ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES MANAGERIALES

Conçu par :

Dr K. Abel YAO
Consultant-Formateur
Courriel : abelyao@live.fr
Mobile / WhatsApp : +225 0749 555 211
 SOMMAIRE

INTRODUCTION AU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES MANAGERIALES .......... 3

MODULE I : LES ROLES, FONCTIONS ET COMPETENCES DU MANAGER...................... 7

1. Définition.............................................................................................................. 7

2. Le descriptif des rôles, fonctions et compétences........................................... 7

MODULE 2 : L'EXERCICE DU POUVOIR : LEADERSHIP ET AUTORITE ........................... 15

1. Généralité sur le leadership, l’autorité et le pouvoir ..................................... 15

2. Quatre degrés d'autonomie et quatre styles de management

correspondants ........................................................................................................ 16

3. Les styles de management : atouts et risques ............................................... 17

4. L'adaptation des styles au degré d'autonomie des collaborateurs ............. 19

MODULE 3 : LA DELEGUATION .................................................................................................. 21

1. Les mythes à propos de la délégation ............................................................ 21

2. Tâches à déléguer en priorité .......................................................................... 23

3. Tâches à ne pas déléguer ................................................................................. 24

Module 4 : Le Manager : leader ................................................................................................ 25

1. Les différences entre le management et le leadership ................................. 25

2. Le rôle du leader ............................................................................................... 25

3. Le leadership partagé ....................................................................................... 26

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INTRODUCTION AU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES MANAGERIALES

Généralité

 La raison d’être du manager

L'accélération du temps et l'interdépendance mondialisée des situations et des

phénomènes (finance, économie, informations, savoirs, enjeux, politiques,
cultures, etc.), imposent aux entreprises, institutions, organisations trois
impératifs : la performance pour exister, l'adaptabilité pour durer et la
motivation pour se développer.

Dans ce contexte caractérisé par une forte augmentation de la complexité des

situations, de l'incertitude et des turbulences, les acteurs ont besoin, pour agir
avec efficacité, d'un cap, de repères et de pilotes fiables, c'est-à-dire de
managers. La poursuite simultanée des trois objectifs de performance,
d'adaptabilité et de motivation impose le management non plus comme une
simple fonction, mais comme un véritable métier.

 Manager, c’est quoi ?

Le mot « management » semble voué à de nombreux usages qui, parfois, n'ont

rien à voir entre eux. Le mot « management » est lui-même ambigu.

Le manager, pour remplir sa mission, va se préoccuper de développer les

compétences, les performances et l'implication des acteurs dont il a la
responsabilité.

 Manager, c’est un métier

Les compétences en matière de relations et de communication sont devenues

primordiales à tous les niveaux de la société et des organisations. Les managers
se professionnalisent non seulement dans leur métier d'origine, mais également
dans ces domaines qui touchent à la relation individuelle ou collective.

 Manager, un métier complexe

Le management recouvre de nombreux concepts, méthodes et approches

touchant aux missions, aux rôles et fonctions, aux pratiques et aux compétences
du manager. On ne peut plus se contenter aujourd'hui de décrire le métier de

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manager par les cinq fonctions clefs définies par Henri Fayol1 dans son œuvre
majeure Administration industrie/le et générale : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.

 Manager : un apprentissage difficile

Quatre pôles contribuent au parcours d'apprentissage du métier du manager,

depuis son initiation, jusqu'à sa maîtrise des pratiques et des outils :

 la formation va fournir les connaissances théoriques, les grilles de lecture,

les concepts, les exercices d'entraînement ;
 la pratique quotidienne va permettre d'expérimenter, de concrétiser ;
 le modèle, le mentor, le coach va fournir à la fois un horizon, une
perspective, un défi et des encouragements ;
 le référentiel institutionnel donne les repères, les limites et les conditions
de l'exercice du métier. Il en définit les bonnes pratiques et fait exister,
positionne et valorise un métier qui a encore besoin d'être
institutionnalisé.
 Manager : accepter d'assumer des responsabilités

Il n'y a pas d'ombre sans lumière, ni de lumière sans ombre. C'est cette réalité
qui peut parfois s'avérer difficile à comprendre et à admettre pour les
collaborateurs, à assumer pour le manager.

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  l'ordre rationnel de la technique et de l'organisation : Cet ordre est
présent plus particulièrement dans tous les métiers où la dimension
technique reste primordiale. Il impose au manager de maîtriser
suffisamment les aspects techniques du métier dans lequel il œuvre s'il
veut être légitimé dans son autorité par son équipe.
 l'ordre économique et financier : L'ordre économique et financier est
devenu l'ordre majeur car de lui dépendent les principales ressources
dont l'entreprise (institution) a besoin pour durer, c'est-à-dire les finances.
Pour y faire face, il doit en permanence négocier à la fois avec
l'environnement, la concurrence, la hiérarchie et son équipe, les objectifs,
la performance, la productivité, l'efficience, les ressources et les moyens.
 l'ordre politique, social et corporatiste : L:ordre politique, social et
corporatiste se caractérise par l'existence de clivages culturels ou
catégoriels, de rapports de forces et de conflits potentiels. Ces derniers se
manifestent par la défense d'enjeux corporatistes ou idéologiques au
détriment des enjeux collectifs de l'entreprise.
 l'ordre affectif et relationnel : L:ordre affectif et relationnel recouvre le
domaine des émotions et des sentiments dont relèvent essentiellement la

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 motivation, le rejet, la peur, le désir, la résistance, c'est-à-dire les sources
d'énergie ou d'inertie qui rendront une équipe dynamique ou
démobilisée.
 l'ordre éthique : L'ordre éthique est déterminé à la fois par les valeurs
morales et par les valeurs professionnelles de l'entreprise à laquelle
appartient le manager, mais également par les siennes propres.
 l'ordre esthétique : L'ordre esthétique est plus ou moins présent selon la
culture de l'entreprise : il n'a pas le même poids chez un industriel du fast-
food que chez un grand couturier, par exemple.
 l'ordre symbolique : Qu'il le veuille ou non, le manager se trouve affecté
d'un rôle qui fait référence aux figures symboliques du chef, du guide, du
pilote, etc. Ce rôle symbolique est nourri des projections de ses
collaborateurs et détermine en partie leurs craintes, leurs attentes, leurs
attitudes.

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 MODULE I : LES ROLES, FONCTIONS ET COMPETENCES DU MANAGER

1. Définition

Le rôle désigne l'acteur. Il décrit ce qu'il est ou représente, ce qu'il est censé être
ou représenter, ainsi que ses attitudes et comportements relatifs à ce rôle.

La fonction désigne ce que l'acteur fait ou ce qu'il est censé faire, ce qui doit être
fait de façon intemporelle.

La compétence implique la connaissance, l'expérience et le savoir-être qu'une

personne a acquis dans tel ou tel domaine et qui lui donne qualité pour bien en
juger.

Généralement, on distingue cinq rôles (entrepreneur, producteur,

administrateur, intégrateur du positif et intégrateur du négatif) et quatre
fonctions : fixer des buts, organiser, animer, contrôler).

2. Le descriptif des rôles, fonctions et compétences

2.1. L’entrepreneur : avoir une vision claire de son projet

 Il est ambitieux et pense sa mission en conséquence. Il initialise les projets
.
 Il est innovateur et leader ; il prend des risques, relève des défis.
 Il est centré sur le but à moyen et long termes.

 Les fonctions liées au rôle d'entrepreneur

 Donner du sens, faire partager les enjeux, la politique, la stratégie et les

objectifs .
 Élaborer (actualiser, réactualiser) et mettre en œuvre son projet
managérial ; élaborer la stratégie d'implication de l'équipe .
 Communiquer sa vision, son ambition, son projet.
 Veiller à l'explicitation et la communication en interne, sur la raison d'être,
la vocation, le métier, les valeurs, et à l'externe sur la valeur ajoutée et les
performances de l'équipe .
 Mettre en place le reporting amont et aval à son responsable .
 Piloter le changement :

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 ▪ Définir et mettre en place des dispositifs de veille par rapport au
métier, au management, aux changements de l'environnement, etc.
▪ anticiper les changements, adaptations, transformations ;
▪ piloter les projets de changement.

 Les compétences liées au rôle d'entrepreneur

Savoir/connaissance

Connaître :

 l'environnement de son métier, son métier, le marché, la concurrence ;

 les fondamentaux de la réflexion stratégique, de la conduite de projet
d'entreprise/de service ;
 les fondamentaux des nouveaux systèmes d'organisation (matricielle,
réseaux, etc.) ;
 les composantes de la culture d'entreprise/de la culture de son entreprise.

Savoir-faire

Savoir :

 élaborer une stratégie ;

 travailler avec méthode (élaborer, mettre en œuvre) ;
 conduire un projet et piloter son équipe dans le cadre de ce projet ;
 explorer ;
 négocier;
 expliquer sa vision, son projet ;
 mener une analyse de situation complexe ;
 définir et négocier les objectifs.

Savoir-être

Savoir :

 construire à partir « du chaos » ;

 appréhender la complexité ;
 percevoir et diagnostiquer le climat au sein de son équipe, savoir écouter la
situation dans sa dimension rationnelle et factuelle, mais également affective,
subjective, irrationnelle ;

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 décider dans l'incertitude ;
 s'affirmer, savoir exister, savoir prendre sa place ;
 convaincre, savoir entraîner ;
 prendre de la hauteur, du recul.

2.2. L’administrateur : Mettre en cohérence

Il organise son activité, celle de son service et celle de son équipe :

 il coordonne les acteurs et les actions, harmonise les pratiques ;
 il gère et administre ;
 il structure et organise ;
 il anticipe, prévoit et planifie.

Les fonctions liées au rôle d'administrateur

Il définit et met en place une organisation adaptée :
 les missions individuelles et collectives ;
 les objectifs individuels et collectifs ;
 les responsabilités et interfaces ;
 les processus, procédures et règles de production, de communication, de
prises de décision, d'arbitrage, de délégation, de reporting ;
 il veille à la visualisation de l'organisation.

Les compétences liées au rôle d'administrateur

Savoir / connaissance
Connaître :
 les fondamentaux de la gestion d'une activité (prévisions, réalisations, etc.)
et les outils s'y référant ;
 les systèmes d'organisation (réels et virtuels) et leurs avantages et leurs
inconvénients;
 les systèmes de contrôle et d'évaluation et les outils s'y référant ;
 les fondamentaux en matière de droits du travail.

Savoir-faire
Savoir :
 construire et rédiger des rapports, des études, etc .
 bâtir, mettre en place et suivre les tableaux de bord ;
 piloter son activité et mettre en place les outils de suivi ;
 analyser les chiffres et en tirer les conclusions ;

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  avoir le sens de l'organisation ;
 avoir le sens des rythmes, des durées et du déroulement des actions.

Savoir-être
Savoir:
 être factuel, réunir les faits ;
 être objectif et neutre ;
 écouter ;
 anticiper.

2.3. Le producteur : centrer sur les tâches de production

Cette fonction met le manager face aux impératifs de rationalisation, de mesure
de la production.
 il produit, concrétise, réalise, fabrique, transforme. Il contribue à l'activité
de son équipe, la plupart du temps en tant qu'expert ou en soutien ;
 il est tacticien et intervient en direct avec chaque membre de son équipe
pour l'aider, le former, lui fixer un objectif, le contrôler, l'évaluer ;
 il est centré sur la production quotidienne, la tâche, le très court terme, le
résultat immédiat.

Les fonctions liées au rôle de producteur

 Piloter la production, l'activité, mettre en place et suivre les process
opérationnels .
 Définir et distribuer les missions et les tâches .
 Définir et mettre en place les rapports d'activité collectifs et individuels
(outils et tableaux de bord de suivi et prévisionnels) .
 Définir et mettre en place le reporting amont et aval.
 Planifier, programmer .
 Mettre en place et suivre les outils de contrôle et d'évaluation (entretiens
annuels d'évaluation, etc.).
 Veiller à la consolidation des entretiens aux différents niveaux .
 Piloter les différents plans d'action relevant de son niveau de
responsabilité.
 Mettre en place et suivre les process opérationnels.

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Les compétences liées au rôle de producteur
Savoir / connaissance
Connaître :
 dans tous ses détails le métier de l'entreprise, de son équipe ;
 le produit, le service et le marché correspondant au métier ;
 la démarche et les outils de la qualité (la méthode des 5 « S », le Lean
management, etc.) de la conduite de projet et de la résolution de
problème.

Savoir-faire
Savoir :
 fixer et négocier les objectifs individuels et collectifs ;
 former et coacher ses collaborateurs dans la production (en rapport avec
un objectif) ;
 participer à la production en cas de besoin.

Savoir-être
Savoir:
 se mettre en mouvement, aller dans l'action ;
 motiver les collaborateurs pour faire ;
 entraîner ses collaborateurs et les pousser à dépasser les limites ;
 résoudre et faire résoudre un problème de production ;
 être crédible et fiable.

2.4. L'intégrateur du positif : fédérer son équipe et la représenter

Responsable de son équipe, de sa compétence, de sa cohésion, l'intégrateur du

positif la représente et la protège, lui donne de la force, crée le climat, la synergie
:
 il est centré sur les personnes et sur l'équipe (le développement des
personnes) ;
 il forme, valorise, facilite, transforme en positif, unifie ;
 il intègre les valeurs de l'entreprise dans le fonctionnement de son équipe
;
 il arbitre, dédramatise, et prend des décisions en dernier ressort.

Les fonctions liées au rôle de d'intégrateur du positif

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  Fédérer et mobiliser son équipe (de manière formelle et informelle) autour
de projets et actions collectifs : donner envie et entraîner, convaincre,
concerter et impliquer.
 Amener son équipe vers un plus grand niveau de cohésion, d'autonomie
et de compétences.
 Responsabiliser ses collaborateurs dans des projets transversaux à travers
les délégations.
 Définir et mettre en place les processus de délégation
 Développer la synergie et la coopération
 Veiller à l'évolution de carrière et déterminer une gestion individuelle des
rémunérations
 Reconnaître et valoriser les actions individuelles et collectives
 Mettre en place les réunions adaptées (information, échange, travail,
analyse de situation, production d'idées, résolution de problèmes, prise de
décision, validation, suivi, contrôle, etc.)
 Piloter les actions de communication et d'information .
 Mener un diagnostic pour:
▪ capter le climat relationnel de son équipe ;
▪ identifier les besoins affectifs prioritaires ;
▪ prévenir les conflits potentiels.

Les compétences liées au rôle d'intégrateur du positif (fédérateur)

Savoir / connaissance
Connaître :
les différentes théories sur les besoins et motivations ainsi que sur les stratégies
défensives des personnes et des équipes ;
les systèmes d'organisation et stratégies d'acteurs s'y référant.

Savoir-faire
Savoir :
 faire des liens et faire des synthèses ;
 conduire un entretien et animer une réunion ;
 intégrer les idées, propositions, suggestions de ses collaborateurs dans
l'action, dans la marche du service;
 résoudre les conflits ;
 transformer une dynamique de conflit et de compétition ou « de guerre »
en dynamique de coopération ;
 amener son équipe à prendre des initiatives individuelles et collectives.

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Savoir-être
Savoir:
 pratiquer l'écoute active ;
 valoriser et reconnaître les performances de ses collaborateurs ;
 transformer le négatif en positif, savoir renvoyer du feedback positif ;
 se remettre en question ;
 donner de son temps et de sa disponibilité ;
 réunir ses collaborateurs et donner envie de partager, de coopérer.

2.5. Le représentant de l'autorité ou intégrateur du négatif : assumer

l'autorité et représenter l'institution
L’intégrateur du négatif joue le rôle de représentant de l'institution, des règles
contraignantes de l'entreprise. Il est garant de leur respect dans son équipe et
assure le contrôle de leur bonne application.
Il prend le risque de la solitude, de l'isolement, du stress, de la culpabilisation, etc
Il est confronté à de nombreux risques et soumis à de nombreuses pressions
liées à la position d'interface entre son équipe et sa hiérarchie.

Les fonctions liées au rôle d'intégrateur du négatif

 Il assume les décisions qu'il a prises. Il est solidaire des décisions de la
direction générale .
 Il fournit un cadre, les règles et limites d'action à son équipe. Il rappelle les
règles et le cadre si nécessaire
 Il« encaisse » les réactions négatives et assume les décisions impopulaires
.
 Il devient le réceptacle des problèmes relationnels de son équipe, avec le
risque supplémentaire de jouer un rôle de bouc émissaire .
 Il assure l'interface entre la direction et l'équipe .
 Il arbitre et sanctionne si nécessaire.

Les compétences liées au rôle d'intégrateur du négatif

Savoir / connaissance
Connaître :
 la politique, les règles, la stratégie, les lignes de conduite, les interdits de
l'entreprise ;

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  la politique et les règles des ressources humaines ;

 le rôle de manager en tant qu'intégrateur négatif, représentant de

l'autorité institutionnelle ;

 le système psychique et son fonctionnement (intelligence émotionnelle).

Savoir-faire

Savoir:

 négocier ;

 arbitrer ;

 faire passer des décisions ;

 communiquer.

Savoir-être
Savoir :
 dire « non » ;
 résister « aux sirenes », à la tentation de vouloir faire plaisir, de la
complaisance ;
 défendre les positions (de la hiérarchie, de son équipe) ;
 supporter d'être mal aimé, mal vu ;
 supporter la solitude ;
 accepter d'être impopulaire ;
 frustrer un (des) collaborateur(s) ;
 arrêter, stopper une action mal enclenchée ou vouée à l'échec.

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MODULE 2 : L'EXERCICE DU POUVOIR : LEADERSHIP ET AUTORITE

Leadership, pouvoir et autorité sont extrêmement liés lorsqu'il s'agit de

management. On imagine mal un manager qui n'aurait ni autorité, ni pouvoir.

1. Généralité sur le leadership, l’autorité et le pouvoir

1.1. Leadership

Le leadership se veut le produit des qualités intrinsèques du chef, sa

compétence, son autorité naturelle, son charisme, à l'opposé de la logique du
pouvoir statutaire et de l'autorité formelle.

« Le leader idéal » peut se décrire à partir de sept traits :

le charisme, la reconnaissance individuelle et la responsabilisation ;

la stimulation intellectuelle ;

la capacité à susciter l'intérêt, la mobilisation, la concentration au regard des

orientations et objectifs ;

la capacité à donner du sens ;

la capacité à communiquer sa vision et sa compréhension des choses ;

la capacité à faire confiance et à susciter la confiance ;

la capacité à se remettre en question, se connaître, se former, progresser.

1.2. L’autorité

L'autorité se définit selon le Grand Larousse encyclopédique comme « le droit ou

le pouvoir de commander, de se faire obéir ». Elle est d'abord conférée au
manager par son titre, son statut et sa fonction qui sont les conditions
nécessaires, mais non suffisantes pour légitimer son pouvoir.

1.3. Le pouvoir

Il n'y a pas de communauté humaine, et donc d'entreprise, qui ne soit le théâtre

de jeux de pouvoir entre ceux qui veulent conquérir, accroître, asseoir ou

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préserver leur pouvoir et ceux qui y sont soumis avec plus ou moins de pression
et de marge de liberté.

Le manager dispose de trois sources essentielles de pouvoir :

1. le pouvoir personnel ;

2. le pouvoir institutionnel ;

3. l'accès aux ressources.

Le pouvoir personnel, il l'obtient par sa compétence, son expertise, sa

crédibilité, son charisme et sa capacité d'agir.

Le pouvoir institutionnel lui est conféré par sa position statutaire, la délégation

de pouvoir et l'autorité formelle.

Enfin, il consolide son pouvoir par l'accès aux ressources : aux réseaux, à
l'information, aux ressources financières, aux moyens matériels, aux moyens de
récompense et de coercition.

2. Quatre degrés d'autonomie et quatre styles de management

correspondants

Le style définit la façon dont le manager s'y prend pour obtenir des résultats
avec son équipe.

On peut définir l'autonomie comme la capacité à se débrouiller seul pour mener

à bien une mission, piloter un projet, animer une équipe.

Pour définir le degré d'autonomie, P. Hersey et K. H. Blanchard retiennent deux

facteurs déterminants : le degré de compétence et le degré de motivation.

On peut définir la compétence comme la capacité à remplir une fonction,

effectuer une tâche, assurer une mission de telle façon que le résultat en soit
satisfaisant.

La motivation, elle, peut se définir comme le désir et la volonté conjugués

d'atteindre ce résultat.

À partir de la combinaison de ces deux facteurs, ils définissent quatre niveaux

d'autonomie :

A1 = ne sait pas faire, ne veut pas faire (non compétent et non motivé) ;

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A2 = veut, mais ne sait pas faire (motivé, mais non compétent) ;

A3 = sait faire, mais ne veut pas ou ne veut plus faire (compétent, mais non
motivé) ;

A4 = sait faire et veut faire (compétent et motivé).

3. Les styles de management : atouts et risques

3.1. Le style directif

Le manager s'investit essentiellement sur l'obtention de résultats et sur

l'organisation. Il donne des instructions dans un cadre bien défini qui est le sien.
Il vérifie rigoureusement la progression des résultats qu'il a fixés et accorde peu
d'attention aux relations interpersonnelles.

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 3.2. Le style persuasif ou incitatif

Le manager cherche à faire adhérer son équipe aux résultats à obtenir et aux
moyens d'y parvenir. Il utilise son charisme pour former, influencer et
encourager. Dans la mesure où il croit dans ce qu'il fait et montre qu'il fait
confiance, il reconnaît et valorise les capacités, les efforts, les mérites de ses
collaborateurs.

3.3. Le style participatif

Le manager se préoccupe du niveau de participation de son équipe et de sa

cohésion. Il est à l'écoute de ses collaborateurs individuellement et
collectivement. Il les accompagne et négocie objectifs et résultats.

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 3.4. Le style délégatif

Le manager considère que ses collaborateurs individuellement et/ou son équipe

collectivement sont compétents et responsables aux niveaux technique,
économique et humain. Il fonctionne par délégation de projets.

4. L'adaptation des styles au degré d'autonomie des collaborateurs

Pour adapter son style au degré d'autonomie de ses collaborateurs, le manager

doit pouvoir évaluer celle-ci. Évaluer le degré d'autonomie de son collaborateur,
puis, éventuellement de son équipe, permet au manager d'établir un diagnostic
individuel et/ou collectif avant de fixer ses priorités, ses objectifs et lignes de
conduite en matière de management, et en particulier d'accompagnement. Cette
évaluation pourra non seulement porter sur une mission précise mais également
sur une tâche déterminée, afin de mieux appréhender et délimiter la mission ou
la tâche.

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Dr K. Abel YAO 20
MODULE 3 : LA DELEGUATION

La délégation est l’outil n° 1 du manager et l’incapacité à déléguer est la

principale cause d’échec.

Pourquoi Il est difficile de déléguer :

➢ Être trop occupé et vous n’avez tout simplement pas le temps.

➢ Ne pas avoir confiance en ses employés et penser qu’ils ne feront pas

leurs tâches correctement ou à temps (ex : le manager laxiste).

➢ Ne pas savoir déléguer efficacement.

Pourquoi il est important de déléguer :

➢ Le succès de l’équipe en dépend

➢ Le manager ne peut pas tout faire de lui-même (éviter d’être égoïste)

➢ Le rôle du manager est de se concentrer sur créer les conditions pour le

« fait faire »

➢ La délégation induit l’implication et l’implication induit la performance

organisationnelle

➢ La délégation contribue au développement des compétences des

employés

1. Les mythes à propos de la délégation

Mythe n°1 : Ne pas faire confiance aux employés : Si vous ne faites pas
confiance à vos employés, à qui faites-vous confiance ?

Mythe n°2 : Perte de contrôle des résultats : Si vous la délégation est

correctement réalisé, le manager exerce toujours un contrôle sur les résultats.
Ce qu’il ne peut plus contrôler, c’est la façon dont ces résultats sont obtenus. (ex.
Prenez une carte du monde. Combien de moyens existe-t-il pour se rendre à
Rome ? Un ? Un million ? Certains sont plus rapides ou plus touristiques que

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d’autres. Mais ces différences rendent-elles l’un de ces moyens foncièrement
mauvais ? Non.

Mythe n°3 : Penser être seul à détenir toutes les réponses : C’est la pure
plaisanterie, Aussi compétent qu’il soit, le manager à moins qu’il ne le seul
employé de l’entreprise, c’est tout simplement impossible.

Les employés sont une source d’expérience et de connaissances. Ils connaissent

bien les problèmes et les rouages les plus intimes de la société. De plus, ils sont
souvent plus proches des clients que le manager.

Mythe n°4 : Penser pouvoir travailler plus rapidement seul : Bien sûr, il faut
du temps pour apprendre à un employé à accomplir une tâche, mais que se
passe-t-il si le manager refuse de déléguer cette tâche ? il est condamné à
l’effectuer lui-même éternellement. En revanche, s’il fournit à l’employé la
formation nécessaire et lui transmet la responsabilité de la tâche, il lui donne la
possibilité de s’améliorer. Ainsi, il lui déchargera et deviendra peut-être même
plus rapide que le manager.

Mythe n°5 : Croire que la délégation réduit l’autorité du manager : En réalité,

la délégation a l’effet inverse, elle élargit l’autorité du manager.

Mythe n°6 : Penser constamment que toute la reconnaissance des

supérieurs ira à l’endroit des employés : Mais non ! le manager n’est pas
évalué sur des tâches isolées, plutôt sur sa capacité à atteindre les objectifs en
utilisant le potentiel des autres.

Mythe n°7 : La délégation réduit la flexibilité du manager : Au contraire,

lorsque le manager délègue, il est plus flexible et est disponible pour gérer les
problèmes et les défis qui surgissent par surprise.

Mythe n°8 : Les employés sont trop occupés : De nombreux managers ont
perdu de bons employés parce qu’ils ne leur ont pas donné la possibilité de se
dépasser et d’évoluer dans leur travail. Et de nombreux employés sont devenus
de simples automates parce que leur manager n’a pas su encourager leur
créativité, ni exploiter leur volonté naturelle d’apprendre. Une erreur à ne pas
commettre !

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Mythe n°9 : Les employés n’ont pas une vision d’ensemble : Comment vos
employés pourraient-ils avoir une vision d’ensemble si le manager ne la partage
pas avec eux ?

 Les six étapes de la délégation

Comme toutes les autres tâches du manager, la délégation demande une

préparation et un suivi sérieux. Elle se décompose en six étapes :

1. Confier la tâche. Décrivez en détail le résultat que vous attendez et précisez le

délai que vous pouvez accorder.

2. Exposer le contexte. Expliquez pourquoi la tâche doit être accomplie, son

importance dans le schéma global et les éventuelles complications qui peuvent
survenir pendant sa réalisation.

3. Fixer les critères d’évaluation. Indiquez les critères selon lesquels vous
évaluerez la progression de la tâche. Ces critères doivent être réalistes et
accessibles.

4. Investir d’autorité. Investissez votre employé de l’autorité nécessaire pour

accomplir la tâche sans se heurter au refus ou à l’inertie d’autres employés.

5. Offrir votre soutien. Identifiez les ressources nécessaires à l’accomplissement

de la tâche et fournissez-les. Une tâche peut requérir un certain budget, une
formation, un conseil ou d’autres ressources.

6. Obtenir un engagement. Vérifiez que votre employé a pleinement accepté sa

mission. Confirmez vos attentes et veillez à ce que votre employé les comprenne
et s’engage à les respecter.

2. Tâches à déléguer en priorité

Certaines tâches se prêtent naturellement à la délégation. En tant que manager,

vous devez saisir toutes les occasions de déléguer les suivantes :

 Travail de détail

 Recueil d’informations

 Tâches répétitives

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  Représentation

 Futures responsabilités

3. Tâches à ne pas déléguer

Certaines tâches font partie du rôle de manager. Si vous les déléguez, vous

manquez fondamentalement à vos devoirs. Vision et objectifs à long terme :

 Évaluation des performances, discipline et conseil

 Tâches délicates

 Missions personnelles

 Confidentialité ou circonstances particulières

Et si la délégation se passe mal ?

Il peut arriver que la délégation se passe mal. Comment s’en rendre compte

avant qu’il ne soit trop tard et comment corriger le tir ? Effectuer un suivi efficace

Utiliser un système de suivi formel : suivre la progression de la tâche en

fonction des délais grâce à un système formel, sur papier ou sur ordinateur.

Effectuer un suivi personnellement : accompagner le système de suivi formel

d’un système informel, qui consiste à évaluer soi-même la progression de la

tâche auprès de l’employé.

Relever une partie du travail : relever périodiquement une partie du travail

pour s’assurer que l’employé est bonne voie.

Demander un rapport régulier : En cas de difficulté, remettre l’employé sur les

rails en choisissant de le conseiller, reprendre l’autorité investi et redistribuer les

tâches au cas échéant.

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Module 4 : Le Manager : leader

Des études ont montré que les principales caractéristiques du leader sont

l’optimisme et la confiance. Autrement dit, le leader a une attitude positive. Il est

sûr de lui et de sa capacité à influencer les autres et l’avenir en général. Bien

qu’ils aient des points communs, le leadership et le management sont deux

notions différentes. Le leadership va bien au-delà du management. Un manager

peut être organisé et efficace sans pour autant être un leader – une personne

qui incite les autres à faire de leur mieux. Le leadership est la ressource la plus

importante et la plus rare d’une entreprise.

1. Les différences entre le management et le leadership

Être un bon manager est un accomplissement en soi. Le management n’est pas

une tâche facile et il faut parfois de nombreuses années pour acquérir toutes les

compétences requises. Les meilleurs managers font leur travail de façon discrète

et efficace.

Ils savent optimiser le potentiel de leur entreprise pour atteindre leurs objectifs.

Ils restent concentrés sur le présent sans faire de conjectures hasardeuses sur

l’avenir. Ils veulent du concret, ici et maintenant.

Les leaders, quant à eux, lancent des défis aux salariés. Ils leur donnent une

image attrayante de l’avenir et libèrent leur potentiel pour leur permettre

d’atteindre les objectifs de la société.

2. Le rôle du leader

Inciter à l’action : Toute entreprise abrite un immense puits de créativité et

d’énergie qui ne demande qu’à être exploité. Les leaders le savent et incitent les
salariés à agir pour réaliser de grandes choses.

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Communiquer : Les leaders s’engagent à communiquer avec leurs salariés pour
leur fournir toutes les informations concernant la société.

Soutenir et encourager : Les grands leaders créent un environnement dans

lequel les salariés se sentent libres de parler, de dire la vérité et de prendre des
risques.

Les principales qualités du leader

Optimisme : Pour les grands leaders, l’avenir est toujours plein de promesses.
Même s’ils doivent faire face à l’adversité et se heurter à de nombreux obstacles
avant d’atteindre leurs objectifs, ils regardent l’avenir avec optimisme. Et cet
optimisme rejaillit sur tous ceux qui sont en contact avec eux.

Confiance : Les grands leaders ne doutent pas de pouvoir atteindre tous les
objectifs qu’ils se fixent – du moins pas en public.

Intégrité : La qualité qui permet de distinguer un grand leader du reste du lot est
sans aucun doute l’intégrité : une éthique, des valeurs et le sens de l’équité. Les
personnes honnêtes veulent être au service d’un leader honnête.

Esprit de décision : Les meilleurs leaders ont l’esprit de décision. Les grands
leaders prennent des décisions en toutes circonstances. Ils ne le font pas pour
autant de façon inconsidérée. Au contraire, ils prennent tout le temps nécessaire
pour rassembler les informations, les personnes ou les ressources dont ils ont
besoin pour prendre une décision éclairée dans un délai raisonnable.

3. Le leadership partagé

Il existe un nouveau type de leadership, que pratiquent de plus en plus

d’entreprises : le leadership partagé. Les leaders dirigent en collaboration avec
les autres membres de la société. Ils partagent le leadership non seulement avec
les autres cadres et managers, mais avec les employés de tous les niveaux, de la
base au sommet de la hiérarchie.

Le processus de leadership partagé peut se reposer sur les huit principes

suivants :

 Donner des responsabilités à toutes les personnes qui travaillent.

 Encourager la responsabilité individuelle en termes de qualité.

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  Clarifier les rôles

 Favoriser le travail en équipe horizontale

 Partager le leadership par roulement

 Apprendre à écouter et à parler

 Établir un consensus (et mettre en place des systèmes créatifs pour

favoriser ce consensus)

 S’investir pleinement dans sa mission

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