Management Stratégique

Professeure : Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI

Ait Melloul, 27 Février 2020

1. Présentation du Module
3. Contenu du module
CHAPITRE 4: Les orientations stratégiques
1/ Les stratégies Business
La stratégie de Domination par les coûts
La stratégie de différenciation
La stratégie de focalisation ou de niche
L’Horloge stratégique
La Stratégie « Océan Bleu »
2/ Les stratégies Corporate
Spécialisation
Diversification
Intégration
Matrices de portefeuilles: BCG & McKinsey
Conclusion
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
L’orientation stratégique donne le sens et la direction dans laquelle l’entreprise veut évoluer au cours des années à venir.
C’est aussi la définition des voies de développement sur lesquelles elle veut concentrer ses efforts au cours des trois à cinq
prochaines années. Un changement majeur dans les orientations stratégiques peut vouloir dire que l’entreprise doit entreprendre
un virage important afin de mieux se positionner dans les segments du marché et les DAS où elle a de meilleures chances de
dépasser ses concurrents.
Nous y trouvons essentiellement :
 Les stratégies Business
 Les stratégies Corporate

I. Les stratégies Business

Pour l’entreprise, fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un avantage concurrentiel
sur le marché dans un DAS particulier. Dans ce sens, les stratégies Business se basent sur l’analyse de la position de l’entreprise par
rapport à ses concurrents et à identifier la stratégie à adopter en conséquence.
En effet, les stratégies business désignent l’ensemble des stratégies permettant d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché
dans un DAS particulier. Elles sont nommées Stratégies Business, Stratégies concurrentielles ou encore Stratégies génériques.
Ces stratégies ont pour objectif d’assurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans
un DAS spécifique.
L’avantage concurrentiel inclut donc deux dimensions:
 Les clients doivent être disposés à payer un prix supérieur aux coûts pour obtenir l’offre de l’entreprise,
 La différence entre les coûts engagés par l’entreprise et le prix doit être supérieure à cette différence chez les
concurrents.
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
I. Les stratégies Business
Il existe plusieurs stratégies Business. Les plus célèbres sont les 3 grandes stratégies de Porter Business à savoir :
1. La stratégie de Domination par les coûts
2. La stratégie de différenciation
3. La stratégie de focalisation ou de niche
Aussi, nous allons aborder 2 autres stratégies Business notamment :
4. L’Horloge stratégique
5. La Stratégie « Océan Bleu »
1. La stratégie de Domination par les coûts
Dans une stratégie de domination par les coûts, le principe de l’avantage concurrentiel pour une entreprise est d’être capable de posséder
durablement une supériorité sur ses concurrents en terme de compétitivité coût. Ceci signifie que cette stratégie se concentre sur la capacité
de l’entreprise à développer une structure de coûts durablement inférieure à celle de ses concurrents. Dans ces conditions, l’entreprise peut
posséder plus de marges de manœuvre pour appliquer des prix plus bas que la concurrence et gagner ainsi de plus grandes parts de marché.
L'objectif de l'entreprise est donc de minimiser ses coûts complets.
La stratégie de domination par les coûts, appelée également stratégie de prix bas, est une stratégie qui oriente de façon prioritaire tous les
efforts de l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de ses coûts.
Elle est donc fondée sur le postulat qui stipule que l’entreprise la plus compétitive est celle qui arrive à avoir les coûts les plus bas. Elle se
base sur le fait de proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des entreprises concurrentes mais à un prix inférieur qu’elles.
Cette stratégie consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des concurrents mais à un prix plus
faible. Elle s’appuie donc sur une domination par les coûts.
Une entreprise qui décide d’adopter une stratégie de domination par les coûts peut en tirer les avantages suivants :

Augmentation des ventes et de la part de Élimination des entreprises concurrentes

Augmentation de la rentabilité
marché ayant des coûts plus élevés
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
I. Les stratégies Business
1. La stratégie de Domination par les coûts
4 facteurs sont à mobiliser pour tracer une stratégie de domination par les coûts, à savoir :
Les économies Les économies L’effet de Les investissements
de champ d’échelle l’apprentissage dans l’innovation

a. Les économies de champ

Le principe des économies de champ est qu’il revient moins cher de produire et de gérer deux ou plusieurs produits ou services
conjointement plutôt que de le faire séparément .
b. Les économies d’échelle
Le principe des économies d’échelle se base sur le principe de répartir les frais et charges fixes sur un volume de production plus élevés. Plus
l’entreprise produit, plus les coûts fixes seront réduits.
c. L’effet de l’apprentissage
Selon ce principe, l’expérience cumulée de l’entreprise permet de réduire le coût unitaire de production vu la réduction du taux de gaspillage,
fausse manœuvre, non-conformité…
d. Les investissements dans l’innovation
Le facteur d’innovation stipule que plus l’entreprise innove en matière de produits et de procédés, plus ceci aurait un impact positif sur son
efficience en matière d’amélioration de la productivité des ressources humaines et du design des produits. Ce qui va surement contribuer à
la réduction des coûts et la diminution des prix du fait que l’innovation permettra de simplifier le processus de production.
2. La stratégie de Différenciation
La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de celle de ses concurrents.
L’avantage concurrentiel de l’entreprise est donc fondé sur la spécificité de l’offre qu’elle produit et qui sera reconnue et valorisée par le
marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par
les prix, en rendant son offre difficilement comparable à celle de ses concurrents.
En effet, selon Porter, choisir une stratégie de différenciation consiste à acquérir par rapport à ses concurrents une caractéristique unique à
laquelle les clients attachent une valeur. Elle permet à l’entreprise d’éviter la comparaison en terme de prix en rendant son produit
difficilement comparable en terme de valeur.
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I. Les stratégies Business
2. La stratégie de Différenciation
Toujours selon Porter, plusieurs sources peuvent donner lieu à une différenciation notamment : La qualité - L’aspect technologique - La
sécurité - L’esthétique - La notoriété de la marque - Le service après vente.
La différenciation peut être de 2 natures :
 La différenciation pat le haut : L’offre de l’entreprise se distingue de celle des concurrents par sa valeur supérieure. Exemples : Produits
de luxe en prêts à porter, parfumerie…
 La différenciation par le bas : L’entreprise fait une offre dont la valeur perçue par le marché est plus faible mais qui est proposée à un prix
plus bas que les concurrents. Exemples : Produits de grande consommation…
Malgré tous ses avantages pour l’entreprise, une stratégie de différenciation présente les risques suivants :
 Surcoût trop important pouvant entrainer une diminution de la rentabilité
 Imitation par des concurrents à bas coûts et de contrefaçons
 Banalisation du facteur de différentiation
 Perte d’intérêt du facteur de différentiation chez les clients
3. La stratégie de Focalisation
La stratégie de focalisation, appelée également stratégie de niche, est une stratégie qui consiste à proposer une offre très fortement
différenciée qui ne peut attirer qu’une minorité de clientèle qui constitue une niche assez juteuse pour que l’entreprise puisse s’y intéresser.
Cette stratégie est peu ambitieuse et ne vise pas à attirer l’ensemble de la clientèle d’un secteur et consiste pour l’entreprise à refuser la
confrontation directe avec les concurrents. Dans ce type de stratégie l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité
sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments.
La stratégie de niche permet donc d’éviter la concurrence des grandes entreprises. Elle permet à une entreprise de servir sa cible stratégique
plus efficacement tout en consommant moins de ressources que ses concurrents qui luttent dans un domaine et des segments plus larges. La
stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME car elle n’a pas d'effet de taille.
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
I. Les stratégies Business
3. La stratégie de Focalisation
Nous avons 2 types de focalisation :
 Focalisation par le haut : offre limitée à une frange de clientèle très exigeante.
 Focalisation par le bas : offre limitée à une frange de clientèle très peu exigeante.
Néanmoins, elle présente un risque principal pour l’entreprise à savoir celui de rater sa segmentation en rognant trop son marché ce qui
pourrait nuire à la fois à sa rentabilité ainsi qu’à sa présence sur le marché. Ainsi et pour être efficace, la stratégie de focalisation doit
respecter un certain nombre de conditions à savoir :
• Le marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de concurrents puissants.
• La niche doit être protégée. Le produit offert doit s’appuyer sur des actifs spécifiques afin que les concurrents qui s’adressent au marché
général ne puissent pas utiliser leurs ressources pour intervenir sur la niche.
• Le segment de clientèle doit être bien identifié. Il est important de bien connaître sa taille, ses besoins et d’anticiper ses évolutions.
Pour résumer ces 3 stratégies de Porter, nous allons les présenter comme suit :

Avantage stratégique
Le caractère unique du La situation de la firme
produit est perçu par la se caractérise par des
clientèle coûts faibles
Le secteur
tout entier Différenciation Domination au
Cible niveau des coûts
stratégique Un segment Concentration/focalisation
particulier
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I. Les stratégies Business
4. L’Horloge stratégique
L’horloge stratégique peut être schématisée comme suit :

Source : d'après David Faulkner et Cliff Bowman.

Les différentes stratégies de l’Horloge Stratégique peuvent être présentées comme suit :
 S1. Épuration (ou différenciation par le bas) : valeur et prix réduits.
 S2. Domination par les coûts : offre comparable mais coût et prix inférieurs.
 S3. Stratégie hybride : surcroît de valeur et baisse de prix.
La stratégie hybride est une stratégie doublement gagnante.
Elle correspond au cas où l'entreprise peut réduire ses prix et proposer une offre de valeur supérieure.
Elle doit pour cela exploiter ses ressources et compétences et réduire le coût des fonctions secondaires (rupture stratégique dans
la chaîne de valeur).
 S4. Sophistication sans surprix : pour conquérir des parts de marché.
 S5. Sophistication (ou différenciation par le haut) : valeur et prix supérieurs.
 S6. Valeur standard et surprix : marge supérieure, mais risque de baisse des ventes.
 S7. Baisse de valeur et surprix : possible uniquement en situation de monopole.
 S8. Baisse de valeur et prix standard : risque fort de perte de parts de marché.
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I. Les stratégies Business
5. La Stratégie « Océan Bleu »
La stratégie « Océan Bleu » a été initié par Chan Kim & Renée Mauborgne selon lesquelles il est plus profitable d’ouvrir un nouvel espace
stratégique plutôt que de chercher à affronter les concurrents existants dans des espaces concurrentiels très agressifs.
Alors que l’ensemble des stratégies business sont des stratégies concurrentielles et que le mot «Stratégie» même est très souvent assimilée à
la « Lutte concurrentielle », la stratégie « Océan Bleu » propose une approche radicalement différente.
En effet, cette stratégie recommande la recherche de marchés où la concurrence est absente. Elle vise à relancer une activité d’un marché
jugé saturé et hyper concurrentiel, aux perspectives de croissance limitées.
Cette stratégie préconise d’abandonner les espaces concurrentiels où s’affrontent de nombreux concurrents « Océan Rouge » et de chercher à
créer et à capturer une nouvelle demande « Océan Bleu ». On parle alors d’« Océan Rouge » & d’« Océan Bleu ».
La stratégie « Océan Bleu » met l’entreprise au défi de « sortir de l’Océan Rouge » de la concurrence grâce à la création d’un espace
stratégique vierge qui rend cette concurrence nulle et sans conséquences. Elle ne cherche pas à s’adapter aux tendances économiques mais à
créer ces tendances. La stratégie « Océan Bleu » doit permettre à la fois de : Diminuer les coûts et Créer de la valeur pour le client.
Cette stratégie repose sur une modification des règles du jeu de l’industrie et sur l’introduction de nouveaux facteurs clés de succès.

La stratégie « Océan Bleu » se base sur 2 outils à savoir :

a. Le canevas stratégiques
b. La grille des quatre Actions
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
I. Les stratégies Business
5. La Stratégie « Océan Bleu »
a. Le canevas stratégiques
Le canevas stratégique est un outil de Diagnostic permettant de comparer les réponses de plusieurs concurrents aux facteurs clés de succès.
La démarche à suivre pour élaborer le canevas stratégique est :
Mettre en évidence les FCS Evaluer la réponse de chaque
Lister les concurrents Introduire de nouveaux FCS
actuels de l’industrie concurrent à chaque FCS

• Mettre en évidence les FCS actuels de l’industrie

• Lister les concurrents • Introduire de nouveaux FCS
• Evaluer la réponse de chaque concurrent à chaque FCS

b. La grille des quatre Actions

Cette grille est également appelée ERAC : Exclure – Renforcer – Atténuer et Créer. Elle permet de faire ressortir les FCS que l’entreprise doit
Renforcer, Exclure, Atténuer et/ou Créer pour que les non-clients actuels trouvent son offre utile et migrent vers elle. Cette grille se présente
comme suit : •Quels FCS, admis par l’ensemble du •Quels FCS pourrions-nous relever au-
secteur; pourrions-nous supprimer? dessus des normes du secteur?
Exclure Renforcer

Créer Atténuer
•Quels FCS inédits dans ce secteur •Quels FCS pourrions-nous baisser en
pourrions-nous créer? dessous des normes habituelles?
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
Alors que la stratégie business, est appliquée à l’intérieur de chacun des DAS en définissant les manœuvres que chaque
activité doit réaliser pour dépasser ses concurrents dans un secteur donné, la stratégie corporate, s’élabore au niveau du
siège et s’articule en général autour des propriétaires, des actionnaires et des investisseurs de l’entreprise.
En effet, la stratégie corporate s’intéresse davantage à répondre à des questions relatives à un niveau supérieur à celles
qui se posent au niveau de la stratégie business. Elle concerne plus la mission et le périmètre de l’entreprise dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
La stratégie corporate présent plusieurs enjeux notamment :

Quelle est sa raison

d’être? En terme de diversité d’activités.
•On s’intéresse au choix entre les
Définir la mission de stratégies de spécialisation,
l’entreprise. diversification et d’intégration.

L’allocation des ressources au Enjeux de la Stratégie Le périmètre d’activité de

sein de l’entreprise. Corporate l’entreprise.

Le portefeuille d’activité de En terme de couverture

l’entreprise. géographique.
Comment crée-t-il de la La capacité qu’a l’entreprise •Dans quel pays allons-nous nous
valeur pour chacun de pour créer de la valeur pour implanter?
ses DAS? ses DAS.
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
1. La Spécialisation
La spécialisation est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une technologie unique.
Elle réunit tous ses efforts sur un DAS particulier et cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible pour arriver à en faire un
avantage concurrentiel décisif.
L’entreprise aspire alors à limiter son périmètre d’activité en investissant dans un seul métier, ce qui signifie qu’elle aura un nombre restreint
de produits et de clientèle. L’entreprise fait donc le choix de se concentrer sur ce métier unique de façon à être le leader sur le Marché.
L’entreprise choisit une stratégie de spécialisation pour les raisons suivantes :
 Moyens financiers, humains et productifs limités
 PME, entreprises récentes.
 L’objectif est d’utiliser les compétences acquises dans un domaine d’activité unique vu le peu de moyens disponibles.
 Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour faire face aux attaques de la
concurrence
 Ce choix lui permettra de développer un avantage concurrentiel pouvant lui permettre de dépasser ses concurrents.
 La recherche de sécurité d’un métier solide
 Elle choisit donc de maîtriser un seul métier où elle a développé un avantage concurrentiel plutôt que de perdre ses ressources à
affronter la concurrence sur plusieurs DAS.
 La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance
 La spécialisation deviendra donc un tremplin à son développement.
a. Les avantages de la stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation présente une multitude d’ avantages pour l’entreprise notamment :
 Atteinte de la taille critique.
 La taille minimale qu’une entreprise doit posséder pour s’introduire ou continuer à exister sur un marché sans subir un handicap
concurrentiel notable.
 Concentration des forces.
 Baisse des coûts de production de l’entreprise ce qui lui permet la création d’effets d’expérience grâce à la maitrise des techniques du
métier.
 Réalisation d’économies d’échelle.
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
1. La Spécialisation
b. Les risques de la stratégie de spécialisation
Néanmoins et malgré tous ces avantages, la stratégie de spécialisation comporte tout de même un certain nombre d’inconvénients
tels que :
 Risque de dépendance à un seul type de produit ou de DAS.
 Risque de se concentrer sur un mauvais DAS, en déclin…
 Risque de limiter les voies de développement.
 Risque de perdre le privilège de créer des synergies.
2. La Diversification
La stratégie de diversification consiste à répartir les ressources de l’entreprise sur ses différents DAS et à élargir la gamme de
produits ou de marchés sur laquelle elle intervient. Cela revient donc à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de
l’entreprise. La stratégie de diversification cherche à multiplier les DAS sans liens particuliers entre eux.
La stratégie de diversification a plusieurs objectifs tels que :
Diversification de
Diversification de placement Diversification de redéploiement Diversification de survie
confortement
Conforter ses
Réinvestir des capitaux Se reconvertir Survivre
positions
Lorsque l’entreprise À ce niveau, l’entreprise décide de
se reconvertir vers des secteurs plus L’entreprise recherche
éprouve le besoin de
porteurs pouvant assurer sa rapidement d’autres
Lorsqu’une entreprise renforcer sa position reconversion.
sur un marché activités pour assurer sa
dégage des profits pérennité.
importants, elle peut en instable. Les produits leaders perdront de
réinvestir une partie leur importance au profit des
dans d’autres activités C’est une stratégie nouveaux entrants.
Cette stratégie est le
qui lui permettront adaptée aux PME du L’entreprise décide donc de recours des entreprises
d’augmenter sa fait qu’elle ne redéployer son activité quand ses qui se retrouvent dans
rentabilité et ses profits. demande pas produits arrivent à la phase de une mauvaise position
d’investissements maturité et exigent concurrentielle.
coûteux remplacement.
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II. Les stratégies Corporate
2. La Diversification
a. Les avantages de la stratégie de diversification
La stratégie de diversification présente une multitude d’ avantages pour l’entreprise notamment :
 La capacité à mobiliser des synergies entre les différentes activités.
 La capacité d’améliorer la rentabilité de l’entreprise en investissant dans de nouveaux DAS qui sont en croissance de nouveaux
produits plus porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande…
 La volonté de limiter les risques, les répartir entre les différents DAS et réaliser des compensations entre les produits ayant des
cycles de vie différents.
b. Les risques de la stratégie de diversification
Néanmoins et malgré tous ces avantages, la stratégie de diversification comporte tout de même un certain nombre de risque tels
que :
 Risque de forts besoins en investissements et d’un financement très important.
 Risque de rendre la gestion plus complexe vue la multiplicité de DAS et de produits à gérer.
 Risque de dispersion des ressources et des compétences entre les différents DAS.
 Risque d’échec de la nouvelle activité.
 Risque de changements organisationnels importants.
c. Les types de la stratégie de diversification
i. La stratégie de diversification liée ou concentrique

La diversification liée correspond, pour une entreprise, à développer de nouvelles activités qui présentent des points communs
avec son métier de base afin de générer des synergies entre les DAS et mettre en commun des ressources et compétences.
L’entreprise peut opter pour une diversification liée :
 Soit au travers du développement de nouveaux produits sur les marchés actuels,
 Soit en lançant les produits actuels sur de nouveaux marchés.
La logique de diversification est de compléter ou d’étendre l'offre de l'entreprise
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
2. La Diversification
c. Les types de la stratégie de diversification
ii. La stratégie de diversification non liée ou conglomérale
La diversification conglomérale consiste à choisir des DAS qui ne présentent aucun point commun. Il s'agit de développer des
activités n'ayant aucun lien entre elles. Cette stratégie vise donc à multiplier les activités sans lien entre eux afin de réduire le
risque global. Les DAS florissants peuvent alors compenser temporairement les DAS plus en moins en difficulté.
Cette stratégie est très efficace en cas de turbulences du marché mais elle présente tout de même le risque de dispersion des
ressources. La logique de diversification est purement financière. Le but est de placer des excédents de ressources sur un marché
porteur afin de bénéficier des opportunités de ce marché

3. La stratégie d’intégration
La stratégie d'intégration consiste à internaliser au sein de l'entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou en
aval des activités actuelles. L'intégration peut prendre quatre directions :
 Intégration Verticale Amont
 Intégration Verticale Aval
 Intégration Horizontale
 Intégration Totale
a. Les types de stratégies d’intégration
 Intégration Verticale Amont : L’intégration est verticale amont lorsque l'entreprise intègre des activités
d'approvisionnement assurées avant par les fournisseurs.
 Intégration Verticale Aval : L’intégration est verticale aval lorsque l'entreprise intègre des activités liées à la
distribution de ses produits.
 Intégration Horizontale : L’intégration est horizontale lorsque l'entreprise prend le contrôle des activités
concurrentes par rachat des concurrents ou par des alliances stratégiques.
 Intégration Globale : L'intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elle-même l'ensemble des activités de la
filière. Cette stratégie peut être efficace dans une branche industrielle en forte croissance.
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
3. La stratégie d’intégration
b. Les avantages de la stratégie d’intégration
La stratégie d’intégration présente plusieurs avantages tels que :
 Réalisation d’une meilleure coordination des activités au sein du métier principal ;
 Réalisation d’économies sur certains coûts tels que les coûts de distribution ou d’approvisionnement ;
 Réalisation d’une certaine maitrise des différentes étapes de la production et notamment les approvisionnements;
 Réalisation d’une sécurisation des approvisionnements et/ou débouchés en s’appropriant la valeur ajoutée des clients et des
fournisseurs ;
 Atteinte de la taille critique lors des opérations de rachat de concurrents.

c. Les limites de la stratégie d’intégration

La stratégie d’intégration présente des avantages mais également des limites notamment :
 Les rigidités qui naissent de ce mode d’organisation : En effet l’entreprise devient moins flexible car elle doit coordonner
beaucoup plus de tâches ce qui la rendra moins apte à s’adapter aux changements qui peuvent survenir.
 Le manque de spécialisation de l’entreprise : En effet et en n réalisant en interne toutes les opérations, l’entreprise finira par
être incapable de se spécialiser dans aucune de ces opérations et ne développera donc pas des compétences particulières
sources de l’avantage concurrentiel.
 La nécessité de maîtriser plusieurs ressources et des compétences différentes : Du moment que l’entreprise gère plusieurs
métiers, elle doit fournir plein d’efforts pour y arriver.
 Les coûts énormes qu’elle peut engendrer : Elle est coûteuse pour sa mise en place et sa gestion.
 Les risques qu’elle représente : Surtout si le secteur est de faible rentabilité et également tout problème dans une activité
entraînera des répercussions sur l'ensemble de la situation financière et la pérennité de l’entreprise.

4. Les matrices de portefeuilles : BCG & McKinsey

Les matrices de portefeuille d'activités sont des outils d'aide à la décision permettant d'analyser le portefeuille de l'entreprise.
Elles utilisent 2 variables, l'une liée à l'attrait de chacun des DAS de l’entreprise (analyse externe), et l'autre à sa position
concurrentielle (analyse interne).
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
4. Les matrices de portefeuilles : BCG & McKinsey
Cette modélisation va aider le manager dans ses décisions d'allocation des ressources aux DAS existants, et lui permettre de
réfléchir à des réductions et/ou des recentrages ou, à l'inverse, à des développements dans de nouvelles DAS.
En définitive, les matrices permettent de repérer les DAS à renforcer, ceux à abandonner ou à réorienter, et parfois d’introduire de
nouvelles activités, en vue de rafraîchir le portefeuille et y répartir le risque .
Les trois matrices classiques de portefeuille d'activités sont des modèles créés dans les années 1970 par 3 cabinets
américains concurrents de conseil en stratégie :
 La matrice du Boston Consulting Group (BCG),
 La matrice de McKinsey
 La matrice d’ Arthur Doo Little (ADL).
Elles ont pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises multi-activités gérant un portefeuille de domaines
d'activité stratégique (DAS).
L'intérêt de ces modèles demeure donc dans le fait d’expliquer aussi clairement que possible :
 Les DAS où l’entreprise réalise son chiffre d’affaires,
 Les diverses possibilités actuelles d’allocation des ressources sur les différents segments stratégiques, en mettant
l’accent sur ceux qui présentent les plus grandes chances de succès.
Dans ce cours, nous allons présenter les 2 premières matrices uniquement.
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
4. Les matrices de portefeuilles : BCG & McKinsey
A. La matrice du BCG
a. Principes et généralités
La matrice du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Elle permet de situer les produits
de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence dans le but de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la
position, le développement, ou le retrait de certains produits.
L’objectif de cette matrice est d’analyser l’équilibre et la cohérence du portefeuille de produits de l’entreprise.
Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du DAS. Elle est représentée par une matrice qui classe les produits ou les
DAS de l’entreprise en fonction du taux de croissance du segment d’activité et de la part de marché relative de l’entreprise :
La croissance du marché et La part de marché relative de l’entreprise.
La croissance du marché La part de marché relative de l’entreprise

Elle est située en ordonnées. Elle est située en abscisses.

Elle permet à l’entreprise de mesurer les besoins de liquidité Elle permet à l’entreprise de mesurer la rentabilité dégagée
générés par ses différents produits. par chacun des produits.

Elle distingue deux catégories de marchés : marché à forte Elle représente la position qu’occupe le produit de l’entreprise
croissance, et marché à faible croissance. par rapport au plus important concurrent sur le marché.

Ces deux catégories sont séparées par le taux moyen de

croissance du marché.

Il reste à préciser que la part de marché relative est calculée par le rapport suivant :
𝑷𝑴𝑹 = 𝑷𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆 ÷ 𝑷𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒖 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕
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II. Les stratégies Corporate
4. Les matrices de portefeuilles : BCG & McKinsey
A. La matrice du BCG
b. Présentation de la matrice du BCG
La matrice du BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d'expérience.
Son modèle est simple et facile à comprendre et fournit au manager une base et un support pour décider et même anticiper les
situations futures. Elle répartit les produits de l’entreprise en 4 catégories.

Ces 4 de produits peuvent être définies comme suit :

Les produits dilemmes :
Ce sont des produits en phase de lancement. Ils présentent un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce sont des
produits coûteux qui nécessitent des investissements en communication. Leur rentabilité est possible si l’entreprise réussit à
augmenter sa part de marché relative ce qui fera passer le produit vers la catégorie de produit vedette. Dans le cas contraire, ce
produit va évoluer en poids mort et sera retiré du marché.
Les produits vedettes :
Ce sont des produits en phase de croissance qui sont prometteurs pour l’entreprise. Ils génèrent encore de petits profits mais
seront très rentables pour l’avenir.
Les produits vaches à lait :
Ce sont des produits en pleine phase de maturité. Ils sont peu coûteux et génèrent un fort profit garantissant l’autofinancement
des autres produits surtout vedettes et dilemmes.
Les produits poids morts :
Ce sont des produits en phase de déclin. Ils sont en situation difficile et ne rapportent plus rien à l’entreprise qui va les retirer de
son portefeuille.
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
4. Les matrices de portefeuilles : BCG & McKinsey
A. La matrice du BCG
b. Présentation de la matrice du BCG
La matrice BCG permet d’orienter l’entreprise dans le choix des stratégies à adopter en fonction de la position de ses produits.
 Rentabiliser les vaches à lait :
Une fois au stade de maturité, les activités de l’entreprise doivent dégager le flux financier le plus important possible.
L’entreprise doit alors adopter une gestion rigoureuse et réinvestir dans les activités prometteuses notamment celles vedettes.
 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts :
Si l’activité en phase de déclin est encore profitable, l’entreprise peut la conserver sans y investir davantage.
Si par contre, elle devient déficitaire, l’entreprise devrait l’abandonner en la vendant ou en la laissant mourir.
 Maintenir la position dominante pour les activités vedettes :
En effet, l’entreprise pourrait décider de maintenir les activités vedette en attendant qu’elles vieillissent pour devenir des vache à
lait.
 Doubler la mise, re-segmenter ou abandonner les activités dilemmes :
L’entreprise fera le choix entre ces possibilités en fonction de certains critères tels que :
 la taille future du marché,
 L’importance des investissements à réaliser,
 Les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière,
 La synergie avec d’autres activités, etc…
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
4. Les matrices de portefeuilles : BCG & McKinsey
A. La matrice du BCG
c. Limites de la matrice du BCG
Malgré sa simplicité et sa grande popularité, la matrice du BCG présente certaines limites notamment :
 Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units).
 Une part de marché élevée n'est pas toujours le seul facteur de succès d’un produit.
 La croissance du marché n'est pas forcément le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
 Des problèmes de collecte des données fiables et actualisées des parts de marché et de croissance du marché.
 Une part de marché élevée ne garantit pas toujours la rentabilité.
 Le caractère bidimensionnel du modèle conduit à négliger d’autres facteurs tout aussi importants.
 Le modèle écarte les petits concurrents qui peuvent connaître une forte croissance et constituer une réelle menace sur la
position concurrentielle de l’entreprise.
B. La matrice de McKinsey
a. Présentation de la matrice de McKinsey
La matrice de McKinsey est construite à partir de deux variables :
 La position concurrentielle;
 La valeur du secteur ou attrait du marché.
La position concurrentielle est mesurée par les FCS plus nombreux et pondérés les uns par les autres.
La valeur du secteur ou attrait du marché s’évalue, quant à elle, à partir de la valeur absolue ou intrinsèque – c’est-à-dire le taux de
croissance du secteur et sa maturité - mais aussi à partir de la valeur relative qui correspond à l’intérêt que l’activité représente
pour l’entreprise elle-même.
Elle dépend de facteurs tels que :
 L’existence de synergies avec d’autres activités de l’entreprise,
 Le niveau des barrières à l’entrée,
 La maîtrise d’un facteur clé critique, etc…
 CHAPITRE 4 : Les orientations stratégiques
II. Les stratégies Corporate
4. Les matrices de portefeuilles : BCG & McKinsey
B. La matrice de McKinsey
b. Stratégies issues de la matrice de McKinsey
La matrice de McKinsey est structurée sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf cases : En abscisses : la position
concurrentielle et En ordonnées : la valeur du secteur. Chacun de ces deux critères étant mesuré sur une échelle à trois positions :
forte, moyenne, faible.

c. Stratégies issues de la matrice de McKinsey

La matrice de McKinsey permet à l’entreprise de choisir entre 3 stratégies de base à savoir :

Investir et se développer :
• Lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes.
Statu quo :
• Maintenir en essayant de réaliser une rentabilité dans les zones de valeur et de position concurrentielle moyenne.
Abandon :
• Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
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II. Les stratégies Corporate
4. Les matrices de portefeuilles : BCG & McKinsey
B. La matrice de McKinsey
c. Stratégies issues de la matrice de McKinsey
La matrice de McKinsey permet à l’entreprise de choisir entre 3 stratégies de base à savoir :

Investir et se développer :
• Lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont
intéressantes.
Statu quo :
• Maintenir en essayant de réaliser une rentabilité dans les zones de valeur et
de position concurrentielle moyenne.
Abandon :
• Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
 Conclusion Générale
Le management stratégique offre à l'entreprise des opportunités de

développement innovantes lui permettant d’agir avant ses concurrents et de

réaliser une longueur d’avance par rapport à eux.

Il lui ouvre la possibilité d’accéder à de nouveaux territoires de croissance où

réside une réelle et forte valeur ajoutée.

Il lui donne les outils nécessaires pour anticiper, voire même, réduire les

incertitudes et les turbulences de son marché de plus en plus difficile,

exigeant et instable.