Ecole de pouvoir 

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L’HISTORIQUE ET LES PRINCIPAUX AUTEURS DE L’ECOLE DE POUVOIR
Depuis son apparition aux années 70, l’école de pouvoir ne tient pas une grande place dans la
littérature consacrée au management stratégique, mais elle a un peu grossi ces dernières
années. (Surtout autour de thèmes comme les joint-ventures et les alliances) On a vu quelques
publications à la fin dans les années 70 telles que : Pettigrew (1977) et Bower et Doz (1979),
travaux sur la formulation de la stratégie comme processus politique Paul Hirsch (1975) a précisé
que les entreprises manœuvrent politiquement pour élaborer des stratégies Zald et Berger
(1978) ont décrit les trois mouvements sociaux dans les entreprises .
LES PRINCIPES DE L’ÉCOLE
DU POUVOIR L’élaboration de la stratégie est un processus d’influence, insistant sur l’utilisation
du pouvoir et de la politique en vue de négocier des stratégies favorables à des intérêts
particuliers. L’élaboration de la stratégie est modelée par le pouvoir et la politique, que ce soit à
l’intérieur de l’entreprise, en tant que processus, ou en tant que comportement dans son
environnement extérieur. Cette école axe l’élaboration de la stratégie en fonction du pouvoir
dans deux sens différents : Le micro-pouvoir et Le macro-pouvoir
Le micro-pouvoir concerne le jeu politique et le jeu de pouvoir à l’intérieur de l’entreprise,
notamment à l’intérieur du processus de management stratégique. C’est le fait des acteurs
internes en conflit avec des collègues généralement pour la défense de leurs intérêts privés. Un
conflit à propos de la vente d’une filiale
L’intention des auteurs de l’école du pouvoir était d’attirer l’attention du management
stratégique sur une réalité fondamentale de la vie de l’entreprise (l’excursion du pouvoir). Nous
considérons donc l’élaboration de la stratégie comme un processus politique et la stratégie elle-
même comme une politique
Le macro-pouvoir concerne l’usage du pouvoir par l’entreprise C’est le fait que l’entreprise agisse
dans son propre intérêt, en conflit ou en coopération avec d’autres organisations. Le macro-
pouvoir, au contraire, reflète l’interdépendance entre l’entreprise et son environnement (les
fournisseurs, les acheteurs, les concurrents et les syndicats). La stratégie de l’entreprise consiste,
d’abord, à gérer les exigences de ces différents acteurs et ensuite, à se servir d’eux sélectivement
pour le bien de l’entreprise.
Le macro-pouvoir Le contrôle de l’extérieur par l’entreprise
Théorie développé par Pfeffer et Salancik (1978)« L’entreprise peut changer et s’adapter afin de
satisfaire aux exigences de l’environnement , ou bien essayer de modifier l’environnement afin
qu’il se plie à ses possibilités »l’entreprise dispose de trois stratégies fondamentales :L’entreprise
peut se contenter de traiter chaque demande lorsqu’elle se manifeste, c'est-à-dire au lieu
d’essayer de résoudre les difficultés d’un seul coup, on les traite au fur et à mesure.Exmp:en
s’occupant en priorité des problème financières, avant de se préoccuper des parts de marché.
Le macro-pouvoir Le contrôle de l’extérieur par l’entreprise
L’entreprise peut retenir et diffuser l’information de façon stratégique manipuler les attentes et
peser sur les événements.3. L’entreprise peut jouer un groupe contre l’autre Exemple : une
demande de hausse des salaires des fonctionnaires peut être opposée à une demande de baisse
des impôts de la population locale.Exp1 : le personnel peut accepter de retarder une
augmentation des salaires lorsque l’entreprise est proche de la faillite
Les méthodes les plus répondues dans le domaine de macro-pouvoir Le macro pouvoir estime
que l’entreprise assure sa bonne santé en contrôlant d’autres entreprises ou en coopérant avec
eux. Parmi les méthodes les plus répandue du macro- pouvoir, citons :
L’analyse des parties prenantes :
L’analyse des parties prenantes représente une tentative de traiter les forces politiques selon
une approche rationnelle. Freeman (1984) rassemble certaines de ces idées dans des étapes qui
ont été traités dans un modèle, « le processus de formulation de la stratégie des parties
Analyse du comportement de la partie prenante :  il s’agit d’analyser un comportement actuel
qu’on pourrait observer l’avenir et qui permettrait à l’entreprise d’atteindre son objectif sur un
problème donné.2. Explication du comportement de la partie prenante : cette étape exige que le
dirigeant se mettre à la place de la partie prenante et il entre en empathie avec sa position.3.
Analyse des coalitions : cette étape finale consiste à rechercher les possibilités des coalitions
réunissant plusieurs parties prenantes. Prenantes »
La manœuvre stratégique :
La manœuvre sert à communiquer à l’adversaire qu’il serait plus sage de négocier des
arrangements mutuellement profitables que de combattre, c’est l’équivalent de la diplomatie,
un mélange de menaces et de promesses visant à prendre l’avantage. Les entreprises ont
recouru à la manœuvre stratégique par ce que c’est la façon la plus efficace de contrôler le
pouvoir des acteurs extérieurs et de contrôler leur comportement
L’élaboration coopérative de la Stratégie :
Réseaux Stratégie collective :Alliances stratégique :Joint-venture: Sous-traitance stratégique: Les
entreprises n’agissent pas en isolé, mais dans des réseaux complexes d’interaction avec d’autres
acteurs, y compris les fournisseurs, les concurrents et les clients l’entreprise, en plus de sa
stratégie d’affaires, doit développer des stratégies au niveau collectif pour traiter ses
interdépendances complexes. Charles Fombrun et Graham Astley (1983)Il s’agit de divers
accords de coopération généralement avec des fournisseurs ou des clients, aussi bien qu’entre
des associés qui se trouvent par ailleurs être en concurrence dans l’autre domaines. C’est une
alliance stratégique dans laquelle les associés investissent dans une affaire nouvelle, qu’ils
créent les limites de La coopération L’essentiel, c’est ce qu’on apprend de l’associé. Chacune des
entreprises voit dans l’alliance une fenêtre ouverte sur les capacités, au sens large, du
partenaire. Elles s’en servent pour acquérir des compétences en dehors du contrat officiel. Et
diffusent systématiquement à l’intérieur les nouvelles connaissances acquises.
Les avantages :
L’école de pouvoir à contribué au vocabulaire du management stratégique avec des notions
comme « les coalitions », «les jeux politiques » «la stratégie collective »…Elle a aussi mis en
lumière l’importance de la politique lorsqu’il s’agit de promouvoir des changements stratégiques
et qu’il faut bien affronter le pouvoir établi qui cherche à maintenir le statuquo.
Les limites :
L’école de pouvoir tend à sous-estimer le rôle des forces d’intégration telles que le leadership, la
culture et la notion de stratégie elle-même, en exagérant pour assurer ses démonstrations. Elle
néglige le côté négatif de la dimension politique dans l’entreprise. Elle passe sous silence les
aspects problématiques du macro-pouvoir sous forme d’alliances.

Ecole culturelle :
PRINCIPES DE L’ÉCOLE CULTURELLE :
L’élaboration de la stratégie est un processus d’interaction sociale, basé sur les croyances et les
convictions partagées par les membres de l’entreprise. Un individu acquiert ces croyances par un
processus d’acculturation, ou de socialisation La stratégie prend la forme d’une perspective, plus
que celle d’une position. Il convient d’appeler ce type : stratégie délibérée. La culture encourage
la perpétuation de la stratégie existante et tend à faire bouger les positions dans la perspective
stratégique globale de l’entreprise.
L’école culturelle définit l’élaboration de la stratégie comme processus enraciné dans une force
sociale, la culture. La culture est une interprétation du monde, avec les activités et les produits
qui la reflètent. Ces interprétations sont partagées collectivement dans un processus social. La
culture d’entreprise peut se voir comme « un tissu social expressif »: elle rattache la structure de
l’entreprise à ses processus. (Pettigrew, 1985). La force d’une culture pourrait bien se mesurer à
la façon dont elle échappe à la conscience.
LE CONTEXTE DE L’ECOLE CULTURELLE : S’applique à certaines d’entreprises qui ont une nature «
missionnaire » et une riche culture, et aux grandes entreprises installées, où une culture
stagnante vient renforcer des stratégies chevronnées. L’école culturelle semble aussi concerner
certaines périodes dans la vie des entreprises : Période de renforcement : une perspective
stratégique riche est poursuivie avec vigueur. Période de résistance au changement : l’adaptation
est bloquée par l’inertie de la culture établie. Cette école peut aider à envisager une période de
recadrement : apparait une perspective collective et même une période de révolution culturelle
accompagnant un redressement stratégique
AVANTAGES DE L’ECOLE CULTURELLE :
Contre les conflits incohérents de la politique, et l’individualisme de l’école de la conception,
cognitive, entrepreneuriale. Elle apporte l’importante dimension collectiviste du processus
social. Par opposition aux tendances ahistoriques des écoles de la planification et du
positionnement « changer de stratégie comme de chemise »: L’école culturelle enracine la
stratégie dans l’histoire de l’entreprise
Limites DE L’ÉCOLE CULTURELLE :
Elle décourage le changement nécessaire et favorise la gestion par la constance. L’école
encourage la stagnation en décrivant le changement comme complexe et difficile. Elle explique
trop facilement ce qui existe déjà au lieu de s’attaquer à ce qui peut advenir. Possibilité de
déséquilibre entre les ressources internes et la concurrence externe .
Ce courant postule que les membres d'un groupe en viennent tôt ou tard à partager,
inévitablement, une interprétation commune de la réalité qui se décline en diverses valeurs et
traditions et qui confère à l'entité une forme d'identité sociale, de saveur. Cette identité assure la
cohésion du groupe, condition première de sa survie en tant qu'entité sociale dans l'adversité, et
sa gestion mérite de la part du stratège une attention toute particulière