Universit de Paris Dauphine - DEA 128 E-management Fiche de lecture - 2002/2003

SAFARI EN PAYS STRATEGIE

LEXPLORATION DES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE

SEMINAIRE : CONDUITE DE LA RECHERCHE EN CONTROLE DE GESTION

Patrick Perrotton

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SOMMAIRE : SOMMAIRE :.............................................................................................................................2 I Biographie des auteurs...........................................................................................................3 II Les postulats.........................................................................................................................3 III La question principale et les hypothses sous jacentes.......................................................5 IV Le mode de dmonstration..................................................................................................5 V Le rsum de louvrage........................................................................................................6 VI Les principales conclusions..............................................................................................23 VII Discussion et critique......................................................................................................29

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I Biographie des auteurs

Henry Mintzberg, autorit inconteste en matire de stratgie dentreprise et auteur, entre autres , des ouvrages Le Management et Grandeur et Dcadence de la planification stratgique , est professeur la McGill University, Montral, et lINSEAD Bruce Ahlstrand, auteur de The Quest of Productivity et coauteur de Human Resource Management in the Multi-Divisional Compagny, est professeur de Management la Trent University, Ontario Joseph Lampel enseigne le management luniversit de ST Andrews, Ecosse. Il est cofondateur de lInstitute for research on Emergent Policy Processes

II Les postulats
Les auteurs en empruntant la mtaphore de la vieille fable dhindoustan les aveugles et llphant , reconnaissent que les diffrents grands courants de la pense stratgique nexpliquent la fois quune partie du processus du management stratgique. Il nexiste pas de vision synthtique . Nous sommes tous comme des aveugles devant un lphant qui a pour nom : llaboration stratgique . Chacun ne peroit quune partie de l'animal et essaie pourtant de sen faire une ide gnrale et unique. Mais qui peut prtendre expliquer lanimal dans sa globalit quen ne saisissant quune partie de son corps. En gnral, les uns se cognent son flanc vaste et puissant, les autres palpent les dfenses ou la queue, tandis que le reste prfre le safari-photo, rduisant l'animal quelques clichs. Les managers ont donc t amens utiliser tour tour les merveilles des diffrentes coles de stratgie tels que la planification stratgique , lavantage concurrentiel ou les comptences cls . Malheureusement, la comprhension de la stratgie ne peut fonctionner que s'ils apprhendent l'animal tout entier, en tant que processus de conception, formel, analytique, visionnaire, mental, mergent, ngociant, collectif, de raction et de transformation. Le deuxime postulat, cest que bien quil soit dans la nature humaine de chercher une dfinition pour chaque concept, on ne dispose pas dune dfinition simple et unique de la stratgie. La dfinition de la stratgie par Wright et al, 1992,p3 les plans pour atteindre des rsultats en rapport avec les missions et les objectifs de lentreprise , doit tre complte par les clairages suivants : Stratgie en avant et en arrire : Il sagit de complter la dfinition de la stratgie projete celle qui consiste a concevoir la stratgie comme un plan orient vers le futur, par celle de stratgie ralise qui consiste partir de lexprience, du pass, appliquer un modle de ralisation. Par exemple, lentreprise reproduit un modle en lanant rgulirement sur le march des produits haut de gamme. Les entreprises mettent au point des projets pour leur avenir et tirent des modles de leur pass .

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Stratgie dlibre et mergente : la bonne stratgie trouve son quilibre entre une stratgie projete, dlibre ou le dtail est planifi et une stratgie mergente, dans laquelle ce qui est ralis ntait pas prvu. La stratgie parapluie prdit les grandes lignes (privilgier le haut de gamme) et se laisse la possibilit dajuster son plan en cours de route ou de ragir des vnements inattendus. Il sagit de concilier lapprentissage et le contrle. Stratgie au-dessus et au-dessous : La stratgie se dfinit la fois par son contenu stratgique, par le regard que porte le stratge. Dans un cas, il a le regard lintrieur et au dessus de son entreprise en sattachant son savoir faire, son style, une vision plus vaste. Dans lautre cas, il conoit la stratgie comme une position unique et prcieuse sur son march impliquant un ensemble dactivits pour son entreprise [Michael Porter, 1996]. Il est plus facile de changer de position lintrieur de sa perspective que linverse. Stratgie en tant stratagme : Cest dire en tant que manuvre destine tromper son concurrent ou adversaire.

Pour les auteurs, les stratgies sont aux entreprises ce que les illres sont aux chevaux : elles leur permettent davancer en droite ligne , mais elles ne favorisent gure les visions priphriques . Le processus de management stratgique joue un rle fondamental dans lentreprise aussi bien par sa prsence que par son absence.

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III La question principale et les hypothses sous jacentes

Au cours des trois dernires dcennies, la crativit des chercheurs a t riche dans le dveloppement et la diffusion des stratgies. Cependant, aucune na su expliquer le processus stratgique qui permet de devenir le stratge hors pair. La raison en est que le ou les processus stratgiques sont excessivement complexes saisir. Ds lors, les auteurs sinterrogent sur : Comment apprhender lanimal processus stratgique dans son entier ? Alors que certaines coles normatives rpondent en examinant certains aspects spcifiques de la conception, de la planification ou du positionnement, dautres courants renversent la plupart des principes fondamentaux. Il en rsulte encore un dbat anim dans le monde du management stratgique sur les hypothses suivantes : Qui est le vritable architecte de la stratgie ? comment doit tre formule une stratgie (coles normatives) ? Comment se forment elles ? O celle ci nat elle au sein de lentreprise ? Dans quelle mesure le processus stratgique est il rellement voulu et conscient ? La coupure entre formulation et ralisation est elle vraiment sacro-sainte ?

IV Le mode de dmonstration
Contrairement la confusion que peuvent entraner certaines coles, il nexiste pas de recettes stratgiques. Avec modestie, les auteurs pensent que la bte est trop difficile capturer, car elle mute en fonction des hommes, des entreprises, et de lenvironnement. Pour cela, les auteurs prsentent les concepts thoriques de chaque cole. Puis, ils tablissent certaines critiques afin que le lecteur puisse prendre du recul et suivre les auteurs dans lexploration des grands courants de la pense stratgique. Dans le dernier chapitre, les auteurs essayent de donner une synthse en recollant les diffrents concepts stratgiques. A chacun, finalement, chef dentreprise, universitaire ou consultant de puiser sa guise dans lenseignements des dix coles et de sen faire sa propre ide.

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V Le rsum de louvrage
Nous prsentons ci-dessous dix conceptions diffrentes du processus stratgique, qui ont connu, les unes et les autres, un certain succs au fil des ans, et restent profondment ancres dans notre rflexion actuelle. L'inconvnient est qu'elles sont trop souvent sans lien entre elles. Les dix coles se rpartissent en trois groupes. Le premier comprend les coles essentiellement normatives tels que les coles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles insistent plus sur la faon dont il faudrait concevoir les stratgies que sur la faon dont elles se constituent effectivement. Le deuxime groupe sintresse plus la description des vritables processus dlaboration de la stratgie (cole entrepreneuriale, cognitive, de lapprentissage, du pouvoir, culturelle). Enfin, le troisime groupe est constitu par lcole de la configuration qui essaie de combiner en fait toutes les autres. L'cole de la conception : llaboration de la stratgie comme processus de conception Les origines de lcole de la conception remontent aux deux livres suivants : leadership in administration, [Philip Selznick, 1957, Berkeley] et Stratgies et structures de lentreprise, [Alfred D.Chandler, 1962]. Mais son vritable lan est du la business School de Harvard. Sa contribution essentielle est son apport contenu dans le trait de politique gnrale, E.P.Learned,C.R.Christensen, K.R.Andrews et W.D.Guth qui suggrent que l'laboration d'une stratgie consiste trouver la meilleure adquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunits externes. Lanalyse SWOT (acronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats) propose un cadre de diagnostic et de rflexion stratgique.
Evaluation Externe Evaluation interne

Menaces et opportunits dans l'environnemen t

Forces et faiblesses de l'organisation

Facteurs cls de succs

Cration des stratgies

Comptences distinctives

Responsabilit sociale

Evaluation et choix des stratgies

Valeurs managriales

Mise en uvre des stratgies

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Dans le modle SWOT, il est indispensable de dterminer quels sont les facteurs cls de succs dune activit (FCS). Lentreprise doit connatre les facteurs cls de succs de son march, les hirarchiser, reprer les plus importants et ceux qui sont le moins bien contrls par les concurrents. Pour chaque FCS, lentreprise doit possder des comptences spcifiques et effectuer des investissements. Il est parfois ncessaires de concilier des FCS qui apparaissent contradictoires et qui voluent avec le temps. A partir de ce modle, les dirigeants formulent des stratgies claires et simples, dans un schma dlibr de rflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de faon ce qu'elles puissent tre mises en oeuvre par tous. La formulation stratgique arrive son terme lorsque la stratgie est formule comme une perspective. Cette approche a domin le processus stratgique au moins dans les annes 70, et certains prtendent que c'est encore le cas aujourd'hui, cause de son influence implicite sur la plupart des mthodes dapprentissage et de pratique. Lune des critiques de cette cole repose sur le fait que la pense consciente joue un rle moteur et spare la phase de llaboration de la stratgie celle de sa mise en oeuvre. De ce fait, elle nie certains aspects fondamentaux de llaboration de la stratgie notamment le dveloppement incrmental, la stratgie mergente, linfluence de la structure existante sur la stratgie et la pleine participation des acteurs. Comment peut-on tre sr quune comptence donne savrera tre une force ou une faiblesse sans les confronter au terrain ? En laissant le chef dfinir entirement le contenu stratgique, comment peut-on laisser la place lapprentissage caractre collectif ? Lcole de la conception adhre pleinement la thse de Chandler 1962 qui consiste dterminer la structure partir de la stratgie, autrement dit la structure suit la stratgie. Et pourtant, quelle entreprise peut faire table rase de sa structure en changeant de stratgie ? Le travail stratgique est un systme intgr entre la stratgie et la structure qui soutiennent toutes deux lentreprise.

L'cole de la planification : llaboration de la stratgie comme processus formel Lcole de la planification est ne au mme moment que lcole de la conception. Son livre le plus influent, Corporate Stratgy dH.Igor Ansoff, fut publi en 1965. Cette approche a eu une influence considrable dans la pratique du management stratgique dans les annes 70. Depuis, elle a essuy des revers importants et a pratiquement disparue. Elle reprend pour l'essentiel les hypothses de l'cole de conception en dcomposant son laboration en tapes distinctes et en lui donnant, sous forme de check-lists, une formalisation plus rigoureuse. Reprenant lvaluation des possibilits externes et internes de lentreprise, elle quantifie les orientations stratgiques de lentreprise par des plans stratgiques long terme, moyen terme et court terme. Paralllement, les objectifs, budgets et programmes daction sont suivis aux niveaux de lentreprise, par domaine dactivit et fonctions. Le matre mot qui domine cette cole est le souci de la planification dans le dtail avec comme corollaire le contrle. Cependant, cette cole se dmarque de lcole de la conception, en introduisant dans llaboration stratgique, des planificateurs. En
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clair, l'quipe de planning stratgique remplace, de fait, les dirigeants dans la phase de conception. La planification stratgique a commenc chanceler dans les annes 80 dans une sorte de bataille entre les planificateurs bureaucrates et la direction qui se trouvait parfois court-circuite ainsi que les cadres intermdiaires soumis des contrles centraliss. Pour les auteurs, la critique de cette cole ne porte pas sur le processus de planification mais sur lillusion que prtendait entretenir cette cole en voulant recrer lentrepreneur de gnie dans son laboration stratgique. Des procdures formelles, si complexes soient-elles, ne permettront jamais de prdire des discontinuits, dinformer une hirarchie sur les signes avant coureur, ou de crer des nouvelles stratgies. Il ne faut pas pour autant rejeter lintrt que peuvent prsenter les planificateurs dans lanalyse des donnes en vue de prparer la rflexion stratgique ou lexamen des stratgies produites en aval. Ils peuvent servir galement de catalyseurs la promotion de la planification formelle. Il faudrait la fois des planificateurs qui encourageraient la rflexion crative, les stratgies mergentes et dautres qui se proccuperaient de la programmation formelle.

L'cole du positionnement : llaboration de la stratgie comme processus analytique La troisime cole normative, connue sous le nom d'cole du positionnement, a domin la cration stratgique dans les annes 80. C'est Michael Porter, le clbre professeur de Harvard, qui lui a donn son lan en 1980, dans la foule d'autres travaux raliss sur le thme du positionnement stratgique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (relay notamment par la matrice du Boston Consulting Group et le projet Profit Impact of Market Stratgies de Gnral Electric). Contrairement aux coles prcdentes qui admettaient que le nombre de stratgies pouvait tre illimit, lcole du positionnement prtend quil nexiste que quelques stratgies cls assimilables des positions de march. Lcole conserve lide que la stratgie prcde la structure, en admettant que la structure du secteur dactivit oriente la position stratgique, qui son tour dicte la structure de lentreprise. Lcole du positionnement a t faonne par trois vagues successives .La premire vague correspond aux prceptes militaires dont les plus anciens ont t crits par Sun-Tzu, 400 avant J.-C., l'auteur de L'Art de la guerre qui insiste sur limportance des renseignements sur lennemi et le lieu de bataille, lavantage au premier arriv... Sans oublier, le chef-duvre De la guerre de Carl von Clausewitz (1780-1831), qui dveloppe les stratgies dattaque, de dfense, de manuvre et comme lcole de positionnement, la stratgie se rduit un certain nombre de positions gnriques, blocs de construction choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Dans la Chine daujourdhui, on dit que le march est un champ de bataille (Tung, 1994). Dans la deuxime vague, avec larrive des consultants, la recherche de la part du march devint une sorte de Saint Graal. Ainsi, la matrice danalyse croissance-part de march du B.C.G reprend les deux catgories principales du modle classique de lcole de la conception (environnement extrieur et capacits internes) et choisit une dimension cl pour chacune delles (croissance et part de march relative). La ncessit dun portefeuille dactivits quilibr devient vidente pour capitaliser sur
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ses opportunits de croissance. Les produits vache lait forte marge permettent de dgager les liquidits ncessaires au financement des produits vedette qui deviendront leur tour des produits vache lait . Les poids morts doivent tre supprims et les dilemmes transforms en produits vedette laide de fonds supplmentaires.

Potentiel de croissance de l'entreprise

Elev Faible

* Vedette $ Liquidits Elev

? Dilemme X Poids morts Faible

Part de march actuelle de l'entreprise

Le BCG prconise de mettre profit lexprience partir de certaines recherches menes sur la courbe dexprience montrant que, dans le mme temps que double la production cumule dun produit, son cot de production semble diminuer dun pourcentage constant (en gnral de 10% 30%). Ds lors, une firme qui s implante la premire sur un nouveau march peut augmenter rapidement son volume et acqurir un avantage de cot sur ses concurrents. Le rsultat final de tout cela, ft le dpt de bilan de certaines entreprises qui appliqurent la lettre les prconisations : une vedette peut tre rapidement dpasse alors quun point mort peut se rvler une source insouponne de vitalit et une vache peut donner un veau. La troisime vague a dmarre dans les annes 80 avec louvrage de Michael PORTER Choix stratgiques et concurrence qui a repris lanalyse de lenvironnement en considrant que les conditions de la concurrence sont influences par cinq forces : Pression des fournisseurs, Pressions des clients, Produits de substitution, Barrires lentre et menace de nouveaux entrants, Rivalit entre concurrents.

Les entreprises doivent prendre en compte les forces qui structurent la concurrence au sein dun secteur. Cette approche repose sur les travaux en conomie industrielle selon lesquels les structures de march influent sur la rentabilit globale du secteur et conditionnent la concurrence, le comportement des entreprises et leurs
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performances. Au sein dun secteur, les groupes stratgiques permettent danalyser la concurrence et dexpliquer les diffrences de rentabilit et de performance. Un groupe stratgique rassemble les entreprises de mme profil qui proposent la mme offre. La comptition est plus vive lintrieur dun mme groupe stratgique quintra groupe. Cependant, le modle de Porter nglige le rle de ltat, la coopration et les alliances entre concurrents, la capacit des entreprises se soustraire du dterminisme sectoriel en fondant leur avantage concurrentiel sur la possession de comptences cls. La stratgie consiste rechercher un avantage concurrentiel significatif, durable et dfendable. Pour Michael Porter, une firme ne peut possder que deux grands types davantages concurrentiels : la domination par les cots ou la diffrentiation (1986). Dans le cas de march troit, lentreprise peut tre amene se concentrer sur un segment de client ou une ligne de produit. Cette exclusivit duale peut tre critique (par exemple Miller 1992), car dans certains secteurs dactivits, la recherche dun avantage concurrentiel ncessite de matriser la fois les cots et la diffrenciation de son offre auprs des clients. Dans lAvantage concurrentiel, Michael Porter introduit la chane de valeur pour analyser les cots et la contribution de chaque fonction au produit ou au service cr pour le client. Il distingue les fonctions oprationnelles des fonctions de support tels que les achats, la recherche et dveloppement, la GRH, la finance et le contrle de gestion, linfrastructure et les systmes. Lobjectif consiste reprer les activits source dconomie ou de diffrenciation sachant quelle peut stendre aux liens avec les partenaires en amont et en aval. La critique de lcole du positionnement reprend les critiques prcdentes : celle de lcole de conception, la sparation de la pense et de laction lillusion que lanalyse des donnes quantitatives permettrait daboutir la synthse

en la compltant sur les points suivants : en mettant l accent sur lconomique, elle nglige le politique sa conception du contexte est plutt en faveur de grosses entreprises parvenues maturit. Elle ne dit pas un mot des stratgies ayant pour objet de fragmenter un secteur dj consolid. Lanalyse, le calcul pour dterminer des positions gnriques ne laissent pas de place lapprentissage, la crativit mais aussi lengagement personnel La dtermination de position ne permet pas de considrer la stratgie comme une perspective singulire.

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Enfin, laissons la place la critique de Richard Rumelt avec son cas HONDA . En 1977, lanalyse du positionnement du march mondial de lautomobile aurait dissuad Honda de simplanter sur ce march car : Les marchs taient saturs, Des concurrents efficaces existaient au Japon, aux Etats unis et en Europe Honda navait pas dexprience dans le domaine de lautomobile Honda ne disposait pas dun rseau de distribution automobile

L'cole entrepreneuriale : llaboration de la stratgie comme processus visionnaire

Paralllement, sur d'autres fronts, des conceptions radicalement diffrentes faisaient leur apparition. A l'instar des coles normatives, lobjectif est de comprendre comment se droule une stratgie. Le concept fondamental axe le processus stratgique sur la vision du dirigeant de l'entreprise qui sait ce quil faut faire. La dmarche stratgique est enfouie dans les mystres de son intuition. Les stratgies ne sont plus, des plans ou des positionnements prcis, mais des visions, ou des perspectives, en gnral exprimes de faon image, au travers de mtaphores. Cette approche est soutenue, notamment, par ltude dAmar Bhide qui a interrog les entreprises amricaines la croissance la plus soutenue : 67 % navaient pas de plan ou seulement sommaire. Llaboration de la stratgie entrepreneuriale est la fois dlibre et mergente : dlibr dun point de vue de la vision globale et mergente par la faon dont les dtails de la vision se dploient. Les travaux de Kurt Lewin (1951) essaient dexpliquer les changements de vision de lentrepreneur selon trois phases : dgel, changement, gel. Le dgel suppose de remettre en cause les ides reues concernant le fonctionnement du secteur et de dceler des opportunits de croissance. Le changement exige un nouvel tat desprit. Le gel samorce avec la dtermination de lentrepreneur mettre en uvre sa nouvelle vision. Cette cole s'applique en fait des start-up oeuvrant dans un contexte bien particulier, des acteurs positionns sur des marchs de niche, ou des socits en cours de redressement. Linconvnient de cette cole, cest que llaboration stratgique est indissociable de la personnalit de lentrepreneur.

L'cole cognitive : llaboration de la stratgie comme processus mental

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Avec lcole cognitive, les chercheurs se sont intresss ce qui se passe dans la tte du stratge. Ils se sont inspirs des travaux de Herbert Simon et de March (1947, 1957,1958) qui ont vulgaris lide que le dcideur avait une rationalit limite. Tversky et Khaneman en 1974 et Makridakis en1990 ont embot le pas en menant des recherches sur les partis pris ou nos tendances : prfrer linformation rcente linformation plus ancienne, voir des relations de cause effet entre des variables qui nont pas forcment de correspondance, la force des illusions, les convictions sans fondement ou les ides toutes faites.. Duhaime et Schwenk (1985) ont tudi limpact des mcanismes danalogie, de mtaphore ou dautres distorsions sur les prises de dcision. La connaissance des processus mentaux alerte sur le risque que les plans stratgiques ne soient pas toujours optimum, dune rationalit parfaite car le stratge risque de senfermer tord sur : lanalogie qui reproduit des situations qui ont fonctionnes et qui ne sont plus adaptes, lillusion de la matrise en sous estimant par exemple les difficults du rachat dune firme avec une culture dentreprise diffrente, lescalade dans lengagement comme la guerre au Vietnam, postuler sur un seul rsultat comme liquider ou cder une firme dfaillante.

Dun autre cot, linstrument de Myers-Briggs (1962) fond sur les travaux de Jung, nous montre que les stratges diffrent par leurs styles cognitifs et psychologues. Ces auteurs nous proposent quatre jeux de dimensions opposes : Extraversion (E) Introversion (I) Sensation (S) Intuition (N) Rflexion - Emotion (M) Jugement (J) Perception (P)

La combinaison de ces modles conduit seize types. Les profils des stratges de type ESRJ ou ESMP pourraient se rapprocher de ceux des coles de positionnement ou de lapprentissage. Si ctait le cas, le choix de la mthode stratgique pourrait tre li au profil psychologique du stratge Dans leur modle de traitement de linformation parallle , Corner, Kinicki et Keats (1994) soutiennent quun individu et une organisation procdent selon les mmes principes : attention, encodage de linformation, stockage/rcupration, choix/dcision. Lencodage permet de donner du sens linformation. En encodant, on structure linformation partir dun cadre commun dinterprtation qui reprsente une connaissance collective. Le mot client est diffrent de celui dinterlocuteur.

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Le stockage met en jeu un rseau dassociations entre diffrentes donnes. Dans lentreprise, les associations sont concrtises sous formes de rgles, de procdures. Leur acceptation entrane lindividu se socialiser en acceptant les routines tablies. Le choix prcde par mouvement daller et retour avant la dlibration. Dans lentreprise, la dcision nest que la finalisation de processus ou dactes dengagements incrmentaux entre les individus. La stratgie se prsente ainsi comme perspective sous forme de concepts. Pour la branche objective de cette cole, ces donnes passent par des filtres dformants avant dtre dcods au moyens de cartes, de schmas ou de cadres qui modlent la faon dont lindividu traite les donnes provenant de son environnement. Alors que la branche constructiviste de cette cole adopte une conception plus interprtative du processus stratgique : le cognitif sert btir des stratgies sous forme d'interprtations cratives, construire lenvironnement partir de son peru plutt qu' retracer la ralit de faon plus ou moins objective. Pour conclure, cette cole a une vision moins dterministe que lcole du positionnement et plus personnalise que lcole de la planification mais sa contribution passe plus par son potentiel que par ses contributions effectives, en particulier sur la faon dont les concepts se forment dans la tte du stratge. L'cole de lapprentissage: llaboration de la stratgie comme processus mergent

Parmi toutes les coles descriptives, celle de l'apprentissage a t une svre critique de la sacro-sainte sparation entre la formulation et la ralisation dfiant ainsi les coles normatives omniprsentes. Cette cole remonte larticle provoquant de Charles Lindblom (1959) la science de la dbrouillardise et aux premiers travaux sur l'incrmentation de Brian Quinn, 1980, Stratgies for change : logical incrementalism . Les stratgies se dgagent au fur et mesure que les gens agissant parfois individuellement mais le plus souvent collectivement , assimilent progressivement les donnes de la situation, en mme temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter. Finalement, ils tombent daccord sur un plan daction qui fonctionne. Lcole de lapprentissage sest en ralit forme elle-mme travers plusieurs tapes dont la premire ft lincrmentalisme dcousu de Braybooke et Lindblom, 1963. Les dcisions sont prises selon un processus sriel , thrapeutique et fragment , davantage pour rsoudre des problmes que pour se proccuper des objectifs finaux ou de la coordination des diffrentes dcisions. Au mieux, les acteurs entreprennent un processus informel dajustement mutuel . Dans les annes 1980, James Brian Quinn reprend la thse de lincrmentalisme en considrant que la stratgie se fait en marchant et que les petits pas sont tous orients dans la mme direction . Il parle alors dincrmentalisme logique . Pour Quinn, le rle du management stratgique consiste faire coordonner les dcisions prises dans les sous systmes de lentreprise dans un schma cohrent. Son incrmentalisme reste ambigu dans lune de ses interprtations : ne sagit il pas du stratge qui manuvrerait politiquement
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dans lentreprise, dune faon incrmentale, pour faire merger son plan ?. Dans ce cas, son modle sappuie en tant que stratagme sur lcole politique et la sparation entre conception et ralisation ne devient plus nette. En liaison avec luvre de Quinn, la thorie Evolutionnaire labore par les conomistes Nelson et Winter (1982) considre que le changement provient de linteraction entre les soussystmes de lentreprise. Les sous systmes sont relis entre eux par des routines, modles daction (licenciement, budget,..) qui confrent la stabilit lorganisation complexe de lentreprise. Lintgration dune nouvelle situation, entrane la modification de routines existantes et par cascade la modification de la plupart des routines. La direction peut intervenir dans le processus en liminant les routines inefficaces ou en transfrant les plus valables dun service un autre. Elle peut galement exprimenter une nouvelle routine en lincubant dans un service. Daprs Pinchot (1985), cest l intra entrepreneur qui a lesprit dinitiative stratgique en introduisant de nouveaux projets au sein de lentreprise. En concurrence avec les autres parties prenantes, il devra convaincre de lintrt de son projet. Cette ngociation dallocations de ressources intra entreprise, est un processus complexe et long thse de Robert Burgelman, 1980, sur la prise de risque dans lentreprise . .Les initiatives stratgiques apparaissent souvent au cur de la hirarchie. Elles sont alors soutenues et impulses par des cadres moyens qui demandent lautorisation de leurs suprieurs hirarchiques. La dtermination du contexte stratgique apparat principalement comme un processus politique entre les cadres de base, qui impulsent dans lentreprise des initiatives stratgiques de part leur expertise de la technologie et du march et la hirarchie qui ngocie, rationalise et structure. On voit bien l une nette sparation entre les coles normatives et lcole de lapprentissage. Les premires sont dans une stratgie dlibre en mettant laccent sur le contrle afin de vrifier que les actions mis en uvre soient conformes au plan alors que la dernire prne la stratgie mergente par lapprentissage et lintgration dans un modle stratgique de linitiative individuelle. Le concept de stratgie mergente reconnat le droit de lentreprise faire des expriences. Les expriences russies permettront lentreprise de se rassembler sur le modle qui marche. Il est clair que si la stratgie peut apparatre mergente pour lentreprise, elle peut tre totalement dlibre pour ses auteurs. De la mme faon, le processus collectif dmergence est le rsultat dune vaste ngociation intra entreprise en vue de faire converger un modle intgrateur des prises de risque individuelles. Nous sommes loin de ce que nous ont enseignes de longues dcennies du management : finaliser la rflexion avant laction. Pour Karl Weick , le management est prisonnier , inluctablement , de la ncessit de donner du sens lexprience passe. Utilisant le modle cologique, Weick dcrit un certain comportement dapprentissage : dabord agir ensuite slectionner et ne conserver que ce qui fonctionne bien. Lesprit a besoin dordre, il limine ce qui ne marche pas et dautre part donne du sens ses actions. Daprs Weick ; lentreprise ne peut dcouvrir ses forces et ses faiblesses quen agissant, et elle ne persvrera que l o les choses ont bien fonctionnes. Dans la mme perspective, Peter Senge (1990) a popularis le concept : savoir que les entreprises capables dapprendre de leur propre exprience obtiennent de meilleurs rsultats que celles qui se contentent de sadapter leur environnement do lide que le SaintGraal stratgique se trouvait dans la cration de savoir , dans lentreprise capable dapprentissage cumulatif et auto-renouvell.

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Louvrage sur la cration cratrice du savoir de Nonaka et Takeuchi (1995) lanc le courant extrmement populaire sur cette ide. Pour eux, les dirigeants doivent admettre limportance du pouvoir tacite (Polyanyi, 1996) et comment il diffre du pouvoir explicite. Le savoir tacite est individuel, li lapprentissage personnel, et de ce fait il est difficile formaliser et communiquer, alors que le savoir explicite de par sa formalisation ou sa codification est transmissible. Les cadres moyens jouent un rle cl en transformant le savoir tacite des ouvriers en savoir explicite et en lincorporant dans les techniques et les produits nouveaux. La cl du savoir se trouve dans la spirale du savoir :
Destination Savoir tacite Socialisation Savoir tacite Savoir explicite Externalisation

Origine

Savoir explicite

Internalisation

Association

Les tapes dapprentissage sont la socialisation, lexternalisation, lassociation, et linternalisation. La socialisation permet de partager implicitement le savoir tacite sans user du langage par exemple en exprimentant. Lexternalisation convertit le savoir tacite en explicite au moyen danalyses et de mtaphores. Lassociation ou la combinaison transmet le savoir codifi dune personne une autre. Linternalisation permet dintrioriser le savoir explicite en tacite en apprenant en faisant . La stratgie consiste dvelopper les capacits organisationnelles en vue dacqurir, daccumuler et dexploiter le savoir. Mais, ds lors, que le savoir nest cr que par des individus, lentreprise doit faciliter cet apprentissage en stimulant lapprentissage individuel, en le cristallisant et en veillant ce quil se transmette au niveau du groupe.

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Lapprentissage individuel favorise lapprentissage collectif en passant du niveau du groupe et celui de lentreprise. Pour Mary Crossan, Henry Lane et Robert White (1997), ils ont dfinis un cadre unificateur de lapprentissage en entreprise avec quatre processus reliant ces niveaux entre eux. Ils sont appels : Lintuition qui est subconscient au niveau de lindividu (expriences, images, mtaphores,..) Linterprtation qui est un processus qui slectionne cette connaissance individuelle et le rpand au niveau du groupe (langage, carte cognitive, conversation,..) Lintgration qui permet de faire partager cette connaissance au niveau du groupe et la relayer vers lentreprise. (convictions partages, ajustement mutuel, systmes interactifs,..) Linstitutionnalisation qui incorpore ce savoir lentreprise en le greffant sur ses systmes, ses structures, ses routines et ses pratiques (plans, routines, normes, procdures et rgles,..)

Ds lors, le management stratgique est un processus dapprentissage collectif visant dvelopper et exploiter les comptences cls. Prahalad et Hamel ont dvelopp lapproche par les capacits dynamiques au travers de leurs ouvrages the Core comptence of the organization 1990, Stratgy as Stretch and Leverage 1993, La conqute du futur 1995 . Pour eux, les racines de lavantage concurrentiel sont dans les comptences cls. En utilisant la mtaphore de larbre, la force dun concurrent ne se trouve pas dans les fruits ou les feuilles mais dans ses racines. Les comptences cls doivent fournir un accs potentiel une grande varit de marchs, apporter une contribution significative aux avantages que trouve le consommateur au produit final et elles doivent tre difficilement imitables. Tampoe (1994) a tabli une liste dtaille des caractristiques dune vritable comptence. Elle doit tre indispensable la survie de lentreprise, invisible aux yeux du concurrent, difficile imiter, spcifique lentreprise, un mix de talents, de ressources et de procds, capable de durer dans le temps, plus grande que la comptence dun seul individu, indispensable pour le dveloppement des produits, pour la ralisation du dessein stratgique de lentreprise. Elle doit tre rare, vendable et apporter de la valeur ajoute. Hamel et prahald, ont dfini deux autres concepts : le dessein stratgique et celui de tension et de levier. Le dessein stratgique permet de motiver les ressources de lentreprise sur une victoire ou sur un objectif qui doit tre simple comprendre et pouvant tre reprsent par une mtaphore. La tension est la distorsion entre les ressources de lentreprise et ses aspirations. Leffet de levier permet de valoriser ces ressources de diffrentes faons : en les concentrant sur un point stratgique

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en les accumulant plus efficacement en tirant du savoir de leur exprience ou empruntant des ressources dautres entreprises en compltant chaque type de ressource en y incorporant plus de valeur en les conservant aussi longtemps que possible en les rcuprant rapidement du march

Dans leurs crits rcents, ils plaident pour la mise en uvre de lapprentissage par une stratgie rvolutionnaire, en crant une rupture, en brisant les rgles. Dans le mme ordre dide, Nonaka (1988) et Stacey (1992) soutiennent que le chaos et le dsordre sont des caractres intrinsques de lentreprise qui est en dsquilibre permanent. Le rle du dirigeant est mme dinjecter du trouble pour crer du savoir. L'cole du pouvoir: llaboration de la stratgie comme processus de ngociation

Il s'agit d'un courant de pense peu dvelopp dans la littrature. Ainsi, on a vu quelques publications dans les annes 70 telles que le texte de Mac-Millan (1978) intitul Stratgy Formation : Political concepts , ltude de Sarrazin (1978) sur laspect politique de la planification et enfin les travaux de Pettigrew (1997) et de Bower et DOZ (1979) sur la formulation de la stratgie comme processus politique. A cot de linfluence lgitime de lconomique, le pouvoir doit tre analys comme un processus dinfluence en vue de ngocier des stratgies favorables des intrts particuliers. Cette cole axe llaboration de la stratgie en fonction du pouvoir dans deux sens diffrents. Le micro-pouvoir vocation interne considre que le dveloppement de stratgies au sein d'une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est bas sur la ngociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes. Le macro-pouvoir vocation externe peroit l'entreprise comme une entit qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de rseaux (joint-ventures, alliances,..) pour ngocier des stratgies dites collectives dans son intrt. Bolman et deal (1997) avancent au sujet de lunivers politique des entreprises, les propositions suivantes : Les entreprises sont des coalitions entre divers individus et groupes dintrt Entre les membres dune coalition, il existe des diffrents durables concernant les croyances, les valeurs, linformation, les intrts et la perception de la ralit Les dcisions les plus importantes impliquent lallocation de ressources rares La raret des ressources et la permanence des diffrents donnent au conflit le rle essentiel dans la dynamique de lentreprise, et font que le pouvoir est la ressource principale

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Les objectifs et les dcisions mergent du marchandage, de la ngociation et de lintrigue entre les diffrents partis concerns.

Ces diffrentes propositions nous invitent considrer llaboration de la stratgie comme laffaire dune quipe et non dun seul homme. La stratgie dominante dans lentreprise sera celle des groupes les plus puissants. Lentreprise en tant quorganisation, semble par essence, politique. Une arne ou la stratgie slabore par interaction, par la persuasion ou la ngociation, parfois par la confrontation directe, sous la forme de jeux politiques, entre des intrts de clochers et des coalitions changeantes, sans que personne ne lemporte pour une priode durable. Comme lautorit veut que la chane de commandement soit unique, dans presque toute organisation, le pouvoir est lgitime et officiellement reconnu. Il existe trois systmes de pouvoir : lautorit formelle, la culture tablie et lexpertise certifie. Cependant ces moyens lgitimes peuvent tre dtourns pour tre utiliss des fins partisanes. La politique, en tant que systme dinfluence, peut, sur le mode darwinien, faire en sorte que les membres les plus forts de lentreprise soient ports en position de pouvoir. La politique peut assurer que tous les aspects dun problme seront dbattus alors que les autres systmes dinfluence nen examineront quun seul. La politique peut se rvler utile pour promouvoir un changement ncessaire mais bloqu par un systme dinfluence qui nest plus lgitim. Dans ce contexte, le processus politique tend dfinir la stratgie comme un processus mergent plutt que dlibr et revtir la forme de positions plutt que celle de perspective. Dautres travaux de politologues, (Majone et Wildavsky 1978, Lipsky, 1978) concernent le glissement stratgique et la drive politique . Le glissement veut dire que les intentions sont plus ou moins dformes avec le temps. Il sagit de stratgies partiellement ralises. La drive signifie qu mesure que le temps passe, une srie daccommodements plus ou moins raisonnables cumulent en des changements qui altrent profondment les intentions . Il sagit de la drive de stratgies partiellement mergentes. Le macro pouvoir estime que lentreprise assure sa bonne sant en contrlant dautres entreprises ou en cooprant avec elles, par le moyen de manuvres stratgiques aussi bien que de stratgies collectives, comportant diverses sortes de rseaux et dalliances. Lanalyse des parties prenantes reprsente une tentative de traiter les forces politiques selon une approche rationnelle. Freeman (1984) rassemble certaines de ces ides dans un modle processus de formulation de la stratgie des parties prenantes avec trois tapes : analyse du comportement de la partie prenante. Il existe au moins trois sortes de comportement : le comportement actuel du groupe, le potentiel coopratif qui lui permettrait lentreprise datteindre son objectif lavenir et la menace comptitive qui pourrait lempcher datteindre son objectif.

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Btir une explication logique du comportement de la partie prenante, Analyse de coalitions possibles entre plusieurs parties prenantes

Freeman indique quatre stratgies pouvant rsulter de ce processus de formulation : stratgie offensive (chercher peser sur les objectifs de la partie prenante), dfensive (rattacher dautres que la partie prenante voit de meilleur il), camper sur ses positions ou changer de rgles. Ainsi, lon voit que lcole du pouvoir a contribu pour sa part au vocabulaire du management stratgique avec des notions comme coalition , jeux politiques et stratgies collectives . Il ne serait gure raisonnable de dcrire llaboration stratgique comme un processus o le pouvoir serait absent. Elle a galement mis en lumire quau sein de lentreprise, il existe des coalitions avec des forces, des pouvoirs tablis quil sagit daffronter pour promouvoir le changement. La politique est aussi un facteur de rsistance au changement. L'cole culturelle : llaboration de la stratgie comme processus collectif En fait, la culture est devenue une grande proccupation de la littrature amricaine aprs que l'on ait ralis l'impact du management japonais dans les annes 80. Avant, ce sont les leaders de lcole sudoise comme Eric Rhenman, auteur de organizational Theory for long Range Planning (1973) et Richard Normann, auteur de Management for Growth(1977) qui ont lanc le cadre conceptuel de cette cole. Ils ont cherch comprendre linfluence de la culture sur le dveloppement conomique des entreprises. Pour lessentiel, la culture est une interprtation du monde, avec les activits et les rites qui la refltent. Les interprtations sont partages collectivement dans un processus social. Il nexiste pas de culture prive, certaines activits peuvent tre individuelles mais leur signification est collective. La culture dentreprise est une connaissance collective de croyances partages, dhabitudes, de traditions. Pour Pettigrew 1985, la culture dentreprise est un tissu social expressif . Par analogie au corps humain : la culture est la peau qui relie les os ou la structure de lentreprise aux muscles qui correspondent aux processus. La force dune culture pourrait se mesurer au fait quelle chappe la conscience claire. Elle est faite de prjugs tenus pour acquis, de la manire dont les employs se parlent, des histoires quils se racontent et qui enracinent le prsent dans lhistoire de lentreprise . Lidologie fait partie de la culture dentreprise avec un ensemble de convictions fortes et partages avec passion. On parle didologie de Mc Donalds sur les valeurs de lefficacit, du service et de la propret. Une autre faon de sinterroger sur la culture, cest dobserver les ressources lies lentreprise. Cest Birger Wernerfelt qui a t le premier chercheur en stratgie dvelopper le concept de la thorie des ressources : en fabricant sur le march des produits uniques, les entreprises se singularisent en dveloppant leurs ressources propres. Contrairement Prahalad et Hamel qui intgrent la gestion dynamique des ressources dans le processus dapprentissage stratgique, Wernerfelt le considre comme faisant partie de lvolution de lentreprise et donc de sa culture. En effet, pour Jay Barney 1991, la firme est un faisceau de ressources (ressource de capital physique, ressource de capital humain, ressource de capital organisationnel) aussi bien tangibles quintangibles. Ce qui unit ces ressources en un systme unique,
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cest un rseau dinterprtation partage. Il numre quatre critres permettant de reconnatre les ressources dites stratgiques : valuabilit, raret, inimitabilit, substitualit. Avec cette cole, llaboration stratgique devient la gestion dun savoir collectif. Le risque, cest quen prnant la gestion par la constance, elle favorise la stagnation. Elle dcourage le changement car les ressources sont enracines dans la culture, dans la tradition. Lcole culturelle semble sadapter certaines priodes de la vie de lentreprise : priode de renforcement dans laquelle une perspective stratgique riche est poursuivie avec vigueur, priode de recadrement ou priode de rvolution culturelle accompagnant un redressement stratgique.

L'cole environnementale : llaboration de la stratgie comme processus de raction Alors que les autres coles considrent lenvironnement comme un facteur prendre en compte dans llaboration de la stratgie, lcole environnementale, le considre comme le vritable acteur. Lentreprise doit ragir lenvironnement. Ce courant englobe ce que l'on appelle la thorie de la contingence , l cologie des populations et les thoriciens des institutions . La thorie de la contingence dcrit les rapports entre les spcificits de lenvironnement et certaines dimensions de lentreprise. Autrement dit, contrairement aux thories du management classique, il nexisterait pas quune seule faon de grer une entreprise one best way mais plusieurs, en fonction de la taille de lentreprise, de son mtier et de ses techniques, de lenvironnement, ... Mintzberg a class quatre tats principaux de lenvironnement : La stabilit ( celui ci peut tre dynamique), la complexit ( exigeant de lentreprise beaucoup de savoir), la diversit du march (intgr ou diversifi), lhostilit (dont la frocit de la concurrence). La thorie de la contingence a dress un ensemble de rponses ces divers aspects. Hannan et Freeman dans larticle The population Ecology of Organisations - 1977 considrent que les adaptations progressives des entreprises restent des changements superficiels car la structure de base et le caractre de lentreprise sont fixs peu de temps aprs leur naissance. Ils utilisent le modle cologiste bien connu : variation, slection, conservation. Une nouvelle entreprise introduit une variation au sein de la population des entreprises. Linnovation, lui confre un avantage mais sa survie dpend de sa capacit se procurer les ressources adquates dans un environnement o elles sont limites ou en empruntant le terme la biologie quune capacit portante fixe . Les entreprises les plus fortes survivent, mais contrairement lide dfendue par Porter, non pas parce quelles ont su dvelopper un avantage concurrentiel mais parce quelles ont acquis les comptences exiges par lenvironnement. Cest lenvironnement qui dcide de leur niveau de daptitude et de leur slection. Cette conception a fait lobjet de nombreuses critiques notamment celles qui consistent considrer que les entreprises ne sont pas des drosophiles, et quelles sont capables sadapter lenvironnement qui est bien souvent rceptif aux changements quon lui propose.

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La thorie des institutions traite des pressions institutionnelles que subit une entreprise dans son secteur. La thorie institutionnelle considre lenvironnement comme recelant deux types de ressources : les ressources de nature conomique (largent, la terre, les quipements) et les ressources symboliques (la notorit, le prestige,..) La stratgie consiste trouver le moyen de convertir les unes vers les autres. Les agents qui agissent sur le march dveloppent des normes de plus en plus complexes et doivent acqurir progressivement les mmes pratiques. La thorie institutionnelle utilise le terme disomorphisme institutionnel pour dcrire cette convergence rsultant de limitation. Elle en distingue trois types : Lisomorphisme coercitif dsigne la pression exerce sur les entreprises par les normes, la rglementation, Lisomorphisme mimtique dcrit limitation des entreprises mettre en uvre les pratiques des concurrents heureux, do la popularit du benchmarking. Lisomorphisme normatif qui rsulte de linfluence prdominante de lexpertise.

Un travail rcent dOlivier (1991) critique la thorie institutionnelle, en considrant que les entreprises ne sont pas passives la pression institutionnelle mais dveloppe des rponses stratgiques : acquiescement, compromis, vitement, dfi, manipulation. L'cole de la configuration : llaboration de la stratgie comme processus de transformation

Cette cole nous amne une littrature et une pratique plus tendues avec une plus forte valeur d'intgration. Elle comporte deux courants. Le premier, plus universitaire et descriptif, peroit l'entreprise comme une configuration (les diffrentes dimensions dune entreprise constituent des tats ) et est un moyen d'intgrer les concepts des autres coles, ceux-ci ayant une place dans chaque type de configuration en fonction du cycle de vie de lentreprise : l'cole entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up, la planification, par exemple, en phase de maturit connaissant des conditions de stabilit relative. Toutefois, sil est possible de dcrire les entreprises par de tels tats, alors le changement suppose un mouvement plutt radical, c'est--dire le passage d'un tat un autre. Ceci explique que l'on ait vu se dvelopper une littrature et une pratique de transformation plus normatives, s'adressant des praticiens et promues par les consultants. Ces deux types de littrature et de pratique pourtant diffrents n'en sont pas moins complmentaires et appartiennent la mme cole. Ltude de la configuration a dbut dans les annes 1970 luniversit de McGill. Pradip Khandwalla avait dcouvert que lefficacit rsultait non tant de la mise en uvre de tel attribut particulier de la stratgie dentreprise comme la dcentralisation, mais de linter corrlations entre des attributs divers. Par exemple, une certaine formule de planification avec une certaine forme de structure et de commandement. Ds lors, un vaste programme de recherche a t lanc pour
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retracer les stratgies des entreprises sur de longues priodes. On y a observ diffrents stades : un stade de dveloppement, de stabilit, dadaptation, de lutte et en fin de rvolution. Ltape de rvolution implique une transformation rapide de nombreuses caractristiques en mme temps. Non moins intressante est la faon dont ces stades se succdent avec le temps. Les bons priodiques frquents dans les entreprises traditionnelles : de longues priodes de stabilit spares par des priodes de rvolution. Les oscillations glissantes entre des priodes de convergence adaptative, de stabilit et les stades de lutte divergente. Les cycles de vie, lorsque des stades de dveloppement succde un stade de stabilit. Le progrs rgulier avec lequel lentreprise est engage dans une adaptation plus ou moins continue. Parmi les auteurs de la configuration, on retiendra la contribution de la thse de Danny Miller qui dfinit des typologies partir dun vaste chantillon dentreprises. Par exemple, il a constat dix archtypes dans llaboration de la stratgie dont quatre dchecs et six de russite. Larchtype est un tat de la stratgie, de la structure, de la situation et du processus a un moment donn. Lautre apport consiste concevoir le changement des entreprises comme quantique. Cela signifie que le changement affecte beaucoup dlments simultanment par opposition au changement morceau par morceau comme la stratgie dabord, la structure ensuite et les systmes enfin. Le changement rvolutionnaire avanc par Miller est au centre de lcole de la configuration et en contradiction avec le changement incrmental de Quinn et de lcole de lapprentissage. Dans son ouvrage The Icarus Paradox (1990), Miller avance que la configuration pourrait tre lessence de la stratgie car elle assure cohrence entre les diffrentes caractristiques de lentreprise en constituant des modles. De mme, il dcrit les quatre trajectoires de russite ou dchec quil a reconnues au cours de ses recherches : la trajectoire cible, aventureuse, inventive et de dcouplage.

Une autre tude sur la configuration est celle de Miles et Snow 1978 qui classe les comportements des entreprises en quatre grandes catgories, chacune exerant une stratgie bien spcifique en rapport avec le march ainsi que sa configuration bien particulire concernant la technique, les structures et les processus : Le dfenseur est concern par la stabilit ou comment isoler une portion du march afin de crer un domaine stable Pour contenir la concurrence, il se concentre sur la qualit ou la technique ou la pratique des prix bas.

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Le prospecteur recherche de nouveaux produits ou de nouveaux marchs. Il recherche avant tout la flexibilit. Lanalyseur dveloppe une approche quilibre entre celle du dfenseur et du prospecteur. Il vise minimiser le risque et maximiser les chances de profit. Le racteur la diffrence des trois autres, ragit lenvironnement. Cest une conduite dchec qui apparat lorsque lune des trois autres a t poursuivie tort. Elle est rsiduelle .

Un autre corpus de la recherche a t fait sur le changement ou la transformation des entreprises. Andrew Pettigrew (1987) a tudi la transformation dune entreprise chimique sur une longue priode ICI . Pour lui, le changement ne se produit pas par un processus incrmental mais pas des priodes de bouleversement total qui modifie la fois lidologie, la structure et la stratgie. Sensuit des priodes de stabilisation ou de prparation de la prochaine rupture rvolutionnaire. Ces priodes de changement sont provoques par des difficults conomiques. Le changement du pouvoir au sein de lentreprise accompagne ces priodes. Dun autre cot, David Hurst (1995) dcrit le changement au moyen dun cocycle compos de huit priodes qui sarticulent en continu entre la crise et le renouveau. Henry Mintzberg quant lui a identifi trois processus du changement soit au niveau micro ou macro : le changement planifi au moyen de procdures, de plan de qualit ou de formation le changement dirig qui est sous la responsabilit du dirigeant ou de son quipe. le changement volutif, il est organique et ne dpend pas de procdures ou dautorit hirarchique.

En conclusion, lcole de la configuration nous permet de mieux comprendre le monde des entreprises par la prsentation de leurs tats configurables . Cependant, le manager doit rester attentif et ne pas chercher les reproduire tels quels .

VI Les principales conclusions

Si nous reprenons les questions nonces dans la premire partie, la lecture de cet ouvrage, nous apporte les principales conclusions suivantes : Qui est le vritable architecte de la stratgie ?

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Pour lcole de conception, les dirigeants formulent des stratgies claires et simples. Lcole de la planification se dmarque de lcole de la conception, en introduisant dans llaboration stratgique, des planificateurs. En clair, l'quipe de planning stratgique remplace, de fait, les dirigeants dans la phase de conception. Pour les auteurs, la critique de cette cole ne porte pas sur le processus de planification mais sur lillusion que prtendait entretenir cette cole en voulant recrer lentrepreneur de gnie par sa programmation stratgique. Lcole du positionnement remplace les planificateurs par les consultants ou analystes pour la constitution et linterprtation des matrices concurrentielles. Le concept de lcole entrepreneuriale axe le processus stratgique sur la vision du dirigeant de l'entreprise qui sait ce quil faut faire Avec lcole cognitive, les chercheurs se sont intresss ce qui se passe dans la tte du stratge. Le vritable architecte est lesprit. Larchitecte stratgique de lcole de lapprentissage est multiple et diffrents niveaux hirarchiques dans les lentreprises. Pour Quinn, le rle du management stratgique consiste faire que les dcisions prises dans les sous systmes de lentreprise se coordonnent dans un schma cohrent. Daprs Pinchot (1985), cest l intra entrepreneur qui a lesprit dinitiative stratgique en introduisant de nouveaux projets au sein de lentreprise. Selon la thse de Robert Burgelman, 1980, sur la prise de risque dans lentreprise, les initiatives stratgiques apparaissent souvent au cur de la hirarchie. Elles sont alors soutenues et impulses par des cadres moyens qui demandent lautorisation de leurs suprieurs hirarchiques. Lcole politique considre que le dveloppement de stratgies au sein d'une entreprise est essentiellement le rsultat dinfluence et ngociation entre les acteurs ou coalitions. La stratgie dominante dans lentreprise sera celle des groupes les plus puissants. Llaboration stratgique de lcole culturelle devient la gestion dun savoir collectif. La stratgique consiste reproduire les traditions. Lenvironnement devient le vritable acteur stratgique pour lcole environnementale. Lentreprise se maintient en ragissant lenvironnement. Enfin, pour lcole environnementale, les acteurs sont ceux indiqus prcdemment car elle est en quelque sorte la synthse des autres coles

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Comment doit tre formule une stratgie ? Pour lcole de conception, lanalyse SWOT consiste trouver la meilleure adquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunits externes. La formulation stratgique arrive son terme lorsque la stratgie est formule comme une perspective. Lcole de la planification reprend pour l'essentiel les hypothses de l'cole de conception en dcomposant son laboration en tapes distinctes et en lui donnant, sous forme de check-lists, une formalisation plus rigoureuse. lcole du positionnement prtend quil nexiste que quelques stratgies cls assimilables des positions de march. Les entreprises doivent prendre en compte les forces qui structurent la concurrence au sein dun secteur. La stratgie consiste rechercher un avantage concurrentiel significatif, durable et dfendable. Pour Michael Porter, une firme ne peut possder que deux grands type davantage concurrentiels : la domination par les cots ou la diffrentiation (1986). Comme nous lavons indiqu, Lcole entrepreneuriale axe le processus stratgique sur la vision du dirigeant. Il sagit dune stratgie de type parapluie . Le chef prdit les grandes lignes (dessein stratgique) et se laisse la possibilit dajuster son plan en cours de route ou de ragir des vnements inattendus. La connaissance des processus mentaux de lcole cognitive, nous explique que le stratge utilise des cartes cognitives, un cadre de rfrence. Par ailleurs, le stratge na pas une rationalit parfaite car il risque de senfermer tord sur lanalogie, lillusion, lescalade dans lengagement, postuler sur un seul rsultat. Pour lcole de lapprentissage, lentreprise doit laisser les initiatives se mettre en uvre. Les expriences russies permettront lentreprise de se rassembler sur le modle qui marche. La stratgie consiste dvelopper les capacits organisationnelles en vue dacqurir, daccumuler et dexploiter le savoir. Ds lors, le management stratgique est un processus dapprentissage collectif visant dvelopper et exploiter les comptences cls. Le macro-pouvoir de lcole politique peroit l'entreprise comme une entit qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de rseaux. Freeman (1984) rassemble certaines de ces ides dans un modle processus de formulation de la stratgie des parties prenantes. La culture dentreprise est une connaissance collective de croyances partages. La stratgie consiste perptuer les pratiques qui ont bien marches et conservant le faisceau de ressources stratgiques en les enracinant dans la culture dentreprise.
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La stratgie avec lcole environnementale consiste acqurir les comptences exiges par lenvironnement. Cest lenvironnement qui dcide de leur niveau de daptitude et de leur slection. Pour les partisans de la thorie des institutions, La stratgie consiste convertir les ressources symboliques en ressources conomiques et vice versa. Les agents qui agissent sur le march dveloppent des normes de plus en plus complexes et les entreprises doivent acqurir progressivement les meilleures pratiques La recherche de la configuration optimale est la qute de llaboration stratgique de lcole de la configuration. Il sagit dobtenir un quilibre sur plusieurs dimensions de lentreprise : structure, systme, situation, processus. Puis aprs une phase de maturit et stabilit, mener une rvolution pour se transposer dans un autre tat configurable.

O celle ci nat elle au sein de lentreprise ? Les stratgies naissent : Pour les coles normatives avec la rflexion : la conception, la planification, le positionnement ou lanalyse, Pour lcole entrepreneuriale avec la vision, Pour lcole du pouvoir avec la discussion, la ngociation, la manipulation, Pour lcole cognitive dans la carte mentale du stratge, Pour lcole de lapprentissage par la pratique, la mise en uvre dexpriences, Pour lcole culturelle par les valeurs, les croyances, les mythes, lidologie, Pour lcole environnementale, par ladaptation, lvolution, la contingence, Pour lcole de la configuration par les archtypes, les cycles de vie, les transformations rvolutionnaires.

Dans quelle mesure le processus stratgique est il rellement voulu et conscient ? Le processus stratgique se situe dans un schma dlibr et de perspective pour lcole de conception et de planification. La recherche de positions ne permet pas de considrer lcole de position comme une recherche de perspective singulire

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Llaboration de la stratgie entrepreneuriale est la fois dlibre et mergente : dlibr de point de vue de la vision globale et mergente par la faon dont les dtails de la vision se dploient. La stratgie de lcole cognitive se prsente aussi comme une perspective sous forme de concepts avec une vision moins dterministe que lcole du positionnement. Pour lcole de lapprentissage, la stratgie est mergente. Cependant, il est clair que si la stratgie peut apparatre mergente pour lentreprise, elle peut tre totalement dlibre pour ses auteurs. De la mme faon, le processus collectif dmergence est le rsultat dune vaste ngociation intra entreprise en vue de faire converger un modle intgrateur des prises de risque individuelles. Lcole politique tend dfinir la stratgie comme un processus mergent plutt que dlibr et revtir la forme de positions plutt que celle de perspective. La perspective collective est une posture dlibre pour lcole culturelle et mergente dans sa pratique. Le prsent merge dans lexprience collective pour sintgrer dans la culture dentreprise. Dans le cadre de lcole environnementale, cest lenvironnement qui est linitiateur du processus stratgique. La stratgie se dveloppe en raction lenvironnement. Le processus stratgique est descriptif pour les configurations, dlibr et prescriptif pour les transformations.

La coupure entre formulation et ralisation est elle vraiment sacro-sainte ? Lune des critiques des coles normatives repose sur le fait que la pense consciente joue un rle moteur et spare la phase de llaboration de la stratgie et celle de sa mise en oeuvre. Les coles descriptives effacent la csure entre la conception stratgique et sa mise en uvre. Celle de l'apprentissage, la considre comme irraliste et ridicule. Les stratgies se dgagent au fur et mesure de l incrmentalisme dcousu ou cousu. Les acteurs de lentreprise agissent parfois individuellement mais le plus souvent collectivement. Nous sommes loin de ce que nous ont enseignes de longues dcennies du management : finaliser la rflexion avant laction. Utilisant le modle cologique, Weick dcrit un certain comportement dapprentissage : dabord agir, ensuite slectionner et conserver que ce qui fonctionne bien. Mais la question est de savoir si ce qui reste provient dune action dlibre et consciente ou rsulte plutt de la culture, daccords politiques ou de lenvironnement.

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Autre conclusion mais on sen doutait : Un lphant est sans doute plus que la somme de ses parties et cest ce qui explique dun point de vue historique, lmergence des diffrents courants de la pense stratgique. La domination a t exerce par les trois coles normatives , celle de la conception son dbut, celle de la planification dans les annes 70, suivie dans les annes 80 par celle du positionnement, moins populaire aujourdhui tout en restant trs influente. Dans les annes 90, le secteur est devenu plus clectique, toutes les coles gagnant en importance. Dernirement, lattention sest porte de plus en plus sur le cot macro de lcole du pouvoir alliances, stratgies collectives. Deux autres coles ont rellement dcolles ces dernires annes : lcole de la configuration et lcole de lapprentissage.

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VII Discussion et critique

Cet article peut ressembler une tude historique. Pourtant, tous ces courants sont encore bien prsents et actifs aujourd'hui, mme si certains sont tellement intgrs dans la pratique qu'ils ne sont plus reconnus comme tels (l'analyse de la valeur, par exemple). Bien videmment, dans le domaine de la publication ou du conseil, les hros doivent dfendre leurs positions pour russir et vendre. Par consquent, ils rigent des frontires autour de leurs conceptions tout en rejetant ou en reniant celles des autres. Pour reprendre notre mtaphore, ils dcoupent la ralit leur convenance et sont comparables aux braconniers qui s'emparent des dfenses de l'lphant et laissent pourrir la carcasse. Comme nous l'avons dj soulign dans cet article, ce type de comportement ne sert pas les intrts des managers. Ceux-ci doivent au contraire apprhender l'animal tout entier afin de le garder comme une force vitale. C'est ce qui leur permettra d'insuffler une vritable nergie dans le processus stratgique. Certains des plus grands fiascos sur le plan stratgique vont justement de pair avec une polarisation trop forte des dirigeants sur un seul courant de pense. La stratgie est un domaine qui a connu l'obsession avec la planification, les positionnements gnriques bass sur des calculs soigneux et aujourd'hui l'apprentissage, sachant qu'il y a sans doute d'autres perspectives dans les coulisses qui attendent d'tre salues avec le mme enthousiasme avant de quitter la scne. Nous trouvons donc intressant que certaines des conceptions les plus rcentes de la cration stratgique croisent ces dix coles de pense de faon clectique et positive, comme l'apprentissage et l'approche des capacits dynamiques dveloppe par les gourous de la stratgie que sont Gary Hamel et C.K. Prahalad. Aussi claires soient-elles, ces coles suscitent un problme qui l'est moins. Llaboration stratgique comprend elle plusieurs processus ou ces coles font elles parties d'un mme processus ? Notre rponse est positive dans les deux cas. Il est vident que certaines de ces coles peuvent constituer des stades ou des aspects s'intgrant dans un seul et unique processus de cration stratgique : l'cole cognitive dans la tte du stratge, l'cole du positionnement pour l'analyse des donnes historiques et ainsi de suite. Intgrer tout cela dans un mme processus peut paratre une rude preuve. Mais, c'est dans la nature de l'animal. La cration stratgique est la fois une conception estimative, une vision intuitive et un apprentissage mergent. C'est une question de transformation et de perptuation, une approche qui englobe la connaissance individuelle comme l'interaction sociale (base sur la collaboration ou le conflit), une dmarche qui inclut l'analyse avant, la programmation aprs et la ngociation pendant, tout ceci dans un environnement
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souvent exigeant. Certes, le processus stratgique peut pencher vers un courant ou un autre : l'cole entrepreneuriale pour les start-ups ou les situations de transformation importante, l'apprentissage dans des conditions dynamiques o la prvision est difficile, etc. Parfois, le stratge sera plus individuel et cognitif, puis social et interactif (dans la plupart des petites affaires, par exemple). De mme, certaines stratgies ont un caractre rationnel et dlibr (gouvernement et secteurs de production de masse matures), tandis que d'autres sont mergentes et adaptatives (secteurs dynamiques de la haute technologie). Les universitaires et les consultants devront continuer sonder les caractristiques importantes de chaque cole pour la mme raison que les biologistes doivent chercher en savoir plus sur les dfenses, la trompe et la queue des lphants. Mais surtout, nous devons dpasser le cadre troit de ces courants et nous poser des questions qui nous ouvrent sur l'extrieur au lieu de nous replier sur les concepts l'intrieur, et ce dans le domaine de la recherche comme du conseil. En d'autres termes, il nous faut de meilleures pratiques et non une thorie ou une technique plus nette. Cessons de limiter notre tude chaque partie de l'animal pour avoir une vue d'ensemble. Nous n'aurons sans doute jamais une image globale de la bte, mais au moins nous la pratiquerons mieux.

Patrick Perrotton

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