MFEIF

Master finance d’entreprise

et ingénierie financière.

Module : Politique stratégique et financière

Thème n° 9

Financement des PME

&
Transformation digitale

Réalisépar
Réalisé par:: Encadré par :
 AKALAI
AKALAIImadImad
Pr. BENGRICH Mustapha
 BOUCHAYA
BOUCHAYAMohamed
Mohamed
 Mechal
MECHAL AhlamAhlam

Année universitaire :
2019-2020
 Remerciements

Nous tenons à remercier tout d’abord notre professeur Mr BENGRICH Mustapha, pour sa patience, et
surtout pour sa confiance, sa disponibilité et sa bienveillance. Qu’il trouve ici le témoigne de nos profondes
gratitudes.
Nous remercierons du fond du cœur nos camarades en master finance d’entreprise et ingénierie financière.

2
 Sommaire

 REMERCIMENTS

 SOMMAIRE

 INTRODUCTION

 SECTION 1 : LE BOULEVERSEMENT DE L’ECONOMIE INDUIT PAR

LA TRANSFORMATION DIGITALE

 SECTION 2 : LES DECISIONS DE FINANCEMENT DANS LES PME

 SECTION 3 : LE CROWDFUNDING, UNE NOUVELLE VOIE DE

FINANCEMENT POUR LES PME

 CONCLUSION

 BIBLIOGRAPHIE

3
 Introduction :
Dans un monde toujours plus connecté, la concurrence des entreprises numériques
bouleverse les modèles d’affaires, et les dirigeants n’ont guère le choix : l’heure est à la
transformation digitale. Cette transition n’est pas nouvelle. Elle recouvre une réalité nécessaire,
surtout pour les entreprises dites « traditionnelles », qui ne sont pas nées dans la culture digitale.
Bâties sur un modèle ancien, elles doivent engager et réussir leur transformation pour rester
compétitives.
Souvent évoquée pour les aspects commerciaux ou marketing, la digitalisation touche
l’activité professionnelle dans son ensemble, et à tous les niveaux. Technologie et innovation,
production et distribution des produits et services, organisation, collaborateurs, ... les leviers de la
transformation digitale sont nombreux et l’intégration du numérique a son intérêt dans chacune
des dimensions et services de l’entreprise.
Comme toute évolution majeure dans les process et métiers, cette transition doit faire
face aux réticences et peurs qu’elle engendre. La digitalisation n’étant pas un phénomène
passager, les esprits, les comportements et les pratiques sont à modifier et de fait, ces évolutions
requièrent un accompagnement, clé essentielle de la réussite. Si la question de la digitalisation ne
se pose plus, celle de sa mise en œuvre est donc au cœur des stratégies actuelles des entreprises.
Les petites et moyennes entreprises (PME) occupent une place importante dans le
tissu économique. Elles jouent un rôle essentiel dans la croissance économique des pays. En
revanche, la majorité des PME se trouvent face aux plusieurs contraintes ; un financement
insuffisant et un style management inadapté et des difficultés pour financer leurs projets
d’investissement (Coluzzi, Ferrando et Martinez-Carrascal, 2009 ; Savignac et Sevestre, 2008).
Dernièrement, une grande partie des travaux de recherche ont été consacrés aux PME
dans les pays développés, notamment en Europe (Balling, Bernet et Gnan, 2009) et singulièrement
en France (Chertok, De Malleray et Pouletty, 2009). Ces travaux mettent principalement l’accent
sur le financement (interne ou externe) des PME et sur la pertinence des théories expliquant les
structures de financement de ces PME.
Selon Fathi Et-taoufik (2000), "Le financement comporte deux dimensions
interdépendantes. D'une part, le type ou les caractéristiques du financement (banques, marchés
financiers, financement par actions, etc.) sont généralement exprimés par le terme" financement
sélectif ". Structure financière. D'autre part, le thème du financement (investissement immatériel,
équipement, etc.) spécifié avec le terme « options d’investissement ».
Le problème du financement des PME est intimement lié au marché des capitaux.
Comme les grandes et moyennes entreprises (GME), les PME acquièrent des facteurs et des inputs
pour réaliser leur production, l'accès au capital constitue donc une étape importante. De plus, bien
que les PME soient essentiellement utilisatrices de main-d’œuvre (fonction de production intense
en travail), elles ont besoin d'un équipement minimum pour démarrer leur activité.
Aujourd’hui par l’apparition des nouvelles technologies d’information et de
communication, les entreprises cherchent à les intégrées dans leurs processus de gestion pour tirer
profit de leurs avantages sur tous les fonctions de l’entreprises (Finance, RH, Production,
Comptabilité, Marketing…).
La digitalisation permet ainsi de créer une entreprise numérique de référence
(développement des moyens modernes de paiement, dématérialisation des procédures fiscales et
des actes de poursuites…), mais aussi d’optimiser des processus de travail et de générer ainsi de

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nombreux gains (qualitatifs, financiers, d’image, de temps, de traçabilité, de sécurité…).
La digitalisation ne se résume pas simplement à une mise en conformité
réglementaire ou à un chantier système d’information. Il s’agit également (et surtout) d’une
démarche managériale, organisationnelle et humaine.
Comme il est mentionné que, la digitalisation influence d’une manière positive le
travail de toutes les fonctions de l’entreprise dont la fonction finance fait partie. En effet, la
question qui se pose est comment la digitalisation de la fonction Finance impact le fonctionnement
de celle-ci ?
Dans ce raisonnement d’analyse nous avons pu formuler cette problématique qui sera la
base de notre recherche.
Dans quelles mesures la transformation digitale influence la structure financière
des PME ?

5
Section 1 : le bouleversement de l’économie induit par
la transformation digitale
Les révolutions technologiques bouleversent les secteurs économiques du 21 siècle comme l’a
fait auparavant la révolution industrielle lors du 19 siècle. Le progrès technique, qui
ouvre de nouvelles perspectives économiques, donne naissance à de nouveaux produits, services,
et méthodes de travail.
L’économie a évolué. En quelques années une nouvelle composante s’est imposée comme moteur
de croissance des économies : La digitalisation. Le succès économique ne reposant plus sur la
richesse des matières premières, comme ce fut le cas durant les trente glorieuses, mais plutôt sur
un capital immatériel comme source d’avantage compétitif.
Dans cette section nous présenterons le concept de transformation digitale, premier élément de
notre cadre théorique, ses effets sur l’économie et les approches existantes sur la transformation
digitale

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 1- Origine et définition de la transformation digitale

Foster (1986) avait déjà prédit dans les années quatre-vingt, au moment où l’informatisation commençaient
à s’étendre dans la vie économique et sociale, que les industries de production, et une grande partie des
industries de services, aller connaitre un changement technologique majeur dans les années 2000.
Afin de comprendre l’ampleur de la transformation digitale, il faudra d’abord comprendre l’informatisation
de l’économie qui selon Volle (2015) est la source de la mondialisation et de la financiarisation avec comme
impactes la transformation de la nature des produits, la façon de les produire, la définition des compétences
et des emplois, la forme de la concurrence, l’équilibre du marché, la relation entre les nations.
1-1- Au commencement de la transformation digitale : l’informatisation de l’économie

Volle (2015) pose la question sur l’évidence du rapport entre l’ubiquité de la ressource informatique et la
globalisation de l’économie, et pour ce, il propose de ne pas dissocier les usages qui sont les conséquences
de l’informatisation et les causes de l’informatisation , car les applications informatiques sont conçues et
gérées par des sociétés ayant investies dans des programmes et plateformes informatiques en s’appuyant
sur des business modèles pour rentabiliser leurs investissements qui sont assez important.
- L’informatisation et le système productif
L’informatisation ayant supprimé les barrières de distance, les entreprises ont la possibilité de délocaliser
leur production dans des pays à faible cout de production, tout en ayant une main mise sur l’accès à
l’information en temps réels. L’informatisation a permis de deviser jusqu’à 50 fois les couts de transports
grâce à l’automatisation des chargements et déchargement.
- L’informatisation et la financiarisation
L’informatisation a permis aux banques d’accéder simultanément aux places de marchés financiers dans le
monde avec la possibilité d’effectuer des transactions en temps réels grâce à de puissants algorithmes.
- L’informatisation autant que nouvelle révolution industrielle
L’histoire moderne a connu ce qu’appel (Gille, 1978) 6 des périodes caractérisées par des systèmes
techniques qui ont modifié les rapports de pouvoir, bousculé l’architecture de valeur, et enfin déstabilisé
des institutions.
La première révolution était le « système technique moderne » de 1775 avec la synergie de la mécanique
et de la chimie, s’en est suivi en 1875 le « système Technique développé » grâce à l’ajout de l’énergie
(électricité pétrole) Quant à l’informatisation elle fait partie du « système technique contemporain » avec
la synergie de la microélectronique, du logiciel et de l'Internet. Elle ne supprime pas la mécanique, la chimie
et l'énergie, mais elle les informatise comme l’a fait auparavant première révolution industrielle qui a
mécanisé et « chimisé » l'agriculture.
Le point en commun entre les 03 systèmes techniques réside dans le fait que ces révolutions provoquent
des crises de transition et des périodes de désarroi, menant à une dans une deuxième phase à un déploiement
dans l’économie et le social.
1-2- Qu’est-ce que la transformation digitale ?

« Elle se réfère aux changements induits par le développement des technologies numériques qui se
produisent un rythme effréné, qui bouleversent la manière dont est créé la valeur, les interactions sociales,
la conduite des affaires et plus généralement, notre façon de penser ». (Riemer, 2013).
La transformation digitale fait partie de ce qu’appelle (Dussart, 2015) l’innovation par la transformation
complète qui est le quatrième et dernier type d’innovation aux cotés des innovations procédures,
innovation produit et l’innovation de la valorisation de l’expérience client. En tant que stratégie
d’innovation, la transformation digitale soutient la performance des entreprises en apportant de nouveaux
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investissements TIC ou en renforçant l’usage des TIC existantes (Deltour & Lethiais, 2014).
La transformation digitale a la particularité d’être plus aboutie, car elle transforme complètement le modèle
d’affaire d’une entreprise ou la totalité de sa chaine de valeur dans un secteur, en configurant ses produits,
procédures, et de ses expériences client, avec un juste équilibre entre les couts et les avantages donnés aux
consommateurs ou aux acheteurs industriels.
Selon Riemer (2013) la transformation digitale peut être considéré à la fois comme une menace et une
opportunité :
 Le rythme effréné des changements induits par les technologies digitales à un impact perturbateur
sur la pratique des affaires, qui menacent les modèles commerciaux existants.

 Les technologies numériques offrent de nouvelles opportunités pour la création de modèles

d'affaires dans un large éventail d'industries.
1-3- Approches existantes sur la transformation digitale

Dans le domaine de l'innovation des business models, de nombreuses approches ont été proposées
dans la littérature.
L'évolution d’un business model inclut des changements dans les composantes du modèle (la relation
client, les produits et services, etc.) ou des modifications radicales de celui-ci (Schallmo DR., 2014). La
transformation digitale d'un business model vise ainsi à utiliser l’ensemble des outils du modèle, à
accroître le potentiel digital, à créer un réseau numérique à valeur ajoutée et à proposer des expériences
clients uniques.
1.3.1 Approche d’Esser
Esser (Esser M., 2014) définit cinq phases qui décrivent le plan de développement d'une stratégie de
transformation digitale et de sa mise en place. Les phases sont illustrées ci- dessous :

Analyse Stratégie Design Impact

Transformation
organisationnel

FIG. 1 – Approche d’Esser

- Analyse
L'analyse se concentre sur quatre domaines : clients, concurrents, marchés et compétences
commerciales. Les besoins et les valeurs du client sont analysés et segmentés. Les concurrents sont décrits
et mesurés grâce à leurs performances actuelles et leur positionnement sur le marché. Les nouveaux
entrants sur le marché sont également pris en compte. Le marché est analysé en fonction de sa taille, de
son potentiel, de ses limites et de ses développements futurs. Enfin, les capacités métiers disponibles sont
analysés et regroupés.

- Stratégie
La deuxième phase qui est la stratégie consiste à définir la position du marché, à
décider comment l’entreprise souhaite se différencier et à sélectionner la clientèle ciblée.

- Conception
La conception repose sur trois domaines : une vision de l'expérience client, une proposition de valeur
et l'identification des opportunités. La vision de l'expérience client comprend une déclaration sur ce que
l'entreprise souhaite réaliser. La proposition de valeur décrit les services permettant de cerner les clients.
8
 Enfin, l'identification des opportunités évalue les idées de conception actuelles et futures.

- Impact organisationnel
L'impact organisationnel se réfère aux personnes, à la structure et à la culture au sein de l'entreprise.
Ainsi, les processus et systèmes sont examinés et la gouvernance et le contrôle sont définis.

- Transformation
La transformation décrit la feuille de route et la gestion du programme de changement. Ainsi, la
communication interne et la gestion du changement sont prévues. Enfin, l’image de marque et les
communications externes sont définies. Les phases définies sont très générales et par conséquent, les
références spécifiques à la transformation digitale sont rares. Néanmoins, l’approche d’Esser offre des
idées utiles sur les phases et les contenus à prendre en compte.
1.3.2 Approche de PricewaterhouseCoopers
PricewaterhouseCoopers (PwC) (PwC, 2013) définit six phases pour la transformation digitale. Les
phases sont illustrées ci-dessous :

Stratégie Design Construction Implémentation Opération Test

FIG. 2 – Approche de PwC

- Stratégie
Durant cette première phase, une stratégie est développée et les effets de la dynamique digitale sont
assimilés. La position actuelle de la société est déterminée et un nouveau business model est conçu. En
outre, une évaluation de la sécurité, une analyse de la création de valeur ainsi que les ramifications légales
et fiscales sont déterminées. Enfin, la culture d'entreprise et le capital humain sont impactés.

- Design
La deuxième phase est la conception de la feuille de route de la transformation. À ce stade, le modèle
de collaboration, le réseau de création de valeur et le modèle opérationnel sont définis. De plus,
l'architecture et le modèle cible, le plan de transformation sont déterminés. Enfin, les aspects fiscaux et
juridiques sont modélisés.

- Construction
La troisième phase est la construction, qui complète le développement d'une plate- forme commerciale
digitale. Pour ce faire, la gouvernance est introduite et le modèle opérationnel et les services métiers /
informatiques sont adaptés en fonction de cette construction. La sécurité numérique et la gestion des
compétences sont également définies.

- Implémentation
La phase de mise en place initie la plate-forme commerciale précédemment développée.
La qualité et la formation des employés sont déployées pour assurer une transition réussie.

- Opération
Au cours de cette phase, les nouveaux business models sont considérés comme fonctionnant en tant
que systèmes en cours d'exécution. Ici, la gouvernance, la plate-forme, la gestion et le reporting des
applications jouent un rôle essentiel.

- Test
9
 La dernière phase est le test, qui comprend le monitoring et l'optimisation des performances. À ce
stade, des ajustements au niveau des services, des optimisations du business model sont effectuées.
1.3.3 Approche de Bouée et Schaible
Bouée et Schaible décrivent un schéma directeur de transformation digitale spécifiquement conçu
pour répondre à un avenir numérique (Bouée CE. et Schaible S., 2015). Les phases sont présentées ci-
dessous :

Analyse de Comparaison de
l’influence des la position Mise en place de
technologies actuelle de la feuille de route
digitales l’entreprise

FIG. 3– Approche de Bouée et Schaible

- Analyse de l'influence des technologies digitales

Dans le cadre de cette phase, différents scénarios futurs sont prévus et les changements potentiels
dans les chaînes de valeur sont analysés. De plus, les technologies sont classées et les acteurs du marché
pertinents sont évalués. En conséquence, plusieurs changements sont fréquemment identifiés dans cette
phase.

- Comparaison de la position actuelle de l’entreprise

La deuxième phase comprend une analyse des opportunités et des risques pour l'entreprise existante.
En outre, les produits, clients et régions concernés sont analysés. De plus, des capacités digitales telles
que les ressources humaines ou les partenariats sont définies et la stratégie commerciale numérique est
établie. Les écarts de mise en place et de compétences qui en résultent sont identifiés.

- Mise en place de la feuille de route

Dans la phase finale, les options pertinentes pour les scénarios futurs sont définies. Par exemple, les
compétences digitales nécessitant un développement ultérieur sont identifiées et les acteurs du marché
coopératif sont discutés. Ces phases capturent plusieurs aspects de la transformation digitale et incluent
des analyses détaillées.

10
 Section 2 : les décisions de financement dans les
PME (cadre théorique)
La problématique de la structure du capital a suscité l’intérêt des chercheurs depuis les travaux de
Modigliani et Miller (1958). Elle a fait l’objet de divers développements théoriques ainsi qu’empiriques
dans le cadre des grandes entreprises. Quant à leur applicabilité dans les PME, ils en représentent plusieurs
limites. De ce fait, d’autres théories mieux adaptées au contexte des PME ont fait leurs apparitions telles
que la théorie du choix managérial, la théorie du cycle de vie ou encore la théorie d’ordre hiérarchique.
1- La théorie du choix managérial
Selon Norton (1991, p.174)1 :‘’Dans les PME, les convictions et les désirs de l’entrepreneur joueront un
rôle particulièrement important dans la détermination de la structure du capital, comme l’indiquent les
résultats de l’étude. Les modèles de structure de capital doivent inclure le rôle de l’entrepreneur, ses
préférences et ses attentes si nous voulons mieux la comprendre ».
Barton et Matthews (1980) ont présenté cinq propositions concernant le choix de la structure de
financement des PME dans un cadre décisionnel stratégique. Les trois premières propositions portent sur
le rôle primordial du propriétaire-dirigeant. Quant aux deux dernières, elles sont axées sur les
caractéristiques de l’entreprise et sur l’environnement extérieur.
1-1- Le rôle primordial du propriétaire dirigeant :
Le dirigeant (souvent propriétaire) est le principal acteur de tout processus décisionnel. Il a donc un impact
sur la gestion de la PME. Ainsi, les caractéristiques qui lui sont propres affecteront ses choix de financement
(formation/ âge/ sexe/ objectif de croissance…).
L’attitude du propriétaire-dirigeant face au risque est importante pour comprendre ses choix de
financement. L’aversion au risque pour préserver son indépendance, pousse le propriétaire-dirigeant à
privilégier le financement interne. Par contre, si le propriétaire-dirigeant est proactif et a des objectifs de
croissance, il va recourir au financement externe. D’après une synthèse de travaux faite par Ang, Cole et
Lawson (2010) plusieurs éléments peuvent être à l’origine de cette attitude face au risque notamment l’âge,
la formation ainsi que l’optimisme et la confiance.
De plus, l’étude menée par Low et Mazzarol (2006) sur la structure financière des PME, montre que cette
dernière est liée en grande partie au profil du dirigeant et à ses préférences financières et non seulement à
son attitude vis-à-vis du risque.
1-2- Les caractéristiques de l’entreprise :

 L’âge : L’âge peut avoir un impact sur la structure de financement des PME. Ainsi, une entreprise
âgée peut se distinguer d’une jeune entreprise par son capital informationnel. Et par conséquent, une
entreprise âgée est une entreprise qui a de l’expérience. Cette expérience peut réduire son risque
d’affaires.
De plus, au fur et à mesure que l’entreprise grandit et en raison de la rentabilité des années passées,
les capitaux propres peuvent augmenter. Ce qui permet de former une base de financement pour
accorder la confiance aux bailleurs de fonds.

1
Traduit de l’anglais, Norton, E. (1991). " capital structure and Small growth firms" the journal of Small Business Finance, vol. 1,
no 2, p. 161-177 : « In small business and entrepreneurial firms, managerial beliefs and desires will play an especially large role in
determining capital structure, as the results of this survey indicate. Capital structure models must include the role of management
preferences, beliefs, and expectations if we are to better understand capital structure policy ».
11
  La taille : La taille est une variable qui a une influence sur la structure de financement des PME.
Ainsi, plusieurs auteurs constatent que plus l’entreprise est de grande taille, plus elle a accès à
l’endettement.
L’objectif de croissance peut être freiné par le désir du propriétaire-dirigeant à garder le contrôle
total sur son entreprise ce qui amènera le banquier à lui rappeler de réduire l’excès d’endettement
par une augmentation de fonds propres afin de bénéficier de diverses sources de financement.
 La structure de propriété : La propriété est une variable qui affecte la structure de financement des
PME. Elle est détenue par une seule personne qui a le contrôle et le pouvoir décisionnel. Cette
situation conduit le dirigeant à privilégier l’endettement qu’à l’ouverture du capital aux partenaires
externes. Toutefois, l’accès à l’endettement peut être entravé par des conditions qui reflètent les
risques liés aux difficultés à évaluer l’entreprise
 La performance financière de l’entreprise : Dans le milieu financier, les chances d’obtention du
financement externe sont influencées par la capitalisation. Plus une entreprise dispose des capitaux
propres importants, plus elle sera valorisée et aura de meilleures chances d’avoir un financement
externe.
Néanmoins, lorsque les liquidités sont insuffisantes pour croître, les PME qui désirent préserver leurs
autonomies, se concentrent avant tout sur la qualité de leur gestion afin de privilégier la rentabilité.
Cette rentabilité permet d’avoir une crédibilité auprès des bailleurs de fonds et bénéficier ainsi d’un
large choix de financement.
1-3- L’environnement financier extérieur :
Les moyens financiers des PME dans les pays occidentaux ne sont pas les mêmes et il semble que celles-
ci puissent se trouver dans une situation critique « sous-capitalisation » pouvant être causée par les
caractéristiques de l’entreprise, les objectifs du dirigeant et son degré de connaissance des pratiques et des
règlements ainsi que l’écosystème dans lequel elles se situent pour avoir des ressources. Etudier
l’environnement externe est donc une nécessité pour pouvoir identifier les facteurs et causes de leurs
difficultés.
2- La théorie du cycle de vie :
Selon Ang (1991, p.11)2 : "une petite entreprise passe par plusieurs étapes avant de devenir grande. Par
conséquent, il se peut qu'il n'y ait pas une seule théorie expliquant la structure du capital des petites
entreprises. En effet, il est plus plausible de penser qu'il pourrait y avoir plusieurs versions de la théorie
de la structure du capital adaptées aux petites entreprises à chaque stade de développement".
La théorie du cycle de vie décrit les étapes par lesquelles une entreprise passe dans son développement à
savoir la création et démarrage/ la survie et maintien/ l’expansion et croissance. Chaque étape à une
influence sur la structure de financement.
La première phase est caractérisée par un financement amical/ familial ou provenant de l’épargne du
propriétaire afin d’amasser les fonds nécessaires au démarrage. Progressivement, lorsque l’entreprise
franchira la première phase et se développera, elle pourra obtenir un financement externe par le biais du
capital risque et la dette commercial/bancaire. Et quand l’entreprise passera à la troisième phase pour
continuer de croître, elle pourra avoir accès au financement à LT et l’appel public à l’épargne afin d’éviter
le risque de liquidité et rendre l’entreprise flexible financièrement. Toutefois, si le dirigeant veut toujours
garder le contrôle et l’autonomie plutôt que d’ouvrir son capital aux actionnaires externes, la croissance
sera entravée.

2
Traduit de l’anglais, Ang, J. (1991) « Small business uniqueness and the theory offinancial management », Journal of Small
BusinessFinance,1, 1–3 :’’a small business goes through several stages of change in its evolution into a large firm. Consequently, there may
not be a single theory explaining the capital structure of small businesses. Indeed, a more plausible view is that there could be many versions
of the capital structure theory appropriate for small businesses at each stage of development ‘’.
12
Berger et Udell (1998) ont proposé un schéma pour comprendre la structure de financement des PME.
Ledit schéma a été mis à jour pour intégrer les différentes sources de financement en fonction de la
maturité. Il indique aussi que plus la taille de l’entreprise est grande, plus l’opacité d’informations est
réduite et par conséquent les besoins de surveillance diminuent. De surcroît, l’étude menée par Bozkaya
et Van Pottelsberghe De La Potterie (2008) sur les entreprises belges montre que lorsque l’entreprise
passe d’une étape à une autre, de nouveaux modes de financement émergent progressivement. Ainsi, ces
modes peuvent être remplacés les uns des autres.

Figure 1 les sources de financement selon la maturité de l'entreprise

Source : Tiré de l’ouvrage « La gestion financière des PME : théories et pratiques 2e

éditions » de Josée St-Pierre et adapté de Berger et Udell (1998)

Quant à Gregory et al. (2005), cette théorie du cycle de vie n’est pas universelle et n’est pas adaptée à
toutes les PME. De ce fait, il n’existe pas qu’un seul modèle de croissance mais plusieurs et cela dépend
des situations.

3- La théorie d’ordre hiérarchique :

La théorie d’ordre hiérarchique a été développé par Majluf et Myers (1984) en raison d’asymétrie
d’information existante entre les différents agents. Du coup, le dirigeant hiérarchise ses choix de
financement à partir des sources moins sanctionnées par cette opacité d’information en privilégiant d’abord
le financement interne, ensuite l’endettement à savoir la dette commerciale puis la dette bancaire et
finalement l’ouverture du capital aux actionnaires externes.
Ainsi, le dirigeant ne recourra à l’endettement que s’il ne peut couvrir ses besoins par fonds propres. Quant
à l’émission d’actions, elle est très coûteuse et conduit au partage du contrôle. C’est la raison pour laquelle
elle se situe au dernier niveau.
Selon Daskalakis et Psillaki (2008, p. 88)3 : «la théorie de l'ordre hiérarchique peut être facilement
expliquée dans le cadre des PME ».

3
Traduit de l’anglais, DASKALAKIS, N. et M. PSILLAKI (2008). « Do country or firm factors explain capital structure ? Evidence
from SMEs in France and Greece », Applied Financial Economics, Vol. 18, no 2, p.87-97 ‘’ « Pecking order theory can easily be
explained in the SME frame-work »
13
 Section 3 : Le crowdfuding, une nouvelle voie de
financement pour les PME
La création d’entreprises mobilise de nombreuses ressources, et notamment le financement (Gompers &
Lerner, 2004 ; Gorman & Sahlman, 1989 ; Kortum & Lerner, 2000). Cependant, les créateurs d’entreprises
doivent faire face à une problématique de taille à savoir comment attirer des capitaux extérieurs pour
financer leur projet (Cosh & Cumming, 2009). Le crowdfunding semble être un levier efficace pour ces
entreprises naissantes. En effet, ces dernières années le crowdfunding est devenu de plus en plus populaire
dans une perspective de levée des fonds dans le cadre d’un projet de création d’entreprises. Il permet de
financer ces expériences entrepreneuriales en sollicitant de petits investissements de la part d’une large base
potentielle de financeurs à travers Internet (Belleflamme, Lambert, & Schwienbacher, Crowdfunding :
Tapping th Right Crowd, 2013)
1- Cadre théorique du Crowdfunding
Le Crowdfunding est un mode de financement qui a émergé ces dernières années suite à la conjugaison
de plusieurs facteurs. Cette émergence peut, à notre sens, être analyser comme un arrangement
institutionnel comme nous renseigne la théorie des coûts de transaction. De plus, il fait face à des
problèmes informationnels affectant classiquement les autres modes de financement traditionnels.
Le terme de crowdfunding est assez récent selon (Gobble, 2012) il a été inventé en 2006 par Michael
Sullivan. Le crowdfunding qui signifie littéralement « financement par la foule » se traduit en français
par le terme de « financement participatif ».
Tableau – Les différentes définitions du crowdfunding

(Ramsey, 2012) (Ramsey, 2012) Le processus de collecte de fonds pour

aider à transformer des idées prometteuses en réalités
commerciales en connectant les investisseurs avec des
partisans potentiels

(Lynn, 2012) Un relativement nouveau prolongement de médias

sociaux qui fournit des fonds pour une variété
d’entreprises.

(Bechter, Jentzsch, & Une approche pour lever des capitaux pour un projet ou
Frey, 2011) une entreprise en faisant appel à un grand nombre de
gens pour de petites (1 $ – 100 $) contributions.

(Sigar, 2012) Une stratégie de formation de capital qui soulève de

petites quantités de fonds à partir d’un grand groupe de
personnes par des moyens en ligne.

(Wheat, Wang, Une nouvelle méthode basée sur Internet de collecte de

Byrnes, & fonds dans lequel les individus sollicitent des
Ranganathan, 2012) contributions pour des projets sur les sites de
crowdfunding spécialisés.

(Lynn & Sabbagh, Une nouvelle excroissance de médias sociaux qui offre
2012) une nouvelle source de financement pour les
entreprises.

14
(Powers, 2012) Un mécanisme financier qui permet aux entreprises de
démarrer en sollicitant des fonds auprès du grand
public par l’intermédiaire de site web

(Lambert & Un appel ouvert, essentiellement à travers l’Internet,

Schwienbacher, 2010) pour la fourniture de ressources financières, soit sous
forme de don en échange d’une certaine forme de
récompense et/ou des droits de vote en vue de soutenir
les initiatives des fins spécifiques

2- Le Crowdfunding comme Source de Financement

L’entreprise en tant qu’une entité de production qui assure un rôle primordial dans l’activité
économique, est dans sa phase initiale a besoin de financement pour démarre son fonctionnement.
Plusieurs voies sont à la disposition de l’entrepreneur (étant le décideur de création d’une entreprise ou
startup) d’abord et comme le montre de nombreuses études il fait appel à ses propres ressources, ensuite
il y a la possibilité de se financer auprès d’un tiers bailleur de fond. Et enfin il y a la possibilité de
considérer le crowdfunding comme source de financement des projets.
Le crowdfunding consiste en attirer de nombreuses personnes vers le projet et de les inciter à y participer
financièrement ; en d’autres termes le crowdfunding est une méthode qui fait appel aux agents intéressés
par le présent projet. Plusieurs types sont à distinguer dans ce cadre de crowdfunding notamment ;
Premièrement ; Le crowdfunding par donation regroupe toutes les initiatives pour lesquels les
entrepreneurs n'offrent aucune contrepartie en retour à la personne apportant de l'argent dans le projet.
Cependant, on considère que le sentiment positif d'avoir participé à un projet ou d'avoir été charitable
procure une utilité au donateur et n'est pas considéré comme un altruisme pur. Ce phénomène est appelé
également "warm-glow giving" (Andreoni, 1990).
En deuxième lieu ; le reward-based crowdfunding, en échange de sa participation, le supporter du projet
peut choisir une récompense non-financière en échange de son don. Le plus souvent il s'agira de l'objet
qui sera produit par l'entrepreneur.
Il est à noter que d’autres formes de crowdfunding existent à savoir les crowdinvesting et crowdlending
mais ils ressemblent aux formes classique de financement. En equity crowdfunding, l'investisseur reçoit
des actions dans l'entreprise en échange de son investissement (Hornuf and Schwienbacher, 2016), avec
tous les risques inhérents à ce type d'investissement en capital dans une start-up : un risque élevé sur la
survie de l'entreprise, sur sa rentabilité et une liquidité quasiment inexistante. Il n'existe en effet à ce
jour aucun marché secondaire officiel pour de tels investissements.
En crowdlending, tout comme dans le cas classique d'un prêt, l'investisseur devient créancier de
l'entreprise avec un prêt pouvant prendre toutes les formes classiques de crédits (Everett, 2014)
(échéances constantes, in fine, avec ou sans coupons, etc...).

3- L’INDUSTRIE 4.0
Usine de la future ou quatrième révolution industrielle. Se caractérise fondamentalement par une
automatisation intelligente et par une intégration de nouvelles technologies à la chaîne de valeur de
l’entreprise.
Une transformation numérique qui bouleverse l’entreprise.
Elle apporte des changements radicaux non seulement aux systèmes et processus, mais également aux
modes de gestion, aux modèles d’affaires et à la main-d’œuvre.

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4- LES DÉFIS DE L’INDUSTRIE 4.0?
Nouvelles compétences requises :
- La gestion des données (data management)
- La sécurité des données (data secrity)
- L’interaction humain-machine (huuman-machine interaction)
- La conception d’interfaces utilisateurs (user interface design)
- Le développement de logiciels (software development)
- La programmation (programming)
- La science des données (data science)
- L’analytique (analytics)

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Conclusion :
A vrai dire le crowdfunding se fait à travers plusieurs canaux dont la création d’un site internet dans
lequel les participants peuvent adhérer au financement de projet. Ou intégrer une plateforme spécialisée
dans le crowdfunding. Cette technique de financement attaché aux nouvelles technologies montre
l’importance cruciale d’une intégration digitale de l’entreprise en d’autres termes l’ouverture de l’esprit
entrepreneuriale vers tout ce qui est numérique. Alors une digitalisation des voies de financement de
projets.

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 Bibliographie :
 Ang, J. (1991) « Small business uniqueness and the theory offinancial management », Journal of Small
BusinessFinance,1, 1–3

 Bouée CE, Schaible S. (2015). Die Digitale transformation der Industrie. Roland Berger Strategy Consultans
und Bundesverband der Deutschen Industrie e.V., Berlin

 DASKALAKIS, N. et M. PSILLAKI (2008). « Do country or firm factors explain capital structure ?

Evidence from SMEs in France and Greece », Applied Financial Economics, Vol. 18, no 2, p.87-97

 « Design des Campagnes de Crowdfunding » ; Gaël LEBOEUF 2016

 Dussart, C. (2015). L’innovation dans l’industrie de la peche. Revue Gestion Hec Montréal

 Esser M (2014) Chancen und Herausforderungen durch Digitale Transformation. https://www.strategy-

transformation.com/digitale-transformation-verstehen/. (accessed on 05 August 2018)

 Gille, B. (1978). Histoire des techniques, . Gallimard, La Pléiade

 Josée St-Pierre. « La gestion de financière des PME : théories et pratiques 2 e édition » p. 264-298

 Norton, E. (1991). " capital structure and Small growth firms" the journal of Small Business Finance, vol.
1, no 2, p. 161-177

 PwC (2013) Digitale Transformation – der grobte Wandel seit der industriellen Revolution. PwC, Frankfurt

 Reimer, K (2013). (University of Sydney Business School) récupéré sur https://the-big-

opportunity.blogspot.com/. http://the-big opportunity.blogspot.com/

 Volle, M. (2015). Comprendre l’information. Cahiers philosophiques (141), p. 87 à 103

 www.bcgperspectives.com/content/articles/lean-manufacturing-operations-time-accelerate-race-toward-
industry-4/

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