interne (flexibilité du temps de travail, flexibilité
fonctionnelle et organisationnelle de l’appareil productif);
Flexibilité externe. Elle suppose la flexibilité des effectifs

Exercice: quels sont les indicateurs de la flexibilité du temps de travail,

de la flexibilité de l’appareil productif et de la flexibilité des effectifs.
Evaluation du potentiel financier interne et
externe
• Evaluation de la faisabilité financière
Elle suppose la prévision des flux de financement et la détermination des
sources de financement (exemple: calcul du seuil de rentabilité)
• Evaluation des sources de financement internes
Autofinancement,
Cession d’élément d’actif,
affacturage
• Evaluation des sources de financement externes
Augmentation du capital par des apports nouveaux
 Sources de financement externes suite
• Emprunts
• Crédit fournisseur
• Crédit-bail
 EXERCICE
1/Qu’est-ce qu’un investissement ? Citez les différents types
d’investissements

2/Quels sont les facteurs de compétitivité que peut receler une

organisation ?

3/ citez les différentes sources de financement d’investissement et de

financement d’exploitation.
 Choix stratégiques
• Stratégies de métiers
• Stratégies de développement
• Modalités stratégiques
 Stratégies de métiers
• Spécialisation
• diversification
 Spécialisation
• Définition
Elle consiste pour une entreprise à concentrer ses efforts sur un DAS spécifique
au point d’obtenir un avantage concurrentiel déterminant et durable.

• Grandes orientation de la spécialisation:

Consolidation de position (préserver la position concurrentielle acquise par l’entreprise et
garantir le maintien de ses parts de marché actuelles à partir de ses produits existants) ;
Recentrage sur un seul domaine d’activité;
Pénétration de marché (accroitre les parts de marchés de l’en/se avec ses activités
actuelles).
 Avantages de la spécialisation
• Eviter de disperser ses efforts ;
• Obtenir des effets de synergie;
• Mieux connaître ses clients (et leurs besoins);
• Atteindre la taille critique ;
• Obtenir des coûts plus faibles grâce aux économies d’échelles;
• Accroître le niveau d’expertise de son potentiel technique et humain
facteur d’innovation ;
• Développer des compétences distinctives par l’effet d’expérience.
 Inconvénients de la spécialisation
• Elle rend l’entreprise dépendante des changements et des mutations de
l’environnement
• Les risques de fragilité de la position concurrentielle de l’entreprise
augmentent lorsque le métier est en phase de maturité ou en phase de
déclin.
 Diversification
• Définition
• Typologie de diversification
• Avantages et inconvénients de la diversification
 Diversification suite
• Définition
La diversification consiste pour l’entreprise à s’engager sur des domaines
d’activités qu’elle n’occupe pas encore et développer ses compétences sur
des marchés nouveaux avec de nouvelles activités

• Typologie de diversification selon la nature des activités existantes et

nouvelles
La diversification liée ou diversification concentrique
La diversification non liée ou diversification conglomérale
 Diversification suite
• Typologie selon la position concurrentielle de l’entreprise et
l’attractivité du marché.
La diversification de placement;
La diversification de confortement;
La diversification de redéploiement;
La diversification de survie.
 Avantages de la diversification
La diversification permet à l’entreprise :
de se développer sans augmenter les risques de
dépendance liés à la spécialisation ;
d’être moins dépendantes des incertitudes
environnementales ;
d’accroître sa rentabilité par la diminution des coûts et
la production des synergies.
 Inconvénients de la diversification
La diversification:
augmente les difficultés de gestion simultanée et de contrôle
des domaines d’activités,
accroît les risques liés au changement organisationnel,
 rend problématique la mobilisation des ressources et des
compétences dispersées.
 Stratégies de développement
• Définition
• Grands axes des stratégies de développement
• Stratégies d’internationalisation
• Modalités de développement stratégique
Définition de la stratégie de développement
Les stratégies de développement consistent à élargir les
DA existants à partir de l’analyse du couple
marché/produit.
Grands axes des stratégies de développement

• Stratégie de développement de marchés

Elle permet à l’entreprise positionné sur un segment stratégique dont la croissance
stagne d’élargir ses DA selon une perspective géographique (stratégie d’extension
géographique).

• Stratégie de développement de produits

Elle consiste pour l’entreprise à modifier plus profondément son offre afin de
suivre l’évolution des besoins de sa clientèle (extension de la gamme;
approfondissement de la ligne).
 Stratégie d’internationalisation
• Définition
• Déterminants de l’internationalisation
• Processus d’internationalisation
 Définition de l’internationalisation
L’internationalisation est une stratégie qui consiste pour
une entreprise à étendre ses activités au-delà des
frontières de son pays d’origine.
 Déterminants de l’internationalisation
La stratégie d’internationalisation résulte de facteurs multiples :
Saturation des marchés nationaux ;
Uniformisation des modes de consommation et diffusion d’un modèle
de consommation normalisée ;
Diffusion et exploitation rapides des innovations technologiques ;
Recherche d’économies d’échelle;
Recherche d’une réduction des coûts de production (coûts salariaux);
 Déterminants de l’internationalisation
suite
Recherche d’une diminution des coûts et délais de
transports;
Recherche d’une meilleure répartition internationale des
activités de conception et des activités de fabrication ;
Maîtrise des filières d’approvisionnement ;
Contournement des barrières tarifaires ;
Développement du commerce intra zone ;
Etc.…
 Processus de l’internationalisation
• Maitrise du marché local,
• Activité d’export de manière irrégulière et opportuniste,
• Exportation régulière par l’intermédiaire d’un agent tiers,
• Implantation d’une filiale de vente à l’étranger,
• Production sur le sol étranger.
 Typologies d’internationalisation
• L’exportation;
• Les multinationales;
• Les filières à l’étranger;
• La stratégie transnationale;
• L’acquisition d’une entreprise à l’étranger;
• La licence;
• La franchise;
• La joint-venture.
 Typologies de stratégies d’internationalisation
 
Intégration
Forte Faible
Différenciatio

Stratégie Stratégie
Forte transnationale multidomestique
n

Stratégie
Faible Stratégie globale
internationale
Avantages de la stratégie d’internationalisation

• Profiter de nouveaux marchés;

• Sécuriser votre activité;
• Réaliser des économies d’échelle;
• Garder une longueur d’ avance sur la concurrence;
• Améliorer vos offres.
Limites ou barrières ou freins à la stratégie
d’internationalisation
• Barrières linguistiques,
• Problème de change,
• Barrières non tarifaires,
• Eloignement géographique et culturel du pays d’origine,
• Difficultés d’adaptation des produits aux différents marchés,
• Difficultés de gestion et complexité organisationnelle.
 Modalités de développement stratégique
• Croissance interne
• Croissance externe
• Croissance conjointe
 Croissance interne
• Définition:
La croissance interne est l’augmentation des dimensions et le changement
des caractéristiques de l’entreprise obtenus par l’adjonction de moyens de
production supplémentaires aux installations existantes.

• Processus: endogène et continu

• Types d’entreprises qui l’adoptent: PME

 Avantages de la croissance interne
• Eviter l’immixtion de tierces personnes dans la gestion de l’entreprise,
• Réduire les tensions sociales;
• Permettre la promotion du personnel;
• Adaptation progressive de l’organisation.
 Limites de la croissance interne
• Problème de diversification;
• Problème de goulot d’étranglement;
• Contrainte financières;
• Insuffisance de management.
 Croissance externe
• Définition:
La croissance externe est le processus par lequel deux ou plusieurs
entreprises mettent en commun tout ou partie des éléments constituant
leur potentiel productif soit dans le cadre d’une association entre elles,
soit par un effet de domination exercé par l’une sur l’autre.

• Processus: Exogène et discontinu

• Types d’entreprises qui l’adoptent: GE

 Avantages de la croissance externe
• Acquérir les compétences fondamentales et l’expérience que l’entreprise ne dispose
pas en interne;
• Mettre un terme à une lutte concurrentielle;
• Assurer le contrôle d’une filière;
• unir les ressources pour développer les synergies et obtenir des économies
d’échelle.
• Permettre le développement rapide de l’entreprise,
• S’implanter rapidement sur un nouveau marché.
 Limites de la croissance externe
• Opération coûteuse pour l’entreprise qui rachète;
• Effets de synergie peuvent ne pas se réaliser;
• Risque de problèmes sociaux liés aux restructurations
• Risque de mésentente, chocs culturels;
• Problème de management
 Stratégie de croissance conjointe
• Elle consiste pour l’entreprise à coopérer avec une ou plusieurs autres
entreprises, tout en restant juridiquement indépendante.
• Chacune des entreprises engage une partie de ses ressources pour
réaliser un projet commun.
• Cette collaboration peut se faire entre entreprises concurrentes
(alliance) ou non concurrentes (partenariat)
 Modalités juridiques de réalisation de
croissance externe
 Prise de participation;
 Fusion-création;
 Fusion-absorption;
 Scission;
 Apport partiel d’actif.
 Stratégies d’intégration et stratégies
d’impartition
• La stratégie d’intégration est une stratégie qui porte sur les
regroupements effectués par les entreprises.
• La stratégie d’impartition s’opère lorsque les entreprises s’associent
tout en restant juridiquement indépendantes.
• Formes d’intégration: (confer modalités juridiques de réalisation de
croissance externe.
• Formes d’impartition: la franchise; la sous-traitance; la concession et
l’agrément; le GIE
 Déploiement stratégique
• Planification stratégique
• Plans opérationnels
 Planification stratégique
Définition

La planification stratégique est une Séquence coordonnée

d’analyses et de décisions qui articule les grandes orientations
de l’entreprise avec ses ressources et ses DAS.
 Planification stratégique suite
Raisons de la planification stratégique
Raisons économiques
Tracer les voies d’un développement cohérent;
Susciter et organiser le changement;
Améliorer les performances de l’entreprise.

Raisons relationnelles et sociales

Favoriser la communication;
Favoriser la formation des hommes.
 Planification stratégique suite
Les méthodes de planification stratégique se distinguent par:

 la méthode de prévision et la méthode prospective

 la référence au futur (la planification de la continuité se base sur

l’analyse approfondie du passé et du présent ; la planification du
changement se base sur l’exploitation attentive du futur).
 Planification stratégique suite
Processus de toute planification stratégique:
 L’élaboration du plan (6 phases):
Quelle entreprise voulons-nous devenir ? (finalité)
Où sommes-nous ? (diagnostic)
Quelle quantification de la finalité ? (objectifs
généraux)
Quels moyens généraux ? (stratégies)
 Processus de toute planification
stratégique suite
Quelles actions ? (plans d’action)
Quelle valorisation des actions ? (budget)
 La réalisation du plan
Caractérisée par une multitude de décisions et de négociations.
 La révision du plan
Mise en œuvre des écarts,
analyse des écarts,
prise des meilleures décisions et apprendre à mieux gérer.
 Plans d’action
Les plans d’action constituent le moyen de réalisation, dans le
temps, des stratégies retenues. Ils comprennent une série de
programmes qui précisent les objectifs particuliers, les
responsabilités de chacun, les actions à conduire, le calendrier
et le budget.
 Entreprise et société
• Culture d’entreprise
Définition
Caractéristiques constitutives ou composantes
Caractéristiques constructives de la culture d’entreprise
Domaine d’application de la culture d’entreprise
Avantages et limites de la culture d’entreprise
• Entreprise et intérêt général
 Culture d’entreprise
• Définition
Culture d’entreprise = somme des pratiques professionnelles,
des valeurs, des comportements, des mentalités…partagés par
les membres d’une organisation.

• Caractéristiques constitutives ou composantes de la

culture d’entreprise
Les tabous, les mythes, les symboles, les rites, les valeurs…
 Culture d’entreprise suite
Caractéristique constructive de la culture d’entreprise:
Culture d’entreprise en prenant en compte le temps
Comportement de l’entreprise par rapport au présent et à l’avenir.

Culture d’entreprise en prenant en compte l’espace

Influence de l’environnement externe et du milieu interne.

Culture d’entreprise en prenant en compte les méthodes d’étude des organisations

Comportement de l’entreprise à travers les recherches scientifiques en vue de dégager
une description de l’entreprise considérée ici comme une culture.
 Culture d’entreprise suite
Domaine d’application de la culture d’entreprise
Elle s’applique à :
 toute l’entreprise,
 aux relations publiques dans le cadre de l’adaptation de l’entreprise
à son environnement,
 la place de l’homme et aux styles de management .
 Culture d’entreprise suite
Apports et limites de la culture d’entreprise

 Apport ou rôle
facteur de cohésion,
facteur de performance.

 Limites
facteur d’immobilisme,
moyen de manipulation
.
 Entreprise et intérêt général
• Ethique
• Entreprise citoyenne
 Entreprise et intérêt général: Ethique
• Définition : c’est le respect de la déontologie et le code de
conduite morale

• But : recherche du bien être individuel et collectif

• Principes : autorité et subsidiarité, égalité, respect du secret

professionnel, solidarité, recherche du bien être commun.
 Entreprise et intérêt général: Entreprise
citoyenne
• Définition:
Une entreprise citoyenne est une entreprise économiquement et socialement
responsable

• Responsabilité économique de l’entreprise:

S’enrichir dans le respect de l’homme et de l’environnement
Produire;
Répartir
 Entreprise citoyenne: Responsabilité
sociale et sociétale
• Protection de l’environnement,
• Participation aux financements des œuvres sociales,
• Œuvrer pour les droits fondamentaux de l’homme,
• Lutte contre l’exploitation des enfants,
• Respect de la réglementation en vigueur.
 7 principes de leadership
• Eloignez-vous des personnes bornées et faible d’esprit
• Ayez une vision et restez concentré
• Ne comptez pas sur vos succès passés continuez à aller de l’avant, à faire
de nouvelles conquêtes
• Fates face aux tempêtes de la vie pour atteindre de plus haut sommet
• Testez toujours l’engagement des personnes destiné à s’associer avec vous
• Quittez votre zone de confort car il n’y a pas de croissance pour quiconque
demeure dans sa zone de confort
• Se défaire de vos vieilles habitudes pour renouer avec le succès