Cours : Stratégie d’entreprise

Master spécialisé (CCA) Comptabilité Contrôle Audit

Professeur : Dr. QANQOM Amira
Année universitaire : 2022-2023
Plan du Cours :
■ Axe 1: Introduction à la stratégie
■ Axe 2: Diagnostic stratégique externe
■ Axe 3: Diagnostic stratégique interne
■ Axe 4: Les stratégies « Business »
■ Axe 5 : Les stratégies « Corporate »

Axe 1 : Introduction à la stratégie

1. Les définitions de la stratégie

Jour après jour, les chefs d’entreprise ou manager, sont amené à prendre des décisions qui
influencent le cours des activités de l’entreprise.
Cette multitude de petites actions quotidiennes reflète généralement une stratégie
d’entreprise, qu’elle soit planifiée ou parfois plus intuitive. Mais que signifie exactement «
élaborer une stratégie » ? Avant de tenter une définition précise, voici quelques mots-clés qui
y sont souvent associés :
- Long terme : la stratégie porte sur l’avenir à long terme de l’entreprise. La notion
de temps peut varier selon l’industrie dans laquelle est positionnée l’entreprise.
- Plan : la stratégie est un schéma directeur, une boussole qui donne la direction
à l’entreprise, qu’elle soit de grande ou de petite taille, publique ou privée.
- But : l’objectif principal de l’entreprise, aussi appelé « vision stratégique », répond
à la question « vers où voulons-nous aller ? » Cette vision se décompose en objectifs
stratégiques concrets qui se déclinent dans les différents départements de
l’entreprise.
- Métier : le métier ou la « mission stratégique » de l’entreprise répond à la question
«que faisons-nous ? », « quelle est notre raison d’être ? ».
- Diagnostic : la stratégie porte aussi sur la capacité de mener un diagnostic, de faire un
état des lieux du contexte dans lequel l’organisation évolue. Il est indispensable que
le manager ou chef d’entreprise, s’appuie sur une analyse à la fois interne et externe de
l’entreprise. Le diagnostic interne permettra de repérer les forces et les faiblesses afin
de pouvoir cerner les sources d’avantage concurrentiel. Le diagnostic externe permettra
de comprendre l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
- Parties prenantes : la stratégie consiste à créer de la valeur pour l’ensemble de
ses parties prenantes dont font partie les clients. Il est bon de rappeler qu’il convient
de prendre en considération les attentes actuelles et futures des clients car elles
constituent un enjeu important de la réflexion stratégique. Créer de la valeur pour
l’ensemble des parties prenantes que sont les actionnaires, qui escomptent un profit,
les fournisseurs, les sous-traitants, les pouvoirs publics, les groupes de défense
des consommateurs mais aussi les employés ou les organisations syndicales. Il
convient d’impliquer au maximum ces parties prenantes dans le processus de réflexion
stratégique.

Þ Définition d’Alain Vas (2020) : « La stratégie d’entreprise consiste à définir les

finalités (missions) et l’orientation à long terme de l’entreprise (vision) afin de créer de
la valeur pour les clients et pour l’ensemble des parties prenantes, en mobilisant
l’environnement, les ressources et compétences spécifiques qui permettront de bâtir
 un avantage concurrentiel pérenne. Elle permet de prendre des décisions (choix)
qui engagent le chef d’entreprise de façon durable. »
Þ Définition de STRATEGOR « Élaborer une stratégie c’est choisir les domaines
d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de
façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »
Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :
• La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des
domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt
qu’un autre ;
• La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des actions
et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui permettant de
faire face aux concurrents du secteur.
Il s’agit donc du choix d’allocation désinvestissement qui font la stratégie.

Þ Définition de M. Porter « L’art de construire des avantages concurrentiels durablement

défendables. »
M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit
permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui
concédant de faire face à la concurrence.

2. Les invariants stratégiques

Des facteurs que l’on trouve dans toutes les entreprises et dans tous les contextes : chez les
Grandes et petites entreprises, dans des Contextes « modernes » et contextes « classiques ».

2.1. La concurrence
Ø Toute entreprise devra obligatoirement faire face à de la concurrence.
Ø Toute stratégie implique une stratégie en retour : on ne conçoit donc pas sa stratégie
sans se positionner par rapport à la concurrence.
Ø il existe plusieurs façons de se positionner par rapport à la concurrence:
• Lutte frontale: se battre contre son concurrent (ex : Coca cola et Pepsi)
• L’évitement: Lorsqu’une entreprise plutôt petite est confrontée à une entreprise plus
importante sur le marché, elle n’a aucun intérêt à utiliser une stratégie d’affrontement
(exemple TF1 et M6)
• La coopération

2.2 Les contraintes

signifie que toutes les entreprises quel que soit leur taille et leurs secteurs sont confrontées à
des contraintes :

Contraintes externes
Contraintes Internes

Humaines: Réglementaires
- Quantitatives
- Qualitatives
Lobbying: stratégie menée par un groupe
Matérielles d'intérêt, groupe de pression et groupe
d'influence, appartenant à un même secteur
d'activité professionnelle et cherchant à
Financières défendre ses propres intérêts auprès des
décideurs politiques.
 2.3.Imprévisibilité

Humaine:
des comportements qui vont être différent de ceux qui sont attendus de ces
personnes et qui peuvent aboutir malheureusement à des catastrophes

Naturelle :
La survenance d’événement naturel

Concurrentielle : la fait qu’on est plus d’acteurs plus de liens ça signifie plus
d’interaction et ça signifie naturellement plus de menace de survenance de nouveaux
concurrents de nouveaux produits ou même parfois une concurrence déloyale c’est-à-
dire la provenance d’un produit qui va être la Copie confotre de notre produit

2.4 Efficacité
Ø Une stratégie mal préparé peut se révéler être une stratégie très efficace
Ø Une stratégie bien préparé ne va pas nécessairement aboutir à une réussite
La préparation n’est pas une assurance de la réussite, mais l’idée est qu’une stratégie bien
préparée rencontrera des risque d’échec plus faibles.

2.5 Vision multifocale

Ø Voir loin (Le zoom)
Anticiper les phénomènes
Ne pas se limiter à la gestion des résultats présents
Ø Voir large (Le grand angle)
Ce n’est pas que gérer chaque service de l’entreprise de façon indépendante, mais Essayer
d’avoir une vision globale qui implique chacun de ces services

3. Origine de la stratégie & logique Fit et Strech

3.1. Origine de la stratégie

Origine étymologique
Avant d'être employé dans un contexte civil, le terme de stratégie a eu un sens militaire.
Étymologiquement, il vient des mots grecs stratos (armée) et agayn, (conduire) pour nommer
la science du « commandement » des troupes.

Stratégie militaire
Le monde des affaires a eu vite fait de s’emparer de cette métaphore militaire en
désignant ainsi « la mobilisation de moyens pour parvenir à une fin déterminée».
Mais la comparaison s’arrête là.
Dans le monde des affaires, les échanges permettent aux parties impliquées de céder des biens
contre d’autres qui ont davantage de valeur à leurs yeux.

Approche microéconomique de la stratégie

En réalité, la stratégie d’entreprise prend racine dans le cadre conceptuel de l’analyse
microéconomique.
La microéconomie, c’est l’analyse des comportements des producteurs et des consommateurs
selon les structures des marchés sur lesquels ils opèrent.
Structures qui peuvent prendre les formes soit de situations de monopoles où l’entreprise est
seule sur son marché, soit de concurrences pures et parfaites où les entreprises en présence
subissent une pression maximale sur leurs prix et leurs espérances de profit
Quand on lance une réflexion stratégique, une des questions clés consiste à évaluer comment
échapper le plus possible à une concurrence intense ? Cela signifie que l’entreprise recherche
des situations « quasi monopolistiques ». La réflexion stratégique repose donc sur la
recherche de solutions pour réussir à faire face à la concurrence et créer de la valeur ajoutée
pour l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.
La façon de créer de la valeur dépendra de la logique stratégique suivie.

3.2. Logique Fit et Strech

Les réflexions stratégiques se sont polarisées autour de deux grandes écoles de pensées : la
logique « FIT » (ajustement) et la logique « STRETCH » (étirement).
La logique stratégique « FIT »
Si l’on adopte la logique d’ajustement « FIT », notre réflexion stratégique débute par
l’analyse de l’environnement externe de l’entreprise : on définit les moyens dont on aura
besoin pour atteindre les objectifs visés.
Par exemple, le groupe L’Oréal, un des leaders mondiaux des cosmétiques, pratique
souvent cette logique « FIT ». D’abord, L’Oréal repère de nouvelles opportunités sur les
différents continents comme l’émergence très rapide d’une classe moyenne en Chine. Ensuite,
le groupe va analyser les caractéristiques de ces nouveaux consommateurs chinois. Enfin,
L’Oréal développera des produits spécifiques qui répondront aux attentes de ces nouveaux
consommateurs.
La logique stratégique « STRETCH »
Dans la logique d’étirement « STRETCH », on part cette fois-ci de l’analyse du potentiel
de création de valeur que les ressources et compétences internes de l’entreprise peuvent
procurer. On s’efforce alors de traduire les compétences fondamentales en produits ou
services attractifs pour le marché. La démarche est radicalement différente de la démarche
proposée par la logique « FIT ».
C’est par exemple le cas de l’entreprise Dyson, le fabricant d’aspirateurs dont l’illustre
fondateur James Dyson déclarait il y a quelques années : « Ce n’est pas en lisant les études de
marché que j’aurais pu penser à l’aspirateur sans sac ». C’est sa réflexion sur les
technologies et les usages qui l’a convaincu qu’il était possible de proposer autre chose
aux consommateurs. On peut affirmer aujourd’hui qu’il avait raison

4. Mission, vision et valeurs de l’entreprise

4.1. Mission stratégique
• La mission, ADN de l’entreprise
Dans le processus d’élaboration de la stratégie d’entreprise, Nous devons répondre aux trois
questions suivantes : « Qui sommes-nous ? » ; « Que faisons-nous ? » qui correspondent à
la mission de l’entreprise et « Où allons-nous ? », qui correspond à ce que l’on appelle la
vision stratégique.
La première question, « Qui sommes-nous ? », correspond à la situation actuelle de
l’entreprise. Elle permet de préciser en quelques lignes sa raison d’être.
Ensuite, « Que faisons-nous ? » se réfère aux métiers, aux activités fondamentales
poursuivies par l’entreprise. La mission constitue en quelque sorte l’ADN de l’entreprise,
ce qu’elle fait et comment elle le fait.
Trois éléments clés doivent faire partie de la réflexion dans l’élaboration de la mission
stratégique :
• À quels besoins répond l’entreprise chez ses clients ?
• Comment ces besoins sont-ils satisfaits en termes de technologies, de ressources, de
processus utilisés pour fournir tels produits ou tels services ?
• Quelles valeurs sont privilégiées au sein de l’entreprise ?
La démarche la plus simple pour énoncer la mission est alors la suivante :
On décrit ce que l’entreprise fait de façon générale puis on affine progressivement en
enchaînant les « pourquoi ? » de manière à révéler les causes profondes des actions et
valeurs sous-jacentes de l’entreprise.

Þ La mission est le garant de la cohérence stratégique

La mission est une dimension importante de la stratégie. Elle permet de réguler
l’entreprise, de la guider dans ses choix stratégiques afin de l’ empêcher de s’égarer. Elle
est le garant de la cohérence stratégique.
Elle est également un facteur d’adhésion important pour les collaborateurs et toutes les
personnes qui participeront à son élaboration. Enfin, elle facilite toutes les prises de décision
au sein de l’organisation
EXEMPLES
– La mission de Google consiste à « organiser à l’échelle mondiale les informations dans le but
de les rendre accessibles et utiles à tous ».
– La mission d’IKEA consiste à « améliorer le quotidien du plus grand nombre. La société a
ainsi fondé son activité sur l’offre d’une vaste gamme de produits d’ameublement
esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus grand nombre. »

4.2. Vision stratégique

La mission de l’entreprise fait référence au temps présent puisqu’elle constitue sa raison
d’être, sa situation actuelle. Il faut par la suite l’accompagner d’une réflexion sur l’avenir de
L’entreprise, sa situation future. C’est la vision de l’entreprise, la réponse à la question « Où
allons-nous ? »
Selon G. Hamel et C.K. Prahalad, professeurs de stratégie d’entreprise, le principe
fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, à se fixer des ambitions démesurées
pour le futur par rapport à son état actuel et à ses ressources.
La vision, c’est donc l’ambition que le manager a pour son entreprise, c’est l’intention
stratégique qui personnalise la tension créatrice entre la réalité actuelle de l’entreprise
avec le futur souhaité. En d’autres mots, elle est la réponse à la question : « Comment
serait idéalement l’entreprise dans deux, trois ou dix ans ? »
• EXEMPLE • L’EVOLUTION DE LA VISION DE MICROSOFT
«Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison fonctionnera avec le logiciel
Microsoft », constituait la vision de l’entreprise il y a quinze ans.
Aujourd’hui, elle s’est transformée en «créer des expériences qui combinent la magie
des logiciels avec la force des services Internet à travers un monde de supports et de
devices».
L’évolution de la vision illustre un changement de la stratégie de Microsoft en quelques années
étant donné l’évolution de l’industrie informatique.

4.3. Capitaliser sur les valeurs d’entreprise

En même temps que la mission et la vision, les valeurs partagées et diffusées au sein de
l’entreprise ont également un rôle considérable dans la démarche de réflexion stratégique.
Les valeurs sont des repères, des principes fondamentaux, qui donnent du sens au
fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes ainsi que les comportements de
chacun des hommes et des femmes qui la composent.
Les valeurs d’entreprise peuvent jouer sur la satisfaction des employés et sur leur fidélisation.
Elles peuvent donner un sens à leur travail, les aider à se sentir valorisés, mais aussi définir les
attentes et comportements à tenir envers et auprès des autres. À l’image d’un bon énoncé de
vision, ces valeurs indiquent le chemin à suivre à l’équipe et mettent tout le monde d’accord
sur les questions liées aux échanges et interactions entre collègues au sein de l’entreprise.

CAS D’ENTREPRISE
La mission de l’entreprise L’Oréal peut se résumer en 4 mots : « La beauté pour tous ». Alors,
pour poursuivre cette mission, eh bien, l’entreprise a défini 6 valeurs centrales, qui sont valables
depuis plus d’un siècle. C’est une forme de code génétique de l’entreprise L’Oréal.
Les six valeurs centrales qui lui permettent de poursuivre cette mission
C’est une sorte de code génétique de l’entreprise, elles n’ont jamais été modifiées depuis plus
d’un siècle !
1. La passion pour ce que la cosmétique apporte aux femmes et aux hommes, à savoir le bien-
être, la confiance en soi et l’ouverture aux autres.
2. L’innovation, valeur fondatrice de l’entreprise puisque le créateur de L’Oréal était
initialement un chercheur.
3. Le goût d’entreprendre, toujours stimulé et érigé en mode de fonctionnement managérial.
4. L’ouverture d’esprit, traduite notamment par le fait d’écouter leurs consommateurs.
5. La quête de l’excellence, valeur qui imprègne tous les métiers de L’Oréal et qui se traduit
par une manière d’être et une recherche permanente de la perfection. Chez L’Oréal, on
entend souvent : « Nous partageons tous cette volonté de nous dépasser pour offrir le
meilleur à nos clients ».
6. La responsabilité. Cette valeur centrale pour l’entreprise repose sur des principes
éthiques comme l’intégrité, le respect, le courage et la transparence

Þ Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise

Pour aborder la notion de valeur de façon plus théorique, nous faisons référence aux
travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle. Celui-ci définit cette dernière comme
l’ensemble des valeurs partagées au sein de l’organisation.
Schein subdivise la culture organisationnelle en trois couches :
1. À la surface, se situent les « artefacts ».
2. Au milieu, les valeurs et les normes de comportement.
3. Au niveau le plus profond se trouvent les postulats, les croyances, les
hypothèses fondamentales de l’entreprise

1. Les artefacts constituent les indicateurs visibles, tangibles qui permettent d’approcher les
couches plus profondes de la culture organisationnelle. Alors, ces derniers peuvent être
classés en trois catégories selon Marie--‐Jo Hatch :
• Les artefacts physiques, comme les logos, les designs, la construction, les décorations, les
vêtements, la disposition spatiale dans l’entreprise, etc.
• Les artefacts comportementaux : ce sont les rituels, les cérémonies, les modes de
communication, les traditions, les coutumes, les récompenses, ou les sanctions dans
l’entreprise, etc.
• Enfin, les artefacts verbaux : les anecdotes, les jargons, les surnoms, les héros, les traîtres,
les métaphores, et les histoires qui sont diffusées dans l’organisation, etc.
2. Les normes de comportement, quant à elles, sont issues des valeurs. Ce sont des
indicateurs plus profonds et moins visibles de la culture d'entreprise que les artefacts. Par
exemple la norme de ne pas interrompre un collègue lors d’une réunion, est associée à une
valeur culturelle de courtoisie pour autrui.
3. Les valeurs reposent sur des croyances, des hypothèses fondamentales, des postulats qui
sont au cœur de l’entreprise. Elles jouent le rôle de filtre, la façon dont les membres de
l’organisation perçoivent, pensent et ressentent les évènements. Ces postulats vont de soi et
sont donc inaccessibles consciemment.

Il faut toutefois rester vigilant lorsque l’on mobilise certaines valeurs au sein de l’entreprise
afin d’éviter les deux risques majeurs :
1. un décalage entre les valeurs annoncées d’une entreprise et la réalité de son fonctionnement.
Cela mène souvent à une baisse de motivation des employés qui repèrent très rapidement
le manque de cohérence de l’entreprise ;
2. la difficulté à mener des changements au sein de l’entreprise si on ne prend pas en
compte ces dimensions culturelles souvent intangibles et reposant sur des éléments
inconscients profondément ancrés dans l’esprit de chaque membre de l’organisation.

5. Les modèles de la stratégie

5.1 Les facteurs clés de succès
Ce sont les caractéristiques ou les compétences que doit impérativement posséder une entreprise
pour être compétitive dans un secteur.
Les facteurs clés de succès ne sont pas des conditions suffisantes pour être compétitif autrement
dit ce n’est pas parce que je possède les facteurs clés de succès que je vais devenir le leader du
secteur, en revanche ce sont des conditions nécessaires cela signifie que si je ne possède pas
ces facteurs clés de succès alors je ne pourrai pas être compétitif dans ce secteur.

3 remarques sur les FCS à prendre en considération :

• On parle de FCS d’un secteur et non pas d’une entreprise
• Ce sont des facteurs clés, il existe bcp de facteurs de succès , mais les FCS ce sont les
facteurs les plus importants , il est rare qu’il y ait énormément, on peut en avoir, selon les
secteurs, 2 3 4 mais très rarement plus.
• Les FCS vont être différents vont être différents selon les secteurs, mais il y’a un FCS qui
est relativement universel et que l’on peut retrouver dans tous les secteur, c’est le prix.

5.2. Cycle de vie du produit

Il décrit l’évolution des ventes d’un produit ou service dans le temps.
On distingue traditionnellement quatre étapes différentes dans la « vie » d’un produit :
• La première phase est celle de l’introduction d’un nouveau type de produit. La
croissance est généralement assez faible car l’innovation prend du temps à se diffuser :
phase de lancement.
• La deuxième étape est celle de la croissance du produit. Le nouveau produit est mieux
connu et attire rapidement de nouveaux clients, les volumes augmentant sensiblement :
phase de développement.
• Dans la troisième étape, qui est celle de la maturité, le produit cesse d’être une
innovation, il s’est déjà largement diffusé et connaît donc une croissance des ventes
beaucoup plus faible, voire nulle : phase de maturité.
• Dans une quatrième phase, le produit est dépassé
par de nouvelles innovations. Les ventes diminuent
inexorablement : phase de déclin.

5.3. L’effet d’expérience

L’effet d’expérience décrit le phénomène selon lequel
l’augmentation du volume produit conduit à une baisse des
coûts autrement dit plus on a déjà fabriqué un produit moins la fabrication de ce produit coûte
cher. La définition exacte de l’effet d’expérience est la suivante : on dit que il y a effet
d’expérience lorsque les coûts unitaires moyens diminuent à un taux prévisible chaque fois que
la production cumulé augmente. Deux termes importants : la notion de coût unitaire c’est-à-
dire le coût de fabrication d’un produit deuxième point important la notion de production
cumulée, autrement dit ce qui compte ce n’est pas ce qu’on produit cette année c’est ce que
l’on a déjà produit durant les années précédentes.

5.4.La segmentation stratégique

EXEMPLE • LE GROUPE DANONE
Le groupe Danone, l’un des plus performants de l’industrie agroalimentaire à l’échelle
mondiale, a considérablement évolué ces dernières décennies tant au niveau de ses
activités ou de ses marchés géographiques qu’au niveau de ses pratiques managériales.
Aujourd’hui, l’entreprise compte quatre domaines d’activités stratégiques :
– Les produits laitiers frais (n° 1 mondial)
– Les eaux en bouteille (n° 2 mondial)
– La nutrition infantile (n° 2 mondial)
– La nutrition médicale (n° 3 mondial)
À travers ces quatre DAS, le groupe diffuse et poursuit une mission commune : «
Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre »

La segmentation stratégique est une technique d’analyse qui permet de regrouper différentes
activités de l’entreprise en sous‐ensembles homogènes, appelés Domaines d'Activités
Stratégiques (DAS) et qui permet ainsi d’appliquer un raisonnement stratégique correspondant
à une combinaison unique de facteurs clés de succès.
On retrouve ainsi dans un même segment stratégique les activités
qui partagent les mêmes critères externes et internes.
La segmentation stratégique est toujours délicate à réaliser, mais
on peut proposer une approche simple de segmentation
stratégique. Elle est construite à partir de trois axes : les clients,
les produits et la technologie.

Þ Difficultés de la segmentation : Lorsqu’une entreprise

opère une segmentation stratégique, elle doit être
consciente d’un certain nombre de difficultés. Elle peut rencontrer des difficultés à
trouver la bonne segmentation :
Ø Segmentation trop large : Elle peut faire face à une insuffisance de segmentation, cela
signifie que l’on regroupe au sein d’un même DAS des activités qui devraient appartenir à
des DAS différents. l’entreprise peut faire face à une insuffisance de segmentation. Elle
risque alors de réaliser des investissements mal adaptés aux besoins des marchés et peu
rentables.
Ø Segmentation trop étroite : Cela peut être dû à un excès de segmentation, l’entreprise
découpe son activité en sous-ensembles extrêmement fins, elle risque alors de perdre la
vision globale qui la guide sur le long terme. L’entreprise va donc séparer des activités qui
gagneraient à être regroupés
Ø Segmentation statique : une segmentation qui n’évolue pas au fil du temps.
Prenons l’exemple des téléphones mobiles, on se rend compte que les téléphones qui étaient
vendus il y’a une dizaine d’années n’ont rien avoir avec les téléphones d’aujourd’hui, il y’a eu
une évolution très importante du marché. Cette évolution du marché caractérise l’évolution de
ce que recherchent les clients. Cela veut dire qu’une segmentation valable à un moment donné,
si elle n’évolue pas, on court le risque d’avoir un marché qui va exploser en plusieurs marchés,
et comme nous restons sur un segment unique nous ne pourrons pas adopter notre stratégie à
ses segment nouveaux qui se seront créés.

6. Les modèles de portefeuilles d’activités

Une fois la segmentation stratégique réalisée, l’entreprise va avoir plusieurs DAS avec des
stratégies différentes. Un nouveau problème va se poser, comment peut-on regrouper les
stratégies de chacune de ses activités dans une stratégie globale d’une entreprise ?
La réponse c’est ce qu’on appelle les modèles de portefeuilles dont les plus populaires sont
celles du Boston Consulting Group (le BCG), d’Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey.

6.1. Le modèle du BCG

Le premier modèle BCG (Boston Consulting Group), c’était le nom du cabinet de consultant
qui a créé cet outil durant les années 70. Son objectif est de permettre aux dirigeants
d’entreprises diversifiées d’élaborer une stratégie Corporate au niveau de leur groupe en
intégrant l’idée d’un portefeuille d’activités équilibré. Elle constitue ainsi un outil d’aide
à la décision permettant de réaliser des arbitrages entre les différentes ressources de chaque
entreprise. Nous allons donc essayer de construire un modèle qui va permettre de positionner
les différents DAS, de les classer et surtout de choisir les stratégies adaptées.
Le problème du portefeuille d’activités d’une entreprise consiste à décider de l’importance que
l’on doit accorder à chaque domaine d’activité dans lequel l’entreprise est présente : il s’agit
donc d’un problème d’équilibre.

L’intérêt d’un domaine d’activité pour une entreprise dépend de deux facteurs principaux :
Ø l’attractivité du marché qui dépend des marges potentielles, de sa taille et de son taux de
croissance ;
Ø la compétitivité de l’entreprise qui dépend de sa part de marché actuelle et de l’ensemble
de ses avantages concurrentiels.

La matrice BCG permet de disposer les différents domaines d’activités stratégiques d’une
entreprise sur un tableau comportant deux axes:
Ø L’axe vertical correspond au taux de croissance du marché, autrement dit au potentiel de
développement du marché dans les années à venir – on considère généralement qu’un
marché en croissance connaît une augmentation d’environ 10% de ses ventes en volume;
Ø l’axe horizontal représente quant à lui la part de marché relative que possède le DAS sur ce
marché. Pour calculer la part de marché relative, on utilise généralement un ratio: la part de
marché du DAS sur la part de marché du concurrent le plus important. (lorsqu’elle est
supérieure à 1, on considère que la part de marché relative est
forte).
Exemple: si je possède 15 % de part de marché et que mon
concurrent en possède 10, ma part de marché relative sera égale à
1,5.

Les stars, appelés également étoiles ou vedettes : représentent les

domaines d’activité dont la part de marché relative est importante
sur un marché en croissance. On peut considérer que les activités
présentes dans ce quadrant sont bien souvent leaders sur le marché
et nécessitent des investissements importants et continus afin de soutenir leur croissance tout
en résistant à la pression des concurrents. Cela dit, les résultats seront plus qu’à la hauteur des
attentes investies puisqu’elles sont génératrices de profits importants pour le manager.
Les poids morts, appelés aussi canards boiteux : se situent dans la partie inférieure droite du
quadrant. Ils représentent les DAS se trouvant sur un marché à faible croissance et possédant
une part de marché relative faible. Il s’agit souvent d’activités en déclin qui évoluent sur des
marchés que dominent certains concurrents (avantage concurrentiel). Ces activités
«vieillissantes» peuvent demander des investissements importants, pour finalement ne produire
que peu ou pas de résultats. C’est pourquoi il est généralement conseillé de se séparer de ce
type d’activités: les poursuivre pourrait nuire à l’entreprise.

Les vaches à lait : correspondent à des activités possédant une part de marché assez forte sur
des secteurs en déclin. Il s’agit bien souvent d’activités ayant assis leur domination sur leurs
concurrents dans un marché mature, qui ne nécessitent donc qu’un besoin d’investissement
limité. En effet, l’état du marché n’amènera probablement pas de nouveaux entrants et ne
motive pas les concurrents actuels à déloger ceux qui sont en place. L’effet d’expérience,
notamment grâce aux ressources, aux compétences-clés ainsi qu’aux économies d’échelle,
permet à l’entreprise de dégager un profit supérieur à celui de ses concurrents. On considère
que l’objectif de ces activités n’est plus d’évoluer, mais de récolter des fonds.
Celles-ci se situent donc bien souvent à la base des rentrées financières importantes et
permettent les investissements, notamment dans les stars et dilemmes.

Les dilemmes, aussi appelé enfants à problèmes : regroupent les activités qui possèdent une
part de marché relativement faible sur des marchés en pleine croissance. Comme leur nom
l’indique, ces activités sont de véritables casse-tête pour les managers. Toutefois, ces DAS
représentent une réelle opportunité de gains futurs, à condition d’y investir aujourd’hui des
sommes importantes. En effet, lorsque l’activité se trouve sur un marché en forte croissance, il
est toujours possible de rattraper le handicap que l’on possède sur le leader en grignotant des
parts de marché grâce aux investissements effectués.

En pratique, comment positionner chaque DAS sur le graphique ?

1 D.A.S. = 1 point
Comment placer ces points ? Considérons une entreprise A,
ayant les concurrents C1, C2 et C3.
1 Efficacité de l’entreprise
A: 20%.
C1: 10%. Part de marché relative= 20% / 50%= 0,4
C2: 50% Part de marché relative <1:
C3: 20% Position faible
2 Efficacité du marché (marché porteur ?) Il faut calculer le taux de croissance du marché
TCM
A: 18% ; C1: 12%. ; C2: 14% ; C3: 4%. ; TCM=18+12+14+4/4= 12%
IL s’agit donc d’un DAS Dilemme

Comment va-t-on savoir qu’un DAS est plus important qu’un autre ?
3 Importance du DAS par rapport aux autres
Mesure de l’importance : CA du DAS/ CA global
Chiffre d’affaires de A est de 1.000.000 Dhs, Chiffre d’affaires global de l’entreprise est de
10.000.000 Dhs : 1.000.000/10.000.000= 10%
Par la suite il faut matérialiser cette importance sur le graphique : On va utiliser le point que
nous avons obtenu en plaçant les donnée 1 et 2, et on va tracer un cercle autour en fonction de
l’importance du DAS.
Cercle de petite taille= DAS peu important. Cercle de grande taille = DAS important

6.2. La matrice McKinsey

La matrice de BCG et le modèle le plus connu, ce n’est pas
le seul, il y’a des matrices différentes, qui ont les mêmes
objectifs : positionner et classer les différents DAS et choisir
les stratégies business. Elles vont également mesurer
l’efficacité de l’entreprise et l’efficacité du marché, mais
elles vont les mesurer de manière différente.
McKinsey est un autre cabinet de consulting américain.
• L’attrait de l’activité pour l’entreprise.
Il se calcule à partir de critères tels que : la taille du
marché, son taux de croissance, le taux de marge/chiffre
d’affaires, la saisonnalité, la structure et l’intensité concurrentielles, le degré de dépendance
par rapport aux fournisseurs et aux clients, l’existence de barrières à l’entrée, l’intensité
capitalistique (capital investi/ventes), les contraintes juridiques, gouvernementales ou
écologiques, les facteurs sociaux…
Ces critères doivent être évalués (de 1 à 5) et pondérés, afin d’obtenir une note
caractérisant l’attractivité de l’activité pour l’entreprise.
• Les atouts de l’entreprise.
Ils sont établis sur des critères tels que : la qualité des produits, la position technologique, les
accès aux matières premières ou à l’énergie, la qualité du réseau de distribution, la position
du coût de revient, les compétences managériales, la qualité du système d’information et
de gestion…
Une note (de 1 à 5) est également attribuée à la position concurrentielle de l’entreprise,
en pondérant les critères retenus

6.3 la matrice Arthur D. Little

La matrice ADL prend en compte l’efficacité de
l’entreprise (position concurrentielle) et l’efficacité
du marché, mesuré par la valeur du métier, qui est
déterminée en se basant sur les 4 positions possible
du cycle de vie.
Si on compare avec la matrice BCG, nous avons 20
position possibles, et comme dans la matrice
McKinsey, le positionnement est qualitatif et
subjectif.

Þ Dans la matrice BCG, le positionnement est objectif (variable quantitatives), dans la

matrice McKinsey, le positionnement est qualitatif et subjectif.

7. Le diagnostic Stratégique
le but c’est de savoir ce que l’entreprise peut faire, y a-t-il de nouvelles compétences à
développer ? nos compétences actuelles nous permettent-elles de faire face à la concurrence ?
le marché sur lequel nous évoluons est-il porteur à terme ou au contraire y a-t-il un danger à
rester sur ce marche ?
 il va donc falloir étudier l’entreprise dans son environnement.
Il existe deux niveaux d’analyse : de La perspective de l’entreprise on parlera alors de
diagnostic interne et la perspective du marché et on parlera alors de diagnostic externe. Ce qui
est important c’est que ces deux perspectives sont liées et que l’on peut envisager l’une sans
l’autre.

Þ L’analyse SWOT comme fil conducteur du diagnostic

Le premier modèle de diagnostic stratégique, connu
d’abord sous le sigle LCAG des initiales de ses auteurs
, remonte à 1965 et nous vient de Harvard. Il constitue
toujours une référence importante dans la démarche de
diagnostic stratégique et a contribué à populariser
l’analyse stratégique sous le nom de SWOT: Strengths
(forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités), Threats (menaces).
L’analyse SWOT est un cadre de référence dans notre
démarche d’analyse stratégique. Elle constitue un outil simple et combinatoire puisqu’elle
traite à la fois de l’analyse externe (les opportunités et menaces) et de l’analyse interne
(les forces et les faiblesses).
Facteurs externes: éléments liés à l’environnement dans lequel évolue une organisation, sur
lequel celle-ci ne peut directement avoir un impact. Opportunités : facteurs externes qui
influencent ou pourraient influencer positivement la position concurrentielle d’une
organisation. Menaces: facteurs externes qui influencent négativement l’environnement
externe d’une organisation.
Facteurs internes : éléments sur lequel une organisation a de l’emprise. Elle peut donc
l’influencer ou le modifier. Forces : facteurs internes détenus par l’entreprise qui renforcent le
positionnement concurrentiel d’une organisation. Faiblesses : facteurs internes qui affaiblissent
le positionnement concurrentiel d’une organisation.

Axe 2 : Diagnostic externe

L’analyse externe que l’entreprise est amenée à réaliser dans le cadre de la définition
de sa stratégie porte sur son environnement. Celui-ci implique deux niveaux d’analyse :
• le macro-environnement qui concerne les grandes tendances macro-environnementales
influençant la structure de
l’industrie dans laquelle évolue
l’entreprise ;
• le micro-environnement qui
porte, lui, sur la concurrence
actuelle existant dans
l’industrie, son fonctionnement,
ses règles et son attractivité.
Cette analyse permet à
l’entreprise de mettre la main
sur des menaces et des
opportunités.

1. PESTEL: l’audit macro-

environnemental : Le modèle
PESTEL est un outil de
 prospective, c’est-à-dire un outil qui vise à se préparer à l’avenir en élaborant des
scénarios possibles sur la base de données disponibles actuellement.
Une entreprise peut collecter ces données de façon simple par des recherches dans la presse,
sur Internet, par des réunions de brainstorming avec des experts dans son domaine…
Le modèle de PESTEL comprend 6 catégories:

1.1. P comme Politique

Les facteurs politiques portent sur l’ensemble des décisions prises par les gouvernements
nationaux ou les instances internationales (Union européenne, OMC, etc.) Ces décisions
fixent certaines règles du jeu et influencent l’activité.
Ainsi, l’entreprise par exemple devrait prendre en compte des variables comme la stabilité
gouvernementale, la politique fiscale, la régulation du commerce extérieur ou la protection
sociale
1.2.E comme Économique
Les facteurs économiques concernent l’état de santé macro-économique des pays d’une
zone géographique donnée. Ils influencent la stratégie des entreprises présentes dans cette
zone ou qui désirent y entrer.
Des variables comme les cycles économiques, l’évolution du PNB, le taux de croissance, la
politique monétaire, le taux d’intérêt, les revenus disponibles ou encore l’inflation créent
des tendances de fond en termes de niveau de consommation
1.3. S comme Socio-Culturel
Les facteurs socio-culturels se rapportent à l’évolution de la population et de ses caractéristiques
dans une zone géographique donnée. Ils peuvent également représenter un impact non
négligeable sur l’activité des entreprises.
L’entreprise doit examiner des variables comme l’évolution de la démographie, la pyramide
des âges, la mobilité sociale, les nouveaux modes de consommation, l’attitude loisir-travail, le
niveau d’éducation car elles sont susceptibles de générer de nouveaux comportements
d’achat.
1.4.T Comme Technologique
Les facteurs technologiques englobent les avancées et les innovations technologiques au
sens large qui peuvent influencer l’activité des entreprises, venir remettre en cause certaines
technologies dominantes actuelles et éventuellement déstabiliser les entreprises leader sur le
marché.
Il est intéressant par exemple de tenir à l’œil des variables telles que le pourcentage de
dépenses publiques affecté à la R&D, les investissements privés et publics dans la
technologie, les nouvelles découvertes, la vitesse de transfert technologique…
1.5. E comme Environnement
Les facteurs environnementaux, c’est-à-dire les préoccupations écologiques sur une zone
géographique donnée, peuvent assurément affecter l’activité de l’entreprise. Il est dès lors
primordial de considérer des variables comme les réglementations et les contraintes
écologiques, les nouvelles formes et normes de protection de l’environnement, des lois sur
le traitement des déchets ou encore la consommation d’énergie.
1.6. L comme Légal
Les facteurs législatifs traitent de l’évolution des cadres législatifs dans une zone
géographique donnée.
Cela concerne par exemple des variables comme des accès restreints à certains marchés, le
droit du travail, le droit du commerce, la législation sur la santé, les normes de sécurité, ou
encore les monopoles
 2. L’audit Micro-environnemental: Les 5 Forces de Porter
Comprendre l’attractivité d’un secteur
Une industrie ou un secteur d’activité peut être défini comme un ensemble d’organisations
qui proposent la même offre de biens ou de services. L’analyse de l’industrie consiste donc
à déterminer la performance potentielle des entreprises déjà présentes au sein même de cette
industrie. Le résultat de cette analyse définira l’attractivité de l’industrie.
Dès lors, en comprenant comment fonctionne son industrie, une entreprise saisira mieux les
règles du jeu qui conditionnent le succès ou l’échec des organisations en présence.
Analyser son environnement concurrentiel au sens large
Le modèle sur lequel nous nous basons pour analyser la structure de l’industrie sera celui
des cinq forces de la concurrence, développé par le professeur de renom Michael Porter
de la Harvard Business School.
L’approche est développée dans son livre Stratégie concurrentielle : techniques d’analyse
des industries et des concurrents publié dans les années 1980. Elle comporte certes quelques
limites mais elle reste une référence incontournable pour tout manager désireux d’analyser
la structure de son entreprise.
Ce modèle d’analyse de l’industrie repose sur un principe de concurrence étudié dans son
sens le plus large. En effet, les managers ont souvent tendance à se concentrer uniquement sur
leurs concurrents immédiats et ainsi éclipser d’autres forces qui peuvent influencer la
compétitivité du secteur ou de l’industrie.

Force 1 : la rivalité intra-sectorielle (ou

intensité concurrentielle)
Cette première force traduit l’intensité
concurrentielle existant entre les
entreprises présentes sur une industrie.
Plus la rivalité intra-sectorielle est forte,
moins l’industrie est attractive. Les
facteurs qui sont utiles pour qualifier la
rivalité entre les concurrents sont les
suivants :
• La forme du marché: plus les
concurrents sont nombreux plus l’intensité
concurrentielle va être forte.
• La croissance du secteur : si un marché est en croissance, cela signifie que tous les
concurrents vont bénéficier d’un CA plus important. Si au contraire, le marché est en
décroissance, cela signifie qu’il y aura moins de ventes globales pour tous les acteurs.
Par conséquent une intensité de la concurrence plus forte.
• Capacité de différenciation du produit : plus l’entreprise est capable de fabriquer un
produit différent des autres, plus elle peut s’éloigner de la concurrence. À l’inverse, s’il
n’est pas possible de se différencier, l’entreprise devra être en concurrence directe et
totales avec ses concurrents.
• L’existence de barrière en sorti : c’est-à-dire l’ensemble des obstacles rencontrés par
une entreprise qui cherche à quitter un marché n’offrant plus de perspectives rentables.

Force 2 : Le pouvoir de négociation des fournisseurs

L’attractivité et la rentabilité d’une industrie peuvent dépendre du pouvoir de négociation des
fournisseurs. Celui-ci est élevé quand ils sont peu nombreux et concentrés.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut également être considérable quand :
les coûts de transfert sont élevés: c’est le coût que supportera une entreprise cliente si elle
veut changer de fournisseur. Ce prix à payer peut prendre des formes aussi multiples que
des coûts financiers, des coûts émotionnels (dus par exemple à l’ancienneté des relations
commerciales entre les deux entreprises), des coûts commerciaux (provoqués notamment par la
recherche de nouveaux partenaires), des coûts juridiques liés à la rupture d’un contrat
ou des coûts relatifs à des soucis de qualité avec un éventuel nouveau fournisseur.
Un autre facteur de hausse du pouvoir de négociation des fournisseurs réside dans la qualité
même du produit ou du service proposé : plus elle est importante, plus le pouvoir du
fournisseur sera élevé.

Force 3 : Le pouvoir de négociation des clients

Ils ont la capacité à modifier les règles de l’échange : le prix, les délais, les services,
conditions de paiement.
Plus un client va avoir un pouvoir de négociation sur l’entreprise, plus il sera difficile d’être
compétitive.
• De quoi dépend le pouvoir de négociation des clients ?
- La part d’importance du produit dans la prestation : Si ce que l’entreprise vend au client
est important pour lui, elle aura un pouvoir de négociation sur lui, si ce qu’elle lui fournit
a peu d’importance pour lui, alors le client va avoir un pouvoir de négociation sur
l’entreprise.
- La capacité de différenciation du produit de l’entreprise.
- La taille relative de l’entreprise.

Force 4 : la menace de nouveaux entrants

La menace des nouveaux entrants dépend essentiellement de l’existence – ou de l’absence – de
barrières à l’entrée de l’industrie ainsi que de la capacité de riposte des entreprises en place.
Les barrières à l’entrée sont des obstacles que doit surmonter ou contourner une entreprise
désirant entrer dans une nouvelle industrie. Elles imposent souvent aux nouveaux entrants des
coûts durablement supérieurs à ceux que les entreprises en place supportent. L’accès au marché
est dès lors rendu bien plus difficile. On distingue différentes formes de barrières à l’entrée :
• les économies d’échelle qui renvoient au fait que le coût de production moyen diminue
lorsque le volume de production augmente, limitent le nombre d’entreprises pouvant être
rentables dans une industrie. Le cas extrême en est évidemment le monopole naturel où
une seule grande entreprise est présente sur le marché ;
• les investissements financiers qui peuvent être considérables au vu de l’importance des
quantités minimums à produire pour être compétitif ou lorsqu’il s’agit d’une industrie à
forte intensité capitalistique. On parle alors de « ticket d’entrée dans une industrie » ;
• l’effet d’apprentissage qui permet de réduire, avec plus ou moins de succès selon
l’industrie, les coûts de production grâce à l’expérience. Ce phénomène, lié à la courbe
d’expérience, établit un rapport entre la diminution des coûts de production unitaires et la
production cumulée.
• l’accès au réseau de distribution est parfois compliqué lorsque les entreprises déjà
présentes sont fortement implantées.
• l’image , la réputation peuvent aussi jouer un rôle crucial dans les choix des consommateurs
sur certains marchés bien spécifiques.
• les investissements publicitaires nécessaires pour pénétrer les marchés de manière
significative peuvent être assez considérables.
• la fidélité à la marque: les clients sont-ils fidèles?
Force 5 : la menace des produits de substitution
Les produits de substitution sont des produits extérieurs au secteur de l’entreprise mais
possédant des caractéristiques similaires. Ils représentent donc une alternative à l’offre
existante puisqu’ils répondent aux mêmes besoins du client. Ils peuvent indirectement
concurrencer l’entreprise.
La menace des produits de substitution dépendra:
• Attractivité du secteur: Si le secteur est très intéressant pour de nouveau concurrents, il
va y avoir une forte menace de pdt de substitution, les concurrents vont essayer
d’inventer de nouveaux pdt pour pouvoir entrer sur ce marché.
• Disponibilité de la technologie: Dans les secteurs ou la technologie est très importance,
la menace de pdt de substitution est forte, parce que la tech va permettre à une entreprise
d’innover et inventer de nouveaux produits et créer des substitues au produit actuel.
• La Qualité : un produit de remplacement est-il meilleur ?
• La volonté des acheteurs de le substituer.
• Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.
• Les coûts de remplacement par les produits de substitution : est-ce facile de changer
pour un autre produit ?

Force 5+1 : la menace des pouvoirs public

Récemment, dans un souci d’élargir leur champ d’étude, certains auteurs ont ajouté une
sixième force au modèle des cinq forces de Porter, le transformant ainsi en « modèle 5 + 1 ».
Ce nouveau paramètre est celui de l’influence des pouvoirs publics.
Ceux-ci occupent en effet une place considérable dans la régulation des échanges
économiques, notamment en imposant des normes, en levant des impôts ou des taxes et en
votant certaines réglementations ou régulations.
Le gouvernement devient de plus en plus un déterminant de poids qui impacte sur la
concurrence dans un secteur donné.

Axe 3 : Diagnostic interne

Lorsque l’entreprise va faire un diagnostic interne, elle va également chercher deux types de
Facteurs : les forces de l’entreprise et les faiblesses.
Les forces de l’entreprise sont les compétences, les capacités de l’entreprise qu’elle peut
valoriser de façon efficace sur le marché. En d’autres termes, c’est ce qu’elle fait mieux que les
autres. à l’inverse, les faiblesses ce sont ce qu’on peut appeler déficit de l’entreprise, autrement
dit ce que je fais moins bien que les autres et qui peuvent à terme, mettre en danger ma position
concurrentielle.

Comment réaliser un diagnostic interne ?

L’analyse des ressources et compétences: La capacité stratégique

La capacité stratégique peut être définie comme la combinaison de ressources et de

compétences dont l’entreprise a besoin pour exister à court terme dans un secteur et pour
prospérer à long terme

1. Le modèle des ressources :

l’entreprise peut être vue comme un lieu d’utilisation de ressources au sens large, il peut s’agir
de ressources financières, humaines ou technologiques comme des brevets. Selon cette théorie,
le positionnement concurrentiel d’une entreprise sera fondé sur la possession et l’utilisation des
ressources dont elle dispose. Si une entreprise a des ressources importante et qu’elle utilise ces
ressources de façon adaptée, cela va constituer une force, un avantage concurrentiel.

Peuvent être définies comme des actifs détenus de façon permanente par l’entreprise et
capables de développer des stratégies susceptibles d’améliorer sa performance.
Les ressources sont ce que l’entreprise possède. On peut les classer en deux catégories :
• Les ressources tangibles, ou ressources matérielles, comprennent les ressources
physiques (des terrains, des bâtiments, des machines, du stock, etc.), ou financières
(capacité d’autofinancement, capacité d’endettement, etc.) ;
• Les ressources intangibles, ou immatérielles, englobent les ressources technologiques
(savoir-faire, marques, brevets, etc.), commerciales (comme la réputation, la notoriété,
les relations avec la clientèle), humaines (dynamique d’équipe, flexibilités, capacité
d’échanger des informations, etc.) et organisationnelles (systèmes d’informations, bases
de données, normes ISO, etc.)
Les ressources tangibles sont souvent facilement imitables et procurent par conséquent
rarement un avantage durable. Les ressources intangibles, elles, sont distinctives et plus
spécifiques. Elles constituent le capital immatériel de l’entreprise. Elles sont la plupart du temps
sources d’avantage concurrentiel et sont du reste protégées par des droits.
Coca-Cola par exemple protège énormément sa marque contre la contrefaçon. Celle-ci
est valorisée à 77,8 milliards de dollars selon Interbrand.

2. Le modèle des compétences clés « Core Competence »

Si les ressources constituent ce que l’entreprise possède, les compétences quant à elles
associent les savoirs et les savoir-faire de l’entreprise. Elles représentent en fait les activités
qui permettent de combiner les différentes ressources. C’est, en d’autres termes, ce que
l’entreprise fait avec ses ressources.
Des compétence réellement distinctives: quelque chose que l’on fait beaucoup mieux que nos
concurrents. Par exemple, Apple a une compétence distinctive qui est sa capacité à innover à
inventer en permanence depuis une vingtaine ou une trentaine d’années des produits qui sont
jugés, innovants, ses compétences clés peuvent être de nature différente.
Des compétence de nature différentes: technologique, ressources-humaines, création de
nouveaux marchés, internationalisation.
Des compétences collectives et organisationnelles: ça signifie que si on a des compétences
distinctives sous forme d’une seule personne, le départ de cette personne peut évidemment
remettre en cause le fonctionnement de l’entreprise. On ne peut donc pas dire qu’il s’agit d’une
compétence clé parce que il y a un caractère purement individuel et la compétence clés est de
nature plutôt organisationnelle.
Des Compétences difficilement reproductibles: cela signifie que mes concurrents doivent
être dans l’impossibilité à court terme de me copier
Des Compétences qui ne doivent pas être externalisées: elles ne doivent pas être mise à
disposition d’autres entreprises.

3. Identifier les ressources et compétences de l’entreprise

Dans cette approche, l’exercice délicat du manager consiste dans un premier temps à
identifier les ressources et compétences de son entreprise pour pouvoir ensuite en distinguer
d'une part les ressources uniques et d'autre part les compétences distinctives, également
appelées compétences fondamentales ou compétences cœurs.
Au sein de son portefeuille de ressources et de compétences, il convient donc tout d’abord
d’identifier les ressources et compétences qualifiées de seuils, c’est-à-dire celles qui sont
indispensables pour exister, voire survivre, dans un secteur, sans être distinctives. En
d’autres termes, celles que toutes les entreprises du secteur doivent au minimum posséder.
En conclusion, les ressources uniques et les compétences distinctives aident l’entreprise
à construire un avantage concurrentiel durable.
Ainsi, un avantage concurrentiel centré sur les ressources peut provenir non seulement
de l’excellence de l’entreprise dans une compétence donnée mais surtout de la combinaison
originale de plusieurs de ses compétences. Combinaison appelée capacité stratégique de
l’entreprise.

Þ CAS D’ENTREPRISE
Le secteur conserverie
• Exemples de ressources seuils: Une entreprise de conserverie de poisson doit
impérativement posséder une ou des usines, des machines, du personnel, un certain capital
financier destiné à l’investissement.
• Exemples de ressources uniques : la détention d’une marque à forte notoriété, la réputation
d’une usine, avoir ses propre flotte de pêche maritime.
• Exemples de compétences seuils : compétences en gestion, savoir-faire vit de base, etc.
• Exemples de compétences fondamentales ou cœurs: un savoir-faire familial transmis de
génération en génération, la maîtrise de nouveaux procédés de mise en boite, une meilleure
capacité que les concurrents à construire des réseaux professionnels reconnus à l’échelle
internationale.

Þ Analyser les ressources et compétences de l’entreprise à l’aide du modèle de VRIN

Le modèle VRIN a été développé par Barney, et c’est un
acronyme pour signaler que des ressources ou compétences
sont sources d’avantage concurrentiel si et seulement si
elles sont VRIN :
• « V » : elles ont de la valeur perçue par le client,
• « R » elles sont rares, c’est-‐à-‐dire qu’il n’y a que
quelques entreprises qui les possèdent,
• « I » elles sont difficiles à imiter par les concurrents,
c’est-‐à-‐dire que l’imitation va impliquer un coût,
• « N » elles sont non-‐substituables, c’est-‐à-‐dire qu’il
n’existe pas d’autres ressources ou compétences qui
pourraient venir remplacer les ressources et compétences existantes.

4. Le modèle de chaine de valeur

La chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique interne mis au point par Michael Porter.
Celle-ci a pour rôle de repérer de manière systématique les activités qui permettent à une
entreprise de créer de la valeur pour son client.
Elle est souvent représentée par une flèche indiquant les activités nécessaires à chaque étape de
la réalisation d’un produit ou d’un service.
Le diagramme de la chaîne de valeur propose une décomposition de l’entreprise en neuf
catégories d’activités liées les unes aux autres pour former une chaîne de valeur type.
Elle comprend cinq activités dites principales ou « fonctions primaires » :
• logistique interne ; production ; logistique externe ; commercialisation et vente ; services.
Et compte quatre activités dites de soutien ou « fonctions supports » :
• approvisionnements ; développements technologiques (incluant le volet recherche) ; gestion
des ressources humaines ; infrastructure de la firme.
À la fin du processus de création d’un produit ou d’un service, il est important de s’assurer que
l’entreprise a généré une marge, représentée ici à la pointe du diagramme. Elle correspond en
fait à la valeur ajoutée aux yeux du client, c’est-à-dire à l’écart entre ce que chaque activité
coûte et le prix que le client est prêt à payer

Passons en revue de façon plus détaillée chacune des activités comprises dans le diagramme :

a. L’activité « logistique interne » inclut la gestion des matières première et des autres
marchandises réceptionnées par l’entreprise en provenance des fournisseurs externes. Ces
matières sont stockées jusqu’à leur utilisation en phases de production ou
d’assemblage. Grâce à cela, les moyens de production sont alors disponibles au sein de
l’entreprise. Cela requiert évidemment de la manutention, un certain contrôle des stocks,
une gestion des relations avec les fournisseurs, etc. ;
b. L’activité de « production » concerne l’étape de fabrication et d’assemblage des
biens en vue de former des produits finis ;
c. L’activité de « logistique externe » repose essentiellement sur l’envoi des produits vers
les grossistes ou les distributeurs, ou directement vers les consommateurs.
d. L’activité de « commercialisation et ventes » désigne la phase de préparation d’une
offre en mesure de satisfaire les besoins de ses clients cibles. En d’autres termes, il s’agit
des activités associées à la fourniture de tous les moyens mis en place pour inciter la
clientèle à consommer un produit ou un service : publicité, promotion, gestion des forces
de vente, fixation des prix, analyse des canaux de distribution, etc.
e. L’activité « services » conclut les activités principales. Il s’agit de tous les services qui
visent à accroître ou à maintenir la valeur perçue du produit par le client : installation,
services après-vente, formation ou autres.
f. L’activité « approvisionnement » reprend les actions nécessaires à l’achat des
moyens de production tels que matières premières marchandises, fournitures diverses.
Cette fonction a pour mission d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour tous les
achats.
g. L’activité « développements technologiques » est une étape cruciale sachant que les
technologies peuvent souvent constituer une source d’avantage concurrentiel. Cela
englobe les systèmes d’informations, la recherche et développement, la gestion des
connaissances au sein de l’entreprise, la gestion des relations avec le client à travers
l’utilisation d’un CRM (Customer Relationship Management), etc.
h. L’activité « gestion des ressources humaines » comprend tout ce qui est en relation avec
le capital humain et porte sur des aspects aussi vitaux que le recrutement, l’embauche,
la formation, le développement personnel, la rémunération, la gestion de carrière, etc.
i. L’activité « infrastructure de la firme » correspond à l’ensemble des activités
administratives indispensables au
bon fonctionnement de l’entreprise
et englobe un ensemble de
procédures de planification ou de
contrôle. On y retrouve la direction
générale, la comptabilité, le service
juridique, le service financier, le
service relations publiques, le
service de contrôle de qualité, etc

Þ Quel est l’intérêt de décomposer l’entreprise en activités principales et en

activités de soutien ?
L’intérêt majeur réside dans l’opportunité de mieux repérer où se trouvent réellement les
sources d’avantage concurrentiel. Qu’est-ce que l’entreprise fait mieux ou différemment, à
moindre coût ou avec une meilleure qualité que ses concurrents ?
La chaîne de valeur permet :
• d'identifier les activités de l’entreprise qui contribuent le plus à la création de valeur
pour le client ;
• de comparer la valeur créée par chaque activité à ce qu’elle coûte, afin de veiller à obtenir un
écart positif ;
• de comparer la valeur créée à celles des concurrents afin de repérer les différences et les
similitudes. Il est effectivement important de prendre en compte que de nombreuses entreprises
dégagent un avantage concurrentiel, non pas sur un maillon de cette chaîne de valeur mais sur
la maîtrise des liens entre les maillons de la chaîne. C’est ce savoir-faire qui est beaucoup
plus difficile à imiter par les concurrents ;
• d'aider à la décision des activités à garder (on appelle cela « internalisation ») ou des
activités à faire réaliser par les autres (« externalisation »). Par exemple, Nike sous-traite la
quasi-totalité de ses activités sauf le marketing qui est une activité hautement valorisée par le
client.
En étudiant les différents maillons de la chaîne de valeur, ainsi que la structure de coût,
l’entreprise pourra identifier ses sources d’avantage concurrentiel.

Þ Évaluer l’inimitabilité de l’Avantage concurrentiel

Nous admirons des joueurs tels que Roger Federer ou Lionel Messi pour la combinaison
d’éléments tels que leur technique et leur finesse de jeu sur le terrain. Nous pouvons tenter
d’analyser et de décrypter à l’envi leurs prouesses, ce n’est pas pour autant que nous pouvons
atteindre leur niveau. La technique, les qualités qui font de ces sportifs des personnes hors
normes sont tellement extraordinaires qu’ils restent en quelque sorte protégés des
imitations.
Une entreprise peut maintenir un avantage concurrentiel sur le long terme en développant un
certain nombre de mécanismes visant à se protéger des imitateurs potentiels.
Pour se protéger des imitateurs, il existe tout d’abord des moyens dits « simples »,
c’est-à-dire ceux dont on comprend immédiatement l’effet protecteur pour l’entreprise :
Les moyens réglementaires
Cela concerne tous les systèmes juridiques de protection tels que les brevets, les copyrights ou
les marques commerciales. Ces instruments de protection sont immédiats mais leur durée est
limitée et leur champ d’action réduit. Par exemple, les nouveaux médicaments sont
protégés par des brevets pour un certain nombre d’années. Si une entreprise veut ouvrir une
chaine de fast-food, McDonald’s lui sera interdite.
L’art du secret
L’exemple le plus connu est certainement celui de Coca-Cola qui, selon la légende, garde
la formule de sa célèbre boisson enfermée dans un coffre-fort à Atlanta.
Limiter l’imitation
L’entreprise peut s’efforcer de limiter l’imitation en parvenant à conserver une position
monopolistique sur ses points forts. Microsoft, par exemple, a su défendre son avantage
sur les systèmes d’exploitation en maintenant un flux continu d’innovations
technologiques. Le développement permanent de Windows a longtemps permis de ne pas
laisser d’espace vital à ses concurrents potentiels. De la même façon, Intel améliore en continu
ses micro-processeurs.

Þ Quel sera la démarche de l’entreprise pour procéder à un diagnostic interne ?

Elle peut utiliser alternativement les ressources, les compétences clés et la chaine de valeur pour
essayer de trouver les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Axe 4 : Les stratégies Business

Il s’agit des actions utilisées par les entreprises soit pour conforter leur position concurrentielle,
c’est-à-dire essayer de rester concurrentiel malgré les autres compétiteurs. Dans ce cas, on
parlera de mode défensif. Soit développer leur position concurrentielle, c’est-à-dire essayer de
gagner des parts de marché, essayer d’être plus ou mieux en concurrence avec les autres, dans
ce cas-là, on parlera de mode offensif
 1. Trois stratégies génériques de Porter
Qu’est-ce qu’une stratégie générique ?
Une stratégie générique désigne le mode d’action mis en œuvre par l’entreprise pour développer
son avantage concurrentiel. C’est sa façon de se distinguer de ses concurrents et d’obtenir,
dans le meilleur des cas, des performances supérieures à ses concurrents.
Michael Porter décline les stratégies génériques en trois grandes catégories :la stratégie de
domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de niche.
L’avantage concurrentiel

Baisse des coûts Différenciation

Champs des activités

Domination par Différenciation

Marché Large les coûts

Marché étroit Spécialisation/ Focalisation/ Stratégie de niche

1.1.Stratégie de domination par les coûts

Dans une stratégie de domination par les coûts, le principe de l’avantage concurrentiel
est d’être capable de posséder durablement une supériorité sur ses concurrents en termes de
coût. Si l’entreprise choisit cette option, elle doit se concentrer sur sa capacité de à développer
une structure de coûts durablement inférieure à celle des concurrents.
Dans ces conditions, l’entreprise dispose de marges de manœuvre pour appliquer des prix plus
bas que la concurrence et ainsi gagner de plus grandes parts de marché.
Pour construire cette capacité, on doit se baser sur des fondements économiques bien précis.
Un de ces fondements le plus utilisé pour élaborer ce type de stratégie est : les économies
d’échelle. Il existe cependant d’autres mécanismes comme les économies de champ ou
l’effet d’expérience. Détaillons-les ci- dessous.
• Les économies d’échelle: celles-ci désignent la diminution du coût unitaire d’un produit
ou d’un service lorsque le volume de production augmente. Les économies d’échelle
dépendent en premier lieu de la présence de coûts fixes mais peuvent aussi provenir de la
réduction des coûts variables grâce, notamment, à une meilleure standardisation des modes
de production et de livraison, à l’augmentation des volumes d’approvisionnement ou même
à une plus grande efficience logistique.
• Les économies de champ: en complément des économies d’échelle, le principe des
économies de champ affirme qu’il revient moins cher de produire et de gérer deux ou
plusieurs produits conjointement plutôt que de le faire séparément
EXEMPLE
Il est généralement moins coûteux de réutiliser son réseau de distribution pour de
nouveaux produits que de créer à chaque fois un autre canal de distribution.
• L’effet d’expérience : il y a effet d’expérience lorsqu’une entreprise obtient une baisse
du coût unitaire suite à l’accumulation des volumes produits. Cet effet d’expérience
repose sur l’apprentissage que développent les employés et les managers impliqués dans le
processus de production.
EXEMPLE
Le cabinet de conseil en stratégie BCG a mené il y a quelques années une évaluation de l’effet
d’expérience dans de nombreux secteurs. Il est arrivé à la conclusion qu’à chaque doublement
du volume de production global des entreprises, celles-ci réalisaient en moyenne une réduction
du coût unitaire entre 10 et 30 %. L’effet d’expérience peut donc être un puissant levier pour
accroître la compétitivité prix.

1.2.Stratégie de différenciation
Cette stratégie se fonde sur la capacité de l’entreprise à développer des caractéristiques
distinctives des produits ou services proposés. Dans ce cas, elle s’appuie davantage sur
des modes de concurrence hors prix, c’est-à-dire sur la création d’un ensemble de
caractéristiques autres que le prix du bien. Ces caractéristiques doivent être perçues dans
l’activité comme uniques et valorisées comme telles.
EXEMPLE
Les ordinateurs de la marque Apple sont souvent cités comme l’exemple type d’une
stratégie de différenciation dans l’informatique personnelle du fait de leurs caractéristiques
bien différentes par rapport aux ordinateurs traditionnels.

Deuxièmement, la différenciation se base sur la capacité de l’entreprise à créer des produits ou

des services qui correspondent aux attentes diverses des consommateurs. Elle repose alors
sur une segmentation marketing des sous-groupes de consommateurs.
EXEMPLE
Les produits de grande consommation illustrent parfaitement ce dernier point. Regardez
par exemple combien de shampoings différents vous pouvez trouver dans le commerce selon
votre couleur de cheveux ou selon leur nature.

Enfin, la différenciation peut également reposer sur la rareté des ressources et des compétences
qui permet de définir une offre unique. Cette offre justifie alors ce que l’on appelle un
surprix, c’est-à-dire un supplément de prix que le consommateur accepte de payer pour acquérir
un bien ou un service différent de l’offre standard du marché.
EXEMPLE
Une grande majorité de personnes est prête à dépenser une somme importante pour un
polo Lacoste parce que la plupart apprécie la qualité de cette marque qu’elle ne retrouve nulle
part ailleurs.

1.3.Stratégie de focalisation ou de spécialisation ou de niche

Cette troisième stratégie propose de construire l’avantage concurrentiel sur la capacité de
l’entreprise à satisfaire sa clientèle de manière durable.
L’enjeu stratégique clé pour une entreprise qui adopte ce type de stratégie tient essentiellement
aux limites intrinsèques de son activité en termes de taille. Compte tenu de cette caractéristique,
la place pour un deuxième, voire un troisième concurrent, est extrêmement limitée. Pour les
nouveaux entrants potentiels, l’estimation de profitabilité future sur un marché étroit est
peu encourageante. Ils seront par conséquent rares à accepter d’investir.
Ø Quelle stratégie privilégier ?
Stratégie de coût, stratégie de différenciation ou stratégie de focalisation ?
Ces trois choix génériques représentent au fond les orientations primitives susceptibles
d’assurer le développement de l’entreprise. On pourrait se demander si certaines stratégies
sont plus profitables que d’autres : est-il préférable par exemple de développer une stratégie
de différenciation plutôt qu’une stratégie de domination par les coûts ? Ou l’inverse ?
Ce que nous apprend la théorie, c’est qu’il n’y a pas de stratégie meilleure que les autres
en terme de rentabilité. On peut parfaitement réussir dans n’importe laquelle de ces
orientations. En revanche, le danger est de ne pas choisir une stratégie, de rester hésitant entre
plusieurs options ou de vouloir faire un peu de tout. Dans ce cas, l’entreprise risque de ne pas
être cohérente et de ne pas être efficace dans la recherche de rendements des investissements
réalisés. C’est ce que Michael Porter appelle rester « stuck in the middle », c’est-à-dire
« coincé au milieu ». Cela nous rappelle que la qualité première du stratège est d’avoir une
stratégie, pas des stratégies.
 2. Les stratégies concurrentielles gagnantes
Nous nous basons sur le modèle de Bowman pour construire ce que l’on appelle « un espace
concurrentiel » autour de deux critères : le prix et la valeur perçue par le client, ce qui nous
permet de créer un graphe à deux axes.
En combinant ces deux dimensions, nous mettons en avant 6 stratégies concurrentielles viables
qui vont se dégager autour de ce que l’on appelle une offre de référence.

Mais avant de s’intéresser à ces stratégies possibles, il est essentiel de définir ce que l’on entend
par « offre de référence » dans un espace concurrentiel étudié.
Qu’est-‐ce que l’offre de référence ? Eh bien, c’est une offre standard qu’un consommateur
moyen s’attend à se voir offrir à un prix moyen avec certaines caractéristiques de base.,
Il existe donc une « attente implicite » des consommateurs quant aux caractéristiques d’une
offre standard à un prix moyen attendu.
L’offre de référence repose donc sur un jugement subjectif des consommateurs qui évaluent un
rapport qualité-‐prix considéré comme « juste ». C’est un concept à la fois central et, bien
souvent, difficile à définir et à opérationnaliser. Pourquoi ? Eh bien, parce que cela demande
une connaissance très fine des attentes des consommateurs, de ce qu’ils valorisent réellement,
ainsi qu’une excellente connaissance des offres concurrentes.
C’est en fonction de l’offre de référence que les entreprises choisiront une des 6 stratégies
concurrentielles proposées dans un espace concurrentiel donné.
Les produits ou services proposés devront s’aligner à cette offre de référence, en termes de
valeur perçue et de prix, ou bien améliorer la valeur perçue de l’offre, ou encore choisir de
réduire cette valeur perçue, ou encore modifier le prix pour pouvoir attirer une partie de la
clientèle.

Examinons ensemble les stratégies concurrentielles qui correspondent à un positionnement

spécifique dans l’espace concurrentiel.

2.1.Les trois stratégies de différenciation

Ø La stratégie de différenciation avec prix inférieur (par le bas)
Cette stratégie, également appelée « épuration » consiste à cibler les clients sensibles avant
tout au prix lors de leurs achats. Si l’entreprise opte pour ce type de stratégie, elle peut
proposer des produits dont la valeur perçu par le client est inférieure à l’offre de référence
mais à un prix plus bas. Ce positionnement est intéressant si l’on en connaît la condition
essentielle : celle de disposer d’un volume de vente suffisant. Dans ce cas, l’entreprise
doit veiller à proposer des produits ou services à la valeur perçue plus faible par rapport aux
concurrents mais à un prix plus intéressant.
EXEMPLE
La Logan lancée en 2004 par Renault illustre assez bien la stratégie d’épuration opérée
dans l’industrie automobile. Cette gamme de véhicules représente plus de 40 % des ventes de
voitures vendues par le constructeur français. Aujourd’hui, elle est proposée à un prix
inférieur à 5 000 euros sur le marché indien.

Ø La stratégie de différentiation avec prix supérieur

Cette stratégie, également appelée « premium » est la stratégie de différenciation
classique en ce sens que « si la valeur perçue par le consommateur est plus élevée que
l’offre de référence, ce dernier devrait être prêt à payer un surprix ». En adoptant cette stratégie,
l’entreprise se concentre sur la création de valeur perçue par le client. Cela requiert un
investissement soutenu dans l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur, particulièrement
en marketing, dans le but de conférer au produit une certaine exclusivité. Le prix élevé
est donc fixé en fonction d’une valeur perçue élevée.
EXEMPLE
BMW bénéficie d’une valeur perçue supérieure à l’offre de référence grâce à ses voitures
fiables, robustes et design. La société allemande demande donc légitimement un prix plus
élevé en échange.

Ø La stratégie de différenciation sans prix supérieur (par le haut)

Cette stratégie, également appelée « sophistication », permet à une entreprise de se distinguer
de la concurrence en proposant une valeur perçue supérieure à l’offre de référence mais sans
par ailleurs augmenter le prix de son produit. Ce positionnement se traduit souvent par l’ajout
d’un service associé au produit.
EXEMPLE
Des années de garantie pièces et main-d’œuvre gratuites proposées par un constructeur
automobile à ses clients constituent une forme de stratégie de sophistication.

2.2.La stratégie de prix bas

Même si elle repose dans les faits sur une meilleure maîtrise de ses coûts que ses concurrents,
nous préférons parler de stratégie de « prix bas » plutôt que stratégie de « coûts bas » ou
stratégie de domination par les coûts, proposée par Michael Porter. À la différence de la
stratégie d’épuration, celle-ci repose sur une parfaite maîtrise de ses coûts qui lui permet
d’appliquer des prix moins élevés que l’offre de référence tout en disposant d’une valeur
perçue identique à l’offre de référence.
Cette stratégie n’est possible que si l’entreprise dispose de capacités financières suffisantes
pour réduire ses marges ou de capacités de négociation importantes vis-à-vis de ses fournisseurs
ou de ses clients. Pour développer ce type de stratégie, il convient donc de détenir une
grande part de marché.
EXEMPLE
La chaîne de distribution Walmart, qui a opté pour ce positionnement, détient une part
de marché importante grâce au fait de proposer des produits à des prix plus bas que ses
concurrents.

2.3.La stratégie hybride

Cette stratégie consiste à réduire le prix d’un produit ou d’un service tout en assurant une valeur
perçue par le client, supérieure à l’offre de référence.
EXEMPLE
La société IKEA a relevé le défi de la stratégie hybride en proposant des meubles fonctionnels,
modernes, à des prix plus bas que les magasins d’ameublement traditionnels, avec une
formule d’assemblage en kit qui lui confère finalement une valeur perçue supérieure à un prix
inférieur à l’offre de référence existant sur le marché.

2.4.Les deux stratégies de niche

On peut également identifier deux types de stratégie de niche :

Ø la stratégie de niche par le haut ;

C’est une forme de différenciation avec surprix, mais qui va tirer l’offre vers le haut en
proposant une valeur perçue fortement supérieure à l’offre de référence et à un prix bien plus
élevé également. Alors, cette offre s’intéresse et s’adresse, par définition même, à un segment
de clientèle limité en proposant une expérience unique aux consommateurs.
Exemple: Ferrari, une voiture de sport puissante et luxueuse, qui a choisi ce positionnement
haut de gamme, basé sur une valeur perçue élevée et un prix également élevé. Il va s’adresser
à des clients très limités

Ø la stratégie de niche par le bas.

On peut considérer aussi cette stratégie de focalisation vers le bas, c’est-à‐dire que l’on aurait
une forme de stratégie d’épuration « extrême » qui va s’adresser à un segment de clientèle très
spécifique, extrêmement sensible au prix.
Exemple : des magasins qui proposent « tout à un euro », et qui va donc s’adresser à une cible
bien spécifique extrêmement sensible au prix. C’est une forme de focalisation ou de stratégie
de niche.

3. La stratégie «Océan Bleu » Comment identifier les nouveaux relais de croissance ?

Les stratégies concurrentielles présentées précédemment considèrent que l’entreprise doit
trouver le meilleur positionnement possible par rapport aux entreprises concurrentes.
En 2005, deux professeurs de l’Insead à Paris, Kim et Mauborgne, proposent de revoir cette
approche dans un ouvrage intitulé Blue Ocean Strategy. Il sera traduit en 83 langues et tiré à
plus de 3,5 millions d’exemplaires !
L’idée centrale de cet ouvrage est non pas de trouver le meilleur positionnement possible dans
le secteur de l’entreprise ; mais plutôt de réfléchir à la façon de changer les règles du jeu dans
ce secteur pour ouvrir de nouvelles perspectives de positionnement qui n’ont pas encore été
explorées.

Exemple : l’industrie du café

Le secteur du café dispose depuis toujours d’un mode de fonctionnement connu des différents
producteurs de café. Le secteur est caractérisé par une série de facteurs qui sont les clés de
succès spécifiques et bien connus de tous :
1. La distribution du café s’opère via la « distribution indirecte », c’est- à-dire via les grandes
surfaces.
2. Les paquets de café sont presque systématiquement emballés suivant le même
conditionnement, peu importe la variété des marques. Certaines d’entre elles proposent parfois
des formats différents mais relativement similaires.
3. Le consommateur est confronté à un choix extrêmement large composé de centaines
de variétés différentes issues du commerce équitable ou traditionnel, moulues ou en grain,
d’origine ou d’arômes divers, etc.
4. La qualité des cafés est globalement bonne. Aucun producteur ne sort réellement du lot.
5. Les efforts publicitaires constituent par conséquent un maillon essentiel de la chaîne de
valeur.
6. Le prix du café est plutôt équilibré entre les différents concurrents.
Il y’a quelques années, intervient alors dans cette industrie un nouvel acteur : Nespresso, qui
décide de changer les règles du jeu.
Pour ce faire, l’entreprise a suivi plusieurs étapes qui ont permis de changer les règles du jeu
dans l’industrie du café :

1. Nespresso va d’abord changer de réseaux de distribution en proposant son café via ses
propres magasins, excluant la vente en grandes surfaces.
2. Concernant le conditionnement, le consommateur devra obligatoirement acheter des capsules
conditionnées par dix.
3. Quant à la variété de cafés, le nouvel acteur décide de miser sur une gamme finalement
limitée par rapport à la concurrence implantée en grande surface.
4. La qualité du café sera toutefois perçue comme nettement supérieure à l’offre de référence
dans le secteur. Et le prix des capsules sera jusqu’à quatre fois plus cher que les cafés classiques.
5. Le but étant de construire l’image d’un produit d’exception, le budget alloué à la
communication sera également beaucoup plus élevé que celui des concurrents.
6. Nespresso a imaginé des machines pratiques, au design simple et moderne, destinées
à remplacer les machines à café traditionnelles.

Comme le précisent très bien Kim et Mauborgne dans Blue Ocean Strategy : « Pour croître et
développer une forte image positive, une entreprise a intérêt à tourner le dos à ses
concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan
bleu vierge de concurrence et apportant un surcroît de valeur vers le client. »
Le japonais Nintendo devenu une figure emblématique de la stratégie « océan bleu » en
changeant les règles du jeu dans le secteur des consoles face à des concurrents comme Sony et
Microsoft.

EXEMPLE • LE CAS NINTENDO

Avec le lancement de la Wii, une console bien moins sophistiquée mais beaucoup plus
pratique que celles proposées par la concurrence.
Nintendo a créé un nouveau concept : demander à l’utilisateur de bouger l’ensemble de
son corps pour la commander tout en s’adressant à toutes les générations. Alors que la
PlayStation ou la Xbox des concurrents se battaient pour des parts de marché en proposant
finalement des innovations très limités, comme par exemple un lecteur de DVD pour la
PlayStation, Nintendo a de son côté révolutionné le marché en créant le jeu vidéo interactif.
Cela lui permit de se positionner sur un marché unique avec une demande unique constituant
ainsi ce que l’on a appelé un océan bleu.
Þ L’« océan bleu » face à l’« océan rouge »
L’océan bleu se définit comme un espace stratégique vierge, sans aucun concurrent,
à l’inverse de l’océan rouge qui présente un espace stratégique saturé de concurrents où
la compétition règne et fait « couler le sang » entre entreprises concurrentes.
L’océan rouge désigne l’approche traditionnelle d’un environnement concurrentiel
connu dans lequel les entreprises s’affrontent pour gagner des parts de marché et pour
répondre aux besoins de la demande existante.
À l’opposé, l’océan bleu vise à relancer une activité dans un marché jugé saturé
et hyper concurrentiel afin de développer de nouvelles perspectives de croissance. À ce sujet,
Kim et Mauborgne préconisent l’abandon de la logique de l’affrontement pour privilégier la
recherche, la création et la capture de nouvelles demandes. La stratégie « océan bleu » met donc
l’entreprise au défi de « sortir de l’océan rouge de la concurrence grâce à la création d’un
espace concurrentiel et stratégique vierge qui rend cette concurrence finalement nulle et non
avenue ».
La stratégie « océan bleu » ne va donc pas chercher à s’adapter aux tendances économiques
mais au contraire tâcher de créer de nouvelles tendances.
 En résumé : une méthode en trois étapes clés
Étudier la concurrence
Avant de se lancer dans l’adoption d’une stratégie « océan bleu », il convient d’étudier son
espace concurrentiel afin de repérer les facteurs clés de succès de son secteur.
Analyser les facteurs clés de succès
L’entreprise doit ensuite analyser de façon détaillée ces facteurs clés de succès afin de trouver
le bon compromis entre la valeur perçue par le client et les coûts supportés par l’entreprise. Kim
et Mauborgne parlent alors d’« innovation-valeur » que nous pouvons définir comme d’un côté
la diminution des coûts de l’entreprise par la réduction de certains facteurs existant dans
l’industrie et de l’autre, l’augmentation de la valeur perçue par le client par l’exploitation des
facteurs autrefois négligés au sein de l’industrie.
Construire le canevas stratégique
Le canevas stratégique est un outil synthétique qui résume visuellement la stratégie
existante ainsi que la stratégie « océan bleu » en intégrant les critères que l’entreprise réinvente.

Illustrons ces trois étapes clés à travers le cas de la société Nespresso.

Le canevas stratégique illustre le choix clair de Nespresso de ne pas imiter ses concurrents mais
au contraire de s’en éloigner radicalement. Cette volonté de changer les règles du jeu se vérifie
sur chacun des facteurs clés de succès.
Ø La mise en œuvre d’une stratégie « océan bleu » : la matrice « ERAC »
Nespresso est une parfaite illustration des quatre actions stratégiques possibles lorsqu’une
entreprise souhaite changer les règles du jeu au sein de son secteur et développer une stratégie
« océan bleu ».
Ces quatre actions sont reprises dans la matrice ERAC : Exclure, Renforcer, Atténuer et Créer
des nouveaux facteurs.
Si l’entreprise souhaite élaborer une stratégie « océan bleu » dans son secteur, il convient de
réfléchir à la façon de faire évoluer les facteurs clés de succès.
Quatre actions stratégiques sont possibles.
• Exclure un facteur clé de succès existant
L’action stratégique d’exclusion d’un ou plusieurs facteur(s) clé(s) de succès (FCS) se traduit
par la décision de supprimer volontairement des critères actuellement pris en compte par
les clients. Cela signifie que pour marquer sa différence l’entreprise doit accepter de ne
pas être compétitif sur certains critères. La question clé est donc : « Quel facteur considéré
aujourd’hui comme allant de soi par les acteurs du secteur pourrais-je exclure ? »
EXEMPLE
Nespresso a choisi d’exclure la distribution de ses produits en grande surface et de créer
sa propre chaîne de magasins.
• Renforcer un FCS existant
La deuxième action stratégique porte sur le renforcement d’un ou plusieurs facteurs clés de
succès. La question clé sera : « Quel critère pourrais-je renforcer au-delà de ce qui est jugé
normal dans le secteur et valorisé par le client ? »
EXEMPLE
La qualité perçue du café et l’investissement massif en publicité constituent deux critères
renforcés par Nespresso par rapport à la concurrence.
• Atténuer un FCS existant
L’atténuation d’un des facteurs clés de succès consiste à faire passer certains critères sous la
barre du standard attendu par les clients. Pour ce faire, l’entreprise doit se poser cette question:
« Quels critères dois-je atténuer ou simplifier par rapport au niveau jugé normal par le
client? »
EXEMPLE
Chez Nespresso, le conditionnement en petites capsules individualisées ainsi qu’une variété
plus limitée de cafés correspondent à ces actions de diminution du critère par rapport au
café classique.
• Créer de nouveaux FCS
La création d’un nouveau facteur clé de succès est à l’origine de la stratégie « océan bleu ».
Il s’agit pour de réinventer de nouveaux critères dans son espace stratégique. La question que
l’entreprise devra alors se poser est :
« Quels critères, négligés jusqu’ici dans mon secteur, pourrai-je créer ? ».
EXEMPLE
Le fait de développer ses propres points de vente et de proposer ses propres machines à café
constituent une véritable nouveauté dans l’industrie du café.
Cela a permis à Nespresso de positionner son produit au rang de produit d’exception.

Ces quatre actions stratégiques sont au cœur de la stratégie « océan bleu ».

Elles permettent de proposer une offre différenciée et innovante en créant de nouveaux espaces
jamais explorés par les concurrents.

Axe 5 : Les stratégies « Corporate »

La corporate strategy, ou stratégie de croissance, concerne la composition et le
management du portefeuille d’activités de l’entreprise. Alors que le but de la business strategy
est de maximiser la performance de l’entreprise dans une industrie donnée, l’objectif de la
corporate strategy est de créer de la valeur en modifiant les frontières de l’entreprise, c’est-
à-dire en choisissant d’une part les domaines d’activité (industries, marchés, zones
géographiques) et d’autre part les modes de développement dans ces domaines d’activité
(croissance organique, fusions-acquisitions, alliances).

Exemple : Le groupe Virgin

Le groupe industriel créé par Sir Richard Branson compte un grand nombre de domaines
d’activités stratégiques :
– Virgin Express (compagnie aérienne low cost)
– Virgin Trains (société ferroviaire)
– Virgin Mobile (société de contenu téléphonique)
– Virgin Megastore
– Virgin Drinks (boissons non alcoolisées)
– Virgin Wines (boissons alcoolisées)
– Virgin.net (fournisseur d’accès Internet)
– Virgin Galactic (société de développement de tourisme spatial)

Il est indispensable pour une direction générale d’un tel groupe diversifié de pouvoir avoir une
réflexion stratégique d’ensemble, plus globale. Tout comme il est primordial de développer
une stratégie spécifique pour chacun de ses domaines d’activité stratégique permettant ainsi de
devancer chacun de ses concurrents.
La stratégie Corporate s’élabore donc au niveau de la maison mère et s’articule autour de quatre
enjeux majeurs :
• Définir la mission de l’entreprise : quelle est sa raison d’être ?
• Définir le périmètre d’activité : quel est le périmètre du groupe en termes de diversité
d’activités et de couverture géographique ? Pour répondre à cette question, on pourra
élaborer des stratégies de diversification ou de spécialisation.
• Définir la capacité de votre groupe à créer de la valeur pour ses
• différents DAS : comment la maison mère crée-t-elle de la valeur ajoutée pour chacun de
ses domaines d’activité stratégique ?
• Allouer les ressources au sein du groupe : comment gérer le portefeuille d’activités ?
Quelles modalités de développement choisir ?

1. Spécialisation et diversification
Il existe deux grands types de stratégies corporate : la spécialisation et la diversification.
1.1.La stratégie de spécialisation
La spécialisation consiste à centrer toutes ses ressources et ses compétences dans un seul
domaine d’activité stratégique. L’objectif est de limiter le périmètre d’activité en
investissant dans un seul métier. Si tel est le choix de l’entreprise, cela induit qu’elle dispose
d’un nombre limité de produits et de clients.
Elle se concentre donc sur un seul métier de façon à en devenir le leader.
EXEMPLES : Les entreprises Boeing ou Airbus ont opté pour la spécialisation en
concentrant toutes leurs ressources et leurs compétences sur un seul métier : l’aéronautique.
Coca-Cola s’est spécialisé en se concentrant sur les softdrinks.

Þ Ce choix stratégique offre à l’entreprise une série d’avantages :

• la sécurité de l’image de spécialiste permet souvent de garder le client captif ;
• la capacité à développer un avantage concurrentiel fort grâce à la concentration de
ses ressources et compétences ;
• la capacité de bénéficier d’une taille critique dans un secteur permettant notamment de
maîtriser ses coûts ;
• la possibilité d’influencer le secteur due à une position de leader de référence.
Þ A contrario, la spécialisation présente également des limites. L’entreprise peut alors
devenir vulnérable :
• dans un contexte de demande saturée ;
• lorsqu’il y a des produits de substitution ;
• lorsque survient un risque de rigidité organisationnelle suite à un manque d’adaptation au
changement ;
• lorsque l’entreprise échoue à capter de nouvelles innovations.
Exemple : Leica, le spécialiste mondial du secteur de la photographie, a manqué le saut
technologique du numérique.

1.2.La stratégie de diversification

différents domaines d’activité stratégique.

Contrairement à la première, cette seconde option consiste plutôt à répartir ses ressources entre

C’est la décision d’une entreprise d’entrer dans un nouveau domaine d’activité. Une entreprise
diversifiée est donc une entreprise présente dans au moins deux industries différentes.
EXEMPLE : Le groupe Virgin est présent à la fois dans l’industrie ferroviaire, dans
l’aéronautique, celle des sodas ou des télécommunications.

Þ Les avantages qu’offre la diversification sont :

• la capacité à mobiliser des synergies entre les différentes activités ;
• la capacité à améliorer la rentabilité en investissant dans de nouveaux domaines d’activité en
croissance ;
• la volonté de limiter les risques en les répartissant sur plusieurs domaines d’activité.
Þ Les limites de la diversification quant à elles sont au nombre de trois :
• un besoin en investissement et en financement élevé pour chaque nouvelle activité ;
• un risque de dispersion des ressources et des compétences ;
• une gestion plus complexe.

Quelle stratégie privilégier pour plus d’efficacité ?

De nombreux travaux, tels ceux de Rumelt, se sont intéressés à la performance des entreprises
diversifiées. Il semble que les entreprises les plus performantes ont choisi une stratégie de
diversification « limitée ». Le métier « dominant » d’origine de l’entreprise représente au
moins 70 % du chiffre d’affaires et toutes les autres activités sont liées à ce métier d’origine
par les produits, par la technologie, ou encore par la distribution.

2. Les types de stratégies de diversification

Nous l’avons vu, la diversification consiste à répartir les ressources dont dispose l’entreprise
parmi ses différents domaines d’activité stratégique.
Ainsi, à l’instar de Virgin expliqué plus haut, General Electric poursuit une stratégie de
diversification en étant présent dans des domaines aussi différents que les services financiers,
les générateurs d’énergie, les médias, les moteurs d’avion, les produits industriels,
l’électroménager, le plastique ou l’imagerie médicale.

2.1.Diversification liée ou non liée

Selon la typologie « classique » d’Ansoff, il existe deux formes de diversification : la
diversification liée et la diversification non liée ou conglomérale.
Si l’entreprise adopte la « diversification liée », elle fait le choix de se développer dans
des activités qui ont des points communs avec son métier de base afin de générer des synergies
entre ses DAS et donc de mettre en commun ses ressources et ses compétences. Le groupe
Apple, par exemple, en étant présent dans la musique avec l’iPod, la téléphonie avec
l’iPhone, l’informatique avec l’iPad ou le Mac, pratique bien de la diversification liée.
Si, par contre, l’entreprise opte pour se développer dans des activités qui n’ont pas de
points en commun, on parle alors de « diversification non liée » ou conglomérale. Ce
choix obéit à une logique de croissance sans que les nouveaux secteurs visés
n’entretiennent nécessairement des synergies fortes au métier d’origine.
L’exemple de General Electric en est une bonne illustration.

Þ Comment savoir si la nouvelle activité présente des points communs avec le métier de
base de l’entreprise ?
Il faut Analyser la chaîne de valeur de chacune des activités du groupe de façon à examiner s’il
y a des maillons en commun entre plusieurs activités. Si oui, on considérera que la
diversification est une diversification liée.
Les diversifications liées reposent donc essentiellement sur deux types de synergies :
• Les synergies commerciales
Liée au marché ou au client, la synergie commerciale sollicite le même réseau de distribution
(exemple : Apple) on s’adresse au même type de clientèle avec des produits différents (exemple
: Gillette).
• Les synergies technologiques
L’entreprise Bic et sa maîtrise du plastique moulé par injection dans la fabrication de ses
produits, elle propose donc des produits divers sur la base d’une même technologie.
L’entreprise Zodiac propose des produits divers sur base d’une technologie innovante,
celle de « l’élastomère ». Le strongan, matériau très résistant et étanche, permet à
l’entreprise de créer des produits allant des canots gonflables aux piscines de jardin.
• Diversification liée et compétences
Certains défendent l’idée qu’une stratégie de diversification liée peut aussi s’appuyer sur
un troisième type de synergie, celui des compétences.
EXEMPLE : Virgin représente à première vue un bel exemple de diversification
conglomérale. Le groupe possède en effet un nombre élevé d’activités différentes qui
n’ont a priori aucun point commun. Néanmoins, nous pouvons considérer que Virgin
partage des compétences communes de par la gestion de sa marque ou par ses compétences
marketing transversales aux différents domaines d’activité.
Ce dernier exemple remet en question l’existence d’une diversification conglomérale «
pure ». Les cas seraient cependant rares si l’on considère qu’une diversification peut être
liée par les compétences.

2.2.Intégration horizontale et verticale

a. Intégration horizontale
l’entreprise développe son activité sur la concurrence proche, par le rachat de concurrents
directs ou indirects.
b. Intégration verticale
Elle repose quant à elle sur deux piliers : l’acquisition de nouvelles compétences et le
renforcement de l’entreprise dans son domaine d’origine. L’entreprise fait de l’intégration
verticale si elle intègre des acteurs de sa filière industrielle, c’est-à-dire soit ses fournisseurs,
soit ses distributeurs ou clients.
Þ Intégrer le métier de ses fournisseurs, c’est faire de l’intégration verticale en amont.
EXEMPLE : Michelin a décidé d’acheter des plantations hévéas (arbres à caoutchouc)
pour la fabrication de ses pneus. Cette intégration verticale peut être totale – dans ce cas,
Michelin ne se fournit plus qu’auprès de ses plantations – ou partielle – si Michelin ne s’y
fournit qu’en partie et continue à avoir d’autres fournisseurs de caoutchouc.
Þ Intégrer le métier de son client ou de son distributeur, c’est de l’intégration verticale
en aval.
EXEMPLE : Un voyagiste décide d’acheter ses propres agences de voyage afin d’être en
mesure de distribuer ses propres packages vacances au lieu de passer par un réseau d’agences
de voyage indépendant.

Þ Quels sont les avantages de la stratégie d’intégration verticale ?

Les intérêts présentés par l’intégration verticale sont nombreux :
• Sécurité des approvisionnements.
• Réduction potentielle des coûts en évitant le pouvoir de négociation des fournisseurs.
• Maîtrise de technologies complémentaires.
EXEMPLE : Le groupe Swatch est connu pour ses montres vendues à l’international.
L’entreprise est totalement intégrée verticalement dans le domaine de la production
horlogère puisqu’elle est capable de fabriquer tous les éléments nécessaires à la production de
ses montres mécaniques ou de ses montres à quartz. Swatch a donc opté pour la création, la
production et la distribution indépendante de ses produits et de ses marques. Et ce, partout dans
le monde et pour tous ses segments de clientèle. Sa position de leader lui permet aussi d’explorer
de nouvelles formes de développement dans le secteur, comme la
bijouterie ou l’art.
• Internalisation des marges réalisées par les fournisseurs ou les distributeurs. En effet,
si l’entreprise récupère certaines activités, elle pourra s’appropriez les marges en interne.
• Contrôle de la distribution permet de renforcer ses produits ainsi que son image de marque.
EXEMPLE : Dans l’industrie des produits de luxe, LVMH pourra, grâce à l’intégration de
la distribution, créer des points de vente d’exception.
• Source de réactivité pour l’entreprise.
EXEMPLE : Le groupe Inditex, qui commercialise la marque Zara, a réussi grâce à
l’intégration verticale à réduire significativement le délai entre la création des nouveaux
modèles et leur commercialisation dans les différents points de vente.
• Création de barrières à l’entrée.
Grâce à l’intégration verticale, un secteur peut devenir une forme de barrière à l’entrée pour des
nouveaux entrants.
EXEMPLE
Un fabricant qui intègre la distribution incitera le nouvel entrant à devenir également
distributeur. Ce qui rend son entrée dans le secteur plus coûteuse et plus complexe.

Þ Quels sont les inconvénients d’une stratégie d’intégration verticale ?

Les limites présentées par ce type de stratégie sont également nombreuses et souvent
sources d’échec pour les entreprises. Certaines ont même renoncé partiellement ou
totalement à ce type de mouvement stratégique.
1. Les investissements peuvent s’avérer très coûteux et sont parfois opérés au détriment
de l’activité principale de la société.
2. La nécessité de maîtriser parfaitement les nouveaux métiers et de devoir intégrer une
nouvelle culture d’entreprise qui n’est pas nécessairement alignée avec l’entreprise.
3. La perte d’opportunités sur le marché comme le risque de passer à côté de certaines sources
d’innovations ou d’autres distributeurs plus performants
EXEMPLE : Une entreprise intégrée travaillera avec son propre fournisseur alors qu’elle
pourrait obtenir un prix plus intéressant sur le marché.

3. Les mode de développement du Groupe

Une entreprise qui développe avec succès une stratégie de groupe a l’opportunité de
mettre en œuvre une stratégie de croissance, c’est-à-dire une stratégie qui lui permettra de
développer son périmètre d’activité. Afin de concrétiser cette aspiration à la croissance,
l’entreprise peut opter pour différentes options de développement :
• la croissance interne ;
• la croissance par fusion ou acquisition ;
• la croissance par alliance stratégique
3.1.La croissance Interne
La croissance interne, ou croissance organique, désigne tout développement fondé sur les
ressources et les compétences propres à l’organisation.
Celle-ci prend forme au travers d’investissements physiques ou immatériels et par le
recrutement d’employés ou de managers supplémentaires.
La croissance organique met en lumière la force des avantages concurrentiels de l’entreprise.
EXEMPLES : IKEA assure lui-même l’implantation de chacun de ses nouveaux magasins
sur chaque nouveau lieu afin de pouvoir dupliquer sans faille le modèle qui lui réussit le mieux.
Le fondateur d’Apple, Steve Jobs, a toujours insisté pour que l’essentiel de la croissance de
l’entreprise s’opère par croissance interne afin de garder intacte l’intégrité du modèle.
Þ Pourquoi privilégier la croissance interne ?
La première motivation tient à la spécificité des ressources et des compétences que l’entreprise
cherche à développer. Si ces ressources et compétences sont uniques et distinctives, elle
n’aura aucun intérêt à procéder autrement que par croissance interne, seule option capable
de la protéger des risques d’appropriabilité de ses savoir-faire uniques.
La croissance interne est souvent privilégiée par les entreprises innovantes ou dotées d’un
capital immatériel important.
La deuxième motivation est organisationnelle. En pratiquant la croissance organique,
l’entreprise garde un contrôle étroit sur le développement de ses activités.
Avec ce processus d’expansion, elle maintient une grande homogénéité culturelle dans
l’ensemble de l’organisation. La croissance organique représente donc un moyen simple, du
point de vue opérationnel, de gérer sa croissance.
Autre avantage considérable : la croissance organique peut être dosée selon les perspectives de
croissance des opportunités de marché. L’entreprise peut ainsi limiter les risques de
surinvestissement. De nombreuses entreprises se montrent d’ailleurs très prudentes dans leurs
investissements, ce qui a souvent comme conséquence des délais de livraison plus longs.
Il est par exemple courant de patienter plusieurs mois avant de recevoir sa nouvelle voiture.
La dernière motivation trouve sa raison dans l’éventualité qu’il n’existe aucune ressource ni
compétence pouvant être utilement acquise sur le marché. Si l’entreprise ne peut pas les acheter,
il faut bien les créer elle-même !

Þ Quelles sont les difficultés d’une croissance interne ?

La première contrainte peut être la relative lenteur de ce type de croissance. Cela peut en
effet impliquer de mettre en œuvre de lourds investissements sur une longue période ou de
devoir former du capital humain sur le long terme.
Cette forme de croissance peut également s’avérer très coûteuse puisqu’elle implique de
financer entièrement des actifs nouveaux.
Dans cet ordre d’idée, elle peut également entraîner l’entreprise sur un sentier de croissance
difficilement ajustable. Cela peut créer des rigidités dommageables lorsque l’évolution des
marchés, des technologies ou de toute autre contingence requiert une grande flexibilité.
EXEMPLE • NOKIA : L’entreprise Nokia, leader mondial et incontesté du téléphone mobile
dans les années 1990, s’est majoritairement développée en interne. Au faîte de sa gloire, la
marque atteignait les 40 % de part de marché mondial. Cependant, malgré son expertise de
pointe en technologie mobile, Nokia va rater le virage de l’Internet mobile et plus
généralement celui des Smartphones. En seulement quelques années, Nokia perd son titre
au profit d’Apple et de Samsung et finalement cède sa branche mobile à Microsoft afin
de se concentrer sur les réseaux. Cette activité fera l’objet d’une restructuration
de 25 000 postes.
La croissance interne, ou croissance organique, constitue donc un mode privilégié de
développement quand il s’agit de déployer les ressources et les compétences à l’origine des
avantages concurrentiels de l’entreprise.
Toutefois, avant de concrétiser sa stratégie, il convient d’évaluer correctement les avantages
et inconvénients présentés par ce type de croissance en comparaison avec les autres options.

3.2.La fusion et l’acquisition

Qualifiées d’opérations de «croissance externe» par opposition à la croissance interne, les
fusions-acquisitions engagent deux entreprises, qui mettent en commun leurs ressources pour
ne plus en former qu’une seule à la suite de l’opération.
Cette caractéristique fondamentale distingue les fusions-acquisitions des alliances. Dans les
alliances, les partenaires préservent leur autonomie, alors que dans les fusions, ils se « fondent
» dans la même entité. La nouvelle entreprise ainsi constituée peut adopter la raison sociale de
l’une des entreprises d’origine ou décider d’en utiliser une nouvelle.

On parle de fusion lorsque deux ou plusieurs entreprises s’unissent pour créer une nouvelle
entité.
EXEMPLE : En 2006, le français Alcatel et l’américain Lucent se sont réunis pour créer
l’entreprise Alcatel-Lucent (avouons que dans ce cas précis, les dirigeants n’ont pas réellement
fait preuve d’une grande imagination pour le nouveau nom). L’objectif de cette fusion était
de réunir un leader américain et un leader européen pour créer un leader mondial dans
le secteur des télécommunications.

L’acquisition, en revanche, concerne l’intégration d’une entreprise dans le périmètre de

l’entreprise acquéreuse. (Absorption)
EXEMPLE : Il y a quelques années, la banque belge Fortis a été rachetée par le français BNP
Paribas pour en devenir la branche active sur le Benelux.

Du fait de l’importante couverture médiatique dont les fusions et acquisitions bénéficient la

plupart du temps, ces opérations représentent certainement le mode de croissance le plus
populaire auprès du grand public.

Þ Pourquoi privilégier la fusion ou l’acquisition ?

- Pour saisir des opportunités : Les décideurs apprécient dans ce type de croissance
externe le moyen privilégié qu’il représente pour saisir des opportunités. Une acquisition
permet d’opérer rapidement un nouveau virage stratégique vis-à-vis de la concurrence.
EXEMPLE : Quand Facebook rachète Instagram, le site web spécialisé dans le partage de
photographies, pour 1 milliard de dollars, son objectif premier est d’intégrer avant les
autres le partage de photographies dans son réseau social. Peu importe le prix à payer.

- Pour contourner les barrières à l’entrée

EXEMPLE : Dans le secteur bancaire, la pénétration dans de nouveaux pays se fait le
plus souvent par le rachat d’une banque déjà présente sur le territoire cible.
Dans de nombreux pays, les réseaux commerciaux sont en effet déjà bien implantés.
L’intérêt d’en créer un nouveau est donc limité.

- Pour compléter les ressources et les compétences

La fusion et l’acquisition représentent effectivement un moyen privilégié d’accéder à des
connaissances que l’on ne maîtrise pas.
EXEMPLE : Lorsque les grandes multinationales de l’industrie pharmaceutique ont
compris que l’avenir de leur secteur était probablement dans la biotechnologie, elles n’ont
pas hésité à racheter les nouvelles entreprises et les laboratoires qui fleurissaient dans le
domaine. Faire soi-même le chemin aurait peut-être fait perdre beaucoup de temps précieux.
Grâce à ses acquisitions, les entreprises comme GSK ou Sanofi Aventis ont opéré à
temps le virage stratégique qui s’imposait et ont pu ainsi garder leur leadership dans
l’industrie.

- Pour apprendre
Outre l’acquisition pure et simple de nouvelles ressources ou compétences, l’apprentissage
suscité par l’intégration de nouvelles entités peut être considérable.
- Pour une plus grande efficience des moyens de production
Lorsque fusionnent ensemble des entreprises qui font le même métier, il n’est pas rare
d’observer des opérations de rationalisation permettant d’accroître les économies d’échelle et,
par là même, de baisser la structure des coûts. En revanche, ne nous cachons pas que
ce type d’opération de rationalisation se traduit souvent également par des réductions
d’effectifs.

Þ Quelles sont les difficultés liées aux opérations de fusion et d’acquisition ?

La première tient au risque de surpayer l’entreprise ciblée. Les raisons de ce surprix sont soit la
pression concurrentielle qui pousse les prix à la hausse, soit l’excès d’optimisme quant au
potentiel espéré de création de valeur.
Par définition, l’acquéreur ne peut connaître de l’intérieur l’entreprise qu’elle convoite. S’il
s’avère qu’il a surestimé les bénéfices de l’intégration, il devra dès lors intégrer dans sa
nouvelle structure des coûts de dépense importants.
L’entreprise acquéreuse est alors susceptible de passer d’une espérance de développement
d’un nouvel avantage concurrentiel à une situation structurellement pénalisante. Ce
problème d’anticipation est particulièrement frappant lorsque naissent sur les marchés
financiers des bulles spéculatives, comme ce fut le cas pour les sociétés de l’Internet au début
des années 2000.
La seconde tient à l’aspect organisationnel et managérial. L’intégration de structures
organisationnelles qui ont par ailleurs connu un développement propre de façon autonome,
peut s’avérer laborieuse. De nombreuses fusions ou acquisitions ont échoué du fait de cette
incapacité de créer une structure unique à partir de situations établies.
EXEMPLE : Daimler et Chrysler ont échoué dans leur tentative de créer des synergies.
Chacun est resté de son côté et aucune valeur ajoutée n’a pu être créée. Le mariage fut de courte
durée, soldé quelques années plus tard par un divorce.
La croissance par fusion et acquisition est donc un mode privilégié de développement
quand il s’agit de saisir des opportunités et d’accéder rapidement à de nouvelles ressources
et compétence

3.3.L’alliance stratégique
Une erreur couramment répandue consiste à confondre les alliances stratégiques avec les
fusions-acquisitions. Or, la plupart des recommandations sur le management stratégique
des fusions- acquisitions ne sont pas valables pour les alliances. Ce sont en effet deux types de
rapprochement très différents : dans une fusion-acquisition, les entreprises impliquées se
fondent au sein d’un même groupe, doté d’un actionnariat commun et contrôlé par une
hiérarchie unique ; alors que dans une alliance stratégique, les entreprises partenaires
coopèrent de manière ciblée, sur des projets précis, en conservant une hiérarchie propre et
une autonomie totale sur les activités qui restent en dehors de l’alliance.
La collaboration est donc limitée à un périmètre précis :

D’un point de vue économique, les alliances stratégiques créent de la valeur en exploitant des
synergies entre les entreprises alliés.
Þ Pourquoi privilégier une alliance stratégique ?

- Faire des économies d’échelles

Les entreprises alliées peuvent bénéficier, en utilisant leurs forces sur une activité donnée,
d’effets d’échelles et d’expérience
réservés en principes à des
groupes de plus grande taille, sans
toucher à leur autonomie
stratégique.
Exemple :
La Française de Mécanique a été
créée en 1969 comme une co-entreprise à 50-50 par Peugeot et Renault pour fabriquer des
moteurs en grande série. À l’origine, le but était de produire des moteurs communs, utilisés par
les deux marques. Cependant, les stratégies des partenaires ont rapidement divergé et l’accord
s’est transformé en un arrangement où chacun était censé utiliser 50 % de la capacité de l’usine
pour faire ses propres moteurs. Devant les déséquilibres de plus en plus marqués en sa faveur,
PSA a décidé de racheter les parts de Renault en 2013. Il s’agit donc maintenant d’une filiale
100 % PSA.

- Combiner des compétences complémentaires

Ce type de croissance peut également répondre à un besoin de complémentarité dans les
ressources et les compétences détenues par chacun des partenaires.

- Pour apprendre de nouvelles ressources et compétences

L’alliance stratégique permet d’accéder à des connaissances sans devoir investir dans
l’ensemble des actifs nécessaires.
Exemple : Un industriel Marocain qui souhaite s’installer en Chine considérera la
possibilité de s’allier avec une entreprise chinoise pour qui son marché domestique n’a
aucun secret. L’industriel pourra alors apprendre à travailler sur ce nouveau territoire pour
un jour peut-être gérer son propre développement.

Þ Les différents types d’alliance

Plusieurs classifications décrivent l’organisation et le fonctionnement des alliances
stratégiques. Nous pouvons évoquer notamment la typologie proposée par Pierre Dussauge et
Bernard Garrette, tous les deux professeurs à HEC France. Selon ces auteurs, on peut
distinguer trois grands types d’alliances stratégiques :

- Les alliances de pseudo-concentration

Dans ce cas, les entreprises développent, produisent et commercialisent un produit
commun. Les compétences et contributions des sociétés sont de nature globalement similaire.
L’objectif est fondamentalement un objectif de taille.
Nous observons généralement une seule chaîne de production. Ce type d’alliance fait
disparaître la concurrence du point de vue des alliés. Néanmoins, une coordination de la
relation avec le client permet généralement de rendre ces tensions les moins visibles
possible. Ces alliances couvrent toute la chaîne de valeur et les positions concurrentielles sont
équivalentes dans le segment visé.
EXEMPLE : Sur le créneau des monospaces, Volkswagen et Ford avaient créé une
alliance de pseudo-concentration pour lancer leurs premiers modèles. Cela leur permettait de
réduire les coûts d’investissement, de partager les risques et d’accroître les économies
d’échelle, même s’ils devaient évidemment partager en retour les bénéfices.

- L’alliance complémentaire
Les alliances complémentaires associent des entreprises dont les compétences et les
attributions sont complémentaires dans l’activité visée. L’une des entreprises peut, par
exemple, commercialiser un produit développé par une autre. Le produit amené par
l’entreprise alliée ne doit généralement pas être concurrent de ceux du partenaire qui le
commercialise.
Ces alliances ont souvent pour objectif d’ouvrir un produit à de nouveaux marchés
stratégiques. Comme évoqué précédemment, ces alliances complémentaires sont très
fréquentes dans les processus d’internationalisation. La firme entrante dans un pays apporte
alors ses produits, ses services ou ses technologies et la firme présente sur le marché offre le
plus souvent son réseau de distribution.
EXEMPLE : Nous connaissons tous le véhicule Renault Espace mais nous sommes moins
nombreux à nous souvenir que ce monospace est né d’une alliance entre l’entreprise
Renault et un autre industriel du secteur, l’entreprise Matra.
Dans cette alliance, Matra apportait le design du véhicule et se chargeait de la carrosserie.
Renault, pour sa part, apportait le moteur et le réseau de distribution. L’alliance était
parfaitement complémentaire puisque chacun y a apporté des ressources distinctes.

- L’alliance de cointégration
L’alliance de cointégration désigne l’association de deux entreprises visant à réaliser des
économies d’échelle sur un composant ou à un stade du processus de production isolé. La
concurrence peut rester frontale car les produits peuvent être substituables. Il s’agit souvent
d’accords limités à la R&D ou à la production. Les partenaires sont des entreprises aux positions
concurrentielles équivalentes. Le mode d’organisation le plus fréquent est la création d’unités
ou d’ateliers spécifiques.
EXEMPLE Il y a quelques décennies, Peugeot, Renault et Volvo avaient opéré une
alliance de cointégration pour développer un nouveau moteur, le V6, dont ils pouvaient ensuite
équiper leurs véhicules selon leurs intentions propres.

Le recours aux alliances stratégiques permet aux entreprises de démultiplier les projets,
puisqu’elles reposent sur le partage des ressources et des compétences.
La croissance par alliance stratégique est donc un mode privilégié de développement
lorsqu’il s’agit d’exercer un effet de levier sur ses ressources et compétences ou de s’attaquer à
de multiples marchés souvent fragmentés.