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LES EFFETS DE LA DIGITALISATION DES BANQUES DE DETAIL EN FRANCE

SUR LA SATISFACTION CLIENT

Article · January 2021

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Arthur Conilh
Montpellier Business School
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 MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL

Programme Master Grande Ecole

LES EFFETS DE LA DIGITALISATION DES BANQUES DE

DETAIL EN FRANCE SUR LA SATISFACTION CLIENT

Mémoire de Master

Présenté par

Arthur CONILH

Sous la direction

Du Professeur Alexandra GAIDOS

Juillet 2020

« Montpellier Business School n’entend donner

aucune approbation ni improbation aux opinions
émises dans ce mémoire ; ces opinions doivent être
considérées comme propres à leur auteur. »

1|Page
Résumé :

Dans un environnement concurrentiel en mutation constante, les banques de détail

suivent également ce changement numérique de plus en plus important, se calquant ainsi sur
les progrès technologiques. Leur stratégie, leur développement ainsi que leur organisation
sont remises en question au quotidien. Aujourd’hui, de nombreuses innovations ont émergé
dans ces banques traditionnelles (entretien en visioconférence, chatté avec son conseiller
depuis l’application bancaire…) et nous ne saurons jusqu’où cela va pouvoir évoluer.

La digitalisation est de plus en plus adoptée dans ce milieu, avec l’apparition des applications
bancaires, de l’autonomie du client sur les opérations bancaires courantes (virements, relevés
de comptes, opposition des moyens de paiements…), tous comme les interfaces des banques
sur Internet en sont des illustrations pertinentes. La stratégie de fidélisation du client étant
devenue incontournable, cela a favorisé l’implantation de tous ces nouveaux acteurs dans le
paysage bancaire. En effet, le fait pour les clients de rester connectés est un vrai atout. De
plus, ce nouveau mode de fonctionnement profite également aux renseignements du système
d’information de la banque.

Cet impact de la digitalisation a permis une évolution des comportements et des

attentes des clients envers leur banque, et a contribué indirectement à modifier les relations
avec leur conseiller. A la fin du 20ème siècle, quelques années avant l’arrivée du digital dans
les foyers, les banques et les conseillers commerciaux étaient très importants pour les clients.
Auparavant, il n’y avait que peu de probabilités pour que le client quitte sa banque.
Généralement, les clients restaient au sein de la banque « familiale » et le conseiller pouvait
même être considéré comme un « membre de la famille ». Aujourd’hui, suite aux
modifications des usages des plateformes bancaires, les clients ont des exigences
exponentielles. Les banques de détail sont désormais concernées par l’optimisation de points
fondamentaux dans leur business, en particulier celui de l’amélioration de l’expérience client,
favorisant sa satisfaction.

L’objet de cette étude sera de comprendre en quoi l’arrivée du digital dans les banques de
détail a-t-il influencé l’expérience client et modifié les habitudes de celui-ci. Nous étudierons
dans un premier temps l’environnement et le contexte de l’activité des banques de détails.
Puis dans un second temps, nous approfondirons l’évolution de l’expérience client avec
l’introduction du digital et son impact sur la satisfaction client.

2|Page
Nous choisirons ainsi de traiter cette étude par le biais d’une méthode quantitative en
interrogeant des sujets, clients d’une banque en France, et de la relation qu’ils entretiennent
dans cet écosystème suite à l’arrivée des nouveaux outils digitaux.

Mots clefs : relationnel client, digitalisation, satisfaction client, banque, services bancaires.

Remerciements :

Dans un premier temps, je tiens à remercier Alexandra Gaidos, mon maître de

mémoire, pour son implication, l’aide qu’elle m’a apportée, ainsi que son soutien lors de la
rédaction de ce mémoire. Elle a su m’orienter vers de nouvelles pistes de recherche et
répondre avec beaucoup de disponibilité à mes questions.

Je souhaiterais également remercier Alexandre Borrelly et Jean-Luc Noël pour leur

contribution dans la réflexion et l’élaboration du questionnaire. Ils sont tous deux conseillers
experts en Immobilier au sein d’une agence bancaire en France. Grâce à leur expérience dans
ce domaine, ils ont su me guider vers différents axes dans la réflexion de ce mémoire.

Je tenais également à remercier toutes celles et ceux qui ont pris le temps de répondre au
questionnaire anonyme.

Pour conclure, je souhaiterais remercier mes parents ainsi que mes proches pour leur
contribution et les nombreuses discussions sur les pistes potentielles à développer, ainsi que
pour le partage d’expérience et leur point de vue sur cette problématique de mémoire.

3|Page
 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ……………………………………………………………

1. La digitalisation des banques de détail en France.

A) Le contexte et les enjeux de l’émergence du digital en banque.

1. La digitalisation des banques de détail.

2. Une montée de la concurrence dans les banques.

3. Les opportunités de marché.

B) Les transformations digitales dans le secteur traditionnel.

1. Un business model digital.

.
2. Les nouveautés digitales et les canaux de communications.

3. Les impacts de la transition numérique.

2. La mutation des demandes clients dans la relation commerciale.

A) La relation humaine et le digital.

1. La place du client dans la relation commerciale.

2. La place du conseiller bancaire dans la relation commerciale.

3. Vers une polarisation entre le conseiller et le digital.

B) La satisfaction et la fidélisation du client.

1. Les natives technologies, vecteur d’un nouveau système de demande.

2. Une nouvelle expérience client.

3. La qualité des services proposés par les banques, condition de fidélisation.

4|Page
CONCLUSION DE LA REVUE DE LITTERATURE……………………………………...

III. Problématique……………………………………………………………………………...

IV. Méthodologie………………………………………………………………………………

1. Les objectifs de la recherche.

2. Le positionnement épistémologique et le choix de la démarche hypothético-déductive.

3. Le recueil d’information de manière quantitative.

4. Plan d’actions et collecte de données.

V. Résultats…………………………………………………………………………………

1. Résultat 1 : Les outils digitaux ont diminué le nombre de visites en agence du client
dans sa banque de détail.
2. Résultat 2 : Les accès digitaux répondent positivement à la satisfaction des clients
selon leurs demandes.
3. Résultat 3 : La satisfaction du client envers sa banque dépend majoritairement de la
relation physique qu’il entretient avec son conseiller bancaire.
4. Résultat 4 : Il existe une corrélation entre l’importance de la demande du client et sa
sollicitation avec les différents acteurs de la banque.

VI. Discussion

1. Implications théoriques.

2. Implications managériales.

3. Limites de l’étude.

CONCLUSION…………………………………………………………………………………

ANNEXES………………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………….

5|Page
 INTRODUCTION GENERALE

« La transformation numérique est un choc structurel inévitable pour le secteur bancaire »,

ACPR, 2018. Depuis ces vingt dernières années, la banque a cherché à renouveler son
business par de nouveaux investissements en matière technologique. Depuis la crise
financière de 2008, de nombreuses mutations ont eu lieu dans le système bancaire avec la
mise en place de nouveaux processus, de nouvelles règles ou encore avec de nouvelles
structures déontologiques.

Grâce à l’arrivée de ces acteurs technologiques et numériques sur le marché bancaire, de

nouvelles perspectives de pérennité sont désormais identifiées. Ce progrès technique et
technologique auquel nous assistons ne cesse d’évoluer et nous ne savons pas encore jusqu’où
celui-ci pourra se développer. Avec ses moteurs de recherche, Internet a créé une avalanche
d’informations facilement accessibles (Appleby, 1999). Il est par exemple possible
aujourd’hui de se renseigner sur un sujet jusqu’alors inconnu et d’enrichir ainsi son savoir
grâce aux informations obtenues sur Internet.

Afin d’être en adéquation avec cette nouvelle époque, les banques traditionnelles ont dû
investir dans le développement numérique, afin de garantir leurs intérêts économiques, mais
aussi dans l’optique de fidéliser leurs clients. Elles ont par exemple mis en place des systèmes
d’accès par Internet pour leurs clients puisque c’est le moyen le moins coûteux récemment
développé par les banques pour communiquer avec leurs clients (Robinson, 2009). Par
conséquent, cette innovation a créé une révolution non négligeable et a amené une vraie
réflexion sur la plus-value octroyée aux banques traditionnelles.

En plus de ses accès Internet, les banques ont également opté pour de nouveaux logiciels de
gestion, pour des simplifications d’usage en direct via l’ordinateur ou le smartphone du client,
ou encore pour la possibilité de réaliser des opérations courantes à distance. Pour résumer, les
banques proposent aujourd’hui à leurs clients une accessibilité instantanée sur le compte
bancaire et cela avec une flexibilité 24h/24.

Cependant, avec toutes ces avancées digitales, la place de l’humain, et plus précisément celle
du conseiller bancaire, est remise en question. Assistons-nous à une confrontation entre
l’humain et le digital dans ce secteur ou plutôt à une entraide ? Avec la loi Macron, visant à
simplifier les transferts de comptes interbancaires, la satisfaction des clients est davantage
prise en compte et devient prédominante. Cette satisfaction client permettra sa fidélisation, et
6|Page
selon Björk (2015), « il est moins coûteux de garder des clients fidèles que d’en acquérir de
nouveaux ».

Notre revue de littérature se déclinera en deux parties destinées à enrichir notre réflexion sur
ces sujets. Dans un premier temps, nous chercherons à comprendre la stratégie des banques de
détail dans leur investissement dans les nouvelles technologies et dans un deuxième temps,
nous nous questionnerons sur le nouveau modèle de relation client mis en place à l’ère du
digital.

7|Page
 I. La digitalisation des banques de détail en France.

A) Contexte et enjeux de l’émergence du digital en banque.

1) La transition digitale des banques de détail.

De nos jours, la transition du digital se réalise dans différents secteurs d’activité. La

conjoncture actuelle permet à toutes les entreprises et aux consommateurs que nous sommes,
d’être capables, chacun à notre échelle, de devenir des acteurs du numérique. Cette évolution
digitale s’est caractérisée par diverses étapes. Tout d’abord avec l’apparition des ordinateurs,
puis d’Internet, suivis par l’émergence des téléphones portables qui ont ensuite laissé
progressivement place à la technologie encore plus poussée que sont les smartphones, pour en
arriver enfin au développement exponentiel des réseaux multimédias. Les banques faisant
partie des opérateurs économiques incontournables de notre société, c’est donc tout
naturellement que cette évolution a impacté le secteur bancaire. Celles-ci investissent trois
fois plus que toute autre entreprise dans l’informatique. (Gartner, 2012).

Il en va dans un premier temps de l’aspect financier de la banque en elle-même. Pleine de

promesses, cette transition développe de nouvelles facilités en termes de gestion, d’analyse,
mais surtout de charges financières. La banque est une entreprise à part entière, le gain
économique est aussi une de ses priorités. Grâce à cela, elle a pu notamment observer une
baisse des coûts de transaction apportée par Internet et une maturation des interfaces du
marché, l’externalisation devenant économiquement plus réalisable (Laube, 2016).

Ces investissements conséquents réalisés par les banques deviennent rapidement adoptés par
leurs clients. Ils ne mesurent pas forcément l’impact de cette nouvelle opportunité et cela
entraîne l’apparition de nouvelles formes de contact avec le client. Les succursales bancaires
passent de points opérationnels à des points de consultations (ECB, 1999). Cette contrepartie
devient donc intéressante pour la banque. La recherche de valeur ajoutée devient un véritable
objectif de la part des managers d’équipes pour conserver l’atout d’une banque de détail
« physique ».

8|Page
L’accessibilité de l’information pour les consommateurs entraîne une mutation des points de
ventes et du besoin ressenti des clients. Les succursales ne se positionnent pas comme des
centres de transactions opérationnelles simples tels que le transfert, le paiement, le
recouvrement ou encore le solde de compte, mais comme des lieux de conseil financier et
certains produits et services financiers complexes (Gigov & Poposka, 2017).

2) Une montée de la concurrence dans les banques.

Selon Salerno (2002), « il existe plusieurs banques proposant les mêmes services, ce
qui aboutit à une concurrence qui force ses acteurs à considérer des notions récurrentes à
chaque activité commerciale, notamment celle de la fidélisation de ses clients ». Une entité
bancaire doit alors pouvoir comparer ce que ses concurrents mettent en place pour anticiper et
réussir à se démarquer afin de conserver son parc de clients.

Les clients étant à la base de cette concurrence des banques de détails, il est donc nécessaire
de pouvoir susciter en eux une réelle envie de devenir ou de rester client. D’autant plus que la
complexité des services ainsi que l’augmentation de la part des services dans les industries ont
accru la nécessité d’améliorer la qualité des services dans les entreprises qui cherchent à
améliorer leurs performances financières et à attirer des clients dans un environnement
hautement concurrentiel (Wang & Hui, 2003).

L’utilisation et l’acceptation du digital par les clients et les conseillers bancaires ont une place
très importante dans le rendement de l’activité. Comme l’expliquent Barrari & Furrer (2018),
la déréglementation et les avancées technologiques ont abaissé les barrières à l’entrée et
créent une concurrence sans précédent entre les institutions financières, où ce n’est qu’en
offrant des expériences clients positives qu’une véritable différence dans un secteur de plus en
plus générique a été obtenue.

Une place primordiale est donc bien reconnue à ce jour à la performance financière, mais il
est à relever également que la relation client dans cet environnement concurrentiel, tout
comme la place des banques, ne se limite plus aux produits qu’elles proposent. En effet,
l’intensité proposée dans la relation entre le client et ses interactions avec les services
financiers est devenue incontournable.

9|Page
De nouvelles structures émergentes dans les services financiers font leur apparition avec cette
montée du digital. Les Fintechs sont à l’origine d’une nouvelle concurrence avec les
organismes financiers. Indépendants et ayant une avancée technologique aussi conséquente
que celle du réseau bancaire traditionnel, ce sont de véritables menaçants.

L’un des plus gros concurrents, Paypal, étant une fintech proposant des transferts d’argent
sécurisés et gratuits en ligne, il touche l’une des principales activités du système bancaire. En
effet, le transfert d’argent reste l’activité principale d’un client dans l’autonomie que lui
propose sa banque. Le succès de telles structures représente donc bien réellement une menace,
à savoir celle de la contestation du quasi-monopole bancaire sur les prestations de paiement
(Juvin, 2010).

L’arrivée de ces nouveaux acteurs dans le paysage bancaire devient extrêmement fréquente.
Les avancées digitales permettent ainsi la création et la mise en place rapide d’une Fintech.
Elles deviennent de plus en plus nombreuses et de plus en plus rapides, ce qui amène à une
concurrence permanente. La réaction de la banque se doit donc d’être immédiate, car si elle ne
contrebalance pas ces nouveaux concurrents, elle pourrait se limiter au rôle de simple
exécuteur de service à faible valeur ajoutée et de fournisseur de crédit (Omarini, 2016).

Il existe également une dernière forme de concurrence qui s’est imposée comme un acteur à
part entière du système financier : les courtiers. Ils peuvent être courtiers en crédit ou en
assurance. Ils ont su devenir l’intermédiaire indispensable dans le choix de la banque pour un
client qu’ils accompagnent. De manière générale, lorsque le courtier trouve la meilleure
solution pour le client, celui-ci transfert la totalité de ses comptes dans la banque choisie.

Selon une étude réalisée par Opinionway en 2019, 35% des Français font appel à un courtier.
Ce chiffre a doublé en dix ans, atteignant même les 60% chez les moins de 35ans. La
négociation entre les banques et les courtiers a donc aujourd’hui une place prépondérante dans
l’univers financier. L’enjeu est en effet de taille pour l’établissement bancaire qui essayera
ainsi de proposer la meilleure offre à son client et espérer par la même sa fidélisation au sein
de sa banque.

10 | P a g e
 3) Les opportunités de marché.

Les évolutions engendrées par la transition du digital au sein du système bancaire ont
permis l’émergence de réelles opportunités de marché. Celles-ci se développent désormais à
grande vitesse. En effet, grâce aux technologies numériques, le secteur bancaire est beaucoup
plus efficace pour approcher de nouveaux clients (Cziesla, 2014). Ce succès pour approcher
de nouveaux clients repose sur plusieurs critères. Premièrement, le Big Data qui regroupe
toute la connaissance du client de manière dématérialisée comme ses comptes, son
fonctionnement, ses coordonnées etc… De ce fait, Schwart et Al (2015) expliquent dans leur
étude « qu’à mesure que le Big Data devient disponible dans le secteur bancaire, de nouvelles
solutions à d’anciens problèmes émergeront, notamment en ce qui concerne la gestion. ».

Ernst & Young (2015) ont repris cette étude en expliquant que ces technologies numériques
aideront les banques à fournir une connaissance des clients et également de les cibler à
distance toute la journée avec des produits de communication personnalisés. En effet,
l’implantation de nouveaux canaux de communication permet désormais d’être en contact
régulier avec le client et de lui apporter une réponse rapidement ou d’anticiper un besoin. La
valeur client est donc « satisfaite » par ces nouveaux moyens de communication.

Les Fintechs sont aussi de nouvelles opportunités malgré leur concurrence avec les banques
de détail. Toutefois, comme ce marché est très règlementé et protégé, les Fintechs ne peuvent
imaginer survivre sans l’appui des banques. En effet, le financement, le développement, tout
comme la stabilité économique de ces nouveaux acteurs financiers dépendent principalement
de financements des banques. La part de marché des banques étant encore conséquente, les
Fintechs sont plutôt dévolues à une place de collaboration avec les banques afin d’offrir leurs
avantages qui résident dans l’avancée technologique et la facilitation de la transition
numérique.

Il convient alors de se focaliser sur l’impact du digital dans la relation client. Les banques ont
investi et développé massivement de nouveaux moyens de communication, contribuant ainsi à
guider la société française vers une société plus digitale. Les outils digitaux sont ainsi devenus
des points clés marquant la réussite dans le business de la banque. Ces technologies mobiles,
tout comme l’omniprésence des smartphones et des tablettes, ouvrent des canaux
d’interactions radicalement nouveaux et jusque-là indisponibles aux clients (Gibbard, 2014).

11 | P a g e
 B) Les transformations digitales dans le secteur traditionnel.

1. Un Business Model Digital.

La banque de détail, ou banque traditionnelle, a dû revoir ses approches business avec

l’arrivée en agence de nouveaux outils digitaux. Ainsi, la mise en place au bénéfice des clients
de ces nouveaux outils permet une réelle autonomie de gestion sur les opérations à faible
valeur ajoutée tels que les virements, ou encore une demande d’attestation. Le Business
Model, ou modèle économique est l’élément clé d’un business plan. C’est en effet celui qui
détermine comment une entreprise pourra engendrer des gains.

Il est donc indispensable d’avoir acquis les connaissances suffisantes demandées par cette
notion afin de choisir le business model le plus adapté à l’entreprise. En effet, le business
model de la banque de détail a subi une mutation drastique sur l’organisation interne. C’est
pour cela qu’étant donnée l’importance du rôle d’Internet dans la fourniture de services et de
produits, que les banques utilisent principalement Internet pour fournir de meilleurs services
(Niazi, 2013).

Le digital et les conseillers commerciaux de banques traditionnelles doivent être en lien

permanent pour ne pas créer de rupture avec la stratégie commerciale mise en place. C’est
d’ailleurs ces stratégies commerciales numériques qui nécessitent une coordination entre les
entreprises le long des domaines de produits commercialisés, des processus et des services
créant ainsi des écosystèmes plus complexes et dynamiques pour la croissance et l’innovation
(Adner, 2006, Iansiti & Levin 2004, Moore, 1996).

Ainsi, après ces coordinations mises en place, il doit également y avoir une démarche interne
sur la gestion de cette nouvelle « phygitalisation », un mélange de physique (conseiller
bancaire) et digital (outils numériques). L’approche organisationnelle, la gestion de la
clientèle, l’engagement des clients, la communication, le marketing et les processus similaires
devront être conçus selon les nouveaux modèles commerciaux (Warner & Wager, 2018).
Toutes ces modifications doivent avoir du sens au sein de l’agence bancaire, mais aussi tout
au long de la démarche envers les clients.

Pour résumer, cette nouvelle approche « phygital », Vial (2019), nous indique que « cette
transformation numérique est un processus qui vise à améliorer une entité en déclenchant des
changements importants dans ses propriétés grâces à des combinaisons de technologies de

12 | P a g e
l’information, de l’informatique, de la communication et de la connectivité ». On voit par
cette étude qu’il souhaite faire comprendre que ce nouveau business model est une véritable
avancée pour les banques de détail qui se synchronisent à une société digitale.

2. Les nouveautés digitales et les canaux de communication.

Dans un premier temps, les nouveautés digitales ont pu être classées selon l’étude
SAB/CGI en 2017 en 5 nouveaux services bancaires apportés au client :

• La banque mobile (être connecté à sa banque sur smartphone)

• Des services d’aide à la gestion des comptes (logiciel d’analyse)
• De nouveaux moyens de paiement (l’arrivée sur la carte bancaire du sans contact)
• Les « Chat Bots » (communication avec un robot numérique ayant des réponses
automatiques selon la demande du client)
• La Carte bancaire intelligente (l’exemple de la carte bancaire enregistrée dans son
téléphone avec Apple Pay)

Ces nouveaux services digitaux apportent une réelle dimension de nouveauté à l’image de la
banque mais aussi une multiplication de services disponibles pour les clients.

Après avoir identifié ci-dessus ces nouveaux moyens de communication, nous pouvons noter
qu’il s’agit là d’un des éléments importants à la pérennité des banques sur la relation qu’elles
entretiennent avec leurs clients. En effet, selon Vanheems (2009), « les stratégies de
distributions multicanales s’imposent désormais grâce à l’offre numérique comme l’un des
modèles de gestion les plus actifs ».

Un client aujourd’hui dispose au moins d’un outil digital pour recevoir des communications,
qu’il s’agisse d’un ordinateur fixe ou portable, d’un téléphone ou d’une tablette. Ces outils
sont devenus des canaux de services majeurs pour les banques, ce qui les rendent importants
pour la survie des banques, grâce aux avantages de la commodité et à l’accès aux services à
tout moment et en tout lieu (Sundarraj & Wu 2005, Daniel, 1999, Mols 2001). Nous pouvons
également noter que même avant cette montée du digital, ces chercheurs avaient identifié ces
nouveaux moyens de communication comme essentiels à la banque.

13 | P a g e
Aujourd’hui les banques exploitent des modèles exclusivement numériques et offrent à leurs
clients une gamme complète de services bancaires sur smartphones (Barnes, 2015). De cette
manière, les banques renforcent leur rôle de conseil client avec la distribution d’applications
de communication comme WhatsApp, Skype, etc… Elles renforcent leurs interactions avec
leurs clients via des canaux en ligne (Japparova & Rupeika-Apoga, 2017).

Selon une étude menée par Statista Research Departement en 2019, c’est près de 51.4
Millions de téléphones portables connectés en France pour une population de 66.9 Millions,
soit un taux d’équipement des citoyens français de 76.83%. C’est à ce jour le taux
d’équipement le plus important devant l’équipement en ordinateurs et en tablettes pour les
Français. Ces chiffres permettent d’identifier les transformations dans la façon dont les gens
vivent et travaillent, dans l’organisation des entreprises ainsi que dans la structure d’industries
entières (Agarwal et al, 2010 ; dhar & Sundararajan, 2007 ; Lucas et al, 2013).

Il y a donc ici un vrai enjeu sur la communication via les smartphones et les banques l’ont
saisi. Dans le développement de cette opportunité de contact, les banques développent des
applications sur smartphone et ces applications bancaires peuvent fournir des conseils sur la
création de richesse, les habitudes de dépenses et des conseils pour épargner de l’argent
(Ogden, 2017).

3. Les impacts de la transition numérique.

L’impact positif de cette mutation réside sous un aspect économique. Dans une étude
d’Habets (2014), il explique que cette digitalisation des banques est le fruit de la volonté de
substituer le canal Web bien plus économique, au canal agence. Les coûts sont nettement
moins importants et offrent une rentabilité conséquente pour la banque.

Ces avancées technologiques et digitales renforcent alors la cohésion de la banque et de ses

clients dans l’ère du temps. Toutefois, en dépit de ces avancées, de nouvelles mutations font
leur apparition. Les volumes de données récupérées auprès des clients grâce aux outils mis à
leur disposition, engendrent un flux de données conséquent en termes de gestion pour les
banques. A ce jour, les banques apprennent encore à gérer ces volumes de données (WBR
Digital, 2017) dans le développement de la relation client.

14 | P a g e
C’est dans cette optique de la maîtrise de ces flux de données que la banque veut renforcer la
dépendance vis-à-vis d’infrastructures numériques qu’elle ne peut totalement contrôler
(Deloitte, 2014). De nouveaux paramètres sont en cours d’étude dans les banques, créant ainsi
de nouveaux algorithmes en fonction de leur position stratégique, maîtrisant ainsi davantage
les données de leurs clients.

Cette dématérialisation des banques n’est pas sans conséquence, car il est clair qu’après la fin
des lacunes dans la dimension réglementaire des signatures numériques et/ou électroniques, il
y aura des réductions spectaculaires des flux physiques dans les succursales et donc des
opérations (Sajic, Bundalo & Pasalic, 2018). Les clients sont de plus en plus adeptes de ces
outils et le déplacement dans une agence physique n’est donc plus nécessaire pour réaliser les
opérations courantes.

La sécurité des moyens de paiement via la carte bancaire ou encore les accès à distance de la
banque pour les clients est un point crucial pour les banques. Ces nouvelles avancées
technologiques amènent également à une augmentation des fraudes à la carte bancaire sur
Internet. Une étude réalisée par UFC Que choisir avec l’appui du Gouverneur de la Banque de
France fait ressortir qu’en 2018, plus de 1.2 Millions de personnes sont concernées par ces
fraudes. Elles augmentent de manière très significative avec une identification de plus de 36%
par rapport à l’année précédente, ce qui représente plus de 1 Milliard d’euros contesté par les
clients.

Cette vulnérabilité est due à la montée en puissance de l’achat des consommateurs sur des
sites en ligne, ceux-ci laissant leurs informations bancaires sur des sites de plus en plus en
proie à des « cyberattaques » (piratage du site marchand, enregistrement des coordonnées
bancaires, adresses mails…). Les banques sont également de plus en plus concernées par ces
cyberattaques. En effet, convoitées par les hackeurs, de nouvelles formes d’attaques sont
apparues dernièrement. Il est à noter toutefois que les banques réussissent à bloquer plus de
95% des attaques reçues, garantissant ainsi la sécurité des clients.

Par manque de gain sur ces opérations courantes, pourtant facturées par la banque de détail, et
étant gratuit sur les accès Internet dans la plupart des groupes bancaires français, il est tout à
fait logique que ce processus de numérisation des banques entraîne la fermeture des
succursales physiques et la diminution des effectifs totaux (Mbama & Ezepue, 2018). La
place du conseiller bancaire est donc remise en question.

15 | P a g e
En dix ans, les banques françaises ont fermé 5% de leurs agences, soit environ plus de 2000
points de vente concernés par cette restructuration. La plupart des agences concernées sont
des agences se situant dans des zones de petite taille, là où la proximité du conseiller est
importante, car il n’y a souvent qu’une voire deux agences bancaires dans la commune.

L’aspect positif de l’implantation du digital dans ces banques de détails, est que le client,
grâce au digital dont il dispose désormais dans sa banque, se sent dans l’ère du temps. En
effet, aujourd’hui nous assistons à l’émergence de clients connectés avec leur banque et cela
permet, entre autres, une relation à double sens car la banque peut également opter pour une
meilleure visibilité de ses services grâce aux outils digitaux.

Elle est en mesure de cibler les clients les plus demandeurs grâce à des algorithmes de plus en
plus perfectionnés. Elle a pu également développer une communication marketing de grande
envergure grâce aux publications sur les réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter…), ou
en proposant ponctuellement des offres aux accès digitaux de la banque afin de favoriser la
connexion du client à sa banque et par conséquent le fidéliser à cette dernière.

16 | P a g e
 II. La mutation des demandes clients dans la relation commerciale.

A) La relation humaine et le digital.

1. La place du client dans la relation commerciale.

L’évolution de la place du client dans la banque traditionnelle s’est faite grâce aux
avancées technologiques mises en place par les banques elles-mêmes. Auparavant le client
n’était pas obligatoirement au centre de la relation car les banques n’avaient pas pour stratégie
de le placer comme un acteur central dans la relation. Cependant, dans le contexte actuel, le
client n’occupe pas la même place. En effet, aujourd’hui les agences bancaires et les
conseillers doivent être réactifs et savoir s’adapter à l’évolution des nouvelles technologies et
à une mutation progressive de la relation commerciale avec leurs clients (Greenman, 1996 ;
Hamdi & Sbia, 2009 ; Fayon & Tartar, 2014). L’engouement du client pour ces nouvelles
technologies est venu modifier sa relation avec la banque et par conséquent, cela a également
eu des répercussions sur ses exigences et ainsi sur la stratégie bancaire.

Selon Monferrer-Tirrando et al (2016), « les attentes des clients augmentent au fur et à

mesure, il est important de les saisir et de les conserver et d’améliorer la rentabilité, en
particulier après la crise financière de 2008 ». Ainsi, la mutation des demandes des clients est
une source de rentrée économique ayant un facteur risque de plus en plus variable, ne pas y
répondre amènerait une perte financière, car le client serait susceptible de quitter son
établissement bancaire. Effectivement, un client qui ne se sent pas en phase avec sa banque
sera susceptible de la quitter. Il y a donc là un véritable enjeu.

D’autres chercheurs se sont appuyés sur cette étude et ont approfondi leurs recherches autour
des attentes du client, afin de mieux cerner l’intérêt de celui-ci. Ces analyses ont conclu que
les clients s’attendent à être suivis par le personnel de la banque via le chat numérique, la
vidéo ou d’autres options en temps réel et les banques les développent activement (Bain &
Company, 2015 ; Vlasov, 2017 ; Hes & Jilkova, 2016). Ces attentes transforment la relation
car elles deviennent source de nouvelles opportunités telle que l’envie de créer une véritable

17 | P a g e
proximité avec sa banque tout en étant à distance. Cette nouvelle approche permet une
synchronisation parfaite des clients avec leur banque.

Ainsi, grâce à toutes ces avancées technologiques et cette visibilité désormais en temps réel,
le client est en mesure de faire confiance et de compter sur l’intégrité des conseillers puisque
le niveau de performance passé a toujours été satisfaisant (So et al, 2016). Grâce à ces
nouvelles orientations, le client adopte une totale autonomie qu’il ne détenait pas auparavant.

Selon Accenture (2017), dans la continuité d’une « liberté d’agir » sur leurs comptes
bancaires, les clients « souhaitent engager les conseillers bancaires quand et comme ils le
souhaitent ». Il explique ainsi dans son étude que le client ne désire plus être démarché par le
conseiller, mais que celui-ci veut être à même de décider et de réaliser, en cas de besoin, une
demande auprès de son conseiller qui le rappellera ultérieurement. De ce fait, nous pouvons
constater que le client vient modifier le parcours de vente et que le conseiller doit savoir
s’adapter à cette nouvelle relation avec son client.

Devenu un acteur principal dans la stratégie bancaire, le client peut également devenir un
« ambassadeur » de celle-ci. Considéré avant tout comme un client « consom’acteurs », un
« client 3.0 » (Kotler, 2012), le client peut réaliser de la publicité, de la recommandation
auprès de son cercle social, tant professionnel que privé, grâce aux plateformes sociales, sur
Internet, mais aussi dans la vraie vie.

Vargo & Lusch (2006) affirment dans une de leurs recherches que « les clients peuvent
cocréer leurs propres expériences et faire partie des offres des entreprises en tant que
ressources opérationnelles ». En effet, un client satisfait par sa relation avec sa banque est un
atout bénéfique puisque aucun coût financier n’est à mettre en place. Les avantages sont
doubles : la fidélisation du client tout en réalisant de la promotion à travers celui-ci.

2. La place du conseiller bancaire dans la relation commerciale.

La banque de détail est une affaire de personne (Omarini, 2015). Elle doit à la fois se
moderniser et se réhumaniser, en assurant une double fonction utilitaire et culturelle (Pluchart,
2017). L’autonomie du client passe avant tout par une approche de sa connaissance sur les
produits bancaires. Elle se renforce grâce à la valeur de l’humain (conseiller bancaire) et de

18 | P a g e
ses connaissances et compétences techniques sur la commercialisation des produits de sa
banque. Ce paramètre est une plus-value non négligeable pour le client.

Selon Carlsson Hauff et al (2014), « la complexité des offres bancaires exige une relation
humaine minimale ». Le conseiller subissant de nombreuses mutations, se doit d’assurer une
double fonction. Tout d’abord, celle du conseil auprès de son client en lui apportant la
meilleure réponse possible dans la situation qu’il traverse et face à la demande qu’il exprime.
En outre, le conseiller doit assurer la fonction du commercial, car la banque reste avant tout
une entreprise qui se doit de dégager des bénéfices de ses ventes pour assurer sa pérennité.

La relation entre conseiller et client est définie par Won et al (2007) : « une relation solide est
un actif incorporel difficilement reproductible par les concurrents ». Dans sa recherche, il
souligne le fait que les produits sont sensiblement similaires d’une banque à une autre. Ce qui
différencie fondamentalement les banques entre elles, c’est le contact humain. En effet, c’est
bien l’alchimie et le ressenti qui permettent de conserver la relation d’un client avec sa
banque.

Par conséquent, la banque est dorénavant contrainte d’être toujours plus compétitive et
comparative, non plus seulement en terme de performance financière ou d’image de marque,
mais également en terme de relation client (Vanheems, 2013).

La personnalité du conseiller est l’une des caractéristiques prédominantes pour réussir ses
intentions envers ses clients. Son comportement crée, renforce, et fait vivre l’identité de
l’entreprise au point d’en faire une ressource stratégique (Wallace, 2013 ; Miles & Mangold,
2004). Il ne s’agit plus d’être un « bon commercial », mais plutôt d’être à l’écoute, de faire
preuve de proactivité et de bénéficier d’un excellent relationnel.

L’adaptabilité du conseiller selon Dubois (2008) est le point essentiel : « le conseiller bancaire
doit savoir s’ajuster aux variations fréquentes de compétences détenues par le client et aux
différentes modalités de collaboration avec ceux-ci ». Son étude explique qu’un client adepte,
curieux des services financiers, ne disposera pas de la même connaissance que celui qui ne
s’intéresse pas à ses produits. L’important pour le conseiller est de savoir situer rapidement le
profil. Le niveau de connaissances du client lui permettra d’adapter son discours et de
favoriser l’émergence d’une relation fluide et durable.

De plus, l’accessibilité, le professionnalisme et l’empathie du conseiller bancaire sont

susceptibles de contribuer fortement à l’appréciation émise par le client (Eisingerich & Bell,

19 | P a g e
2007 ; Roy, 2018). Les banques mettent en place depuis peu de nouveaux procédés pour être
en capacité de mesurer la satisfaction du client et continuer de s’améliorer sans cesse. Un
questionnaire de satisfaction est envoyé après un contact, un rendez-vous avec son conseiller
pour évaluer la qualité de la relation avec la banque, et plus particulièrement le conseiller. Ce
questionnaire permet d’obtenir une palette plus large d’informations sur le client, tout comme
de favoriser la recommandation quand celui-ci est pleinement satisfait. Il permet également de
consolider la relation en impliquant le client, en lui accordant un droit de parole, et de
rebondir quand un client déclare son mécontentement afin de traiter rapidement sa
réclamation et préserver la relation client.

3. Vers une polarisation entre le conseiller bancaire et le digital.

Toutes ces évolutions exigent une modification de la façon dont la banque conçoit son
métier (Campbell, 1996). L’arrivée de la digitalisation reste avant toute chose une opportunité
pour le secteur bancaire quant à la posture du conseiller vis-à-vis de ses clients.

Ho & Mallick (2010) théorisent le fait que « malgré les investissements dans l’infrastructure
informatique, il n’y a aucune preuve claire de l’augmentation de la productivité des employés
bancaires ». Pour Tournois (2017), « les nouvelles technologies fragilisent cette forme de
relation puisque bon nombre de services en ligne se sont maintenant substitués à l’action du
conseiller ». L’apport du conseil reste avant toute chose la création de valeur par le conseiller.

Le lien avec le digital crée de nouvelles orientations. Déjà pour Strauss en 2013, les métiers
de la banque subissaient des modifications intrinsèques : « le métier de conseiller est en pleine
mutation, notamment par la digitalisation de l’activité bancaire ou encore l’apparition
d’activités nouvelles, de type financement participatif ou encore agence de courtage ». Dans
sa recherche, l’ouverture du monde digital à la banque représente une réelle multiplication
d’acteurs bancaires avec de nouveaux objectifs mis en place.

Dans un contexte où la rentabilité bancaire est chahutée, les prestations de service non
génératrices de valeur sont assurées par le client, et les autres sont rapatriées vers l’agence car
génératrices de rentabilité bancaire (Garets et al, 2009). Bien que mal perçue, cette transition
numérique pour les banques fait l’objet d’une potentielle création de valeur digitale pour les
banques selon Julien & Marot (2012) et Tchibozo (2017).

20 | P a g e
En effet dans leur précédente recherche, ils avancent que les données des clients peuvent
servir à un meilleur conseil du conseiller bancaire, connaissant ainsi plus étroitement leurs
habitudes et leur mode de vie.

Le marché bancaire, grâce aux avantages numériques mis à sa disposition, a fait l’objet d’une
étude par Tomas (2002) sur la gestion de son apport sur la relation conseiller-client. Selon lui,
« la gestion de la relation client et l’ensemble de ces outils et techniques destinés à capter,
traiter, analyser les informations relatives au client et au prospect, dans le but de fidéliser les
clients en leur offrant le meilleur des services ». La connotation de service dans son étude
reste le point crucial de la valeur ajoutée du conseiller dans son approche davantage
personnalisée avec son client.

Tous ces aspects de la relation favorisent un gain de temps conséquent grâce à l’autonomie du
client. Pour le conseiller, ce nouveau temps dont il dispose peut désormais être consacré à des
actes commerciaux à forte valeur ajoutée mais aussi à œuvrer pour la qualité de service et la
satisfaction de client qui voit son importance augmenter en même temps que le niveau de la
concurrence (Degryse, 2016 ; Dalla Pozza & Texier, 2017 ; Drach & Feiertag, 2018).

Cette étude reflète l’un des points essentiels de la liaison entre le conseiller et les outils
numériques. Il met en avant que ce temps gagné soit fondamental au développement du parc
de clients du conseiller, dans la consolidation des relations avec ses clients et pour une
ouverture sur les prospects à conquérir.

Grâce à ce gain de temps et aux nouvelles restructurations des banques, nous pouvons
désormais voir apparaître de nouveaux corps de métier jusque-là encore non exploités. On
assiste par la même occasion à plusieurs évolutions telle que la mise en place de référents ou
experts (digital, assurance, téléphonie…) qui assurent au conseiller bancaire un savoir
crédible face à de nouveaux clients avertis (Baranger et al, 2016). Cette nouvelle stratégie
pour les banques vient conforter le devoir de conseil, encore peu exploité à ce jour.

En effet, les banques ne mettent en place des conseillers experts que par région (en physique)
ou à l’aide de plateformes à distance (centre d’appels, pôles…). Le conseiller bancaire a donc
une facilité d’accès à une information précise et parfois complexe grâce à ces nouveaux
appuis commerciaux.

21 | P a g e
 B) La satisfaction et la fidélisation du client.

1. Les natives technologies, vecteur d’un nouveau système de demande.

Tout d’abord définissons ensemble le terme de « native technologie » ou encore plus

communément appelé « digital natives ». Selon Dabi-Schwebel (2015), « il désigne la
génération qui a grandi lors de l’émergence d’Internet et plus largement des outils
numériques, il fait écho à la génération Y ». Autre exemple, celui du CSA (Conseil Supérieur
de l’Audiovisuel) affirmant qu’il existe 3 grands segments au sein des digitals natives :

• Les 15-18 ans : catégorie qui est à la recherche de contact tangible.

• Les 19-21 ans : décrits comme une cible décomplexée qui n’accordent peu voire pas
d’importance à l’objet, sa possession, sa conservation.

• Les 22-24 ans : attitudes mixtes, ils peuvent être sensibles à la dématérialisation mais
également à la consommation responsable.

Nous déterminons qu’au sein d’un même groupe de personnes des digitals natives (15-25
ans), plusieurs sous catégories sont présentes et ne détiennent pas les mêmes attentes. Futurs
clients de demain, il s’agit d’appréhender au mieux leurs attentes pour permettre aux banques
d’anticiper la meilleure stratégie à adopter.

A ce jour, les digitals natives sont ceux qui demandent aux banques de les suivre dans leurs
projets d’avenir professionnel ou encore de les accompagner pour le financement de leurs
études. Soutenu par Glémain (2014), « l’activité bancaire est celle de tout le monde, surtout
des jeunes consommateurs (18-25) qui ont besoin de financer leurs études et de s’installer
dans la vie ». Pour les banques, l’ancrage de ces clients est primordial car la mise en place
d’un crédit pour l’avenir de ce type d’individus implique généralement une confiance de la
part de celui-ci, en passe de devenir un futur client engagé pour sa banque.

Pour les individus ayant évolué dans cet univers numérique, cette mise à disposition vient
davantage faciliter l’utilisation et l’habitude de consommation que pour ceux qui n’ont pas été
bercés par le digital. C’est dans cette logique que Mercanti-Guérin (2011) exprime que « les
jeunes utilisateurs de services bancaires accordent plus d’importance à la relation au service

22 | P a g e
que les adultes qui, quant à eux privilégient la relation au conseiller ». Cette étude montre
qu’il existe un fossé entre cette génération et le conseiller bancaire. Nouer une nouvelle
relation avec un nouveau type d’individus, tant sur le plan digital que sur le plan humain,
représente un défi à relever pour la banque dans la qualité de la relation.

Il est intéressant de se pencher sur la vision de la banque de demain attendue par cette
génération. D’après les recherches de Bernard (2013) auprès d’étudiants, on peut retenir 3
points essentiels :

• La nécessité de transparence notamment dans les produits conçus pour eux et prenant
en compte leurs besoins.

• L’impératif de la gestion collaborative et de modèles coopératifs au sein de la

gouvernance des banques (comme l’actualité de la banque en continue sur leur
application bancaire, les offres, leur politique…).

• La séparation de la conception du produit financier et de sa distribution (le client veut

lui-même choisir son produit, sans que le conseiller n’essaye de lui vendre de force).

Dans cette étude, nous identifions bien que les attentes de cette nouvelle génération sont
différentes d’avec les générations précédentes.

2. Une nouvelle expérience client.

Nous pouvons également noter qu’il existe différents types de services qui influent sur
l’expérience client. L'étude de Lakshmanan (1987) affirme qu’il existe 3 facteurs de typologie
de service. Chacun d’entre eux est défini par la mesure de personnalisation, « sur-mesure » :

• Prestation de faible service.

• Service « à la table » caractérisé par une relation de service moyenne (l’objectif est
connu mais il est aléatoire).
• Service personnel où la relation de service est forte (l’objectif est souvent imprécis).

23 | P a g e
Baranger a repris l’analyse de Lakshmanan en 2017, où il explique que « la spécificité de la
prestation de service pour la banque, implique de personnaliser le service et d’englober des
composantes matérielles et immatérielles ».

La personnalisation est donc l’une des clés de la nouvelle expérience client. A ce jour,
différentes études montrent que depuis l’arrivée du digital, il existe 4 clés de réussite pour une
nouvelle expérience client : la rapidité de réponse, la qualité de réponse, la personnalisation
de la relation, et l’interaction du client avec son interlocuteur.

En reprenant les points précédents, les services bancaires électroniques facilitent de nombreux
services à la clientèle. Il en découle alors une fidélisation des clients (Martins et al, 2014).
Martins et al regroupent les 4 caractéristiques de cette nouvelle expérience client.
L’implantation d’un système digital dans notre vie quotidienne vient perturber nos habitudes.

Selon Fakhari (2009), « l’arrivée des ordinateurs dans la vie humaine et le développement du
réseau Internet en même temps, de nombreuses définitions et services sociaux ont changé ou
évoluent vers un changement fondamental, et chaque jour, les effets de ces changements
seront plus visibles dans notre vie quotidienne ».

Force est de constater que grâce à Internet et aux différentes applications, les clients ont su
développer de nombreuses connaissances de l’environnement financier qui les entoure, mais
aussi leur indépendance bien que de nombreuses résistances persistent encore (Notebaert &
Attuel-Mendes, 2010).

La question de ces résistances provoque un sentiment de mise en place hétérogène de ces

nouveaux outils. Les nouvelles expériences clients se font à différentes étapes selon
l’acceptation et la compétence du client à l’environnement digital qui lui est proposé.

De ce fait, les organisations financières se concentrent de plus en plus sur l’expérience client
pour générer un avantage concurrentiel (Cambra-Fierro et al, 2016 ; Klaus & Nguyen, 2013).
Actuellement, ce nouveau dispositif interagit sur le niveau d’attente du client. Le client est
dans l’expectative de bénéficier de niveaux d’interactions similaires dans les bases de données
et les médias sociaux (Dootson et al, 2016). Il faut donc réaliser une nouvelle expérience
client sur différents canaux de communication afin de maximiser les chances de fidélisation.

24 | P a g e
 3. La qualité des services proposés par les banques, condition de fidélisation.

Après avoir étudié les caractéristiques proposées par les différentes recherches citées
précédemment, nous pouvons avancer que la qualité des services est un des facteurs essentiels
à la fidélisation des clients. Nous allons donc approfondir cette question afin de mieux la
comprendre.

Avant toute chose, il faut rappeler que le client peut transférer tout ou partie de ses biens, son
entreprise vers un autre établissement même lorsqu’il est pleinement satisfait (Buttle et al,
2002). Il est de l’ordre des banques de réduire l’écart entre les attentes des clients et le service
rendu, qui améliorera la fidélité des clients et la rentabilité de la banque (Thalassionos et al,
2015).

Selon une étude réalisée par Avkiran (1994), « la qualité des services électroniques a un lien
étroit avec les clients et la satisfaction des clients dans le secteur bancaire ». Cette étude a été
le support pour de nouvelles recherches menées par les scientifiques Sheng & Liu (2010). Ils
expliquent, dans la continuité de cette étude, que « l’efficacité des services électroniques aura
un impact positif sur la satisfaction et la fidélité des clients ». L’enjeu d’une mise en place de
services digitaux pour le client est donc un atout primordial à sa fidélité.

Le modèle TAM (Technology Acceptance Model), réalisé en 1989 par Fred Davis et
Viswanath Venkatesh, vient expliquer l’acceptation du client sur l’utilisation de la
technologie. Par son utilité, nous pouvons identifier plusieurs facteurs influant sur la décision
d’utilisation d’une application.

Figure 1 : Modèle TAM selon David & Venkatesh, 1989

25 | P a g e
En somme, le modèle TAM explique la facilité de l’utilisation perçue par l’utilisateur sur
l’application en 4 critères :

• Utiliser le système sera facile pour moi.

• Le système sera souple d’utilisation.
• Je ne rencontrerai pas de problèmes lors de l’utilisation du système.
• Je trouverai facilement comment utiliser le système.

Ces critères doivent être obligatoires pour l’acceptation de l’utilisation des applications
bancaires de la part du client.

Alsajjan & Denns (2010) ont repris ce modèle. Ils y ont rajouté de nouveaux critères et
expliquent que « la facilité de gestion perçue, l’utilité perçue, les normes subjectives, la
confiance, les intentions attitudinales affectent l’acceptation du client ». Nous constatons
alors, grâce à cet ajout, qu’il est important que la qualité ne soit pas que sur l’aspect digital du
produit, mais aussi sur la relation globale avec la banque. C’est ainsi que Andaleeb et al
(2016) affirment dans leur étude que « les banques sont des prestataires de services financiers
dont le succès financier dépend de la qualité de service perçue et de l’expérience des clients ».

26 | P a g e
 CONCLUSION DE LA REVUE DE LITTERATURE

Comme nous l’avons étudié tout au long de notre revue de littérature, la digitalisation des
banques de détail en France implique de grandes métamorphoses sur le fonctionnement
interne de la banque de détail mais aussi et surtout sur l’expérience, la place et l’exigence
attendue par leurs clients.

L’investissement des banques de détail dans la transition numérique est l’un des plus gros
investissements qu’une entreprise ait pu réaliser en matière digitale tout au long de ces
dernières années. Les banques ont donc réussi à s’adapter à leurs clients grâce à cette
évolution générant de nouvelles opportunités. Cependant, comme toute évolution, le secteur
bancaire a aussi été marqué par l’apparition d’une concurrence féroce.

De nouvelles formes d’expériences clients ont pu voir le jour, ce qui a donné naissance à une
interaction différente dans le parcours du client avec sa banque. Ce parcours devient ainsi
davantage personnalisé et plus optimisé. Le conseiller est plus enclin à cerner ses clients. Le
digital est devenu un atout incontournable dans le développement et l’émergence de nouvelles
opportunités de contact et de vente à destination du client. De ce fait, la fidélisation du client
dans cet univers ultra concurrentiel reste l’un des principaux objectifs des banques.

Il est naturel de chercher à distinguer les impacts de cette digitalisation sur le rapport entre le
conseiller bancaire et le digital, et d’en identifier les avantages et les inconvénients. Il semble
davantage intéressant d’arriver à démontrer quel est l’impact produit sur la relation entre le
client et le digital. Le digital est le facteur clé des mutations autour des demandes et des
modes de fonctionnement. D’autant plus qu’à l’avenir, la génération Y (génération ayant
grandi dans l’ère du digital) sera le vivier des nouveaux clients de demain. Il est donc
obligatoire pour les banques de détail d’anticiper au mieux ces nouvelles demandes dans le
but de préserver voire d’optimiser son parc de clients.

Au terme de cet exposé, nous pouvons avancer que certaines études ont su enrichir et
développer certaines théories sur la satisfaction client et l’apport du digital dans l’univers
financier ou encore sur le mode de consommation des clients grâce au digital dans la banque.
Nous nous attacherons donc, dans la suite de notre étude, à affirmer ou infirmer ces

27 | P a g e
hypothèses et rechercher si elles nous semblent toujours d’actualité. D’après nos recherches,
nous pouvons admettre qu’aucune étude n’a été menée afin de réfléchir sur le sujet suivant : le
remplacement d’un conseiller général, dans une banque traditionnelle, par un conseiller
bancaire « expert », serait-il le nouveau fonctionnement de la banque de demain ?

Poursuivons ensemble les travaux réalisés.

III. Problématique :

Intérêt de la recherche :

Les études évoquées précédemment ont indiqué que la digitalisation dans le domaine
des banques traditionnelles a favorisé l’émergence de nouvelles opportunités pour le client
mais aussi pour la banque et leurs conseillers bancaires. Néanmoins peu de recherches ont été
réalisées sur la satisfaction des clients concernant les acteurs de la banque. Nous ne
bénéficions pas de connaissances suffisantes pour situer l’importance du conseiller dans la
satisfaction du client dans la globalité de sa relation avec sa banque.

La mise en place des outils digitaux dans la banque est-elle un facteur déterminant de la
satisfaction des clients dans les banques traditionnelles ?

De cette problématique découle différentes questions sur lesquelles nous tenterons de

répondre.
• L’investissement des banques traditionnelles dans le digital est-il important dans la
relation du client avec sa banque ?
• Les outils digitaux des banques remplacent-ils le conseil apporté par le conseiller
bancaire physique en agence ?
• La mise en place de ces outils affecte-t-elle le comportement du client dans la relation
qu’il entretient avec sa banque ?
• Le digital concurrence-t-il le conseiller ?

28 | P a g e
 IV. Les objectifs de la recherche.

Comme évoqué précédemment dans notre revue de littérature, nous pouvons avancer
que l’introduction du digital dans la banque entraîne une mutation des demandes clients. Les
exigences ont pour fondement différents points.

A titre d’exemples, cela peut être une demande de personnalisation, de rapidité dans la
réponse, d’écoute pro-active, mais surtout la recherche d’une réponse de qualité. Le digital
devient une réponse technologique avancée grâce à la simplicité d’interaction qu’il permet
désormais entre le client et la banque.

Notre démarche d’étude traitée dans ce mémoire a pour but de compléter les études réalisées
antérieurement sur le sujet du développement numérique. Elle vise également à questionner la
pérennité des agences bancaires traditionnelles et de leur business suite à la mutation des
demandes clients.

L’état de l’art réalisé, nous pouvons nous demander si le résultat des théories actuelles répond
toujours aux attentes de notre société.

L’objectif, dans un premier temps, sera d’étudier le comportement actuel des clients de la
banque via leurs applications bancaires.

Dans un deuxième temps, nous nous attacherons à saisir la relation entre le client et son
conseiller bancaire. Ainsi, nous pourrons segmenter nos hypothèses selon les réponses des
différents résultats que nous allons obtenir.

Au travers des éléments d’étude choisis, nous pourrons répondre à notre problématique
initiale grâce à notre apport sur le sujet.

Positionnement épistémologique.

Notre démarche quantitative de recherche devra être justifiée par le choix de notre
localisation, positionnement dans l’épistémologie. Mais qu’est-ce que l’épistémologie ? Il
s’agit d’une théorie de la connaissance, une étude critique des sciences, destinée à déterminer
leur origine logique, leur valeur et leur portée (Piaget, Etude de la constitution des
connaissances valables). L’épistémologie est un statut de la relation entre le chercheur et ce

29 | P a g e
qui peut être connu, cette relation peut prendre la forme d’une indépendance ou d’une
interdépendance (Mbengue, 2001).

Ce sujet de mémoire porte sur l’observation des effets de la digitalisation bancaire dans
l’évolution et la mutation des demandes clients. Pour étudier ce fait, nous allons privilégier la
méthodologie positiviste. Celle-ci repose sur l’idée que, l'esprit ne cherche plus à expliquer
les phénomènes par leurs causes, mais il s'édifie sur des faits constatables et mesurables
(Comte, 1843).

A) Le choix de la démarche hypothético-déductive.

Dans l’univers des démarches scientifiques, nous avons trois sujets principaux tels
que : la déduction, l’induction et la démarche hypothético-déductive. Dans ce sujet de
recherche, nous allons solliciter la démarche hypothético-déductive. Elle est le socle de la
démarche expérimentale (Roger Bacon, 1267). Voici les grandes lignes de ce concept :

1) Emettre des hypothèses par les connaissances que nous avons sur notre recherche.
2) Par une analyse, en déduire une théorie avec une ou différentes hypothèses de
recherche.
3) Contrôler notre hypothèse sur notre échantillon de sujets pour accorder ou non, nos
théories.
4) Finaliser notre recherche.

B) Le recueil d’information de manière quantitative.

L’outil de la démarche quantitative se sert aujourd’hui d’une analyse par les chiffres,
des statistiques, ou encore des moyennes en vue d’expliquer et de démontrer des phénomènes
par des valeurs mesurables. Ainsi nous allons pouvoir démontrer scientifiquement, sur un
échantillon de personnes ayant participé à cette enquête, notre théorie.

Cette démarche quantitative reste un ajout des cinq angles de collecte de données dans la
méthodologie plus générale dite de percolation de données (Olivier Mesly, 2015).

Les méthodes quantitatives sont une solution dans la démonstration des hypothèses amenant
au résultat final. La théorie, qu’elle soit explicite ou implicite, préexiste toujours (Claude
Javeau, 1990).

30 | P a g e
Pour définir notre travail de méthodologie quantitative, nous allons procéder à un
questionnaire divisé en plusieurs sous-parties. Nous allons cibler une population d’adultes (18
- +99 ans) détenteurs d’un compte bancaire domicilié en France.

Au regard de la démarche choisie, soit celle de la méthode quantitative, nous allons pouvoir
identifier les avantages de cette méthode ainsi que ses inconvénients, afin d’analyser la
crédibilité des réponses obtenues.

Les points forts de la méthode quantitative :

Avec l’appui de notre questionnaire, nous souhaitons étudier de manière plus élargie
l’opinion des clients de banque. Cela sera possible via notre questionnaire en ligne qui sera
également diffusé sur les réseaux sociaux tels que LinkedIn, Facebook, Twitter, ou encore
accessible dans certaines agences bancaires. En effet, grâce à notre statut d’alternant au sein
d’une agence bancaire traditionnelle, nous pourrons atteindre un large panel de personnes
concernées par notre sujet de recherche.

Nous savons que le nombre d’individus ayant un compte bancaire en France est de plus de
99%. Cela nous permet de porter notre étude sur un panel de sujets illimité. Pour préserver
l’anonymat, mais également le secret bancaire des personnes répondant à ce questionnaire,
nous ne collecterons aucune des données personnelles telles que les adresses mails, numéros
de téléphone, etc… L’objectif de ce questionnaire, présent sur différentes plateformes
digitales, est de permettre aux personnes interrogées de se sentir dans un environnement
neutre et qu’elles restent libres de choisir leurs réponses sans aucune contrainte ou pression
extérieure.

L’évolution du digital nous permet également aujourd’hui de disposer de données statistiques

mesurables rapidement, et ainsi dégager une analyse concrète des résultats obtenus pour
conclure sur des hypothèses et des théories.

Les points faibles de la méthode quantitative :

Bien que nous ayons pu identifier un certain nombre de points forts ci-dessus, nous
sommes toutefois conscients que cette méthode connaît également des limites.

Il n’y a ni d’obligation légale à remplir un questionnaire en fournissant une vérité authentique

de la situation, ni de terminer le questionnaire jusqu’à la fin. Cette liberté de choix de réponse

31 | P a g e
face à son écran est une notion à prendre en compte par le chercheur qui ne peut être présent
lors de son remplissage, pouvant ainsi donner des éléments de construction sur son sujet de
recherche, l’envie à la personne y répondant de donner suite au questionnaire. Le manque
d’interaction entre le chercheur et le sujet peut être un frein quant à l’évaluation des réponses.

Il s’agit de réponses données à un moment précis. Elles ne peuvent être considérées comme
une vérité absolue. Ces choix peuvent être différents à l’avenir.

C) Plan d’actions et collecte de données.

Une fois notre questionnaire finalisé depuis l’interface Google Forms, nous avons choisi de le
tester sur notre famille afin d’évaluer si cela était correct. Pour se faire, 6 membres (3
hommes et 3 femmes) de ma famille, âgés de 21 à 56 ans ont répondu à ce test. Cela nous a
permis de nous assurer que celui-ci était suffisamment compréhensible et simple pour y
répondre. Leurs retours étant positifs, nous avons donc décidé de poursuivre son déploiement
à une plus grande échelle.

Grâce à notre position d’étudiant en Master Programme Grande Ecole en alternance sur un
poste de Chargé d’Affaires Professionnelles au sein d’une banque traditionnelle, nous avons
pu poursuivre notre étude de différentes manières. Dans un premier temps, nous avons
imprimé en grande quantité ce questionnaire pour que les clients reçus en rendez-vous sur
notre lieu de travail puissent y répondre. Cela avait lieu généralement en fin d’entretien dans
l’attente des éditions de documents.

Cette nouvelle approche a pu nous permettre de vérifier que notre questionnaire pouvait être
compris également par d’autres personnes, sollicitées en face à face (et non pas uniquement
sur un mode dématérialisé).

Dans un deuxième temps, nous avons ouvert notre questionnaire sur Internet afin d’atteindre
un maximum de répondants. Cette démarche nous a permis d’obtenir des résultats plus fins
avec un plus grand nombre de réponses.

Nous avons donc partagé ce questionnaire à compléter sur les différentes plateformes de
réseaux sociaux tels que Facebook et LinkedIn qui sont simples d’usage. Il suffit en effet de
cliquer sur le lien du post afin d’accéder au questionnaire.

32 | P a g e
Nous avons également pris la décision de partager sur d’autres réseaux sociaux tels que
Snapchat ou encore Instagram via une publication éphémère (« story de 24h »). Dans cette
version, l’utilisateur peut répondre à ce questionnaire depuis son smartphone de manière
ludique. Le temps moyen de réponse à notre questionnaire était de 4 minutes.

Lors de la construction de notre questionnaire de 27 questions, nous avons fait le choix de

mettre en avant des questions fermées dans le but de capitaliser des réponses sur notre sujet de
mémoire.

Nous présentons ci-après les différents thèmes qui le constituent :

- 3 questions portant sur la segmentation de la tranche d’âge, le sexe, ainsi que la

situation professionnelle du sujet.
- 5 questions portant sur le choix de la banque principale et l’utilisation des nouvelles
technologies des clients avec leur banque principale.
- 5 questions portant sur la qualité, la satisfaction, ainsi que la relation du client avec les
outils digitaux bancaires.
- 8 questions portant sur la connaissance, la satisfaction et la relation du client avec son
conseiller bancaire.
- 6 questions portant sur la compréhension de l’importance de la place du conseiller
bancaire, ses qualités et la satisfaction de celui-ci au vu des clients.

Concernant le traitement des réponses recueillies, nous les avons analysées sur 2 semaines
concernant les délais d’acceptation de réponses au questionnaire.

Ce questionnaire nous permet donc d’envisager les pistes et hypothèses suivantes :

1ère Hypothèse : La mise en place des outils digitaux dans la banque impacte
négativement le flux physique en agence.

L’apparition d’outils digitaux mis en place par les banques vient impacter le flux de visiteurs
en agence bancaire traditionnelle. Notre société devenant de plus en plus adepte à cette
digitalisation, nous pouvons en déduire que le client est en mesure de réaliser ses opérations à
distance et ses souscriptions de contrat de manière dématérialisée. Les informations que le
client est désormais susceptible de trouver sur Internet concernant les produits financiers
confortent la diminution des visites en agence. Cependant, est-il toujours vrai que les clients
ne se rendent plus en agence, ou cela n’est-il vrai que lorsqu’il s’agit d’opérations simples,
33 | P a g e
disponibles à distance ? Le client se rend-il en agence en fonction du degré de complexité de
sa demande ?

2ème Hypothèse : La mise en place d’outils digitaux dans la banque répond de manière
positive à la satisfaction du client.

Dans notre revue de littérature, nous avons pu percevoir que le secteur des banques
traditionnelles a investi des sommes conséquentes de fonds pour développer de nouvelles
opportunités auprès de ses clients. Avec les avancées technologiques, la banque a su
démocratiser la gestion des comptes bancaires depuis les applications dédiées à ce sujet. Cette
gestion peut se faire sur mobile, depuis un ordinateur ou une tablette. Il est indispensable pour
la banque que ses outils digitaux répondent aux exigences de ses clients. En effet, ceux-ci
travaillant de plus en plus à distance avec leur banque, ils doivent à présent avoir la capacité
de réaliser leurs opérations à distance. Dans le cas contraire, le client pourrait être insatisfait,
ce qui aurait pour conséquence directe d’une remise en question de sa satisfaction avec sa
banque.

3ème Hypothèse : La satisfaction du client dépend majoritairement de la relation

physique qu’il entretient avec son conseiller bancaire.

Le contact humain est une réelle source de valeur ajoutée concernant la relation qu’entretient
le conseiller avec ses clients. A ce jour, il réside une polarisation entre le digital et cette
relation « client-conseiller bancaire ». Les outils digitaux sont mis en place pour que le client
obtienne une réponse favorable à la gestion quotidienne de ses comptes. Cependant ces outils
digitaux ont été conçus de manière générale. Or, la situation de chaque client est unique et elle
mérite d’être analysée et personnalisée par un conseiller bancaire. Le contact physique,
contrairement au contact à distance par mail ou téléphone, permet une interaction plus vivante
et reconnue positivement par les clients. Les clients préfèrent, en effet, ce type d’interaction
lors d’une souscription de contrat ou de demandes spécifiques et sollicitent alors la possibilité
d’être reçus par un conseiller bancaire en physique plutôt qu’à distance.

34 | P a g e
4ème Hypothèse : Il existe une corrélation entre l’importance de la demande du client et
sa sollicitation avec les différents acteurs de la banque.

Le but recherché dans cette hypothèse, est de soumettre l’idée que le client a plusieurs types
de demandes que nous pourrions définir comme de faible valeur ajoutée (consultation de
compte, virements…) et de forte valeur ajoutée (réalisation de prêt immobilier, souscription
de contrats…). Selon ces types de demandes, le client sera plus enclin à choisir son mode de
sollicitation avec sa banque. Nous pourrions définir alors que, pour des opérations à faible
valeur ajoutée, le client devra se tourner vers les accès à distance de sa banque de manière
autonome ; pour les opérations à forte valeur ajoutée, il préférera se tourner vers « l’humain »,
en l’occurrence son conseiller bancaire. Cette hypothèse se base sur la complexité des
demandes auxquelles le client sera amené à avoir durant toute sa relation avec sa banque. Il
est important de souligner que nous pourrions évoquer alors une satisfaction du client
dépendant des facteurs qu’il sollicite (outils digitaux, conseiller bancaire, centre de services
clients...) Si un client rencontre des difficultés sur un des deux canaux sollicités (outils
digitaux et/ou conseiller bancaire), sa satisfaction globale pourra en être altérée et sera
susceptible de changer de banque.

V. Résultats.

Notre étude nous a conduit à un échantillon de 125 personnes, âgées de 18 à +99 ans.
Nous comptons à ce jour, 77 femmes (61,6%) et 48 hommes (38,4%). De ce fait, nous avons
réalisé une segmentation de l’âge : 86 personnes (68,8%) ont entre 18 et 25 ans, 12 personnes
(9,6%) ont entre 26 et 35 ans, 15 personnes (12%) ont entre 36 et 50 ans et 12 personnes
(9,6%) ont plus de 51 ans. Dans nos répondants, nous avons également 65 personnes (52%)
étant étudiant(e)s / alternant(e)s, 59 personnes (47,2%) étant actives et 1 personne (0,8%)
étant inactive.

Ce questionnaire comporte 4 parties complémentaires sur notre choix de réflexion. Ces parties
découlent d’un raisonnement « logique » entre le client et son mode de fonctionnement avec
les outils digitaux de sa banque, sa satisfaction avec son utilisation, l’importance de l’humain
dans la relation commerciale et une ouverture sur une nouvelle structuration de la banque
pour optimiser la satisfaction client.

35 | P a g e
Après récupération des questionnaires réalisés auprès de différentes personnes dans mon
environnement de travail, nous comptons 93 questionnaires réalisés en ligne grâce aux posts
établis sur les réseaux sociaux et l’ajout des 32 répondants en physique dans mon agence.

Cette étude apporte une connaissance supplémentaire quant aux différents travaux réalisés
précédemment sur le digital et la banque de détail.

Résultats N°1 : Les outils digitaux ont diminué le nombre de visites du client en agence
dans sa banque de détail.

Au vu de nos résultats, nous pouvons constater que notre revue de littérature confirme le fait
que le client devient de plus en plus adepte à réaliser ses opérations bancaires à distance, ce
qui par conséquent diminue drastiquement le nombre de visites en agence. Grâce aux résultats
obtenus à notre questionnaire, nous pouvons nous positionner sur le fait qu’aujourd’hui, nous
avons plus de 120 répondants sur 125 (96%) qui consultent et réalisent des opérations depuis
leurs accès digitaux, préférant la simplicité des opérations courantes avec ces outils plutôt que
le déplacement en agence.

Il est à noter que dans nos répondants, plus de 116 personnes (92,8%) affirment avoir un
compte bancaire principal dans une banque traditionnelle contre 8 (6,4%) ayant un compte
dans une banque en ligne, restant le principal adversaire des banques traditionnelles.

Parlons de votre compte bancaire principal, où

se situe-t-il ?
6% 1%

Banque traditionnelle
Banque en ligne
Autre

93%

Figure 1 : Les détentions de comptes bancaires des Français.

36 | P a g e
L’ancienneté de présence de nos sujets dans leur banque principale est ancrée. En effet plus
de 80 personnes (64%) sont clientes de leur banque depuis plus de 5 ans, 26 personnes
(20,8%) sont clientes entre 2 et 5 ans et 19 personnes depuis moins de 2 ans (15,2%). Nous
pouvons observer que la fidélité des acteurs avec leur banque principale est forte, malgré la
concurrence rude de ce secteur.

De plus, ces clients ayant un compte ouvert dans leur banque en majeure partie grâce à leurs
parents qui satisfaits des services, ont ouvert un compte à leurs enfants et qu’ils n’ont pas pris
la décision de transférer ces comptes-ci vers un autre établissement bancaire. Ils sont
d’ailleurs 65 répondants (52%) à l’affirmer tandis que ceux qui ont profité d’une offre pour
ouvrir leur compte ailleurs représentent 30 sujets (24%). Enfin, notons qu’il ressort encore un
esprit « de famille » concernant la détention d’un compte bancaire en France.

Consultation des comptes pour les clients ?

10%

0%
6%

Smartphones, Tablettes
Ordinateurs
Courrier
Se rendre directement en agence

84%

Figure 2 : La consultation des comptes bancaires des Français.

Concernant le maintien de la relation du client avec sa banque, plus de 113 répondants

(90,4%) le font au travers de leur smartphone / tablette / ordinateur, contre 12 personnes
(9,6%) préférant se rendre en agence pour leurs opérations. Nous pouvons affirmer que les
outils digitaux sont ancrés dans notre société actuelle.

Nous pouvons affirmer que malgré la présence des comptes principaux de nos répondants
dans des banques traditionnelles, ceux-ci sont plus à même de réaliser leurs opérations à
distance grâce aux nouvelles applications de gestion de leur banque ce qui, par conséquent,
diminue le taux de visite en agence.

37 | P a g e
Résultats N°2 : Les accès digitaux répondent positivement à la satisfaction des clients
selon la nature de leurs demandes.

À ce stade, nous pourrions nous dire que le client n’est plus en contact avec son conseiller du
fait de l’apparition des outils digitaux. Cependant, il est à noter que nos répondants sont
majoritairement dans une relation mixte entre le conseiller bancaire et les outils digitaux.
Ainsi 75 répondants (60%) sur 125 adoptent une relation mixte suivie dans un deuxième
temps par 45 répondants (36%) n’optant que pour le canal digital avec leur banque. Nous
voyons que 120 sujets sur 125 sont donc dans une habitude d’utilisation des outils digitaux de
leur banque.

Comprenant que l’utilisation des outils numériques est réalisée dans la globalité par tous les
clients, nous pouvons interroger la sollicitation du client envers son conseiller pour déterminer
si celui-ci peut être totalement autonome à distance.

Plus de 86 répondants (68%) disent contacter leur conseiller entre 0 et 2 fois dans l’année et
32 répondants (25,6%) entre 2 et 5 fois dans l’année. Le client n’est pas réellement
demandeur. Croisons maintenant les résultats obtenus auparavant avec le facteur déterminant
des accès digitaux pour les clients. Il en ressort majoritairement la rapidité d’utilisation pour
67 répondants (53,6%) et la facilité d’usage pour seulement 34 (27,2%). Nous avons ici le
résultat des facteurs clés. Comme nous pouvons le constater, il s’agit principalement de la
valeur ajoutée à une habitude quotidienne pour le client (édition d’un RIB, consultation des
comptes, mises en opposition des instruments de paiement…)

Grâce à ces résultats, nous pouvons en déduire que les accès digitaux répondent à un usage
courant de gestion avec leur banque grâce aux facteurs évoqués auparavant.

Quel est pour vous le facteur déterminant de

ses accès digitaux ?
22 Facilité d'usage
34
2
Rapidité des opérations

Informations utiles

Interaction avec la banque

(messagerie directe avec le
conseiller, moyen de contact…)
67

Figure 3 : Les accès digitaux et les clients de banque en France. 38 | P a g e

Pour autant, il est important de savoir si l’habitude d’utilisation de ces outils digitaux répond à
un degré de satisfaction important pour les utilisateurs. Nous voyons que sur une échelle de 1
à 10 (10 étant le maximum), c’est plus de 73 des répondants qui sont très satisfaits (entre 8 et
10) contre 40 se trouvant dans la moyenne (entre 5 et 7).

Sur une échelle de mesure de 1 à 10, êtes-vous

satisfait des outils digitaux mis en place par
votre banque ?

De 8 à 10 73

De 5 à 7 40

De 1 à 4 12

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Figure 4 : La satisfaction des outils digitaux bancaire des Français.

La satisfaction est clairement présente auprès des utilisateurs des outils digitaux. À ce jour,
108 répondants (86,4%) affirment que cette qualité de service reste un facteur non négligeable
dans leur satisfaction. Cette qualité amène à une satisfaction et dans la plupart des cas, à une
fidélisation du client.

Résultats N°3 : La satisfaction du client envers sa banque dépend majoritairement de la

relation physique qu’il entretient avec son conseiller bancaire.

L’arrivée de ces nouveaux acteurs digitaux dans la relation globale du client avec sa banque
est désormais une habitude pour beaucoup de personnes. Cependant, cet outil quotidien n’est
pas l’atout principal de satisfaction du client envers sa banque, nous allons étudier maintenant
l’impact de la relation humaine établie entre le conseiller et son client.

À ce jour, sur 125 répondants, nous avons plus de 102 personnes qui ont rencontré leur
conseiller, 23 ne le connaissent pas, ce qui reste satisfaisant quant à notre débat sur l’impact
du conseiller dans la relation, il est connu par la plupart des clients. Nous déduirons ces 23

39 | P a g e
personnes n’ayant pas connaissance de leur conseiller dans les résultats de nos questions à ce
sujet.

Nous voyons que 75 sujets (73,52%) entretiennent une bonne relation avec leur conseiller.
Lors d’un rendez-vous en banque, pour 70 sujets (68,62%), ils ne réalisent pas de recherches
au préalable concernant l’objet du rendez-vous. En effet, le conseil porté par le conseiller
bancaire leur est satisfaisant, il n’est donc pas nécessaire de faire des recherches auparavant
selon eux.

Faites-vous des recherches en amont par

rapports au(x) sujet(s) que vous souhaiterez
aborder lors de l'entretien avec votre
conseiller bancaire

18%

Oui, approfondies
Oui, succinctes
Non
26%
56%

Figure 5 : La recherche d’informations avant rendez-vous en banque des Français.

Cependant le temps de réponse du conseiller n’est pas satisfaisant pour le client, il s’agit de 60
sujets (58,82%) répondant à ce résultat. Il est complexe pour le conseiller bancaire d’avoir un
temps de réponse équivalent à celui des outils digitaux. L’analyse faite par le conseiller
concernant les demandes de ses clients nécessite incontestablement un laps de temps plus
important. Les clients s’habituent très vite à la rapidité de service et de réponse des outils
numériques.

Malgré cela, 79 répondants (77,45%) se sentent satisfaits de la relation qu’ils entretiennent

avec leur conseiller. Cette satisfaction repose donc sur différents critères tels que le temps de
réponse, la qualité de réponse du conseiller, sa sympathie, sa personnalisation de relation, en
bref son humanité.

Nous pouvons affirmer que le conseiller reste un atout majeur dans la relation client. En
d’autres termes, 82 personnes (65,6%) expriment qu’elles ne font pas de recherches de

40 | P a g e
comparaison entre les banques, et 101 personnes (80,8%) se disent prêtes à recommander leur
banque à d’autres personnes. De ces résultats en ressort une satisfaction globale de la relation
qu’entretient le client avec sa banque, que cela se fasse par le digital ou par l’humain.

A présent nous allons voir quels sont les motifs qui produisent une rupture de relation entre le
client et sa banque. Il s’avère qu’un cruel manque de satisfaction avec le conseiller bancaire
pour 81 répondants ce qui représente 64,8% et un manque de satisfaction des services digitaux
pour 28 de ces répondants soit 22,14% sont les raisons principales. D’après les réponses
recueillies, le conseiller possède une place décisive dans la relation et la fidélité du client.

Le pourcentage de la relation « humaine », et plus précisément celui du conseiller bancaire

avec son client a été défini dans notre questionnaire selon différentes strates. 62 répondants
sont en mesure de dire que la relation avec leur conseiller bancaire représente entre 60 et
100% de leur relation globale avec leur banque.

Ces réponses montrent à quel point il est important, malgré la présence massive des outils
digitaux, de conserver le conseiller bancaire au plus près de ses clients pour fournir des
réponses qualitatives et maintenir une proximité quasi inexistante avec les plateformes.

Sur une échelle de 1 à 10, quel pourcentage

accordé vous à votre conseiller bancaire
concernant votre satisfaction global avec la
banque ?

80

60
62
40 42
20 21

DE 0% à 40% De 41% à 59% De 60% à 100%

Figure 6 : La place du conseiller bancaire dans la relation avec les Français.

41 | P a g e
Résultats N°4 : Il existe une corrélation entre l’importance de la demande du client et sa
sollicitation avec les différents acteurs de la banque.

Au vu de nos résultats antérieurs, nous pouvons imaginer qu’il peut persister une relation
entre la nature de la demande du client et le choix de communication. La préférence de
contact du client reste majoritairement celle de l’humain (du conseiller bancaire) puisque 78
répondants préfèrent ce mode de contact aux dépens des outils digitaux.

Concernant la souscription de contrat, le client admet prendre un rendez-vous afin de le

finaliser plutôt que de le souscrire à distance. Il est donc important pour nos clients d’avoir un
contact humain lors d’une décision « importante » comme celle de souscrire un contrat.

Nous pouvons continuer sur notre prochaine question, celle-ci nous amène à interroger
l’importance du conseiller lors d’une demande spécifique dans les étapes de vie d’un client
(réalisation d’un projet immobilier, une succession, une assurance vie…). Nous observons
que la plupart de nos clients accordent une véritable importance au contact humain, ils sont
plus de 108 à l’exprimer.

Après avoir demandé aux clients à quel moment ils faisaient appel à leur conseiller, nous
voyons qu’il s’agit dans un premier temps lors d’une demande précise (72 répondants,
représentant 57,6%), suivi d’informations non disponibles pour le client (32 répondants,
représentant 25,6%). Ces réponses apportent une véritable information quant à la psychologie
du client.

Par ordre de classification de 1 à 4, à quel

moment faites-vous appel à votre conseiller ?

7%
9% Pour une demande précise

Informations non disponibles sur les

26% 58% applications / outils digitaux
Confidentialité plus rassurante
qu'avec le digital
Interaction humaine privilégié au
digital

Figure 7 : Les facteurs de sollicitation du conseiller bancaire des Français. 42 | P a g e

Après avoir constaté que les conseillers bancaires étaient considérés comme de véritables
solutions auprès de leurs clients, voyons maintenant comment le client souhaite traiter avec
lui dans la relation quotidienne. Nous proposons divers canaux pour interagir avec le
conseiller, le téléphone reste le 1er moyen pour entretenir la relation, suivi par le rendez-vous
physique en agence. Il est nécessaire pour le client de se sentir en contact physique ou bien à
distance en ayant cet échange vocal pour s’entretenir avec son conseiller bancaire.

Concernant une demande, si celle-ci vous

semble complexe, vous préférez être en
contact ?

59 37 25 4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Avec votre conseiller bancaire par téléphone

Avec votre conseiller bancaire en agence
Traiter avec lui par mail
Trouver une solution de manière autonome sur internet

Figure 8 : La préférence de prise de contact des Français selon la requête bancaire.

Enfin, nous ouvrons notre hypothèse avec une perspective de relation client-
conseiller nouvelle, après avoir compris que celui-ci était un engrenage non remplaçable.
Nous exposons la nature de notre choix dans le fait que le client souhaite un contact humain,
mais s’agit-il uniquement d’un contact avec une personne connue depuis des années ou bien
un contact avec une personne connaissant les différents segments de la banque ? Nous avons
demandé à nos sujets de choisir entre continuer une relation physique avec un conseiller
bancaire « général » (comme à notre époque) ou bien choisir d’entretenir une relation avec
différents conseillers physiques experts dans les domaines de la banque (crédits, épargne…).
Selon nos résultats, nous observons que 67 répondants sur les 125 souhaitent une relation avec
un expert et non plus avec un conseiller général comme aujourd’hui. Il serait intéressant de
développer cette nouvelle opportunité.

43 | P a g e
 VI. Discussion

Ces résultats apportent à notre étude une connaissance supplémentaire sur les impacts de la
satisfaction du client dans l’ère de la digitalisation des banques.

Nous pouvons découper en deux parties nos objectifs de mémoire. Tout d’abord, nous
souhaitons introduire l’idée que la mise en place de ces outils digitaux a eu un impact sans
précédent sur le processus de satisfaction et de choix du client.

Par la suite nous avons réalisé une étude plus poussée sur la relation entre le conseiller
bancaire et le client suite à la mise en place de ces outils, comprendre les nouvelles attentes de
chacune des parties et réaliser en complément une étude sur la satisfaction générale, mais
aussi la satisfaction nominative de chacun des acteurs de la banque actuelle, le digital et le
conseiller.

Notre problématique à traiter est la suivante :

La mise en place des outils digitaux dans la banque est-elle un facteur déterminant de la
satisfaction client dans les banques traditionnelles ? Grâce à une analyse quantitative de
125 répondants de tout âge disposant d’un compte bancaire en France.

1. Implications théoriques :

Au vu de nos résultats, nous pouvons considérer qu’il existe des contrastes mais aussi des
concordances entre pratique et théorie.

A) Une corrélation notable entre implication et satisfaction client dans l’usage des
services bancaires digitaux.

Selon Niazi (2013), étant donné le rôle prédominant d’Internet, à l’heure actuelle, dans
la fourniture de services et de produits, les banques l’utilisent principalement pour fournir une
qualité de service sans pareille. On constate une aspiration naturelle de la part des banques
pour le développement technologique et numérique de ses accès digitaux de ses clients. Grâce
aux technologies numériques, le secteur bancaire a gagné en efficacité et attiré de nouveaux
clients (Cziesla, 2014). D’après nos résultats, les clients sont largement satisfaits des accès

44 | P a g e
digitaux mis en place par leur banque. Ceux-ci confèrent des services de qualité à faible
valeur ajoutée.

De cette manière, le conseiller reste le moyen de contact privilégié par le client lors d’une
demande nécessitant une analyse.

Notre étude a consisté à démontrer en quoi les nouveaux apports digitaux dans les banques de
détail influaient sur la satisfaction de leurs clients. Grâce à nos recherches, nous avons établi
que le client est un consommateur actif de sa banque via les canaux numériques.

Les sites Internet et les applications mises en place par les banques sont devenus des canaux
de services majeurs. Ces différents canaux sont de véritables piliers pour la survie des
banques, notamment du fait qu’ils procurent certains avantages tels que la commodité ou
l’accès à de multiples services à tout moment et en tout lieu (Sundarraj & Wu, 2005 ; Daniel,
1999 ; Mols, 2001). Enfin, selon Ogden (2017) « l’application sur smartphone peut fournir
des conseils sur la création de richesse, les habitudes de dépenses et des conseils pour
économiser de l’argent ».

Ces différentes théories impliquent une autonomie du client, une exploitation de l’application
bancaire rapide, simple d’usage avec toutes les informations nécessaires et disponibles à tout
moment. Nos résultats ont montré que les clients réalisent la plupart de leurs opérations via
leur téléphone. Cela confirme la théorie d’Ogden ; cependant les clients ont une relation mixe
avec les outils digitaux et leur conseiller bancaire, car le manque d’informations ou une
demande précise nécessite pour le client une analyse humaine et non plus algorithmique.

Les clients s’attendent de plus en plus à suivre le personnel de la banque via le chat
numérique, la vidéo ou d’autres options en temps réel. Les banques les développent
activement (Bain & Company, 2015 ; Vlasov, 2017 ; Hes & Jilkova, 2016).

Nous avons également illustré les principales motivations pour le client de se rendre sur ses
accès digitaux. Nous confirmons qu’il s’agit de la rapidité des opérations ainsi que de la
facilité d’usage, l’interaction avec le conseiller n’est pas la priorité du client, il existe donc
une divergence.

Nos résultats ainsi que les théories évoquées, permettent d’affirmer que les clients
sont davantage impliqués dans les services digitaux bancaires grâce à la valeur ajoutée qu’ils
leur apportent au quotidien (rapidité, conseil, autonomie de gestion du compte…).

45 | P a g e
 B) Le conseiller bancaire répond aux attentes du client, assurant sa satisfaction.

Selon Vanheems (2013), la banque est dorénavant contrainte d’être toujours plus
compétitive, non plus seulement en termes de performances financières ou d’image, mais
également en termes de relation client. Il est vrai qu’avec l’arrivée de cette digitalisation, la
banque de détail favorise la relation avec le client. Dans notre sondage, nous relevons
majoritairement une satisfaction des clients sur la relation qu’ils entretiennent avec leur
conseiller bancaire, facteur clé de confiance pour les deux parties.

Ces nouvelles technologies fragilisent cette forme de relation puisque bon nombre de services
en ligne se sont maintenant substitués à l’action du conseiller (Tournois, 2017). La complexité
des offres bancaires exige une relation humaine minimale (Hauff & al, 2014). Il est vrai que la
demande du client, selon sa complexité, le conduit vers une autonomie de sa part, ou alors
vers un conseiller, comme nous l’indiquent nos résultats avec plus de 57% de réponses. Le
conseiller a un rôle prépondérant dans le maintien de la relation avec le client. Il s’agit
aujourd’hui d’un élément crucial.

En effet pour le client, un manque de compétence ou de conseil peuvent le guider vers une
rupture de relation. De plus, nous voyons à travers nos résultats qu’il s’agit de plus de 86% de
clients qui affirment que le relationnel humain, lors d’une demande dite « complexe », est
essentiel. Il s’agit de prendre en compte l’importance du conseiller bancaire dans la relation
avec le client. Ce qui rejoint la théorie d’Andalebb & al (2016) indiquant que « les banques
sont des prestataires de services dont le succès financier dépend de la qualité de service
perçue et de l’expérience client ».

Selon Thalassinos & al (2015), il est nécessaire de « réduire l’écart entre les attentes des
clients et le service rendu, cela améliorera la fidélité des clients et la rentabilité des banques ».
Au vu de nos résultats ; nous pouvons affirmer que le client n’est pas totalement satisfait du
temps de réponse moyen de son conseiller bancaire pour une demande. Cependant cela
n’influe pas grandement sur sa satisfaction globale comme nous avons pu le constater
auparavant dans nos résultats. Améliorer ce temps de réponse pourrait nettement renforcer sa
satisfaction ainsi que sa fidélité.

Grâce à notre étude ainsi qu’aux théories évoquées, nous pouvons affirmer que le conseiller
bancaire reste le point d’ancrage pour la satisfaction du client. La stabilité de celle-ci est
fortement impactée par le rôle du conseiller. Il satisfait ses clients dans la majorité des cas.

46 | P a g e
 2. Implications managériales :

Au regard des résultats de l’étude que nous avons réalisée, nous pouvons admettre qu’il existe
plusieurs implications possibles. Nous avons avancé l’idée que le digital était une source de
modifications des demandes, ainsi que des exigences client.

Le digital, grâce à sa simplicité d’interaction entre les entreprises et le client, amène

aujourd’hui une réelle valeur ajoutée quant à l’expérience du consommateur, mais engendre
également une mutation dans le conseil que le banquier va pouvoir désormais prodiguer à son
client. Au regard de ce constat, deux questions peuvent donc légitimement se poser. Elles
seraient de savoir dans un premier temps, comment pouvons-nous répondre à l’évolution de
ces demandes avec nos banques traditionnelles ? Et dans un deuxième temps, comment
évaluer l’impact de ce changement auprès de notre population et auprès des banques
traditionnelles pour les années futures ?

A) De quelle manière les outils digitaux ont-ils eux un impact positif sur la
satisfaction de la relation entre les clients et leurs conseillers bancaire ?

Tout d’abord, nous pouvons identifier qu’à ce jour, plus de 95% de personnes sondées
consultent leurs comptes directement par le biais des moyens digitaux comme les ordinateurs,
les tablettes ou les téléphones portables grâce à notre questionnaire.

Ce changement de comportement client entraîne une fréquentation bien moins importante

dans les banques traditionnelles, ce qui n’était pas le cas dans les années ou le digital n’était
pas aussi présent dans la vie quotidienne des Français. La montée de la concurrence des
banques de détail, face à la digitalisation de celles-ci, conforte les banques dans leur
perspective de développer une nouvelle expérience pour leurs clients par l’intermédiaire de
ces nouveaux outils digitaux.

Il est à noter également qu’à ce jour, nous voyons émerger une multitude de comparateurs
d’offres et de services sur des produits d’entreprises, telles que les assurances automobiles, les
meilleures offres de crédit, une banque proposant des frais moins importants qu’une autre, etc.

De même, la dématérialisation des contrats, grâce à la signature électronique, favorise les

opérations à distance effectuées par le client. Elle fonctionne par l’envoi d’un SMS de la
47 | P a g e
banque vers le numéro de téléphone portable du client. Celui-ci doit alors indiquer sur la page
web à laquelle il est connecté à ses comptes, le mot de passe reçu dans le SMS afin de lui
permettre de finaliser la souscription de son contrat.

Désormais, le client est moins demandeur de liens directs qu’auparavant. En effet grâce à ces
nouveaux outils dont il dispose aujourd’hui, il devient un client de plus en plus autonome
dans la gestion de ses comptes. Dans notre société actuelle, le client est remis au centre de la
relation. Les lois et les avancées technologiques mises en place, permettent d’atteindre un
degré de satisfaction attendu par le client dans de ces nouvelles exigences, de le garder ainsi
fidélisé auprès de son établissement bancaire de référence. La corrélation de l’humain avec le
digital vient améliorer cette nécessité d’évolution des banques.

Plusieurs avantages sont d’ailleurs à relever grâce à ces nouvelles technologies qui émergent,
telles que la rapidité, ou encore une meilleure connaissance des clients sur leur mode de
fonctionnement obtenue par la banque via les renseignements qu’ils indiquent indirectement
sur ces outils.

Le fait de disposer à ce jour de ces nouveautés digitales est une vraie opportunité pour les
banques. Cependant, il est regrettable que ces applications amassent un flux de données
importantes qui ne reste toutefois pas exploitées de manière optimale. Il serait en effet
nécessaire d’améliorer les fonctionnalités de ces outils digitaux par un meilleur ciblage des
clients. En effet, les approcher en fonction de leur mode de vie, en restant sur une application
générale comme proposée actuellement, mais en personnalisant la relation en fonction des
besoins des clients.

L’exemple donné pourrait être le suivant : un client qui réaliserait la souscription d’un contrat
d’épargne pourrait, depuis son application bancaire, visualiser toutes les caractéristiques de
son contrat, sa rémunération, des simulations de versement, jusqu’à l’anticipation des intérêts
acquis, entre autres, un client ayant des prélèvements chez un confrère assureur, signifie qu’il
détient un contrat d’assurance, lui proposer donc de réaliser lui-même sa simulation avec
notre banque…

Ces personnalisations amélioreraient l’image de la marque de la banque et encourageraient le

client à utiliser le plus souvent possible l’application dédiée, créant ainsi une familiarisation
avec ces outils digitaux. Toutes ces innovations seraient autant de vecteurs permettant
d’améliorer la fidélité du client dans sa relation avec sa banque.

48 | P a g e
Ce virage numérique, mis en place en France par les entreprises bancaires, montre à quel
point le progrès technologique revêt désormais une place de choix. L’avancée de
l’intelligence artificielle dans notre société est amenée à devenir de plus en plus performante.
Il faut donc prendre en compte cet élément dans le futur de la banque car il pourrait s’agir
d’un nouveau facteur de transition du métier de la banque et donc d’une transition encore plus
importante dans la relation qu’entretiennent les clients avec les banques de détails.

En grande majorité, les banques ont su comprendre ce changement et ont, de ce fait, proposé
la mise en service d’applications et de nouveaux outils. Ceux-ci permettent désormais au
client d’accéder avec une plus grande autonomie à la technologie proposée.

B) Répondre à ces nouvelles exigences par la spécialisation des conseillers

bancaire en agence traditionnelle ?

De cette nouvelle ère numérique, mise en place par les entreprises pour ses clients, il en
résulte aujourd’hui des modifications concrètes dans les relations des clients avec les
conseillers d’une entreprise, dans notre cas celui de la banque. Une des principales
modifications qui peut être relevée à trait, par exemple, à l’âge du client. En effet, les
« natives technologies », comme nous avons pu le noter auparavant, ont grandi dans l’ère du
digital. Aujourd’hui nous assistons à ce pouvoir des informations disponibles sur les moteurs
de recherche et sur les outils digitaux bancaires.

Nous pouvons extrapoler que ces outils digitaux deviennent, dans les années à venir, des
conseillers « généralistes » en termes d’information sur les différents sujets qui intéressent
quotidiennement les clients des banques. En effet, comme nous, utilisateurs de services
bancaires, pouvons rechercher des éléments en autonomie et devenir ainsi des clients informés
sur les produits proposés grâce à ces nouveaux systèmes, nous voyons bien que cette nouvelle
organisation peut en effet en arriver jusqu’à remplacer le conseiller généraliste de la banque,
que nous connaissons actuellement.

Toutefois, nous pouvons aussi noter que le contact humain reste une priorité pour le client.
En effet, malgré la masse d’informations potentiellement disponibles sur les outils digitaux
bancaires, elles restent du domaine de l’ordre général, et comme personne ne dispose pas de la
même situation, qu’elle soit personnelle ou professionnelle, elle ne peut donc pas s’appliquer

49 | P a g e
aussi facilement qu’on pourrait être amené à le penser. Cela a donc une incidence sur la
qualité du conseil que le client vient rechercher auprès d’un conseiller.

De l’expérience de chacun, nous pouvons aisément dire aujourd’hui que nous avons tous été
amenés, à un moment donné, à solliciter notre banque traditionnelle par l’intermédiaire d’un
conseiller pour une demande spécifique (sur un des domaines de la banque évoqué
auparavant), et que celui-ci n’a pas pu répondre dans l’instantané car notre demande était
spéciale. Il s’est alors retourné vers d’autres collaborateurs plus spécialisés sur le sujet pour
avoir une réponse et a pu revenir vers nous ultérieurement avec la réponse à notre sollicitation
primaire.

Nous pouvons donc en déduire qu’une spécialisation des conseillers dans une banque
traditionnelle pour cette nouvelle génération d’utilisateurs sur Internet pourrait apporter une
nouvelle forme de satisfaction client.

Une formation plus poussée sur les différents axes ciblés des domaines de la banque pourrait
être une réponse adaptée, comme par exemple : l’épargne, Les crédits (consommation,
immobilier…), l’assurance des biens (automobile, habitation…), la prévoyance (assistance
financière en cas d’accident de la vie ou de décès) ou enfin sur la banque au quotidien (Carte
Bancaire, Opérations sur le compte…).

Dans tous ces domaines, le client de la banque peut avoir une demande spécifique. Chaque
demande pourrait être suivie par un conseiller expert d’un de ces domaines, ayant des
connaissances plus approfondies sur le domaine en question, ce qui permettrait de faciliter la
satisfaction du client.

Spécialiser un conseiller pourrait ainsi limiter les intermédiaires de la banque et donc lui
donner un pouvoir de décision rapide sur le sujet évoqué, ce qui amènerait une réelle valeur
ajoutée de conseil pour le client. Tous ces avantages pourraient donc favoriser le
développement d’une relation plus efficace avec le client, permettant ainsi de le satisfaire, de
le fidéliser au sein de notre banque. Cela pourrait permettre également que le client soit lui-
même un acteur de publicité pour notre banque par la recommandation qu’il serait alors enclin
à faire auprès de son entourage, étant satisfait des réponses proposées.

Pour conclure, nous pouvons donc avancer que ces outils digitaux pourraient devenir le
nouveau conseiller « généraliste », il n’en reste pas moins que la position de l’humain
demeure toujours très importante aujourd’hui.

50 | P a g e
Nous sommes dans une transition digitale de plus en plus marquée avec le progrès
technologique. Dans le but de répondre à une demande auprès des clients, une spécialisation
de conseiller pourrait être une nouvelle forme de réponse de qualité à apporter au client, tout
en préservant les principaux aspects de la relation client, à savoir la satisfaction et la
fidélisation de celui-ci.

3. Les limites de l’étude.

Au cours de notre étude, nous avons pu noter que des limites sont également présentes. Tout
d’abord, nous n’avons eu qu’un échantillon de 125 personnes pour notre questionnaire.
L’optimisation de notre recherche serait de pouvoir élargir notre échantillon et de pousser
celui-ci à un plus grand nombre de sujet dans le but d’affiner notre résultat. Ensuite, nous
savons qu’actuellement, la banque est présente de différentes manières pour les clients.

Nous connaissons en effet la banque traditionnelle, mais aujourd’hui d’autres acteurs sont
présents et attirent de nouveaux clients, tels que les banques en lignes, les fintechs etc. Notre
étude se focalisant sur la mutation des demandes clients en lien avec la digitalisation, elle ne
permet pas de prendre en compte les différentes intentions que les clients auraient à partir
dans d’autres formes de banques (numériques…)

De plus, les réponses au questionnaire ayant été faites soit dans le cadre d’un entretien en
banque soit dans le cadre d’internet de manière dématérialisée, les réponses à ce dernier, ne
peuvent être à 100% tangibles. En effet, le client étant libre de son choix, il nous donne la
réponse qu’il souhaite. La non véracité des réponses apportées peut donc induire un certain
nombre d’erreurs notre étude.

Enfin, la spécialisation d’un conseiller bancaire relève d’un autre sujet d’étude. Nous
évoquons ici la possibilité d’un nouveau système de fonctionnement pour des banques
traditionnelles dans les années à venir engendrer par les conséquences attendues du virage
numérique. Nous émettons des hypothèses qui ne peuvent être que théoriques à ce stade car
pour le moment, nous ne connaissons pas suffisamment l’avancée technologique réelle qui en
sera issue ni la mutation que ce virage engendrera réellement.

51 | P a g e
 CONCLUSION

Durant notre étude, nous avons pu remarquer que la digitalisation des banques de détail en
France à une incidence sur la relation du conseiller et du client dans sa satisfaction.

Nous avons pu voir que les banques ont développé d’importants moyens dans les technologies
pour se positionner dans l’ère du temps et répondre aux nouvelles exigences des clients. Cette
avancée numérique est à la fois un atout majeur pour les banques et leur développement
économique et également un moyen de contact pour de nouvelles opportunités de satisfaction
du client.

L’étude de nos résultats a démontré une connaissance sur la satisfaction du client et sa banque
traditionnelle, nous voyons qu’à ce jour une grande majorité est connectée avec sa banque peu
importe le moyen utilisé (téléphones portables, ordinateurs, tablettes…) Ces nouveaux clients
sont pour la plupart appétant au digital, ce qui permet une véritable facilité de gestion de ces
nouveaux outils aux différents clients.

Grandement utilisé dans le but de la gestion quotidienne, ces applications technologiques

bancaires destinées aux clients, leur ont permis une autonomie et donc par conséquence une
diminution de visite en agence. Cependant cette satisfaction nécessite la présence d’un
conseiller bancaire physique en agence, les clients accordent une importance majeure à leur
conseiller.

Nous voyons d’ailleurs aujourd’hui que la plupart d’entre eux choisissent de rester dans leur
banque grâce à leur conseiller bancaire, répondant à leurs diverses demandes. Nous pouvons
ici comprendre que le conseiller bancaire, est une pièce maitresse de la relation client-banque,
la satisfaction du client dépend en grande partie du rapport de conseils, compétences, rapidités
du conseiller, cela malgré l’arrivés des outils digitaux.

Ces technologies digitales amènent au client une sécurité sur les rapports de relation avec son
conseiller, ayant une connaissance plus approfondie du client grâce à de nouveaux
algorithmes réalisés sur les applications bancaires pour comprendre le comportement du
client, le conseiller dispose d’informations déterminantes pour amener une relation « solide »
avec son client, permettre ainsi une satisfaction reconnue du client et favoriser sa fidélité dans
un contexte hautement concurrentiel.

52 | P a g e
Il est donc important de comprendre que la stratégie des banques traditionnelles ont permis de
développer une meilleure satisfaction du client en amenant dans son écosystème une nouvelle
forme de relation avec sa banque, le conseiller n’est plus sollicité de la même manière
qu’auparavant.

Ouvrons notre sujet en amenant celui-ci sur le développement de nouvelles technologies

futures pour le client. Les nouvelles générations devenant de plus en plus adeptes de ces
nouvelles technologies proposées par les banques, favorisant la qualité des services proposés
par celles-ci et demandant une transparence complète sur la relation bancaire.

Nous pouvons réfléchir à l’idée de recréer une nouvelle structure interne des banques
traditionnelles en proposant une initiative de création d’une agence composée uniquement de
conseillers experts dans les différents domaines bancaires (Crédits, Epargne, Assurances,
Prévoyances, Gestion des comptes) en remplaçant le conseiller bancaire « traditionnel ».
Allons-nous vers une nouvelle forme de relation client-conseiller avec ces nouvelles
générations digitales ? Le système bancaire actuel tend à devenir de plus en plus numérique,
comment la banque va-t-elle répondre à des exigences de plus en plus fortes de la part de ces
futurs nouveaux clients ? Arriverons-nous à garder une banque traditionnelle, accessible
physiquement comme nous la connaissons aujourd’hui ?

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 ANNEXES :

QUESTIONNAIRE
Q1 Êtes-vous ?
Un Homme 48
Une Femme 77

Q2 Votre Âge ?
18 - 25 ans 86
26 - 35 ans 15
36 - 50 ans 12
Plus de 51 ans 12

Q3 Votre situation professionnelle actuelle ?

Etudiant(e) / Alternant(e) 65
Actif 59
Inactif 1
HYPOTHESE 1
Q4 Parlons de votre compte bancaire principal, où se situe-t-il ?
Banque traditionnelle 116
Banque en ligne 8
Autre 1

Q5 Depuis combien de temps êtes-vous client auprès de votre banque ?

Entre 0 et 2 ans 19
Entre 2 et 5 ans 26
Plus de 5 ans 80

Q6 Pour quelle raison avez-vous ouvert votre compte dans cette banque ?
Mes parents m'ont ouvert un compte 65
Recommandation 19
Offre pour l'ouverture d'un compte 30
Connaissance 11

Q7 Comment consultez-vous vos comptes principalement, aujourd'hui ?

En agence 2
Depuis les accès digitaux mis en place par ma banque 120
Ne les consulte pas 3

Q8 Quel est le moyen que vous utilisez pour rester en contact avec votre banque ?
Smartphones, Tablettes 105
Ordinateurs 8
Courrier 0
Se rendre directement en agence 12

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 HYPOTHESE 2
Q9 Quelle relation avez-vous avez votre banque ?
100% Digitale (vous réalisez tout à distance) 47
100% Physique (vous réalisez tout en agence) 3
Un mix des 2 75
Q10 Combien de fois dans l'année contactez-vous votre conseiller bancaire pour un rendez-vous ?
Entre 0 - 2 fois 86
Entre 2 - 5 fois 32
Plus de 5 fois 7

Q11 Quel est pour vous le facteur déterminant de ses accès digitaux ?
Facilité d'usage 34
Rapidité des opérations 67
Informations utiles 2
Interaction avec la banque (messagerie directe avec le conseiller, moyen de contact…) 22
Q12 Sur une échelle de mesure de 1 à 10 (10 étant le maximum), êtes-vous satisfait des outils
digitaux mis en place par votre banque (accès à vos comptes depuis PC, smartphones…) ?
De 1 à 4 12
De 5 à 7 40
De 8 à 10 73

Q13 Pour vous la qualité des services proposés par votre banque est-elle un facteur déterminant de
votre satisfaction ?
Oui 108
Non 17

HYPOTHESE 3
Q14 Parlons de votre conseiller bancaire, répond-t-il à toutes vos attentes selon vous ?
Oui 75
Non 27
Non rencontré 23

Q15 Faites-vous des recherches en amont par rapports au(x) sujet(s) que vous souhaiterez aborder
lors de l'entretien avec votre conseiller bancaire
Oui, approfondies 22
Oui, succinctes 33
Non 70

Q16 Êtes-vous satisfait du temps de réponses de votre conseiller bancaire ?

Oui 42
Non 60
Non rencontré 23

Q17 Êtes-vous satisfait(e) de la relation que vous avez avec votre conseiller bancaire ?
Oui 79
Non 23
Non rencontré 23

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Q18 Par classification, quel motif vous amènerez à quitter votre banque actuelle ?
Manque de satisfaction envers le conseiller bancaire 81
Manque de satisfaction envers les outils digitaux 28
Frais trop important 16
Q19 A ce jour, sur une échelle de 1 à 10, quel pourcentage accorder-vous à votre conseiller
bancaire concernant votre satisfaction global avec la banque
DE 0% à 40% 21
De 41% à 59% 42
De 60% à 100% 62

Q20 Comparez-vous les banques entre-elles pour trouver des avantages ?

Oui 43
Non 82

Q21 Aujourd'hui recommanderiez-vous votre banque ?

Oui 101
Non 24
HYPOTHESE 4
Q22 Votre préférence de contact est :
Par le conseiller 78
Par les outils digitaux 47

Q23 Pour souscrire un nouveau contrat avec votre banque, vous préférez ?
Prendre un rendez-vous avec un conseiller bancaire 75
Le faire à distance à l'aide des outils digitaux 50

Q24 Dans le cadre d'une demande précise (crédit immobilier, succession…). Quelle importance
accordez-vous au relationnel humain en face à face avec votre banque ?
Importante 108
Moyenne 16
Faible 1

Q25 Concernant une demande, si celle-ci vous semble complexe, vous préférez être en contact
Avec votre conseiller bancaire par téléphone 59
Avec votre conseiller bancaire en agence 37
Traiter avec lui par mail 25
Trouver une solution de manière autonome sur internet 4

Q26 Par ordre de classification de 1 à 4, à quel moment faites-vous appel à votre conseiller ?
Pour une demande précise 72
Informations non disponibles sur les applications / outils digitaux 32
Confidentialité plus rassurante qu'avec le digital 11
Interaction humaine privilégié au digital 9
Q27 A l’avenir dans la perspective d'une mise en commun de vos informations pour les conseillers
bancaires de votre banque, seriez-vous plus intéressé d'être suivi par :
Votre conseiller bancaire généraliste 58
Différents conseillers bancaires spécialistes dans leur domaine (Epargne, Assurances, Crédits…) 67

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