LA STRATEGIE DÉFINITIONS

CONCEPTS ET TYPOLOGIE

1
 SOMMAIRE

1. POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

2. LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
3. LES DIFFÉRENTES STRATEGIES
4. LE DIAGNOSTIC EXTERNE
5. LE DIAGNOSTIC INTERNE
6. LA VEILLE STRATEGIQUE

2
L’Entreprise

3
 Ce que l’on peut dire
 Pas de loi universellement valable dans l’espace
et dans le temps pour expliquer le
fonctionnement des organisations humaines
Mais
 Progression rapide des sciences de gestion
grâce aux apports des différentes disciplines
(économie, sociologie...)
 Remise en question régulière des acquis
 Réactualisation permanente des connaissances
 Complexité du fonctionnement des
organisations en perpetuel changement 4
3 dimensions principales

 Économique

 Sociale

 Politique

5
 Dimension économique
 C’est la plus évidente
 Production de biens et de service
vendus sur un marché
 Combinaison productive à partir de
ressources (matérielles, techniques
et technologiques, humaines et
financières) qu’elle transforme
 Activité de transformation -
production comme source de
création de la valeur
6
.... Dimension économique

 Répartition des revenus alimentant le circuit

économique, par la rémunération des facteurs de
production :
 Versements des salaires pour la rémunération du
travail
 Versements des dividendes aux actionnaires

 Paiements des intérêts aux préteurs de capitaux

 Paiement des cotisations sociales, impôts et taxes

7
 Dimension sociale
 Utilité sociale :
 Distributeur de revenus

 Satisfaction des besoins des consommateurs

 L’entreprise cellule sociale

 Individus regroupés autour d’une même
communauté d’objectifs, coopérant,
communiquant, s’affrontant
 Acteurs sociaux

 Satisfaction de besoins personnels, sociaux et

psychologiques
........

8
..... Dimension sociale

 L’entreprise institution sociale :

 Régulation de la vie en société

 Influence déterminante sur l’emploi, la formation,

sur l’intégration des individus, qualité de

l’environnement
 Citoyenne

 Éthique et développement durable

9
 Dimension politique
L’entreprise et la politique
« L’entreprise est non partisane, mais tout sauf apolitique. Ses
intérêts sont directement concernés par les décisions politiques
(…) Les choix politiques pris en matière de fiscalité, de
prélèvements sociaux, de normes sociales, environnementales
.etc.. ont un effet direct sur les prix des produits et parfois sur
la pérennité même de l’entreprise dans un marché
mondialisé. »

10
 ….. Dimension politique

 Ensemble d’individus et de groupes ayant des

intérêts propres
 Multiplicité et complexité des jeux de pouvoir, à tous
les niveaux :
 Pouvoir juridique et financier (capitaux)

 Pouvoir des managers (expertise et compétence)

 Pouvoir des salariés (instances représentatives)

 Acteurs extérieurs ( Etat, législateur, associations

de consommateurs, intermédiaires financiers..)

11
 L’approche systémique
 L'organisation: système vivant, ouvert et finalisé
 Constituée d’éléments (fonctions, services)

 Fonctionnement en interdépendance pour atteindre

un objectif commun
 Interaction par le biais d’une structure
organisationnelle, processus de prise de décision, de
règles et de procédures
 Distinction avec leur environnement (frontières
juridique et organisationnelle)
 Liens étroits avec les composantes de leur
environnement (clients et fournisseurs)
 Regard global sur l’entreprise

........ ........
12
 ... L’approche systémique
 Finalités et objectifs
 Le profit, préoccupation essentielle mais
non unique de l’entreprise
 Le profit maximum existe – t’il ?
Entrepreneur et entreprise, développement,
survie, pérennité, profit à court terme,
rentabilité à long terme, actionnaires et
managers
 Les différents objectifs associés

........

13
 ....L’approche systémique
 L’entreprise, système ouvert sur son
environnement
 L’environnement de l’entreprise: immédiat,
général, degré d’influence, autonomie
 Dépendances et autonomie : les relations
complexes de l’entreprise et de son
environnement
 Les caractéristiques générales de
l’environnement économique: complexité et
instabilité , échelle plus globale,
mondialisation, évolution des technologies...

14
 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

 Ensemble d’orientations globales, elle

définit les principes et les règles de
décision orientant l’action.
 Elle précise les objectifs devant contribuer à
la pérennité de l'entreprise et
 Procède à la coordination des différentes
fonctions.

15
LA STRATEGIE

 Suite de décisions et d’actions au service

d’une politique générale
 Elle se définit au niveau global mais aussi
au niveau fonctionnel
 Elle consiste à rechercher et à obtenir une
compétence distinctive, source d’avantage
compétitif.

16
LA STRATEGIE

 Elle consiste à déterminer les objectifs à long

terme
 C’est aussi la façon dont l'entreprise alloue les
ressources (choix d’allocation des ressources)
pour modifier l’équilibre concurrentiel à son
avantage.
 Elle vise à garantir la compétitivité et la
rentabilité de l'entreprise sur le long terme.

17
LA STRATEGIE

 Elle englobe la conception et le pilotage

d’actions dans le but de saisir des opportunités
 La décision stratégique relève de la rationalité
limitée
 Une décision stratégique est souvent
irréversible et implique des changements de
structure.

18
 EN RESUME

 La démarche stratégique implique la prise de

décisions, la fixation d’objectifs, l’allocation des
ressources ainsi que le pilotage des actions.
 Comme elle engage l’entreprise sur le long terme,
elle relève de la gestion de l’incertitude

19
 en résumé
La stratégie

Définition : « La stratégie fixe l’activité de

l’entreprise, ses objectifs et les moyens engagés.Elle
oriente tous les efforts et occupe une place
déterminante dans les relations qui s’établissent entre
ce qui est extérieur à l’entreprise proprement dite –
c’est à dire les clients, les concurrents, les innovations
technologiques, les pouvoirs publiques, les
fournisseurs,.…. - et l’entreprise elle-même ».

Benoît Grouard et Francis Meston .« L’entreprise en mouvement » edition Dunod..1998.

20
La construction de la
stratégie

21
 LA STRATEGIE
UNE CONSTRUCTION QUI MET EN COHERENCE:

 CE QUE REQUIERT L'ENVIRONNEMENT

(Diagnostic externe)
 CE QUE PEUT L'ENTREPRISE
(Diagnostic interne)
 CE QUE VEUT LE DIRIGEANT, LA TUTELLE,
L'ENTREPRISE en tant que "CORPS SOCIAL"

22
LES DECISIONS STRATEGIQUES

LES DECISIONS STRATEGIQUES SONT

DES DECISIONS QUI ENGAGENT LE
DEVENIR DE L'ENTREPRISE
A 3 - 5 - 10 ANS

23
DES DECISIONS QUI PORTENT SUR:

 le champ d'activité

 l'avantage concurrentiel

 les compétences

 les modalités

24
 LE CHAMP D'ACTIVITE

le champ d'activité de l'entreprise à 3 - 5 - 10 ans

 extension par diversification, par intégration amont ou
aval
 recentrage par abandon d'activités

25
L'AVANTAGE CONCURRENTIEL
A PRIVILEGIER

 DOMINATION PAR LES COUTS

 DIFFERENTIATION
 AVANTAGE TOTAL

26
LES COMPETENCES

A ACQUERIR

A CONFORTER

A ABANDONNER

27
L’ANALYSE STRATEGIQUE

Connaître ses domaines d’activités

Analyser son environnement
Évaluer ses concurrents
Choisir sa stratégie générique
Allouer ses ressources
Choisir sa voie de développement
Cultiver des relations privilégiées
Consolider son potentiel technologique

28
LES DIFFÉRENTES STRATEGIES

1. STRATÉGIES « PRODUITS »
2. STRATÉGIES « MARCHÉS »
3. STRATÉGIES
COMPORTEMENTALES
4. STRATÉGIES INTERENTREPRISES

29
STRATÉGIE « PRODUITS »

 La spécialisation

 La diversification

 La différenciation

30
 La spécialisation
 Elle consiste à concentrer ses
activités autour d’une activité grâce à la
maîtrise d’un savoir-faire particulier.
 Avantages : ils sont liés au savoir-
faire différentiel (SFD).
 Limites : difficulté de reconversion en
cas de changement défavorable de
l'environnement.

31
La diversification

 Elle consiste à aborder un domaine

d’activités différent de ses activités
habituelles.
 Elle est souvent basée sur
l’identification des vecteurs de
croissance.

32
La diversification(suite)
Il existe plusieurs formes de
diversification :
 La diversification verticale (intégration)
 La diversification horizontale
 La diversification concentrique
 La diversification conglomérale

33
La diversification verticale

 Elle se réalise essentiellement par

croissance externe
 Avantages : s’assurer de sources
d’approvisionnement ou de débouchés
,
 Limites : exige la maîtrise de métiers
différents (du secteur primaire au
secteur tertiaire)

34
Croissance interne/externe

 Interne: consiste à agrandir les

installations dont on dispose grâce à
l’extension des capacités propres
 Externe : s’appuie sur
l’acquisition d’unités rachetées à
d’autres entreprises en faillite ou
soucieuses de se délester d’activités
non souhaitables

35
La diversification horizontale

 Varier ses activités par la prise en

charge de services complémentaires
destinées a une même clientèle

 Racheter des concurrents sur d’autres

régions exerçant d’autres activités

36
La diversification
horizontale(suite)
 Avantages : Meilleure répartition des
risques. Synergie commerciale.
 Limites : exige la maîtrise de métiers
différents sauf en cas de liens
technologiques entre les différentes
activités (microprocesseurs)

37
La diversification concentrique

 Nouveaux produits + nouveaux clients =

nouveaux marchés.
 Exemples : « chaebols » sud-coréens
(Samsung, daewo,LG)ou encore
japonais(Yamaha,Mitsubishi) ou enfin
Etatsuniens(General electric)

38
 La diversification conglomérale

 Approche purement financière ( société

de participation financière). Recherche de
maximisation du bénéfice par action.
 Exemple : Hôtellerie, Wagons lits,
lyonnaise des eaux..

39
 La différenciation
 Elle consiste à offrir un produit qui
serait perçu comme différent par le
consommateur.
 Elle peut porter sur le produit mais
aussi sur la marque, l’emballage, l’image
de marque,le sav,etc.
 Lien avec le cycle de vie : stratégie
développée en phase de maturité
(réponse à la demande de nouveauté).

40
 STRATÉGIES « MARCHÉS »

 Stratégie de pénétration
 Stratégie d’écrémage :
 Stratégies locales :
 Stratégies nationales :
 Stratégies internationales :

41
 La stratégie de pénétration

 Elle est fondée sur le

développement d’une gamme de
produits et sur une politique de prix
concurrentiels.

 On cherche donc à occuper tous

les segments du marché.

42
 La stratégie d’écrémage

 Elle est fondée sur la recherche

d’une image de marque (produits de
luxe, politique de prix élevés,
marchés ciblés).
 Exemples :
parfums,joailleries,haute
couture,vins millésimés,meubles
d’art.
43
 Les stratégies locales

 Elles concernent les activités de

proximité( Zone de chalandise,
Europe des régions, émergence de la
notion de territoire )
 Exemples: tourisme
rural,thermal,saharien,balnéaire

44
 Les stratégies nationales

 Cas des enseignes nationales

de la grande distribution, par
exemple
 Principe:couvrir le territoire
national

45
 Les stratégies internationales

 L’offre de l’entreprise peut être globale

(stratégie transnationale) ou spécifique à
chaque marché
 Les causes sont multiples :
- disparition des barrières douanières
- baisse des coûts de transport ;
-standardisation des modes de
consommation ;
- notion de taille minimum optimale
- recherche de compétitivité
46
 Les stratégies
internationales(suite)

 La conquête de marchés étrangers se

fait par étapes : l’exportation,la création
d’une filiale commerciale locale et la
fabrication sur place,
 Les modalités sont diverses :
exportation directe ,groupements
d’exportateurs ; franchise
internationale ; sociétés de gestion à
l’exportation ; sociétés de commerce
international
47
 LES STRATÉGIES
COMPORTEMENTALES

 Stratégie défensive (suiveuse) :

consiste à s’adapter à l’environnement
et à la dynamique des marchés
 Stratégie offensive (meneuse) : créer
et gérer le changement en anticipant
sur les évolutions par l’innovation et
une attitude volontariste

48
 LES STRATÉGIES
INTERENTREPRISES :

 Stratégie d’impartition : make or buy

 Strategies d’alliance: if you can’t beat
them, join them.
 Strategies de croissance externe: If
you can’t beat them, buy them.

49
La stratégie d’impartition

 L’impartition, c’est le savoir faire

faire. Elle relève du partenariat
interentreprises. Elle consiste à faire
appel à des partenaires qualifiés,
 Elle concerne la sous-traitance, la
cotraitance, les contrats de
concessions, licences et franchise

50
 La stratégie
d’impartition(suite)

 Avantages : elle permet la réduction du

Besoin en Fonds de Roulement ,une
amélioration du goodwill et un recentrage
sur les métiers de base
 Limites : risque de dépendance accrue
vis à vis des fournisseurs.

51
 Le Goodwill

 Le Goodwill (appelé aussi survaleur[1] ou écart

d'acquisition) est la différence entre l'actif du bilan d'une
entreprise et la somme de son capital immatériel et
matériel valorisée à la valeur de marché.
Le Goodwill est plus précisément un écart d'acquisition
correspondant à l'excédent du coût d'acquisition, lors
d'une prise de participation ou d'une fusion, sur la quote-
part de l'acquéreur dans la juste valeur des actifs et
passifs identifiables (selon la norme internationale IFRS
3).

52
 Le Goodwill
 C'est un excédent inscrit en immobilisation incorporelle
généré lors de mouvements stratégiques sur le
périmètre de l'entreprise.

 Le goodwill n'a pas pour vocation de représenter tout le

capital immatériel dans le bilan, mais plus de rapprocher
l'actif de sa valeur de marché.

53
La stratégie d’alliances

 Elle concerne surtout les accords

technologico-financiers.
 Mariage entre un bailleur de fonds et
un détenteur d’une technologie
sophistiquée
 Exemples: Sony Ericsson,Sony
Samsung,Renault Nissan

54
Les strategies de croissance externe

 Fusion A+B  C : création d’une

nouvelle société C . Les fusions
acquisitions visent aussi à créer un
nouveau segment de marché tout en
recherchant la complémentarité des
activités
 Absorption : A disparaît en apportant
ses actifs à B (Zénith absorbé par
BULL, par exemple).

55
LA SEGMENTATION
STRATEGIQUE

56
DÉFINITION DE LA SEGMENTATION

Est segment stratégique, tout domaine d’activités

homogène :
 Caractérise par une demande et une offre spécifiques
 Caractérisé par un mix de facteurs clés de succès
spécifiques (et indépendant des autres activités)
 Faisant appel à un (des) savoir faire particulier(s) sur
le(s)quel(s) l’entreprise a et/ou peut accumuler(r) de
l’expérience
 Borné par des frontières géographiques pertinentes

57
 TOUTE ENTREPRISE CONSTITUE UN
ENSEMBLE HETEROGENE PAR LA DIVERSITE:

 DES GROUPES DE CLIENTS OU DE MARCHES

SERVIS;
 DES TECHNOLOGIES QU'ELLE MET EN
OEUVRE;
 DES APPLICATIONS QU'ELLE DEVELOPPE OU
DES FONCTIONS D'USAGE DU CLIENT QU'ELLE
SERT...

58
 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
VISE A SEGMENTER LES ACTIVITES
DE L'ENTREPRISE EN DOMAINES
D'ACTIVITE HOMOGENES

EN TERMES:

59
 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

de comportement et/ou de de technologies

processus d'achat des clients mises en œuvre

ACTIVITES
HOMOGENES
EN TERMES :

de comportements
de savoirs faire et de marketing, de coûts
industriels et managériaux requis et de niveaux de
ressources requis.

60
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

DEBOUCHE SUR LA DETERMINATION DE

DOMAINES D'ACTIVITE STRATEGIQUES
(DAS) QUI VALORISENT CHACUN UN MIX
HOMOGENE DE FACTEURS CLES DE
SUCCES (FCS).

61
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

elle est le préalable a tout diagnostic des

positions stratégiques de l'entreprise sur
ses activités et tout processus
d'allocation stratégique des ressources
aux activités.

62
Le diagnostic stratégique

63
 ANALYSE DE LA SITUATION
ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE
caractéristiques de capacités stratégiques de
l’environnement
concurrentiel l’entreprise
 ANALYSE DE LA DEMANDE
 ANALYSE DE L’OFFRE • COMMERCIALES
 ANALYSE DE LA • TECHNIQUES
CONCURRENCE
 ESTIMATION DES TENDANCES • FINANCIERES
DE L’ENVIRONNEMENT : • HUMAINES
 Economique
 Social • DE RECHERCHE
 Politique • DE MANAGEMENT
 Technologique

OPPORTUNITES
MENACES
FORCES
FAIBLESSES
64
LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Permet de repérer les enjeux liés aux
évolutions majeures de l'environnement
réglementaire, concurrentiel,
technologique et de marché de
l'entreprise

65
 LE DIAGNOSTIC INTERNE

*INTERROGATION SUR LES CAPACITES DE L ’ENTREPRISE

, SON EVOLUTION DANS L ’AVENIR .

*BILAN : POINTS FORTS/POINTS FAIBLES .

*FORCES : COMPETENCES QUI VONT PERMETTRE A

L ’ENTREPRISE D ’ASSURER SA POSITION SUR LE
MARCHE .

*FAIBLESSES : FACTEURS CLEFS DE REUSSITE QUE

L ’ENTREPRISE NE MAITRISE PAS DE FACON
PERFORMANTE .
66
Grille d ’analyse FFOM
Une concentration des forces
et des menaces dans ce
cadran permet d ’évaluer la
capacité de résistance et de
diversification
Menaces
Une concentration des
faiblesses et des menaces
dans ce cadran est très
dangereuse
Faiblesses
Forces Une concentration des
forces et des opportunités
dans ce cadran forme une
situation idéale
d ’expansion
Opportunités
Une concentration des
faiblesses et des opportunités
dans ce cadran est très
problématique et implique un
repositionnement
67
 exercice

CAS INSIM

68
TECHNIQUES GENERALES
D'ANALYSE D'UN SECTEUR

69
LE DIAGNOSTIC EXTERNE

 segmentation de l'industrie en "activités homogènes";

 analyse des "forces de la concurrence";
 repérage des "groupes stratégiques" internes à
l'industrie ou à l'activité;
 caractérisation de l'activité ou de l'industrie étudiée
selon les "types d'industries" ou selon les "types de
contexte concurrentiel"

70
LE DIAGNOSTIC EXTERNE
DEBOUCHE sur:
 le repérage des évolutions externes
susceptibles de constituer des opportunités ou
des menaces de nature stratégique pour
l'entreprise.
 un jugement sur la valeur ou l'attrait de
l'activité ou de l'industrie.
 l'identification des facteurs-clés de succès
actuels et prévisibles de l'industrie.

71
COMMENT ?

PAR :
1. Le Questionnement de l’environnement

2. L’analyse concurrentielle

3- L’analyse des facteurs clés de succès

72
I . Questionnement de l’environnement

73
 Faits et tendances lourdes
MACRO Remise en cause à long terme
Commun à toutes les entreprises
Environnement sectoriel
MESO Guide de la stratégie à moyen terme
Commun aux entreprises du secteur
Environnement immédiat
MICRO Stratégie a court et moyen terme
Propre à chaque entreprise

74
 L’ENVIRONNEMENT MACRO
Prendre en compte les tendances lourdes repérables :

EVOLUTIONS DEMOGRAPHIQUES

EVOLUTION DES MODES DE VIE

EVOLUTION TECHNOLOGIQUE

INTERNATIONALISATION DES ÉCONOMIES

EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT SOCIAL

75
L’ENVIRONNEMENT MACRO
La démographie

• le niveau d’éducation : niveaux de formation,

enseignement supérieur,…
- La répartition sociale de la population,
- la mobilité sociale-
- La densité de population selon les classes d’âge -…

Les environnements naturels

• Le climat
- La géographie -…

76
L’ENVIRONNEMENT MACRO

L’ économie

- La richesse nationale (PIB) et par habitant

– Les niveaux de revenus et de dépenses de consommation
– Les secteurs d’activité, leur poids respectif, le degré
d’industrialisation
- La situation économique et commerciale (solde de la balance
des Paiements ,dette publique ,niveau des IDE, taux d’inflation)
- La politique fiscale et de taxation
– Le taux de change et son degré de stabilité
– Le réseau bancaire local
-…

77
L’ENVIRONNEMENT MACRO

Le politico légal

- La politique douanière
- Les barrières non tarifaires
- La politique fiscale
– La législation intérieure en matière de consommation et sur le
plan commercial
– La législation environnementale
- La législation en matière de protection intellectuelle
- L’existence d’accords internationaux-…

78
L’ENVIRONNEMENT MACRO

Le socioculturel

- Les systèmes de croyance et de valeurs

- Les religions
- Les habitudes et coutumes de la population
- Les styles et modes de vie
- Les ethnies éventuelles
- Les langues- …

79
L’ENVIRONNEMENT MACRO

Le technologique

- L’équipement en matière de communication du pays, de la

Région et de ses habitants (équipement téléphonique,
informatique, connexions Internet, technologies nouvelles …) et
état de ses équipements
- Etat de la recherche fondamentale (nombre de brevets
déposés,..) -…
Les infrastructures et la logistique

- Les voies d’accès et de transport (nombre, situation et état)

- Disponibilité et coûts des modes de transport
- Les infrastructures de stockage -…

80
L’ENVIRONNEMENT MACRO

Cette approche du macro environnement

est fondamentale, notamment quand le
diagnostic est motivé par un
développement à l’international afin de bien
comprendre les particularismes sur le
marché visé.

81
 L’ENVIRONNEMENT MESO

 Structure et évolution de la demande

 Quantitative, qualitative

 Structure et évolution de l’offre

 Stade de maturité de l’activité
 Notion de taille optimale
 Technologies clés / émergentes
 Stratégie des concurrents

82
L’ENVIRONNEMENT MESO

Facteurs de rentabilité et de risque

• Rentabilité financière,
commerciale
• Rotation des capitaux
• Risques d’entrée de nouveaux
concurrents/substituts
• Risque de modification de rapports de force
avec clients ou/et fournisseurs

Barrières à l’entrée

83
L’ENVIRONNEMENT MICRO

L’environnement immédiat propre à l’entreprise

Évalue les relations avec les partenaires
qui constituent le réseau dans lequel
évolue l’entreprise :

 Réseau des fournisseurs

 Réseau bancaire et financier
 Réseau commercial
 Réseau administratif
 Réseau social

84
II . Approches et modèles d’analyse
concurrentielle

85
1-Approche par L’analyse concurrentielle de Porter :

LES 5 FORCES (+1) DU JEU CONCURRENTIEL

ENTRANTS
POTENTIELS

Menace de Nouveaux
Pouvoir de Entrants
négociation des
fournisseurs (ex. de
INTEL, DANONE) CONCURRENTS
DU SECTEUR
FOURNISSEURS CLIENTS
Rivalité entre les firmes
existantes Pouvoir de
négociation des
Menace de produits ou clients (ex. de la
de services de grande distribution)
substitution

SUBSTITUTS
Source : PORTER

86
 Approche par L’analyse concurrentielle de
Porter :

Par ses décisions, l’Etat participe au paysage

concurrentiel de l’entreprise :
L’ETAT •Réglementation : impôts, taxes, normes…
•Participation au financement : subventions
•Accords signés avec des partenaires internationaux.

87
Approche par L’analyse concurrentielle de Porter :

LE CONCEPT DE CHAINE DE VALEUR

L’entreprise est décomposée en :

• activités de soutien : celles qui permettent son bon
fonctionnement
et
• en activités principales : les fonctions qui contribuent
principalement à la création de valeur pour l’entreprise

88
 La chaîne de la valeur
Activités de soutien

Infrastructure de l’entreprise (finances, juridique, qualité…)

Gestion ressource humaine

Développement technologique

Approvisionnement CREATION
DE VALEUR
Activités principales

Logistique Production Logistique Marketing Service

fournisseur externe et Vente
(réception clients.
des produits, (stockage /
stockage, distribution
distribution) des
produits « Porter »

C’est la combinaison des 9 catégories d’activités qui procure l’avantage concurrentiel.

Dans le secteur du service, la Ressource humaine est la colonne

vertébrale de la chaîne de la valeur.

89
 LES OBSTACLES EXTERNES
 LES BARRIERES A
L’ENTRÉE
 Économies d’échelle
 Avantages de coût
 Coûts de transfert
 Accès aux circuits de
distribution
 Différenciation du produit
 Besoins de capitaux
 Agrément gouvernemental
 LA CAPACITE DE
RIPOSTE
 Traditions professionnelles
 Histoire de la profession
 Ressources mobilisables
 Structure des coûts et des
marges
 LA VOLONTE DE
RIPOSTE
90
LES DIFFICULTES DE L’ANALYSE

JUSTE CHOIX RECUEIL ET

DU TRAITEMENT
CHAMP D’ANALYSE DE L’INFORMATION

LA LA SURVEILLANCE
SEGMENTATION DE
STRATEGIQUE L’ENVIRONNEMENT
91
LES DEUX STRATEGIES GENERIQUES

STRATÉGIE
=
construire pour chaque domaine d’activités
un avantage concurrentiel durable et défendable

AVANTAGE COUTS LES PLUS BAS CARACTERE UNIQUE

CONCURRENTIEL DE L’OFFRE
COUT / VOLUME
TYPE DE STRATEGIE DIFFERENCIATION

CLE DE LA STRATEGIE CONCENTRER SES RENFORCER & CREUSER LA

EFFORTS SUR LES COUTS DIFFERENCE SUR LES COUTS
PARTAGES SPECIFIQUES

92
LES 3 TYPES DE DIFFERENCIATION

 La sophistication
 Concept de marque – griffes

 Canaux réservés

 Haute qualité

 Les « niches »
Spécialisation sur des segment très étroits par une offre
spécifique adaptée

 L’épuration
Par la suppression de prestations non valorisée par la cible
visée

93
CONSEQUENCE

RÔLE FONDAMENTAL DE
LA VEILLE STRATEGIQUE

94
 La veille stratégique

L ’ENTREPRISE DOIT ETUDIER EN

PERMANENCE SON ENVIRONNEMENT
POUR MIEUX L ’EXPLOITER ET EN
CONNAÎTRE LES PIEGES !

95
LA VEILLE STRATEGIQUE

 Objet : surveillance de l’environnement de

l’entreprise
 Intérêt: anticiper les impacts et raccourcir le
délai de réaction à l’imprévu (innovations,
nouveaux arrivants, etc.)

96
LA DEMARCHE DE VEILLE STRATEGIQUE

 Identification des acteurs majeurs à

venir, leurs stratégies, les événements
possibles et leur impact
 Sélection et classement des facteurs
d’influence en fonction de l’impact, de la
causalité et de la probabilité subjective

97
 La veille stratégique
Légale
Illégale

90 %

de l'information sont disponibles légalement

98
 LA VEILLE CONCURRENTIELLE

INTENSITE DE LA CONCURRENCE:
• Nombre, réactivité et force des concurrents
• Croissance du secteur
• Importance des coûts
• Différenciation des produits
• Outils/Qualité des productions
• Enjeux stratégiques respectifs

99
 LA VEILLE CONCURRENTIELLE

NOMBRE DE CONCURRENTS
ET
FORCE RELATIVE

Difficulté croissante avec le nombre

Observation et surveillance des parts de marché

100
LA VEILLE CONCURRENTIELLE

LA CROISSANCE DU SECTEUR

Croissance faible = Pression conc. forte

101
 LA VEILLE CONCURRENTIELLE

L'IMPORTANCE DES COUTS

Coûts élevés = Pression sur les ventes

Observation de l'évolution de l'outil et des méthodes de

production

102
 LA VEILLE CONCURRENTIELLE

LES SPECIFICATIONS PRODUITS

Caractéristiques techniques, Principe de fonctionnement,

Performances, Déterminants concurrentiels…

Détermination des avantages concurrentiels, Elaboration des

argumentaires

103
LA VEILLE CONCURRENTIELLE

LA DIFFERENCIATION DES PRODUITS

Produits peu différenciés

=
Pression concurrentielle sur les
variables MKG
Observation des concurrents
sur ces variables

104
 LA VEILLE CONCURRENTIELLE

L'OUTIL DE PRODUCTION

Observation des investissements structurants et des

procédés de fabrication

105
 LA VEILLE CONCURRENTIELLE

L'ENJEU STRATEGIQUE

Détermination de l'importance de l'activité pour les

concurrents
Observation de:
• La nature et l'importance des investissements
• La structure Vente/Marketing
• La force de frappe mise en oeuvre

106
LA VEILLE CONCURRENTIELLE

ET PLUS GLOBALEMENT:
Les barrières à:

• L’entrée

• La sortie

107
 LA VEILLE CONCURRENTIELLE

LES BARRIERES A L'ENTREE

Peu d'obstacles = risque de nouveaux entrants

Risque accru si les coûts de fabrication diminuent

Observation de l'évolution de l'outil

et des procédés de fabrication
108
LA VEILLE COMMERCIALE

LA SOLVABILITE DES CLIENTS

Les clients ont-ils les moyens de payer ?

109
LA VEILLE COMMERCIALE

LES FOURNISSEURS

L ’évolution de l ’offre de produits

L ’évolution des relations fournisseurs/Entreprise

La capacité du fournisseur à fournir

110
 La veille stratégique

LES APPORTS DE LA VEILLE

• Gain de temps
• Optimisation des choix technologiques
• Apport de données essentielles
• Détection des menaces et opportunités
• Suivi de la concurrence
• Politiques en adéquation constante

111
EVALUATION DES JOURNEES

112