2021-2022 Synthèse du

séminaire :
Stratégie &
Management
LUS Marketing et ventes – ENCG-K
SOMMAIRE :

1- NOTIONS & MISE EN CONTEXTE DU COURS

2- DIAGNOSTIQUER L’ENVIRONNEMENT ET EVALUER LES RESSOURCES

3- CONSTRUIRE ET CONSOLIDER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

4- CONSTRUIRE UNE TRAJECTOIRE DE CROISSANCE

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 NOTIONS & MISE EN CONTEXTE DU COURS :

Toutes les organisations sont ouvertes sur leur environnement, certes à des degrés divers, mais
aucune ne peut survivre, à terme, sans confronter ses objectifs et ses moyens aux
opportunités et aux contraintes de tous ses partenaires externes.

Une organisation, et notamment une entreprise soumise à la concurrence internationale, ne peut

fixer ses choix et mettre en œuvre ses décisions qu’en fonction des forces contradictoires qui
s’exercent sur son environnement tant économique que technologique et social.

Toute organisation, quel que soit son secteur et quelle que soit sa taille, doit tenir compte des
acteurs directs et indirects de son environnement.

Tous les problèmes de gestion d’une organisation doivent donc être appréhendés en
connaissant ses forces et ses faiblesses mais aussi celles de son environnement.

Toute la problématique de la stratégie repose sur l’appréhension de l’environnement.

Celui-ci étant en constante évolution, la pensée stratégique a beaucoup évolué de même que les
tendances stratégiques.

La nécessité d’une orientation stratégique :

Une entreprise, une organisation, ne décide pas seule mais en interdépendance avec les autres
acteurs des marchés ; elle ne fait pas ce qu’elle veut, indépendamment des autres entreprises,
des cadres juridiques, fiscaux.

Elle doit donc en premier lieu et en permanence connaître toutes les dimensions de son
environnement.

Pourquoi une stratégie ?

Pour réagir aux évolutions de l’environnement : L’entreprise doit réfléchir à l’orientation de

ses actions, de ses activités, de ses objectifs et des moyens en fonction des forces et des
contraintes de l’environnement économique, technologique, politique et social.

Confrontée à un contexte turbulent et incertain, elle doit réagir en adaptant ses décisions.

Le stratège doit piloter l’organisation dans cette complexité et rechercher des orientations
d’action en se fondant sur ses atouts et ses spécificités.

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Pour rechercher une compétitivité coût et hors coût : Dans une approche classique en termes de
prix, la compétitivité correspond à la capacité de vendre durablement et avec profit ce que
l’entreprise produit (Martinet, 1983).

Cependant, aujourd’hui, les clients attendent aussi une qualité et des services attachés au
produit ce qui pousse l’entreprise à rechercher une compétitivité hors coût ; les choix
stratégiques doivent donc aussi intégrer les facteurs de qualité, d’innovation, de flexibilité, de
services.

Pour rechercher à se différencier des autres acteurs du marché : La stratégie doit permettre à
l’entreprise de se positionner sur ses différents marchés par rapport à ses concurrents ; par ses
orientations stratégiques, l’entreprise recherche des avantages concurrentiels c’est-
à-dire des différences avec ses principaux concurrents qui vont lui permettre d’être préférée
par les clients.

Pour se développer : Les orientations stratégiques doivent permettre d’assurer à l’entreprise sa

survie, voire son extension, sa croissance dans de multiples directions, en produits, en marchés,
à l’étranger.

Pour accroître la performance : Par le choix de ses objectifs, de ses axes d’action et des moyens
alloués, l’entreprise recherche également la performance.

La définition de la performance a été présentée, comme le couplage de l’efficacité (degré

d’atteinte des objectifs fixés par rapport à l’environnement) et de l’efficience (degré
d’économicité dans l’emploi des ressources).

Ce qui revient à dire que de multiples variables, tant internes qu’externes à l’organisation,
doivent être combinées pour atteindre cette performance.

Qu’est-ce qu’une stratégie ?

L’école de « Sun Tzu » estime que le but d’une guerre est de forcer l’ennemi à abandonner la
lutte, y compris sans combat, grâce à la ruse, l’espionnage, et une grande mobilité.

Il s’agit de s’adapter à la stratégie de l’adversaire afin de le décourager.

Le livre « L’art de la guerre » écrit par le général chinois Sun Tzu constitue un des
ouvrages les plus anciens dans le domaine de la stratégie militaire.

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Les principes des écoles militaire peuvent être transposés à la vie des affaires.

On peut alors considérer que l’entreprise mène une lutte face à la concurrence dont
l’objectif est de gagner.

Elle peut alors chercher à modifier à son profit l’état de l’environnement en explorant
différentes voies et en mobilisant les moyens adéquats.

Les différentes définitions se complètent et toutes insistent sur quelques points forts :

• la stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise.

• la stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins
longue.
• la stratégie délimite les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.

Le Management Stratégique ?

C’est une démarche au travers de laquelle une organisation ou un système d’action collectif
tente de trouver un équilibre satisfaisant entre exigences (compétitivité, légitimité et
sécurité) partiellement contradictoires.

Il concerne ainsi la délibération stratégique et la formulation des choix, mais s’efforce aussi
d’intégrer les phénomènes émergents aux projets délibérés et se préoccupe de la mise en œuvre
des intentions. (Koenig, 2004).

Il n’est pas possible de déconnecter les décisions stratégiques de l’organisation dans

laquelle elles vont être mises en place.

La stratégie interfère et s’intègre à plusieurs niveaux de l’organisation ; c’est pourquoi

certains auteurs identifient trois niveaux de stratégie :

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 • la stratégie d’entreprise (corporate strategy) qui concerne le périmètre global de
l’organisation ;
• la stratégie par domaine d’activité (business strategy) ou DAS (domaine d’activité
stratégique – SBU [strategic business unit]) pour un marché ou un segment particulier
qui concerne une sous-partie de l’organisation ;
• les stratégies opérationnelles au niveau des fonctions concernent les moyens alloués :
ressources financières, matérielles, humaines, processus, savoir-faire.

CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIQUER L’ENVIRONNEMENT ET EVALUER LES

RESSOURCES

A- Analyser l’environnement de l’entreprise :

1- La place du diagnostic de l'environnement au sein du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique constitue une étape préalable à la conception et à la formulation de

la stratégie.

Il vise à repérer et analyser les éléments internes et externes à l'organisation susceptibles

d'impacter son développement et sa performance.

Il permet à l'entreprise de se situer et de se positionner face à son environnement, à ses

marchés, à ses concurrents et à leurs évolutions anticipées.

Le diagnostic stratégique se décompose lui-même en deux phases distinctes mais

interdépendantes:

Le diagnostic externe qui permet de repérer les influences environnementales positives et

négatives ;

Le diagnostic interne qui vise à caractériser le potentiel d'action et de res-sources de l'entreprise.

La confrontation des informations issues de ces deux diagnostics débouche sur la formulation
d'objectifs et d'actions stratégiques. Le but de la stratégie est d'exploiter les opportunités de
développement et de minimiser les risques ou menaces environnementales en s'appuyant sur les
compétences et ressources clés de l'entreprise.

Le diagnostic externe a pour principal objectif de définir les règles de réussite (les facteurs clés
de succès « FCS » actuels et futurs) d'un secteur d'activité ainsi que les principales opportunités
et menaces à considérer dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise.

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Un facteur clé de succès (FCS) se définit comme une compétence, une ressource ou un actif
qu’une entreprise doit maîtriser pour réussir mieux que ses concurrents dans un secteur
d'activité ou un seg-ment stratégique donné.

L'identification des FCS d'un secteur et de leurs évolu-tions potentielles constitue la finalité
fondamentale du diagnostic externe. Le prix, l'image de marque, la rapidité de la
distribution, la qualité en termes de design des produits sont des exemples de FCS.

2- L'analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL

Ce diagnostic, conduit de manière dynamique et non statique, permet de déter-miner les

caractéristiques générales de l'environnement qui influencent ou sont susceptibles
d'influencer significativement le développement de l'entreprise et donc sa stratégie future.

L'objectif de ce diagnostic est triple. Il s'agit consécutivement :

• de caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l'entreprise se développe;

• d'anticiper ses évolutions futures;
• de déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur.

Les six dimensions retenues par le modèle sont d'ordres politique, économique, social,
technologique, environnemental et légal et représentent autant de facteurs potentiels
d'influence.

Chaque dimension présente des sous-catégories permettant une analyse et une

caractérisation plus détaillées des influences environnementales.

La figure 1.3 qui va suivre présente l'articulation générale du modèle PESTEL.

Les sous-catégories sont données à titre indicatif; en fait, elles seront sélectionnées en fonction
de l'entreprise, de son secteur d'activité, et de la période considérée.

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3- L'analyse de la structure concurrentielle

Les différences de structure concurrentielle expliquent les différences de rentabilité

observées entre les secteurs d'activité.

Ainsi, la rentabilité des secteurs tels que la pharmacie s'avère très largement supérieure à celle
des industries telles que le textile en raison d'une plus faible intensité concurrentielle.

Le modèle des cinq forces concurrentielles, proposé par l'économiste industriel Michael
Porter (1982), est une technique permettant d'analyser de manière systématique et
exhaustive l'ensemble des forces et facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d'un
secteur.

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L'analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes successives :

• Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon des critères prédéfinis, afin
d'évaluer l'intensité et de mesurer l'attractivité actuelles les déterminants de leur pouvoir
de pression.
• Hiérarchiser ces forces afin de déterminer l'intensité concurren-tielle générale du secteur
(et donc son attractivité) et de préciser les facteurs clés de succès (FCS).
• Envisager les manœuvres et les stratégies permettant de limiter, voire de contrer, la
pression des forces concurrentielles les plus significatives.

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B- Analyser la capacité stratégique de l'entreprise :

1- L'analyse de la chaîne de valeur

L'analyse de la chaîne de valeur est un outil de diagnostic interne développé par Michael
Porter en 1985.

Elle a pour principal objet d'identifier, au sein des activités de l'entreprise, les sources
internes, actuelles ou potentielles, de créa-tion de valeur et d'avantage concurrentiel.

Cette dernière repose sur la capacité de l'entreprise à maximiser la valeur créée tout en
minimisant les coûts associés à cette création de valeur.

Cette méthode permet donc une décomposition en étapes ou phases clés afin de comprendre
comment chacune est (ou peut-être) une source de coûts et/ou de différenciation.

Cette analyse vise à repérer au sein du processus de production et de commercialisation les

zones de coûts et de différenciation de manière à réduire les premières et à maximiser les
secondes.

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 2- L’analyse du portefeuille d’activité : La matrice BCG

Cette analyse proposée par le cabinet américain prend appui sur la courbe d’expérience et le
cycle de vie du produit.

Le Boston Consulting Group (BCG) part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut
limiter son raisonnement à la stratégie de chaque activité.

Mais doit avoir une stratégie globale afin de répartir ses ressources, d’optimiser ses
investissements et d’équilibrer ses flux de liquidités.

La matrice du BCG est un tableau à deux dimensions basé sur la notion de domaine
d’activité stratégique (DAS) (cf. schéma ci-après).

Pour chaque DAS il est possible d’évaluer :

• En abscisse : l’intérêt du DAS, mesuré par son taux de croissance prévisionnel ;

• En ordonnée : la position concurrentielle de l’entreprise, indiquée par sa part de marché.

La matrice du BCG est un outil d’analyse qui permet d’abord de prendre conscience du
positionnement de chaque produit.

Un portefeuille de produits est équilibré s’il est diversifié.

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 3- La synthèse du diagnostic stratégique : le modèle SWOT

Le modèle SWOT (acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats) ou modèle

FFOM en français (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est une méthode d'analyse
permettant de synthétiser et de mettre en relation les éléments issus des diagnostics interne et
externe.

Elle s'appuie sur le prin-cipe d'adéquation suivant : la performance de l'entreprise (et donc la
logique et la pertinence de ses choix stratégiques) passe par une adéquation entre ses
caractéristiques internes (les forces et les faiblesses) et les caractéristiques de son
environnement externe (les opportunités et les menaces).

Le modèle SWOT présente ainsi deux intérêts principaux :

• Catégoriser les informations issues des diagnostics interne et externe ;

• Mettre en relation de manière croisée ces informations dans le but d'orienter les choix
stratégiques.

CHAPITRE 2 : CONSTRUIRE ET CONSOLIDER UN AVANTAGE

CONCURRENTIEL

A- Exploiter un avantage concurrentiel classique :

L'objectif principal d'une entreprise consiste à maximiser son profit, afin de créer de la valeur
pour l'actionnaire (ou le propriétaire).

Dans le contexte d’un environnement concurrentiel, il s'agit pour cette entreprise de trouver les
moyens de surclasser ses concurrents, afin d'atteindre cet objectif et de développer un
avantage concurrentiel.

L’entreprise peut ainsi :

• Proposer une offre similaire à celle de ses concurrents, généralement com-mercialisée à

moindre prix grâce à des coûts mieux maîtrisés (stratégie de domination par les coûts) ;

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 • Ou proposer une offre différente de celle de ses concurrents et plus créatrice de valeur
pour ses clients, généralement commercialisée à un tarif supérieur (stratégie de
différenciation).

Par opposition à une situation d’« océan rouge » dans laquelle les acteurs du secteur
s'affrontent dans une concurrence frontale, destructrice de rentabilité,

La stratégie « océan bleu » s'appuie sur une innovation stratégique et a pour but de
positionner l'en-treprise dans un territoire de concurrence radicalement nouveau, hors
d'atteinte de l'attaque des concurrents et propice à une plus forte rentabilité.

Il s'agit ici de passer d'une logique d'amélioration (ou d'exploitation) à une logique de
révolution stratégique (ou d'exploration),

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De détruire l'ordre établi pour faire émerger des opportunités nouvelles, de remettre en cause
les avantages concurrentiels existants pour faire apparaître une offre de valeur inédite et
singulière.

L'objectif d'une stratégie «océan bleu» est de refuser l'imitation des concur-rents et de
reformuler l'offre ou le business model existant.

Pour cela, une stratégie «océan bleu » doit lutter contre le phénomène de «fausse majorité» qui
régit le secteur, c'est- à-dire ne pas accepter la définition du secteur d'activité, du client et du
besoin, tels qu'ils sont traditionnellement et communément exprimés.

CHAPITRE 3 : CONSTRUIRE UNE TRAJECTOIRE DE CROISSANCE

A- Analyser les axes de croissance de l'entreprise :

1- Croissance et spécialisation

Dans ce cas, l'entreprise va concentrer ses ressources sur ses activités existantes, sans
modifier la nature de son périmètre d’activités ; ses choix d’al-location de ressources vont
ainsi la conduire à se maintenir sur ses activités et ses métiers existants.

2- Croissance et diversification

Dans ce cas, l'entreprise va mobiliser ses ressources pour développer une nouvelle activité,
radicalement différente de ses activités existantes, en élargissant ainsi la nature de son
périmètre d'activités; ses choix d'allocation de ressources vont ainsi la conduire à se
positionner sur des activités et des métiers différents.

3- Croissance et expansion

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Ces deux axes de croissance forment les extrémités d'un continuum à l'intérieur duquel
l'entreprise a la possibilité d'opter pour des solutions intermédiaires.

L'entreprise va développer des activités nouvelles mais proches, en s'appuyant sur des
éléments existants au sein des activités et des métiers de l'entreprise.

Ces choix intermédiaires renvoient à un troisième axe de croissance : l'expansion.

4- Croissance et internationalisation

En outre, et indépendamment des choix réalisés sur le continuum aux manœuvres utilisées par
des axes de croissance, l'entreprise va pouvoir décliner ces axes de croissance
localement ou internationalement en fonction du péri-mètre géographique sur lequel elle se
développe ;

Cette dimension constitue ainsi un quatrième axe de croissance, lié à l'internationalisation.

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