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Cas Fondcombe

A 36 ans, Jean Boromir allait devenir le plus jeune membre du comité de direction de la banque
Fondcombe. Il avait l'impression que tout lui réussissait. Sa maîtrise singulière des marchés
financiers lui avait d'ailleurs valu d'être surnommé "le king" par ses anciens collègues. Il y a
quinze jours, il avait été contacté par un chasseur de tête qui lui proposait un poste de direction au
sein de Fondcombe une banque plus modeste en taille que celle dans laquelle il était employé,
mais plus prestigieuse et internationalement connue pour son professionnalisme. Ensuite, tout
avait été très vite et il se trouvait à présent dans le bureau somptueusement décoré du directeur
général de la banque, Mr Elrond. Ce dernier lui décrit la situation de la division qu'il allait
prendre en main, évoquant la nécessité de remettre une pointe de dynamisme là où la tradition
risque de ne pas être uniquement un avantage concurrentiel.

Son premier jour, il le savait, allait être primordial. "You never get a second chance to make a
first impression" lui avait souvent répété son père. Il avait beaucoup réfléchi à la manière dont il
allait endosser son nouveau rôle de manager, ce qui n'était pas évident. Jusque là, il travaillait
comme expert (hautement reconnu) en risque crédit et n'avait dirigé que sa secrétaire. Ici, il allait
falloir assumer la responsabilité directe de douze personnes ainsi que la responsabilité indirecte
de plus de cent personnes. Il voulait envisager cette perspective avec sérieux.

Il avait donc préparé son premier discours avec soin. Il avait rassemblé toute sa direction dans la
seule salle qui pouvait accueillir tant de monde. C'était son premier contact avec les douze
responsables de service et leurs équipes. Il prit la parole et articula son exposé autour de trois
grandes idées. La première, à laquelle il tenait beaucoup, était l'ouverture. "Chacun doit se sentir
libre de venir me voir quand il veut pour me confier les difficultés qu'il vit". La deuxième idée
était l'attention qu'il portait à la motivation du personnel. Aussi, il veillerait à récompenser
lui‐même les plus méritants. Enfin, il aborda la question du contrôle des performances de chacun
et annonça la création d'une petite équipe d'audit interne chargée de relever régulièrement des
indicateurs pertinents sur le travail des équipes et des individus. "Vous verrez", avait‐il ajouté,
"l'univers de travail sera plus stimulant dans un contexte d'émulation".

Le lendemain, il eut la première réunion avec ses seuls responsables de service. Il proposa à
chacun de se présenter et demanda s'il y avait des questions par rapport à l'exposé de la veille.
Seul Sam Gamgee pris la parole et interrogea Boromir sur la mise sur pied de la cellule d'audit. Il
insistait sur la nécessité d'être prudent face à ce genre d'initiative dans la culture de l'entreprise.
"Peut‐être faudrait‐il réévaluer cette idée", avait dit Sam. Boromir fut d'abord un peu surpris de
cette réaction de la part d'un des responsables de service, mais il comprit rapidement que ce genre
de réaction signifiait précisément qu'il était temps pour la direction de mener un meilleur contrôle
de l'activité. Il répondit en disant qu'il était prêt à tout mettre en cause, mais pas les trois principes
de base qu'il avait présentés la veille. La réunion se poursuivit pendant une petite heure, Boromir
exposant la manière dont il allait construire un plan stratégique pour la direction. "J'attends de
chacun qu'il s'implique dans cette réflexion. Vous êtes indispensables. Nous sommes dans un
monde en changement rapide, et nous devons avoir une souplesse stratégique suffisante pour
faire face aux défis de demain", avait‐il conclu avec beaucoup de conviction.
Il dut vite déchanter. Ses principaux collaborateurs ne l'aidaient guère. Ils étaient certes de bonne
volonté, mais ils prenaient très peu d'initiatives. Heureusement, il put rapidement se créer un
réseau parmi les équipes, ce qui lui permit de travailler en direct avec la base et de piloter ainsi la
bonne marche de la division. Il y avait d'ailleurs de très bons éléments dans les services et il ne
manqua pas de les féliciter publiquement : il prit pour habitude de désigner "l'employé du mois"
en lui remettant un cadeau. Les employés commençaient à s'accommoder à ce type de pratique,
ce qui permit à Boromir de solidifier son réseau alors même que ses chefs de service lui
apparaissaient de moins en moins à leur place. Sam, d'ailleurs, lui posait de plus en plus de
problèmes. Boromir avait recommandé à sa cellule d'audit interne de faire particulièrement
attention à son service, et la cellule dut constater que l'obtention d'informations n'était pas aisée.

Un jour, lors d'une réunion des chefs de service, Boromir aborda la difficulté d'obtenir des
informations de la part du service de Sam. Sam lui répondit qu'il pouvait venir chercher des infos
quand il le voulait. Boromir répliqua que ce n'était pas son rôle, qu'une cellule était mise sur pied
dans ce but. Sam dit avec humour qu'il était effectivement temps qu'on se questionne sur le rôle
du directeur. Le sang de Boromir ne fit qu'un tour. C'était là plus qu'il ne pouvait supporter.
Comment ce chef de service osait‐il le contester de la sorte ? Publiquement, de surcroît. Il
fustigea Sam, lui annonça qu'il n'était plus invité à cette réunion et qu'il demanderait au directeur
général de prendre des sanctions exemplaires. Sam sortit et le reste de la réunion baigna dans un
silence pénible. Mais Boromir était convaincu d'avoir bien agi : un chef ne se laisse pas traiter de
la sorte.

Deux heures plus tard, lorsque Boromir entra dans le bureau de M. Elrond pour lui parler de Sam,
son supérieur l'accueillit avec un visage tourmenté. "La situation est préoccupante, M. Boromir.
Deux délégués syndicaux viennent de sortir de mon bureau. Ils viennent de déposer un préavis de
grève. Ils estiment que l'ambiance de travail se dégrade : des gens se plaignent de ne plus
répondre qu'à des demandes imprévues de la direction et il semble que des tensions naissent au
sein des équipes.
J'apprends par ailleurs que deux employées sont passées hier chez la conseillère en prévention
parce qu'elles ont été accusées par leur propre chef de "travailler pour Boromir en négligeant le
reste de leur travail"."

1- Identifiez le(s) type (s) de conflits


2- Identifiez les différentes causes de conflit
3- Que proposez-vous pour améliorer la situation ?

Michel Verstraeten – Solvay Brussels School of Economics and management


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