TD 

: LA GESTION DES TALENTS.

EXERCICE 1 : LES DIFFICULTES INHERENTES AUX POSTE DE DIRECTION.
Témoignages de dirigeants, de cadres supérieurs et de hauts potentiels à propose des difficultés qu’ils
rencontrent dans leurs carrières.
Locuteur n°1 :
« J’avais toujours et j’ai encore un problème de légitimité avec l’autorité. C’est-à-dire que j’ai du mal à
reconnaitre la légitimité de l’autorité. Les chefs que j’ai eus, je ne les ai jamais trouvés très légitimes dans
leur exercice de l’autorité à mon encontre , mais d’une certaine façon aussi, ma légitimité vis-à-vis de mes
collaborateurs me pose problème, sachant que par ailleurs, avec les retours que j’ai eu, 360° ou autres,
j’apparais avec un comportement charismatique et eux ne questionnent pas ma légitimité en tant que
chef (..) Je me disais : « Est-ce que je n’entraîne pas non plus les autres dans certaines directions malgré
eux ?(…) J’arrive tout de suite à la conclusion : finalement, si les gens se laissent entrainer, c’est qu’ils ont
bien envie de se laisser trainer (…) J’avais le sentiment d’être un peu manipulateur avec les gens qui
m’entouraient et ça ne me plaisait pas. Une des conclusions, c’était que je ne manipulais pas (…). C’est la
perception de mon comportement qui a changé. Après tout, c’est légitime. C’est-à-dire que c’est ce qu’on
me demande et je le fais. »
Locuteur n°2 :
« Comme je vous disais : passer de 4 personnes à 100 à 25 ans, ce n’est pas évident, mais c’est aussi se
positionner entre mes 3 adjoints, sachant qu’il y en avait un qui visait ma place, et se positionner vis-à-vis
de mon N+1. Et puis également, se positionner avec les 2 collatéraux et puis les chefs de centres de
l’ensemble des agences avec qui je suis en contact. »
Locuteur n°3 :
« En fait, on arrive à des niveaux ou c’est plus des patrons. Comment vous expliquer ? Bien sincèrement, si
ça se passe mal, vous sautez très vite. C’est clair. Si ça se passe bien, vous n’êtes pas dans une relation
patron/collaborateur. Donc, si vous voulez, vous n’avez plus les moyens de demander un certain nombre
de points, soit d’ajustement, soit de mode de fonctionnement avec vos collaborateurs. Vous n’avez plus ce
miroir-là, que vous aviez quand vous étiez N-3, N-4. Je pense qu’un coach, justement, vous aide dans des
secteurs ou votre patron ne vous aide plus. Notamment dans le management, dans le choix de vos
collaborateurs, dans la gestion des situations complexes. Vous ne demandez plus à votre patron, parce que
si vous demandez à votre patron., il se pose des questions sur vous. Moi, je le perçois, je ne me sens plus
du tout managé par mon patron. J’ai un certain nombre de missions, je les mène à bien et puis voilà. A la
limite, c’est à moi d’anticiper. Moi, dans le domaine industriel, je présente mon plan. J’ai une fiche de
route sur laquelle je me suis engagé, des résultats et je dois répondre aux résultats. Et globalement, je crois
surtout que ce qu’il faut, c’est que tous vos collègues apprécient le travail que vous réalisez, qu’il n’y ait
pas de tensions entre vous. Votre patron en tant que tel, il va jouer sur des arbitrages politiques entre vous
et vos collègues, voilà. On est plus dans un mode managérial. Je pense que là, le coach, il vous aide
beaucoup plus ».
Locuteur 4 :
« J’étais Directeur Général adjoint. Ensuite le patron de la filiale française a été nommée à Londres. J’ai
assuré l’intérim de la Direction Générale de l’entreprise pendant à peu près 6 mois. Un processus
d’embauche a été enclenché pour remplacer le Directeur Général. J’étais candidat. J’étais dans les deux
derniers mais je n’ai pas été retenu. (…) un nouveau patron est arrivé. Moi, je suis revenu à mon job
précédent. Dans ma tête, il était clair que je n’allais pas rester longtemps. (…) J’ai eu une discussion avec
lui. Il m’a demandé quand je voulais partir. Je lui ai dit pour l’instant que non, mais qu’à terme, c’était très
probable. Et puis, on a discuté et c’est lui qui m’a recommandé de faire du coaching parce qu’il m’a dit  :
« Tu sais, ça m’est arrivé ce genre de situation et c’est à cette occasion-là que j’ai fait du coaching et j’ai
trouvé que c’était très intéressant ». (…) Moi, j’étais acquis au coach depuis longtemps, il m’a fait cette
suggestion, je la trouvais très bonne. Je me suis dit : « c’est génial, je vais le faire ».
A partir des extraits de témoignages précédents :
1 / Préciser le niveau hiérarchique de chaque locuteur. Pour répondre à cette question, complétez les
deux tableaux ci-dessous.

Statut Définition

Dirigeant

Cadres supérieurs

Cadre à haut
potentiel

Manager

Locuteurs Niveaux Justification

hiérarchiques /
Statuts
Locuteur 1

Locuteur 2

Locuteur 3

Locuteur 4
2/ Lister les difficultés inhérentes aux carrières des dirigeants, de cadres supérieurs et de hauts
potentiels.
EXERCICE : LE PLAFOND DE CARRIERE.
En 1977, les chercheurs Ference, Stoner et Warren ont proposé un modèle d’analyse de la carrière des cadres
croisant la dimension du potentiel avec celle de la performance. Le tableau suivant montre la typologie qui en
résulte.

Le modèle du plafond de carrière de Ference et Al (1977)

Potentiel
Faible Elevé
Faible Branches mortes Réserves
Performance
Elevée Piliers Etoiles

Voici le portrait de quatre cadres de la grande entreprise Madilor spécialisée dans l’optique :

Nom / Age Situation

Issue d’une grande école de commerce, elle a passé un à l’étranger
pendant ses études. Depuis deux ans, elle est acheteur senior.
Jeanne, 33 ans Malgré de bons résultats à ses entretiens d’évaluations, aucune
perspective d’évolution ne lui a été donnée par son supérieur
hiérarchique.
Titulaire d’un BTS technico-commercial, il a fait toute sa carrière
dans l’entreprise. Depuis 7 ans, il est responsable du pôle achats
Geoffroy, 52 ans
de consommables. Son directeur, âgé de 45 ans et titulaire d’un
Bac+5 en gestion, est satisfait de ses performances à ce poste.
Sans diplôme, Julien a été embauché comme ouvrier par Madilor. Il
est chef d’atelier depuis quelques mois. Dans ce poste, il doit
Julien 47 ans
maintenant rédiger des rapports ce qui lui pose problème car la
paperasse n’est pas son point fort.
Issue d’une Ecole d’ingénieurs, elle a commencé chez Madilor
comme chargée d’études au siège et elle vient d’être nommée chef
Latifa
de projet.
28 ans L’équipe projet a du mal à se mettre en place et accumule du
retard.
Informations complémentaires sur quelques métiers représentés au sein de la société Madilor :

Exemples de fonctions de Exemples de profils des collaborateurs de la fonction.

La société Madilor.
Fonctions achats
Fonction production
- Directeurs de départements achats
- Responsables de pôles achats.
- Acheteurs seniors
- Acheteurs
-Directeurs d’usine - Ingénieurs / Responsable process
- Responsable de production - Ingénieur / Responsable industrialisation
- Chef d’atelier - Responsable service engineering.
- Agent de Maîtrise - Chef de projet.
- Ouvrier - Chargée d’études.
- Responsable qualité
- Responsable Méthode
1 / Parmi les branches mortes, les piliers, les réserves et les étoiles, quelles sont les catégories de cadres
plafonnés ?

2 / Classez les cadres dont le portrait a été esquissé dans la typologie de Ference.
Potentiel
Faible Elevé

Faible

Performance

Elevée

3 / En vous appuyant sur le troisième tableau, quel est le prochain poste que ces cadres pourraient
occuper si une promotion leur était proposée ?

Nom Poste actuel Evolution possible

Jeanne

Geoffroy
Julien

Latifa