PRESENTÉ PAR

M - El hadji M. GUEYE SYLLA

Consultant - Formateur en GRH / Management des Entreprises
• Définition de la stratégie
d'entreprise.

• Le Business Plan.

• Les Fondements du Marketing .

• Les autres piliers stratégiques.

• Conclusion.
 La La
St r a t é g ie St r uct ur e

Le s L’id e n t it é
p r o ce s s us o u cult ur e
d e Dé cis io n de
l’e nt r e p r is e
 " La stratégie apparaît comme
la description de la façon par laquelle
l'entreprise se propose de mobiliser ses
ressources pour accroître sa
compétitivité et développer de
nouvelles actions. …..
Une stratégie bien menée consiste à éviter les pièges de
la croissance. "

© " Le Management Intégré des Petites et Moyennes Entreprises" :

Stefan Slavik, Jean Michel Ruiz, Pavol Molnar, Miroslav Grznar, Jan ZavadskY
 Disposition pour
Questions Réponses complexes
faire face à la
simples
réalité
Situation avec
Où aller ? beaucoup de liens Du courage,
et de toutes sortes
du leadership,
comment y (employés, marché,
finances, opérations 
aller ? une aptitude à
bancaires, clients,
fournisseurs, partager avec
technologie...) un groupe.
C’est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de
piloter l'entreprise, c'est-à-dire :

 Définir les orientations des activités de

l'entreprise : Axes stratégiques.

 Définir les chemins et parcours à suivre :

Mise en œuvre de la stratégie.

 Evaluer l'efficacité des actions :

Contrôle stratégique.
1° étape : Bilan de la situation présente.
Moyens : Diagnostic ou audit.

2° étape : Définition des objectifs.

Moyen : L'Analyse Stratégique .

3° étape : Définition des actions à mettre en œuvre.

Moyen : Définition de l’opérationnel.

4° étape : Contrôle des actions mises en œuvre.

Moyen : Contrôle stratégique.
 1° étape : Le Diagnostic Stratégique

La procédure à suivre est la suivante :

Analyse de Analyse de
l'environnement l'environnement
interne de l'entreprise : externe de l'entreprise :
forces et faiblesses. menaces et opportunités.
 Les différents domaines d'étude du
diagnostic stratégique sont :

Finances
Produit

Commercial
Production

Organisation
 Imaginons les interactions d'une fonction commerciale avec les autres
fonctions d'une compagnie :
Origine Problèmes Effets
 Fonction de Retard de la livraison due aux Pertes de ventes
pannes des machines. Mécontentement des clients
production

Retard de la livraison due aux Pertes de ventes

 Fonction
non raccordements au logiciel Marchandises non suivies
logistique logistique
pendant leur transport
Mécontentement des clients
 Fonction
Absence d'un service de Marque inconnue pour
gestion des commercialisation au plan nombre d'utilisateurs potentiels
ressources international
humaines Absence d'Intranet et website
externe sans usage

Situation des clients

 Fonction Logiciel sous-exploité difficilement établie
informatique Communications interne et
externe faibles
 2° étape : L'Analyse
Stratégique
1° étape : DEFINITION DES DOMAINES D’ACTIVITES
OU SEGMENTS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

2° étape : ANALYSE CONCURRENTIELLE DE CHACUN

DE CES DOMAINES D’ACTIVITE.

3° étape : CHOIX D’UNE STRATEGIE POUR CHAQUE

DOMAINE IDENTIFIE.

4° étape : DETERMINATION DE VOIES DE DEVELOPPEMENT

VERS DE NOUVELLES ACTIVITES.

5° étape : MANAGEMENT D’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE

D’ACTIVITES.
 1 : La Segmentation Stratégique

C'est diviser les activités de l'entreprise en groupes

homogènes qui relèvent :
- de la même technologie
- des mêmes marchés

- des mêmes concurrents

Cela permet de révéler :

- des opportunités de création ou acquisition de

nouvelles activités .

- des nécessités de développement ou abandon

d'activités actuelles.
 2 : L'Analyse Concurrentielle

Cerne les Analyse

Facteurs Clés de Succès (FCS) la situation de
dont : l'entreprise
* les économies dans ses différents
d'échelle, domaines d'activités.
* les synergies,
* la taille critique.
 La Position Concurrentielle

Elle dépend des éléments qui déterminent la

performance sur le marché de l'entreprise, soit :

* le cycle de vie des produits

* l'effet d'expérience

* le portefeuille d'activité de
l'entreprise
 Avantages concurrentiels d'une entreprise
Attraction
Importance du marché
Taux de croissance
Marge bénéficiaire
Intensité de la concurrence
Caractère saisonnier
Technologie
Occasions et barrières
à l'entrée et à la
sortie de l'activité
Règlements
Environnement
Force de la compagnie
Part de marché
Compétences de noyau
Marge bénéficiaire
Capacité d'assortir
Produit / Service
Coûts Relatifs
Compétences
spécifiques
Capacités
Technologiques
Capacité de Gestion
 Les forces qui agissent sur la Position
Concurrentielle (selon Michael PORTER) :

Le pouvoir de Le pouvoir de
négociation de négociation de
l'entreprise avec l'entreprise avec
ses clients ses fournisseurs

L'intensité
de la L'influence des
concurrence produits de
L'influence des substitution
nouveaux
entrants
 3 : Les Choix Stratégiques

Spécialisation Diversification

* Pénétration * Placement
* Développement Marché * Redéploiement
* Développement Produit * Confortement
* Survie
La Diversification :
La Spécialisation :
 4 : Les Voies de Développement :
La Croissance

Directions Moyens
Formes

JURIDIQUES : FINANCIERS
* Horizontale * Prise de :
* Verticale Participation * Négociation
* Conglomérale * Interne
* Fusion * Ramassage
* Externe
* Apport Partiel boursier
d'Actif
* Co-entreprise
Croissance Verticale Externe : Fusion par OPA :
 5 : Le Management d'un
Portefeuille d'Activités
Le modèle le plus répandu :
L'analyse du Boston Consulting Group (BCG)
Fort

Vedette Dilemme
Taux de
Croissance du
marché Vache à Poids
lait mort
Faible
Forte Position Faible
Concurrentielle
L'analyse du BCG montre que la gestion du portefeuille d'activité est
liée au cycle de vie des produits.
 L'analyse du Boston Consulting Group (BCG)
Et le Cycle de vie des produits

Ventes
et profits
Vache à
lait

Vedette

Poids
Dilemme
mort

O
Temps

L'analyse du BCG montre que la gestion du portefeuille d'activité est

liée au cycle de vie des produits.
 Le nouveau modèle :
L'analyse et gestion des Processus

"A la différence des méthodes classiques

des Sciences de gestion, la gestion des
processus se concentre sur les causes et
non sur les conséquences.

L'idée de base :
Les mauvais résultats des activités
d'entreprise peuvent être améliorés grâce à
la modification des processus inefficaces."

© " Le Management Intégré des Petites et Moyennes Entreprises" :

Stefan Slavik, Jean Michel Ruiz, Pavol Molnar, Miroslav Grznar, Jan ZavadskY
 L'analyse et gestion des Processus

Hiérarchisation des Identification des

processus processus
d'entreprise d'activités

Evaluation des
indicateurs Orientation vers
(qualité, projet, des outils
risques, …) informatiques