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Sadiki
Toute dmarche de G.P.E.C suit de manire plus ou moins explicite le processus dcrit le schma suivant :
Inventaire de ressource
disponible:
Qualification;competence;effectif
Simulation de lvolution
attendu des ressources
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1.1-
Pour analyser les ressources actuelles de lorganisation il convient didentifier rpertorier toutes les
personnes
Travaillent pour et dans lentreprise
a- Leffectif
Il se compose des salaris lis lemployeur pour un contrat de travail lemployeur quel quen soit la
forme( CDI ; CDD ; accord partiel )
Le nombre et les mouvements de cet effectif sont rpertoris dans le registre du personnel ce registre
est obligatoire depuis 1985 et regroupe les salaries dans le groupe figure :
Ltat civil de chaque personne
Son emploi et sa qualification
Les dates dentrs et de sorties
b- La structure des effectifs
-
A partir du registre du personnel, qui comporte la date de naissance, il est possible de construire la
pyramide des ges un moment donn. Diffrents formes de pyramides existent :
-
La pyramide des anciennets : Elle prsente dautant plus lintrt que lanciennet influe sur les
aspirations et les comportent des salaris elle permet dexpliquer que certains avantage sociaux et
la masse salariale.
La rpartition par sexe : conformment aux lois sur lgalit professionnelle, cette rpartition
prsente un certain intrt. Chaque anne, le chef dentreprise doit prsenter un rapport crit
comparent les mesures en faveur des hommes et les femmes de lentreprise.
Les structures des qualifications
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Le recrutement de comptitivit conduit les entreprises innover sans cesse et crer de ce fait de
nouveaux mtiers et de nouveaux emplois. Avant dtudier les volutions, il convient de dfinir des
termes souvent une associer aux emplois dans une organisation.
a- La dfinition du poste :
La dprciation des postes prsenter tous les aspects important du poste. Elle doit correspondre
une ralit.
b- La carte graphique des emplois
Elle sert de base la mise en place dune information interne. Ainsi, dans le cadre de la mobilit
interne. Un groupe diffus linformation sur les postes Garantis en se rfrant la carte des emplois.
Cette cartes peut aussi donner lieu la construction dune nomenclature, emplois qui a pour buts
de :
-
Aprs une analyse des facteurs cls de lvolution de lentreprise, la dmarche va chercher
dterminer les emplois cibles, ceux amens disparaitre et ceux susceptibles de transformation. Pour
affiner cette analyse des emplois, deux autres outils peuvent tre labors :
-
Les fiches demplois types, par famille professionnelle en parlant des mtiers existant dans
lentreprise
Un rfrentiel des comptences permettent de listes par ordre dimportance les comptences
requises pour tenir un poste.
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Mesures envisageables
Qualifications insuffisantes
Effectifs insuffisant
Action de formation,
Recrutement (sous
diffrentes formes)
Qualification excdentaires
Effectif excdentaire
Formation et promotion
interne,
Dpart avec recrutement,
recours des entreprises
spcialiss (soustraitance, conscient)
Dpart (out placent, plan
le sauvegarde par
emplois)
Chaque entreprise adapte ses prvisions ses capacits humaines mais aussi financires, ce qui
conduit de grandes disparit certaines sinscrivent dans un ajustement de court terme et
privilgier les recrutements et les licencient, tandis que dordres se positionne dans un horizon long,
et mettent en place des mesures de formation, de dparts ngocis et anticips.
La G.P.E.C est finalement considre comme une pratique ngocie en lien avec la stratgie et
videmment ancre dans lanticipation elle conduit galement raisonner de manire collective
face de nombreux pratiques de plus en plus individualisantes. Elle est considre comme une
opportunit la fois pour les entreprises et pour salaries comme le synthtise le tableau suivant :
Dveloppement professionnel :
trajectoire et projet professionnel
Scurisation et employabilit des
salaries dans et hors dentreprise
Visibilit des mutations industrielles
et technologiques et des volutions
des mtiers de lentreprise
Reconnaissance aux diffrents
objets de la vie professionnelle
Utilisation de ses droits
Une pratique est particulires mise contribution lors dune dmarche de G.P.E.C :
II Lvaluation :
1- Les enjeux de lvaluation :
Cette dmarche envisag plusieurs questions :
-
Que veut-on mesurer : Les rsultats du salari compars aux objectifs qui lui taient rsigns ?
Sa capacit russir dans un poste plus important ?
Son potentiel dvaluation ?
La dfinition actuelle de lvaluation permet de dtailler un peu plus ce que reprsente lvaluation ;
processus pour lequel on arrive jugement sur la performance passs et prsente, ainsi que sur le
potentiel futur dun salari lgard de lenvironnement de son travail.
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Lvaluation correspond en dfinitive :
A une ncessit conomique : La pression du march (client, concurrence ..) ncessit une
qualit des produit et une rentabilit de lorganisation
A une ncessit sur le plan organisationnel : elle permet de juger ladaptation des salaries
leurs taches
A un besoin humain : Ca tre remarqu dans son travail, cest pouvoir mesurer sa efficacit et
potentiellement tre motiv pour lavenir
2 Composantes de processus dvaluation :
Lvaluation est dcrit par une pratique dominante, celle dun entretien annuel organis entre un
collaborateur et son manager. Au cours de cet entretien doit sinstaller un dialogue conduit par le
suprieur hirarchique qui possde un guide dentretien compos de critre quil convient de
renseigner avec le maximum de soin et de prcision .
Les objectifs de cet entretien peuvent tre schmatiss comme suit :
Outil daide la
dcision formation,
mobilit interne
rmunration
variable
Permet dexaminer
avec le salari son
volution
professionnelle
Permet au salari de
voir reconnatre et
apprcier ses
comptences
actuelles et
potentielles
Lentretien
dvaluation
outil de
management de
la ressource
humaine
Permet au salari
dvoquer les
difficults rencontrs
leurs pistes
damlioration
La dmarche dvaluation peut tre dcompose en 5 lments chefs :
Outil de fixation de
nouveaux objectifs
de performance
Moyen de traduire,
justifier les objectifs
de la politique de
lorganisation
court, moyen et
long terme
Rendre plus rationnelle les dcisions prises en matires Rh et permettre de dfis les projets
professionnels et orienter les carrires.
Amliorer la communication entre lencadrement et le personnel et crer un climat de travail plus
favorable.
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La procdure dvaluation prsente finalement un intrt pour lentreprise (pour suivre la contribution de
chacun reprer le dysfonctionnement ou amliorer le contrle pour le management (en permettent de
dresser un diagnostic rgulier des Rh lunit) pour lapprcier (en tant synonyme de Feed-back par
rapport son travail cette procdure est aujourdhui un support la lutte contre discrimination.
Quel objet valuer :
Lvaluation peut tre globale ou de comportement :
Lvaluation globale : permet dvaluer les personnes qui constituent une quipe en identifiant le
meilleur et le moins bon , pour ensuite mener la mme tude comparative pour le reste de groupe. Un
classement gnral sopre la suite de ces tris successifs ;
-
Lvaluation par critre : consiste envisager les comportements, les rsultats dune personne dans
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En gnral une seule grille est mise au point pour une mme entreprise .Elle comporte :
-