Historique

Stratgie : issu de stratos arme et egos guide

Dfinition

Les 5 P de la stratgie de Mintzberg

Approche classique

Approche contingente

Un plan

Une position

Un pattern

Un pige

Une perspective

Approche politique

Approche relations humaines

Dfinitions

Plan : une direction, un guide ou un schma daction orient vers lavenir. Modle : un comportement rpt et relativement constant dans le temps. Position : la prsence dun produit prcis dans un march prcis. Perspective : lexpression des principales valeurs et des croyances de la communaut de personnes qui forment lorganisation. Stratagme : manuvre spcifique pour tromper son concurrent.

Les 10 coles de pense en management stratgique

Les coles orientation normative

Lcole de la conception Lcole de la planification Lcole du positionnement

Les coles orientation descriptive

Lcole de lapprentissage Lcole cognitive Lcole entrepreneuriale Lcole du pouvoir Lcole culturelle Lcole environnementale

Lcole de la configuration

Cest une combinaison des autres coles.

LCOLE DE LA CONCEPTION La stratgie est considre comme le mariage entre qualifications et opportunits qui positionne une entreprise dans son environnement .
(Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh et Porter dans le livre de cours de Harvard, 1982)

ORIGINES DE LCOLE DE LA CONCEPTION

PHILIP SELZNICK (1957)
il est ncessaire de permettre ltat intrieur de lentreprise de rejoindre ses espoirs extrieurs et intgrer des principes clairs dans la structure sociale de lentreprise .

Alfred Chandler (1962)

Il faut donner une dfinition la stratgie du secteur dactivit de cette cole et son rapport avec la structure .

Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965)

Ils ont propos un modle de base qui confronte lanalyse interne lenvironnement concurrentiel

LE MODLE DE BASE
valuation externe valuation interne

Opportunits Menaces
Facteurs cls de succs

Forces et Faiblesses
Comptences distinctives

Cration de stratgies

valuation et choix des stratgies Mise en uvre des stratgies

VALUATION EXTERNE
Consiste en lanalyse PEST ( environnement politique, conomique, Social et technologique).

VALUATION INTERNE
Reprsente la connaissance entre entreprise et individus, et ce pour dgager les comptences distinctives.

VALEURS MANAGRIALES
Les croyances et les prfrences des dirigeants de lentreprise.

RESPONSABILIT SOCIALE
thique de la socit dans laquelle lentreprise fonctionne, telle que la peroivent les managers.

EVALUATION ET CHOIX DES STRATGIES

Cette valuation se fait suivant une srie de tests:
- cohrence: compatibilit des objectifs. - conformit: rponse adapte lenvironnement extrieur.

- avantage: cration et entretien dun avantage concurrentiel.

- faisabilit: respect des ressources disponibles.

LES PRINCIPES DE LCOLE DE LA CONCEPTION

Llaboration stratgique doit tre un processus dlibr de rflexion consciente: il faut que laction dcoule du raisonnement; Le stratge est le chef dentreprise; Le modle dlaboration de la stratgie doit tre simple et informel;

le stratgie de lentreprise constitue une thorie simple destine au praticien, une sorte de projet conceptuel de base . Andrews
La stratgie doit sadapter chaque cas prcis, elle nous renseigne sur le processus plutt que sur le contenu. Le processus de conception arrive son terme lorsque la stratgie parvient tre entirement formule

comme perspective.
La stratgie doit tre explicite.

Cest aprs la formulation dfinitive de la stratgie quelle peut tre applique.

CONTRIBUTIONS DE LCOLE DE LA CONCEPTION

Les conditions qui inciteront une entreprise choisir le modle de lcole de la conception: Une seule personne peut traiter toutes les informations relatives llaboration de la stratgie;

Centralisation des connaissances;

Les connaissances indispensables doivent tre acquises avant la mise en uvre dune nouvelle stratgie, ce qui suppose que la situation reste relativement stable et prvisible, mais il est important que le stratge ait une capacit prvoir les changements qui vont survenir; Lentreprise doit tre prte sadapter une stratgie tablie de manire centralise. Dans le cas dune nouvelle entreprise qui doit avoir une ide claire sur ses orientations afin de concurrencer des rivaux dj installs.

INCONVNIENTS
valuation des forces et des faiblesses: la sous-estimation de lapprentissage
On ne peut dterminer les forces et les faiblesses dune entreprise sans profiter de lexprience.

La structure suit la stratgie

Llaboration de la stratgie et ldification de la structure soutiennent toutes deux lentreprise, et se confortent mutuellement.

Expliciter le stratgie
comment une entreprise peut-elle affronter un environnement en mouvement alors que sa stratgie est dj connue .

Andrews

Sparation entre formulation et mise en uvre

Normalement, la rflexion et laction doivent fonctionner en tandem.

LCOLE DE LA PLANIFICATION

LES PRINCIPAUX AUTEURS

PETER LORANGE (1979)
Il a tudi la recherche empirique sur les processus de planification formelle de la stratgie dentreprise long terme. SCHENDEL & HOFER (1979) Ils ont fait une distinction entre les modles qui sparent lobjectif des tches de formulation de la stratgie et ceux qui les associent. GEORGE STEINER (1969) Il convient de dcomposer la stratgie en sous-stratgies pour en assurer le succs ; Il a propos un modle de planification stratgique dans son livre Top

management planning .

ACKOFF (1983)
prparer et prvoir est la devise de lcole de la planification. IGOR ANSOFF (1965) Il a publi son livre corporate strategy .

MODLE FONDAMENTAL DE LA PLANIFICATION STRATGIQUE

Cest le modle propos par Steiner, voici ces principales tapes successives:

Dfinition des objectifs: cest la quantification des buts de lentreprise et

qui remplace la rflexion au niveau de lcole de la conception.

Laudit externe: valuation de la situation externe de lentreprise. Laudit interne: valuation des comptences distinctives.
Lvaluation: cette tape se prte la modification et au
perfectionnement par le biais de mthodes diverses: calcul du retour sur investissement, analyse du risque,courbe de valeur,..

La concrtisation: hirarchisation des objectifs.

Plans stratgiques long terme Les plans moyen terme

Les plans oprationnels court terme

Paralllement, il existe une hirarchie des objectifs, des budgets et des stratgies
secondaires ainsi que les programmes daction.

La programmation du processus: programmation des phases du processus et du

calendrier respecter.

LES PRINCIPES DE LCOLE DE LA PLANIFICATION

Les stratgies sont le rsultat dun processus matris et conscient de

planification formelle, dcompos en tapes distinctes dont chacune

est dlimite par les listes et taye par des techniques;

En principe, cest le PDG qui a la responsabilit de la totalit de ce processus. Dans la pratique, ce sont les planificateurs qui prennent
en charge son excution.

Les stratgies sont explicites afin dtre appliques avec une

attention minutieuse aux objectifs, aux budgets, aux programmes et aux divers plans oprationnels.

LES MODLES PRSENTS PAR LCOLE DE LA PLANIFICATION

Scnario
Cette mthode repose sur la reprsentation plausible de diffrents futurs envisageables, partir de linfluence de facteurs cls environnementaux dont lvolution est trs incertaine.

Contrle stratgique
Maintenir lentreprise sur les rails des stratgies prvues, conu comme lun des trois modes dlaboration stratgiques utilisables par le sige dune entreprise prsente dans plusieurs secteurs dactivit, il allie autonomie des ples dactivit et souci des intrts de la socit mre.

LES INCONVNIENTS
Le personnel a pris possession du processus: ce nest plus le PDG qui dcide de la stratgie mais cest les planificateurs, le rle des dirigeants tait une simple homologation.

Le processus a domin le personnel: le personnel accordait plus dimportance lanalyse par rapport aux ides stratgiques.
La planification se concentrait plus sur les fusions, acquisitions et cessions au dpens du dveloppement du mtier fondamental de lentreprise. La planification ngligeait les exigences organisationnelles et culturelles de la stratgie. La prvision unique ntait pas une base approprie pour la planification en priode de restructuration et dincertitude. Les processus de planification ne parvenaient pas dgager des choix stratgiques.

La planification stratgique ne mrite pas son nom, elle aurait d sappeler

programmation stratgique,
Elle aurait d tre prsente comme un processus de formalisation, quand
le besoin sen faisait sentir.

La planification est source de rigidit, elle essaie dimposer la stabilit.

LCOLE DU POSITIONNEMENT
Dsillusion engendre par les coles de la conception et de la planification

+
Une plus grande consistance

LCOLE DE POSITIONNEMENT

PRINCIPAUX AUTEURS
MICHAEL PORTER (1980)
Publication de choix stratgiques et concurrence, quil a consacr une technique danalyse concurrentielle et danalyse des secteurs dactivits.

JAMES BRIAN QUINN

la stratgie efficace se dveloppe autour de quelques concepts cls et dinitiatives
qui assurent sa cohrence, son quilibre et sa concentration sur un objectif .

DAN SCHENDEL & KEN HATTEN

SUN TZU CARL VON CLAUSEWITZ

HENDERSON

LES PRINCIPES DE LCOLE DU POSITIONNEMENT

Les stratgies sont assimilables des positions gnriques,
communes et identifiables sur le march;

Le march est la fois conomique et concurrentiel; Llaboration de la stratgie est un processus de slection entre les
positions gnriques fond sur le calcul analytique;

Lanalyse offre un moyen aux dirigeants en leur offrant les

rsultats pour contrler officiellement le choix; La structure du march dicte les stratgies de positionnement, qui

dictent la structure de lentreprise.

LES TROIS VAGUES SUCCESSIVES DE LCOLE DE POSITIONNEMENT

Les crits militaires

Les impratifs de conseil

Les propositions empiriques

LES PRCEPTES MILITAIRES

SUN TZU

Il dcrit le march comme champ de bataille,

Cette cole privilgie ltude du secteur dans lequel lentreprise fonctionne;

Qui occupe le premier le champ de bataille et attend son ennemi est tranquille, qui

entre en scne le dernier et se prcipite au combat est puis , lavantage au

premier arriv;

Les lments de lart de la guerre sont: premirement lvaluation de lespace, deuximement lestimation des quantits, troisimement le calcul, quatrimement la comparaison et cinquimement les chances de la victoire;

Tout comme leau ne prend pas de forme constante, il nexiste pas de conditions constantes la guerre.

CLAUSEWITZ

Il cherchait remplacer les ides reues en matire de stratgie par un jeu de principes souples destins gouverner la rflexion militaire;

Il prconisait lorganisation dans une situation marque par le dsordre et

la confusion;

Une stratgie ne peut se raliser que si lorganisation fonctionne selon

une stricte hirarchie de commandement;

Lorganisation doit exploiter les initiatives de ses membres; Il faut viter que la stratgie soit domine par des vues court terme,

quun succs passager soit confondu avec des russites plus durables.

LE COMBAT DE LENTREPRISE

Toute entreprise devrait avoir pour stratgie fondamentale de

concentrer ses ressources l o elle possde un fort avantage

concurrentiel;

James voit des ressemblances frappantes avec le monde des affaires en

ce qui concerne la dissuasion, lattaque, la dfense et les alliances;

Lutilisation des renseignements, de larmement, de la logistique et des

communications, tous concentrs vers un objectif: le combat.

LES IMPRATIFS DE CONSEIL

Les consultants reprennent les deux catgories principales du modle classique de lcole de la
conception (environnement extrieur et capacits

internes) et choisissent une dimension cl pour

chacune delles (croissance et part de march relative).

Potentiel de croissance de lentreprise

lev

VEDETTE

DILEMME

Faible

LIQUIDITES

POIDS MORT

leve

Faible

Part de march actuelle de lentreprise

LE DVELOPPEMENT DES PROPOSITIONS EMPIRIQUES

Cette vague se caractrise par la recherche systmatique et empirique de rapports entre les conditions extrieures et les stratgies internes.

Analyse de la concurrence

Menace d'entre de nouveaux concurrents

INTENSITE CONCURRENTIELLE Intensit de la rivalit entre les entreprises existantes

Menaces de produits ou services substituables

Clients Ils peuvent tre considrs comme des concurrents dans la mesure o leur pouvoir de ngociation peut leur faire obtenir des baisses de prix, des extensions de services Leur pouvoir de ngociation est plus ou moins fort selon leur degr de concentration, leur volume d'achat, la banalisation des produits, services achets Par ailleurs leur dveloppement peut passer par une stratgie d'intgration - amont

Entrants potentiels La menace de nouveaux entrants est d'autant limite qu'il existe des barrires l'entre c'est dire les facteurs qui feront que les nouveaux entrants resteront potentiels

Intensit concurrentielle L'intensit concurrentielle est d'autant plus forte que le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est lev, la menace des substituts relle et que les barrires l'entre sont inexistantes. Cette intensit est exacerbe par la rivalit entre les concurrents qui se manifestent par notamment la prsence de concurrents nombreux, une croissance faible, des produits indiffrencis ...

Produits / services substituables Fournisseurs De la mme faon que les clients, ils peuvent exercer des pressions plus ou moins fortes en fonction de leur taille, de l'existence ou non de produits de remplacement, de l'image de marque particulirement forte (diffrenciation) Leur stratgie peut les entraner mettre en uvre une stratgie d'intgration - aval La menace des produits ou services de substitution peut prendre des formes trs varis : prix trop lev substitution par un produit / service prsentant un rapport qualit / cot avantageux technologies nouvelles substitutions gnriques

Les stratgies gnriques

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Cots moins levs

Diffrenciation

Segments des marchs larges

1. Domination par le cot

2. Diffrenciation

Segments de march troits

3A. Concentration sur Les cots

3B. Concentration sur la diffrentiation

La chane de valeur

Infrastructure de l'entreprise Gestion des ressources humaines

Activit de soutien

Dveloppement technologique
Approvisionnements

Logistique interne

Production

Logistique aval

Services

Activits principales

INCONVNIENTS
La sparation de la pense et de laction peut rendre le processus dlaboration de la stratgie excessivement dlibr et par la gner lapprentissage stratgique; Cette cole fait confiance aux donnes quantitatives et aux tendances rigides; Elle met laccent sur lconomique, par opposition au social, au politique; Lcole de positionnement manifeste un prjug en faveur des conditions stables;

Lanalyse, le calcul pour dterminer les positions gnriques ne laissent pas de place
lapprentissage, la crativit mais aussi lengagement personnel.

LECOLE ENTREPRENEURIALE

Imaginez que vous rencontriez un tre remarquable, capable de regarder le soleil ou les toiles nimporte quelle heure du jour ou de la nuit et dtablir avec exactitude lheure et la date [] cette personne serait un incroyable devin du temps [].

Mais cette personne ne serait elle pas encore plus incroyable si au lieu de donner lheure il ou elle btissait une horloge capable de donner lheure pour lternit mme aprs que son crateur(trice) soit mort et enterr?
Collins & Porras
Btis pour durer: les entreprises visionnaires ont-elle un secret?

 Si cest vraiment une vision vous ne loublierez jamais

WARREN BENNIS

En Haut

Au Del

Derrire

Devant

A Travers

En Bas A Cot

La pense stratgique comme VISION

MINZBERG

Les principaux auteurs et axes:

SCHUMPTER ( 1950):
la destruction crative: lentrepreneur est celui qui imagine lentreprise, ralise de nouvelles combinaisons , son rle sarrte ds quil cesse dinnover

KNIGHT (1967) :
lesprit dentreprise sassimile la prise de risque et la gestion dincertitude

DRUCKER ( 1970):
lentreprise st une institution entrepreunariale

COLE: 5 types dentrepreneur

- linventeur calculateur; - le promoteur hyper optimiste - le novateur inspir; - le fondateur dune entreprise forte

COLLINS et MOORE:
lentrepreneur est un tre pragmatique, solide, qui a besoin de russite et dindpendance qui na point peur de linscurit

McCLELLAND:
lentrepreneur nest ni joueur, ni spculateur, il est calculateur

STEVENSON et GUMPERT
guette constamment les changements de lenvironnement laissant entrevoir une ouverture, son action est rvolutionnaire et immdiate

PALICH et BAGBY :
lentrepreneur voit davantage de forces que de faiblesses, dopportunit que de risques, de potentiels damlioration de rsultats que de dangers de dtrioration

Caractristiques de llaboration dune stratgie:

MINZBERG en distingue quatre:
La recherche active dopportunit, initiative plutt que rsolution de problmes ( DRUCKER) Le patron centralise le pouvoir ( COLLINS et MOORE) Llaboration de stratgie se caractrise par des sauts spectaculaires dans linconnu La croissance est lobjectif principal de lorganisation entrepreunariale

La vision est :
Une image mentale dun tat futur possible et souhaitable de lorganisation, vague ou prcise, cest une vue dun avenir souhaitable, crdible, attirant; Une cible; Un pont entre le prsent et lavenir;

En canalisant lattention sur une vision, le leader exploite les ressources affectives et spirituelles de lorganisation.

Universit de McGILL: Rle de la stratgie et origine

Vision et thatre: ( Peter BROOK) la magie est le rsultat de rptitions sans fin, suivies de la reprsentation , soutenue par lassistance . Lentrepreneur a des ides audacieuses dont lexcution est prudente accompagne par une connaissance intime et dtaille de son secteur. Lorsque sopre un Dgel, Changement, Gel dans la vision dun leader, ce dernier doit effectuer une opration analogue dans lesprit de toute lorganisation.

Rcapitulons les principes de lcole entrepreneuriale

La stratgie existe dans dans lesprit du leader, une orientation long terme, une vision de lavenir Le processus dlaboration de la stratgie est moiti conscient, enracin dans lexprience et lintuition du leader La stratgie entrepreunariale est la fois dlibre et mergeante Lorganisation est mallable selon son leader visionnaire

Inconvnients
Contradiction entre les auteurs optimistes et ceux pessimistes de cette coles :
La centralisation dinitiatives fait errer le leader dans le dtail Le vague existant dans lindchiffrable sens de la vision Les managers suivent sans mots dire une seul voie

La culture de dpendance et de conformisme concentre sur une et unique personne

LCOLE COGNITIVE

TERRA INCOGNITA

Le FAIRE influence le VOIR

Deux branches de lcole cognitive

Le traitement et la structuration des connaissances est un effort en vue de produire un film objectif sur le rel: lesprit et une camra avec zoom portant une vue intgrale sur le monde.
Mcanismes cognitifs = re-cration

La stratgie est une sorte dinterprtation du monde, tout dun

caractre subjectif

La cognition cre le monde

Les Partis Pris Cognitifs

SIMON :
Le monde est vaste [] et la prise de dcision traduit moins la rationalit des tres humains quune vaine tentative de leur part pour tre rationnels.

TVERSKY & KHANEMAN ( MAKRIDAKIS 1990) :

La prfrence de linformation rcente La force de illusions La convictions sans fondements ou les ides toutes faites

SCHWENK, STEINBURNER, DUHAIM: Distorsions et prise de dcision

Le raisonnement par analogie Lillusion de matrise Lescalade dans lengagement Le seul rsultat

KIESLER :
Lexplication dune stratgie peut crer des rsistances psychologiques son changement

Les travaux de JUNG et les diffrents styles cognitifs des stratges

Extraversion ( E ) Introversion ( I )

Sensation ( S )
Rflexion ( R ) Jugement ( J )

Intuition ( N )
motion ( M ) Perception ( P )

La Connaissance Stratgique Et Traitement Dinformation

CORNER, KINICHI, KEATS

Traitement dinformation parallle

Organisation
ATTENTION ENCODAGE
STOCKAGE / RECUPERATION

CHOIX

RESULTAT

Individu

TRI

INTERPRETATION

SOCIALISATION

DECISION

RESULTAT

Lintelligence Structure La Connaissance

CARTHOGRAPHIE

Une reprsentation intellectuelle errone vaut mieux quune absence de prsentation

KARL WEICK

COGNITION ET CONCEPTS
BARR, STIMPERT et HUFF :

Tout manager expriment a dans sa tte toute une srie de cartes causales
Le dirigeant est la fois le cartographe est lutilisateur de la carte ( cognitif) La grosse partie de liceberg demeure certes immerge et inaccessible la verbalisation, mais elle est faite de la manire que la partie visible SIMON

Le jugement et lintuition sont des analyses figes en habitude et en capacit de rpondre rapidement par reconnaissance LANGLEY and al
Le comportement des organisations est dtermin par des intuitions fortuites restructurant la pense La vie de lentreprise est faite dannes der routines bouleverses par des clairs dintuition mtaphore du soldat)

Le Processus Subjectif De Construction

Constructivisme ou interprtation
Georgy

BASTON ( A THEORY OF PLAY AND FANTASY)

La notion de cadre psychologique = rsolution de lambiguit Principe dexclusion Principe dinclusion Il ne faut pas recourir la mme rflexion pour linterprtation du dedans et dehors du cadre

QUAND LE CADRE ET LINFORMATION NE CORRESPONDAIENT PAS, LE CADRE ETAIT IL MODIFIE OU LINFORMATION REINTERPRETEE??

Pertinence du cadre

Lentreprise construit son environnement :

peru objectif

Cr
Action humaine + Efforts intellectuels

Principes
Llaboration de la stratgie est un processus cognitif dans la tte dun stratge La stratgie est une perspective = concepts + cartes + cadres + schma

Branche objective: dcodage ; branche subjective : interprtation

Difficult de modifier le concept une fois fig mme sil savre non optimal

Contribution Fondamentale

Le processus dlaboration stratgique ressortit la cognition et la formulation de concepts adquats

Critiques
La rationalit limite
La lthargie stratgique

laboration individuelle ou collective de la stratgie

LCOLE DE LAPPRENTISSAGE

Origine

Charles LIMDBLOM: Llaboration dune politique nest pas un processus simple, mthodique,contrle, mais un processus embrouill par lequel les politiciens essaient de matriser un monde quil savent trop compliqu pour eux

The Science of Muddling Through ( science de la dbrouillardise )

1959

FONDEMENTS
Description au lieu de la prescription, formation plutt que formulation ( KIECHEL) PETERS & WATERMAN: on a besoin de moins dintelligence, plus de mouches et moins dabeilles
Lorganisation apprenante La thorie volutionnaire Lapproche par les ressources La thorie du chaos

Incrmentalisme
Dcousu: LINDBLOM
processus sans fin dans lequel un grignotage continu remplace une bouche de pain Est ce vraiment une stratgie?
Logique: James Brian QUINN

consensus largement partag et conscient entre une srie de sous-systmes tentant de relier les dcisions dans un schma cohrent

Lincrmentalisme logique
Lacteur central cest lquipe de cadres suprieurs mene par un architecte, le directeur gnral A mesure que la stratgie commence cristalliser, certaines parties en ont dj t ralises Faire vivre son organisation dans le changement et laction spectaculaire

La thorie volutionnaire
NELSON & WINTER:
Le changement rsulte de linteraction cumulative des sous systmes La prise de risque stratgique La stratgie mergente

La comprhension restrospective

La prise de risque interne

Joseph BOWER:

lallocation de ressources est un processus dtude, de

ngociation, de dbat et de choix qui concerne de nombreux niveaux de lentreprise et prend beaucoup de temps: les initiatives stratgiques apparaissent souvent au cur de la hirarchie et quelles sont alors soutenues et impulses par les cadres moyens

LINDBLOM:

considrez la prise de risques et ajoutez y la convergence ceci

vous mnera pressentir un MODELE de stratgie mergeante

La stratgie est un modle

STRATEGIE CONCRETE

La comprhension retrospective
Karl WEICK
Le monde se fait comme la ralit merge Lentreprise doit apprendre pour agir or on essaie toujours de donner sens ses actions Lentreprise doit donc connatre ses forces et faiblesses

La comprhension mergente
On apprend de ses erreurs
LE CAS HONDA

& la comprhension mergente

Principes de lcole
Complexit et imprvisibilit de lenvironnement Lapprentissage mergent Les stratgies sont de modles passs, des plans pour lavenir, donc des perspectives orientant laction

Les nouvelles orientations de lapprentissage stratgique

Lorganisation apprenante ( NONAKA &TAKUCHI), la spirale du savoir Les comptences cls de PRAHALAD & HAMEL La thorie du CHAOS, mtaphores du papillon et celle du cheval

CRITIQUES
Labsence de stratgie Perte de stratgie ( PARAPLUIE ), mtaphore de la grenouille Mauvaise stratgie ( DERIVE ) Errance dans lapprentissage ( LES OEUILLERES )

LCOLE DU POUVOIR
Llaboration de la stratgie comme Processus de ngociation

Llaboration de la stratgie est un processus dinfluence, insistant sur lutilisation du pouvoir et de la politique en vue de ngocier des stratgies favorables des intrts particuliers. Lcole distingue entre le micro-pouvoir (le jeu politique dans lentreprise) et le macropouvoir (lusage du pouvoir par lentreprise).

PRINCIPAUX AUTEURS
Mac-Millan (Strategy Concepts,1978). Formation : Political

Sarrazin (1975, 1977-1978), tude sur laspect politique de la planification. Pettigrew (1977) et Bower et Doz (1979), travaux sur la formulation de la stratgie comme processus politique.

Zald et Berger (1978) ont dcrit les trois mouvements sociaux dans les entreprises. Freeman (1984) a instaur le processus de formulation de la stratgie des parties prenantes . Paul Hirsch (1975) a prcis que les entreprises manoeuvrent politiquement pour laborer des stratgies.

PRINCIPES DE LCOLE DU POUVOIR

Llaboration de la stratgie est modele par le pouvoir et la politique, que ce soit lintrieur de lentreprise, en tant que processus, ou en tant que comportement dans son environnement extrieur. Le rsultat de ce processus consiste en des stratgies mergentes sous forme de positions ou de stratagmes.

Le micro-pouvoir considre llaboration de la stratgie

comme une interaction (persuasion, ngociation), sous

forme de jeux politiques.

Le macro-pouvoir estime que lentreprise doit contrler

dautres entreprises, ou cooprer avec elles (manuvres stratgiques ou stratgies collectives).

CRITIQUE DE LCOLE DU POUVOIR

Elle tend sous-estimer le rle des forces dintgration, en exagrant pour assurer ses dmonstrations. Elle nglige le ct ngatif de la dimension politique dans lentreprise. Elle passe sous silence les aspects problmatiques du macro-pouvoir sous forme dalliances.

LCOLE CULTURELLE
Llaboration de la stratgie comme Processus collectif. La culture tisse une collection dindividus en une entit intgre quon appelle entreprise.

Lcole culturelle dfinit llaboration de la stratgie comme processus enracin dans une force sociale, la culture. La culture est une interprtation du monde, avec les activits et les produits qui la refltent. Ces interprtations sont partages collectivement dans un processus social.

La culture dentreprise peut se voir comme un tissu social expressif : elle rattache la structure de lentreprise ses processus. (Pettigrew, 1985).

La force dune culture pourrait bien se mesurer la faon dont elle chappe la conscience.

PRINCIPES DE LCOLE CULTURELLE

Llaboration de la stratgie est un processus dinteraction sociale, bas sur les croyances et les convictions partages par les membres de lentreprise. Un individu acquiert ces croyances par un processus dacculturation, ou de socialisation.

La stratgie prend la forme dune perspective, plus que celle dune position. Il convient dappeler ce type: stratgie dlibre. La culture encourage la perptuation de la stratgie existante et tend faire bouger les positions dans la perspective stratgique globale de lentreprise.

AUTEURS DE LCOLE CULTURELLE

Les leaders de laile sudoise: Eric Rehman et et Richard normann (1973, 1977). Andrew Pettigrew (1985) La culture de lentreprise peut se voir comme un tissu social expressif . Gerry Johnson (1992) Les entreprises ayant une forte culture se caractrisent par des prjugs tenus pour acquis . Roth et Ricks (1994) Les cultures nationales influencent la faon dont on interprte lenvironnement .

CRITIQUE DE LCOLE CULTURELLE

Elle dcourage le changement ncessaire et favorise la gestion par la constance. Lcole encourage la stagnation en dcrivant le changement comme complexe et difficile. Elle explique trop facilement ce qui existe dj au lieu de sattaquer ce qui peut advenir. Possibilit de dsquilibre entre les ressources internes et la concurrence externe.

LCOLE ENVIRONNEMENTALE
Llaboration de la stratgie comme Processus de raction Lentreprise est considre comme passive, passant son temps ragir lenvironnement, qui lui dicte ses tches, ce qui rduit llaboration de la stratgie une sorte de processus rflexe .

PRINCIPES DE LCOLE ENVIRONNEMENTALE

Lenvironnement est lacteur principal du processus dlaboration de la stratgie. Lentreprise doit faire face ces forces, sous peine dtre limine par la slection . La direction devient ainsi un lment passif charg de lire lenvironnement et de faire en sorte que lentreprise sy adapte. Les entreprises finissent par se grouper dans des niches distinctes de type cologique.

Mintzberg distingue entre quatre dimensions de lenvironnent: 1- La stabilit: lenvironnement de lentreprise peut se situer entre stable et dynamique. 2- La complexit: un environnement est complexe quand il exige de lentreprise beaucoup de connaissances.

3- La diversit du march: les marchs dune entreprise peuvent se situer entre intgrs et diversifis. 4- Lhostilit: elle est influence par la concurrence, par les relations de lentreprise avec les syndicats, avec lEtat.

PRINCIPAUX AUTEURS
Hannan et Freeman (1977) The Population Ecology of Organisation Astley (1985) Lenvironnement est souvent tout fait ouvert et rceptif aux changements divers quon lui impose . Max Weber, pre de la thorie des organisations.

CRITIQUE DE LCOLE ENVIRONNEMENTALE

La thorie de la contingence considre lenvironnement dune faon abstraite. Le concept dcologie des populations mentionne que lentreprise na pas de vrai choix stratgique.

LCOLE DE LA CONFIGURATION
Principaux auteurs:
Danny Miller Henri Mintzberg

Aspects principaux :
Description des tats, la configuration. Description des processus dlaboration de la dcision, la transformation.

PRINCIPES
Une entreprise peut se dcrire comme une certaine configuration stable de ses caractristiques.
Les priodes de stabilit sont parfois interrompues par un processus de transformation. Les configurations successives et les priodes de transformations constituent des squences modlises.

PRINCIPES (SUITE)
La cl du management stratgique est de maintenir la stabilit et reconnatre priodiquement la ncessit de la transformation.

Les coles de pense voquant llaboration de la stratgie reprsentent elles-mmes autant de configurations particulires. Les stratgies qui en rsultent prennent plusieurs formes: plans, modles, perspectives

RECHERCHES SUR LA CONFIGURATION

LTUDE DE LA CONFIGURATION LUNIVERSIT MCGILL

Approche historique :
Retrace les stratgies des diverses entreprises afin didentifier les priodes de stratgies stables et celles de transformation. Repre les stratgies sur une chelle de temps commune afin didentifier les stades successifs de lhistoire de lentreprises.

LES STADES DE LHISTOIRE DE LENTREPRISE

Stade de dveloppement Stade de stabilit Stade dadaptation Stade de lutte Stade de rvolution

Les bonds priodiques Les oscillations glissantes Les cycles de vie Le progrs rgulier

CONFIGURATION SELON MINTZBERG

Classifie les entreprises selon:
La structure Les relations de pouvoir

Ce qui permet de les rpertories dans les catgories suivantes:

Entrepreneuriale Machine Professionnelle Ad hoc Diversifie Politique Missionnaire

CONTRIBUTION DE MILLER LCOLE DE LA CONFIGURATION

Les concepts
Les archtypes : les tats de la stratgie, des structures, de la situation et du processus Les transitions entre les archtypes Les changements stratgiques sont plutt quantiques quincrmentaux.

AVANTAGES

INCONVNIENTS