MDO Cours MRH Partie2

Université Sultan Moulay Slimane
ENCG - Beni Mellal
Programme Management Digital des Organisations

Année 2021/2022
Gestion des Ressources Humaines
Animé par Pr Mohamed SABRI
Cours de GRH - Mohamed SABRI 1
Organisation / Entreprise
Capital
Humain
Organisation/
Entreprise
Capital Capital
Technique Financier
1
Organisation / Entreprise
Processus et fonctionnement
Suivi, Contrôle, Réactivité
Processus de
Production
INPUTS Logistique/ Organisation / OUTPUTS
Planification/ Automatisation/
Affectation Ressources/
Contrôle, etc
Ressources humaines affectées tout au long du processus
Plan du Cours
 I- Notion et Définition de la GRH
 II- Le recrutement; politique et procédures
 III- L’accueil et l’intégration du personnel
 IV- La relation contractuelle du travail
 V- Les systèmes de motivation
 VI- La politique de la formation
 VII- La politique de rémunération
 VIII- La GPEC
 IX – Les évaluations annuelles du personnel
 X- La rupture d’une relation de travail
2
Bibliographie
 Peretti JM., (2013) « Ressources humaines»
Editions Vuibert- 19ème édition.
 Igalens J., (1991) « Audit des ressources humaines
» Editions Liaisons.
 Peretti JM (2006): « Tous DRH, les responsabilités
RH des managers et dirigeants » Edition
d’Organisation 3ème édition
Evaluation du module
 Examen terminal
Sont prises en considération aussi les autres types
d’évaluations continues qui peuvent prendre
plusieurs formes:
 Participation
 Contrôles continus
 Travaux de groupe
 Travaux de simulation
3
I- Notion et définition de la GRH
La fonction GRH
Les principales fonctions de l’entreprise:

 La fonction de production
 La fonction administrative et financière
 La fonction commerciale
La fonction de la Gestion des Ressources
Humaines détachée de la fonction
administrative
4
Historique de la fonction GRH
Evolution de la fonction RH
Gestion administrative du personnel
Gestion des relations humaines
Management stratégique des

ressources humaines
Développement du potentiel humain
Finalités et objectifs de la GRH

Finalités de la GRH
« Disposer à temps,
en effectifs suffisants,
et en permanence,
des personnes compétentes
et motivées
pour effectuer le travail nécessaire
5
en les mettant en situation de valoriser
leurs talents
avec un niveau élevé de performance et de
qualité,
à un coût salarial compatible avec ses
objectifs économiques
et dans le climat social le plus favorable
possible » (Peretti JM)
Le Mix social ou le Personnel-mix est une

proposition d’architecture globale du système de
Gestion des Ressources Humaines qui permet d’en
saisir la cohérence et les enjeux.
Cette architecture s’articule autour de quatre
politiques:
 La politique d’emploi (recrutement)
 La politique de participation (motivation)
 La politique de valorisation (appréciation)
 La politique de rémunération
6
II- Le recrutement; politique et
procédures
Le processus de recrutement
 Il s’agit de repérer les qualifications et les

profils nécessaires pour des besoins
précis.
 Les profils doivent être disponibles en
temps et en nombre le temps voulu.
 Dix étapes peuvent être distinguées
7
Processus du recrutement
I- Besoins de recrutement
II- Analyse
III- Définition de fonction
IV- Annonce
V- Prospection
VI- Tri des candidatures
VII- Questionnaire
VIII- Entretien
IX- Tests
X- Décision
Etape1- Expression du besoin de

recrutement
 Départ d’un employé (Démission, Retraite,

Décès)
 Mutation (en interne ou dans le groupe)
 Création d’un nouveau poste
 Promotion en interne
La demande est établie et transmise au service chargé

du recrutement.
8
Etape2- Analyse
 Analyse de la fiche de demande : Qualification,
rémunération, date et durée du besoin.
 Solutions provisoires (Travail temporaire,
CDD, personnel mis à la disposition par une
autre entreprise)
 Impact à long terme de toute décision de
recrutement sur la productivité de
l’entreprise.
L’analyse de la demande comporte un
approfondissement des différentes dimensions du poste
à pourvoir.
Etape3- Définition du poste

 Etablir un descriptif du poste ou l’actualiser;
 La définition permet de préciser le besoin et
les critères de recrutement;
 La définition est nécessaire pour présenter
le poste aux candidats.
Une définition du poste précise permet de faciliter

l’intégration du candidat et diminue les risques
d’insatisfaction et d’échec.
9
Etape4- Annonce
 Il s’agit de préparer et de diffuser une annonce
qui précise le profil demandé
L’annonce peut être diffusée :
 Affichage en interne / mailing
 Auprès des organismes de recrutement
 Sur les réseaux sociaux
L’annonce doit être claire pour filtrer au mieux les

candidatures.
Etape5- Prospection
Les candidats au poste à pourvoir peuvent provenir de
l’entreprise (prospection interne) ou de l’extérieur de
l’entreprise (prospection externe)
 Prospection interne
La politique de prospection interne repose sur:
 L’existence d’un système d’information sur les postes à

pourvoir
 L’exploitation directe des fichiers existants
 Existence de plans de carrière
La promotion interne présente des limites.
10
 Prospection externe
 Impossibilité de trouver au sein de l’entreprise le profil recherché
 Souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de sang nouveau
Les modalités de la prospection externe:

 Les candidatures spontanées
 Les organismes de recrutement publics (ANAPEC) ou privés
(Manpower, LMS recrutement, CoManager, etc.)
 Les associations d’anciens étudiants des grandes écoles
 Les annonces des demandeurs d’emploi
 Le site Web et les réseaux sociaux
La qualité du réseau relationnel du Responsable de
recrutement avec les organismes externes est fondamentale.
Etape6- Tri des candidatures

 Analyse des lettres de candidature (Capacité de rédaction de la
lettre, CV)
 Analyse du profil du candidats sur la base des réseaux sociaux
Candidatures retenues: adresser une réponse favorable
accompagnée de :
 Un questionnaire aux candidats retenus
 Une présentation de la société
 Une présentation du poste
Une lettre de regret est adressée aux candidats non

retenus.
11
Etape7- Le questionnaire de recrutement
 Le questionnaire permet de réunir sur la personnalité du
candidat les éléments nécessaires pour la prise de décision.
Les informations demandées par questionnaire ou

entretien ne doivent avoir comme finalité que
d’apprécier la capacité à occuper l’emploi proposé
et les aptitudes professionnelles.
L’évolution jurisprudentielle et législative conduit à

refuser à l’employeur un pouvoir d’investigation trop
poussé.
Etape8- L’entretien
 Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses
caractéristiques
 Disposer d’un maximum d’informations sur le candidat: son
passé professionnel, son dernier emploi et ses aspirations pour
l’avenir.
La conduite de l’entretien comporte trois phases:
1- Accueil du candidat
2- Recherche d’informations (Info biographiques, info
professionnelles)
3- Présentation du poste au candidat
Dans le cas favorable, d’autres entretiens se poursuivent

avec les dirigeants de l’entreprise.
12
Etape9- Les tests
 Les tests psychométriques (tests d’intelligence et de

connaissances)
 Les tests cliniques (découvrir la personnalité du candidat)
 Les tests de situation (Situation plus proche de la situation
professionnelle).
Il faut s’assurer de l’adaptation des outils utilisés pour

ne pas se diverger aux attitudes et aux comportements à
déterminer.
Etape10- La décision
 Présentation des candidats au demandeur du
recrutement en présence de l’un des collaborateurs.
La décision finale est généralement prise par le

responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des
données recueillies.
Deux possibilités:
- Avis défavorable: Lettre de Regret
- Avis favorable : Signature du contrat de travail.
13
Le e_recrutement
Plateformes de recrutement en ligne.
Réseaux sociaux pour s’identifier sur le plan

personnel et professionnel
La e_réputation
III- Accueil et intégration du

Personnel
14
Procédure d’intégration
 Accueil formel par le responsable hiérarchique

 Visite du site
 Présentation aux cadres de l’établissement
 Organisation d’un séminaire d’accueil
 Une formation spécifique
 Désignation d’un responsable d’intégration
Suivi de l’intégration
 Suivi sur un rythme plus rapide d’entretiens

individuels ou collectifs (après 3mois, après 6
mois ou après une année).
 Prévoir un tuteur qui accompagnera la
nouvelle recrue.
15
IV- La relation contractuelle de
travail
Typologie des contrats

Contrat à durée
déterminée
Contrat à durée
Contrats simples indéterminée
Contrat à temps
partiel
Contrat
d’apprentissage
Contrats mixtes
Contrat formation
insertion
16
Contrat à durée déterminée
Le contrat de travail à durée déterminée doit
comporter un terme fixé dès sa conclusion. Il doit être
écrit. Son objet est de remplacer un salarié dont le
contrat est suspendu, ou occuper un emploi à
caractère saisonnier ou suite à la nature temporaire de
l’emploi.
Attention
 Le CDD ne peut pas avoir comme objet le
remplacement d’un salarié dont le contrat est
suspendu en raison d’un conflit collectif.
Contrat à durée indéterminée
Le code du Travail précise que « Le contrat de travail est

conclu sans limitation de durée ». Le recours au contrat à
durée déterminée présente un caractère exceptionnel. « Il ne
peut pas avoir pour objet de pourvoir durablement un emploi
lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise .»
Attention
 Un contrat non écrit est réputé à durée
indéterminée.
 Un CDD qui se poursuit après son terme
devient un contrat à durée indéterminée.
17
Contrat à temps partiel
Le temps partiel est un travail dont les horaires sont
inférieurs d’au moins un cinquième à la durée légale ou
conventionnelle dans l’établissement ou l’atelier.
Le contrat doit mentionner la répartition de la durée
dans la semaine ou les semaines du mois.
Attention
 La durée totale du travail (y compris les heures
complémentaires) ne doit pas dépasser la durée
légale.
 Durée du contrat doit être inférieure à 35,2 par
semaine
 Le total des heures complémentaires ne doit pas
dépasser le tiers de la durée prévue au contrat.
Contrat à temps partiel

 Si la répartition dans le mois
 Durée du contrat doit être inférieure à 35,2 par
semaine.
 Le total des heures à travailler durant le mois doit
être inférieur à 35,2*4=140,8h
 On suppose un étudiant qui a travaillé
 Semaine 1 : 44h
 Semaine 2 : 44h
 Semaine 3: 24h
 Semaine 4 : 14h
 On remarque un total dans le mois de
(44+44+24+14=126h < 140,8h). Le contrat à
temps partiel est valable.
18
Contrat d’apprentissage
Le contrat d’apprentissage a pour but d’assurer une
formation professionnelle complète; théorique et pratique
dispensée pour une partie dans un centre de formation
d’apprentis conventionné, et pour partie dans l’entreprise en
vue de l’obtention d’une qualification professionnelle
sanctionnée par des diplômes d’enseignement technique.
Attention
 L’employeur doit s’engager à verser un salaire et
assurer une formation.
 L’apprentis s’engage à travailler pour l’entreprise
durant le contrat et suivre la formation.
Contrat de formation insertion

Le contrat de formation insertion est conclu de 6 mois
à deux ans. Il est assorti d’un tutorat obligatoire et
d’une formation au moins égale à 10% de la durée
totale.
L’ANAPEC a mis en place vers la fin de 2016 un
nouveau format de contrat de formation insertion
appelé: Contrat de formation insertion amélioré
Autres types de contrats
 Contrat de qualification (acquérir une
qualification professionnelle reconnue).
 Contrat emploi-solidarité (activités d’intérêt
collectif)
 Contrat de retour à l’emploi (favoriser le
retour à l’emploi des chômeurs.)
19
Le contenu du contrat
 Le nom de l’employeur
 Le nom du salarié
 La fonction exercée ou poste occupé
 La durée de travail (éventuellement la
répartition dans le temps)
 Le lieu de travail
 Le salaire
Droits et obligations des parties
 Pour l’employeur (conditions de travail,

versement du salaire, etc.)
 Pour l’employé (Exercice du travail, respect
horaires de travail, etc.)
20
V – Les systèmes de motivation
 L’apport de Abraham Maslow (1908-1970)

« Le comportement humain au travail est d’autant plus
coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation
une occasion de la réalisation de soi et
d’épanouissement personnel » (Plane, 2003)
Accomplissement
Estime et prestige
Appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
21
 L’apport de Douglas Mac Gregor (1906-1964)
– la dimension humaine de l’entreprise
La théorie X La théorie Y
• Aversion au travail : Faire • La dépense physique est

tout pour éviter le travail naturelle
• Contrôle, contraintes, • L’engagement personnel est le
sanctions et menaces résultat d’une recherche de
• Eviter les responsabilités : satisfaction de besoins sociaux
Etre dirigé. • Imagination, créativité au
service de l’organisation
Plan d’action – Catégorie X
 Notes de service et rappels sur le règlement

intérieur de l’entreprise
 Mettre en œuvre les sanctions :
avertissement, retraits sur le salaires des
heures ou des jours d’absence
 Communiquer sur les actions entreprises vis-
à-vis de cette catégorie auprès de l’ensemble
du Personnel.
Les actions entreprises doivent avoir l’objectif de
ramener les employés de X à Y.
22
Plan d’action – Catégorie Y
 Considérer le travail et l’implication des

employés
 Opérationnaliser le système de promotion et
d’augmentation salariale
 Féliciter, encourager lors des occasions
(réunions, événements, fêtes de fin d’année,
etc.)
Ce qui permettra de maintenir les employés dans
cette catégorie et qu’ils soient motivés davantage.
 L’apport de Frederick Herzberg –

 La théorie des deux facteurs
Les facteurs Les facteurs de

d’insatisfaction satisfaction
o La politique du personnel oLa réalisation de soi,
o La politique de gestion oLa reconnaissance
o Les relations interpersonnelles oLes responsabilités
entre les salariés oLes possibilités de
o Les conditions de travail promotion et du
o Le salaire. développement, etc.
23
Plan d’action – Facteurs d’insatisfaction
 Revoir la politique de gestion globale de

l’entreprise
 Réviser la politique salariale
 Améliorer les conditions de travail.
Les actions entreprises doivent avoir l’objectif de

remédier aux facteurs d’insatisfaction.
Plan d’action – Facteurs de Satisfaction
 Reconnaître le travail et l’implication des

employés
 Opérationnaliser le système de promotion et
d’augmentation salariale
 Féliciter, encourager lors des occasions
(réunions, événements, fêtes de fin d’année,
etc.)
Ce qui permettra de maintenir renforcer les
facteurs de satisfaction.
24
VI – La gestion de la formation
1- Le cadre réglementaire
Participation
obligatoire des
 Loi du 16 Juillet entreprises au
1971 financement de la
formation continue.
25
Cadre réglementaire
 Création du Congé de bilan de

 Accord national
compétences
interprofessionnel
du 03 Juillet 1991  Droit à la formation pour les
entreprises < 10 salariés
 Accroissement des moyens
financiers
 Simplification du CIF
 Loi de Mai 2004  Le CIF est devenu le DIF (Droit
Individuel à la Formation)
 La RTT (Réduction du Temps de Travail) :

Passer de 40h à 35h par semaine
Cadre réglementaire
 Création de l’Office de la
 Année 1974
Formation Professionnelle et de
la Promotion du Travail OFPPT
 Création des Instituts
Professionnels de Formation
ITA
 Réflexion sur la Formation
Continue
26
Le droit de la formation
 La participation financière des employeurs

 Le Droit Individuel de Formation DIF
 Le Congé de formation des jeunes
travailleurs
 Congé d’enseignement et de recherche
 Congé d’examen
Le droit de la formation
 Consultation du Comité d’entreprise

 L’obligation de négocier (accord de
branche ou accord professionnel)
27
2- Politique de la formation; éléments de
définition
 Consolidation de l’existant
 Préparation de l’avenir
 Accompagnement des mouvements
individuels
Consolidation de l’existant
 Perfectionnement du niveau de
connaissances de l’employé
 Adaptation au poste du travail
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Préparation de l’avenir
 Contribuer à réussir un investissement

 Réussir les changements d’organisation
 Favoriser l’évolution des métiers
Accompagnement des mouvements

individuels
 Formation insertion
 Promotion ou optimisation des flux
 Mobilité interne et externe
29
3- Ingénierie de la formation
Stratégie de l’entreprise
Diagnostic
Analyse
Rapport d’ingénierie
Plan de
Organisation
Formation
Validation par le GIAC
4- Enjeux de la formation
 Dimension Stratégique
 Dimension opérationnelle
 Dimension psychologique
 Dimension sociale
30
Dimension stratégique
 S’inscrire dans le projet du

développement stratégique
 Formation = outil de management
 Précéder et accompagner les
changements
 Articuler le Plan de Formation au Plan
stratégique de l’entreprise :
investissement immatériel
Dimension stratégique
 Interaction entre Plan de Formation et

Plan du développement
 Préparation aux emplois futurs dans le
cadre de la GPEC
 Logique d’audit et d’ingénierie de
formation
31
Dimension opérationnelle
 Acquisition et développement des

compétences
 Maîtrise des métiers
 Performance dans l’exercice des activités
Dimension opérationnelle
 Logique de compétences et d’objectifs

pédagogiques
 Rationalisation des choix
 Objectifs d’efficacité, de productivité et de
performance
32
Dimension psychologique
 Prise en compte des projets et des attentes

des acteurs
 Conflits d’intérêts : Entreprises // Salariés
 Dimension professionnelle => juste milieu
Dimension psychologique
 La demande de formation sous-entend

d’autres attentes
 Ergonomie pédagogique favorise
l’acquisition des connaissances
33
Dimension sociale
 Automatisation et informatisation
 Crise de Chômage
 Comment moderniser sans exclure?
Dimension sociale
 Nouvelles façons de vivre

 Contribution de la formation aux
nouvelles façons de penser
 Étendre la formation pour assurer
l’emploi
34
5- Evaluation de la formation
 Frais de formation à comptabiliser dans la rubrique

d’investissement
 Il ne s’agit pas d’une charge d’exploitation
 Quatre niveau d’évaluation pour apprécier le retour
sur investissement formation selon le modèle de
Kirkpatrick (1959)
Evaluation de la formation
 Niveau1: Réaction
Evaluer la satisfaction des participants juste
après la formation
 Niveau 2: Apprentissage
Vérifier la maîtrise des connaissances
acquises. Elle a lieu quelques semaines après
la formation
35
Evaluation de la formation
 Niveau 3: Transfert
Transfert des connaissances acquises en
pratiques professionnelles
Niveau 4: Résultats
Le transfert des connaissances se traduit par
des gains en termes de productivité
5- Evaluation de la formation
Les niveaux d’évaluation sont cumulatifs:

L’évaluation positive d’un niveau dépend
d’une appréciation positive du niveau antérieur
et sera susceptible d’engendrer un résultat
positif pour le niveau qui suit.
36
Dossier à préparer – Partie 1
Préparer un dossier que vous nommerez ENCG-
MDO-Nom prénom
 Liste des sites de recrutement en ligne
 Un exemple d’une annonce de recrutement
 Bref descriptif des expériences vécues dans le
processus de recrutement ou d’intégration
(lors d’un entretien / résultats, tests subis).
 Des exemples de contrats de travail
 Fiches d’évaluation de la formation
 Un exemple d’un plan de formation
VII- La politique de rémunération
37
Le salaire
« La liberté des salaires s’inscrit dans le respect des

obligations légales, des dispositions
conventionnelles et contractuelles ». (Peretti, 2006)
 Le principe de l’égalité des salaires entre les

hommes et les femmes.
 Le SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel
Garanti)
La rémunération et ses périphériques
 La rémunération directe
 Les périphériques de rémunérations
 Les périphériques rapprochés
 Les périphériques éloignés.
38
La rémunération directe
 Le salaire de base
 Les heures supplémentaires
 Les Compléments de salaire
 Les Primes fixes.
Les RH-Politique Salariale

Les charges sociales suivantes doivent être connues par
l’entrepreneur.
Les taux ont été actualisés en 2016.
 Charges patronales : 21,09%

 Charges Salariales : 6,74%
 CIMR : 3.90% du SBI
SBI: Salaire Brut Imposable
78
39
Les RH-Politique Salariale – Ventilation des charges sociales
Catégorie Base de calcul Taux charge Taux charge Taux

patronale salariale global
1. Prestations Total des salaires 6,40% - 6,40%

familiales réels (mois/trimestre)
2. Prestations Le total des salaires 1,05% 0,52% 1,57%
sociales à court plafonnées (chacun à
terme 6000dhs) 4,48%
3. Prestations Le total des salaires 7,93% 3,96% 11,89%

sociales à long plafonnées (chacun à
terme 6000dhs)
4. Assurance Le total des salaires 4,11% (2,26%+1,85%) 2,26% 6,37%
Maladie réels de la période 2,26% cotisation AMO
Obligatoire (mois/trimestre) 1,85% Participation AMO
5. Taxe sur la Le total des salaires 1,6% - 1,6%

formation réels de la période
professionnelle (mois/trimestre)
21,09% 6,74% 26,09%
79
L’Impôt sur le Revenu IR
Barème de l’impôt sur le revenu de 2018 : Tranches de revenu

mensuel
RNI du (MAD) RNI au (MAD) Taux impôt Déduction (MAD)
0.00 2 500.00 0% 0
2 501.00 4 166.00 10 % 250,00
4 167.00 5 000.00 20 % 666,67
5 001.00 6 666.00 30 % 1166,67
6 667.00 15 000.00 34 % 1433,33
15 001.00 + 38 % 2033,33
40
Exemple
 Soit une entreprise qui recrute 20 salariés dont
Fatima, Ayoub et Ali. On suppose une indemnité
imposable de 1000 dh et une prime non imposable
de 1500 dh pour tous les salariés par mois.
 Ali est payé à un salaire de base de 2200 dh
 Fatima est payée à un salaire de 6500 dh
 Ayoub est payé à un salaire de 16500 dh
TAF
 Déterminer les charges sociales patronales et
salariales
 Déterminer les salaires nets
Les périphériques de rémunération
 Intéressement aux résultats et à la

productivité
 Participation , plan d’épargne de
l’entreprise,
 Actionnariat, Stocks options
41
Les périphériques rapprochés
 Frais de représentation, Frais de

déplacement
 Logement de fonction, voiture de service
 Gratification en nature (voyages)
 Bourses d’études des enfants
 Prêts personnels.
Les périphériques éloignés
 Complément de retraite
 Assurance vie, assurance auto, assurance
risques divers
 Mutuelle maladie, prévoyance familiale
 Invalidité permanente et temporaire
 Maison de retraite.
42
VIII – La Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences
Définition de la GPEC
La Gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences est nécessaire pour le
développement stratégique de l’entreprise.
Différentes appellations:
Gestion des emplois
Gestion des effectifs
43
Finalités de la GPEC
Anticipation : Il s’agit d’anticiper les besoins

de l’entreprise en matière d’emplois et de
compétences
Prévention : L’entreprise doit identifier les
difficultés d’emploi pour certaines activités ou
métiers.
87
La démarche de la GPEC
 Il s’agit de procéder à un diagnostic

qualitatif et quantitatif par poste et global
 Repérer les situations d’équilibre et de
déséquilibre
 Pallier les éventuelles situations de
déséquilibre dans le présent
 Se projeter dans le futur en effectif et en
compétences
44
Les politiques de la GPEC
 Procéder aux ajustements nécessaires en

faisant recours à:
- La mise en place d’un plan de formation
- Un réajustement par le redéploiement
- à la promotion des personnes surqualifiées
- au reclassement des employés identifiés
- au licenciement (dernière solution)
Diagnostic
Quantitatif Qualitatif
Equilibre Déséquilibre Equilibre Déséquilibre
1 2 3 4
TAF:
I – Lecture des situations en illustrant par des exemples
II – Plan d’action à mettre en place
45
1 2 3 4
Lecture
Plan d’action
Les outils de la GPEC
 Principaux outils de la GPEC:

- Le référentiel des compétences
- La fiche descriptive du poste
- La pyramide des âges
46
Référentiel de compétences
 Métier : regroupement d'emplois ayant des
finalités proches et s'articulant autour des
mêmes domaines de compétences
«techniques » .
 Le métier constitue un espace privilégié et
naturel d’évolution professionnelle.
93
Poste type
Emploi
 Métier
94
47
Fiche descriptive de poste
 IDENTITE DE L'EMPLOI : - Intitulé du
poste - Intitulé du poste supérieur
hiérarchique - Direction ou service – Liens
internes et externes
 MISSIONS
 (à décrire avec des verbes d'action)
 Missions principales. Exp. Maintenir la
trésorerie à un niveau satisfaisant
95
Fiche descriptive de poste

 ACTIVITES ET TACHES
 (à décrire avec des verbes d'action)
 Détail de toutes les activités que le
responsable doit effectuer
 Activités : Ensemble de tâches de même
nature concourant à un résultat observable
 Tâches : Opérations types fixant le
déroulement du travail
96
48
 CONDITIONS DE L'EMPLOI Horaires
/ Le code vestimentaire / Les modalités de
travail en équipe…
 RÉSULTATS ATTENDUS Les objectifs à
atteindre et le niveau de responsabilité du
poste à leur vis-à-vis
 MODES D'EVOLUTIONS
ENVISAGEABLES Voies d’évolutions et
les débouchés possibles de l'emploi
97
La pyramide des âges

Noircir la case qui correspond au nombre de salariés de
l’entreprise par tranche d’âge et par sexe pour avoir une
vision de la pyramide
Effectif Femmes par tranche âge Tranch Effectif Hommes par tranche âge
e d’âge
90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90
60-65
55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
16-20
98
49
Exemple d’une pyramide
e d’âge
90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90
60-65
55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
16-20
99

Noircir la case qui correspond au nombre de salariés de
l’entreprise par tranche d’âge et par sexe pour avoir une
vision de la pyramide
e d’âge
90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90
60-65
55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
16-20
100
50
TAF – Figure 1
e d’âge
90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90
60-65
55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
16-20
101

TAF Figure 2
e d’âge
90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90
60-65
55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
16-20
102
51
TAF – Figure 3
e d’âge
90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90
60-65
55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
16-20
103

TAF – Figure 4
e d’âge
90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90
60-65
55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
16-20
104
52
Exemple d’une pyramide
e d’âge
90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90
60-65
55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
16-20
105
La mobilité géographique du personnel

On distingue la mobilité nationale et la
mobilité internationale :
 Mobilité locale, régionale ou nationale:
lorsqu’il s’agit de déployer du personnel dans
un périmètre géographique déterminé
 Mobilité internationale : lorsqu’il s’agit de
déployer le personnel dans des structures à
l’étranger.
106
53
La mobilité géographique du personnel
La mobilité a des coûts:
 Mobilité nationale: Indemnités de mobilité
 Mobilité internationale : Indemnités, Logement
de fonction, Salaires expatriés
 Interculturalité et spécificités de chaque pays
(niveau des salaires, réglementation)
107
IV-3– Les Entretiens annuels

d’évaluation
54

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