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UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

ADOPTION DE LA BANQUE LECTRONIQUE ET SON IMPACT SUR LA


PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE :
CAS DU SECTEUR DU MARCH DU LIBAN

MMOIRE
PRSENT
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MATRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES

PAR
TOUFAILY ELISSAR

JUIN 2004

Je ddie ce mmoire
mes parents et
tous mes chers amis
travers le monde .

REMERCIEMENTS

Je voudrais remercier, infiniment et en premier lieu, mon directeur de recherche,


Monsieur Naoufel Daghfous qui ma entour de son soutien, son attention et ses prcieux
conseils et directives.
Je tiens remercier, fortement, les directeurs des banques, pour leur soutien me
fournir les informations ncessaires et collecter les donnes pour ce mmoire.
Aussi, jai une pense particulire pour mes parents, qui tout le long de ce mmoire
nont jamais cess de croire en moi et de mencourager et ont toujours su mcouter et
mappuyer.

TABLE DES MATIRES

LISTES DES FIGURES.............xi


LISTES DES TABLEAUXxii
RESUM.xiii
INTRODUCTION1

CHAPITRE
REVUE DE LITTRATURE5
1. Dfinition des concepts.....5
1.1. Dfinition de lE-banking.. 5
1.2 Dfinition de linnovation.17
1.3. Dfinition de linnovation dans le secteur des services ...19
1.4 Adoption des innovations..21
1.5 Diffusion des innovations..24
2. Modlisation du processus de diffusion...25
2.1 Prsentation des modles de diffusion...25
2.2 Les modles de diffusion des base : Rogers (1962) et Bass (1969)..28
2.2.1 La diffusion des innovations dans lapproche de type macro : Bass (1969).28
2.2.2 La diffusion des innovations dans lapproche de type micro : Rogers (1962, 1983).29

3. Facteurs influenant ladoption et la diffusion des innovations...31


3.1 Les variables individuelles.34
3.1.1 Lge34
3.1.2 Lattitude. 35
3.1.2.1 Lavantage relatif peru de linnovation36
3.1.2.2 La compatibilit de linnovation avec les systmes de valeurs.37
3.1.2.3 La complexit de linnovation 39
3.1.2.4 Lsseyabilit de linnovation...39
3.1.3 Le besoin de stimulation..40
3.1.4 Le niveau dimplication...40
3.1.5 Le risque peru.42
3.1.6 Linnovativit...43
3.1.7 La personnalit et lintrt dadopter linnovation..45
3.1.8 Le besoin peru45
3.1.9 La connaissance de linnovation et lexprience ...46
3.1.10 La recherche de la nouveaut et de la crativit..47
3.2 Les variables organisationnelles . 47
3.2.1 Le type de lindustrie. 48
3.2.2 Lge de la firme 48
3.2.3 La taille de la firme 49
3.2.4 Les ressources financires50
3.2.5 La division fonctionnelle de la firme 51
3.2.6 Lengagement stratgique

52

3.2.7 Le type de prise de dcision 52


3.2.7.1 La centralisation 53
3.2.7.2 La formalisation 54
3.2.8 Les performances de la firme 55

6
3.2.9 La matrise de linnovation par la firme 55
3.2.10 Lattitude de management 56
3.2.11 Lexprience de la firme57
3.3 Les variables structurelles. 57
3.3.1 Les caractristiques de linnovation 58
3.3.1.1 Les cots dadoption 58
3.3.1.2 Le type de produit 58
3.3.1.3 Les attributs perus de linnovation.. 59
3.3.1.4 La valeur ajoute de linnovation 60
3.3.2 Les caractristiques de march 60
3.3.2.1 La concurrence 60
3.3.2.2 Les modes de communication 62
3.3.2.3 Lenvironnement technologique

65

3.3.2.4 Le systme social 66


3.4 Les variables stratgiques..67
3.4.1 Le profil international .. 67
3.4.1.1 Le mode de prsence ltranger.. 68
3.4.1.2 Le nombre de marchs trangers viss

69

3.4.2 La stratgie Marketing de la firme 69


4. Impact des innovations technologiques sur les performances de lorganisation... 71
4.1 Innovations Technologiques et volution du systme doffre 72
4.2 Innovations technologiques et impact sur les performances financires.. 74
4.3 Innovations technologiques et la qualit des produits et services 76
4.4 Innovations technologiques et la conqute de nouveaux marchs.77
4.5 Innovations technologiques et la rduction des cots dans la firme .78
4.6 Innovations technologiques et impact sur lidentit social et la culture de lentreprise81
4.6.1 Impact de lE-Business sur le personnel de lorganisation 83

7
4.6.2 Ladoption des technologies et la transformation des organisations .. 84
4.7 Les innovations technologiques et leur impact la gestion de la relation avec les clients 86
4.7.1 La cration de valeur dans la logique multi canal 88
4.7.2 Satisfaction des clients 89
4.8 Les technologies et leur effet sur le processus des affaires de lentreprise91
CHAPITRE
CADRE CONCEPTUEL92
1. Description du cadre conceptuel 92
2. Les lments du cadre conceptuel97
2.1 Les variables organisationnelles.97
2.1.1 La taille de lentreprise..97
2.1.2 Le type de prise de dcision..98
2.1.3 La diffrenciation fonctionnelle98
2.1.4 La prsence dun personnel technique..99
2.1.5 Lexprience internationale des dcideurs..100
2.1.6 Les ressources financires...100
2.1.7 Le risque peru101
2.1.8 Linfrastructure technique ..101
2.1.9 La matrise de linnovation par les dcideurs.102
2.2 Les variables structurelles...103
2.2.1 Lenvironnement technologique...103
2.2.2 La pression concurrentielle...104
2.2.3 Les cots dadoption.104
2.2.4 Lavantage relatif .105
2.2.5 La complexit de linnovation..105
2.3 Les variables stratgiques...106
2.3.1 Le mode de prsence ltranger 107
2.3.2 Le nombre de marchs trangers viss. 107
2.3.3 La capacits de gestion des risques108

2.4 La performance organisationnelle. 109


2.4.1 La rentabilit financire

109

2.4.2 La qualit des produits et des services 110


2.4.3 La rduction des cots 111
2.4.4 La conqute des nouveaux marchs 112
2.4.5 La gamme des services 113
2.4.6 La relation avec les clients114

CHAPITRE
MTHODOLOGIE ..116
1. Lidentification et oprationnalisation du problme .........116
1.1 La problmatique de la recherche116
1.2 Les besoins en information..117
1.3 Les hypothses de recherche118
2. Le cadre de la recherche... 121
2.1 Le choix du type de recherche. 121
2.2 Le choix de la mthode de collecte de donnes...122
2.3 Le choix de linstrument de mesure.124

3. La collecte de donnes.. 131


3.1 Le processus dchantillonnage 132
3.1.1 Dfinition de la population 132
3.1.2 Slection du cadre dchantillonnage 133
3.1.3 Dfinition de lunit dchantillonnage 133
3.1.4 Mthode dchantillonnage 134
3.1.5 Taille de la population 134

9
3.2 La procdure de collecte de donnes.. 134

CHAPITRE V
ANALYSE DES RSULTATS... 136
1. Rappel des objectifs de recherche et des besoins en information... 136
2. Description de lchantillon..147
2.1 Le profil des rpondants... 138
2.1.1 La fonction 138
2.2.2 Lexprience ltranger139
2.2 Le profil des banques.. 140
2.2.1 Ltendue des activits 140
2.2.2 La nationalit141
2.2.3 Le sige social de la banque trangre 142
2.2.4 La date de cration 143
2.2.5 La fonction 144
2.2.6 Les agences de la banque 146
2.2.7 Les principaux produits et services. 147
2.2.8 Leffectif 149
2.3 Le profil des banques internationales..150
2.3.1 Le mode de prsence ltranger 151
2.3.2 Le nombre de marchs trangers viss 151
2.3.3 Les continents cibls 152
3. Linstrument de mesure : Lindice dadoption.. 153

4. Tests des hypothses. 157

10
4.1 Relation entre les variables organisationnelles et le degr dadoption de e-banking...158
4.2 Relation entre les variables structurelles et le degr dadoption de e-banking. 168
4.3 Relation entre les variables stratgiques et le degr dadoption de e-banking

175

4.4 Relation entre le degr dadoption de e-banking et la performance organisationnelle de la


banque 180
5. Discussion des rsultats.. 191
5.1 Impact des variables organisationnelles sur ladoption des innovations de e-banking 191
5.2 Impact des variables structurelles sur ladoption des innovations de e-banking 192
5.3 Impact des variables stratgiques sur ladoption des innovations de e-banking 192
5.4

Impact

de

ladoption

des

innovations

de

e-banking

sur

la

performance

organisationnelle. 194
CONCLUSION. 195
BIBLIOGRAPHIE 202
APPENDICE A

213

QUESTIONNAIRE..
APPENDICE B
ANALYSES UNIVARIES 221

11

LISTE DE FIGURES

Figure

Page

1.1 Les trois mode de Online banking12


1.2 Chane des services de la banque distance 16
1.3 Le mcanisme de diffusion des innovations26
1.4 Le modle cumulatif de la diffusion 27
1.5 Les catgories dadoptants30
1.6 Cadre conceptuel gnral de ladoption des innovations par les entreprises33
1.7 Les quatre modes de pntration du march tranger ..68
1.8 Limpact de la technologie sur la servuction72
1.9 Les enjeux de E-business. 79
2.1 Cadre conceptuel de ladoption des innovations de e-banking et son impact sur
la performance organisationnelle 96
3.1 Les principaux types de lenqute..123
3.2 Le processus dchantillonnage.132
4.1 Le degr dexprience internationale des dcideurs..139
4.2 La rpartition de la date de cration des banques selon ltendue des activits 143
4.3 La fonction de la banque selon ltendue des activits linternational145

12
LISTE DES TABLEAUX

Tableau

Page

4.1 La fonction des rpondants

138

4.2 Lexprience internationale des rpondants

139

4.3 Classification des banques selon leurs activits

140

4.4 La nationalit de la banque

141

4.5 Le sige social de la banque trangre..

142

4.6 Lge des banques..

143

4.7 La fonction de la banque

144

4.8 La rpartition des agences bancaires..

146

4.9 La rpartition des services offerts..

147

4.10

La rpartition de leffectif

149

4.11

Mode de prsence ltranger

151

4.12

Nombre de marchs trangers viss

151

4.13

Continents cibls

152

4.14

Degr dadoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking

154

4.15

Catgorisation des banques adoptrices par type de mdium lectronique

155

4.16

Statistique ANOVA entre la taille de la banque et le degr dadoption

158

4.17

Statistique ANOVA entre le type de prise de dcision et le degr dadoption...

159

4.18

Corrlation de Pearson entre les divisions fonctionnelles et le degr dadoption

161

4.19

Statistique ANOVA entre la prsence dun personnel technique et le degr

dadoption

162

4.20

ANOVA entre lexprience internationale des dcideurs et le degr dadoption

163

4.21

Corrlation de PEARSON entre ressources financires et le degr dadoption

164

4.22

Statistique ANOVA entre le risque peru et le degr dadoption

165

4.23

Statistique ANOVA entre linfrastructure technique et le degr dadoption

166

4.24

Corrlation entre le degr de matrise de linnovation et le degr dadoption

167

13
4.25

ANOVA entre lenvironnement technologique interne et le degr dadoption 169

4.26

ANOVA entre la pression concurrentielle et le degr dadoption 170

4.27

Corrlation entre les cots dadoption et le degr dadoption.172

4.28

Corrlation entre lavantage relatif et le degr dadoption 173

4.29

Corrlation entre la complexit de linnovation et le degr dadoption..174

4.30

Statistique descriptive pour le mode de prsence ltranger 176

4.31

ANOVA entre le nombre de marchs trangers viss et le degr dadoption 178

4.32

Corrlation entre la capacit de gestion du risque et le degr dadoption179

4.33

Corrlation entre le degr dadoption et la rentabilit financire 180

4.34

Corrlation entre le degr dadoption et la qualit des services 182

4.35

Corrlation entre le degr dadoption et les cots183

4.36

Corrlation entre le degr dadoption et la conqute des nouveaux marchs 185

4.37

Corrlation entre le degr dadoption et la gamme des services offerts 186

4.38

Corrlation entre le degr dadoption et la relation avec les clients187

4.39

Rcapitulation des rsultats du test dhypothses188

14
RESUM

une poque o les mdias (lordinateur. le minitel, la tlvision) et les moyens de transmission (les
tlcommunications, le cble, llectronique) se compltent et se chevauchent, lagence bancaire nest plus le
lieu du passage oblig. Pour le client qui veut gagner en libert, ses exigences sont claires : Pouvoir oprer o il
veut, quand il veut, et par les moyens quil a choisis.
Do le concept des services financiers lectroniques ou le E-Banking est entr dans les murs pour le traitement
des oprations courantes. Il rpond aux attentes des consommateurs en matire de disponibilit afin de raliser des
changes toute heure. Ainsi, les banques cherchent des solutions pour dvelopper leurs specifits mais aussi se
btir une identit propre et diffrenciatrice.
Dans ces conditions ladoption de e-banking est devenue une ncessit pour la banque car elle porte des
opportunits majeures en terme davantages concurrentiels, et elle permet la banque, dune part, damliorer
lefficience et lefficacit oprationnelle au sein de lentreprise, et dautre part de dvelopper une relation
commerciale plus forte et plus satisfaisante avec la clientle.
Dans ce contexte, les banques disposent de nombreux atouts pour dployer une stratgie de multidistribution,
intgrant un canal direct complmentaire leurs activits traditionnelles.
Cest dans ce cadre que sarticule notre problmatique de recherche, qui se prsente comme suit :
Quelle est la raction des banques face aux innovations de e-banking ?
Quel est limpact du profil international, des caractristiques international, des caractristiques de la banque et
des caractristiques du march sur le comportement dadoption de e-banking?
Quel est limpact de cette adoption sur la performance organisationnelle de la banque?
Nous avons cibl toutes les banques internationales et locales, de la population bancaire au Liban, qui est le
secteur le plus important.
A cet effet, nous avons labor 24 hypothses, dont 17 avaient pour objectif de tester les relations entre ladoption
organisationnelle des canaux lectroniques de distribution de e-banking et un ensemble de variables
organisationnelles, structurelles et stratgiques. De mme, nous avons labor 7 hypothses afin de tester
limpact de ladoption de e-banking sur les variables de la performance organisationnelle.
Nous avons cibl un total de 57 banques de diffrentes tailles, rparties sur tout le march libanais et ayant ou non
des activits ltranger. Lenqute a t ralise par le biais dun questionnaire administr par un interviewer,
adress aux directeurs des NTIC et de e-banking au sein des banques de la population cible.
A lissu de lanalyse de donnes que nous avons effectue, 15 de nos hypothses ont t confirmes.
Ainsi les sept caractristiques organisationnelles dont limpact sest avr significatif sont : La taille, la division
fonctionnelle, la prsence dun personnel technique, linfrastructure technique, le risque peru, lexprience
internationale des dcideurs et la matrise de linnovation par les dcideurs.
Quant aux variables structurelles les deux variables lenvironnement technologique interne de la banque et
lavantage relatif peru de linnovation exercent un impact significatif sur ladoption des innovations en ebanking.
Dautre part, les trois caractristiques stratgiques retenues affectent la dcision dadoption savoir : Le mode de
prsence ltranger, le nombre des marchs trangers viss et la capacit de gestion du risque par la banque.
Enfin, en ce qui concerne limpact de ladoption sur les performances de la banque, trois des sept hypothses
retenues ont t confirmes, savoir : la qualit des services offerts, la rduction des cots et la relation avec les
clients.

Mots cls : E-banking. Adoption des innovations. Innovations technologiques.


Diffusion des innovations. Performance des canaux lectroniques.

15
INTRODUCTION

Presses par la mondialisation, par une concurrence internationale de plus en plus


vive, par lmergence de nouveaux acteurs sur le march des services financiers et par
lvasion des technologies de futur, les banques cherchent des solutions pour dvelopper
leurs specifits mais aussi se btir une identit propre et diffrenciatrice.

La technologie, au-del des promesses et des menaces, est largement considre


comme un lment fondamental du changement venir. Sa pntration au sein des banques
ne doit pas se faire sans avoir pralablement pris en compte lensemble des consquences
quelle peut entraner dans chaque institution. La technologie ne doit pas tre considre
comme une fin en soi. Il lui faut avant tout savoir tre au service des institutions, des rseaux,
du client, non linverse. Elle doit se mfier dtre trop innovante par rapport aux attentes
relles des marchs vers lesquels elle est oriente.
Comme le souligne Isabelle Sipma : La croyance en la vertu intrinsque des
nouvelles technologies, la fois comme rponse aux besoins des clients et comme source de
profit pour les institutions financires, rvle aujourdhui de la pense unique.
Donc, une poque o les mdias (lordinateur. le minitel, la tlvision) et les
moyens de transmission (les tlcommunications, le cble, llectronique) se compltent et
se chevauchent, lagence bancaire nest plus le lieu du passage oblig. Pour le client qui veut
gagner en libert, ses exigences sont claires : Pouvoir oprer o il veut, quand il veut, et par
les moyens quil a choisis.
Il souhaite galement obtenir des services personnaliss domicile dune qualit
suprieure au moindre cot ou celui quil sest pralablement fix.
Do le concept des services financiers lectroniques ou le E-Banking est entr dans
les murs pour le traitement des oprations courantes. Il rpond aux attentes des
consommateurs en matire de disponibilit afin de raliser des changes toute heure.
Pour la plupart des gens, le e-banking, qui est le mot commercial dorigine anglais,

16
reprsente une accessibilit 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, par tout moyen de systme
dinformation performant (ATM, mobile, PC, Internet, minitel, courrier) pour faire tous
types de transactions financires qui varient selon les diffrents niveaux de la mise en place
des nouvelles technologies dinformation et de communication. (Kirsner et Balbi,1997)
Les ressources technologiques se trouvent, donc, naturellement mobilises en vue
daccrotre la productivit des oprations bancaires. La multiplication des ordinateurs
personnels permet dsormais de disposer et de communiquer linformation ncessaire aux
transactions directes avec les clients.
Pourtant les technologies ont longtemps t perues dans les banques comme une
source de dpenses considrable, plutt mal intgre par les personnels dagence.
De plus, lvolution constante des technologies de linformation rend rapidement
obsoltes de nombreux dveloppements. Pourtant, les investissements paraissent invitables
dans la mesure o les technologies dhier ne permettent plus de rpondre aux besoins
daujourdhui.
La ncessit pour les banques de composer de vritables stratgies technologiques
simpose donc delle-mme.
Actuellement, les technologies les plus couramment diffuses concernent tout
dabord les oprations de transaction directe linterface entre le client et la banque.
Le guichet lectronique ou ATM constitue linnovation la plus spectaculaire dans le secteur
et offre de multiples services par lintermdiaire des cartes de crdit ou des codes.
Les technologies de base vocale offrent aussi, une grande varit de services par le tlphone
et le mobile.
De lautre ct de ces volutions technologiques, lInternet vient apporter pour la banque un
fabuleux canal global de distribution qui permet une relation client trs personnalise.
Si toutefois les banques font le choix doptimiser cet outil, le world wide web doit tre bien
plus quune vitrine, dmontrant la capacit dinnovation, la dynamique de la banque ainsi que
la contribution dans la cration de la valeur conomique au sein de la banque.
Dans ces conditions ladoption de e-banking est devenue une ncessit pour la

17
banque car elle porte des opportunits majeures en terme davantages concurrentiels, et elle
permet la banque, dune part, damliorer lefficience et lefficacit oprationnelle au sein
de lentreprise, et dautre part de dvelopper une relation commerciale plus forte et plus
satisfaisante avec la clientle.
Dans ce contexte, les banques disposent de nombreux atouts pour dployer une stratgie de
multidistribution, intgrant un canal direct complmentaire leurs activits traditionnelles.
Ainsi, lavenir nest sans doute ni dans les transactions financires par tlphone, ni
dans le tout Internet, ni dans la fermeture des services de proximit, ni mme dans la
disparition rapide du minitel, mais dans la combinaison de tous les canaux la disposition
des besoins et des aspirations des clients, selon la nature des prestations proposes.
(Lematre, 1997)
Pourtant des questions fondamentales se posent :
Quels sont les facteurs qui influencent la banque pour adopter ces innovations ?
Est-ce que le profil international de la banque a un impact sur une telle adoption ?
Qui va capturer les bnfices conomiques que le-banking va crer ?
Est-ce que toute la valeur ajoute se dirige vers le consommateur ou sera t-elle partage avec
la banque ?
Quel sera limpact de le-banking sur la structure de la banque ? Est-ce quil va augmenter ou
diminuer le panier de profits ? Quel va tre son impact sur la stratgie ?
Est-ce que les canaux de e-banking reconditionnent le marketing traditionnel et comment ?
Est-ce que le-banking va augmenter lavantage concurrentiel des banques face leurs
rivales ?
Toutes ces questions seront traites et analyses dans le cadre de notre recherche.
Ainsi, travers notre tude, nous visons :
1. Dterminer le comportement des banques face aux innovations de e-banking.
2.

Identifier les caractristiques organisationnelles, structurelles et stratgiques qui


ont un impact significatif sur le comportement dadoption.

18
3. Analyser

limpact

de

ladoption

de

e-banking

sur

la

performance

organisationnelle de la banque.
4. Dduire quant au profil des banques innovatrices en e-banking.
Le mmoire sarticule en cinq tapes :
Dans le premier chapitre, nous allons prsenter une revue de littrature portant sur
ladoption organisationnelle des innovations de e-banking, les dterminants de celle-ci, ainsi
que les impacts de cette adoption sur les performances organisationnelles.
Le chapitre suivant sera consacr au cadre conceptuel que nous avons tabli et qui constitue
la base de notre tude.
Dans le troisime chapitre, nous allons prsenter les diffrentes tapes de la mthodologie
que nous avons suivie.
Le dernier chapitre sera consacr la prsentation des rsultats de lanalyse des donnes que
nous avons collectes.
Enfin, dans la dernire partie de ce travail, nous allons prsenter nos conclusions de
recherche, les contributions et les implications stratgiques de notre tude, les limites que
nous avons pu relever, ainsi que la proposition de voies futures de recherche qui
permettraient de dvelopper davantage le domaine de e-banking .

19
CHAPITRE I

REVUE DE LITTRATURE

Le premier chapitre de notre mmoire va tre consacr la prsentation de notre


revue de littrature lie notre recherche ladoption de le-banking et son impact sur les
performances .
Ainsi, notre revue de littrature sera dcompose en trois grandes parties.
La premire partie prsente les diffrentes dfinitions de le-banking selon les rcents
auteurs en marketing et en stratgie, pour prsenter, ainsi les notions dinnovation, dadoption
et de diffusion, ainsi que les relations qui les associent, notamment entre les concepts
dadoption, de diffusion et la notion dinnovation.
La deuxime partie de notre revue de littrature va prsenter les diffrents dterminants de
ladoption et de la diffusion de linnovation, tels que parus dans la littrature. Cette
perspective constitue une de deux orientations principales de notre recherche.
Dans la dernire section de notre revue de littrature, nous allons prsenter les principales
tudes concernant limpact des innovations en gnrale, et plus prcisment les innovations
technologiques de linformation et de communication sur les performances de lorganisation.
Cette partie constitue la deuxime orientation principale de notre recherche.

1. Dfinition des concepts


1. 1 Dfinition de lE-Banking
Dans la nouvelle conomie de linformation, et dans un monde des affaires qui
devient de plus en plus compliqu, lhabilit sadapter et rpondre se trouve dans le mme

20
degr dimportance que lhabilit anticiper et agir. (Sawhney et Parikh, 2001)
La digitalisation de linformation, combine par les innovations avances en moyens de
communications, a chang dune faon fondamentale la faon de fonctionnement des
rseaux, des humains et des moyens de comptition; et ce changement avait ses consquences
profondes sur le travail des entreprises et sur la valeur conomique cre. (Sawhey et
Parikh,2001)
Donc maintenir une part comptitive dans cette nouvelle conomie signifie capitaliser dans
les nouvelles informations et investir dans les meilleures technologies pour dlivrer ses
informations. Do le besoin des affaires lectroniques .
Les affaires lectroniques dsignent la transformation des procds administratifs et des
relations daffaires au moyen des technologies Internet. Elles comprennent le commerce
lectronique (transactions en ligne), la collaboration lectronique (entre les employs,
les clients et les partenaires/fournisseurs) et ltablissement de communauts lectroniques
(Finneran, 2000). Elles consistent principalement utiliser les technologies Internet pour
offrir un service vraiment ax sur les clients (Bock & Marshak, 2000), ce qui signifie quau
moins une partie des activits de lentreprise sont excute en ligne pour tirer parti des modes
de communication Internet plusieurs plusieurs.
Selon The Federal Deposit Insurance Corporation (1998), Le commerce lectronique
est un large terme appliqu sur les activits engages dans lchange des produits et des
services travers un rseau dordinateurs ou un systme automatis.
Comme autres participants signifiants dans ce march, les institutions financires sont
devenues plus agressives dans ladoption des potentialits de le-banking qui inclut des
systmes marketing sophistiqus, des alternatives bancaires distance et des programmes de
stockage de la valeur.
Ainsi, comme rsultat du dveloppement des technologies, de plus en plus la banque
lectronique sest volue et devenue dynamique, ce qui a conduit lmergence dune
varit des alternatives innovantes de livraison des produits et des services financiers.

21
Ltude de FDIC (1998) a montr que les systmes lectroniques bancaires sont
dvelopps cause de :
-laugmentation de la comptition de la part des compagnies non bancaires offrant des
services financiers, de lindustrie de tlcommunication et des fournisseurs des logiciels et
des services dapplications.
- l'accroissement de la demande pour plus des services efficients, flexibles et personnaliss.
- Lnorme diffrence entre les cots de livraison des canaux lectroniques et ceux des
canaux de livraison traditionnels.
Cronin(1997)souligne que lutilisation de la technologie moderne a permis aux banques
de fournir de plus en plus des services distingus leurs clients qui sont capables aujourdhui
de grer leurs comptes, deffectuer des paiements, de transfrer des fonds et de faire des
transactions directement ou travers lInternet ; Ce qui souligne le besoin daugmenter
linvestissement dans cette technologie qui permet aux banques damliorer leurs capacits,
de satisfaire les besoins des clients quelles que soient lheure, le lieu et dans les conditions de
sret et de scurit.
Ainsi, On entend par services bancaires lectroniques ( e-banking , onlinebanking ), les prestations des services financiers fournies par voie lectronique, comme
internet ou

internet banking , le tlphone portable mobile banking , le tlvision

digitalis TV banking .
Les services bancaires existants depuis un certain temps comme le bancomat ou le
tlbanking ( PC banking , lien direct avec la banque par tlphone, prcdemment par
vidotex) sont galement couverts par la dnomination de services bancaires lectroniques.
Ici, il faut noter quune banque internet ( internet-only-bank , banque virtuelle) est une
banque offrant ses prestations de services exclusivement ou essentiellement par internet ou
toute autre voie lectronique. Une banque internet ne dispose plus de guichets.
Kirsner et Balbi(1997) dfinit le e-banking dans un contexte que : Dmontrer
comptence et professionnalisme, promouvoir le savoir faire, tisser des rseaux dalliances
efficaces, dgager des gains de productivit, participer linnovation pour gagner des parts

22
de march et rester comptente sur le plan international passe, pour la banque, par la
ncessit dun systme dinformation performant et accessible par tout moyen(mobile,
Internet, minitel, tlcopie). Cette accessibilit doit tre effective 24 heures sur 24, de
nimporte quel lieu interne ou externe ltablissement, pour tous les services offerts, pour
ses besoins propres ou pour une relation de qualit avec la clientle professionnelle ou grand
public.
Selon Diniz (1997), e-banking est un service fourni par plusieurs banques, il permet aux
clients de mener des transactions bancaires travers lInternet en utilisant un PC, mobiles,
minitet, etc.
Le client pourra:
-Avoir accs aux comptes, tous les jours, mme dans le week-end.
-Voir les bilans directement, et savoir la position de chques, des cartes de crdits, des
comptes de placement sur les marchs montaires.
-Transfrer des fonds entre les comptes.
-Tlcharger des informations directement travers les relevs, les rapports et aussi par
courrier lectronique ou par un numro dappel gratuit.
-Recevoir et payer des factures on-line (sans chques, enveloppes, timbres).
-Avoir un accs la base de donnes des banques.
-Avoir des conseils boursiers, comparaison des services bancaires.
-Visualiser limage scanne des chques encaisss.
Stamoulis (1999) dfinit le e-banking comme un canal de distribution et de livraison des
services financiers par multimdia, et dune faon globale et moins coteuse.
Diniz (1997) indique que la fonctionnalit de e-banking se trouve dans les diffrentes
opportunits que cette technologie peut apporter la banque, il classifie les opportunits de ebanking en 3types:
1-

Un

vhicule

dinformations,

comme des fournisseurs dinformations.

puisque

les

banques

sont

considres

23
2- Un canal pour mener des transactions par la mme faon des banques traditionnelles ou
ATM.
3- Un instrument pour amliorer la relation commerciale avec la clientle.
Puis il considre que le degr dadoption de cette technologie, la taille de la banque et le
degr dinteractivit entre le e-banking et les clients amliorent les services et les activits
offertes par la banque et ouvrent les possibilits des transformations bancaires et la
cration des nouvelles opportunits.
Ainsi, le-banking, le mot commercial, anglais dorigine reprsente ce quon appelle la
banque lectronique se trouvant dans le monde depuis les annes 70, lorsquon a pu pour la
premire fois joindre plusieurs ordinateurs par un mme rseau. Aujourdhui, et aprs une
rvolution technologique, cette banque offre des services divers par lintermdiaire dun
simple contact lectronique, effectu par un commandant (lutilisateur) et un rcepteur (la
machine), permettant aux clients dexcuter leurs propres oprations sans lintervention dun
tiers. Ainsi, on distingue :
Les services du centre dappel : par tlphone on prsente le phone banking
Les services du protocole WAP (wireless application protocol) ou protocole dapplication
sans fil : Se rapportant au tlphone cellulaire et prsentant le mobile banking . Ce genre
de service permet au client grce un accord entre une banque dsigne et lune des socits
GSM deffectuer certaines oprations bancaires travers son tlphone mobile.
Les services de la machine ATM : Automated Transfer Mode , un nombre important de
machines lectroniques distributeurs automatiques des billets, implants partout dans le
monde, permettent aux clients, travers le rseau qui les relie leurs propres banques de tirer
leurs besoins de la monnaie liquide.
Les services du rseau Internet : prsentant lInternet banking qui est presque le plus
important des services dj cits.

24
Dixon et Nixon (2000) soulignent que les applications technologiques leves ne sont
pas nouvelles dans lindustrie bancaire qui a t, depuis longtemps, connecte aux
ordinateurs pour traiter des chques, mettre en service des ATMs, transfrer des fonds,
octroyer des crdits et mesurer les risques.
Alors ce mouvement en e-banking est un acte naturel pour les tablissements de crdits dans
un monde de E-age o la connaissance et linformation sont enregistres, stockes et
transfres dans le monde en secondes en utilisant des lectrons et o la technologie
rvolutionne les banques, comme toute autre industrie dune faon trs rapide.
Selon les auteurs, banking on-line signifie que les clients peuvent performer la plupart des
fonctions bancaires sans compter sur le banquier et sans avoir un lien de proximit avec la
banque.
Les produits et les services qui sont offerts par online banking sont :
1-laccs aux comptes qui permet une vue synthtique des comptes avec solde global,
dobserver les nouvelles transactions comme les chques liquids, les rcents dpts et
retraits de ATMs.
2- les virements dun compte un autre
Online banking offre la possibilit de transfrer des fonds dun compte un autre dune faon
trs simple et au temps rel.
3- le paiement des factures on-line
Les banques permettent leurs clients de payer des factures online chaque mois et de
transfrer lectroniquement des fonds dans les comptes des crditeurs.
Certaines banques demandent leurs clients de payer des charges pour ce service,
gnralement un montant par mois pour un certain nombre de paiements.
Dautres services, sont aussi offerts par on-line banking, savoir : lachat des certificats des
dpts, des applications de carte de crdit, lachat dassurance on-line, des services de
ngoce lectronique, les demandes de crdit comme lauto emprunt, le prt personnel,
lducationnel et mme pour octroyer des prts pour une maison on-line.
Dixon et Nixon (2000) soulignent que pas toutes les banques peuvent offrir ces
produits et services financiers en ligne.
Ils soulignent que les banques sur Internet offrent gnralement deux types de sites web

25
Le premier appel site informationnel o les banques publient sur leur site des
informations gnrales sur les produits et services quils offrent dans leurs agences brick
and mortar leur but est dinformer et daugmenter la notorit de la banque. Ce type de site
web ne permet pas aux clients dobserver leurs comptes et mener des transactions. Ces sites
sont aussi appels des web statiques car ils offrent seulement de linformation.
Tandis que les banques lectroniques les plus dveloppes ont des web transactionnels
qui permettent la clientle de faire tous les types de transactions offertes par les agences de
linstitution bancaire. Le client peut performer une longue liste des fonctions bancaires sur
ces sites transactionnels. (Dixon et Nixon 2000)
Seybold et Marshak (1998) soulignent que comme toute forme de communication ou de
transaction visant les consommateurs, un site web transactionnel doit mettre en place des
pratiques commerciales susceptibles de rpondre aux besoins des consommateurs afin quils
puissent accomplir leur processus dcisionnel et effectuer une transaction en ligne.
Ainsi, Online banking, selon (Dixon et Nixon, 2000) prend place, gnralement, selon
lune des trois mthodes suivantes :
1- A travers lInternet : En utilisant un Web browser software progiciel scuris Netscape
Navigator ou Internet explorer. Ces browsers permettent aux consommateurs daccder
linformation de leurs comptes travers le site Web de leur banque online.
2- En utilisant personnel financial management software products comme quicken et
Microsoft money.
Ces produits ont la capacit dchanger des informations avec la banque virtuelle si la banque
adopte une telle connexion

3- En utilisant des softwares : Propritaire chaque banque ce software est offert par la
banque avec qui le client fait une relation et qui opre sur lordinateur du client.
Ce software permet au client de se connecter avec sa banque travers une ligne tlphonique.

26

Figure1.1 : Les 3 modes de online banking


Source:Teach yourself e-banking, p.39
En gnral, les banques offrent un grand nombre de solutions bancaires lectroniques,
avec des fonctionnalits et des services divers plus ou moins dtaills. Mais, ces fonctions
peuvent tre divises en deux groupes de services lectroniques. Ainsi, il convient de
diffrencier entre le PC banking et linternet banking .
Le PC banking peut se dfinir techniquement comme le fait de se connecter sa
banque en utilisant les protocoles de transmission de donnes TCP/IP et un logiciel
propritaire la banque. Ce logiciel peut tre tlcharg directement du site internet de la
banque, soit il est fourni sur cd-rom. Ainsi, le client peut se connecter directement (travers un
modem) au rseau de la banque pour accder aux dtails de son compte bancaire.
Les deux avantages principaux de ce systme sont : la scurit et la fonctionnalit.
Linternet banking utilise les protocoles et les services dinternet. Cela offre de

27
multiples avantages la fois pour les banquiers et les utilisateurs. Pour les banquiers, un des
avantages prpondrants la rduction des cots de conception et de distribution. Le client
tlcharge directement sur le site de la banque au fur et mesure de ses besoins les
applications ncessaires ses transactions bancaires. De plus, le client peut avoir accs
directement sa banque de nimporte quel point daccs internet.
Ainsi, le service est scuris travers un mot de passe ou un ID et toutes les activits
entre le browser et le site web sont en crypts.
Alors, avec la diffusion rapide de linternet, les banques, uvrant dans le cyberespace,
sont rapidement devenues un canal alternatif

pour fournir les produits et les services

bancaires. Linternet est maintenant devenu un mdium potentiel pour le commerce


lectronique (Crede, 1995 ; Ooi, 1999 ; Le dpartement amricain de commerce, 1999), aussi
comme un outil stratgique qui a rvolutionn les oprations, les processus la livraison
bancaire et les divers procds de comptition entre les banques, surtout que les avantages
comptitifs des rseaux bancaires traditionnels srodent rapidement (Netmzow, 1997 ; Seitz,
1998).
Internet banking a encourag plusieurs banques repenser leurs stratgies des
technologies de linformation dans le but de rester comptitives. Les consommateurs,
demandent aujourdhui de plus en plus de personnalisation de services financiers. Ils
demandent des degrs levs de flexibilit et de commodit pour utiliser facilement les
produits et les services financiers qui ne sont pas offerts par les banques de dtail
traditionnelles, et pour grer leurs oprations financires (Bibchard Young,1997 ;
Lagoutte,1996)
Internet banking permet aux consommateurs de performer un volume de transactions
bancaires, lectroniquement ou via le site web de la banque.

Burnham (1996) souligne que les services de linternet banking sont cruciaux long
terme pour la survie des banques dans le monde du commerce lectronique.
De la perspective des clients, linternet banking offre une approche effective pour grer leurs

28
propres oprations financires dune faon plus facile, accessible 24h/jour et 7jours/semaines,
ct de linformation courante. (Margaret Tan et Thompson S.H. Teo, 2000). Pour les
entreprises, la gestion des flux sophistiqus de largent et linformation temps rel offerts
par linternet banking leur permet de prendre de dcision de gestion des fonds temps voulu.
Limayem, Poisson,et Dhrif(1998), lors de ltude de limpact de lutilisation internet sur
la performance organisationnelle, ont dmontr que la plupart des organisations utilisent
Internet pour naviguer et rechercher de linformation, de mme que pour crer et mettre
jour le contenu de leur site Web. Une proportion moindre utilise le rseau afin de dupliquer
sur Internet des services dj offerts dune faon traditionnelle par lorganisation ou
communiquer de faon interactive avec leurs partenaires daffaires ou leurs clients.
Finalement, peu dorganisations ont recours Internet pour offrir un service personnalis
chacun de leurs partenaires daffaires ou clients
Porter (2001) souligne que les entreprises doivent tendre ladoption de la technologie
de lInternet pour rester comptitive. Il affirme que la technologie de lInternet offre des
meilleures opportunits aux entreprises pour tablir une stratgie de positionnement
distinctive, que celle offerte par les technologies de linformation passes. Mais il assure que
pour russir, il faut utiliser lInternet comme complmentarit des mthodes traditionnelles
de comptitivit.
Selon FDIC (1998), La banque lectronique est relie un environnement automatis,
un rseau combin de PCs, de tlphones, des quipements de tlvision interactifs,
dinternet et dautres. Ainsi, on trouve le phone banking, le PC banking et linternet
banking. Comme des importants exemples du rseau de la banque lectronique.
Le-banking par FDIC (1998) peut tre divis en trois catgories, selon le degr de sa
fonctionnalit. Le premier rang est un systme qui permet simplement de fournir des
informations gnrales publies, et il permet la transmission des courriers lectroniques non
sensitifs (Systme form seulement dinformation), travers ce systme le publiant (la
banque) dfinit les informations valables sur le site web.

29
Le deuxime rang du systme est un systme interactif qui permet aux utilisateurs de
partager des informations sensitives et aussi de se communiquer (systme de transfert
lectronique des informations) ; un site web bancaire qui permet aux clients doctroyer des
prts on-line ou de dposer des fonds dans le compte est un exemple de systme de transfert
des informations lectroniques.
Le troisime rang du systme peut faciliter le transfert lectronique des fonds, le virement
des comptes, le paiement des factures et autres transactions financires (systme lectronique
de paiement). Ce rang reprsente le degr le plus lev de la fonctionnalit.
Plusieurs systmes sont une combinaison de ces trois fonctionnalits.
Ainsi, la banque lectronique est un service fourni via nimporte quel mdia
lectronique, et comme il est un service qui limine les contraintes de temps et despace
dans lexcution du travail, certains auteurs le dfinit dans un contexte dune banque
distance.
Selon Lematre (1997), la banque distance recouvre la circulation dinformations entre
les lieux de vie (habitat, travail,) des clients et des locaux de production de la banque, mais
aussi le dmarchage, la vente, la distribution et laccs aux services ; sans prsence physique
simultane dans un mme lieu, du consommateur et dun reprsentant du fournisseur. Son
concept est quelle entrane une grande diversit de technologies.
Lematre(1997) indique que la banque distance va sans doute modifier et accrotre la
concurrence bancaire, en favorisant laccs mondial des nouvelles technologies.
Vilattes (1997) dfinit la banque distance comme toute activit bancaire destine un
client ou un prospect, se droulant partir dun point de service lectronique (Tlphone,
PC, Kiosque lectronique, distributeur automatique de billets) et utilisant un systme de
tlcommunication tel que le rseau tlphonique public ou internet). Les prestations
possibles peuvent tre regroupes en quatre classes :
Les informations, lexcution des transactions financires, le marketing (Ciblage,
prospection, sondage) et la vente, le conseil et la planification. Cette dernire permet
daugmenter les revenus des services haute valeur ajoute tout en fidlisant la clientle.

30
La figure 1.2 illustre la chane de services de la banque distance

Figure 1.2 : Chane de services de la banque distance.


Source : Dominique Vilattes, Demain, la banque distance, 1997)

Base sur la loi libanaise n 133,date octobre 26,1999 qui permet aux banques
libanaises de sengager dans les activits et les transactions via les mdias lectroniques, la
Banque du Liban

a publi la rsolution n7548,date Mars30,2000, qui dfinit les

transactions financires et bancaires lectroniques comme ces transactions convenues,


performantes, ou commercialises via les mdias lectroniques ou optiques( tlphone,
computer ,Internet, ATM, digital TV,.) par les banques, les institutions financires, les
intermdiaires financiers, ou nimporte quel autre institution financire.
En plus, et dans le mme article, les activits des banques lectroniques incluent aussi les
transactions performantes par les metteurs de tous types de paiements lectroniques, dbit,
charge et des cartes de crdits; galement les institutions engages dans le transfert

31
lectronique des monnaies, et les sites qui achtent et vendent plusieurs types des instruments
financiers lectroniques.
Donc, nous remarquons que le e-banking est dfinitivement un dveloppement progressif
pour les banques, il assure la livraison des services bancaires par diffrentes mthodes,
formes et pour plus de clientle.
Cest pour cela que le secteur bancaire est considr comme le secteur le plus affect par
la rvolution de la technologie de linformation et de tlcommunication, qui contribue son
progrs et sa prosprit.
La banque lectronique, lorsqu'on la regarde du point de vue des acteurs, n'est ni une
technologie, ni une finalit en soi mais bien une pratique daffaires et une pratique
daffaires innovante dont la pntration ne peut tre value de la mme faon qu'une
technologie gnrique.
Alors LE-BANKING est une pratique daffaires innovante base sur des technologies de
linformation et de communications, qui est adopte par les banques, pour tre diffuse au
grand public dans le but de satisfaire leurs besoins et leurs attentes.

1.2 Dfinition de linnovation


Rogers et Shoemaker (1971) dfinissent une innovation comme tant une nouvelle ide,
pratique ou objet peru nouveau par un individu.
Thomas Robertson (1971) distingue 4 critres souvent utiliss pour dfinir un nouveau
produit ; savoir:
La nouveaut par rapport aux produits existants:
Plusieurs auteurs suggrent quun nouveau produit doive tre diffrent des produits tablis
sur le march. Dans ce cadre, Weiss (1965) affirme que 80% des nouveaux produits ne sont
pas nouveaux mais ils comportent simplement des modifications par rapport aux produits

32
existants. De mme lanthropologiste Barnet (1953) qui a tudi les innovations et leur
impact sur le changement culturel, peroit linnovation comme le rsultat dune squence
volutive, en ce sens que tout nouveau produit a des antcdents.
-La nouveaut dans le temps :
Certains auteurs tel que Robertson (1966) considrent nouveau tout produit dont le volume
de vente na pas atteint 10% du march potentiel.
-la nouveaut du produit aux yeux du consommateur :
Thomas S.Robertson (1971), indique que selon ce critre, un produit nest considr nouveau
que sil est peru par les consommateurs par tel. Ceci rejoint la dfinition de Rogers (1983)
que linnovation est toute ide perue par les individus comme tant nouvelle.
Le facteur critique de cette tendance est donc la perception des consommateurs. Dans ce
cadre, un produit peut tre nouveau sans quil nait ncessairement une fonction nouvelle et
sans tre introduit rcemment sur le march.
Daprs Robertson (1971), le facteur critique pour dfinir un nouveau produit serait son
effet sur les modes de consommation prtablis. Ainsi, pour dfinir le concept dinnovation,
il propose de commencer par classer les innovations en trois catgories savoir : les
innovations continues, dynamiquement continues et discontinues. Cette classification se base
sur le degr de continuit ou de discontinuit que reprsentent leurs effets sur les modes de
consommation :
Une innovation continue perturbe le moins les modes de consommation prtablis. Il
sagit essentiellement dentrer une modification sur un produit dj existant et non de la
cration dun nouveau produit.
Une innovation dynamiquement continue exerce plus deffet quune innovation continue.
Bien que, gnralement, elle nengendre pas de nouveaux modes de consommation, elle
rsulte en la cration dun nouveau produit ou la modification dun produit dj existant.
Une innovation discontinue engendre ltablissement de nouveaux modes de consommation
et la cration de produits inconnus.

33
Dans ce cadre, Crance (2001) souligne quand linnovation est radicale, innovation dite
de rupture, la demande ne prexiste pas, elle est crer. Et lorsque linnovation provient du
laboratoire, de service de recherche et dveloppement, quand elle est issue dune perce
technologique, Schumpeter la dfinit comme la premire transaction commerciale russie de
linvention.

1.3 Dfinition de linnovation dans le secteur des services


Une tude europenne sur linnovation dans le secteur des services, faite par le
dpartement de service du Bruxelles en 1997, souligne que Les innovations technologiques
couvrent les services nouveaux ou significativement amliors ainsi que les mthodes de
production ou de livraison de service nouvelles ou significativement amliores qui ont t
accomplies.
Ainsi, Le service doit tre nouveau ou significativement amlior pour lentreprise, il ne
doit pas ncessairement tre nouveau pour le march de lentreprise.
Un service nouveau est considr comme une innovation technologique lorsque ses
caractristiques et sa mthode d'utilisation sont soit totalement nouvelles, soit
significativement amliores du point de vue qualitatif ou en termes de performance et de
technologies utilises.
Daprs Robertson (1971), la plupart des produits techniquement nouveaux et qui
comportent des matriaux ou des ingrdients nouveaux et parfois de nouvelles formes font
parties des innovations continues.

Ladoption d'une mthode de production et de livraison caractrise par une


performance significativement amliore est galement une innovation technologique.
Cela peut concerner des modifications sur le plan de l'quipement, de l'organisation de la

34
production ou les deux combins, et peut viser la production ou la livraison de services
nouveaux ou significativement amliors qui ne peuvent pas tre produits ou fournis en
utilisant les mthodes de production existantes, ou qui visent une augmentation sensible de
l'efficacit de production ou de livraison des services existants.
L'introduction d'un service, ou dune mthode de production, ou de livraison nouvelle
peut ncessiter l'utilisation de technologies radicalement nouvelles ou une nouvelle
combinaison de technologies existantes ou de nouvelles connaissances.
Les technologies concernes sappliquent souvent une machine, un quipement ou un
logiciel nouveau ou amlior.
Les nouvelles connaissances qui en dcoulent peuvent tre le rsultat de recherches,
dacquisition ou dutilisation daptitudes et de connaissances spcifiques.
Les modifications suivantes ne sont pas des innovations technologiques si elles ne
sont pas directement lies lintroduction de services nouveaux ou significativement
amliors ou lefficacit de la production ou de la livraison de ces services :
Les changements dans lorganisation et la gestion, tels que la mise en oeuvre de
techniques avances de gestion, la mise en place de structures sensiblement modifies dans
lorganisation et ladoption par la firme dorientations stratgiques nouvelles ou sensiblement
modifies.

Les activits dinnovation sont toutes les dmarches ncessaires qui conduisent au
dveloppement et la ralisation de services ou des mthodes nouvelles en vue de les
produire et les fournir.

"On entend par innovation technologique de produit la mise au point/commercialisation d'un


produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement
nouveaux ou amliors. Par innovation technologique de procd, on entend la mise au

35
point/adoption de mthodes de production ou de distribution nouvelles ou notablement
amliores. Elle peut faire intervenir des changements affectant - sparment ou
simultanment - les matriels, les ressources humaines ou les mthodes de travail" (OCDE,
Manuel d'Oslo, 1997).
Ainsi, une entreprise est qualifie innovante, si elle a introduit sur le march des services
technologiquement nouveaux ou substantiellement amliors, ou si elle a mis en uvre des
mthodes technologiquement nouvelles pour fournir des services.

1.4 Ladoption des innovations


Le concept dadoption des innovations comporte deux composantes : Ladoption et le
processus d adoption. Ladoption rfre la dfinition du terme, alors que le processus
dadoption concerne la squence des tapes qui mne ladoption dune innovation.
Ladoption est la dcision dutiliser linnovation dune faon continue (Rogers
1962,1983). Linnovation, dans ce cas satisfait ladoptant.
De mme, Robertson (1971) souligne que ladoption est lutilisation dun nouveau produit
dune manire continue et quil sagit dun engagement plutt que dun achat dessai.
Rogers (1968, 1983) dfinit ladoption dune innovation comme tant le processus
dacceptation dune nouveaut (une ide, un produit ou une marque)

par une unit

dcisionnelle (un individu ou une firme) voluant dans un systme social particulier.
Dautre part, Rogers (1983) indique que le processus dadoption est le processus mental
travers lequel un individu (ou toute unit dcisionnelle) passe par la simple connaissance
dune innovation la formation dune attitude lgard de celle ci, la dcision dadoption
ou de rejet, et, enfin la confirmation de cette dcision.
Rogers E.M et Shoemaker (1971), affirment, leur tour, que le processus dadoption est
lensemble des squences mentales permettant lindividu darriver la dcision dadoption
ou de rejet de linnovation puis une confirmation de cette dcision.

36
Selon ces auteurs, le processus dadoption comprend quatre tapes : la connaissance, la
persuasion, la dcision et la confirmation.
Une autre notion apparue dans la littrature sur ladoption des innovations est le taux
dadoption.
Le taux dadoption est dfini comme tant la vitesse relative avec laquelle une innovation est
adopte par les membres dun systme social. (Thomas S. Robertson 1971 ; Rogers et
Shoemaker 1971).
A ce niveau, la notion dinnovativit doit tre voque. Hirschman (1980) dfinit
linnovativit comme le degr auquel lindividu est rceptif aux nouvelles ides et prend les
dcisions relatives ladoption des innovations, indpendamment de linfluence des autres.
Selon Hirschman (1980), linnovativit est un trait de personnalit que tous les individus
possdent avec des degrs varis.
Rogers E.M et Shoemaker (1971) dfinissent linnovativit comme tant la rapidit
dadoption des innovations par un individu, comparativement aux membres du systme
social auquel il appartient.
Rogers (1961) dfinit linnovativit comme lachat prcoce dun produit nouveau, c d
comme un comportement.
Une ambigut sest cependant installe dans la littrature entre ce comportement, que les
auteurs appellent innovativit ralise, et une tendance adopter un tel comportement, quils
appellent innovativit inne. Au-del de la distinction linnovativit inne, qui est une
prdisposition et linnovativit ralise qui est un comportement, lun des principaux apports
de Midgley et Dowling est de proposer la premire rflexion sur linnovativit inne, et den
proposer une dfinition indpendante du comportement.
Les recherches avaient tent de mettre en relation le comportement innovatif (dfinit
comme lachat dun nouveau produit avant les autres, cela implique que lindividu se
reprsente comme le premier prendre le risque dessayer le nouveau produit) et des

37
variables de diffrente nature : personnalit, attitudes, critres socio-dmographiques,
comportements dachat antrieurs (Gatignon et Robertson, 1985)
Gordon Foxall, a ajout le style cognitif comme une variable importante qui intervient
lors de ltude du comportement innovatif.
Hirschman (1980) fait la distinction entre ladoptive innovativeness cest dire ladoption
dun nouveau produit et la use innovativeness qui est lutilisation dun produit dj
existant de la mme faon.
Rogers (1962,1983) ; Robertson (1971) ; Rogers E.M. et Shoemaker (1971) classent les
adoptants en diffrentes catgories sur la base de leur propension dadoption des innovations,
en considrant celle-ci comme le degr auquel lindividu est plus rapide adopter
linnovation que le reste du systme social.
Cette classification donne lieu cinq catgories dadoptants : les innovateurs, les acheteurs
prcoces, la premire majorit, la deuxime majorit et les rfractaires.
Rogers (1962,1983) prcise que linnovateur achtent le produit dans sa phase dintroduction
(reprsentent 2.5% du march potentiel), les acheteurs prcoces achtent le produit dans sa
phase de croissance (reprsentent 13.5%), la premire majorit et la deuxime majorit
(chacun reprsente environ 34% du march potentiel), reprsentent la plus grande part du
march et achtent le produit au cours de sa phase de maturit. Enfin les rfractaires sont
ceux qui achtent le produit au cours de sa phase de saturation ou de dclin (cette catgorie
reprsente 16% du march).
Rogers E.M.

Shoemaker (1971) stipulent que chacune des catgories possde des

caractristiques conomiques, des variables de personnalit et un comportement de


communication diffrent.
Cette distribution des adoptants a fait lobjet de multiples critiques par les chercheurs en
marketing. On lui reproche notamment son caractre arbitraire et son utilit conceptuelle
limite.

38
1.5 La diffusion des innovations
Rogers (1962,1983) dfinit la diffusion comme le processus travers lequel linnovation
se transmet au sein dun systme social. Lauteur prcise que le processus de diffusion est la
transmission dune ide de sa source dinvention ou cration vers ses utilisateurs ou adoptants
ultimes.
Robertson (1971), peroit la diffusion comme tant ladoption de nouveaux produits et
services travers le temps, par les consommateurs, au sein dun systme social, suite aux
efforts marketing.
Dautre part, Robertson (1971) dfinit le processus de diffusion comme la diffusion dun
article du producteur vers les consommateurs au sein dun systme social. Il souligne que le
concept du processus de diffusion est significativement reli au concept du cycle de vie du
produit. La principale diffrence est que la diffusion rfre au pourcentage dadoptants
potentiels au sein dun systme social ou segment de march qui sont susceptibles dadopter
le produit travers le temps, tandis que le cycle de vie du produit est bas sur les niveaux de
vente absolus travers le temps.
Dans ce cadre, la diffusion dun nouveau produit ou service au sein de la population
dacheteurs potentiels est la consquence dune alchimie entre la stratgie de lancement, la
situation concurrentielle et ltat de la demande ( Song et Paris, 1997 ; Gatignon et
Xuereb,1997) .Cependant le dmarrage et la vitesse du dveloppement de cette diffusion
semblent lis aux premiers acheteurs : les consommateurs innovatifs qui sont les
consommateurs susceptibles dtre les premiers acheteurs de nimporte quel nouveau produit
(Robertson,1971).
Ainsi, la plupart des auteurs en marketing comme Rogers (1962,1963) et Robertson
(1971) saccordent sur le fait que le processus dadoption se diffrencie du processus de
diffusion. Ils soulignent que, dune faon gnrale, ladoption est un phnomne individuel
tandis que la diffusion est un phnomne social.

39
Le concept dadoption a lieu lchelle dun individu alors que la diffusion est un
phnomne social, cest dire quelle concerne la transmission des innovations entre les
membres dun systme social ou entre diffrents systmes sociaux.
Rogers (1962,1983) dfinit le systme social comme tant une population dindividus ayant
des fonctions diffrentes et engags rsoudre des problmes dune manire collective.
Rogers E.M. et Shoemaker (1971) soulignent que la nature du ce systme social, par
exemple, les normes modles ou traditionnelles, le degr dintgration de la communication
etc., est un facteur dterminant du taux de diffusion des innovations au sein de ce systme.
Selon les auteurs, la structure du systme social a pour effet de ralentir ou acclrer le taux de
diffusion et dadoption des nouvelles ides travers les effets du systme, cest dire
lensemble des normes, les statuts sociaux, la hirarchie, lducation, le cosmopolitisme etc.,
qui influencent le comportement des individus de ce systme.

2. Modlisation du processus de diffusion

2.1 Prsentation des modles de diffusion


Lobjectif gnral des modles de diffusion est de reprsenter le niveau de propagation
dune innovation lintrieur dun ensemble dadoptants potentiels (Mahajan et Muller
1979). Cest une reprsentation mathmatique en fonction du temps qui sest coul depuis
lintroduction de linnovation. Cette expression mathmatique illustre la croissance
successive du nombre dadoptants de linnovation et prvoit le dveloppement futur de son
processus de diffusion. Ceci permet dlaborer la courbe du cycle de vie du produit en
question.
La thorie classique de linnovation qui fait se succder, dans un processus linaire, la
recherche, linvention, sa fabrication puis sa commercialisation, fournit la base justifiant le
modle de diffusion. (Crance, 2001)

40
Lauteur souligne que linvention sortie du cerveau, ncessairement gnial, de
linventeur, se diffuse dans le march comme une pidmie ( chaque instant, il y a dautant
plus dacheteurs quil y a dj un grand nombre de clients quips pouvant faire jouer le
bouche oreille - et dont on pourrait dire quils peuvent contaminer les autres et
dautant plus quil reste un grand nombre de clients conqurir- les clients potentiels).

Figure 1. 3 : Le mcanisme de diffusion des innovations


Source : Le marketing de linnovation, philippe Crance, 2001

Ce modle se traduit par des courbes dvolution du taux de pntration du march dites
courbes en S en rfrence leur forme.
Donc la courbe en S reprsente lvolution du taux de pntration de linnovation dans son
march. La caractrisent : La vitesse de diffusion plus ou moins accentue, et la diffusion
maximale possible.
La figure 4 illustre graphiquement ce modle de diffusion souvent utilis :

41

Figure 1.4 : Le modle cumulatif de la diffusion


Source : Innovative behavior and communication ,
Thomas S. Robertson (1971).
Ce modle sapplique particulirement bien aux innovations de rupture et aux biens
dquipement (informatique, communication, tlphones portables,.) (Crance, 2001)
Lauteur indique que pour la majorit des innovations, la thorie sociologique qui
considre que la production, la commercialisation, linnovation, la recherche et la satisfaction
du client forment un systme en interaction permanente, est plus fructueuse. Elle permet de
comprendre les succs ou les checs des innovations en rendant compte de leurs trajectoires
et de la faon dont elles mobilisent des adversaires.
Dans ce mme cadre, Crance (2001) souligne que dune faon gnrale, la russite de
linnovation de la faon dont est perue et apprcie son utilit et la valeur de cette utilit
par rapports aux solutions actuelles sur le march, compare leffort quil faut faire pour
accepter le changement le cot du changement .
En Marketing, les deux modles de base utiliss en vue de modliser la thorie dadoption et
de diffusion des innovations, sont celui de Rogers (1962) et de Bass (1969).

42
2.2 Les modles de diffusion de base : Rogers (1962) et Bass (1969)
Ces modles ont engag la recherche en marketing vers deux principaux axes de
recherche, savoir la perspective macro (Bass, 1969) et la perspective micro (Rogers, 1962).
La premire sintresse la diffusion des innovations pour lensemble du march, tandis que
la seconde vise comprendre le processus dadoption lchelle de lindividu qui devient,
ainsi, lunit danalyse.
2.2.1 La diffusion des innovations dans lapproche de type macro ; Bass (1969)
Bass (1969) base son raisonnement sur lhypothse de lhomognit du march. Selon
ce modle, le taux dadoption au temps t est proportionnel ladoption cumule depuis le
lancement de linnovation. Bass(1969) indique dans son modle que ladoption et la diffusion
dune innovation sont le rsultat de deux types de communication : La communication directe
(les interactions personnelles) et la communication indirecte (les mdias de masse).
Suivant le type de communication le plus utilis, Bass classe les individus en deux
catgories distinctes, savoir : Les innovateurs qui se basent sur les moyens commerciaux
comme source dinformation, et les imitateurs qui utilisent plus les sources dinformations
informelles, cest dire les interactions personnelles.
Le modle de Bass (1969) se prsente sous la forme suivante :
S (t) = p [N-X (t)] + q (X (t) / N) [N X (t)]
O

= coefficient dinnovation = leffet direct des moyens commerciaux ;

= coefficient dimitation = leffet indirect des interactions personnelles ;

X (t) = les ventes cumules au temps t ;


S (t) = les ventes enregistres au temps t ;
N

= le potentiel dadoptants.

p [N X(t)] dsigne les adoptions effectues par les innovateurs.

43
q (X (t) / N) [N X(t)] dsigne les adoptions effectues par les imitateurs.
Bass (1969) distingue deux cas particuliers de marchs :
Le cas dun march o leffet direct des moyens commerciaux est plus important que leffet
indirect des interactions personnelles (p<q). Dans ce cas, la majorit des adoptants sont
innovateurs.
Le cas du march o leffet indirect des interactions personnelles est plus important que
leffet direct des moyens commerciaux ( p q). Dans ce cas, la majorit des adoptants sont
des imitateurs.
Le modle de Bass (1969) a t critiqu sur certaines hypothses de base notamment
lhomognit du march (Chaterjee et Eliashberg, 1990 ; Dodson et Muller, 1978 ; Roberts
et Urban, 1988 ; Sinha et Chandrashekaran, 1992) et la stabilit du potentiel du march dans
le temps (Jeuland, 1981 ; Kalish, 1985).
De plus, on reproche au modle dtre trop rigide pour modliser une panoplie de processus
de diffusion. Cette rigidit est due au fait que la courbe de diffusion rsultant du modle de
Bass (1969) est symtrique par rapport un point dinflexion qui est atteint lorsque le taux
de diffusion est son maximum. Ceci nest pas toujours vrai en ralit, car le point
dinflexion peut se situer nimporte quel endroit sur la courbe de diffusion. De ce fait,
plusieurs travaux marketing ont tent dintroduire dautres variables au modle, notamment
les variables de mix marketing tels que le prix et la publicit. Ainsi, plusieurs autres
paramtres ont t incorpors la formulation originelle de Bass (1969).

2.2.2 La diffusion des innovations dans lapproche de type micro ; Rogers (1962,1983)
Dans cette approche, lindividu cest dire ladoptant potentiel devient lunit
danalyse. En effet, Rogers (1962,1983) tudie ladoption au niveau individuel et aboutit un
ensemble de rsultats dans ce domaine. Il met en valeur, notamment, le processus dadoption
individuel avec ses cinq phases ainsi que les diffrents facteurs pouvant influencer avec des
degrs variables la raction face aux nouveaux produits et, par consquent, le taux
dadoption.

44
Dans ce cadre, lauteur insiste particulirement sur limpact des attitudes perus de
linnovation sur son taux dadoption. Il identifie, cet effet, cinq attributs, savoir lavantage
relatif que reprsente le nouveau produit par rapport aux autres dj existants sur le march,
sa compatibilit avec les valeurs du systme social auquel il sadresse, sa complexit
technologique, la possibilit dessai et son degr dobservabilit (ou visibilit sociale).
Rogers (1962,1983) propose la classification des adoptants en diffrentes catgories en
fonction de leur rapidit (propension) dadoption des innovations (innovativeness). Il
identifie, ainsi, cinq groupes dadoptants, savoir les innovateurs, les acheteurs prcoces, la
premire majorit, la deuxime majorit et les rfractaires.

Figure 1.5 : les catgories dadoptants


Source : diffusion of innovations (Rogers 1983)

Le modle de Rogers (1962) a fait lobjet de plusieurs critiques par les recherches
marketing ultrieurs, comme Midgley et Dowling (1978) et Goldmith et Hofacker (1991)
notamment en ce qui concerne lanalogie faite par Rogers (1962) entre le concept du
propension dadoption et celui du temps relatif dadoption en plus de la subjectivit dans
lestimation du moment dadoption par chaque catgorie dadoptants.
Selon cette approche temporelle Rogers (1962) classe les individus en fonction de leur

45
rapidit dadoption des innovations comparativement aux autres membres de leur systme
social.
Notons enfin, que depuis plusieurs annes, la recherche en marketing, a connu une
importante volution suite aux extensions apportes aux modles de Bass (1969) et de Rogers
(1962,1983).
Ces modles demeurent, cependant, une rfrence de base pour toute recherche portant sur
ladoption et la diffusion des innovations.
Dans notre recherche, nous allons nous situer au niveau danalyse micro, en examinant
le comportement organisationnel des banques face ladoption des nouveaux canaux
lectroniques de distribution des produits et services financiers ou en dautre terme, face
ladoption des technologies e-banking .

3. Facteurs influenant ladoption et la diffusion des innovations


Dans cette partie de la revue de littrature, nous allons prsenter les diffrentes variables
qui influencent

ladoption et de diffusion des innovations, tant au niveau individuel

quorganisationnel.
Au cours de notre prsentation de ces dterminants, nous allons parfois orienter notre
prsentation aux facteurs influenant ladoption des innovations de le-banking.
Cette perspective constitue une de deux orientations principales de notre recherche.
Donc, la revue de littrature que nous avons consult, nous avons tent dterminer les
principales variables qui influencent ladoption des innovations par lentreprise. Nous avons
distingu des variables lis lindividu comme unit dcisionnelle, des variables lies
lentreprise elle-mme, dautre lies lenvironnement immdiat de la banque( les alliances,
les relations clients, les concurrents, ltat du march les tendances de la demande), des
variables lies lenvironnement global, culturel, social et conomique( le cadre lgislatif et
rglementaire ; les conditions conomiques gnrales comme linflation, taux de change ;

46
le rgime fiscale ; les infrastructures notamment les tlcommunications ;la base scientifique
et technique ; la culture de linnovation.), et des variables lies aux nouveaux mdiums.
Ainsi, Ladoption des innovations nest pas un processus simple, mais plutt contrl par un
grand nombre de facteurs. Parmi ceux ci certains sont complmentaires, conduisant aux
mme rsultats, dautres sont, au contraire, antagonistes.
Dans notre revue de littrature que nous avons consulte, nous avons constat quil existe une
multitude de facteurs influenant avec des degrs varis et de diffrentes manires le
processus dadoption et de diffusion des innovations.
Nous nous sommes proposs de classer ces variables que nous trouvons pertinentes dans
notre recherche en quatre catgories afin den faciliter lanalyse, savoir, les variables
individuelles, organisationnelles, structurelles et stratgiques.

47
Figure 1.6 : Cadre conceptuel gnral de ladoption des innovations par les entreprises

Variables stratgiques

Profil international
Intensification des relations
avec les partenaires et les
clients
Capacits de gestion de
risque
Stratgie Marketing
Engagement stratgique
CRM
etc.

Caractristiques de
linnovation

Variables individuelles

Variables structurelles

ge
Revenu
Niveau de scolarit
Attitude lgard des
innovations
Besoin de stimulation
Niveau dimplication
Risque peru
Innovativit
Personnalit
Besoin peru
Exprience
internationale
Connaissance de
linnovation
Crativit
Recherche de
nouveaut
Habitudes de
consommation
Situation sociale

Type de produit
Attributs perus
Valeur ajoute
Cots dadoption

Caractristiques de
march

Adoption des
innovations par
les entreprises

Variables organisationnelles

Type de lindustrie
ge de lentreprise
Taille de lentreprise
Division fonctionnelle
Accs au capital
Performances
Type de prise de dcision
Matrise de linnovation par la firme
Personnel qualifi
Attitude de management
Exprience de lentreprise
etc.

Concurrence
Culture
Rgime fiscal
Infrastructure de
tlcommunications
Base scientifique et
technique
Tendances de la demande
Caractristiques du systme
social
Environnement
technologique
Agents de changement
Communication directe et
indirecte
etc.

3.1 Les variables individuelles


Ce sont les caractristiques personnelles du dcideur ou de toute personne qui envisage
dadopter linnovation.
Ainsi nous prsentons les diffrents lments susceptibles de pousser un individu
adopter un nouveau produit ou service et par suite suivre un comportement innovatif.

3.1.1 LGE
Les auteurs en marketing ont des avis divergents concernant leffet de lge de dcideur
sur ladoption des innovations. En effet, certains indiquent que lge est ngativement corrl
avec la probabilit dadoption des innovations, dautres, par contre, supposent labsence de
relation significative entre ces deux concepts.
Ainsi, Robertson (1971) par exemple, affirme que la variable ge na pas dimpact sur
ladoption des innovations contrairement dautres tudes qui ont montr que lge est
ngativement corrl ladoption des innovations.
De mme, Gilly et Zeithaml (1985) indiquent quil existe une relation significative entre
lge et la prise de dcision dadoption.

Ainsi, les auteurs affirment que lge est

ngativement corrl avec lessai et ladoption des nouveaux produits.


Thompson. et Lim (1999) ont dmontr, lors de leur tude sur limpact de lge sur la
perception et lutilisation de linnovation technologique Internet, que les jeunes (moins que
21 ans : 22.5% ; et entre 21 et 30 ans : 56.6%) utilisent plus lInternet que les gs.
Ainsi, lge est ngativement corrl avec ladoption des innovations.
Dans le cadre de la banque distance, Lematre (1997) souligne que les juniors (18-35
ans ) sont ouverts aux nouvelles technologies, ce sont les jeunes qui surfent plus sur internet,
ils constitue la clientle de lavenir. Ainsi, sur une autre approche qui prend en compte les
catgories sociales et professionnelles, lauteur indique que les particuliers trs actifs, ayant

49
peu de temps, mais un revenu plus lev que la moyenne, seraient les plus attirs par la
banque distance. Mais lexprience montre toutefois, que la clientle ne voulant pas se
dplacer pour ses oprations bancaires et ayant la plus forte propension utiliser rapidement
les services distance nest pas toujours constitue des plus jeunes, ou des plus urbaniss, ou
encore des plus aiss.

3.1.2 LATTITUDE
Selon Triandis (1979), lattitude est dfinie comme tant la sensation de joie, de plaisir,
de gaiet, de dgot, de mcontentement ou de haine quassocie lindividu un
comportement donn. (Traduction de Limayem et al (1999)).
Rogers E.M. et Shoemaker (1971) dfinissent lattitude spcifique lgard dune innovation
comme tant une perception ou une croyance favorable ou dfavorable par rapport lutilit
du nouveau produit ou de la nouvelle ide pour le consommateur.
Petrof (1988) indique quune attitude donne accrot la probabilit que le comportement
suive un trac prvisible.
Duhaime et al (1996) classifient lattitude comme un facteur interne lindividu qui influence
son comportement.
Hnault (1973) affirment que les comportements des individus peuvent tre dcrits,
compris et prdits par les attitudes de ces derniers et que ces attitudes sont modeles par les
relations interpersonnelles, inter et intra groupales. De leur part, Ajzen et Fishbein (1980)
rejoignent les propos de Triandis (1971) et affirment que lattitude du consommateur nest
pas directement corrle avec son comportement mais plutt avec son intention.
Contrairement, Karahana et al (1999) montrent que les attitudes prdominent dans la
dtermination de lintention dutilisation des TI et que leur effet est moindre sur lintention
dadoption.
Gattiker et al (2000) supposent que le comportement sur le web est influenc par
lattitude de lindividu vis vis des technologies de linformation. Ils prsentent la scurit de
linternet comme la variable qui influence lattitude du consommateur.

50
Frini et Limayem (2001) soulignent quil existe une relation significative entre lattitude
et lintention dadoption de lachat sur le web. Ce rsultat saligne avec les conclusions de
Karahanna et al (1999) qui dmontrent que lattitude prdomine dans la dtermination de
lintention de poursuivre lutilisation des TI alors que son effet samoindrit sur lintention
dadoption des technologies de linformation.
En consquence et conformment ces rsultats, Frini et Limayem(2001) indiquent que les
responsables des sites web doivent favoriser la formation dune attitude positive chez le
consommateur. Ils doivent intresser le consommateur en rendant la navigation dans leur site
agrable et procurant un plaisir, comme le prcise Rowley (1996).
Les responsables doivent galement rendre compte de lutilit relie la visite de leur site en
fournissant linformation que cherche le consommateur, et ce, en facilitant le processus
dachat et en offrant un choix entre diffrentes alternatives dachat.
Taylor et Todd (1995) suggrent que les diffrentes dimensions de la formation dune
attitude envers une innovation sont les classiques caractristiques perues de linnovation :
Lavantage relatif, la compatibilit, la complexit, lessyabilit et la visibilit. Ces attributs
sont proposs par Rogers (1983) dans sa thorie de diffusion de linnovation, auxquelles
Ostlund (1969,1974) suggre dajouter le risque peru et Roehrich (1986) la nouveaut
perue.

3.1.2.1 Lavantage relatif peru de linnovation


Tornatzky et Klein (1982) trouvent que lavantage relatif est un facteur important dans
ladoption des innovations.
Selon Rogers (1983) lavantage relatif peru de linnovation est positivement reli au taux
dadoption. Il souligne plus lindividu peroit un important avantage de linnovation, plus il
adopte cette innovation.
Tan et Teo (2000), en tudiant les facteurs influenant ladoption de linternet banking,
ont dmontr que lavantage relatif peru de cette innovation est positivement reli avec

51
ladoption de linternet banking. Ils expliquent que linternet banking permet aux
consommateurs daccder leurs comptes bancaires de nimporte quelle location,
nimporte quelle heure, ce qui leur fournit un avantage remarquable.

3.1.2.2 La compatibilit de linnovation avec les systmes de valeurs


Lanalyse de Tornatzky et Klein (1982) sur ladoption des innovations a montr que
linnovation est plus adopte lorsquelle est compatible avec le systme de valeurs et les
responsabilits de lindividu.
Materson (1985) a conclu que ladoption des innovations dpend du systme de valeurs
de lindividu. Il affirme, en effet, que dune manire gnrale les individus rsistent au
changement, particulirement lorsque celui-ci risque daffecter leur systme de valeurs.
De mme, Hubert Gatignon et Thomas S. Robertson (1985)indiquent que le taux de diffusion
est positivement corrl la compatibilit de linnovation avec les valeurs du systme social
auquel elle sadresse. Ils ajoutent que plus le systme social est homogne

et plus la

diffusion de linnovation est rapide et le taux dadoption est lev.


Thomas S. Robertson (1971) quun facteur dterminant dans le processus de diffusion, est le
degr de compatibilit entre les attributs de linnovation et celles du systme social auquel
elle sadresse.
Ainsi, selon J.J.Masterson et G.Hayward (1985) les innovateurs sont ceux dont le
rpertoire conceptuel permet dassimiler linnovation rapidement, cest dire que celle-ci est
cohrente avec leurs valeurs et leurs croyances.
Les valeurs selon Schwarz et Bilsky (1987) sont Des reprsentations cognitives de
trois ncessits humaines universelles : Les besoins biologiques de lorganisme, les
ncessits dinteraction sociale pour la coordination

interpersonnelle et les demandes

sociales et institutionnelles pour la survie et pour le bien tre du groupe .

52
Elles peuvent donc tre comprises comme des besoins socialiss et tre utilises comme
des indicateurs des traits sociologiques des individus.
Roehrich Gilles (2001) a dmontr dans son tude sur le comportement innovatif au
moment du lancement dun nouveau parfum, que la premire cause de lintention adopter
un nouveau produit est la manire dont il est peru. Mais, il a trouv que les valeurs
individuelles avaient un impact trs faible et non significatif sur la faon dont est peru le
nouveau produit et en suite sur lintention dadoption. Il justifie que la perception dun
nouveau produit dpend du contexte social que de lindividu : un moment donn, les
valeurs, les croyances, les dsirs et les gots dominants simposent la plupart des individus,
et surdterminent leur valuation des produits.
Roehrich Gilles (2001) affirme que lintention dadoption de linnovation dpend dans
lordre de lavantage relatif, le risque peru et de la compatibilit.
Ainsi que le principal rsultat de la recherche est que lintention dadoption dpend de la
perception du nouveau produit, et que cette perception semble assez indpendante du profil
des individus. Il en dcoule logiquement que la stratgie de lancement doit avant tout viser
crer chez les acheteurs potentiels une perception favorable du nouveau produit ; or il semble
que cette perception dpend du contexte socio-culturel, cela signifie quun nouveau produit a
dautant plus de chances dtre favorablement peru, et donc d tre achet sil sinscrit dans
les tendances du march.
Dans ce cadre, Watler (1976), travers une tude empirique ralise sur un chantillon
de la socit amricaine, a montr quun changement au niveau des valeurs de la socit
entrane un changement dans le comportement de consommation.
Tan et Teo (2000) ont montr que la compatibilit de linternet banking avec le systme
de valeurs des individus a une influence positive sur ladoption de linternet banking. En
dautre terme, les utilisateurs de linternet qui peroivent linternet banking comme un
service compatible avec leurs styles de vie et leurs responsabilits sont plus touchs
ladopter.

53
3.1.2.3 La complexit de linnovation
Des recherches passes ont indiqu que les innovations caractrises par une complexit
substantielle ncessitent des comptences plus techniques et des efforts oprationnels et
dimplmentation importants pour augmenter leurs chances dtre adoptes.

(Cooper et

Zmud,1990 ; Dickerson et Gentry,1983).


Les auteurs soulignent, donc, plus linnovation est complexe dans son utilisation, moins elle
sera adopte.
Masterson et Hayward (1985) indiquent quun facteur important dans la diffusion de
des innovations est la relation entre sa complexit et sa connaissance par les consommateurs
potentiels. Ainsi, ils affirment que les innovations chouent, gnralement, lors de
lintroduction initiale sur le march et elles ne sont pas adoptes massivement quaprs un
certain temps. Ceci est d, en grande partie, lenvironnement culturel du systme social au
sein duquel linnovation est lance. Plusieurs innovations peuvent, en effet, paratre trop
complexes lors de lintroduction initiale sur le march et trs souvent les innovations
traditionnelles sont acceptes plus rapidement.

3.1.2.4 Lssayabilit de linnovation


Rogers (1983) souligne que les adoptants potentiels dune innovation sont ceux qui sont
autoriss essayer linnovation. Cela va rendre lindividu plus confortable avec linnovation,
ce qui va augmenter sa probabilit quil adopte.
Plus les consommateurs ont lopportunit dessayer linnovation, plus leurs soucis et leurs
inquitudes envers cette innovation diminuent, plus la probabilit quils ladoptent augmente.
(Tan et Teo (2000)

54
3.1 3 LE BESOIN DE STIMULATION
Largement tudi dans la littrature marketing,( Steenkamp et Baumgartner,1992 ;
Falcy,1993), le besoin de stimulation reprsente la ncessit que vit chaque individu de
ressentir au moins psychiquement

un certain niveau de stimulation. Il est apparu

(Venkatesan, 1973) que lachat dun produit nouveau pouvait procurer une certaine quantit
de stimulation et donc de satisfaire ce besoin au moins partiellement.
Dans la liste des traits de personnalit, le besoin de stimulation est celui qui parat tre le plus
fortement li au comportement innovatif. De nombreuses tudes ont montr son impact sur
lattrait lgard de la nouveaut (Etzel et Wahlers, 1984), sur la rapidit du processus de
dcision et sur la prcocit de lachat (Mittelstaedt et al, 1976) ou sur linnovativit
(Joachimstahler et Lastovicka, 1984).
Dautre part, Roehrich Gilles (2001) a dmontr dans son tude que le besoin de stimulation
na pas un impact significatif sur lintention dadoption des innovations.

3.1.4 LE NIVEAU DIMPLICATION


Limplication est galement une variable dont la nature et la mesure font lobjet dun
dbat.
Elle peut cependant tre perue comme la variable centrale de la relation pouvant exister
entre une personne et une catgorie de produit.
Ce concept dimplication a t introduit par Krugman (1965) dans ltude de lefficacit des
annonces publicitaires. Depuis, le concept a t utilis pour tudier les relations entre les
consommateurs et les produits de mme que pour analyser les processus dcisionnels des
consommateurs.
Bien quil nexiste pas une seule dfinition de limplication, la plupart des dfinitions font
rfrences la pertinence de lobjet (publicit, produit, service, dcision) pour un
consommateur ( Zaichkowsky,1986).
Limplication est en effet lie lintrt lgard de la catgorie de produits, aux quantits
achetes, au degr dexpertise perue dans la catgorie de produits.

55
Plusieurs recherchent montrent que limplication globale est compose de limplication
relie la catgorie de produits et de limplication relie la situation dachat dun produit
( Bloch et al, 1986 ; Beatty et Smith, 1987 ; Clarke et Belt, 1979).
De plus quelques tudes ont mis jour une relation positive entre implication dans une
catgorie de produits et comportement innovatif dans cette catgorie (Roehrich et al,1999 ;
Florence et Roehrich, 1993).
Roehrich (2001) souligne que limplication exerce sur lintention dadoption une influence
positive notable. En dautre terme, plus la personne est implique dans une catgorie de
produits ou de services donne, plus elle a tendance adopter les nouveaux produits ou
services de cette catgorie.
Zaichkowsky(1986) indique que limplication relativement un produit, une dcision
dachat ou une dcision dadoption varie en fonction des facteurs personnels (besoins,
importance, champs dintrt et valeurs), du produit (diffrence entre les possibilits) et les
facteurs de situation dachat ( achat, usage, occasion). Sur ce plan, plusieurs rsultats de
recherche indiquent une relation positive entre le niveau de recherche dinformation et le
niveau dimplication, ainsi ces rsultats rvlent que le niveau dimplication influence le type
dcisionnel utilis par les consommateurs.
Dans un autre cadre, Nantel, Sncal et Caron (2001), travers leur recherche sur les
meilleures pratiques commerciales qui permettent de maximiser le nombre de transactions en
ligne, ont dmontr

en effet, quun site web doit prendre compte de trois pratiques

commerciales, savoir, la notion de personnalisation, la facilitation des transactions et le


concept de communaut virtuel, pour rpondre aux besoins des consommateurs ayant des
niveaux dimplication levs ou encore augmenter le niveau dimplication de certains
consommateurs.
Selon les auteurs, plus les sites web offrent ces pratiques, plus cela facilite le processus
dcisionnel des consommateurs ayant des niveaux dimplication diffrents, plus les
consommateurs sont fidles adopter le site web pour effectuer leurs transactions
commerciales.

56
Donc, plus le niveau dimplication du consommateur lgard du site web est lev, plus le
consommateur utilise ou adopte ce site web.

3.1.5 LE RISQUE PERU


Le concept du risque peru, introduit par Bauer (1960), est envisag comme un
construit multidimensionnel compos, dune part, de la perception qua le consommateur de
limportance des consquences dfavorables dune dcision, et dautre part, de la probabilit
des ces consquences (Cox, 1967).
et Kaplan (1972) ont dmont quil existe cinq dimensions distinctes du risque peru (risque
financier, risque de performance, risque psychologique, risque physique et risque social) qui
expliquent dans leur tude de douze produits 61.5% de la variance total du risque peru.
Stone et Grnhaub (1993), en utilisant les cinq dimensions et le risque du perte de temps
(Roselius, 1971) comme sixime dimension, ont trouv que ces six dimensions expliquent
88.8% du risque peru global dans leur tude sur lintention dachat de micro-ordinateurs.
Cox et Rich (1964) croient que lincertitude dterminant le niveau du risque peru varie
en fonction du produit, de la marque du produit, de mme quen fonction des caractristiques
de la situation dachat du produit telles que lendroit dachat et le mode d achat.
Arndt (1967) et Ostlund (1969) affirment que le risque peru associ lachat dun nouveau
produit est ngativement reli au comportement innovateur. En effet selon Arndt (1967), les
individus qui ont une forte aversion au risque sont plus fidles aux marques et moins
susceptibles dadopter les nouveaux produits.
De mme, Sheth (1968) et Ostlund (1969) indiquent que le risque peru est un facteur
dterminant dans le comportement face aux nouveaux produits. Ils soulignent quun taux
dadoption rapide est attribuable au faible risque peru li ce type de produits.
Thomas S.Robertson (1971) affirme que le risque peru est ngativement corrl la
propension dadoption des innovations.
Gatignon et Robertson (1985) affirment que le risque, tel que peru par les membres dun
systme social, est ngativement corrl au taux dadoption dune innovation.

57
Dans une tude portant sur linternet et sur le web en tant que canal de distribution, Van den
Poel et Leunis (1999) ont trouv que les stratgies du rduction du risque du type
satisfaction garantie ou argent remis et la rputation de la marque ont plus dimpact sur
les intentions dachat des consommateurs que la stratgie dachat prix rduit.
Il est noter que cette tude faisait abstraction des questions concernant la scurit des
transactions sur internet.
Les auteurs indiquent que lutilisation de linternet et le web en tant que canal de distribution
est peru par les consommateurs comme tant plus risqu que les autres canaux de
distribution traditionnels. Do le besoin des vendeurs de sengager dans des stratgies de
rduction du risque comme le catalogue lectronique, configuration, informations
personnelles, confidentialit, multiplicits de modes de communication, scurit
Bhimani (1996) ; Cockburn et Wilson (1996) ; Quelch et Klein(1996 ); Lee(1996), Rhee
et Riggins (1997) soulignent que la manque de la scurit et de la confidentialit de linternet
sont un obstacle trs important devant ladoption du commerce lectronique. Cette manque
de scurit et de confidentialit rend le commerce travers linternet trs risqu pour
beaucoup de consommateurs ce qui va diminuer son taux dadoption.
Tan et Teo (2000) ont montr que les individus qui peroivent lutilisation de linternet
banking comme un mdium lectronique pas trop risqu, ont plus de tendance adopter cette
innovation. Ce qui affirme la relation ngative entre le risque peru et ladoption des
innovations.

3.1.6 LINNOVATIVIT
Linnovativit est dfinie parRobertson (1971) et Rogers E.M. et Shoemaker (1971)
comme tant la rapidit dadoption des innovations par un individu, comparativement aux
membres du systme social auquel il appartient.
Steenkamp, Hofstede et Wedel (1999) la prsentent comme une prdisposition secondaire et
gnralise, parce quelle est limite au domaine de la consommation de produits, et quelle
sexprime dans ladoption de produits appartenant tous types de catgorie.

58
Hirschman (1980) affirme que linnovativit est le concept des sciences de
comportement le plus pertinent dans ltude du comportement du consommateur. Plus tard,
Chau et Lung Hui (1998) montrent que linnovativit et le leadership dopinion caractrisent
les premires personnes qui adoptent les nouvelles technologies. Goldsmith et Flynn (1992)
et Manning et al. (1995) affirment que ces deux facteurs affectent la diffusion et ladoption
des nouveaux produits.
Thompson (2000) prcise que le comportement du consommateur face la technologie
internet est similaire son comportement face un nouveau produit.
Roehrich (1994) conclut que le groupe des premiers adopteurs dun nouveau produit contient
un pourcentage suprieur la moyenne des personnes innovatrices. Lauteur souligne quil
existe une relation positive et assez forte entre linnovativit et le comportement innovatif.
Frini et Limayem (2001) ont dmontr lexistence dune relation positive entre
linnovativit de lindividu et son intention dachat sur un mdium lectronique comme le
web. Ils soulignent que les individus quel que soit leur degr dinnovativit, peuvent adopter
ce mdium. Par contre, les plus innovateurs

continueront lutiliser par la suite. Les

personnes moins innovatrices devront percevoir des avantages et former une bonne attitude
pour poursuivre la ralisation de leurs transactions.
Frini et Limayem (2001) soulignent que connatre les caractristiques des innovateurs est un
grand intrt puisquils prsentent lorigine du processus de diffusion de lachat des produits
et services partir le web. Pour les entreprises, ce rsultat est enrichissant. Lidentification et
la satisfaction de la population des innovateurs pourraient

leur permettre de disposer

rapidement des liquidits pour couvrir les dpenses engages dans le commerce lectronique.
Lintrt et les remarques quapporterait ventuellement la personne innovatrice aux
gestionnaires du site web pourraient constituer un point de repre pour lamlioration du site
et des services rendus. Finalement, les entreprises doivent sassurer de la bonne perception
des innovateurs, puisque ces derniers sont susceptibles de leur faire de la publicit autant
positive que ngative par le bouche oreille.( Frini et Limayem,2001)

59
3.1.7 LA PERONNALIT ET LINTRT DADOPTER LINNOVATION
Parmi les observations de Mansfield (1968) dans le cas de son tude sur la diffusion des
innovations industrielles, il a remarqu que les attributs de la personnalit et lintrt jouent
un rle important dans la rapidit dadoption des innovations par les firmes.
De mme, Robertson (1971) affirme que la personnalit est parmi les facteurs influenant la
propension dadoption des innovations. Par contre, en testant empiriquement cette relation, il
conclue labsence de relation significative e entre les deux concepts.
Il indique cependant, que selon des tudes antrieures, la rigidit ou la rsistance, en tant que
trait de personnalit, peut tre ngativement corrle la probabilit dadoption des nouveaux
produits.
Dans le cadre des innovations technologiques, (Hill et al, 1986) ont montr que la
confiance en soi-mme chez la personne a une influence positive sur lintention dadoption
des innovations technologiques.
La confiance, lassurance et la certitude que possde une personne, cot des comptences
dutiliser lordinateur et linternet sont positivement relie avec la probabilit dadoption des
innovations technologiques et plus prcisment linternet banking (Tan et Teo,2000).

3.1.8 LE BESOIN PERU


Rogers E.M. et Shoemaker (1971) indiquent que le besoin peru dadopter une
innovation est parmi les facteurs importants qui influencent ladoption. Ils ajoutent que,
gnralement, lindividu peut dvelopper un besoin dadoption lorsquil apprend quun
produit meilleur existe. Par consquent, la prsence dune innovation sur le march peut
amener les individus ressentir et dvelopper le besoin de ladopter.
A linverse, certains auteurs, tel que Hassinger (1959) indiquent que les individus ne
recherchent linformation concernant une innovation donne que lorsquils ont ressenti, au
pralable, le besoin de ladopter. De ce fait, mme sils sont exposs linformation
concernant linnovation, ils ne sy intressent pas lorsquils trouvent que cette dernire

60
rpond leurs besoins et est compatible avec leurs croyances et leurs valeurs. Ainsi, selon
Hassinger(1959) le besoin dadopter une innovation prcde habituellement la prise de
connaissance de celle-ci. Il existe donc, une relation de rciprocit entre la prsence dune
innovation sur le march et le besoin peru de ladopter.

3.1.9 LA CONNAISSANCE DE LINNOVATION ET LEXPERIENCE


Rogers E.M. et Shoemaker (1971) affirment que la connaissance dune innovation peut
crer la motivation pour son adoption. Ils ajoutent que les premiers connaisseurs des
innovations sont plus duqus, ont un statut social plus important, sont plus exposs aux mass
mdia et la communication interpersonnelle, sont plus en contact avec les agents de
changement, ont une plus grande participation sociale et sont plus cosmopolitismes.
Gatignon et Robertson (1985) qui, en tudiant le cas de diffusion des innovations
technologiques, concluent que la vitesse de diffusion dpend du degr de connaissance et
dexprience des individus avec le type de technologie en question.
En effet, la diffusion des innovations technologiques est plus rapide parmi les consommateurs
qui ont une connaissance pralable de la technologie en question. Par consquent, plus il y a
de disparit entre linnovation et la connaissance et lexprience des consommateurs, plus le
taux dadoption est lent.
Dans le cadre des nouveaux mdiums lectroniques du commerce, Leyzour(1996) nous
indique que la capacit de lindividu matriser la nouvelle technologie est un lment
fondamental qui influence ladoption dinternet comme mode de commerce. Dans cette
mme ligne, Nantel (1992) affirme que lexprience informatique diminue le niveau de
risque que peroit lindividu en rapport avec lachat lectronique. Contrairement, Salkin
(1999) indique que la familiarit avec internet ne diminue pas ncessairement la peur du
consommateur et que les expriments sont plus conscients que les novices des risques et des
limites de ce type du commerce.

61
3.1.10 LA RECHERCHE DE LA NOUVEAUT ET DE LA CRATIVIT
Hirschman (1980), daprs les rsultats de son tude sur leffet de deux caractristiques
individuelles : la recherche de la nouveaut et la crativit, indique que le consommateur
cratif tmoigne dune plus grande capacit de dcider dadopter le nouveau produit afin de
rsoudre un problme de consommation.
Hirschman (1980) prcise que la crativit est, dans un contexte de consommation, la
capacit de lindividu rsoudre les problmes. Lauteur ajoute que, par dfinition, plus le
consommateur est cratif, plus il est capable de comprendre linnovation en tant que concept
et moins cela ncessitera deffort cognitif de sa part. Ainsi, la probabilit dadoption dun
nouveau produit est inversement corrle la quantit deffort cognitif ncessaire sa
comprhension en tant que concept. Cette tape prcde, gnralement, ladoption de
linnovation.
Selon lauteur, le consommateur prsentant un niveau lev de crativit est mieux capable
de dcider dadopter un nouveau produit afin de rsoudre un problme de consommation
existant. En effet, plus le consommateur est cratif, et plus il est capable dvaluer les
similarits et les diffrences entre les produits dj adopts et les nouveaux produits. Par
consquent, si les attributs de linnovation sont jugs suprieurs, alors la probabilit
dadoption sera leve. Le contraire est aussi vrai.

3.2 Les variables organisationnelles


Les variables organisationnelles reprsentent les caractristiques de lorganisation dans
son ensemble.
Dans cette partie, nous prsentons les diffrents facteurs organisationnels qui influencent
ladoption des innovations par une entreprise.

62
3.2.1 LE TYPE DE LINDUSTRIE
Mansfield (1961,1968) a tudi le cas de ladoption des innovations technologiques et
industrielles et a conclu que le type de lindustrie affecte son taux dadoption ainsi que sa
vitesse de diffusion. Il prcise que ceci dpend du degr de risque qui caractrise lindustrie
en question, de son niveau de comptitivit sur le march et de sa situation financire.
De plus, selon Sutherland (1959), lincertitude caractrisant le futur dune industrie retarde le
taux dadoption des innovations qui en proviennent.
Dautre part, une enqute faite au Canada par CEFRIO (2000) montre que dans le cas
dadoption du commerce lectronique, dans la mesure o le commerce lectronique est une
pratique daffaires innovante, les entreprises dans les industries de services adopte le
commerce lectronique beaucoup plus rapidement que celles dans les industries de biens.
Selon ltude, ceci reflte la complexit du commerce lectronique pour les entreprises du
secteur des biens et soulve une multiplicit denjeux lis la distribution des biens et le
dveloppement de la chane logistique de lentreprise.
Selon le rapport tude canadienne de limpact dInternet faite par le centre gnral des
services internet (2002), lutilisation du linternet varie selon le secteur industriel. Les plus
grands utilisateurs de solutions d'affaires Internet, selon ltude sont les entreprises du secteur
financier (76 %), du secteur public (66 %), du commerce (64 %), du secteur manufacturier
(62 %) et du secteur des communications (61 %).

3.2.2 LGE DE LA FIRME


Certains auteurs en marketing tel que Stinchcombe (1965) stipulent quil existe une
relation positive entre lge de la firme et la raction face aux innovations.
Ainsi, leffet de lvolution technologique fait en sorte que les jeunes entreprises adoptent
plus les innovations technologiques que les anciennes qui affichent une attitude traditionnelle
et sont rticentes aux changements.

63
3.2.3 LA TAILLE DE LA FIRME
Les auteurs en marketing ont des avis divergents en ce qui concerne la relation entre la
taille de la firme et ladoption des innovations.
Mansfield (1968) indique quil ny a pas une relation claire entre la taille de la firme et
ladoption des innovations, et que le taux de diffusion des innovations nest pas toujours plus
important parmi les firmes de grande taille.
Webster (1969) affirme que la taille comme seul critre ne suffit pas pour conclure, mais
quil faut, en mme temps, prendre en considration

des facteurs tels que le niveau

dinvestissement requis, lattitude quadopte la firme face au risque, la complexit de


lorganisation, etc..
Selon Kimberly et Evanisko(1981), la taille de la firme est lun des indicateurs les plus
efficaces de linnovativit. Ainsi, les auteurs affirment que les firmes de grande taille ont plus
de probabilit dtre les premires adopter les nouvelles technologies. Cette relation
positive entre la taille de la firme et la probabilit dadoption des innovations, t cependant
infirme par Nabesth et Ray (1974) qui ont observs de multiples cas o la corrlation entre
la taille et linnovativit est plutt ngative. De mme Levin et al (1987) sont arrivs la
mme conclusion.
Ainsi, la relation positive entre la taille de la firme est ladoption des innovations
technologiques a t confirme par un grand nombre dauteurs comme Damanpour(1987),
Cainarca et al ( 1989), Zmund (1982).
De mme Meredith (1987) et Noori(1988) ont suggr quil existe des diffrences entre les
grandes firmes et les petites en terme des avantages relatifs de la technologie et les enjeux
qui peuvent tre considrs lors de ladoption de ces innovations technologiques. Comme
exemple, les petites firmes ont un accs limit au capital ncessaire et aux ressources
humaines ncessaires lors de ladoption des nouvelles technologies.
Schumpeter (1942) ; Cochrane(1958) ; Reimund, Martin et Moore (1981) et Coren et
Klepper (1996) ont identifi que les grandes entreprises comme tant celles les mieux places

64
pour bnficier de linnovation et de ladoption des nouvelles technologies.
Lamouline (1998), lors dune recherche sur linnovation technologique dans les
tablissements de crdit et les socits dassurance, a montr que les firmes les plus
innovantes sont plus parmi les grandes entreprises que dans les PME.
Dans le cadre dadoption des innovations technologiques de linformation et de
communication, Diniz (1998), travers son tude sur les sites web adoptes par les banques
amricaines, conclue que la taille de la banque est relie positivement aux opportunits
dadoption de web banking. Il affirme que les grandes banques offrent sur leur site web des
informations leurs clients dune faon plus meilleure que les petites et les moyennes
banques. Aussi, le web banking, dans son rle comme un canal pour mener des transactions
financires, il a remarqu que les grandes banques crent des opportunits dune faon
suprieure que les petites banques. Tandis quau niveau de lamlioration de la relation
commerciale avec les clients, lauteur souligne que les petites et les moyennes banques le
font de la mme faon que celles de grande taille.
Alors Diniz (1998) trouve que la probabilit dadoption des innovations technologiques et la
cration de ses nouvelles opportunits est plus importante dans les grandes banques.
Selon Gauvin et Sinha (1991), les opportunits dadoption des innovations
technologiques sont plus importantes dans les grandes entreprises, car elles ont plus
lopportunit dachat que les petites et leur croissance ncessite une expansion de leur
capacit de production, donc, un renouvellement frquent des technologies utilises.

3.2.4 LES RESSOURCES FINANCIRES


Langley et Truax (1994) soulignent que lobtention dun financement est un facteur
dterminant dans le processus dadoption des technologies par les firmes. Ils soulignent que
les efforts pour obtenir des fonds commencent mme avant les dtails de lacquisition de la
technologie
Dean (1987), dans son modle de la justification politique , identifie trois types de

65
composantes qui sont ncessaires dans la dcision de ladoption des nouvelles technologies
dans les grandes firmes. A savoir, la composante financire/ stratgique qui est concerne
dans la justification analytique en terme de finances et de stratgie ; la composante
interpersonnelle, relie aux raisons de supporter les technologies associes la crdibilit
personnelle et lengagement des avocats de la technologie ; et la composante politique
relie la mobilisation dune coalition des partisans et des supporteurs de la technologie et
cela inclut le conseil des consultants, des engagements contractuels avec des clients, des
relations publiques avec le gouvernement..
Dean (1987) souligne que pour accorder un financement pour les projets dadoption des
technologies, certains sources de financement tentent dobserver la modernisation gnrale de
la firme, la croissance de sa part de march long terme..
Dans ce cadre, Meredith (1987) a not que les petites firmes peuvent investir dans les
technologies pour des raisons stratgiques plutt que financires.
Dans le cadre des affaires lectroniques, Dorothy I. Riddle (2001) souligne que
Ladoption des affaires lectroniques nest pas une simple affaire. En effet, il faut non
seulement affecter des ressources financires aux nouvelles technologies, mais galement
tenir compte du temps que le personnel doive consacrer llaboration de nouveaux concepts
et structure organisationnels, lapprentissage du nouveau modle de gestion et du soutien
technologique et la mise en application des nouveaux procds.

3.2.5 LA DIVISION FONCTIONNELLE DE LA FIRME


La recherche concernant la raction des firmes face aux innovations montre que la
complexit administrative de lorganisation augmente la probabilit dadoption des
innovations (Baldridge et Burnham 1975).
Gatignon et Robertson (1989) indiquent que ceci est du au fait que la complexit des tches
mne la cration de sous units spcialises, capables dvaluer limportance dintgrer de
telles innovations afin de simplifier la ralisation des tches.
De mme, le nombre des spcialistes techniques dans lorganisation est associ

66
lacceptation des innovations (Dewar et Dulton, 1986).

3.2.6 LENGAGEMENT STRATEGIQUE


Langley et Truax (1994) affirment que lengagement stratgique rfre au processus
travers lequel les directeurs de la firme dveloppent un engagement psychologique cognitif et
motionnel envers une ou plusieurs nouvelles technologies.
Les auteurs soulignent que ce processus informel dengagement psychologique est un facteur
important dterminant dans ladoption des nouvelles technologies par les firmes.
En fait, lengagement face une nouvelle technologie sera irrvocable, une fois le contrat
dadoption et dachat des quipements sera sign. Ainsi, chaque activit formelle comme
ltude de faisabilit, faite lors de la prparation au choix de la technologie et de son
implmentation, reprsente un investissement psychologique et financier et signifie un degr
dengagement envers la technologie.
Or, les auteurs indiquent que lengagement stratgique de la part de CEO, combin avec la
slection de lquipement ne sont pas suffisants pour sassurer que ladoption a eu lieu, car
une part de la dcision, en faite, sera prise lextrieur de la firme, gnralement par les
agents financiers.
Badoc, Lavayssiere et Copin (1994) soulignent que lengagement de lutilisateur et celui
des quipes informatiques conduit la russite de ladoption des technologies. Alors le
succs viendra de lharmonisation du systme dinformation entre les informaticiens et les
utilisateurs partir des orientations stratgiques des institutions.

3.2.7 LE TYPE DE PRISE DE DECISION


Rogers E.M. et Shoemaker (1971) affirment que le type de prise de dcision au sein de
lorganisation est parmi les facteurs importants dterminant le taux dadoption des
innovations. En effet, les auteurs indiquent que les dcisions dadoption peuvent tre de trois
types : dcision individuelle, dcision collective, ou dcision autoritaire. Ces dcisions

67
peuvent rsulter en une adoption ou rejet de linnovation.
Rogers E.M. et Shoemaker (1971) indiquent quon observe, gnralement, les
comportements dadoption les plus rapides lorsquil sagit de dcision de type autoritaire car,
dans ce cas, lacceptation de linnovation ne dpend pas de lattitude personnelle des
membres de lorganisation mais elle leur est impose par les suprieurs hirarchiques qui
dtiennent le pouvoir de dcision au sein de lorganisation.
De plus, les auteurs affirment que, dune manire gnrale, plus le nombre des personnes
impliques dans la prise de dcision est lev et plus le taux dadoption est lent.
Les auteurs dans la littrature comme Dean(1987), Downs et Mohr (1976), Meyer et
Goes(1988) considrent que le processus dadoption des innovations technologiques, que se
soit le processus squentiel, politique, doit tre bas sur lanalyse et sur la comprhension de
lunit danalyse approprie qui est la dcision individuelle face la technologie .
Dans ce cadre, Ann Langley et Jean Truax (1994) ont dcompos la dcision dadoption des
technologies en trois types : La dcision stratgique pour adopter les nouvelles technologies,
la dcision oprationnelle concernant le type de la technologie et les systmes spcifiques
utiliser, et la dcision financire de lextrieur de lentreprise pour offrir les ressources
ncessaires pour faire lacquisition.
Donc, ladoption des technologies implique une interaction entre trois diffrents processus
quon peut les appeler Dcision .

3.2.7.1 La Centralisation
Zmud (1982) , en effectuant une tude visant dterminer limpact de la centralisation
de la dcision sur ladoption des innovations par les organisations,

a conclu

que la

centralisation exerce des effets variables sur le comportement dadoption des innovations. En
effet, lauteur indique que limpact de cette variable diffre, tout dabord, selon la phase de
linnovation considre. Dautre part, limpact de la centralisation varie, galement, selon le
degr de compatibilit de linnovation avec les intrts individuels des membres de
lorganisation. Ainsi, linnovation considre peut tre intgre dans le comportement

68
individuel des membres de lorganisation ou alors tre rejete si elle ne correspond pas aux
intrts et aux attentes personnelles. Enfin, Zmud (1982) affirme que leffet de la
centralisation peut varier en fonction des intrts organisationnels servis par linnovation,
cest dire selon sa signification par rapport aux diffrents groupes organisationnels auxquels
elle est adresse.

3.2.7.2 La Formalisation
Dans le cadre de son tude portant sur ladoption des innovations techniques et
administratives par les organisations, Zmud (1982) conclue que leffet de la formalisation sur
ladoption des innovations est semblable celui de la centralisation de la dcision.
Mintzberg (1979) souligne que dans les petites entreprises, les dcisions et les ides de
CEO sont trs importantes, et les traces de bureaucratie dans la prise de dcision sont moins
apparentes ; cependant, dans les grandes firmes, surtout dans les structures bureaucratiques
hirarchises, le processus dengagement stratgique peut tre galement informel.
Comme le souligne Langley (1989), lanalyse formelle est plus concerne dans la
justification et limplmentation des dcisions dj faites, que dans la prise de dcision
stratgique primaire.
Langley et al (1994) affirment que le processus de dcision stratgique individuelle ne peut
tre isol des autres stratgies dveloppes dans lentreprise qui inter-acteur paralllement
pour dfinir le processus stratgique dadoption des technologies dans lentreprise et la
stratgie gnrale de lentreprise.
Fredrikson (1986) et Shrivastava et Grant (1985) suggrent que dans les petites firmes
entrepreuneuriales, la prise de dcision est moins formel que dans les grandes firmes et elle
sera centralise autour de CEO. Do le processus de dcider dadopter des innovations
technologiques sera plus conforme ( Mintzberg, 1976).

69
3.2.8 LES PERFORMANCES DE LA FIRME
Selon Webster (1969), les firmes les plus performantes en terme de profit et de part de
march sont plus susceptibles dadopter les innovations plus rapidement que les autres.
Dautre part, Carter et Williams (1957) affirment que les firmes taux de croissance lev
sont susceptibles dadopter les innovations relativement tt.

3.2.9 MAITRSE DE LINNOVATION PAR LA FIRME


Les ressources humaines sont au cur de lentreprise innovante et donc du systme
dinnovation tout entier.
La formation dun personnel scientifique et technique constitue un avantage stratgique
crucial dans ladoption des nouvelles technologies de linformation et de communication.
Langley et Truax (1994) soulignent que, la prsence des lments facilitateurs dans
lentreprise comme des employs avec une forte expertise approprie aux technologies,
facilite le choix des technologies et par suite acclrent le processus dadoption des
technologies.
Dans le cadre de ladoption de linnovation technologique internet , Dixon et Nixon
(2000) soulignent que puisque linternet est un nouveau mdium de distribution des produits
et des services, les institutions financires doivent possder les ressources internes, les
comptences techniques et la matrise de cette technologie, pour quelles puissent adopter ce
nouveau mdium.
Nicoletti (2003) , auteur dans lOCDE lorganisation de coopration et de dveloppement
conomique en Europe, souligne que lexploitation fructueuse de nouvelles ides et
technologies implique souvent que les entreprises ont besoin de comptences diffrentes, ce
qui suppose le remplacement de certains membres du personnel. Il reste, nanmoins, possible
dinnover sans perte demploi, si les nouvelles comptences peuvent tre acquises par la
formation du personnel existant.

70
Lentreprise est en excellente position parce que son personnel utilise la technologie tous
les jours et peut coordonner ses activits. En adoptant les affaires lectroniques, certaines
entreprises constatent quelles doivent former leurs employs pour quils shabituent
partager de linformation avec des organismes externes et leur donner un guide dthique ce
sujet. (Riddle,2001)
Si le site Web doit avoir une fonction de commerce lectronique, lentreprise devra assumer
des frais de formation pour orienter son personnel.
Deize, Nowikow, King et Wright (2000) soulignent que dans le monde de E-business,
les employs ne

connaissent

pas toutes les

potentialits des

technologies

de E-

business. Donc, durant le design, les experts du processus, comme part de leur responsabilit,
doivent duquer les membres de lorganisation sur les nouveaux processus adopts.

3.2.10 LATTITUDE DE MANAGEMENT


Webster (1969) affirme que lattitude de management est un facteur critique
dterminant la probabilit dadoption des innovations.
A cet gard, Carter et Williams (1959) soulignent que le management des firmes innovatrices
est caractris par des facteurs tels que le cosmopolitisme, une bonne communication interne,
un degr lev de coordination entre les diffrentes activits, une attitude positive lgard
de la science et de la technologie et une planification long terme.
Badoc, Lavayssiere et Copin (1994) soulignent que ladoption des innovations
technologiques dans la banque et dans les socits dassurance doit tre accompagne avec
une collaboration des directions de marketing, de linformatique et des ressources humaines,
avec un change dinformations et du savoir et une responsabilit partage.

71
3.2.11 LEXPRIENCE DE LA FIRME
La notion dexprience dans le cas des organisations est associe ltendue des
adoptions passes dinnovations technologiques. Celle-ci selon Gauvin et Sinha (1991) a un
effet important sur la probabilit dadoption des innovations technologiques.
Les auteurs se basent dans leur affirmation sur les apports de Mansfield (1961) et Gottinger
(1987) indiquant que, plus lentreprise a tendance adopter les nouvelles technologies, plus
son incertitude diminue travers le temps et par consquent la probabilit dadopter dautres
innovations potentielles devient importante.
Ainsi, comme pour le cas des adoptions individuelles, lexprience quaccumule
lorganisation travers ladoption des innovations peut avoir un impact positif mais aussi
ngatif sur la probabilit dadoptions ultrieures. En effet, une mauvaise exprience avec les
adoptions passes peut engendrer une attitude gnrale dfavorable et augmenter lincertitude
et linertie au sein de lorganisation. Ceci peut se rpercuter ngativement sur le
comportement de la firme face aux innovations technologiques.
Dans le mme contexte des adoptions individuelles, o un individu peut adopter une
innovation avec une comprhension partielle de celui ci, et en basant sa dcision sur
lexprience des autres. (J.J.Masteron et G.Hayward, 1985).
Stamoulis (1999) souligne quun certain nombre des banques sont dirig vers le march du
commerce lectronique en se basant sur lexprience de leurs concurrents.

3.3 Les variables structurelles


Les variables structurelles sont des variables relatives au produit qui constitue
linnovation et au march auquel celle-ci est adresse. Il sagit des caractristiques
conomiques et sociales de linnovation et du march.
La plupart des auteurs en marketing se sont fortement intresss la relation entre les
facteurs structurels et ladoption des innovations. Ils indiquent que, dune manire gnrale,
ces facteurs exercent une pression sur lentreprise tous les niveaux de son activit. Cette

72
pression devient particulirement importante lorsquil sagit dintroduire des changements au
sein de lorganisation.
Dans notre revue de littrature, nous allons prsenter les facteurs les plus essentiels dans
notre recherche, cest dire les caractristiques de linnovation et certains variables lis
lenvironnement immdiat de lorganisation, sans prsenter les variables socio-conomiques,
puisque nous visons dtudier notre problmatique dans un contexte micro, cest dire au
niveau de ladoption des innovations par lorganisation et pas au niveau de tout le systme
social ou au niveau de diffrents contextes.

3.3.1 LES CARACTERISTIQUES DE LINNOVATION


Cette partie de la revue de littrature est tire du mmoire de Skhiri Sameh (2000) sur
ladoption des innovations technologiques de linformation par les entreprises internationales.

3.3.1.1 LES COTS DADOPTION


Sutherland (1959) affirme quil existe une relation ngative entre les cots dadoption
des innovations et le taux dadoption. Il souligne, que plus les cots dadoption sont faibles,
plus le taux dadoption de linnovation est lev.
A ce sujet, Mansfield (1961,1968) indique que plus les investissements requis pour
ladoption dune innovation sont importants, plus son taux dadoption est lent et plus son
taux de diffusion est faible.

3.3.1.2 LE TYPE DE PRODUIT


Robertson (1971) affirme que le caractre innovateur des individus nest pas
gnralisable toutes les catgories de produits, mais il serait plus important au sein dune
mme catgorie et parfois entre catgories lies.

73
A ce sujet, Taylor (1977) a trouv une relation significativement positive entre
lutilisation et la classe de produit en question et ladoption de linnovation. Ainsi, selon
lauteur, la connaissance pralable de la classe de produit engendre une plus grande habilit
reconnatre les nouveaux produits dans la classe en question et augmente la probabilit de
leur adoption.

3.3.1.3 LES ATTRIBUTS PERUS DE LINNOVATION


Selon Rogers (1962,1983) et Rogers E.M. et Shoemaker (1971), les caractristiques de
linnovation tels que perues par les membres du systme social, dterminent son taux
dadoption. Ainsi, ils stipulent que les caractristiques perues des innovations acclrent ou
ralentissent leur adoption. A cet effet, Rogers (1983) dfinit cinq attributs dterminant le
degr de nouveaut peru dun produit dans un systme social donn, savoir lavantage
relatif que linnovation procure aux membres du systme social, sa compatibilit avec les
valeurs, les normes et les croyances, sa complexit technologique, la possibilit dessai et la
visibilit sociale. ( N.B : chacun de ces attributs est prsent dune faon dveloppe dans la
partie 1.2 des variables individuelles)
De mme, Robertson (1971) affirme que la diffusion de toute innovation est fonction de
ses attributs perus et quun facteur dterminant dans le processus de diffusion, est le degr
de compatibilit des attributs de linnovation avec les caractristiques du systme social
auquel elle sadresse. Dans ce cadre, lauteur indique que le taux de diffusion est
positivement corrl avec lavantage relatif, la compatibilit, lessai et lobservabilit et
ngativement corrl avec la complexit.
Webster (1969) souligne que les firmes susceptibles dadopter les innovations plus
rapidement que les autres sont celles pour les quelles linnovation offre le plus grand
avantage relatif.
Gatignon et Robertson (1989) affirment, leur tour, que les dcisions dadoption sont
influences entre autres par les caractristiques perues de linnovation et que celles-ci

74
affectent la vitesse de diffusion. Ils soulignent, notamment, que ladoption dune innovation
dpend de sa compatibilit avec le systme social auquel elle sadresse et de sa capacit
offrir une valeur ajoute au consommateur.
Au niveau des organisations, Gauvin et Sinha (1991) indiquent que la complexit est relie
la notion dinertie. En effet, plus linnovation est complexe, plus le temps de prendre des
dcisions et dagir en consquence est important. Ainsi, la vitesse dadoption de linnovation
sera ralentie en fonction du degr de complexit de celle-ci
Cooper et Zmud (1990) indiquent que les facteurs contextuels tels que les
caractristiques des technologies peuvent avoir des impacts diffrents selon le stade
dadoption.

3.3.1.4 LA VALEUR AJOUTE DE LINNOVATION


Mansfield (1968) a dtermin un ensemble de facteurs qui pourraient affecter le taux de
diffusion des innovations industrielles, ainsi, il affirme que, parmi ces facteurs, la valeur
ajoute dune innovation, par rapport aux autres produits, acclre son taux de diffusion.
De mme, en tudiant le cas des innovations technologiques, Mansfield (1961) a conclu que
les bnfices que les consommateurs peuvent tirer dune innovation augmentent son taux
dadoption.

3.3.2 LES CARACTERIATIQUES DU MARCH


3.3.2.1 LA CONCURRENCE
Selon la revue de littrature, deux niveaux de concurrence influent sur le taux
dadoption des innovations par les firmes. On distingue, en effet, la concurrence au niveau de
loffre ( les firmes fournissant les innovations) et la concurrence entre les adoptants ( les
firmes adoptants les innovations ).
Dans le cadre de ltude de leffet de la concurrence au niveau de loffre, Nicoletti

75
(2003) souligne que les effets dinnovation des entreprises dans un environnement
concurrentiel sont mieux exploits, autant que, quand la protection des droits de proprit
intellectuelle garantit aux innovateurs des rmunrations suffisantes et quand les perspectives
dutilisation stratgique des innovations pour limiter la concurrence sont restreintes.
Dans ce mme cadre, Robertson (1971) affirme que la situation concurrentielle est un facteur
qui encourage la firme innovatrice acclrer le processus de diffusion, en vue de crer la
fidlit la marque.
Une tude rcente de lOCDE (2003), a montr quune augmentation des pressions
concurrentielles peut stimuler les efforts de linnovation, et servir de moteur la croissance.
Dautre part, dans le cadre de ltude de limpact de la concurrence entre les firmes,
adoptant les innovations technologiques, sur le raction face celles-ci, Reinganum (1981),
Gatignon et Robertson (1989) indiquent que le taux dadoption des innovations
technologiques est plus important parmi les industries forte concentration.
Reinganum (1981) souligne que la logique derrire ce raisonnement

est que, dans un

contexte doligopole, les firmes concernes vont suivre de prs les avantages comptitifs les
unes des autres et que les bnfices tirer travers ladoption de linnovation augmentent
fur et mesure que le nombre des concurrents diminue.
Gatignon et Robertson (1989) soulignent que dans un contexte de monopole, ladoption des
innovations serait moins probable, au fait que le monopoleur est moins susceptible de
reconnatre la valeur de linnovation.
Nicoletti (2003) confirme que Les rglementations strictes du march qui limitent la
concurrence peuvent entraver ladoption des technologies existantes en rduisant les
pressions concurrentielles, ainsi que les retombes technologiques des innovations et lentre
des nouvelles entreprises high-tech .
Quand savoir si la cration de nouveaux produits et procds est plutt favorise par
une situation de monopole ou de forte concurrence, Nicoletti Giuseppe (2003) souligne quil
apparat que, dans les diffrents pays, lintensit de la recherche et dveloppement est
inversement proportionnelle la rglementation du march des produits.

76
Dans le cadre de ltude de limpact de la concurrence sur ladoption des nouveaux
mdiums lectroniques de distribution, Dixon et Nixon (2000) indiquent qu cause de
lmergence des nouveaux entrants dans le march des services financiers, comme les
compagnies dassurance, les firmes dinvestissement, les compagnies de cartes de crdit et
toute autre institution financire spcialise dans le domaine de la distribution, de
linformatique, des logiciels et de tlcommunication, la concurrence se dveloppe et
saccrot trs vite ; En consquence, les banques se trouvent obliger d adopter les
innovations technologiques dans la distribution des services financiers afin, dune part, de
satisfaire les attentes des consommateurs disperss dans toute la plante et qui demandent des
services faciles et rapides, et dautre part pour ne pas tre distances par la concurrence.
Alors ladoption des innovations technologiques par les banques est influence par
laugmentation de la pression concurrentielle
Riddle (2001) montrent dans sa recherche sur la rentabilisation de ladoption

des

affaires lectroniques dans les petites entreprises, que 44 % des socits sondes ont adopt le
commerce en ligne en rponse une menace concurrentielle (Lewis, 2000) ActivMedia a
constat que la majorit des cadres suprieurs ayant adopt les affaires lectroniques lont fait
pour survivre et protger leur part de march (ActivMedia, 2000 )
dans ce mme cadre, certains banques adoptent lE-banking car leurs comptiteurs lont fait
(Stamoulis D.S,1999)
Sur les marchs o la concurrence est omniprsente, tels que les cybermarchs, assurer la
fidlit des clients est devenue le principal critre de succs des entreprises ( Butler,2000 ;
Reichheld et Schefter,2000 ; Schultz et Bailey,2000).

3.3.2.2 LES MODES DE COMMUNICATION


Bass (1969) indique dans son modle de diffusion, que ladoption et la diffusion dune
innovation sont les rsultats de deux types de communication : la communication directe,
cest dire les interactions personnelles, notamment la bouche oreille ; la communication
indirecte (les mdia de masse).

77
La communication directe qui est forme par linteraction personnelle tel que la bouche
oreille, la pression sociale est une source dinformation primordiale quelle que soit la
catgorie de produit considre.
Gatignon et Robertson (1989) indiquent que la thorie de diffusion est lune des thories de
la communication, car elle se base, entre autre, sur la communication interpersonnelle au sein
du systme social.
Ainsi, Rogers (1962,1983) affirme en effet que la communication interpersonnelle affecte le
taux dadoption des innovations et que les individus se basent en grande partie, sur
linfluence personnelle pour la prise de dcision.
Dautre part, Rogers (1962,1983) indique que limpact de linfluence personnelle nest pas la
mme au cours du processus de diffusion mais quil diffre dune tape lautre. Ainsi, il
affirme quil est plus important ltape de lvaluation de linnovation et moins important
au cours des autres tapes du processus.
Dans le cadre de lanalyse de leffet de la communication directe verbale sur ladoption
des innovations, Rogers E.M. et Shoemaker (1971) soulignent, galement, que les systmes
sociaux dont les membres partagent une communication interpersonnelle importante, ont un
effet de diffusion plus important et un taux dadoption des innovations plus rapide.
Robertson (1971) affirme, son tour, que linteraction sociale est parmi les facteurs qui
influencent considrablement la propension dadoption des innovations.
Selon lauteur, linteraction sociale aurait plus deffet sur ladoption des innovations que les
variables dmographiques, la communication travers les mass mdia, lattitude et les
valeurs. Dautre part, leffet des interactions personnelles dpend des caractristiques du
produit, des consommateurs et du groupe social au sein duquel linfluence est exerce.
Robertson (1971) considre que la famille est la source dinfluence interpersonnelle la plus
importante et il indique que ltendue de linfluence interpersonnelle dpend de la classe
sociale au sein de laquelle celle-ci est exerce. Ceci signifie qu son influence nest pas le
mme dune classe sociale lautre.

78
Dans le cadre de la communication indirecte qui est forme par les mass mdia, Rogers
E.M. et Shoemaker (1971) affirment que les mass mdia influent sur le taux dadoption des
nouveaux produits. Ils soulignent en effet, que lexposition aux mass mdia peut crer une
attitude favorable lgard du nouveau produit et en faciliter ladoption.
Les auteurs prcisent, que les mass mdia permettent plus de faire connatre linnovation,
alors que les canaux

interpersonnels sont plus importants lors de la formation et du

changement dattitude lgard du nouveau produit.


Dun autre ct, Robertson (1971) indique que la lecture des magazines est positivement
corrle ladoption, alors que contrairement laffirmation de Rogers E.M. et Shoemaker
(1971), lexposition la tlvision est gnralement non relie la propension dadoption des
innovations.
Lamouline (1998), lors dune recherche sur linnovation technologique dans les
tablissements de crdit et les socits dassurance, a dmontr que pour plus de la moiti des
entreprises innovantes du secteur banque-assurance, les sources principales dinformation
sont internes lentreprise (53 %) elle-mme.
Nanmoins, les sources externes de linnovation restent importantes. Les clients sont au
coeur du processus dacquisition dinformation pour un peu plus du quart des firmes. Les
concurrents et les socits de conseils sont des sources importantes dinformations
technologiques pour 16 18 % des firmes.
Ainsi, les statistiques de ltude de Lamouline (1998) indiquent que si les sources
prioritaires de connaissance sont internes lentreprise, il nen est pas de mme pour les
dpenses occasionnes par linnovation. Ce sont les fournisseurs qui reprsentent lessentiel
de ces dpenses. En effet, les entreprises se sont engages, pour innover, dans lacquisition
de logiciels et de technologies extrieures (54 %) ainsi que dans des investissements en
machines et quipements (13 %), qui devancent largement les autres postes "amont" telles
que la R&D interne (16 %) et externe (5 %) ou les dpenses "aval" lies la
commercialisation de linnovation ou la formation des personnels.
Pour ce qui concerne les autres sources de connaissance, ltude montre que

les

79
organismes extrieurs tels que les universits ou les laboratoires publics, les salons et
expositions ou les serveurs de bases de donnes, sont des sources dinnovation ou
dinformation peu frquentes. Quant aux confrences, runions ou revues professionnelles,
elles sont cependant juges importantes par 7 % des firmes innovantes.
Ce sont ces socits externes qui peuvent assurer lintroduction des nouvelles technologies de
linformation au sein du secteur bancaire. Plus gnralement, les entreprises du secteur
banque-assurance restent dpendantes de leurs fournisseurs externes de technologies, les
petites et moyennes entreprises tant plus lies leur groupe et plus attentives aux souhaits de
leurs clients ( Lamouline, 1998).

3.3.2.3 LENVIRRONEMENT TECHNOLOGIQUE


Miller (1985) a analys limpact de lenvironnement technologique sur le comportement
dadoption des innovations technologiques par les organisations.
Miller (1985) considre, dans son analyse, lenvironnement technologique interne et externe.
Le premier consiste ltat de la technologie utilise par la firme, alors que le second rfre
lensemble des innovations technologiques disponibles sur le march.
En examinant limpact de lenvironnement technologique interne, Miller (1985) affirme
que plus la firme possde des technologies manufacturires innovatrices, plus la probabilit
dadoption dautres innovations est grande. Dautre part, lauteur indique que
lenvironnement technologique externe est en volution continue, ainsi affin de conserver sa
comptitivit, lentreprise doit suivre cette volution travers ladoption des innovations
technologiques nouvellement lances sur le march.

80
3.3.2.4 LE SYSTME SOCIAL
Rogers E.M. et Shoemaker (1971) soulignent que la nature du systme social, comme
les normes modernes ou traditionnelles, le degr dintgration de la communication etc., est
un facteur dterminant du taux dadoption des innovations au sein de ce systme.
Selon les auteurs le systme social a pour effet de ralentir ou dacclrer le taux de diffusion
et dadoption des nouvelles ides travers les effets du systme, cest dire lensemble de
normes, les statuts sociaux, la hirarchie, lducation, le cosmopolitisme etc., qui influencent
le comportement des individus de ce systme.
Robertson (1971) a tudi, de plus prs, limpact de certains attributs du systme social
sur le comportement de ses membres face aux innovations. Ainsi, il souligne, par exemple,
que la mobilit sociale a un effet positif sur ladoption des innovations et que lintgration
sociale, conduit une adoption plus importante des innovations qui prsentent un risque
lev et elle est moins importante pour les innovations qui impliquent un faible risque.
De mme, Robertson (1971), affirme que les normes en vigueur dans le systme social
influencent le taux de diffusion des innovations. Il prcise que le taux dadoption des
innovations est plus important et plus rapide dans les systmes sociaux caractriss par des
normes modernes par rapport dautres o les normes sont traditionnelles.
Robertson (1971) indique, galement, que plus les normes du groupe sont favorables aux
innovations, plus le nombre de nouveaux produits adopts par le groupe est important. Enfin,
lauteur ajoute que, gnralement, le taux dadoption est plus important et plus rapide au sein
des systmes sociaux aux normes modernes plutt que traditionnelles.
De leur part, Klongan et Coward (1970) suggrent que les variables sociologiques sont
plus pertinentes pour expliquer lacceptation des innovations alors que les variables
conomiques sont plus importantes pour expliquer la continuit de lutilisation des
innovations.

81
3.4 Les variables stratgiques
Les variables stratgiques sont les objectifs stratgiques de lentreprise et les facteurs
relis sa stratgie et

qui peuvent influencer sur son comportement dadoption des

innovations.

3.4.1 LE PROFIL INTERNATIONAL


Le quasi absence dtudes portant sur limpact du profil international des firmes sur
ladoption des innovations, constitue un manque au niveau de la littrature sur ladoption des
innovations. En effet, dans le contexte de globalisation qui caractrise les organisations
aujourdhui, le profil international devient une variable dterminante dans les ractions et le
comportement des firmes face aux innovations.
Sameh (2000) souligne que la ngligence de leffet du profil international de la firme sur
ladoption des innovations est, probablement, due au fait que plusieurs auteurs pensent que la
raction face aux innovations est similaire entre les entreprises dont lactivit est purement
locale et les entreprises envergure internationale. Cette constatation est toutefois errone
selon Sameh (2000). En effet, la mission de la firme internationale est plus difficile que
lentreprise locale car, du fait quelle cible un ou plusieurs marchs trangers, elle se trouve
affronte un environnement externe diffrent de celui auquel elle devait faire face, si elle
ciblait uniquement le march local. Par consquent, la firme est forcment expose un
nombre plus important de variables qui peuvent influencer sa raction face aux nouveaux
produits et auxquelles elle doit savoir faire face. De plus, elle a plus dopportunit de
rencontrer un nombre plus important dinnovations de diffrents types et de diverses origines.
Alors, lauteur pense que cela va augmenter la probabilit dadoption des innovations.
Le profil international qui caractrise toute organisation peut tre dtermin en fonction de
son mode de prsence ltranger et du nombre de marchs trangers viss.

82
3.4.1.1 LE MODE DE PRSENCE LTRANGER
Le mode de prsence ltranger est le mode de pntration des marchs trangers par
lentreprise, cest dire la manire selon la quelle elle se prsente ltranger.
Les auteurs de marketing numrent quatre stratgies principales de prsence ltranger,
savoir lexportation (directe et indirecte), le partenariat daffaires, linvestissement direct
ltranger et lalliance stratgique.( Kotler, Dimaulo, McDougal et Amstrong, 1991).
La figure 5 illustre les quatre modes de pntration du march tranger avec les diffrentes
options qui sy rattachent, tels que prsents par Kotler, Dimaulo, McDougal et Amstrong,
(1991) .
Figure 1.7 : Les quatre modes de pntration du march tranger
Exportation

Investissement
direct

Partenariat
daffaires

Alliance
stratgique

Exportation indirecte

Marchand exportateur
Agent exportateur
Cooprative

Exportation directe

Octroi de
licences

Fabrication
contractuelle

Service ou division
des exportations
Succursale ou filiale
de vente ltranger
Reprsentants
lexportation
Agents ou
distributeurs trangers

Gestion
contractuelle

Proprit
conjointe

Assemblage

Production

Fabrication

Distribution

Transfert de
technologie

Source : Le marketing de la thorie la pratique .


Le cycle ou processus dinternationalisation de lentreprise reflte lvolution de son
mode de prsence ltranger travers le temps.
Sameh (2000) a essay de dmontrer, lors de son tude sur limpact du profil international
sur ladoption des innovations en TI par les entreprises agroalimentaires, que plus lentreprise
volue dans son cycle dinternationalisation, plus elle a tendance adopter les nouvelles TI

83
disponibles sur le march. Lauteur explique que lenvironnement externe de la firme
devenant plus large, compte tenu de ltendue de ces activits et du nombre de marchs
cibls, elle a plus dopportunit dtre expose un nombre plus important dinnovations de
diffrents types et de diverses origines, ce qui augmente la probabilit dadoption des
innovations en TI.
Or les rsultats de son tude ont t en grande partie, infirmes. En effet, la seule stratgie
affichant une relation positive et significative avec ladoption organisationnelle des nouvelles
TI, est lalliance stratgique un ou plusieurs partenaires trangers.

3.4.1.2 LE NOMBRE DE MARCHS TRANGERS VISS


Il sagit du nombre de marchs que lentreprise vise conqurir ltranger, par rapport
lensemble de ses marchs
Sameh (2000) a essay de montrer que plus le nombre de marchs trangers cibls par
lentreprise est lev, plus son besoin en information est important, plus la probabilit
dadoption des nouvelles technologies de linformation est grande
Elle souligne que ladoption de TI permet lentreprise de maintenir sa comptitivit face
un environnement concurrentiel dautant plus tendu que le nombre de marchs cibls est
grand.
De mme que dans le cas de la variable de mode de prsence ltranger, lanalyse de
corrlation a montr que cette relation nest pas confirme.

3.4.2 LA STRATEGIE MARKETING DE LA FIRME


Robertson (1971) affirme que la stratgie de lancement mise en place par la firme source
de linformation est parmi les facteurs influenant la propension dadoption des innovations
par les individus. En effet, il indique que la stratgie de diffusion a un impact sur la forme de
la courbe de diffusion. La stratgie de pntration, par exemple, rsulte en une courbe haute
acclration.

84
La diffusion dun nouveau produit est le rsultat dune alchimie mal matrise o
sentremlent la stratgie de lancement, la situation concurrentielle et ltat de la demande.
(Song et Paris, 1997 ; Gatignon et Xuereb, 1997).
La stratgie de lancement doit tre adapte aux conditions de march, dans son contenu
comme dans son intensit (Green, Barclay et Ryans, 1995 ; Hultink et al, 2000).
Certains auteurs en marketing qui ont tent de modliser le processus de diffusion ont
introduit les variables de mix marketing, notamment, la publicit, le prix et le marketing
direct (Bass. 1980 ; Horsky et Simon 1983 ; Simon et Sbastien 1982) dmontrant, ainsi,
limpact de ces variables sur l diffusion des nouveaux produits. Ces auteurs affirment que les
actions marketing sont destines augmenter la demande ainsi que le potentiel du march,
par consquent le niveau de pntration est positivement corrl avec les actions marketing.
Les tudes montrent, de plus, que limpact de celles-ci sur lattitude et le comportement face
aux innovations augmente progressivement travers le temps.
Gatignon et Robertson (1985) affirment que les actions marketing exercent un effet
cumulatif de long terme sur la diffusion des innovations et que plus le programme marketing
est sensible aux caractristiques changeantes du march et les efforts y consacrs sont
importants, plus la diffusion et le taux dadoption sont rapides.
En effet, les stratgies marketing ont, gnralement, pour effet de permettre la firme
datteindre une pntration plus rapide du march, dassurer un retour sur linvestissement
dans les plus brefs dlais, de faire face la concurrence et dtablir une franchise du march.
Dans le cadre des nouvelles technologies de linformation et de communication, les
auteurs du marketing parlent de marketing relationnel
Morgan et Hunt (1994) soulignent bien que la satisfaction du client soit la base de la
relation, il faut faire plus que satisfaire le client comme le veut lorientation du marketing, il
faut sen faire un partenaire en tablissant avec lui une relation gagnant-gagnant.

85
4. Impact des innovations technologiques sur les performances de lorganisation
Dans cette partie, nous allons prsenter les effets profonds quont les innovations
technologiques de linformation et de communication sur le mtier de service de lentreprise
et plus prcisement celui des services bancaires.
Nous visons, donc, de prsenter les consquences de ladoption des innovations sur les
performances de lentreprise au niveau des changements dordre stratgique, au niveau des
indicateurs financiers et au niveau des changements des performances commerciales.
Ainsi, Comprendre pourquoi et en quoi elles atteignent, modifient et font voluer en
profondeur le fonctionnement de lentreprise, son organisation, le mode de relation quelle
entretient avec ses clients et son savoir-faire.
Ces modifications oprationnelles transforment de faon souvent dfinitive le mtier originel
de lentit de service (Munos, 1999).
Ainsi, introduire des technologies au sein du systme de fabrication du service peut
dclencher chez les personnes en charge de la prestation (le personnel en contact) des
manifestations diffremment exprimes au client, manifestations qui peuvent signifier des
choses diffrentes de celles quil croyait voir sexprimer au travers de la promesse que
lentreprise avait faite au client. (Philippe, 1996)
La figure 1.8 suivante donne une explication schmatique de ces propos et permet de
mieux comprendre leffet de spirale quengendre linnovation technologique.

86
Figure 1.8 : Limpact de la technologie sur la servuction

Source : Technologies et mtier de service, Annie Munos.


La servuction signifie le systme de fabrication du service selon Munos Annie (1999).

4.1 Innovations Technologiques et volution du systme doffre


Comme nous le montre la figure 1.8, les technologies pntrent souvent dans un premier
temps le Back office de lorganisation (systmes dinformations, infrastructure diverse,
etc).
Ainsi, le moteur ou le cur de lentit de service se dote de capacits nouvelles qui vont
permettre lentreprise dabsorber un volume de demande plus important et de mieux
matriser la systmatisation et la rgularit de la qualit du service rendu au client.
(Munos, 1999)
Mais limpact des technologies dpasse les simples effets lis lamlioration de la
capacit de production. En acqurant des nouvelles technologies, lentreprise de service peut
intgrer son offre existante des services nouveaux lis ou non son activit de base.

87
Pour mieux servir ses clients et se dmarquer de la concurrence, lentreprise fait alors
voluer son systme doffre pour en faire un package plus globalisant, plus cohrent, plus
riche, plus innovant la fois pour le client et pour elle-mme (Munos, 1998)
Ainsi de plus en plus, les prestataires de services ajoutent de nouveaux services qui nont pas
de lien direct avec leur savoir-faire initial, exemple : la banque fait de lassurance et de
linvestissement, etc.
Donc Munos (1998) souligne que tous les nouveaux quipements et souvent nouvelles
offres tendent de plus en plus modifier et transformer la nature de la relation de service
dorigine et la rendre dfinitivement de type plus technologique.
Lauteur ajoute quen intgrant des services nouveaux non directement lis son mtier de
base, lentreprise modifie son positionnement marketing et concurrentiel car de fait, elle
sexpose non plus seulement une concurrence frontale (les entreprises qui font le mme
mtier) mais galement une concurrence latrale (des entreprises qui nexercent pas le
mme mtier).
Dans le secteur de service bancaire, Cronin (1997) soulignent que les banques dsireuses
de russir dans lE-Business, devront accepter de proposer dautres produits et services en
complment leurs services financiers initiaux, par une offre plus largie avec des produits et
services plus personnaliss.
Dans le mme cadre, Badoc, Lavayssire et Copin (1994) indiquent que les banques doivent
intgrer les technologies avances de communication et de distribution dans leur organisation
et leur stratgie, et elles doivent appuyer sur ces technologies pour dvelopper de nouvelles
activits et aborder de nouveaux marchs et plus spcifiquement ceux de services financiers
virtuels. Les auteurs assurent que le besoin de la banque est dadapter son offre de produits
aux besoins dune clientle fort potentiel mais aussi trs exigeante.
Une tude faite par le Cabinet Dataminor

en France, montre que lobjectif des

investissements massifs en informatique, qui sont faites par les banques, est doffrir une
pluralit de canaux interactifs afin de pouvoir dlivrer en temps rel un maximum de services
diffrents segments de clientle.

88
Aussi ltude indique que les investissements reprsentent une opportunit
exceptionnelle pour les banques dsireuses de rduire le cot de leurs oprations.
Ils ouvrent de nouvelles potentialits en matire dlargissement dune gamme de
produits et de services sur mesure.
Munos (1999) souligne que lintgration des nouveaux services non directement lis au
mtier de base de lentreprise, rend son organisation et son environnement plus difficiles
matriser. Lentreprise devra se doter de nouvelles expertises, de nouveaux moyens qui
modifient la taille de son organisation et rendront plus complexes les interrelations qui
stablissent entre les diffrents services offerts par lentreprise.
Ainsi, ladoption des innovations technologiques affecte bien plus que le quotidien de
lentreprise de service ; Elle bouleverse son fonctionnement et modifie en profondeur
lorganisation gnrale de systme de fabrication du service qui abrite et oprationnalise au
quotidien loffre globale de service jusqu modifier dans lesprit des clients et des
concurrents son savoir- faire et son mtier.

4.2 Innovations technologiques et impact sur les performances financires


Dans la revue de littrature que nous avons consulte, nous avons trouv que les auteurs
ont des avis divergents en ce qui concerne limpact de ladoption des innovations
technologiques et des affaires lectroniques sur les performances financires de lentreprise.
Ainsi, Riddle (2001) dans le cadre danalyse de rentabilisation pour ladoption des
affaires lectroniques dans les petites entreprises, souligne que les mesures financires
traditionnelles, notamment le rendement des investissements, ne sont pas trs utiles lorsquil
sagit dvaluer les cots et les avantages de ladoption des affaires lectroniques. Il faut
galement utiliser des mesures axes sur les clients.

89
Des analystes tels que Forrester Research ont galement indiqu que les dpenses
dexploitation pour la majorit des nouvelles cyber-entreprises atteignent encore 170 % des
revenus en ligne en moyenne, et quil ne faut pas considrer le rendement des investissements
comme indicateur de performance quavant la troisime anne au moins.
Bernstein (2000); Carmichael (1999) et Wilder (1999) mentionnent que la principale
raison pour laquelle il faut envisager les affaires lectroniques nest pas le rendement des
investissements, mais la capacit datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise et de
devenir/demeurer un chef de file dans sa catgorie.
ActivMedia a constat que la majorit des cadres suprieurs ayant adopt les affaires
lectroniques lont fait pour survivre et protger leur part de march (ActivMedia, 2000).
Dautre part, une tude faite par CyberDialogue rapporte que 60 % des entreprises qui
adoptent le commerce en ligne constatent une augmentation de leurs revenus, dont la moiti
grce des nouveaux clients, et que 71 % des cadres suprieurs affirment que les activits en
ligne sont essentielles leur russite commerciale.

Strauss (1994) et Myers (1995) dduisent travers leurs recherches et expriences


respectives que lutilisation de la technologie de linformation internet procure des gains
financiers significatifs.
En effet, si la littrature fait grand tat du fait que le rseau Internet procure des avantages au
niveau de lassise commerciale, de la productivit des employs, de la rduction des cots et
de la qualit les produits et services, elle se montre beaucoup plus rserve en ce qui a trait
aux gains financiers.
Plusieurs auteurs comme (Hopper, 1990) affirment que les retombes positives que permet
Internet ne se transforment pas ncessairement en gains financiers. Les conomies ralises
sont souvent repasses aux consommateurs sous forme de rduction des prix.
Or, Limayem, Poisson et Dhrif(1998), dans leur tude de limpact de lutilisation du
rseau internet sur les performances organisationnelles, ont dmontr, au contraire, et de

90
faon fort concluante, quInternet apporte des gains financiers et une augmentation des ventes
aux organisations qui lutilisent.
Ceci vient confirmer les affirmations de Strauss (1994) et Myers (1995) voulant que le
rseau Internet procure des gains financiers aux organisations. Notons que les rsultats
obtenus ici sont

particulirement vrais pour les petites entreprises puisque celles-ci

reprsentent plus de 67% des rpondants de ltude.


Dans le mme cadre, un grand nombre dauteurs considrent que linvestissement dans
les nouvelles technologies procure des avantages financiers, ainsi Rabut (1996) explique que
les retours sur les investissements sont garants de la productivit financire de ladoption des
nouvelles technologies.
Badoc, Lavayssiere et Copin (1994) indiquent que la multiplication des technologies
occasionne des phnomnes dobsolescence rapide, le lancement des produits ou de canaux
de distribution a besoin dintgrer cette contrainte, ainsi les notions de retour sur les
investissements et le profit court terme simposent comme dincontournables facteurs de
russite lorsque les offres se fondent sur des technologies avances.
Sawhney et Parikh (2001) indiquent que les technologies de linformation et de
communication permettent daugmenter la productivit de lentreprise et de crer des
avantages stratgiques lis aux produits et services.

4.3 Innovations technologiques et la qualit des produits et services


Limayem et Haloui (1997), Maloff (1996) et Limayem, Poisson et Dhrif (1998) ont
montr que lutilisation de la technologie linternet au sein de lentreprise conduit une
amlioration de la qualit des produits et des services.

Dub et Par (1999) soulignent que parmi les bnfices les plus importants

de

91
ladoption des NTIC, laccs une large tendue de ressources spcialises, llimination de
contraintes de temps et despace dans lexcution du travail, dans les runions et dans les
collaborations, des gains de productivit significatifs, la rduction des cots de location
despace et des produits et services de meilleure qualit et moindre prix pour les clients.
Dans le secteur banque assurance, les entreprises innovent prioritairement pour
amliorer la qualit des services (71 %) et largir leur gamme (67 %). En cela, elles se
diffrencient des firmes du secteur manufacturier qui privilgient la conqute de nouveaux
marchs ou laccroissement de la part de march (58 %), avant

lamlioration

des

services proposs (50 %) (Lamouline, 1998).


Aussi, selon ltude de Lamouline (1998), afin de rpondre aux objectifs fixs
damlioration des prestations, les tablissements de crdit recourent de manire importante
des technologies avances. Parmi ces ressources, les nouvelles technologies de linformation
jouent un rle majeur, comme latteste lutilisation par 38 % des firmes du secteur bancaire
des supports informatiques ou lectroniques (banque lectronique).
4.4 Innovations technologiques et la conqute de nouveaux marchs
Lamouline (1998) en tudiant linnovation technologique dans les tablissements de
crdit et les socits dassurances,

a dmontr que dans plus de la moiti des cas,

linnovation des tablissements de crdit et des socits dassurances vise aussi la conqute
de nouveaux marchs ou laccroissement de la part de march (54 %).
La rduction des cots est un objectif trs important pour 45 % des firmes ; Llargissement
de la gamme de produits et les opportunits quoffrent les nouvelles rglementations
concernent surtout les petites structures tandis que la conqute de nouveaux marchs et
lamlioration de la qualit des services intressent dabord les plus grandes, mme si les
petites y restent galement trs attentives. Pour les grands tablissements de crdit soumis
dimportantes contraintes concurrentielles, la rduction des cots est un objectif aussi
important que la conqute de nouveaux marchs ou laccroissement des parts d marchs
(52%).

92
Dans le mme cadre, ladoption des nouvelles technologies de linformation et de
communications reprsente selon Parker (1996),une force pour lentreprise lui permettant de
conqurir des marchs loigns afin de desservir des consommateurs travers des zones
gographiques de plus en plus large.
Rambicur et Khac (1997) soulignent que ladoption des technologies avances permet
la banque une extension vers de nouveaux marchs et un tablissement de nouveaux modes
de rencontre entre les vendeurs et les acheteurs.
Badoc, Lavayssiere et Copin (1994) soulignent que larrive des canaux virtuels de
distribution prsente, pour les tablissements financiers, des possibilits de conqurir, grer et
fidliser de nouveaux marchs.
Franklin (1994) et Schrader (1995) considrent que lutilisation dInternet permet la cration
de nouveaux marchs.

4.5 Innovations technologiques et la rduction des cots dans la firme


Selon Fraser (2000) Les entreprises adoptant les affaires lectroniques rapportent de
nombreux avantages allant des rductions de cots laccroissement de la part de march.
Riddle (2001) souligne que les rductions des cots des intrants continuent constituer
un des principaux avantages des affaires lectroniques. Il est possible de les raliser par le
biais de lapprovisionnement par Internet sans dpenser dargent pour assurer une prsence
en ligne. Lauteur ajoute, aussi que les frais dexploitation diminuent si les fournisseurs dune
entreprise exercent galement leurs activits en ligne et les petites entreprises qui sont des
fournisseurs de grandes entreprises pourraient tre tenues doffrir leurs services en ligne.
Riddle (2001) souligne, de mme que ladoption des affaires lectroniques conduit une
diminution des frais de transaction, des frais de promotion, une diminution des cots de
ventes et une diminution des cots consacrs aux tches rptitives.

93
Figure 1.9 : Les enjeux de E-business

Source : Bilan de la campagne promotionnelle, E-Business


Marc Gross, Europe info centre.
Harper (2000) souligne que les services bancaires en ligne offerts aux petites entreprises
permettent galement de rduire le temps de travail et les frais de traitement de ces
entreprises. Les entreprises qui exercent leurs activits en ligne mentionnent quelles ont
constat une baisse immdiate de leurs frais dexploitation (Bernstein, 2000).

Lematre (1997) souligne que la banque lectronique distance permet de rduire le prix
de revient de lacquisition dun client, des connexions avec lui et des oprations. Il souligne
quune transaction effectue par automate cote deux fois moins quen agence, trois fois
moins par tlphone et sept fois moins par internet. Toutefois, les frais de back-office

94
informatique entranent une augmentation des investissements, encore accrue par
lintgration permanente des innovations technologiques. Ceci explique la difficult des
banques directes atteindre lquilibre financier ; seuls les oprateurs de grande taille
peuvent sy engager.
Dub et Par (1999) indiquent que le commerce lectronique sur le web qui est de plus
en plus de la porte de toutes les entreprises, supprime les barrires gographiques et les
fuseaux horaires, simplifie et acclre les oprations commerciales et donc rduit les cots. A
cet effet, les auteurs estiment que le cot dune transaction virtuelle reprsente le dixime du
cot dune transaction traditionnelle.

Lematre (1997) souligne que ladoption de la banque distance entrane une rduction
des cots long terme, et il explique que cela peut tre le rsultat de :
- laccroissement de la productivit, grce des gains de temps (interfaces sans ressaisie
ni besoin de contrle de conformit. Pouvant aller jusqu la banque sans document) ; mais
ceux-ci sont en fonction du nombre dutilisateurs et de limportance de transferts de tches
aux clients ;
-La diminution des frais de personnel peut tre significative.
La banque distance peut aussi apporter une rduction des risques transactionnels (par
exemple, sur les crdits la consommation), mais la technologie ne garantit pas la protection
des accs aux informations.( Pierre Lematre,1997)
Limayem et Haloui (1997), Maloff (1996) et Limayem, Poisson et Dhrif (1998) ont
montr que lutilisation de la technologie internet au sein de lentreprise

a un impact

significatif sur la rduction des cots.


Gein (1996) affirme que ladoption des rseaux performants comme linternet offre la
possibilit de communiquer des informations un cot trs bas et une clientle trs vaste.
Porter (2001) affirme que les technologies de lInternet tendent rduire les cots

95
variables et changent la structure des cots pour avoir seulement des cots fixes tout en
crant une pression significative pour sengager dans une comptition de destruction des prix.
Chabanieux (1997) souligne que pour la banque, lautomatisation pousse des
transactions conduit des conomies dchelle substantielles permettant de diminuer trs
sensiblement le cot de traitement par client.
Dans le mme contexte, Evans et Wurster (1997) affirment que les entreprises, en
adoptant les systmes de rseaux, se bnficient des conomies dchelle. Ils justifient cela
que dans un march de rseau, plus de personnes se connectent, plus la valeur cre comme
rsultat de la connexion augmente, plus les conomies dchelle seront importantes.
Une tude faite sur les banques franaises indique que la virtualit de la banque en ligne
permet dconomiser jusqu 80 des cots de structure traditionnellement imputables aux
agences. (Source: Booz Allen & Hamilton).
De mme, une tude faite par la banque du Liban souligne quune opration cote 1.08$
dans une branche, tandis que par tlphone ce cot se dcline pour atteindre 0.54$ par
opration; et si on adopte le PC banking 0.28$ sera ce cot, pour chuter 0.13$ si cette
mme opration est effectue sur internet.
Pour la majorit des consommateurs, le plus grand bnfice recherch dans le commerce
lectronique est la diminution du cot de la recherche dinformations, en argent et en effort
(Bakos, 1991).

4.6 Innovations technologiques et impact sur lidentit social et la culture de lentreprise


Allaire et Firsirotu (1993) soulignent que le savoir-faire ncessaire pour dvelopper le
capital social de lentreprise, pour faonner entre les individus et lentreprise une relation qui
combine intelligemment le respect et la valorisation du personnel, la satisfaction de ses
besoins daccomplissement ainsi que de puissants incitatifs conomiques la haute
performance court et long terme, constitue un prcieux actif stratgique. La capacit
dtablir une comptence organisationnelle qui distingue lentreprise de ses rivales et lui

96
procure un net avantage stratgique.
Donc, lindividu est au centre de lorganisation et lentreprise doit voir en lui toutes les
potentialits de son dveloppement au travers la reconnaissance de ses expertises, de sa place
et de son attachement lorganisation (Schneider, 1990)
Or ladoption des technologies modernes modifie le processus de fabrication du service et va
ncessairement impacter sur la place, le rle, les expertises et la confiance qua le personnel
en contact vis--vis de lorganisation (Munos,1999).
Selon Deise, Nowiko, King et Wright (2000), lE-business exige des changements
signifiants dans la structure et la culture des organisations. Il force les compagnies et leur
personnel de travailler dans un environnement de collaboration avec les employs des autres
organisations sils sont part de leur compagnie
Introduire les NTIC dans la banque pour Negro (2000) signifie accepter de repenser la
relation avec les clients, cela va rclamer des efforts importants de la part des personnels
concerns, il va leur falloir exercer leur mtier diffremment en passant de la logique produit
la logique client, et pour ce faire, accepter de repositionner de faon significative leurs
savoirs et leurs savoir-faire, la fois, au plans, de lacquisition dinformations beaucoup plus
varis que par le pass et de la transformation de ces derniers en valeur pour le client, et, ce
faisant, pour la banque.
Parker (1996) souligne que lintroduction de N.T.I.C. permet de remplacer les
organisations structure hirarchiques, dont le management est domin par une relation de
contrle, par des organisations horizontales oeuvrant dans un environnement plus favorable
aux changements.
Alors, le management moderne rclame de matriser le comment afin de piloter le
combien . (Negro,2000)
Lentreprise devient alors un vritable lieu de socialisation et dintgration de lindividu
qui va bien au-del de la simple relation contractuelle. (Munos, 1999). Lidentit sociale
devient alors, un formidable levier daction pour la construction, le maintien, la ralisation et
la dfense du mtier exerc par lentreprise.

97

Ainsi lentreprise moderne doit tablir avec son personnel stratgique, les bases dun
nouveau contrat social essentiel pour que lentreprise puisse atteindre son plein
dveloppement conomique (Putnam, 1993).
A ce titre, une bonne agence bancaire, base sur les nouvelles technologies est une
agence apprenante, cest dire une agence organise de telle sorte que les comptences de
tous et de chacun puissent voluer dune faon individuelle et collective.

4.6.1 Impact de lE-Business sur le personnel de lorganisation


Riddle (2001) souligne quil faut se souvenir que ladoption des affaires lectroniques
nest pas seulement une question dargent. Pour russir, les entreprises doivent modifier leur
culture et leur structure organisationnelle. Elles doivent, notamment, modifier les incitatifs
offerts au personnel afin dasseoir les principes concerts des affaires lectroniques et
encourager-les employs modifier leur faon de penser et leur comportement. Elles doivent
galement former leurs employs et voir ce que lorganisation tout entire sadapte un
environnement ax sur le partage de renseignements avec les clients et les
partenaires/fournisseurs. Si elles ne sont pas prtes le faire, elles seraient bien avises
dconomiser leur argent.
Deise, Nowikow, King et Wright (2000) soulignent que les caractristiques des
individus qui russiront dans les organisations de lE-business incluent, une tolrance de
risque leve, une flexibilit, une habilit au travail du groupe, un pouvoir de russir dans
lambigut, un pouvoir de btir des relations pour achever les objectifs, une acceptation
dadmettre leurs fautes et de recommencer de nouveau .
Ainsi, la culture de ce modle daffaires doit identifier les rles spcifiques, lintgration
de ces rles, le lien entre lorganisation et le personnel, et les comptences individuelles
conforme la stratgie de lorganisation et le modle des affaires et a compagnie doit

98
communiquer le message correctement, en dmontrant plus douverture aux personnels pour
quils puissent sadapter aux changements et aux dfis de lenvironnement de lE-business.
Ainsi les hommes au sein dune mme organisation crent des microcosmes individuels
lintrieur dun espace organisationnel ouvert et communicant. Leur relation
lorganisation se modifie, se cristallise, se rduit un univers plus intimiste, o le
collectivisme et la solidarit sont profondment entaills. Aussi, les technologies modifient
les liens et les relations que lorganisation entretenait avec ses collaborateurs.
Avec ladoption des innovations, les employs doivent apprendre les nouveaux concepts
et pratiques pour pouvoir suivre les objectifs de la compagnie.
Badoc, Lavayssiere et Copin (1994) soulignent que les directeurs du marketing, de
linformatique, et des ressources humaines sont appels collaborer troitement tous les
niveaux dans le E-monde. Les mentalits, trop longtemps enfermes dans dimportantes
baronnies internes seront amenes dcouvrir les vertus de la collaboration.

4.6.2 Ladoption des technologies et la transformation des organisations


Les gestionnaires et les chercheurs ont dfini la transformation des organisations : crer
de la valeur ajoute pour le client et lentreprise par le changement en profondeur de
lorganisation.
Cette transformation organisationnelle est centre sur la stratgie, le management et la thorie
organisationnelle.

La transformation des organisations se dfinit par un ensemble de changements


inhabituels tant par leur ampleur que par leur tendue. Lentreprise qui effectue ces
changements fait face des nouvelles formes d comptition (Porter, 1996 ; Moore, 1996),
de nouvelles occasions d affaires ou un environnement en dcroissance.

99

Selon Lejeune, Prfontaine et Ricard (2001), lenjeu de cette transformation est de


renouer avec la croissance et la performance en crant des nouveaux liens entre la firme et ses
partenaires, principalement avec ses clients. La ralisation de cet objectif passe dabord par
une restructuration des comptences de base relies aux produits et aux services, puis par le
dploiement de comptences nouvelles.
Le processus de transformation doit conduire la firme de nouveaux sommets de
performance. Ainsi, Lejeune et St-Amant (1998) et Prfontaine (1997) soulignent que le
chemin vers la performance tient galement compte du rle jou par les technologies de
linformation.
Strassman (1990) indique quil y a un paradoxe apparent entre les investissements dans
les technologies de linformation et la performance de lentreprise. Sur une vingtaine
dapplications de ces technologies, Lejeune, Prfontaine et Ricard (2001) observent peu de
liens statistiquement significatifs entre lutilisation dapplication des technologies de
linformation et la performance. Les applications qui permettent dtendre les territoires des
marchs (aux niveaux national et international) et daugmenter la gamme de services offerte
lectroniquement- EDI, sites transactionnels, guichets automatiques font exception.
Pour Collis et Montgomery (1995), linvestissement dans les technologies de
linformation ne se qualifie pas comme une ressource gnrant un avantage concurrentiel.
Mais, Lejeune, Prfontaine et Ricard (2001) soulignent que les technologies de linformation
demeurent un puissant outil de transformation de lorganisation pour autant que ce potentiel
soit complt par des ressources et des capacits comme la qualit des processus, le rle
central des personnes

ou une philosophie oriente vers le client. Leurs applications

produisent durablement de la valeur quand elles sont adoptes conjointement avec des
ressources adquates comme une culture ouverte base sur la confiance ou lexistence
dquipes de travail pour rsoudre les problmes daffaires
Le processus de transformation doit conduire la firme de nouveaux sommets de
performance. Selon la philosophie de la firme, cette performance peut tre centre sur les

100
parts de march, le profit, lefficience ou la capacit innover (Kaplan et Norton, 2001)

Lejeune souligne que le rle primaire de TI nest plus pour fournir de lautomatisation et
acheminer la stratgie directement, mais plutt pour supporter les dirigeants dans leurs efforts
dans le r ingnierie de lorganisation.
Porter (2000) souligne que linternet cre des nouvelles industries et aussi transforme
des industries existantes.

4.7 Les innovations technologiques et leur impact sur la gestion de la relation avec les clients
Customer

relationship

management

consommateurs, considrer les informations

signifie

anticiper

les

besoins

des

sur les consommateurs comme un actif

stratgique pour les deux parties, traiter chaque consommateur comme une entit unique
avec des besoins et de dsirs uniques. (Deise, Nowikow, King et Wright, 2000). Il signifie,
alors, selon les auteurs, doffrir une seule unique apparence

dentreprise pour les

consommateurs, travers plusieurs units daffaires, des bureaux rgionales et des


multicanaux intgrs pour les services.
Deise, Nowikow, King et Wright (2000) affirment que dans le monde de E-business, o
lindustrie se converge de plus en plus, la part des relations avec les consommateurs est plus
importante que la part du march. Dans le monde de E-business, les compagnies ont
lopportunit de rpliquer la relation avec les consommateurs, ils sont capables dutiliser les
informations set les connaissances sur les clients dans le but de personnaliser leurs services.
Lejeune, Prfontaine et Ricard (2001) expliquent que ladoption des technologies de
linformation exige de nouvelles comptences pour en exploiter lusage, et dautre part, elles
apportent aux personnes et aux quipes des comptences nouvelles dans laction. Leurs
applications notamment le CRM et les comptences du personnel en contact avec le client

101
facilitent la mise en place de lapproche relationnelle.
Badoc, .Lavayssiere et Copin (1994) affirment que lavantage concurrentiel des banques
lectroniques se construit davantage partir dun axe stratgique : la valorisation de
lexprience client qui conduit faire de la relation tablissement financier-client laxe
majeur de la diffrenciation.
Et ils continuent que cette relation passe par le souci de mettre en place lintrieur des
institutions un systme dinformation efficient rpondant tant aux besoins des clients qu
ceux des utilisateurs.
De mme, Kirsner et Balbi (1997) expliquent que la capacit disposer des informations
fiables, sres, et en temps rel, sur les nouveaux services et sur lensemble des contacts
clients, afin dapporter les bonnes rponses en temps constitue le nouvel enjeu de la banque,
notamment avec la mise en place de centre dappels et dune banque lectronique offrant des
services similaires et complmentaires aux services actuels. Donc ils assument limportance
de lintgration de la vision client dans la stratgie bancaire.
Negro (2000) souligne que lintroduction des nouvelles technologies dans la banque ne
se limite pas aux seules difficults rencontres par les commerciaux dans la pratique
comptente de ces nouveaux outils. Elle englobe aussi le fait que le tlphone, internet, ont
fait des clients des vritables acteurs de la satisfaction de nombre de leurs besoins. Ils
peuvent prsent suivre aussi bien ltat de leurs avoirs que procder des virements de
compte compte etc., cest dire dvelopper une autonomie vis--vis de leur banquier avec
comme consquence la reconstruction de la relation de celle-ci.
Alors, dans cette perspective, il faut que les personnels concerns soient capables de tirer
la meilleur partie de tout type de contact quils peuvent avoir avec leurs clients ; cest dire
que par del le recours la qualit des produits et des services quils ont disposition pour
satisfaire leurs clientles, il leur faut tre capables de puiser dans la varit des canaux
actuels de distribution les moyens dune performance accrue.
En dautre terme, il apparat que la cration de la valeur maximale est galement

102
conditionne par la mise en place dun management commercial repens (Negro, 2000)
Dans ce cadre lauteur souligne que cest dans la complmentarit entre canaux quil faut
rechercher la maximisation de la cration de la valeur lintention du client, et, ce faisant
celle de lentreprise.

4.7.1 La cration de valeur dans la logique multi canal


La politique multi canal peut tre apprhende comme la dcision de recourir
lensemble des canaux de distribution actuellement disponibles, afin, en mieux satisfaisant
ses clients par leur usage appropri, datteindre ses objectifs commerciaux de la faon la plus
efficiente.
Du mailing internet en passant par le tlphone , la gamme des moyens dagir
sur les clients est varie. Certains comme le tlphone, ne sont pas nouveaux en terme
technologique mais le sont encore souvent au regard de leur usage performant. Dautres, en
revanche tel internet, le sont tous les plans.
Les nouvelles comptences acqurir sur ce point ont pour fondements principaux, de point
de vue de Negro (2000) :
-Le fait que la manire de vendre , cest dire le canal de distribution privilgie, est
cratrice pour le client dune valeur supplmentaire celle apporte par le produit ou service.
-Que la satisfaction du consommateur ne relve pas tant de lacquisition du produit que celle
du couple produit canal .
-Que la maximisation de la valeur pour lentreprise passe par la matrise du pilotage dune
politique multi canal , la fois, volontaire et systmatiquement soucieuse de la valeur cre
pour le client.
Donc, il revient aux commerciaux, non seulement de faire la bonne offre produit au
bon moment, mais plus encore de faire de la bonne offre produit canal au bon moment.
(Negro, 2000).

103
Mercier (1997) assure que ladoption de e-banking et la diversit des canaux de
distribution constitue un vritable facteur de diffrenciation pour la banque, mais cela doit
tre accompagn doutils permettant la mmorisation de lensemble des contacts avec les
clients, quel que soit le mdia utilis, dans le but de dvelopper la fidlisation et identifier les
besoins et les opportunits commerciales lies la vie des clients.
Elle affirme quil faut avoir un changement profond dans la culture de la banque en intgrant
le customer care comme fondement de la relation commerciale.
Ainsi, la tentation est forte, chez les responsables des banques, de choisir les canaux en
fonction de leur intrt propre, savoir principalement lamlioration des marges par la
baisse des cots, plutt que de privilgier, certes sous contrainte du rentabilit- le point de
vue de leurs clients (Alard et Dirringer, 2000).
Negro (2000) souligne quil faut privilgier la vente par tlphone non pas parce que celle
ci cote moins cher au banquier mais parce quelle fait gagner du temps au client, et ce que
de ce fait (sil est sensible au temps, ce que la base de donnes doit pouvoir indiquer), il va
choisir le tlphone, avec comme consquence une satisfaction conjointe pour lui et pour son
prestataire de service.
La varit des canaux doit donc tre considre, par del celles des produits et des services,
comme un moyen pertinent afin de construire une relation solide et profitable pour chacune
des parties en prsence, mais la condition toutefois que, par un recours pralable la base
de donne, le commercial ait pris la prcaution, aussi prcisment que possible, danticiper
les ractions de son client lgard des diffrents canaux de distribution (Granger, 2000)

4.7.2 Satisfaction des clients


Ladoption dun modle daffaires lectroniques doit faire partie des objectifs
stratgiques globaux de lentreprise (Evans, 2000). ActivMedia a dcouvert que (2001) La
grande majorit des entreprises participant au commerce lectronique utilisent le site pour

104
rehausser leur crdibilit auprs des clients potentiels ou pour accrotre la satisfaction de leur
clientle actuelle. Par exemple, 77 % se servent du site pour gnrer des contacts hors ligne et
60 % sen servent pour trouver de nouveaux clients.

Selon PricewaterhouseCoopers (1999), plus de 75 % des cadres suprieurs valuent leur


russite en ligne en fonction de leur capacit de fidliser leur clientle. Mowrey (2000)
affirme que lorsque lon considre que les entreprises en ligne connaissent un taux de
roulement (dfection des clients) de 55,3%

et ne dgagent aucun bnfice dun client

individuel avant sa deuxime anne dachat, il est vident que la fidlisation de la clientle
est la cl de la rentabilit
Dans le mme cadre, Lejeune, Prfontaine et Ricard (2001) soulignent que les firmes
rentables et innovatrices sont aussi celles qui dclarent fidliser les clients et avoir les clients
les plus satisfaits en plus daccorder la satisfaction des clients.
Pour certains auteurs, lmergence des NTIC accentue lobsolescence des modles et des
paradigmes traditionnels du marketing (Boss, 1997). Cest la possibilit dtablir une relation
plus personnalise avec les clients travers les NTIC qui donne aux consommateurs leur
pouvoir dinfluencer directement ou indirectement la conception des produits (Eveno 1997 ;
Millerand, 1991)
Selon (PricewaterhouseCoopers, 2000), Plus de 90 % des entreprises sondes dans leur
tude mentionnent que ladoption des affaires lectroniques est particulirement dans le but
damliorer des relations avec les clients et 58 % dentre elles prcisent que laccroissement
de la satisfaction des clients est une mesure de succs trs importante (Fridman, 2000).
Les achats rpts et les rfrences (Dodson, 2000), une diminution des plaintes (Dodson,
2000) et une baisse des dfections (Dodson, 2000) indiquent que les clients sont satisfaits.
Selon Munos (1999), lentreprise de service en intgrant les nouvelles technologies et
les nouveaux canaux de distribution, doit faire face un dfi supplmentaire parier et
compter sur ses clients comme acteurs principaux du processus dinnovation. Elle devra
communiquer et travailler avec eux sur deux registres diffrents mais indissociables lun
de lautre : client et co-producteur la fois : le client devient lacteur prioritaire de la

105
russite du processus dinnovation.

4.8 Les technologies et leur effet sur le processus des affaires de lentreprise
E-Business est une technologie perturbatrice, son adoption a des implications srieuses
sur les mthodes et les processus de gestion des oprations dans la compagnie (Deise,
Nowikow, King et Wright, 2000). Par exemple, lamlioration des canaux de distribution
require des changements fondamentaux dans lexcution des processus exists. Ainsi, les
nouveaux processus ne sont pas diffrents des passs, mais ils reprsentent une nouvelle
faon de faire les choses.
Les auteurs soulignent que les compagnies adoptent le E-business pour amliorer leur
performance en crant des nouvelles formes de vente et de nouveaux canaux pour les services
clients. Ainsi lE-business a la capacit de changer le modle daffaires de la compagnie et de
lindustrie.
Cependant les compagnies connaissent que ladoption du web pour lE-business, est
considr comme un idal plate-forme pour btir des relations intgres et fortement
efficientes avec les consommateurs ct des fournisseurs et des partenaires.
Ainsi, selon Deise, Nowikow, King et Wright (2000), les bnfices de ladoption de
cette technologie sont normes et incluent une rduction des cots totaux, une rapidit
dexcution des oprations sur le march, des cots plus bas pour les biens et les services et
une amlioration de la satisfaction des consommateurs.

Ouellet et Trudeau (2000) indiquent que dans la mesure o le commerce lectronique


est une pratique d'affaires innovante, son adoption signifie une profonde remise en question
des processus d'affaires et de la structure interne de lentreprise allant au-del d'une simple
mise niveau technologique. Aussi les auteurs affirment que de faon gnrale, plus un
projet d'innovation est immatriel et le degr de nouveaut important, plus les niveaux

106
d'incertitude et de risque seront levs. Ainsi, il en dcoule que lanalyse de ladoption des
pratiques du commerce lectronique doit se faire en fonction d'une lecture des capacits de
gestion des risques des entreprises.
Ces deux aspects nous rappellent que le commerce lectronique est une stratgie d'affaires
qui s'inscrit dans un contexte plus large de transformation organisationnelle, dont le rythme et
la nature du changement sont propres au contexte entrepreneurial.
Ainsi, l'on ne doit donc pas s'tonner que les entrepreneurs prennent un certain temps ragir
et agir.

107
CHAPITRE II

CADRE CONCEPTUEL

Dans le premier chapitre, nous avons pass en revue, les principaux apports de la
littrature portant sur les facteurs influenant la dcision individuelle et organisationnelle
dadoption des innovations en gnrale, et des innovations de le-commerce plus
prcisment.

ct des facteurs dterminants, nous avons prsent dans la revue de

littrature les principaux apports de la littrature portant sur limpact de linnovation sur la
performance organisationnelle.
Ainsi, la revue de littrature que nous avons prsente, nous a permis de dgager un ensemble
de variables, dont leffet sur ladoption de le-banking, et leffet de e-banking sur les
performances a t dtermin dans le cadre conceptuel de notre tude.

1- Description du cadre conceptuel


Le cadre conceptuel est un rseau de concept et de relations thoriques qui permettent de
modliser un phnomne particulier.
Notre cadre conceptuel a le rle de relier les diffrentes variables et construits qui expliquent
notre problmatique : Ladoption de lE-Banking et son impact sur la performance
organisationnelle.
Ainsi, nous visons dans ce chapitre former le cadre conceptuel qui explique nos deux
objectifs de recherche :
1- Le premier objectif de recherche consiste dterminer limpact des caractristiques
organisationnelles, structurelles et stratgiques et limpact du profil international des banques
sur le degr dadoption des nouveaux canaux lectroniques de distribution et de

108
communication ou

lE-Banking et cela, en testant empiriquement lexistence de

relations significatives entre ces concepts.


Ceci nous permettra, par la suite, de dgager le profil des banques innovatrices dans le
domaine des affaires lectroniques.

2- Le deuxime objectif consiste dterminer les impacts rels du degr dadoption de lebanking par les banques sur la performance organisationnelle, et cela en testant, de mme,
empiriquement les relations significatives qui existent entre ces deux concepts.
Malgr limportance et lengouement que suscitent les canaux lectroniques de distribution
et de communication dans le secteur bancaire, trs peu dtudes semblent avoir tent de
connatre les impacts rels de degr dadoption de ces canaux sur la performance de la
banque. Ils existent des tudes portant sur limpact de lutilisation de chaque canal part
comme linternet, lATM, le mobile,sur les performances organisationnelles, mais il
nexiste pas, selon la revue de littrature consulte, des tudes qui analysent limpact de taux
dadoption de ces canaux sur les performances bancaires. Nous allons donc comprendre
comment le degr dadoption de e-banking influence sur la performance organisationnelle
des banques.
Le cadre conceptuel illustr par la figure 2.1 rsume les diffrentes variables retenues et
va nous servir de base dans la ralisation de notre analyse empirique et llaboration de notre
questionnaire.
Tel quillustr par notre cadre conceptuel, nous allons analyser leffet dun ensemble de
variables organisationnelles, structurelles et stratgiques sur le comportement dadoption.
Des variables que nous estimons particulirement pertinentes, compte tenu de nos objectifs
de recherche, en plus, nous allons analyser limpact de cette adoption sur les performances de
lorganisation.
De mme, nous estimons que les variables tudies dans notre cadre conceptuel sont les plus
pertinentes et essentielles pour expliquer les dterminants de ladoption de e-banking.

109
Ainsi, comme facteurs organisationnels, nous allons examiner linfluence de certaines
caractristiques au sein de lorganisation savoir, la taille de lorganisation, le type de prise
de dcision, la diffrenciation fonctionnelle, la prsence dun personnel technique, les
ressources financires, linfrastructure technique, le risque peru, lexprience internationale
des dcideurs et le degr de matrise de linnovation par les dcideurs.
Cinq

variables structurelles

vont galement faire lobjet danalyse : lenvironnement

technologique, la pression concurrentielle, les cots dadoption, lavantage relatif peru de


linnovation et la complexit de linnovation.
Enfin les facteurs stratgiques que nous allons tudier et que nous estimons quelles sont les
plus pertinentes expliquer les facteurs influenant ladoption de e-banking sont : le profil
international (le mode de prsence ltranger et le nombre de marchs viss) et la capacit
de gestion du risque
En ce qui concerne notre deuxime problmatique, limpact de ladoption de e-banking sur la
performance organisationnelle, six variables essentielles seront traites, savoir : la
rentabilit financire, la qualit des services, la rduction des cots, la gamme doffre, la
conqute de nouveaux marchs et la relation avec clientle.
Ce chapitre sera, donc, consacr la prsentation du cadre conceptuel, regroupant les
diffrentes variables dont on cherche analyser portant sur ladoption de e-banking par les
banques et son impact sur les performances.
Nous allons dans les sections suivantes, procder la prsentation des diffrents
lments de notre cadre conceptuel, en mettant en valeur la relation entre les variables
retenues et ladoption des innovations de e-banking. Ceci va nous servir llaboration des
hypothses de recherche.

110

Figure 2.1 : cadre conceptuel de ladoption des innovations de e-banking et son impact sur la performance organisationnelle

Les variables stratgiques

Les variables
organisationnelles

Profil international de la banque +


- Mode de prsence
ltranger
- Nombre de marchs
trangers viss
Capacit de gestion des risques +

Taille de la banque +
Type de prise de
dcision +
Diffrenciation
fonctionnelle +
Prsence dun
personnel technique +
Ressources
financires+
Infrastructure
technique +
Degr de matrise de
linnovation par les
dcideurs +
Exprience
internationale des
dcideurs +
Risque peru -

La performance Organisationnelle

1- Rentabilit financire
ROI +
ROA +
Produit net bancaire PNB +
2- Qualit des services +

Adoption des
nouveaux canaux
lectroniques de
communication et
de distribution par
les banques
E-Banking

3- Rduction des cots Cot de traitement par


client Cot de transaction Cot de promotion 4- Conqute des nouveaux
marchs +
International +
Local +

Les variables structurelles

Lenvironnement
technologique +
Pression concurrentielle +
Cots dadoption Avantage relatif +
Complexit de
linnovation-

5- Gamme des services +


6- Relation avec les clients +

111

2- Les lments du cadre conceptuel

2.1- Les variables organisationnelles :


Lanalyse de la relation entre les caractristiques de lorganisation et ladoption des
innovations des canaux lectroniques de distribution de le-banking constitue le premier volet
de notre recherche.
Plusieurs auteurs en marketing ont montr que leffet des caractristiques organisationnelles
est dterminant dans la raction face aux innovations.
La revue de littrature a fait ressortir limpact de plusieurs variables, dont nous allons
analyser leffet de certaines dentre elle et intgrer, en plus, dautres variables qui nont pas
fait lobjet danalyse par la revue de littrature sur laquelle nous nous sommes bass, mais qui
nous ont parues particulirement pertinentes dans le cadre de notre recherche.
Nous allons dans les sections qui suivent, prsenter les diffrentes variables retenues ainsi
que les hypothses sous-jacentes.

2.1.1 La taille de lentreprise


Malgr les avis divergents et contraires concernant la relation qui existe entre la taille de
lentreprise et ladoption des innovations, des auteurs en marketing comme Kimberley et
Evanisko (1981)ont dmontr que les les firmes de grande taille ont plus de probabilit dtre
les premires adopter les nouvelles technologies.
Schumpeter (1942), Cohrane (1958) ; Reimund, Martin et Moore (1981) et Coren et Klepper
(1996) ont identifi que les grandes entreprises comme tant celles les mieux places pour
bnficier de linnovation et de ladoption des nouvelles technologies.
Lamouline (1998) a montr que les tablissements de crdit de grande taille sont plus
innovantes que ceux de petite et moyenne taille.

112
Dans le cadre de notre recherche, ,nous pensons que les banques de grande taille sont
plus susceptibles dadopter le-banking car elles ont plus dopportunit dtre exposes aux
innovations dautant plus quelles possdent le financement et les ressources ncessaires pour
couvrir les cots dadoption des nouveaux canaux de distribution . Nous estimons alors que
les petites et moyennes banques ont moins dopportunit dtre exposes aux innovations
technologiques et ont une difficult daccs au capital ncessaire et aux ressources humaines
ncessaires ainsi plus de difficult financer les cots dadoption de ces nouveaux supports.
Ceci nous conduit lhypothse 1.1 :
H 1.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de le-banking est plus lev dans
les grandes banques.

2.1.2 Le type de prise de dcision


Il sagit de la manire selon laquelle les dcisions sont prises au sein de lorganisation
(centralisation ou dcentralisation) et du nombre de personnes impliques dans celle-ci.
Lattitude des auteurs en marketing diffre quant la relation entre le type de processus de
prise de dcision et ladoption des innovations. Certains comme Rogers et Shoemaker (1982)
indiquent que la relation entre la centralisation et ladoption des innovations est ngative.
Dautres comme Zmud (1982) ont conclu que la centralisation exerce des effets variables sur
le comportement dadoption des innovations et son effet varie selon le degr de compatibilit
de linnovation avec les intrts individuels des membres de lorganisation.
Dans notre recherche, nous pensons que dans une banque dcentralise, il y aurait plus
dopportunit de dialogue et dchange des ides et des informations entre les diffrents
membres, de mme il y aurait plus de discussion et de comprhension des besoins de
lorganisation lgard de ladoption des nouveaux supports de communication et de
distribution des informations et des services. Par consquent, le processus de prise de
dcision lgard du changement

serait moins complexe, plus rapide, plus facile et

harmonis avec les tous les membres de la banque. Selon nous, ceci aurait pour effet
daugmenter la probabilit dadoption des innovations de e-banking.

113
Sur la base de ces arguments que nous avanons lhypothse 1.2 :

H 1.2 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de distribution de le-banking est


plus lev dans la banque dcentralise.

2.1.3 La diffrenciation fonctionnelle


La diffrenciation fonctionnelle est le degr de division de la banque en sous units.
Nous pensons que plus la banque est forme de sous units spcialises, capables dvaluer
limportance de lintgration des innovations technologiques de le-banking pour simplifier
raliser les tches et faciliter la communication interne et externe entre la banque et ses
clients, ses partenaires et ses fournisseurs, plus la probabilit dadoption de ces nouveaux
canaux de e-banking est leve.
Par consquent nous avanons lhypothse 1.3
H 1.3 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus lev dans la
banque divise en plusieurs units fonctionnelles.

2.1.4 La prsence dun personnel technique


Les auteurs en marketing comme Langley et Truax (1994) soulignent que la prsence
des employs techniques qui ont une forte expertise approprie aux technologies facilite le
choix des technologies et par suite acclre le processus dadoption de ces innovations. Dans
le cadre de ladoption de linnovation technologique internet , Dixon et Nixon (2000)
soulignent que puisque linternet est un nouveau mdium de distribution des produits et des
services, les institutions financires doivent possder les ressources internes, les comptences
techniques et la matrise de cette technologie, pour quelles puissent adopter ce nouveau
mdium.

114
Ainsi, ladoption de le-banking va rclamer des efforts importants de la part des personnels
concerns. Il va leur falloir exercer leur mtier diffremment et repositionner leur savoirfaire.
Nous pensons, alors, que dans le cadre de ladoption de le-banking, plus la banque
possde suffisamment un personnel technique et scientifique interne pour appuyer les affaires
lectroniques et des experts en NTIC, plus elle aura la capacit excuter dune faon
parfaite ce type daffaire, plus elle aura la capacit faire face aux diffrents risques et aux
incertitudes provenant de ces nouvelles affaires, par suite, plus cela lui constitue un avantage
stratgique crucial dans ladoption des NTIC et plus la probabilit dadoption des supports
lectroniques de distribution et de communication sera leve.
Ceci nous conduit vers lhypothse suivante :
H 1.4 : Le degr dadoption de le-banking est plus lev dans la banque qui possde un
personnel technique plus qualifi.

2.1.5 Lexprience internationale des dcideurs


A travers la revue de littrature que nous avons consulte, nous avons constat que
limpact de lexprience du dcideur ltranger a t ignor par la plupart des auteurs en
marketing. Pourtant, nous estimons que cette variable revt dune importance considrable
dans la raction face aux innovations. En effet, nous pensons que le dcideur qui a ctoy
ltranger, que ce soit face aux tudes universitaires ou dans le cadre de ses activits au sein
de la banque, aurait une attitude plus favorable lgard des innovations de la banque
lectronique et serait plus susceptible de les adopter et de les intgrer dans les services de la
banque. Ceci est vrai, surtout, lorsque le dcideur appartient un pays o le niveau
technologique est moins dvelopp que dans le pays source de linnovation. Dans ce cas,
lexprience ltranger permet au dcideur dtre expos aux diffrentes innovations au
niveau des canaux lectroniques de distribution et destimer la ncessit d intgrer de tels
supports technologiques dans les affaires de la banque.

115
Ceci nous permet de dgager notre cinquime hypothse :
H 1.5 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus lev
lorsque le dcideur possde une exprience ltranger.

2.1.6 Les ressources financires


Dans la revue de littrature consulte, Langley et Truax (1994) soulignent que
lobtention dun financement est un facteur dterminant dans le processus dadoption des
technologies par les firmes. Ils soulignent que les efforts pour obtenir des fonds commencent
mme avant les dtails de lacquisition de la technologie.
Dans le cadre de notre recherche, nous pensons que lorganisation qui a recours des
ressources financires importantes et qui possde un accs des grands montants de capitaux,
est plus susceptible dadopter les nouveaux canaux de distribution. Surtout que ladoption de
telles technologies aux cots assez levs, ncessite des justifications financires importantes,
non seulement pour couvrir les cots de ladoption de ces technologies mais galement, pour
lapprentissage du nouveau modle de gestion et du soutien technologique et pour la mise en
application des nouveaux procds et pour la formation du personnel existant.
Donc nous pensons que lentreprise qui possde plus de ressources financires ou plutt qui
est plus performante financirement, a plus de probabilit dadopter les innovations de ebanking.
Par consquent, nous avanons lhypothse suivante :
H 1.6 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de le-banking est positivement
corrl avec les ressources financires.

116
2.1.7 Le risque peru
Cest le niveau du risque que lentreprise peut tolrer en introduisant des changements
dans son organisation travers ladoption des nouveaux canaux de distribution et de
communication.
Comme les auteurs soulignent, le risque peru est un facteur dterminant dans le
comportement face aux innovations. Ils soulignent quun taux dadoption rapide est
attribuable au faible risque peru li linnovation.
Webster (1969) affirme que les firmes susceptibles dadopter les innovations plus rapidement
que les autres sont celles qui peuvent tolrer un niveau de risque lev.
Nous pensons, en effet, que plus les dirigeants de la banque sont averses au risque, plus ils
seront rticents face aux changements tel que ladoption des nouveaux canaux lectroniques
dans la banque.
Sur cette base, nous nonons lhypothse
H 1.7 : Le degr d adoption des nouveaux canaux de e-banking par une banque est
positivement corrl avec le niveau de risque que les dcideurs sont prts tolrer.

2.1.8 Linfrastructure technique


Cette variable est dfinie comme tant linfrastructure lectronique et technique qui
existe dans la banque.
A travers la revue de littrature que nous avons consulte, nous avons remarqu que
linfrastructure technique a t tudie dune faon gnrale par Limayem, Poisson et Dhrif
(1998). Les auteurs ont montr que linfrastructure technique est un facteur significatif qui
influence la relation entre ladoption de linternet et les performances.
Or, dans notre recherche, nous estimons que cette variable peut affecter dune faon
significative la dcision dadoption des innovations de e-banking. Ainsi, nous pensons que
lintgration des nouveaux canaux lectroniques au sein de la banque ncessite la prsence
des infrastructures de tlcommunication, de multimdia et de rseaux, des plates-forme

117
lectroniques, une interconnexion, des langages informatiques dvelopps comme IP, HTML,
Java, XML et une architecture technique scurise en matire dchange des donnes comme
linfrastructure PKI qui permettent la banque de se communiquer avec ses clients et ses
partenaires avec scurit, confidentialit et protection de donnes.
En effet, la banque qui veut explorer la voie de la banque lectronique doit possder cette
infrastructure technique.
Ainsi nous pensons que plus la banque possde une infrastructure technique dveloppe, plus
la probabilit dadoption de e-banking est leve.
Sur cette base, nous nonons lhypothse suivante :
H 1.8 : Le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev dans la banque
qui possde une infrastructure technique dveloppe.

2.1.9 La matrise de linnovation par les dcideurs


Il sagit de la capacit des dcideurs manipuler et matriser linnovation en question.
Cette variable nest pas apparue dans la revue de littrature que nous avons consulte, mais
nous croyons quil est intressant de lintroduire dans notre analyse, car nous estimons
quelle peut affecter dune manire significative la raction des dcideurs face aux
innovations.
En effet, dans le cadre de notre tude, nous pensons que plus les dcideurs des banques ont
une exprience en informatique, cest dire plus ils sont capables de matriser et dutiliser
eux mme les canaux lectroniques de distribution, plus ils comprennent limportance et la
ncessit de lintgration de ces innovations au sein des activits de la banque. Ainsi, plus le
degr de matrise de le-banking par les dcideurs est lev, plus la probabilit dadoption de
cette innovation augmente.
A cet effet, nous proposons lhypothse 1.9 :
H 1.9 : Le degr dadoption de e-banking est dautant plus lev que le niveau de
matrise de le-banking par les dcideurs est lev.

118

2-2 Les variables structurelles


Comme nous lavons mentionn prcdemment, les variables structurelles refltent les
caractristiques conomiques et sociales de linnovation et du march auquel elle est
adresse. Ce sont donc des variables relatives au produit ou service qui constitue linnovation
et au systme social concern.
La plupart des auteurs en marketing se sont fortement intresss la relation entre les
facteurs structurels et ladoption des innovations. Ils indiquent que, dune manire gnrale,
ces facteurs exercent une pression sur lentreprise tous les niveaux de son activit. Cette
pression devient particulirement importante lorsquil sagit dintroduire des changements au
sein de lorganisation..
Dans notre cadre conceptuel, nous nous sommes limits cinq variables structurelles que
nous avons juges pertinentes compte tenu de nos objectifs de recherche, savoir,
lenvironnement technologique de lentreprise, la pression concurrentielle, les cots
dadoption, lavantage relatif et la complexit de linnovation.
Nous allons dans les sections qui suivent, prsenter chacune des variables retenues ainsi que
la nature de son impact sur ladoption de e-banking, ce qui nous permettra, enfin, de dgager
les hypothses suivantes.

2.2.1 Lenvironnement technologique


Miller (1985) distingue lenvironnement technologique interne et externe. Le premier
consiste ltat de la technologie qui caractrise la firme, alors que le second est dtermin
par lensemble des innovations technologiques disponibles sur le march.
Dans le cadre de notre recherche, nous allons nous limiter lanalyse de lenvironnement
technologique interne la lentreprise.

119
Selon Miller (1985), plus la firme possde des technologies manufacturires innovantes, plus
la probabilit dadoption dautres innovations est grande.
Nous pensons que le degr de la technologie qui caractrise la banque, et le degr
dautomatisation qui caractrise ses affaires et ses services influent directement sur son
comportement face aux nouvelles innovations de e-banking. Donc, la probabilit dadoption
des nouveaux canaux de distribution serait plus importante si la banque est habitue
introduire les nouvelles technologies de linformation et de communication dans son
processus daffaires.
Ceci constitue lhypothse suivante :
H 2.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de distribution dans la banque est
plus lev si la banque adopte rgulirement diffrents types dinnovations
technologiques.

2.2.2 La pression concurrentielle


Les auteurs en marketing tel que Reinganum (1981), Hubert Gatignon et Robertson
(1989) indiquent que le taux dadoption des innovations technologiques est plus important
dans in march de concentration, cest dire o se trouve un important nombre de
concurrents.
Dans le cadre de ltude de limpact de la concurrence sur ladoption des nouveaux
mdiums lectroniques de distribution par les banques, Dixon et Nixon (2000) que les banque
se trouvent obliges dadopter les innovations technologiques dans la distribution des
services financiers pour ne pas tre distances de la concurrence. ActivMedia (2000) a
constat que la majorit des cadres suprieurs ayant adopt les affaires lectroniques lont fait
pour survivre et protger leur part de march.
De mme, Lewis (2000) souligne que les entreprises adopte le commerce en ligne en rponse
une menace concurrentielle.
Ainsi ladoption des innovations technologiques par les banques est influence par

120
laugmentation de la pression concurrentielle.
Dans notre recherche, nous pensons que dans un environnement concurrentiel caractris par
lautomatisation des changes et par la nouvelle architecture lectronique, la probabilit
dadoption de e-banking est plus leve pour pouvoir faire face cette concurrence accrue et
protger la part de march. Alors, nous estimons que plus la pression concurrentielle est forte
plus la probabilit dadoption de e-banking est leve.
Sur la base de ces arguments nous avanons lhypothse 2.2 :
H 2.2 : Le degr dadoption de e-banking est positivement corrl avec la pression
concurrentielle.
2.2.3 Les cots dadoption
Sutherland (1959) affirme quil existe une relation ngative entre les cots dadoption
des innovations et le taux dadoption. Ainsi, plus les cots dadoption sont levs, plus le
taux dadoption de linnovation est lent.
Nous pensons que ladoption et lusage des technologies avances rclament de trs
importantes dpenses de la part des organisations. Ainsi, dans le cadre de notre recherche,
ladoption de e-banking ncessite des investissements et des dpenses substantielles de la part
des banques en terme dinfrastructure en technologies de linformation et de communication,
des logiciels, des rseaux, etc.. En dautre terme, nous pensons que plus ces cots
dinvestissements sont levs, moins sera le degr d adoption des canaux lectroniques de
e-banking.
Sur cette base, nous nonons lhypothse suivante :
H 2.3 : Le degr dadoption des nouveaux canaux de distribution par la banque est
ngativement corrl avec les cots dadoption.
2.2.4 Lavantage relatif
Selon Rogers (1983), lavantage relatif peru de linnovation est positivement reli aux

121
taux dadoption. Plus lindividu peroit un important avantage de linnovation, plus il adopte
cette innovation.
Tan et Teo (2000), en tudiant les facteurs influenant ladoption de linternet banking,
ont dmontr que lavantage relatif peru de cette innovation est positivement reli avec
ladoption de lInternet banking
Base sur ses affirmations, nous pensons que le degr dadoption de e-banking est plus
important si la banque peroit que les innovations de e-banking peuvent lui procurer des
performances au niveau daugmentation de sa part de march, au niveau de rduction des
cots et au niveau de la satisfaction de la clientle.
Ceci nous conduit vers lhypothse suivante :
H 2.4 : le degr dadoption des nouveaux canaux de e-banking soit dautant plus lev
que lavantage relatif peru de cette innovation est important.

2.2.5. La complexit de linnovation


Les recherches de Cooper et Zund (1990), Dickerson et Gentry (1983) ont dmontr que
les innovations caractriss par une complexit substantielle ncessitent des comptences
plus techniques et des efforts oprationnels et dimplantation importants pour augmenter
leurs chances dtre adoptes.
Nous pensons, que plus les innovations de e-banking sont complexes au niveau de leur
implantation, et ncessitent des changements majeurs dans la banque et des implications
srieuses sur les mthodes et les processus de gestion des oprations dans la compagnie et va
rclamer des efforts importants de la part des personnels concerns, plus la probabilit
dadopter ces innovations va diminuer.
Sur la base de ces arguments, nous avanons lhypothse H 2.5 :
H 2.5 : Le degr dadoption des innovations de e-banking est ngativement corrl avec
la complexit dadoption de ces innovations.

122

2-3 Les variables stratgiques


Les facteurs stratgiques de notre recherche regroupent deux variables qui dterminent
le profil international de la banque et qui sont le mode de prsence ltranger et le nombre
de marchs viss, cot de la variable stratgique la capacit de gestion du risque.
Nous visons comprendre dans cette partie limpact du profil international des banques
sur ladoption des nouveaux supports lectroniques de distribution. Nous cherchons, donc,
estimer si la raction face aux innovations diffre selon le profil international de la banque.
Ainsi nous allons tester les relations qui existent entre ces quatre variables et le degr
dadoption de e-banking par les banques.
Dans les sections suivantes, nous allons prsenter les diffrentes variables retenues et
labores les hypothses sous-jacentes.

Le profil international de la banque

Le profil international de la banque est mesur selon le mode de prsence ltranger et le


nombre de marchs viss. Ainsi, les hypothses labores sur le profil international de la
banque et sa relation avec le degr dadoption de la banque lectronique sont prsentes cidessous :

2.3.1

Le mode de prsence ltranger


Celui-ci nest autre que le mode des pntrations des marchs trangers par lentreprise,

cest dire la manire selon laquelle elle est prsente ltranger.


Plusieurs classifications ont t proposes par les auteurs en marketing concernant le mode

123
dinternationalisation que la firme peut adopter
Dans le cadre de notre recherche, nous allons nous baser sur la classification de Kotler,
Dimaulo, McDougal et Amstrong, (1991) apparue dans la publication le marketing de la
thorie la pratique (1991). Ainsi nous pouvons numrer quatre stratgies principales de
prsence ltranger, savoir lexportation (directe et indirecte), le partenariat daffaires,
linvestissement direct ltranger et lalliance stratgique. Les auteurs indiquent que chaque
stratgie est lie lengagement, au risque et au bnfice potentiel que la firme peut en tirer.
Nous pensons que plus la banque volue dans son cycle dinternationalisation, plus elle a
tendance adopter les innovations de e-banking disponibles dans le pays.
En effet, lenvironnement externe de la banque devenant plus large, compte tenu de ltendue
de ses activits et du nombre de marchs cibls, elle a plus dopportunit dtre expose un
nombre plus important dinnovations de diffrents types et de diverses origines, ce qui
augmente la probabilit dadoption des nouveaux mdiums lectroniques. Dautres part, plus
la banque volue dans son processus dinternationalisation, plus elle devient affronte un
nombre important de concurrents de diverses origines, surtout lorsquelle cible plusieurs
marchs en mme temps. Dans ce cas, ladoption des canaux lectroniques de e-banking
devient une ncessit

pour que la banque continue puisse maintenir un avantage

concurrentiel.
A la lumire de ces arguments prsents, nous mettons lhypothse suivante ;
H 3.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking par une banque est
plus lev au fur et mesure quelle volue dans son cycle dinternationalisation.

2.3.2 Le nombre de marchs trangers viss


Il sagit du nombre de marchs que la banque vise conqurir ltranger, par rapport
lensemble de ses marchs. A notre avis, plus le nombre de marchs trangers cibls par la
banque est lev, plus la probabilit dadoption des nouveaux canaux lectroniques de

124
distribution et de communication est grande.
En effet, dans ces conditions le besoin des banques de servir ses clients disperss travers le
monde ncessite ladoption de le-banking.
De plus, ladoption des canaux de le-banking permet la banque de maintenir sa
comptitivit face un environnement concurrentiel dautant plus tendu que le nombre de
marchs cibls est grand.
Ceci nous permet de formuler lhypothse suivante :
H 3.2 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking par une banque est
positivement corrl avec le nombre de marchs viss ltranger.

2.3.3 La capacit de gestion de risque


Nous dfinissons La capacit de gestion des risques comme la prdisposition de la
banque faire face et matriser tous types de risques qui peuvent accompagner ladoption
de

e-banking.

Ainsi, dans la mesure o le e-banking est une pratique d'affaires innovante, son adoption
signifie une profonde remise en question des processus d'affaires et de la structure interne de
la banque allant au-del d'une simple mise niveau technologique. Aussi, nous savons que,
de faon gnrale, plus un projet d'innovation est immatriel et le degr de nouveaut
important, plus les niveaux d'incertitude et de risque seront levs. Ainsi, il en dcoule que
notre analyse de ladoption de e-banking doit se faire en fonction d'une lecture des capacits
de gestion des risques des banques, capacits qui sont nettement importantes et prioritaires.
Ainsi, nous pensons que plus la banque possde une meilleure matrise des risques en
temps rel surtout pour les transactions instantanes partout dans le monde, et une analyse
dtaille des incidents et des vnements commerciaux qui peuvent suivre ladoption des
nouveaux canaux de distribution, en dautre terme nous croyons que plus la banque a la
capacit de grer ses risques potentiels en intgrant une politique ou une stratgie de contrle

125
et de gestion des risques dans sa stratgie gnrale, plus la probabilit dadoption des canaux
lectroniques de e-banking augmente.
Ainsi, nous avanons lhypothse suivante :
H 3.3 : Le degr dadoption des canaux de e-banking est plus lev dans la banque qui
possde des capacits de gestion des risques.
2-4 La performance organisationnelle
Les auteurs en marketing comme Deise, Nowikow, King et Wright (2000) soulignent
que les compagnies adoptent le-business pour amliorer leur performance en crant des
nouvelles formes de vente et de nouveaux canaux pour les services clients.
En ce basant sur cette proposition, lanalyse de la relation qui existe entre ladoption de ebanking et la performance organisationnelle de la banque constitue le dernier volet de notre
analyse. Ainsi, leffet de lutilisation des NTIC et de ladoption des affaires lectroniques sur
les performances financires, commerciales et sur la structure et la stratgie des entreprises a
fait lobjet danalyses labores et a t le centre de plusieurs auteurs en marketing.
A travers la revue de littrature sur laquelle nous nous sommes bass, nous avons pu
identifier limpact de ladoption des innovations de le-commerce et le-banking sur un
grand nombre de performances. Nous avons choisi de limiter notre analyse sur limpact de
ladoption sur six variables que nous avons juges, particulirement trs pertinentes dans le
cadre de notre recherche.
Ainsi, nous allons dans les sections suivantes expliquer chacune de ces variables et laborer
des hypothses.

2.4.1 La rentabilit financire


Dans la revue de littrature que nous avons consulte, nous avons trouv que les auteurs
ont des avis divergents

en ce qui concerne la relation qui existe entre ladoption des

innovations des affaires lectroniques et limpact sur les performances financires et les
gains financiers de lentreprise.

126
Bernstein (2000), Carmichael (1999) et Wilder(1999) mentionnent que la principale raison
pour laquelle il faut envisager les affaires lectroniques nest pas le rendement des
investissements, mais la capacit datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise et de
demeurer un chef de file dans sa catgorie.
Dautre part, une tude faite par CyberDialogue rapporte que 60 % des entreprises qui
adoptent le commerce en ligne constatent une augmentation de leurs revenus, dont la moiti
grce des nouveaux clients, et que 71 % des cadres suprieurs affirment que les activits en
ligne sont essentielles leur russite commerciale.
Strauss (1994) et Myers (1995) dduisent travers leurs recherches et expriences
respectives que lutilisation de la technologie de linformation internet procure des gains
financiers significatifs.
Dans le mme cadre, un grand nombre dauteurs considrent que linvestissement dans les
nouvelles technologies procure des avantages financiers, ainsi J.C.Rabut (1996) explique que
les retours sur les investissements sont garants de la productivit financire de ladoption des
nouvelles technologies.
La rentabilit de lentreprise est mesure, dans le cadre de notre recherche, en terme de
rendement sur les investissements (ROI), le rendement sur les actifs totaux (ROA) et par le
produit net bancaire (PNB).
Nous pensons que ladoption des canaux lectroniques qui permettent une distribution
globale et faibles cots et qui offrent une gamme des services bancaires personnaliss, une
accessibilit efficace, et une rapidit dexcution, amliore linteractivit avec les clients et
augmente le volume de transactions men par les clients permettant de raliser un vritable
sur masse . Nous croyons que cela va augmenter le volume des ventes et par consquent
les gains financiers et la rentabilit de la banque.
De mme, nous croyons que ladoption des canaux lectroniques de distribution et de
communication par les banques, va conduire une rduction les frais de transaction, une
diminution des cots dexploitation, un gain de temps, et une rduction des cots des intrants
dune faon gnrale, ce qui va augmenter la productivit financire et la rentabilit de la
banque. Alors, plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la rentabilit de la

127
banque va augmenter.
Sur la base de ces arguments nous laborons lhypothse suivante :
H4.1 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la
rentabilit financire de la banque augmente.

2.4.2 La qualit des produits et des services


Lamouline (1998) souligne que dans le secteur banque assurance, les entreprises innovent
prioritairement pour amliorer la qualit des services et largir leur gamme doffre.
De mme, Limayem et Haloui (1997), Maloff (1996) soulignent que lutilisation du
canal lectronique internet au sein de lentreprise conduit une amlioration de la qualit
des produits et des services.
Dans le cadre de notre recherche, nous dfinissons lamlioration de la qualit de service
comme tant laugmentation de la valeur ajoute lie au service offert aux consommateurs.
Alors, nous pensons que plus la banque adopte les canaux lectroniques de distribution
et de communication, plus ses clients prsentent des spcificits, demandent des services
bancaires personnaliss et plus ils cherchent la meilleure qualit des produits et des services,
ainsi pour plus fidliser ses clients, la banque se trouve oblige damliorer la qualit de ses
services offerts.
Donc les bnfices perus de le-banking comme laugmentation du libre-service, le
dveloppement de service de consultation dinformations distance, la dtemporalisation de
la prestation de service permise par divers quipements et systmes dinformations, la
dlocalisation, le gain de temps, la r-ngociabilit, la flexibilit, la facilitation du processus,
daccs au service etc. peuvent tre considrs comme des amliorations de la qualit des
services de la banque.
Nous croyons que plus la banque adopte les canaux lectroniques, plus elle offre sa
clientle des services dune qualit leve et une haute valeur ajoute en tant que des
informations, des produits et des relations commerciales.

128
Ceci nous amne laborer lhypothse suivante :
H 2.4.2 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la qualit
des services offerts samliore.

2.4.3 La rduction des cots


Les auteurs en marketing affirment que ladoption des rseaux performants conduit
une rduction des cots et par suite des conomies dchelles substantielles en offrant la
possibilit de communiquer des informations un cot trs bas et une clientle trs vaste.
Riddle (2001) souligne que les rductions des cots des intrants continuent constituer un
des principaux avantages des affaires lectroniques, de mme, lauteur souligne que
ladoption des affaires lectroniques conduit une diminution des frais de transaction.
Lematre (1997) souligne que la banque lectronique distance permet de rduire le prix
de revient de lacquisition dun client, des connexions avec lui et des oprations. Il souligne
quune transaction effectue par automate cote deux fois moins quen agence, trois fois
moins par tlphone et sept fois moins par internet.
Riddle (2001) souligne, de mme que ladoption des affaires lectroniques conduit une
diminution des frais de transaction, des frais de promotion, une diminution des cots de
ventes et une diminution des cots consacrs aux tches rptitives. (Harper, 2000) souligne
que les services bancaires en ligne offerts aux petites entreprises permettent galement de
rduire le temps de travail et les frais de traitement de ces entreprises. Les entreprises qui
exercent leurs activits en ligne mentionnent quelles ont constat une baisse immdiate de
leurs frais dexploitation (Bernstein, 2000).
En ce basant sur cette revue de littrature, nous pensons que dans le cadre de notre
recherche, plus la banque adopte les nouveaux canaux lectroniques pour offrir ses produits
et ses services, plus elle peut se connecter un grand nombre de clients 24h/24, 7j/7 en

129
ralisant un vritable sur masse, permettant de diminuer trs sensiblement le cot de
traitement par client. De mme, nous pensons que ladoption de e-banking va simplifier les
procdures administratives, rduire le temps de travail, les frais dune transaction, les cots
dexploitation et les frais de promotion et de publicit pour commercialiser les produits et les
services afin de rejoindre des nouveaux marchs. Alors plus la banque adopte le e-banking
plus elle va remarquer une baisse de ses cots oprationnels.
Par consquent, nous avanons lhypothse suivante :
H 4.3 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus le cot de
traitement par client, les frais de la transaction, les frais de promotion et les frais
dadministration diminuent.

2.4.4 La conqute de nouveaux marchs


Il sagit de nouveaux marchs internationaux et locaux viss par la banque comme
rsultat de ladoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking.
Les auteurs en marketing soulignent que linnovation dans les tablissements de crdit et des
socits dassurance vise la conqute de nouveaux marchs ou laccroissement de la part de
march. Les auteurs expliquent que les nouveaux canaux de distribution permettent de
desservir des consommateurs travers des zones gographiques de plus en plus larges, ce qui
permet de conqurir des nouveaux marchs loigns.
Dans notre recherche, nous pensons que plus la banque adopte les canaux lectroniques de
distribution et de communication, plus elle pourrait supprimer les barrires gographiques et
les fuseaux horaires, plus elle aurait la possibilit de conqurir, de grer et de fidliser des
nouveaux marchs internationaux et mme daccrotre sa part de march dans son pays, en
ciblant des nouveaux clients.
Ceci constitue les deux hypothses suivantes :
H 4.4.a : Le degr lev de ladoption de e-banking a un impact positif sur la conqute

130
de nouveaux marchs par la banque.
H 4.4.b : Le degr lev de ladoption de e-banking permet daccrotre la part de
march de la banque.

2.4.5 La gamme des services


Nous dfinissons llargissement de la gamme des services comme tant
laccroissement de la gamme des services et des produits financiers offerts par la banque.
Selon la revue de littrature consulte, limpact des technologies dpasse les simples effets
lis lamlioration de la capacit de production. En acqurant des nouvelles technologies,
lentreprise de service peut intgrer son offre existante des services nouveaux lis ou non
son activit de base. Munos (1998) indique que pour mieux servir ses clients et se dmarquer
de la concurrence, lentreprise fait alors voluer son systme doffre pour en faire un package
plus globalisant, plus cohrent, plus riche, plus innovant la fois pour le client et pour ellemme Ainsi de plus en plus, les prestataires de services ajoutent de nouveaux services qui
nont pas de lien direct avec leur savoir-faire initial, exemple : la banque fait de lassurance et
de linvestissement, etc. .
Dans le secteur de service bancaire, Cronin (1997) soulignent que les banques dsireuses de
russir dans lE-Business, devront accepter de proposer dautres produits et services en
complment leurs services financiers initiaux, par une offre plus largie avec des produits et
services plus personnaliss.
Nous pensons, en effet, que ladoption des nouveaux canaux de e-banking ouvre de
nouvelles potentialits la banque dlargir sa gamme de produits et services offerte aux
clients comme le chque image, la porte monnaie lectronique, la signature digitalise, les
moyens de paiement lectroniquesetc. ; ainsi des services et des produits qui rpondent aux
exigences et besoins de la clientle et lintensification de la concurrence afin de conserver
sa part de march
Cependant nous nonons notre hypothse :

131

H 4.5 : Plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la gamme de services
offerte par la banque est largit.

2.4.6 La relation avec les clients


Les tudes en marketing comme celle de PricewaterhouseCoopers (2000) indiquent que
plus de 90 % des entreprises sondes dans leur tude mentionnent que ladoption des affaires
lectroniques est particulirement dans le but damliorer des relations avec les clients et 58
% dentre elles prcisent que laccroissement de la satisfaction des clients est une mesure de
succs trs importante (Fridman, 2000).
Badoc et Lavayssiere et Copin (1994) affirment que lavantage concurrentiel des
banques lectroniques se construit davantage partir un axe stratgique : la valorisation de
lexprience client qui conduit faire de la relation tablissement financier-client laxe
majeur de la diffrenciation.
Et ils continuent que cette relation passe par le souci de mettre en place lintrieur des
institutions un systme dinformation efficient rpondant tant aux besoins des clients qu
ceux des utilisateurs.
Ainsi, Ladoption dun modle daffaires lectroniques doit faire partie des objectifs
stratgiques globaux de lentreprise (Evans, 2000). ActivMedia a dcouvert que (2001) La
grande majorit des entreprises participant au commerce lectronique utilisent le site pour
rehausser leur crdibilit auprs des clients potentiels ou pour accrotre la satisfaction de leur
clientle actuelle.
Dans le cadre de notre recherche, nous pensons que ladoption des canaux
lectroniques de distribution et de communication

et la mise en uvre des systmes

dinformation bas sur le contact-client, quels que soit le processus concern, vente, service
aprs vente, information, rclamation, quels que soit lheure, le lieu et le mdia, renforce la
relation commerciale avec les clients. Et cette relation devient plus interactive et

132
personnalise selon la capacit de ses canaux de communication disposer des informations
fiables sres et en temps rel sur les nouveaux services et sur lensemble des contacts clients.
Nous pensons alors que plus la banque adopte le-banking, plus elle peut satisfaire les
besoins de ses clients, plus sa relation avec ses clients est valorise et enrichie.
Sur la base de ces arguments, nous avanons notre dernire hypothse :
H 4.6 : Plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la relation entre la banque
et ses clients est amliore et enrichie.

133
CHAPITRE III

METHODOLOGIE

Le cadre mthodologique est lensemble de procdures de validation utilises pour


systmatiquement comparer les ides du chercheur la ralit des marchs.
Dans notre recherche, nous suivons une mthodologie qui comprend cinq tapes propose par
Perrien, Cheron et Zins (1984).
Ces cinq tapes sont :
-Identification et oprationnalisation du problme
-Cadre de la recherche
- Collecte des donnes
-Analyse des donnes
-Les conclusions de la recherche.

1 : Identification et oprationnalisation du problme


Dans cette phase, nous allons dfinir la problmatique de la recherche, les besoins en
information ainsi que les hypothses sous-jacentes.

1.1 : La problmatique de la recherche


A partir des rsultats dgags de la revue de littrature et des critiques que nous avons
pu tablir dans le chapitre prcdent, nous avons orient notre recherche vers ltude du
comportement des banques face aux innovations de e-banking . Nous avons argument

134
notre choix dans la section relative la critique de la revue de littrature et au niveau du cadre
conceptuel, qui constitue la base de notre recherche.
Ainsi, comme nous lavons dit auparavant, nous avons formul la problmatique de notre
recherche de la manire suivante :
1. Quelle est la raction des banques face aux nouvelles technologies de la banque
lectronique?
2. Quel est impact du profil international, des caractristiques international, des
caractristiques de la banque et des caractristiques du march sur le comportement
dadoption de e-banking?
3. Quel est limpact de cette adoption sur la performance organisationnelle de la
banque?
1.2 : Les besoins en information
Afin de rsoudre notre problmatique, nous avons orient notre recherche vers
lidentification et la cueillette des informations et des donnes.
Donc, cette tape, il sagit de transformer le problme de recherche formul en besoins en
informations.
A travers notre tude, nous cherchons connatre :
- Le comportement

des banques face aux canaux lectroniques de distribution et de

communication le-banking .
- Le profil des banques les plus prdisposes adopter les innovations de e-banking.

Les caractristiques de lorganisation dans son ensemble.

Les caractristiques structurelles relatives au march et au service qui constitue


linnovation.

Les caractristiques stratgiques, prcisment le profil international de la banque et la


capacit de la banque grer les risques.

- Limpact de ladoption des canaux lectroniques de e-banking sur la performance


organisationnelle de la banque, et plus prcisment sur la rentabilit financire , sur la qualit
des services , sur les cots, la part de march, la gamme des services et sur la relation
commerciale avec les clients .

135
1.3 : Les hypothses de recherche
La revue de littrature que nous avons consulte, ainsi que le cadre conceptuel
spcifique que nous avons tabli afin dorienter notre processus de recherche, nous ont
permis dlaborer notre problmatique Marketing et de dfinir nos besoins en informations.
A partir de ces donnes, nous avons pu formuler nos hypothses de recherche que nous
allons tester au cours des prochaines tapes de notre tude.
A prsent, nous allons rappeler les hypothses de recherche que nous avons avances
dans notre cadre conceptuel. Nous avons class ces hypothses en 4 catgories : les
hypothses relatives aux variables organisationnelles, structurelles, stratgiques et les
hypothses relatives aux variables de la performance organisationnelle.
A travers la premire srie dhypothses, nous cherchons tester leffet des
caractristiques organisationnelles de la banque sur le degr dadoption des canaux
lectroniques de communication et de distribution e-banking . A cet effet, nous avons
slectionn neuf variables organisationnelles que nous avons juges pertinentes dans le cadre
de notre tude : La taille de lorganisation, le type de prise de dcision, la diffrenciation
fonctionnelle,

la

prsence

dun

personnel

technique,

les

ressources

financires,

linfrastructure technique, le risque peru, lexprience ltranger des dcideurs et le degr


de matrise de linnovation par les dcideurs.
Les hypothses sous-jacentes sont les suivantes :
H 1.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de le-banking est plus lev dans les
grandes banques.
H 1.2 : le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus lev dans la
banque dcentralise.
H 1.3 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus leve dans la
banque divise en plusieurs units fonctionnelles.
H 1.4 : le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev dans la banque qui
possde un personnel technique plus qualifi.

136
H 1.5 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus lev lorsque le
dcideur possde une exprience ltranger.
H 1.6 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est positivement corrl
avec la performance financire de la banque.
H 1.7 : Le degr dadoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking est
positivement corrl avec le niveau de risque que les dcideurs sont prts tolrer.
H 1.8 : Le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev dans la banque qui
possde une infrastructure technique dveloppe.
H 1.9 : L e degr dadoption des innovations de e-banking est dautant plus lev que le
niveau de matrise de linnovation par les dcideurs est lev.
La deuxime catgorie dhypothses concerne leffet des variables structurelles sur
ladoption des mdiums de e-banking. Ces variables structurelles sont relatives au service qui
constitue linnovation, et au march auquel elle est adresse.
A cet effet, 5 variables structurelles ont t retenues : Lenvironnement technologique, la
pression concurrentielle, les cots dadoption, lavantage relatif de linnovation et la
complexit de ladoption.
Ainsi les hypothses sont les suivantes :
H 2.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de distribution e-banking serait plus
lev si la banque adopte rgulirement diffrents types dinnovations technologiques.
H 2.2 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est positivement corrl
avec la pression concurrentielle.
H 2.3 : Le degr dadoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking est
ngativement corrl avec les cots dadoption.
H 2.4 : Plus lavantage relatif peru de ladoption des innovations de e-banking est lev,
plus le degr dadoption de e-banking sera important.
H 2.5 : Le degr dadoption de e-banking est ngativement corrl avec la complexit
dadoption de ces canaux lectroniques.

137
La troisime catgorie de nos hypothses nous permet de tester leffet de trois variables
stratgiques, que nous avons juges pertinentes dans le cadre de notre recherche, sur le
comportement dadoption des innovations de e-banking par la banque.
Et ces variables sont : la capacit de gestion du risque et le profil international qui est test
par deux variables qui sont : le mode de prsence ltranger et le nombre des marchs
trangers viss.
Ainsi, ceci nous a permis dlaborer les hypothses suivantes :
H 3.1 : Le degr dadoption des innovations de e-banking par une banque est plus lev au
fur et mesure quelle volue dans son cycle dinternationalisation.
H 3.2 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking par une banque est
positivement corrl avec le nombre de marchs viss ltranger.
H 3.3 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus lev dans la
banque qui possde des fortes capacits de gestion du risque.
La quatrime et la dernire catgorie dhypothses, qui constitue un de deux volets
principales de notre recherche, concerne limpact de ladoption des innovations de e-banking
sur la performance organisationnelle de la banque. A cet effet, six variables de performance
organisationnelle ont t retenues : La rentabilit financire, la qualit

des services, la

rduction des cots, la conqute des nouveaux marchs, la gamme des services offerte et la
relation commerciale avec les clients.
Les hypothses sous-jacentes sont les suivantes :
H 4.1 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la rentabilit
financire de la banque augmente.
H 4.2 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la qualit des
services offerts samliore.
H 4.3 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus le cot de
traitement par client, les frais de la transaction, les frais de promotion et les frais
administratifs diminuent.
H 4.4.a : Le degr dadoption des innovations de e-banking par la banque a un impact positif

138
sur la conqute des nouveaux marchs.
H 4.4.b : Le degr dadoption des innovations de e-banking a un impact positif sur
laccroissement de la part de march de la banque.
H 4.5 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la gamme des
services offerts augmente.
H 4.6 : Plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la relation commerciale avec les
clients est amliore et enrichie.

2 : Cadre de la recherche
Dans la phase de cadre de la recherche, nous allons dfinir le type de recherche
entreprendre (exploratoire, descriptive ou causale), la mthode de collecte de donnes et les
instruments de mesure utiliss dans notre recherche.

2.1 Le choix du type de recherche


En effet, compte tenu de nos objectifs de recherche, notre recherche est une recherche
descriptive explicative. Elle est descriptive car elle permet dobserver et de dcrire le
comportement organisationnel des banques face aux innovations de le-banking, ainsi que les
variables influenant ce comportement, et elle permet de visualiser une bonne connaissance
des performances rsultant de cette adoption.
De mme, notre recherche est explicative car elle explique le comportement dadoption, les
liens et les corrlations qui existent entre les diffrentes variables et construits du modle.
Notons que cette tude descriptive sera effectue en coupe instantane car nous nous
limiterons dterminer le comportement des banques face le-banking, dun manire
ponctuelle.

139
2.2 Choix de la mthode de collecte de donnes
Dans le cadre de notre recherche, nous avons choisi lenqute comme mthode de
collecte de donnes.
Le processus par enqute nous permettra, en effet, de collecter le maximum dinformations
afin den tirer les rsultats aussi concluants que possible.
Selon DAstous (1995), lenqute est la mthode la plus connue et la plus utilise en
recherche Marketing. Il prsume, en effet, que les personnes interroges doivent possder les
informations recherches, comprendre ce que sont les informations que le chercheur veut
obtenir et acceptent de les lui communiquer. Il souligne que les rsultats issus dune enqute
sont toujours le reflet es connaissances, des perceptions et des bonnes dispositions des
personnes que lon interroge.
DAstous (1995) classe les diffrents types denqutes selon le mode dadministration
du questionnaire et le mode de collecte de donnes.

140
Ceci est illustr par la figure suivante :
Figure 3.1 :
Les principaux types denqute

Envoi postal

Auto administre
Livraison et
rcupration
domicile

Lenqute

Par tlphone
Avec interviewer

A domicile
Par entrevue
personnelle
Hors domicile

Dans le cadre de notre recherche, nous avons opt pour lenqute par tlphone pour
prendre un rendez-vous, et aprs par une entrevue personnelle.
A cet effet, nous avons tabli une liste des numros de tlphone et des adresses de toutes les
banques que nous dsirons joindre.
Le choix de lenqute par lentrevue personnelle est effectu compte tenu de limportance et
de la pertinence des questions poser surtout, quau march libanais, la loi de secret bancaire
empche les banques de donner des informations mme si elles sont gnrales, comme le cas
de e-banking. Aussi, le choix de lenqute par lentrevue personnelle est dans le but dobtenir
le plus grand taux de rponse possible, en expliquant et clarifiant les questions aux
rpondants, ce qui nous permet de minimiser les valeurs manquantes pour certaines rponses.

141
Toutefois, le principal inconvnient de lenqute par entrevue personnelle demeure
les cots levs de la cueillette de donnes quelle engendre.
Lenqute a t ralise par le biais dun questionnaire adress aux banques qui constituent la
population tudie. A cet effet, le questionnaire a t administr avec un interviewer.
Afin de maximiser le nombre des entrevues personnelles et par suite le taux de rponse, nous
avons suivi un processus trois tapes.
1-

Identification

des

coordonnes

des

banques

(adresses

civiques,

adresses

lectroniques, numros de tlphones et numros de tlcopieur) travers la


rpertoire des banques de lassociation des banques libanaises 2002 , qui nous a
permis de collecter les coordonnes rcentes des banques libanaises.
2-

Appel des banques par tlphone afin de fixer un rendez-vous pour les interviews
avec les directeurs de e-banking ou de TI, et afin dinformer les rpondants sur les
objectifs de notre tude.

3-

Administration du questionnaire par des entrevues personnelles, dune dure


moyenne de 50 minutes avec les directeurs, dans lagence principale de chaque
banque.

2.3 Le choix de linstrument de mesure


Lenqute a t ralise par le biais dun questionnaire administr avec un
interviewer, aux responsables de e-banking et de technologies de linformation au sein des
banques cibles.
Par consquent, nous devons dterminer le contenu du questionnaire, la squence et la forme
des questions.
A cet effet, nous avons choisi de suivre la squence des tapes respecter pour la
construction dun questionnaire, telle que prsente par DAstous (1995) savoir,
tape 1 : La dtermination des informations obtenir ;
tape 2 :Ltablissement des modalits de collecte de donnes;
tape 3 : La prparation dune premire bauche ;
tape 4 : Le prtest du questionnaire.

142
La dtermination des informations obtenir, correspond nos besoins en
informations que nous avons dj expliqus ltape de la dfinition et de
loprationnalisation du problme de recherche.
Au cours de la deuxime tape, il sagit de dfinir la manire avec laquelle le questionnaire
sera administr ainsi qu le profil des personnes auxquelles il sera adress.
Comme nous lavons mentionn prcdemment, le questionnaire sera administr par une
entrevue personnelle avec le mme interviewer, et les rpondants sont les dcideurs en
matire des innovations de e-banking dans la banque.
A ltape suivante, il sagit de prendre un ensemble de dcisions relatives au contenu du
questionnaire, la formulation des questions ainsi qu leur squence.
Nous allons, dans ce qui suit, dcrire la structure et le contenu de notre questionnaire.
Le questionnaire compte un total de 30 questions regroupes en 5 grandes sections :
Section A : Comportement des banques vis--vis des canaux lectroniques de distribution et
de communication e-banking (QA1 QA5).
Section B : Prdisposition adopter les nouveaux canaux lectroniques de distribution et de
communication e-banking (QB1 QB12).
Section C : Profil international de la banque (QC1 QC2)
Section D : valuation de la performance organisationnelle rsultante de ladoption des
canaux lectroniques de e-banking (QD1 QD6).
Section E : Profil rpondant/ Banque.
Lobjectif de la premire section est de mesurer le degr dadoption des innovations de ebanking par les banques.
A cet effet, nous avons retenu tous les types des mdiums lectroniques de distribution et de
communication et qui sont : Phone banking, Mobile banking, ATM, TV banking, PC
banking, Minitel, Extranet, Internet banking et Kiosque lectronique.
Dans cette section, nous visons dterminer le degr de connaissance de ces canaux
lectroniques par les banques (QA1), le degr dutilisation des canaux lectroniques de e-

143
banking (QA2), le degr dimportance de chaque canal pour la banque (QA3), le niveau et le
type de services offerts sur ces canaux (QA4) et le type dutilisation de linternet banking par
les banques (QA5).
Ainsi dans la premire question, nous demandons aux rpondants sils connaissent ou non les
canaux lectroniques de e-banking.
Afin de dterminer le degr dadoption de e-banking par les banques, nous demandons aux
rpondants de rpondre la question par oui ou non pour chacun des canaux
lectroniques.
A travers la troisime question, nous cherchons dterminer limportance de chaque canal
lectronique pour la banque. A cet effet, nous demandons aux rpondants de classer leurs
rponses sur une chelle continue comprenant cinq niveaux : Pas du tout important , Peu
important , Moyennement important , Trs important et Extrmement important
o chacun des noncs correspond un canal lectronique de distribution et de
communication donn.
Dans la quatrime question, nous cherchons de savoir quels sont les services offerts
globalement sur ces mdiums lectroniques. Ainsi pour chaque genre de service, nous
demandons aux rpondants de classer les rponses sur une chelle ordinale quatre niveaux :
Non offert , Peu offert , Moyennement offert et Trs offert .
Enfin, en vue de dterminer le rle de lutilisation de linternet banking, nous demandons aux
rpondants de choisir une rponse de quatre choix : Informationnel , Transactionnel ,
Informationnel et transactionnel ou Pas du tout utilis .
La deuxime section du questionnaire est consacre dterminer la prdisposition des
banques adopter les innovations de e-banking. Il sagit dans cette section, de tester
limpact des variables organisationnelles, structurelles et stratgiques sur le
comportement des banques face le-banking.
Cette section comporte 12 questions, QB1, QB2, QB3, QB4( avec 6 sous questions), QB5,
QB6, QB7, QB8, QB9, QB10, QB11, QB12.
Dans la question QB1, afin de dterminer le degr de matrise des canaux lectroniques de ebanking, nous demandons aux rpondants destimer globalement le degr de matrise des
cadres de leurs banques des canaux retenus. Les rponses sont classes suivant une chelle

144
ordinale 3 niveaux; savoir : Ne matrise pas , Matrise moyennement , Matrise
parfaitement .
A travers la question QB2, nous cherchons dterminer lexpertise gnrale en informatique
et en lectronique du personnel de la banque sur une chelle ordinale trois niveaux,
savoir : Faible expertise , Moyenne expertise ou Forte expertise .
Afin de dterminer le degr de lexprience internationale des dcideurs dans la banque, nous
demandons aux rpondants dans la question QB3 destimer globalement cette exprience sur
une chelle ordinale de quatre niveaux, savoir Pas dexprience , Peu dexprience ,
Moyenne exprience et Forte exprience .
La question QB4 englobe six sous-questions visant dterminer certaines caractristiques
organisationnelles et stratgiques des banques et pouvant affecter leur comportement face
aux innovations de le-banking. Certaines de ces sous-questions offrent des choix de rponses
sous forme dchelles nominales rponses dichotomiques du type oui/ non (QB4.1), ou
deux alternatives mutuellement exclusives (QB4.4). Dautres sous-questions sont bases sur
des chelles ordinales (QB4.5, QB4.6, QB4.7) o trois choix de rponses sont offerts aux
rpondants. Nous avons galement utilis des chelles continues pour dautres sous-questions
(QB4.2, QB4.3).
A travers la question suivante QB5, nous cherchons dterminer les ressources utilises lors
de lintroduction de e-banking.
En effet, le rpondant peut choisir plusieurs rponses. Ainsi, nous demandons au rpondant
sil utilise ou non chacune des ressources indiques.
Sur une chelle ordinale comprenant quatre niveaux : Aucun impact , Faible impact ,
Moyen impact et Fort impact , nous demandons au rpondant dans la question QB6 de
classer sa rponse sur limpact de la pression concurrentielle sur lintgration des canaux
lectroniques de distribution dans sa banque.
Afin de mesurer dans la question QB7 limpact des cots dadoption sur ladoption de ebanking, nous demandons aux rpondants de classer leurs rponses sur une chelle de Likert
cinq niveaux variant de trs minime trs lev.
De mme, travers la question QB8, et sur une chelle de Likert cinq niveaux variant de
Trs faibles Trs leves , nous cherchons mesurer limpact de la variable
stratgique les capacits de la banque grer les risques potentiels sur ladoption

145
de e-banking.
A travers la question suivante QB9, on cherche dterminer les sources dinformations les
plus utilises par les banques lors de ladoption dun nouveau mdium de e-banking . Ces
sources sont classes en deux catgories, savoir des sources interpersonnelles et des sources
commerciales. A cet effet, une chelle ordinale est utilise o quatre noncs sont proposs
aux rpondants : Les sources dinformations retenues Non utilise , Peu utilise ,
Moyennement utilise et Trs utilise .
A travers la question QB10, QB11, on cherche dterminer le degr de nouveaut peru des
nouveaux canaux de communication et de distribution e-banking . Ainsi sur une chelle de
Likert cinq niveaux, nous demandons aux rpondants de classer leurs rponses afin de
dterminer limpact de Lavantage relatif et celui de La complexit technologique sur
le comportement dadoption.
Enfin, la dernire question QB12 relative cette section, vise classer par ordre
dimportance les raisons qui poussent les banques adopter les innovations de e-banking. A
cet effet, une chelle continue est utilise.
La troisime section est consacre identifier le profil international des banques. Il sagit
dans cette section de tester limpact de la variable profil international sur le
comportement dadoption des innovations de e-banking.
Cette section comporte deux questions : La question QC1 a pour objectif de connatre si
la banque a un profil international ou non. A cet effet, nous demandons aux rpondants si
leur banque entreprend des activits ltranger ou non.
Les rpondants dont leur banque entreprend des activits ltranger continuent
rpondre la question suivante, les autres qui rpondent non passent la section D.
A travers la question QC2, on vise dterminer le mode de prsence ltranger en
demandant aux rpondants de rpondre quatre noncs par oui ou non, o chacun des
noncs correspond un mode de prsence ltranger : Exportation , Franchise ou
accord de licences , Alliance un partenaire , Implantation des filiales
ltranger .

146
Dans la mme question QC2,

afin de dterminer limpact du nombre de marchs

trangers viss sur ladoption de e-banking, nous demandons aux rpondants dindiquer
le nombre de ces marchs et sur quel continent.
La section suivante comprend six questions et est consacre lvaluation de la
performance organisationnelle rsultante de ladoption des canaux lectroniques de ebanking.
La premire question QD1 a pour objectif destimer le niveau de ralisation des objectifs
prvus par le plan stratgique des banques, suite ladoption de e-banking.
Le niveau de ralisation des objectifs dans cette question, et plus prcisment La
rentabilit financire en terme de rendement sur les investissements (ROI), rendement
sur les actifs totaux (ROA), produit net bancaire (PNB), taux de croissance des dpts et
le taux de croissance de crdits.
A cet effet, les rponses seront classes sur une chelle de Likert six niveaux variant de
Ne sais pas , Trs minime Trs lev .
A travers la question QD2, nous visons dterminer limpact de ladoption de e-banking
sur les cots, plus prcisment le cot de traitement par client, le cot de la transaction,
les cots de promotion et les cots administratifs. Ainsi, les rponses sont classes sur
une chelle de Likert variant de Trs minime Trs lev .
La question suivante QD3 vise estimer limpact de ladoption sur la qualit des
produits et services offerts. A cet effet, une chelle ordinale quatre noncs est utilise :
Aucune influence , Faible influence , Moyenne influence et Forte
influence .
A travers la question QD4, et sur une chelle de Likert variant de Trs minime
Trs lev , nous demandons aux rpondants de classer leurs rponses afin destimer
limpact de ladoption sur la part de march au niveau local, quau niveau international.
La question QD5 a pour objectif destimer limpact de ladoption sur la gamme des
services offerts, les avantages concurrentiels et la relation avec les clients. Pour cela, une
chelle ordinale quatre niveaux est utilise pour chacune des trois noncs : Aucun
impact , Faible impact , Moyen impact et Fort impact .
Enfin, travers la dernire question QD6 relative cette section, on cherche estimer

147
globalement limpact de ladoption des canaux lectroniques de e-banking sur le
fonctionnement des banques. Cet impact peut tre positif, ngatif ou inexistant.
La dernire section de notre questionnaire vise dterminer le profil des banques et des
rpondants.
Le profil des banques est mesur par : La fonction de la banque, sa nationalit, le nombre
des agences locales, le nombre des agences linternational, le nombre de guichet
automatique (ATM), la date de cration, la date douverture de site Web et le personnel
(nombre de cadres, nombre des employs) afin de tester limpact de la taille de la banque
sur le comportement dadoption.
Le profil des rpondants est seulement indiqu par le poste occup et lexprience
ltranger.
Enfin, la dernire tape de la construction du questionnaire, qui concerne le prtest de
celui-ci, revt dune grande importance car elle permet de dceler les problmes ventuels,
tels que des questions mal comprises, des questions ambigus, un questionnaire trs long
etc
Ceci nous permet dobtenir des rponses pertinentes et de combler nos besoins en
informations. A cet effet, nous avons procd prtester le questionnaire au niveau de 5
banques appartenant notre population, et choisies alatoirement.
En analysant les rponses obtenues, nous avons limin trois questions, et modifi dautres
afin dobtenir la fin des questions comprises et acceptes par les rpondants.
Aprs le prtest de notre questionnaire, nous lavons administr toute la population. Mais
pour plus sassurer des rsultats obtenus et de la convergence et de la forte corrlation des
construits, nous avons procd lanalyse de lhomognit des rsultats par lalpha de
Cronbach.
A cet effet, et pour tous les construits de notre questionnaire, nous avons calcul lalpha de
Cronbach :
Pour le construit: Degr dutilisation, on a obtenu un = ,7035

148
Pour le construit, les services offerts, on a obtenu un = ,8982
Pour le construit, le degr de matrise des innovations de e-banking, on a un = 0,8365
Pour le construit, les sources dinformations, on a obtenu un de Cronbach gal 0,7500.
Pour le construit, la rentabilit financire, un alpha gal 0,9781.
Pour le construit, la rduction des cots, on a obtenu un gal 0,9642.
Donc, on remarque que tous les construits dans notre questionnaire sont fidles.
3 : La collecte de donnes
Au cours de cette tape, nous allons dterminer le processus dchantillonnage ainsi que la
procdure de collecte des donnes proprement dite.

149
3.1 Le processus dchantillonnage
Le processus dchantillonnage que nous allons suivre dans notre tude comporte six
tapes tel quillustre la figure suivante :
Figure 3.2 : Le processus dchantillonnage

Dfinition de la population

Selection du cadre
dchantillonnage

Dfinition des units


dchantillonnage

Choix dune mthode


dchantillonnage

Dtermination de la taille
de lchantillon

Selection de lchantillon

Source : Le projet de recherche en marketing. DAstous (1995), p168

3.1.1 Dfinition de la population


Compte tenu de notre problme de recherche et de nos besoins en information, tels
quon les a dfini prcdemment, notre population cible est constitue des banques, petites,

150
moyennes et grandes oprant sur le march libanais et ayant ou non des activits
internationales.

3.1.2 Slection du cadre dchantillonnage


Au niveau de cette tape, il faut situer les lments qui constituent la population afin de
pouvoir les joindre. A cet effet, nous avons contact la banque du Liban (BDL), la banque
centrale du pays, qui nous a fourni une liste officielle, date le 9-janvier-2003, qui comprend
les noms de toutes les banques nationales et internationales qui oprent sur le march
libanais.
De mme, a travers le rpertoire des banques de lassociation des banques au Liban ,
2002, nous avons obtenu les adresses civiques des banques qui constituent notre population,
en plus des adresses lectroniques et des coordonnes rcentes de celles-ci.

3.1.3 Dfinition de lunit dchantillonnage


A cette tape, il faut dfinir avec pertinence le profil des personnes rpondantes. En
effet, plusieurs personnes au sein de la banque peuvent possder des informations ce sujet,
comme les directeurs de Marketing, les informaticiens..
Toutefois, les personnes impliques doivent dtenir un pouvoir de dcision en matire
dadoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking. Par consquent, le questionnaire
sera adress au dcideur en matire de e-banking au sein de la banque.
Mais, dans notre cas, il faut indiquer que les dcideurs au niveau des autoroutes de e-banking
sont les mmes dcideurs en matire de technologies de linformation. Par suite, lunit
dchantillonnage dans notre recherche peut tre le directeur de e-banking (sil existe) ou les
directeurs de technologies de linformation et de communication.
Nous estimons, que leur profil ainsi dfini, les rpondants pourront rpondre adquatement
aux questions puisquils dtiennent linformation ncessaire et nous fourniront, par
consquent, des rponses pertinentes.

151
3.1.4 La mthode dchantillonnage
La quatrime tape du processus dchantillonnage consiste choisir une mthode pour
slectionner lchantillon de ltude.
Dans le cas de notre recherche, afin de maximiser le taux de rponses, ainsi que pour pouvoir
gnraliser au niveau de toute la population, nous avons choisi dadministrer le questionnaire
auprs de toutes les banques qui constituent notre cadre dchantillonnage. Et puisque, nous
disposons un cadre dchantillonnage complet qui reprsente toute notre population, donc
nous administrons le questionnaire toute la population.
Nous avons opt administrer le questionnaire toute la population car dune part, nous
disposons gnraliser nos rsultats et dautre part, notre population nest pas assez grande,
donc afin de sassurer de la prcision, ct de la reprsentativit, nous avons choisi
dtudier toute la population bancaire sur le march libanais.

3.1.5 La taille de la population


Afin dobtenir le taux de rponse le plus lev possible, qui nous permettra de dgager des
rsultats concluants, nous avons choisi de nous adresser toutes les banques libanaises et
internationales qui oprent au Liban et qui constituent notre cadre dchantillonnage. Ainsi,
nous avons cibl au total 57 banques.
Ainsi notre population se compose dun total de 57 banques dont 31 oeuvrant lchelle
internationale et 26 ayant des activits purement locales. Ceci nous permettra deffectuer des
comparaisons au niveau du comportement face aux innovations de e-banking, ce qui
constitue lun de nos objectifs de recherche.

3.2 La procdure de collecte de donnes


Dans le cadre de notre recherche, nous avons procd, au dbut, joindre les banques
par tlphone, aux coordonnes dj fournies par lassociation des banques au Liban. Le but

152
de nos appels tait dorganiser des rendez-vous avec les dcideurs de e-banking dans chaque
banque.
Dans la plupart des banques de notre population, le dpartement de e-banking tait le mme
de celui des technologies de linformation, par consquent, nous avons cibl le directeur du
TI comme la personne avec qui nous organisons la rencontre.
Les rendez-vous taient organiss une semaine avant lentrevue personnelle, et parfois, pour
certaines banques, nous avons appel une deuxime fois pour confirmer le rendez-vous. Dans
certains cas, nous avons envoy le questionnaire aux responsables par courrier lectronique
avant lentrevue personnelle de quelques jours.
Malgr le temps que ncessite lentrevue personnelle et le budget assez lev, nous avons
procd administrer le questionnaire avec un interviewer et pas une auto administration, et
cela dans le but de maximiser le taux de rponse, de minimiser les valeurs manquantes et de
faciliter les questions pour les rpondants.
Ainsi sur 57 appels tlphoniques pour lorganisation des rencontres, seulement 53 banques
ont accept de nous donner des rendez-vous, ce qui implique 53 entrevues personnelles. Donc
un taux de rponse gal 93%.
Il faut noter quon a organis, en moyenne trois entrevues par jour dune dure moyenne de
40minutes.

153
CHAPITRE IV

ANALYSE DES RSULTATS

Aprs la prsentation de la mthodologie de recherche, avec ses diffrentes tapes, nous


allons nous attarder ltape de lanalyse des rsultats que nous avons obtenus.
Nous allons commencer par rappeler nos objectifs de recherche ainsi que nos besoins en
information qui ont guid notre analyse empirique.
Dans un second temps, nous allons effectuer une description de notre chantillon, partir de
la prsentation du profil des banques ainsi que celui des rpondants.Ceci nous permettra,
ultrieurement de vrifier une partie de nos hypothses de recherche.
La section suivante sera consacre la mesure du degr dadoption organisationnelle des
innovations de e-banking et ce, dune manire gnrale et spcifique chaque type de
technologie tudi.
Ltape suivante sera celle de la vrification des hypothses de recherche.

1-Rappel des objectifs de recherche et des besoins en information


Tel quon la mentionn au niveau de notre cadre conceptuel, notre tude comporte trois
objectifs distincts. Le premier consiste analyser le comportement des banques face aux
innovations de e-banking. Ceci, nous permettra de mesurer le niveau dadoption
organisationnelle des canaux lectroniques de e-banking.
Le second objectif consiste dterminer limpact du profil international, des autres
caractristiques de la banque, des caractristiques du march sur ladoption des innovations
de e-banking, en testant empiriquement lexistence des relations significatives entre ces
concepts. Ceci nous permettra de dgager le profil de la banque la plus innovatrice en e-

154
banking. Le troisime objectif consiste dterminer limpact dune telle adoption sur la
performance organisationnelle de la banque et ce, en testant empiriquement lexistence des
relations significatives entre ces deux concepts.

2- Description de lchantillon

Tel quon la spcifi au niveau du chapitre prcdent, notre chantillon qui reprsente
toute la population est compos initialement de 57 banques de toutes les fonctions, dont 31
oeuvrant lchelle internationale et 26 ayant une activit exclusivement locale.
A la suite des appels tlphoniques pour organiser des entrevues personnelles avec les
responsables en e-banking, 53 rendez-vous ont t concrtiss, ainsi nous avons obtenu un
taux de rponses final sur nos questions sur lordre de 93%.
Dans cette section, nous allons procder la description des banques qui composent
notre chantillon, et des rpondants qui nous ont, personnellement, fourni linformation.
Le profil des rpondants est dtermin en fonction du poste occup au sein de la banque et de
lexprience ltranger.
Le profil des banques est dtermin en fonction de ltendue des activits
(internationales ou locales), de sa nationalit, de sa fonction, des principaux produits et
services offerts, de la rpartition de ses agences, de leffectif total (cadres et employs), de a
date de cration ainsi que la date douverture des canaux de e-banking.
Nous allons, dans un second temps, dterminer le profil des banques internationales, en
terme de mode de prsence ltranger, du nombre de marchs trangers viss ainsi que des
continents cibls et du nombre dannes selon lesquelles la banque opre lchelle
internationale.

155
2.1 : Le profil des rpondants

2.1.1 : La fonction
Tableau 4.1
La fonction des rpondants
Banques activit

Echantillon Total

Banques

N= 53

internationales N=29

locale
N=24

freq

freq

freq

- Directeur e-banking

11

20,8

20,7

20,8

-Directeur technologies de

36

67,9

19

65,5

17

70,8

- Autres cadres

11,3

13,8

8,4

Total

53

linformation

29

24

Au niveau de la totalit de notre chantillon, la majorit des rpondant occupent la poste


de directeur en technologies de linformation (67,9%) et en second rang directeur de ebanking (20,8).
En gnral, le poste dun autre cadre nest pas rpandu, toutefois, il est plus frquent parmi
les banques internationales que les banques internationales soit 13,8% comparativement
8,4% pour les banques locales.
Il faut indiquer que la majorit des banques de notre chantillon considre que le
dpartement de e-banking est le mme que celui des NTIC, et le directeur gnral en ebanking est le mme que le directeur en IT.
Ainsi la dcision dadoption des innovations de e-banking est une dcision stratgique et son
impact stend au niveau de lorganisation dans son ensemble. Par consquent, la dcision est
gnralement prise un niveau hirarchique lev. Ceci explique la forte implication du poste
de directeur en IT ou en e-banking et cela au niveau des deux groupes de banques.

156
2.1.2 : Lexprience ltranger
Tableau 4.2
Lexprience internationale des rpondants
Echantillon Total

Banques

Banques activit

N=53

internationales

locale

N=29

N=24

freq

freq

freq

- Pas dexprience

9,4

6,9

12,5

-Peu dexprience

14

26,4

10,4

11

45,8

-Moyenne exprience

19

35,8

11

37,9

33,3

-Forte exprience

15

28,3

13

44,8

8,4

Total

53

29

24

Figure 4.1
Le degr dexprience internationale des dcideurs

50

Pourcentage

40

30

20

Banque

10

Locale
0

Internationale

pas d'experince

moyenne experience

peu d'experience

forte experience

degr d'experience internationale des dcideurs

157
Lchantillon total est htrogne par rapport la variable exprience ltranger, le
degr dexprience varie selon les diffrents niveaux. Toutefois, on trouve que les deux
chantillons sont diffrents. En effet, au niveau des banques internationales, 44,8% des
rpondants ont une forte exprience ltranger, comparativement seulement 8,4% pour les
banques activit locale.
De mme, pour les banques locales, le niveau le plus lev dexprience ltranger est celui
de peu dexprience pour 45,8%, comparativement 10,4% pour les banques internationales.
On peut conclure que les rpondants des banques internationales ont plus dexprience
ltranger que les directeurs des banques locales.

2.2 Profil des banques

2.2.1 : Ltendue des activits


Tableau 4.3
Classification des banques selon ltendue de leurs activits
freq

Activit locale

24

45.3

Activit internationale

29

54.7

Total

53

100.0

Valeurs manquantes

Notre population bancaire est compose de 54.7% de banques internationales et 45.3%


des banques locales.
Parmi les objectifs de notre tude, nous cherchons dterminer limpact du profil
international des banques sur le comportement dadoption des canaux lectroniques de
distribution et de communication e-banking .

158
Le profil international sera mesur en fonction de deux types de variables que nous
avons pralablement dtermines. Par consquent, il est pertinent de pouvoir identifier le
maximum de profils diffrents, afin de dceler les ventuelles diffrences au niveau du
comportement face aux innovations en matire de e-banking.

2.2.2 : La nationalit
Tableau 4.4
La nationalit des banques

Banques
internationales
N=29
Banques activit
locale
N=24
Total N=53

Libanaise
freq
%

Etrangre
freq

16

55.2

13

44.8

24

100

,0

40

75.5

13

24.5

La notion de la banque trangre, qui sera vue dans ce chapitre, diffre de celle de la
banque internationale.
Selon notre analyse, une banque internationale est une banque qui a des activits en dehors de
son pays dorigine, que ce soit par exportation, licence ou franchisage, joint venture ou
investissement direct. Et la banque internationale peut tre de nationalit libanaise ou dautres
nationalits.
La banque trangre est une banque qui opre sur le march libanais mais qui nest pas
libanaise, c'est--dire cest une banque internationale mais dorigine tranger pas libanais.
Lobjectif de cette discrimination est de savoir parmi les banques qui oprent sur le march
libanais, quelles sont celles qui sont libanaises et qui ont des activits linternational, et
quelles sont celles qui sont trangres et qui ont des activits au Liban.
Selon ce tableau, nous remarquons que 75.5% des banques de notre population sont de

159
nationalit libanaise, dont 30.2% entretiennent des activits internationales, et 24.5% de la
population sont des banques trangres.
Parmi les banques internationales, 55.2% sont des banques de nationalit libanaise qui ont
des activits ltranger et 44.8% sont des banques dorigine tranger.

2.2.3 : Le sige social de la banque trangre


Tableau 4.5
Le sige social des banques trangres

Asie
Europe
Afrique
Amrique
Australie
Total

freq
7
3
2
1
0
13

%
53,8
23,1
15,4
7,7
,0

Parmi les 13 banques trangres, nous trouvons que plus de la moiti ont le sige social
situ en Asie (53,8%), suivit de lEurope (23,1%), lAfrique (15,4%) et enfin
lAmrique(7.7%). Quand lAustralie, on ne trouve pas des banques qui oprent au Liban
qui sont de nationalit australienne.

160
2.2.4 : La date de cration
Tableau 4.6
ge des Banques
Total
N=53

1950 et moins
1951 1970
1971 1990
1991 et plus
Total
Valeurs manquantes

freq
11
12
13
8
44
9

Banques
internationales
N=29
freq
%
8
33.3
8
33.3
4
16.7
4
16.7
24
5

%
25.0
27.3
29.5
18.2

Banques activit
locale
N=24
freq
%
3
15
4
20
9
45
4
20
20
4

Figure 4.2
La rpartition de la date de cration des banques selon ltendue des activits
50

Pourcentage

40

30

20

Banque

10

Locale
Internationale

0
1950 et moins

1971 1990

1951 1970

1991 et plus

date de cration de la banque

Notre chantillon est vari de point de vue de la date de cration des banques. En effet,

161
29,5% des banques ont t cre entre 1971 et 1990, ceci est vrai surtout pour les banques
ayant exclusivement des activits locales (45%) comparativement 16,7% pour les banques
internationales.
Toutefois, on constate que 33,3% des banques internationales ont t cre entre 1951 et
1970 et 33% entre 1950 et moins comparativement 20% et 15% pour les banques locales.
Ainsi, on peut conclure que les banques locales sont relativement plus jeunes et ce sont les
banques internationales qui ont commenc leurs activits sur le march libanais

2.2.5 : La fonction
Tableau 4.7
La fonction de la banque

Echantillon Total

Banques internationales

Banques activit

N= 53

N=29

locale
N=24

freq

freq

Freq

Commerciale

39

73,6

21

72,4

18

75

Corporation

5,7

10,4

,0

Prive

5,7

10,4

,0

Affaires

5,7

3,4

8,3

Investissement

9,4

3,4

16,7

Total

53

29

24

162
Figure 4.3
La fonction de la banque selon ltendue des activits linternational

80

60

40

Banque

20

locale
internationale

0
Commerciale

Prive

Corporation

Investissement
Affaires

fonction dela banque

La plupart des banques de notre chantillon sont des banques dont la fonction est
commerciale et de dtail (73,6%). Ceci est vrai aussi bien dans le cas des banques
internationales (72,4%) que locales (75%).
Toutefois, on constate 10,4% des banques internationales ont le rle de corporation et de
banque prive, comparativement rien pour les banques locales. On trouve par contre, que
les banques locales sont des banques dinvestissement (16,7%) comparativement 3,4% pour
les banques internationales.

163
2.2.6 : Les agences de la banque
Tableau 4.8
La rpartition des agences bancaires
Total
N=53

Banques
internationales
N=29
freq
%

Banques activit
locale
N=24
Freq
%

freq

1 10
11 20
21 et plus

31
10
12

58.5
18.5
22.6

Total

53

29

24

Valeurs manquantes
Agences
linternational

0
15
6 10
11 et plus

29
9
2
10

Total

50

26

24

Valeurs manquantes

Agences au Liban

58.0
18.0
4.0
20.0

14
4
11

5
9
2
10

48.3
13.8
37.9

19.2
34.6
7.7
38.5

17
6
1

24
0
0
0

70.8
25.0
4.2

100.0
.0
.0
.0

Le tableau 4.8 ci-dessus, nous montre que 58,5% des banques ont 1 10 agences au
Liban et ceci est vrai pour les banques internationales et locales.
Pour les agences linternational, bien sur que les banques activit locale nont aucune
filiale ltranger, mais on trouve que 38,5% des banques internationales ont au moins 11
agences ltranger. Au second rang, 34,6% des banques internationales ont de 1 5 agences
en dehors du pays dorigine.

164
2.2.7 : Les principaux produits et services
Tableau 4.9
La rpartition des services offerts
SERVICES OFFERTS
chantillon
total
N=53

Vente, conseil
et
planification
freq
%
40
75.5

Transactions
Financires
freq
21

Marketing

% freq
%
39.6 37 69.8

Mode de
communicatio
n
freq
%
21
39.6

Non offerts

freq
19

%
35.8

Peu offerts

13.2

10

18.9

15

28.3

11.3

17.0

Moyennement offerts

12

22.6

5.7

15.1

15.1

19

35.8

Trs offerts

15

28.3

.0

17.0

3.8

7.5

27.6

20

69.0

31.0

18

62.1

10

34.5

6.9

20.7

24.1

6.9

10.3

Moyennement offerts

20.7

10.3

17.2

24.1

12

41.4

Trs offerts

13

44.8

.0

27.6

6.9

13.8

Non offerts

11

45.8

20

82.3

12

50.0

19

79.1

11

45.8

Peu offerts

20.8

16.7

33.3

16.7

25.0

Moyennement offerts

25.0

.0

12.5

4.2

29.2

Trs offerts

8.4

.0

4.2

.0

.0

Banques
international Non offerts
es
N=29
Peu offerts

Banques
activits
locales
N=24

Informations

Notre chantillon est trs vari du point de vue des services offerts et de niveau doffre.
En effet, pour les informations offertes par un mdium lectronique, on trouve que le niveau
le plus lev est trs offert (44,8%) pour les banques internationales, tandis que pour les

165
banques locales 45,8 % noffrent pas des informations travers des canaux lectroniques de
e-banking.
Pour le service Vente, conseil et planification, on remarque quil nest pas offert pour
69% pour les banques internationales et 82,3% pour les banques locales. Or, 20,7% des
banques internationales loffrent un niveau peu offert comparativement 16,7% des
banques locales.
Pour lexcution des transactions financires, le taux de rponse le plus lev, est au
premier rang pour non offert, aussi bien dans le cas des banques internationales (31,0%)
que pour les banques locales (50,0%). Au second rang, cest trs offert pour les banques
internationales (27,6%) et peu offert pour les banques locales (33,3%).
Le service Marketing nest pas offert dune faon lectronique pour 62,1% des banques
internationales et 79,1% des banques locales. Tandis que 24,1% des banques internationales
offrent moyennement ce service comparativement 4,2%des banques locales.
De mme pour ladoption des canaux lectroniques comme un moyen de communication, on
remarque que les banques internationales offrent ce service dun niveau plus lev que les
banques locales.
On peut conclure, ainsi quau niveau de tous les services offerts par les mediums
lectroniques, ce sont les banques internationales qui les offrent des niveaux plus levs que
les banques locales.

166
2.2.8 : Leffectif
Tableau 4.10
Rpartition de leffectif
Total
N=53
Moy

. type

Banques
internationales
N=29
Moy
. type

Banques activit
locale
N=24
Moy
. type

Cadres

38.27

38.856

49.29

45.371

24.87

23.722

Employs

239.78

282.177

337.64

335.986

120.65

124.075

Effectif total

278.22

316.800

386.86

376.692

145.96

143.664

13.7
7.8
51.0
27.5

14.3
3.6
42.8
39.3

13.0
13.0
61.0
13.0

5.9
41.2
52.9

7.1
25.0
67.9

4.3
60.9
34.8

21.6
17.6
41.2
19.6

18.0
11.0
39.0
32.0

26.1
26.1
43.5
4.3

Cadres
15
6 10
11 50
51 et plus

Employs
1 10
11 100
101 et plus

Effectif total
1 50
51 100
101 500
501 et plus

Les banques de notre chantillon emploient en moyenne un total de 278,22 personnes.


On constate que la moyenne de leffectif total est beaucoup plus lev parmi les banques
internationales (386,86) comparativement (145,96) pour les banques locales.
Ceci est vrai aussi bien pour la moyenne des cadres que celle des employs.

167
A partir de la rpartition du personnel tel quillustre par le tableau ci-dessus, on peut
dterminer la taille des banques qui constituent notre chantillon. A cet effet, nous avons
considr la classification suivante :
- Si leffectif total est compris entre 1 et 50 personnes alors la banque est de petite taille ;
- Si leffectif total est compris entre 51 et 100 personnes, alors la banque est de taille
moyenne ;
- Enfin, si le personnel employ dpasse 100 personnes, alors on considre que la banque est
de grande taille.
Suivant cette classification, on conclue que les banques qui constituent notre chantillon, sont
majoritairement de grande taille et ce, dans le cas de nos deux sous chantillons.
En effet, 60,8% des banques emploient un minimum de 100 personnes (71,0% dans le cas des
banques internationales et 47,8% au niveau des banques locales).

2.3 : Profil des banques internationales


En plus de prsenter les caractristiques des banques internationales suivant les
variables ci-dessus, deux autres variables stratgiques permettent de dterminer leur profil
international. Tel quon a mentionn prcdemment, ces variables sont, le mode de prsence
ltranger et le nombre des marchs trangers viss. Nous avons, en plus, inclus dans notre
questionnaire une variable complmentaires et qui est les continents cibls lchelle
internationale,
Les rsultats de cette analyse sont rcapituls dans les tableaux suivants :

168
2.3.1 : Le mode de prsence ltranger
Tableau 4.11
Mode de prsence ltranger

Banque
internationale

Exportation

Franchisage ou
accord de
licence

Alliance
stratgique

Implantation des
filiales
ltranger

10

26

,0%

,0%

34,5%

89,7%

,0%

,0%

,0%

,0%

(N=29)
Banque activit
locale (N=24)

89,7% des banques de notre sous chantillon international ont des filiales ltranger.
En deuxime lieu, on retrouve les alliances stratgiques avec 34,5%, et on remarque que
certaines banques ont les deux modes de prsence ltranger : Limplantation des filiales et
lalliance stratgique.
Pour lexportation et le franchisage ou laccord de licence, on ne trouve aucune banque de
notre chantillon qui exporte ces services ou qui fait des accords de franchisage ou de licence.
2.3.2 : Le nombre de marchs trangers viss
Tableau 4.12
Nombre de marchs trangers viss

Banque
internationale
(N=29)
Banque activit
locale (N=24)

15
15 (57.5%)

6 10
7 (24.1%)

11 20
0 (.0%)

21 et plus
4 (13.8%)

0 (,0%)

0 (,0%)

0 (,0%)

0 (,0%)

On remarque un degr de variance pour cette variable. Or 57,5% des banques

169
internationales de notre sous chantillon ciblent entre 1 et 5 marchs trangers. Puis en
deuxime rang, 24,1% ciblent entre 6 et 10.

2.3.3 : Les continents cibls


Tableau 4.13
Continents cibls

Banque
internationale
(n=29)
Banque
activit locale
(N=24)

Amrique
13
(44,8%)
0
(,0%)

Europe
21
(72,4%)
0
(,0%)

Asie
21
(72,4%)
0
(,0%)

Afrique
13
(44,8%)

Australie
6
(20,7%)

0
(,0%)

0
(,0%)

On remarque du tableau 4.12 ci-dessus quil y a une variance au niveau des continents
cibls. Il parait que les banques internationales de notre sous chantillon ciblent plusieurs
continents.
Les premiers continents cibls sont lAsie (72,4%) et lEurope (72,4%). Aprs, LAmrique
et lAfrique (44,8% chacune).
Quand lAustralie, elle nest pas cibl que par une minorit des banques de notre sous
chantillon.

3-Linstrument de mesure : Lindice dadoption des nouveaux canaux de e-banking

170

Tel que nous lavons rappel au dbut de ce chapitre, nos deux objectifs de recherche
principaux sont :
1- Dterminer limpact de lensemble de variables organisationnelles, structurelles et
stratgiques sur le degr dadoption des canaux lectroniques de distribution et de
communication de e-banking.
2- Dterminer limpact du degr dadoption des innovations de e-banking sur la performance
organisationnelle.
Nous devons, par consquent, commencer par dterminer le degr dadoption
organisationnelle des innovations de e-banking.
Comme nous lavons cit auparavant, ladoption des innovations de e-banking, telle que
dfinie par les chercheurs en marketing, est leur introduction et leur utilisation dune manire
continue par la banque.
Ainsi, nous nous sommes bass sur le degr dutilisation organisationnelle de sept types de
canaux lectroniques de distribution des services et produits financiers, que nous avons
slectionns, pour calculer un indice dadoption travers lequel, on peut dterminer le degr
dadoption des innovations de e-banking par les banques de notre chantillon.
Rappelons que les canaux lectroniques qui font lobjet de ltude sont :
Le Phone banking, le Mobile banking, le Guichet automatique, le TV banking, le PC
banking,lExtranet et lInternet banking.
En vue de dterminer le degr dutilisation des innovations de e-banking par les
banques, nous avons fourni nos rpondants une chelle nominale, dichotomique, deux
rponses Oui et Non.
A ces choix de rponses, nous avons associ respectivement les scores 0 et 1.
Afin de calculer lindice dadoption qui constitue le construit de base de notre tude
empirique, nous avons commenc par effectuer un recodage des rponses qui nous sont
parvenues. Ainsi, nous avons attribu le score 0 aux banques qui nutilise pas un canal
lectronique donn, et le score 1 pour celles qui lutilisent.
A la suite de ce recodage, nous avons calcul lindice dadoption en faisant la
sommation des scores obtenus pour chaque banque suivant les 7 canaux slectionns, divise

171
par 7.
Lindice dadoption varie entre 0 et 100%. Par consquent, nous avons considr la
classification suivante :

Si la valeur de lindice est infrieure 33%, alors la banque est faiblement adoptrice
des canaux de e-banking

Si la valeur de lindice est comprise entre 33 et 66%, alors la banque est


moyennement adoptrice.

Si la valeur de lindice est suprieure 66%, alors la banque est fortement adoptrice.

Le tableau 4.14 illustre le degr dadoption des nouveaux canaux de e-banking par les
banques de notre chantillon, suivant lindice dadoption ainsi calcul.
Tableau 4.14
Degr dadoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking
Banques

Banques activit locale

Echantillon total

internationales

N=24

N=53

N=29

Moins que 33%

71.7

51.7

95.8

33 66%

20.8

34.5

4.2

Plus que 66%

7.5

13.8

,0

Total

53

29

24

Indice dadoption

Les rsultats ainsi dgags, montrent que notre chantillon total est compos
majoritairement de banques faiblement adoptrices (71.7%), puis au second rang, des banques

172
moyennement adoptrices (20.8%).
Les banques fortement adoptrices ne reprsentent que 7.5% de notre chantillon total.
Dautre part, suivant les rsultats obtenues, on peut affirmer que la majorit des banques
locales sont des banques faiblement adoptrices des canaux lectroniques de e-banking,
comparativement 51.7% pour les banques internationales. De plus on constate que la
plupart des banques qui sont moyennement adoptrices sont des banques internationales
(34.5%), comparativement 4.2% pour les banques locales. Pour les banques fortement
adoptrices, on remarque que ce sont seulement les banques internationales (13.8%).
Notons quen vue de nous assurer de la fiabilit de notre instrument de mesure lindice
dadoption , nous avons procd au calcul du coefficient Alpha de Cronbach.
Ce coefficient a t calcul suivant les sept noncs permettant de dterminer le degr
dadoption organisationnelle des nouveaux canaux de e-banking

Aprs le calcul, nous avons obtenu un coefficient de Cronbach gale 0.7035. Nous
pouvons donc conclure que notre instrument de mesure est fiable.
Tableau 4.15
Catgorisation des banques adoptrices par type de mdium lectronique
Echantillon Total

Banques internationales

Banques activit

N=29

locale

N=53

N= 24
freq

freq

freq

Phone banking

16

(30,2)

14

(48,3)

( 8,3)

Mobile banking

(13,2)

(20,7)

( 4,1)

ATM

32

(60,4)

20

(68,9)

12

(50,0)

TV banking

( 3,8)

( 3,4)

( 4,1)

PC banking

(15,1)

(24,1)

( 4,1)

Extranet

(11,3)

(20,7)

( ,0)

Internet banking

14

(26,4)

12

(41,3)

(8,3)

En plus de dterminer le niveau dadoption gnral des innovations de e-banking par les
banques de notre chantillon, nous avons procd la mesure du degr dadoption de chaque

173
type de canal lectronique tudi.
A cet effet, nous avons procd lanalyse illustre par le tableau 4.15 ci-dessus.
Les rsultats montrent que les mediums lectroniques les plus adoptes sont le guichet
automatique ATM (60,4%), le Phone banking (30,2%) et lInternet banking (26,4%).
Dautres canaux comme le PC banking et le Mobile banking sont moyennement adoptes.
Enfin les canaux comme lExtranet et le TV banking sont relativement faiblement adoptes
par les banques de notre chantillon.
Ces affirmations sont valables aussi bien pour les banques internationales que locales.
On constate, toutefois, que le niveau dadoption est relativement plus lev parmi les banques
internationales et cest au niveau de chaque type de canal tudi. Ceci confirme notre
affirmation ci-dessus, selon laquelle les banques internationales sont, en gnral,

plus

adoptrices des nouveaux canaux de e-banking que les banques locales.


Notons, ce niveau, que ce rsultat tait prvisible avant mme dentreprendre, notre
tude empirique. Nous pensons en effet que ces innovations donne un avantage concurrentiel
que la banque doit savoir maintenir et en tirer profit. Toutefois, lorsque les activits de la
firme stendent au march international, sa mission devient plus complexe, cause des
nouveaux enjeux qui en rsultent au niveau de la concurrence ou du march dans son
ensemble.
La banque se trouve, en effet, affronte une masse plus importante de concurrents qui
oprent dans des contextes socio-conomiques et culturels diffrents. Par consquent, elle
doit savoir contrler de nouvelles variables et sy adapter. Dans ces conditions, tre informe
et pouvoir communiquer, ainsi que tre capable de satisfaire les besoins et les exigences
personnalises de ces clients 24h/24, de nimporte quel localisation, deviennent un fait
indispensable et une condition incontestable de performance.
En effet, pour pouvoir tre concurrentielle lchelle internationale, la banque doit adopter
les nouveaux canaux lectroniques de distribution et de communication de e-banking.

4-Tests des hypothses :

174
Aprs avoir identifier le profil des entreprises et des rpondants de notre chantillon, et
aprs avoir dterminer le degr dadoption des innovations de e-banking, nous allons
consacrer cette section au test des hypothses e notre tude empirique. Rappelons que les
hypothses que nous proposons de tester se porte sur la relation entre le degr dadoption
organisationnelle des nouveaux canaux de e-banking et quatre catgories de variables.
1. Les caractristiques de la banque dans son ensemble ;
2. Les caractristiques structurelles du march et de linnovation
3. Les variables stratgiques, qui dterminent le profil international des banques cot
des autres variables stratgiques.
4. Les variables de la performance organisationnelle
Notons ici, que selon notre problmatique de recherche, les trois premires
catgories de variables sont des variables indpendantes dont nous avons test linfluence
sur la variable dpendante le degr dadoption des innovations de e-banking, qui est une
variable continue. Dautre part, certaines de ces variables indpendantes sont continues et
dautres discrtes impliquant deux ou plusieurs groupes.
Par consquent, nous avons utilis deux types danalyse bivaris :
1. Lanalyse de corrlation lorsque la variable indpendante est continue (intervalle
ou ratio).
2. Lanalyse de variance dans le cas o la variable indpendante est discrte
(nominale ou ordinale) et impliquant deux ou plusieurs groupes.
Pour notre deuxime problmatique, nous avons test limpact du degr dadoption
sur la quatrime catgorie de variables : la performance organisationnelle qui sera la
variable dpendante. Notons que la performance organisationnelle est mesure travers
six variables continues.

175

Relation entre les variables organisationnelles et le degr dadoption des innovations de ebanking
H 1.1 : Relation entre la taille de la banque et le degr dadoption des innovations de ebanking
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev dans
les grandes banques.
Tableau 4.16
Statistique ANOVA entre la taille de la banque et le degr dadoption
Variable

Taux dadoption

Statistique F

(Moyenne

de Fisher

Probabilit

dadoption)
Taille de la

1. PME

,0857

2. Grande

,3226

15,940

,000

banque
(H 1.1)

Bien que les auteurs en marketing prsentent des avis divergents et contraires en ce qui
concerne la relation entre la taille de lentreprise et ladoption des innovations, nous avons
bas notre hypothse sur laffirmation de Kimberly et Evanisko (1981), selon laquelle, la
taille de a firme est lun des indicateurs les plus efficaces de linnovativit. De mme nous
avons bas sur Lamouline Olivier (1998) qui a montr que les tablissements des crdits et
les socits dassurances les plus innovantes sont plus parmi les grandes entreprises que dans
les PME. Diniz Eduardo (1998) conclue que la taille de la banque est relie positivement aux
opportunits dadoption du web banking
Nous pensons, en effet, que les grandes banques sont plus susceptibles dadopter les
innovations de e-banking car elles ont plus dopportunits dtre, exposes celles-ci et
peuvent financer leurs cots dadoption plus facilement.

176

Et comme le tableau 4.16 nous le montre, nous avons class les banques en deux
catgories : les petites moyennes banques et les grandes banques. Les rsultats du tableau
montrent que les degrs dadoption moyens sont significativement diffrents entre les deux
catgories de banques (0.857 pour les PME et 0.3226 pour les grandes banques).
En effet, la moyenne dadoption est nettement plus leve parmi les banques de grande taille.
Ce rsultat rejoint laffirmation de Kimberly et Evanisko (1981), Lamouline Olivier (1998)
et Diniz Eduardo (1998).
Lhypothse H 1.1 est donc confirme.

H 1.2 : Relation entre le type de prise de dcision et ladoption des innovations de ebanking :
Cette hypothse suggre que le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev
dans la banque dcentralise.
Tableau 4.17
Statistique ANOVA entre le type de prise de dcision et le degr dadoption
Variable

Taux dadoption

Statistique F

(Moyenne

de Fisher

Probabilit

dadoption)
Type de prise

1. Centralise

,2128

2.Dcentralise

,3571

2,112

,152

de dcision
(H 1.2)

Tel que nous lavons mentionn au niveau de notre cadre conceptuel, lattitude de auteurs
en marketing diffre quant la relation entre le type de prise de dcision et ladoption des
innovations. En effet, certains indiquent que cette relation est ngative (Rogers et Shomaker,
1971), dautres trouvent que le type de relation est plutt variable selon le type de
linnovation considr ( Kimberly et Evanisko, 1981) et selon sa compatibilit avec les

177
intrts des membres de lorganisation ( Zmud 1982).
Nous pensons que dans une banque dcentralise, le processus de prise de dcision est plus
rapide et moins complexe, ce qui a pour effet daugmenter la probabilit dadoption des
innovations de e-banking.
Lanalyse de variance montre que les degrs dadoption moyens diffrent entre les
banques o la dcision est centralise et celles o les dcisions sont plutt dcentralises.
La moyenne dadoption est plus leve parmi les banques dcentralises.
Toutefois cette relation nest pas significative ; Lhypothse H1.2 nest pas donc
confirme.
Ce rsultat rejoint les affirmations de (Kimberly et Evanisko 1981) et (Zmud 1982)
stipulant que la nature de la relation entre le type de prise de dcision et ladoption des
innovations en TI, varie selon le contexte considr o dautres variables sont impliques et
doivent tre prises en compte afin dtre en mesure didentifier la nature de la relation. Dans
notre analyse, nous navons pas considr ces variables ce qui aurait affecter la qualit du
rsultat obtenu.

H 1.3 : Relation entre le nombre de divisions fonctionnelles caractrisant la banque et le


degr dadoption des innovations de e-banking :
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev
dans la banque divise en plusieurs units fonctionnelles.

Tableau 4.18
Corrlation de PEARSON entre les divisions fonctionnelles et le degr dadoption

178

Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
Nombre de divisions

,442

,001

(H 1.3)
Corrlation significative au seuil du risque = 0,01.
En effet, nous pensons que plus la banque est forme de sous units spcialises,
capables dvaluer limportance de lintgration des innovations technologiques de lebanking pour simplifier la ralisation des tches et pour faciliter la communication interne et
externe entre les banques et ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs, plus la probabilit
dadoption de ces nouveaux canaux de e-banking est leve.
Ainsi, lexamen du tableau 4.18 montre quil existe une relation positive et significative
( =0,01) entre le degr dadoption des innovations de e-banking et le nombre de divisions de
la banque.
Donc, plus la banque est forme de diffrentes divisions fonctionnelles, plus le degr
dadoption de e-banking est lev.
Lhypothse H 1.3 est donc confirme.

H 1.4 : Relation entre la prsence dun personnel technique et le degr dadoption des
innovations de e-banking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations de e-banking soit plus
lev dans les banques qui possdent un personnel technique plus qualifi.

Tableau 4.19
Statistique ANOVA entre la prsence dun personnel technique et le degr dadoption

179
Variable

Taux dadoption

Statistique F

(Moyenne

de Fisher

Probabilit

dadoption)
Niveau

1. Faible expertise

,0238

dexpertise du

2. Moyenne

,1429

personnel

expertise

technique

3. Forte expertise

66,322

,000

,5179

Langley et Truax (1994) soulignent que, la prsence des lments facilitateurs dans
lentreprise comme des employs avec une forte expertise approprie aux technologies,
facilite le choix des technologies et par suite acclrent le processus dadoption des
technologies.
Nous pensons, en effet, que dans le cadre dadoption des innovations de e-banking, plus la
banque possde suffisamment un personnel technique et scientifique interne pour appuyer les
affaires lectroniques et des experts en NTIC, plus elle aura la capacit excuter dune
faon parfaite ce type daffaires, plus elle aura la capacit faire face aux diffrents risques et
incertitudes, par suite plus la probabilit dadoption des innovations de e-banking sera leve.
Les taux dadoption moyens devraient, donc, tre diffrents selon que le niveau
dexpertise du personnel technique est faible, moyen ou fort.
Les rsultats de lanalyse de la variance montre quil existe une relation positive et trs
significative entre le degr dadoption de e-banking et le niveau dexpertise du personnel
dans la banque. Lhypothse H1.4 est donc confirme.
En effet, on observe que le taux dadoption moyen augmente lorsque le niveau dexpertise
du personnel dans la banque est plus lev.

H 1.5 : Relation entre lexprience internationale des dcideurs et le degr dadoption des
innovations en e-banking :

180

Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations en e-banking soit plus lev
lorsque le dcideur possde une exprience ltranger.
Tableau 4.20
Statistique ANOVA entre lexprience internationale des dcideurs et le degr dadoption
Variable

Taux dadoption

Statistique F

(Moyenne

de Fisher

Probabilit

dadoption)
Exprience

1. Pas dexprience

,1143

internationale

2. Peu dexprience

,0816

des dcideurs

3. Moyenne

,1654

(H 1.5)

exprience
4. Forte exprience

17,310

,000

,4857

Nous pensons, en effet, quune telle exprience permet au dcideur dtre expos dune
manire plus intensive aux diffrents types dinnovations en technologies de linformation et
de communication et de pouvoir estimer de plus prs leur importance. Ceci contribuerait la
cration dune attitude plus favorable lgard des innovations en canaux lectroniques de
distribution et de communication et augmenterait fortement la probabilit de leur intgration
dans la banque.
Il ressort du tableau 4.20 que les degrs dadoption augmentent dune faon significative avec
lexprience internationale du dcideur.
Ainsi la relation est positive et significative. Lhypothse H 1.5 est donc confirme.

H 1.6 : Relation entre les ressources financires et le degr dadoption des innovations de ebanking :

181

Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations en e-banking est positivement
corrl avec les ressources financires.
Tableau 4.21
Corrlation de PEARSON entre les ressources financires et le degr dadoption
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
Ressources financires

,296

,170

(H 1.6)

Statistique ANOVA
Variable

Taux dadoption

Statistique F

(Moyenne

de Fisher

Probabilit

dadoption)
Ressources

1. Non

,0000

financires

2. Oui

,2335

,997

,323

(H 1.6)
Nous pensons que lorganisation qui a recours des ressources financires importantes
et qui possde un accs des grands montants de capitaux, est plus susceptible dadopter les
nouveaux canaux de distribution, surtout que ladoption de telles technologies aux cots
assez levs, ncessite des justifications financires importantes, non seulement pour couvrir
les cots de ladoption, mais galement pour lapprentissage du nouveau modle de gestion et
du soutien technologique et pour la mise en application des nouveaux procds et pour la
formation du personnel existant.
Donc nous pensons que lentreprise qui possde plus de ressources financires ou plutt
qui est plus performante financirement, a plus de probabilit dadopter les innovations de ebanking.

182

Les rsultats des deux tableaux 4.21 montrent que la relation entre les ressources
financires et ladoption des innovations de e-banking est non significative.
Par consquent lhypothse H 1. 6 nest pas compltement confirme.

H 1.7 : Relation entre le niveau de risque peru par les dcideurs et le degr dadoption des
innovations de e-banking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations en e-banking soit
positivement corrl avec le niveau de risque que les dcideurs sont prts tolrer.
Tableau 4.22
Statistique ANOVA entre le risque peru et le degr dadoption
Variable

Taux dadoption

Statistique F

(Moyenne

de Fisher

Probabilit

dadoption)
Degr de risque

1. Pas du tout

,0536

peru

2. Parfois

,2381

(H 1.7)

3. Assez souvent

,5974

100,342

,000

Base sur laffirmation du Webster (1969), selon laquelle les firmes susceptibles
dadopter les innovations plus rapidement que les autres sont celles qui peuvent tolrer un
niveau de risque lev. De mme, Arndt (1967) et Ostlund ( 1969) affirment que le risque
peru associ lachat dun nouveau produit est ngativement reli au comportement
innovateur.
Nous pensons, en effet, que plus les dcideurs sont prts prendre des risques, moins
ils seront rticents face aux changements tel que ladoption des innovations de e-banking.
Les taux dadoption moyens devraient, donc, tre diffrents selon que le niveau de

183
risque tolr par les dcideurs est faible, moyen ou lev.
Les rsultats de lanalyse de la variance montrent quils existent une relation positive et trs
significative entre le degr dadoption des nouveaux canaux de e-banking et le niveau du
risque tolr par les dcideurs. Lhypothse H 1.7 est donc confirme.
En effet, on observe le taux dadoption moyen le plus lev lorsque le niveau de risque tolr
par les dcideurs est fort.

H 1.8 : Relation entre linfrastructure technique et le degr dadoption des innovations de ebanking
Cette hypothse stipule que le degr dadoption des innovations en e-banking est plus
lev dans la banque qui possde une infrastructure technique dveloppe.
Tableau 4.23
Statistique ANOVA entre linfrastructure technique et le degr dadoption
Variable

Taux

Probabilit

dadoption
(Moyenne

Statistique F
N

de Fisher
77,696

dadoption)
Infrastructure

1. Peu dveloppe

,0204

14

technique

2. Moyennement

,1607

24

(H 1.8)

dveloppe
,5333

15

3. Hautement

,000

dveloppe

En effet, nous pensons

que plus la banque possde une infrastructure technique

dveloppe comme la prsence des infrastructures de tlcommunication, de multimdia, des


rseaux, des plateformes lectroniques, des architectures techniques scurises qui lui
permettent de se communiquer avec ses clients, ses partenaires en scurit, confidentialit,

184
plus sa probabilit dadoption des canaux lectroniques de e-banking sera leve.
Il ressort des rsultats de lanalyse de la variance dans le tableau que les taux dadoption
moyens sont diffrents selon le niveau de dveloppement de linfrastructure technique au
niveau de la banque : peu, moyennement ou hautement.
Ainsi les rsultats montrent quil existe une relation positive et significative entre
linfrastructure technique au niveau de la banque et le degr dadoption des nouveaux canaux
de e-banking.
Lhypothse H 1.8 est donc confirme.
En effet, on observe le taux dadoption moyen le plus lev lorsque linfrastructure
technologique de la banque est hautement dveloppe.

H 1.9 : Relation entre le degr de matrise de linnovation par les dcideurs et le degr
dadoption des innovations de e-banking :
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est dautant
plus lev que le niveau de matrise de linnovation par les dcideurs est lev.
Tableau 4.24
Corrlation de PEARSON entre le degr de matrise de linnovation et le degr dadoption
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
Degr de matrise de

,794

,000

e-banking par les dcideurs


(H 1.9)
Corrlation significative au seuil du risque = 0,01.
Cette hypothse est fonde sur laffirmation de Leyzour (1996), selon laquelle la
capacit de lindividu matriser la nouvelle technologie est un lment fondamental qui
influence ladoption de lInternet comme mode de commerce.
Or, dans la revue de littrature que nous avons consulte, la variable matrise de

185
linnovation par les dcideurs nest pas apparue.
En effet, nous pensons que plus les dcideurs des banques ont une exprience informatique,
et matrisent bien les canaux lectroniques de distribution, plus le niveau de risque quils
peroivent en rapport avec les affaires lectroniques diminue, plus ils comprennent
limportance et la ncessit de lintgration de ces innovations au sein des activits de la
banque, ainsi plus la probabilit dadoption de cette innovation augmente.
Il ressort de lanalyse de corrlation que cette relation est effectivement positive et
significative ( = 0,01). Lhypothse H 1.9 est donc confirme.

Relation entre les variables structurelles et le degr dadoption des innovations de ebanking

H 2.1 : Relation entre lenvironnement technologique interne de la banque et le degr


dadoption des innovations de e-banking :

Cette hypothse stipule que le degr dadoption des nouveaux canaux de distribution de
e-banking serait plus lev si la banque adopte rgulirement diffrents types dinnovations
technologiques.

Tableau 4.25
Statistique ANOVA entre lenvironnement technologique interne et le degr dadoption

186
Variable

Taux
dadoption

Statistique F
N

de Fisher

16,952

Probabilit

(Moyenne
dadoption)
Adoption rgulire des

1. Non

,1469

35

2. Oui

,3889

18

,000

nouvelles technologies
(H 2.1)

Elle est fonde sur laffirmation de Miller (1985), selon laquelle, plus la firme possde
des technologies innovatrices, plus la probabilit dadoption dautres innovations est grande.
Nous pensons, en effet, que la probabilit dadoption des innovations de e-banking serait plus
importante si la banque est habitue introduire, rgulirement les nouvelles technologies
dans sa structure organisationnelle et si ses affaires et ses services sont caractriss par un
degr dautomatisation assez lev.
Lanalyse de la variance illustre dans le tableau 4.25 montre que les degrs dadoption
moyens sont significativement diffrents entre ladoption rgulire des nouvelles
technologies (,3889 ) et la non adoption rgulire (,1469).
Lanalyse de la statistique Fisher, nous montre quil existe effectivement une relation
positive, trs importante et trs significative entre ltat technologique interne de la banque et
le degr dadoption des canaux de e-banking.
Lhypothse H 2.1 est donc confirme.
Ainsi, nous pouvons affirmer que ltat technologique qui caractrise la banque est un des
dterminants les plus importants de ladoption organisationnelle des innovations de ebanking.

H 2.2 : Relation entre la pression concurrentielle et le degr dadoption des innovations de ebanking :

187

Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est positivement
corrl avec la pression concurrentielle.
Tableau 4.26
Statistique ANOVA entre la pression concurrentielle et le degr dadoption
Variable
N

Taux

Statistique F

dadoption

de Fisher

Probabilit

(Moyenne
dadoption)

Pression

1. Faible impact

15

,2000

concurrentielle

2. Moyen

14

,1735

(H 2.2)

impact
3. Fort impact

1,101

,341

,2798
24

Notre hypothse est base sur les affirmations des auteurs en Marketing, comme
Reinganum (1981), Hubert Gatignon et Thomas S Robertson (1989) qui indiquent que le
taux dadoption des innovations technologiques est plus important dans un march de
concentration, c'est--dire o se trouve un important nombre de concurrent.
De mme, Lewis (2000) souligne que les entreprises adoptent le commerce en ligne en
rponse une menace concurrentielle. ActivMedia (2000) a constat que la majorit des
cadres suprieurs des entreprises ont adopt les affaires lectroniques pour survivre et
protger leur part de march.
Base sur ces tudes, nous pensons que dans un environnement concurrentiel caractris
par lautomatisation des changes et par la nouvelle architecture lectronique, la probabilit
dadoption des innovations de e-banking est plus leve pour pouvoir faire face cette
concurrence accrue et protger la part de march.
Il ressort des rsultats du tableau 4.26 que les taux dadoption moyens sont diffrents
selon que la pression concurrentielle nexiste pas, existe mais faible, moyenne ou forte. Et

188
que la moyenne dadoption est plus leve o la pression concurrentielle exerce un fort
impact sur le taux dadoption. Toutefois cette relation nest pas significative.
Lhypothse H2.2 nest pas donc confirme.
Ainsi, nous pensons, que dans un systme social donn, comme le cas du march
libanais, la concurrence na pas exerc un impact significatif sur ladoption des innovations
de e-banking cause de plusieurs raisons :
- Le march libanais est un petit march o ladoption des innovations de e-banking est
limite aux grandes banques les plus performantes (comme nous lavons dmontr) surtout
des canaux comme linternet banking et le mobile banking. Donc malgr lautomatisation des
changes et la nouvelle architecture lectronique, le march libanais nest pas trop qualifi
comme un march de forte concentration.
- Leffet de temps : le-banking est assez nouveau sur le march libanais. moyennement le
guichet automatique depuis 1998, le phone banking et mobile banking depuis lan 2000 et
linternet banking depuis 2001-2002, donc ce sont des innovations assez rcentes, et leurs
lancement dans le pays est dcal des autres pays,ce qui implique la concurrence na pas
encore donn son effet cause du facteur de temps, mais pour la plupart des banques de
lchantillon tudi ,e-banking est considr important pour lavenir et la continuit de travail
o il peut tre un avantage concurrentiel lorsque la concurrence augmente.
-Impact de la culture : Rogers et Shoemaker (1971) ont montr que la nature du systme
social, comme les normes modernes ou traditionnelles, les valeurs culturelles sont des
facteurs dterminants de ladoption des innovations au sein dun systme social donn.
Le client libanais jusqu' maintenant na pas aucune confiance en mediums lectroniques
pour grer ses transactions, il prfre aller dans une agence, parler avec lemploy, prendre
un caf en attendant que ces besoins se ralisent au lieu de les raliser travers un medium
lectronique ou un ATM, le phone le mobile ou linternet banking, mme si lagence est loin
de chez lui. Donc le-banking nest pas demand par un grand nombre de clients libanais. Le
besoin peru dadopter cette innovation chez le consommateur est limit un nombre assez
petit de clients qui sont caractriss par des clients plus duqus, ont un statut social
important, ont une connaissance et exprience pralable de la technologie mais pas
ncessairement ceux qui ont des capitaux assez importants ou qui ont une relation assez forte

189
avec la banque.
Les nouveaux canaux lectroniques de distribution sont perus par les consommateurs
libanais comme tant plus risqus, qui manquent de scurit et de confidentialit pour le
commerce lectronique. Et cela cause que ces innovations sont assez rcentes au niveau de
ce systme social.

H 2.3 : Relation entre les cots dadoption et le degr dadoption des innovations de ebanking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des nouveaux canaux de distribution par la
banque soit ngativement corrl avec les cots dadoption.
Tableau 4.27
Corrlation de PEARSON entre les cots dadoption et le degr dadoption de e-banking
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
Cots dadoption des

,030

,829

innovations
(H 2.3)

Cette hypothse est base sur laffirmation de Sutherland (1959), selon laquelle il existe
une relation ngative entre les cots dadoption des innovations et le taux dadoption. Ainsi,
plus les cots dadoption sont faibles, plus le taux dadoption de linnovation est lev.
Nous pensons, en effet, que ladoption et lusage des technologies avances rclament
de trs importantes dpenses de la part des organisations. Ainsi, dans le cadre de notre
recherche, ladoption de e-banking ncessite des investissements et des dpenses
substantielles de la part des banques en terme dinfrastructure en technologies de
linformation et de communication, des logiciels, des rseaux, etc. En dautre terme, nous

190
pensons que plus ces cots dinvestissements sont levs, moins sera le degr d adoption
des canaux lectroniques de e-banking.
Lanalyse de corrlation entre les variables illustres dans le tableau 4.27 nous montre
quil nexiste pas une corrlation significative entre les cots dadoption et le degr
dadoption des innovations de e-banking.
Lhypothse H 2.3 nest pas donc confirme.
Nous pensons que ladoption des innovations de e-banking sur le march libanais nest
pas reli aux cots dadoption, car les innovations de e-banking sont considres par la
plupart des banques comme un outil de marketing et de publicit pour attirer les clients et
pour montrer que la banque suit le dveloppement technologique ; Ainsi les banques trouvent
que mme si ladoption ncessite des normes dpenses supplmentaires, elles adoptent ces
innovations dans le but de satisfaire ses clients et de donner une valeur ajoute ces services
et ces produits offerts et sa rputation.
H 2.4 : Relation entre lavantage relatif peru de linnovation et le degr dadoption des
innovations de e-banking :
Cette hypothse stipule que le degr dadoption des nouveaux canaux de e-banking soit
dautant plus lev que lavantage relatif peru de cette innovation est important.
Tableau 4.28
Corrlation de PEARSON entre lavantage relatif et le degr dadoption
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
Avantage relatif peru de

,384

,004

linnovation (H 2.4)
Corrlation significative ai seuil du risque =0,01.
Selon Rogers (1983), lavantage relatif peru de linnovation est positivement reli aux
taux dadoption. Plus lindividu peroit un important avantage de linnovation, plus il adopte

191
cette innovation.
Tan et Teo (2000), en tudiant les facteurs influenant ladoption de linternet banking, ont
dmontr que lavantage relatif peru de cette innovation est positivement reli avec
ladoption de lInternet banking
Base sur ses affirmations, nous pensons que le degr dadoption de e-banking est plus
important si la banque peroit que les innovations de e-banking peuvent lui procurer des
performances au niveau daugmentation de sa part de march, au niveau de rduction des
cots et au niveau de la satisfaction de la clientle.
Ainsi il ressort du tableau 4.28 que la corrlation entre les variables est positive et
significative au seuil du risque =0,01. Donc, il existe une relation entre le degr dadoption
de e-banking et lavantage relatif peru.
Lhypothse H 2.4 est donc confirme.
H 2.5 : Relation entre la complexit de linnovation et le degr dadoption des innovations de
e-banking :
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est ngativement
corrl avec la complexit dadoption de ces innovations.
Tableau 4.29
Corrlation de PEARSON entre la complexit de linnovation et le degr dadoption
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
Complexit technologique de

-,121

,389

linnovation (H 2.5)

Notre hypothse est base sur des recherches antrieures qui montrent que les
innovations caractrises par une complexit substantielle ncessitent des comptences plus

192
techniques et des efforts oprationnels et dimplmentation importants pour augmenter leurs
chances dtre adoptes ( Cooper et Zund, 1990 ; Dickerson et Gentry, 1983).
Daprs les rsultats de lanalyse de corrlation apparaissant dans le tableau 4.29, la
relation entre les cots dadoption et le degr dadoption des innovations est effectivement
ngative, mais non significative.
Lhypothse H 2.5 nest pas donc confirme.
En effet, nous pensons que dans le cas de notre tude, la complexit de linnovation
nest pas corrl avec le degr dadoption des innovations de e-banking puisque les directeurs
des banques avec qui nous avons fait les entretiens sont 67.9% des directeurs de NTIC et
20.8% des directeurs spcialiss en e-banking. Alors ils sont experts dans le domaine des
technologies et des canaux lectroniques et ils considrent que ladoption de ces canaux nest
pas un phnomne complexe et le degr dadoption de ces innovations dans la banque est
influenc par dautres facteurs mai pas par la complexit de linnovation.
Ainsi la dcision dadoption est une dcision stratgique base sur les capacits de la banque,
sur les besoins de march, sur lexistence dun back office spcialis, mais pas sur la
complexit technologique de ces canaux.

Relation entre les variables stratgiques et le degr dadoption des innovations de ebanking
H 3.1 : Relation entre le mode de prsence ltranger et le de degr dadoption des
innovations de e-banking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations de e-banking, par une
banque, soit plus lev au fur et mesure quelle volue dans son cycle dinternationalisation.
Nous pensons, en effet, que lenvironnement international auquel la banque se trouve
affronte, dune part, lui offre de plus grandes opportunits de connatre et dvaluer

193
limportance des innovations technologiques, et dautres part la stimule adopter les
nouveaux mediums en e-banking afin de suivre les tendances de son environnement
concurrentiel, mieux servir ses clients disperss travers la plante et surtout dtre informe
dune manire continue. La dtention de linformation en temps opportun constitue, en effet,
une cl de succs incontestable lchelle internationale.
Les taux dadoption moyens devraient, donc, tre significativement diffrents selon le
mode de prsence ltranger de lentreprise et crotre au fur et mesure quelle volue dans
son cycle dinternationalisation.
Tableau 4.30
Statistique Descriptive pour le mode de prsence ltranger
Mode de prsence ltranger
(H3.1)

Taux dadoption

Statistique F

(Moyenne dadoption)

de Fisher

- Oui

- Non

,2291

Franchisage\ accord

- Oui

de licences

- Non

,2291

Alliance stratgique

- Oui

,1894

- Non

,4000

Implantation des

- Oui

,1323

filiales

- Non

,3297

Exportation

Probabilit

7,556

,008

11,579

,001

Les rsultats de lanalyse de variance prsentes au tableau 4.30 montrent que :

Dans le cas de la prsence ltranger suivant une stratgie dexportation, les taux
dadoption moyens sont diffrents. Ainsi on ne trouve pas une banque exportatrice,
donc pas de moyenne dadoption, ainsi la statistique Fisher ne peut pas tre calcul
pour un seul groupe de rponse.
Donc, la relation est ngligeable et non significative.

194

Dans le cas de la prsence ltranger suivant une stratgie daccord de licence ou de


franchisage, on ne trouve aucune banque qui adopte cette stratgie, ainsi le degr
dadoption moyen correspond seulement aux banques qui ne pratiquent pas ce mode
de prsence ltranger. Cependant comme dans le cas prcdent, cette relation
nexiste pas.

Lorsque la banque est prsente ltranger suivant une alliance stratgique avec un
partenaire ou plusieurs, les taux dadoption moyens sont relativement diffrents et le
degr dadoption moyen le plus lev correspond aux banques allies des
partenaires trangers. Ainsi la relation est positive et significative.

Enfin, lorsque la banque est implante ltranger, les taux dadoption moyen sont
significativement diffrents, et les banques ayant des filiales ltranger ont la
moyenne dadoption la plus leve. Il existe donc, une relation positive et
significative.

Ces rsultats mnent la conclusion que lhypothse H 4.1 est en grande partie
confirme.
En effet, les deux stratgies affichant une relation positive et significative avec ladoption
organisationnelles des mdiums lectroniques sont lalliance stratgique un ou plusieurs
partenaires trangers, et la stratgie dimplantation des filiales.
Ces rsultats taient prvisibles, car dans le cas dune alliance stratgique, la banque est en
relation directe avec ses correspondants et ses partenaires trangers, par consquent, elle a
plus dopportunit dtre expose aux innovations en e-banking et elle est directement
influence par ltat technologique interne de son ou ses partenaires et doit sy aligner.
Et de plus en plus, plus la banque implante des filiales ltranger, plus elle devient affronte
un nombre important des concurrents de diverses origines, surtout lorsquelle cible
plusieurs marchs en mme temps, plus elle sera expose un nombre plus important
dinnovations de diffrents types, dans ce cas, ladoption de e-banking devient une ncessit
pour maintenir un avantage concurrentiel et pour pouvoir continuer.
H 3.2 : Relation entre le nombre de marchs trangers cibls et le degr dadoption des

195
innovations en e-banking :
Selon cette hypothse, le degr dadoption des nouveaux mdiums de e-banking est
positivement corrl avec le nombre de marchs viss ltranger.
Tableau 4.31
Statistique ANOVA entre le nombre de marchs trangers et le degr dadoption
Taux
Variable

dadoption

Statistique F

(Moyenne

de Fisher

Probabilit

dadoption)
Nombre de

1. Aucun march

24

,1131

marchs

2. 1 5

15

,2857

trangers viss

3. 6 et plus

11

,3506

5,985

,005

(H 2.2)

Nous pensons, en effet, que plus le nombre de marchs trangers cibls par une banque est
lev, plus son besoin de satisfaire ses clients qui se trouvent dans tous ces marchs est
important et, par consquent, plus la probabilit dadoption des nouveaux canaux de ebanking est grande.
Lanalyse de Fisher prsente dans le tableau 4.31 montre que cette relation est positive et
significative. Lhypothse H3.2 est donc confirme.

H 3.3 : Relation

entre la capacit de gestion des risques et le degr dadoption des

innovations de e-banking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations en e-banking soit plus

196
lev dans la banque qui possde des fortes capacits de gestion de risque.
Tableau 4.32
Corrlation de PEARSON entre la capacit de gestion du risque et le degr dadoption
Variable

Coefficient de corrlation Probabilit


de Pearson

Capacit de gestion des risques (H 2.5)

,872

,000

Corrlation signifiante au seuil de risque =0,01.


Nous dfinissons La capacit de gestion des risques comme la prdisposition de la
banque faire face et matriser tous types de risques qui peuvent accompagner ladoption
de e-banking.
Ainsi, nous pensons que, de faon gnrale, plus un projet d'innovation est immatriel et le
degr de nouveaut important, plus les niveaux d'incertitude et de risque seront levs. Ainsi,
il en dcoule que notre analyse de ladoption de e-banking doit se faire en fonction d'une
lecture des capacits de gestion des risques des banques. Alors plus la banque possde une
meilleure matrise des risques en temps rel surtout pour les transactions instantanes partout
dans le monde, et une analyse dtaille des incidents et des vnements commerciaux qui
peuvent suivre ladoption des nouveaux canaux de distribution, en dautre terme nous
croyons que plus la banque a la capacit de grer ses risques potentiels en intgrant une
politique ou une stratgie de contrle et de gestion des risques dans sa stratgie gnrale,
plus la probabilit dadoption des canaux lectroniques de e-banking augmente.
Lanalyse de la corrlation illustre dans le tableau 4.32 montre quil existe,
effectivement une relation positive, trs importante et trs significative ( = 0,01) entre la
capacit de la banque grer les risques et le degr dadoption des innovations de e-banking.
Lhypothse H 3.3 est donc confirme.
Ainsi, nous pouvons affirmer que la capacit de gestion de risque est un des
dterminants stratgiques les plus importants de ladoption des innovations de e-banking par
la banque.

197
Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et la performance
organisationnelle de la banque
Dans cette partie de lanalyse on va tester limpact de ladoption des innovations de ebanking sur la performance organisationnelle. Donc, la performance organisationnelle, qui est
mesure suivant 6 variables, est la variable dpendante et le degr dadoption de e-banking
sera la variable indpendante.
H 4.1 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
rentabilit financire :
Cette hypothse propose que plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit
lev, plus la rentabilit financire de la banque augmente.
Tableau 4.33
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et la rentabilit financire
Rentabilit financire de la banque
(H4.1)

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson

Hypothse (H 4.1)

-,534

,000

Nous pensons que ladoption des canaux lectroniques qui permettent une distribution
globale et faibles cots et qui offrent une gamme des services bancaires personnaliss, une
accessibilit efficace, et une rapidit dexcution, amliore linteractivit avec les clients et
augmente le volume de transactions men par les clients permettant de raliser un vritable
sur masse . Nous croyons que cela va augmenter le volume des ventes et par consquent
les gains financiers et la rentabilit de la banque.
De mme, nous croyons que ladoption des canaux lectroniques de distribution et de
communication par les banques, va conduire une rduction les frais de transaction, une
rduction des cots des intrants dune faon gnrale, et un gain de temps ce qui va
augmenter la productivit financire et la rentabilit de la banque. Alors, plus le degr
dadoption de e-banking est lev, plus la rentabilit de la banque va augmenter.

198
Daprs les rsultats de lanalyse de corrlation apparaissant dans le tableau 4.33, la
relation entre la rentabilit financire et le degr dadoption des innovations de e-banking est
significative, mais ngative.
Il faut indiquer ici, que ladoption des innovations de e-banking sur le march libanais est
assez rcent, moyennement le guichet automatique depuis 1998, le phone banking et mobile
banking depuis lan 2000 et linternet banking depuis 2001-2002, donc les rendements sur les
investissements et les rendement sur les actifs totaux sont nuls et mme ngatif puisque les
dpenses pour ladoption de ces innovations taient assez importantes et ncessitent plusieurs
annes pour samortir et pour commencer procurer les gains de ladoption.
Des analystes tels que Forrester Research ont galement indiqu que les dpenses
dexploitation pour la majorit des nouvelles cyber-entreprises atteignent encore 170 % des
revenus en ligne en moyenne, et quil ne faut pas considrer le rendement des investissements
comme indicateur de performance quavant la troisime anne au moins.
Lhypothse H 4.1 nest pas, donc, confirme.

H 4.2 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
qualit des services :
Selon cette hypothse, plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit
lev, plus la qualit des services offerts samliore.

Tableau 4.34
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking
et la qualit des services
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

199
de Pearson
La qualit des services (H 4.2)

,367

,007

Corrlation signifiante au seuil de risque =0,01.


Base sur Lamouline (998) qui dmontre que dans le secteur banque assurance, les
entreprises innovent prioritairement pour amliorer la qualit des services (71 %) et largir
leur gamme (67 %). En cela, elles se diffrencient des firmes du secteur manufacturier qui
privilgient la conqute de nouveaux marchs ou laccroissement de la part de march (58
%), avant

lamlioration

des services proposs (50 %).

Donc les bnfices perus de le-banking comme laugmentation du libre-service, le


dveloppement de service de consultation dinformations distance, la dtemporalisation de
la prestation de service permise par divers quipements et systmes dinformations, la
dlocalisation, le gain de temps, la r-ngociabilit, la flexibilit, la facilitation du processus,
daccs au service etc. peuvent tre considrs comme des amliorations de la qualit des
services de la banque.
Nous croyons que plus la banque adopte les canaux lectroniques, plus elle offre sa
clientle des services dune qualit leve et une haute valeur ajoute en tant que des
informations, des produits et des relations commerciales.
Daprs les rsultats du tableau 4.34, on remarque quil existe une forte corrlation positive
entre le degr dadoption de e-banking et lamlioration de la qualit des services offerts.
Alors, lhypothse H4.2 est donc confirme.

H 4.3 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur les
cots globaux au sein de la banque :
Selon cette hypothse, plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus

200
le cot de traitement par client, les frais de la transaction, les frais de promotion et les frais
dadministration diminuent.
Tableau 4.35
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et les cots
Cots au sein de la banque (H4.3)

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
Cot de traitement/client

-,168

,230

Frais de la transaction

-,133

,341

Frais de promotion pour des

-,437

,001

Frais dadministration

-,505

,000

Lhypothse H4.3 (= 0,05)

-,342

,012

nouveaux marchs

Notre hypothse est base sur des recherches dans ce domaine, comme la recherche de
Riddle (2001) qui constate que ladoption des affaires lectroniques conduit une diminution
de frais de la transaction, des frais de promotion, une diminution des frais de ventes et une
diminution des cots consacres aux tches rptitives.
Fraser (2000) souligne que les entreprises adoptant les affaires lectroniques rapportent de
nombreux avantages allant des rductions des cots laccroissement de la part de march.
Limayem et Haloui (1997), Mallof (1996) et Limayem, Poisson et Dhrif (1998) ont montr
que lutilisation de la technologie internet au sein de lentreprise a un impact significatif sur
la rduction des cots.
Les rsultats de lanalyse de corrlation prsents au tableau 4.35 montrent que :

Dans le cas de limpact des innovations de e-banking sur le cot de traitement par
client, le coefficient de corrlation est ngatif, toutefois la relation est non
significative (=0,01).

Dans le cas de limpact de e-banking sur les cots de la transaction, la relation est
ngative mais non significative (=0,01).

En effet, nous pensons que ces deux hypothses ne sont pas confirmes car ladoption des

201
innovations de e-banking sur le march tudi est nouveau, ainsi les investissements et les
dpenses assez normes pour ladoption de ces technologies nont pas t encore amorties,
par suite la rduction des cots de traitement par client et des cots de la transaction nest pas
encore ralise. De mme le pourcentage des clients qui utilisent cette technologie est trs
petit par rapport au nombre total de la clientle, do la rduction des cots nest pas encore
assez efficace.

Dans le cas de limpact de ladoption des canaux de e-banking sur la rduction des
frais de la promotion sur des nouveaux marchs, on trouve quil existe une relation
ngative et significative (=0,01) entre les deux variables.

Dans le cas de limpact des innovations de e-banking sur les frais administratifs, le
coefficient de corrlation est ngatif et la relation entre les deux variables est
significative (=0,01).

Ces rsultats mnent la conclusion que lhypothse H 4.3 est donc confirme (= 0,05).
Ainsi ladoption des innovations de e-banking conduit une rduction des cots au sein de la
banque.
H 4.4 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
conqute des nouveaux marchs :
Lhypothse H4.4a stipule que le degr dadoption des innovations de e-banking a un impact
positif sur la conqute des nouveaux marchs.
Lhypothse H4.4b propose que le degr dadoption des innovations de e-banking a un
impact positif sur laccroissement de la part de march de la banque.
Dans notre recherche, nous pensons que plus la banque adopte les canaux lectroniques
de distribution et de communication, plus elle pourrait supprimer les barrires gographiques
et les fuseaux horaires, plus elle aurait la possibilit de conqurir, de grer et de fidliser des
nouveaux marchs internationaux et mme daccrotre sa part de march dans son pays, en

202
ciblant des nouveaux clients.
Tableau 4.36
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et la conqute des
nouveaux marchs
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
-La Conqute des nouveaux marchs (H

-,362

,008

-,456

,001

4.4.a)
-Laccroissement de la part de march (H
4.4.b)
Corrlation signifiante au seuil de risque =0,01.
Les rsultats du tableau 4.36 nous montre que le degr dadoption des innovations de ebanking a un impact significatif, mais ngatif sur la conqute des nouveaux marchs et sur
laccroissement de la part de march de la banque au niveau locale.
Donc les 2 hypothses H4.4.a et H4.4.b ne sont pas confirmes.
Nous pensons que le manque de prcision au niveau des rponses qui nous t fournies sur
ces variables, ainsi que le faible niveau de variance que nous avons observ, semblent avoir
affect les donnes de notre tude.
H4.5 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
gamme des services offerte.
Cette hypothse propose que plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la
gamme de services offerte par la banque est largit.
Notre hypothse est base sur les suppositions des auteurs comme Munos A. (1998) qui
souligne quen acqurant des nouvelles technologies, lentreprise de service peut intgrer
son offre existante des services nouveaux lis ou non son activit de base.
Dans le secteur de service bancaire, Cronin (1997) soulignent que les banques dsireuses de
russir dans lE-Business, devront accepter de proposer dautres produits et services en

203
complment leurs services financiers initiaux, par une offre plus largie avec des produits et
services plus personnaliss.
Tableau 4.37
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et la gamme des
services offerte
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
La gamme des services offerte

-,351

,010

(H 4.5)
Corrlation signifiante au seuil de risque =0,01.
Le tableau 4.37 nous montre que ladoption des innovations de e-banking a un impact
ngatif et significatif sur llargissement de la gamme des services offerte.
Lhypothse H4.5 nest pas donc confirme.

H 4.6 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
relation commerciale avec les clients.
Selon cette hypothse, plus le degr dadoption des innovations de e-banking est lev,
plus la relation entre la banque et ses clients est amliore et enrichie.

204
Tableau 4.38
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et la relation avec les
clients
Variable

Coefficient de corrlation

Probabilit

de Pearson
La relation avec les clients

,351

,010

(H 4.6)
Corrlation signifiante au seuil de risque =0,01.
Selon (PricewaterhouseCoopers, 2000), plus de 90 % des entreprises sondes dans leur
tude mentionnent que ladoption des affaires lectroniques est particulirement dans le but
damliorer des relations avec les clients et 58 % dentre elles prcisent que laccroissement
de la satisfaction des clients est une mesure de succs trs importante (Fridman, 2000).
Dans le cadre de notre recherche, nous pensons que ladoption des canaux lectroniques
de distribution et de communication et la mise en uvre des systmes dinformation bas sur
le contact-client,

quels que soit le processus concern, vente, service aprs vente,

information, rclamation, quels que soit lheure, le lieu et le mdia, renforce la relation
commerciale avec les clients. Et cette relation devient plus interactive et personnalise selon
la capacit de ses canaux de communication disposer des informations fiables sres et en
temps rel sur les nouveaux services et sur lensemble des contacts clients.
Nous pensons alors que plus la banque adopte le-banking, plus elle peut satisfaire les
besoins de ses clients, plus sa relation avec ses clients est valorise et enrichie.
Daprs les rsultats de lanalyse de corrlation apparaissant dans le tableau 4.38, la
relation entre les deux variables est effectivement positive et significative.
Lhypothse H4.6 est donc confirme.

205
Tableau 4.39
Rcapitulation des rsultats du test dhypothses
1. Variables organisationnelles
1.1 Taille

H1.1 : Le degr dadoption des innovations de e- Confirme


banking est plus lev dans les grandes banques

1.2 Type de prise H1.2 : Le degr dadoption des innovations de e- Infirme


de dcision

banking est plus lev dans la banque dcentralise

1.3Diffrenciation

H1.3 : Le degr dadoption de e-banking est plus lev Confirme

fonctionnelle

dans

la

banque

divise

en

plusieurs

units

fonctionnelles
1.4 Personnel

H1.4 : Le degr dadoption des canaux de e-banking est Confirme

technique

plus lev dans la banque qui possde un personnel


technique plus qualifi

1.5 Exprience

H1.5 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de Confirme

internationale des

e-banking est plus lev lorsque le dcideur possde

dcideurs

une exprience ltranger.

1.6 Ressources

H1.6 : Le degr dadoption des innovations de e- Infirme

financires

banking est positivement corrl avec les ressources


financires.

1.7 Risque peru

H1.7 : Le degr dadoption des mdiums lectroniques Confirme


de e-banking est positivement corrl avec le niveau de
risque que les dcideurs sont prts tolrer.

1.8 Infrastructure

H1.8 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de Confirme

technique

e-banking est plus lev dans la banque qui possde


une infrastructure dveloppe.

1.9 Matrise de

H1.9 : Le degr dadoption des innovations de e- Confirme

linnovation par

banking est dautant plus lev que le niveau de

les dcideurs

matrise de le-banking par les dcideurs est lev

206

2. Variables structurelles
2.1

H2.1 : Le degr dadoption des innovations de e- Confirme

Environnement

banking

technologique

rgulirement

est

plus

lev

diffrents

si

la

banque

types

adopte

dinnovations

technologiques.
2.2 Pression

H2.2 : Le degr dadoption des canaux de e-banking Infirme

concurrentielle

est

positivement

corrl

avec

la

pression

concurrentielle.
2.3 cots

H2.3 : Le degr dadoption des innovations de e- Infirme

dadoption

banking est ngativement corrl avec les cots


dadoption

2.4 Avantage

H2.4 : Le degr dadoption des nouveaux canaux de e- Confirme

relatif

banking soit dautant plus lev que lavantage relatif


peru de cette innovation est important.

2.5 Complexit de

H2.5 : Le degr dadoption des innovations de e- Infirme

linnovation

banking est ngativement corrl avec la complexit


dadoption de ces innovations.
3. Les variables stratgiques

3.1 Mode de

H3.1 : Le degr dadoption des innovations de e- Confirme

prsence

banking, par une banque, soit plus lev au fur et

ltranger

mesure

quelle

volue

dans

son

cycle

dinternationalisation.
3.2 Nombre de

H3.2 : Le degr dadoption des nouveaux mdiums de Confirme

marchs trangers

e-banking est positivement corrl avec le nombre de

viss

marchs viss ltranger.

3.3 Capacits de

H3.3 : Le degr dadoption des innovations en e- Confirme

gestion des risques

banking soit plus lev dans la banque qui possde des


fortes capacits de gestion de risque.

207
4. La performance organisationnelle
4.1 Rentabilit

H4.1 : Plus le degr dadoption des innovations de e- Infirme

financire

banking soit lev, plus la rentabilit financire de la


banque augmente.

4.2 Qualit des

H4.2 : Plus le degr dadoption des innovations de e- Confirme

services

banking soit lev, plus la qualit des services offerts


samliore.

4.3 Rduction des

H4.3 : Plus le degr dadoption des innovations de e- Confirme

cots

banking soit lev, plus le cot de traitement par client,


les frais de la transaction, les frais de promotion et les
frais dadministration diminuent.

4.4 Conqute des

H4.4a : Le degr dadoption des innovations de e- Infirme

nouveaux marchs

banking a un impact positif sur la conqute des


nouveaux marchs.
Infirme
H4.4b : Le degr dadoption des innovations de ebanking a un impact positif sur laccroissement de la
part de march de la banque.

4.5 Gamme des

H4.5 : Plus le degr dadoption de e-banking est lev, Infirme

services offerte

plus la gamme de services offerte par la banque est


largit.

4.6 Relation avec

H4.6 : Plus le degr dadoption des innovations de e- Confirme

les clients

banking est lev, plus la relation entre la banque et ses


clients est amliore et enrichie.

208
5- Discussion des rsultats :
Dans cette section, nous allons discuter de plus prs les rsultats du test dhypothses et
ce, en dterminant les variables dont limpact est significatif sur le comportement dadoption
des innovations de e-banking par les banques, et sur la performance organisationnelle de la
banque. A partir de ces variables, nous allons pouvoir conclure quant au profil des banques
les plus innovatrices en e-banking, par rapport aux trois catgories de variables, soit, les
variables organisationnelles, structurelles et stratgiques.

5.1 Impact des variables organisationnelles sur ladoption des innovations de e-banking par
les banques
Nous avons test lexistence de relations significatives entre neuf variables, que nous
avons slectionnes et la raction des banques de notre population face aux innovations de ebanking.

Ainsi, selon ces variables, les banques les plus innovatrices en e-banking sur le march
libanais sont celles qui sont de grande taille ( plus de 100 employs) ; qui sont divises en
plusieurs units fonctionnelles ; qui possdent un personnel lectronique et technique trs
qualifi ; dont linfrastructure technique de tlcommunication, de multimdia et de rseaux
est fortement dveloppe ; dont les dcideurs sont prts tolrer les risques relatifs
lintroduction de ces mdiums au sein de lorganisation, dont les dcideurs ont une activit
ltranger, soit travers ses activits professionnelles, soit dans le cadre de ses tudes ; et
dont

les

dcideurs

matrisent

eux-mmes

les

canaux

de

e-banking.

209

5.2 Impact des variables structurelles et ladoption des innovations de e-banking


Parmi ces variables qui caractrisent le service, objet de linnovation, et lenvironnement
de la banque, nous avons slectionn cinq : lenvironnement technologique, la pression
concurrentiel, les cots dadoption, lavantage relatif et la complexit de linnovation.
Les rsultats ont montr que deux variables ont un impact significatif sur le comportement des
banques face aux innovations de e-banking.
Les rsultats rvlent que lenvironnement technologique interne de la banque est un
dterminant trs important de ladoption de e-banking.
Aussi, lavantage relatif peru de ladoption en terme des performances au niveau
daugmentation de la part de march de la banque, au niveau de rduction des cots et au niveau
de la satisfaction de la clientle est un facteur dterminant de ladoption de ces innovations
Ainsi, nous pouvons conclure que les banques les plus innovatrices en e-banking sont
celles qui adoptent rgulirement diffrents types dinnovations technologiques, et qui
peroivent ladoption de ces innovations technologiques comme un avantage relatif pour la
banque.

5.3 Impact des variables stratgiques sur ladoption des innovations de e-banking
En testant la relation entre les trois variables stratgiques, dont deux dfinissent le profil
international de la banque, et le comportement dadoption des innovations de e-banking, nous
avons aboutit pour les trois variables des relations significatives.
En effet, au niveau des variables du profil international, et comme nous lavons remarqu
lors de calcul de lindice dadoption, le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking
est plus lev parmi les banques internationales comparativement celles oeuvrant uniquement
lchelle locale.
De mme, le test des hypothses a confirm nos prvisions et nous a montr que les banques qui

210

voluent dans leur cycle dinternationalisation sont plus adoptrices des innovations de ebanking.
Il apparat que la prsence linternational travers une alliance stratgique un ou plusieurs
partenaires trangers, ou travers limplantation des filiales ltranger exercent un impact
positif et significatif sur le comportement dadoption.
La variable le nombre de marchs trangers viss avait aussi un impact significatif et positif sur
le comportement dadoption des innovations. Dans ce contexte, la banque qui cible plusieurs
marchs en mme temps est une adoptrice de e-banking.
La troisime variable stratgique, la capacit de grer tous les risques potentiels de
ladoption est un dterminant important du comportement dadoption de e-banking.
En nous basant sur ces rsultats, nous pouvons affirmer que les banques les plus
innovatrices en e-banking sont celles qui ciblent le march international par des stratgies
dalliance un ou plusieurs partenaires trangers, ou celles qui implantent des agences dans
diffrents pays ; sont celles qui ciblent plusieurs marchs trangers en mme temps ; ont celles
qui ont plusieurs agences ltranger, et sont celles qui ont les capacits internes et externes
grer les risques potentiels de ladoption de e-banking.

Il faut noter ici, que le profil des banques les plus innovatrices en innovations de ebanking, est gnralis sur le march libanais, puisquon a tudi 93% des banques qui
oprent sur ce march, afin de raliser lun de nos objectifs principaux : La gnralisation
les rsultats de la recherche pour toute la population bancaire au Liban.

5.4 Impact de ladoption des innovations de e-banking sur la performance organisationnelle

211

Parmi les variables caractrisant la performance organisationnelle de la banque, nous


avons test lexistence de relations significatives entre six variables que nous avons
slectionnes et le degr dadoption des innovations de e-banking.
Les rsultats des tests effectus ont rvl que parmi ces variables, ladoption de e-banking a un
impact significatif sur trois, savoir , la qualit des produits et des services, la rduction des
cots et la relation avec la clientle.
A partir de ces donnes, nous pouvons dduire, que les banques qui oprent au Liban, et
en rsultat de ladoption des innovations de e-banking, la qualit des services et des produits
offerts leurs clients sest amliore; les cots globaux dans la banque ont t rduits ; et la
relation commerciale avec les client sest enrichie et devenue plus valorise.

CONCLUSION

212

Notre tude a port sur les dterminants de ladoption organisationnelle des mdiums
lectroniques de e-banking par les banques internationales et nationales qui oprent sur le
march libanais. De mme, ltude a port sur limpact de cette adoption sur la performance
organisationnelle de la banque.
La revue de littrature que nous avons consulte, nous a permis didentifier un ensemble de
variables dont limpact sest avr significatif sur le comportement des entreprises face aux
innovations dune manire gnrale, ces dterminants taient classs en quatre catgories
savoir, les variables individuelles, organisationnelles, structurelles et stratgiques.
La revue de littrature consulte a englob, ct des dterminants, les implications et es
influences de ladoption des NTIC, de le-commerce en gnral, de le-banking sur la
performance organisationnelle, au niveau financier, commercial et stratgique.
Notre recherche tait oriente vers trois principaux objectifs.
Le premier tait danalyser la raction des banques face aux nouvelles technologies de la
banque lectronique. A cet effet, nous avons retenu sept types de canaux lectroniques de
distribution et de communication savoir, le phone banking, le mobile banking, le guichet
automatique, le TV banking, le PC banking, lextranet et lInternet banking.
Le second objectif consistait dterminer limpact du profil international et des autres
caractristiques de la banque sur ladoption des innovations de e-banking et ce, en testant
empiriquement lexistence de relations significatives entre ces deux concepts. Ceci nous a
permis de dgager le profil des banques innovatrices en e-banking.
Le troisime objectif tait danalyser limpact de ladoption de ces innovations sur la
performance organisationnelle des banques et ce, en testant empiriquement lexistence des
relations significatives entre les concepts. Ceci nous a permis de gnraliser linfluence de ebanking sur la performance des banques qui oprent au Liban.
Ainsi, dans le but de raliser nos objectifs, nous avons consacr la majeure partie de notre

213

tude lanalyse de la relation entre ladoption des innovations de e-banking et un ensemble de


caractristiques organisationnelles, structurelles et stratgiques que nous avons retenues cet
effet. De mme des variables de la performance organisationnelle que nous avons jug
pertinentes dans le cadre de notre recherche.
Nous avons labor un ensemble dhypothses en vue de tester lexistence de relations
significatives entre ladoption et chacune des variables retenues. Ainsi, vingt-quatre hypothses
ont t proposes.
A partir de la liste complte des banques qui oprent au Liban, offerte par Lassociation
des banques au Liban , nous avons cibl un total de 57 banques de diffrentes tailles, ayant ou
non des activits internationales, et qui reprsentent toute la liste.
Lenqute a t ralise par le biais dun questionnaire administr par une entrevue personnelle,
adress aux responsables des technologies de linformation et de e-banking au sein des banques.
Suite ces dmarches, nous avons obtenu un taux de rponse globale de lordre de 93%.
Les analyses bivaries que avons utilises pour la vrification de nos hypothses de
recherche, nous ont conduit aux conclusions suivantes :

Parmi les neuf variables organisationnelles retenues, sept exercent un impact significatif
sur ladoption des innovations de e-banking. Il sagit de la taille de la banque, la division
fonctionnelle, la prsence dun personnelle technique, linfrastructure technique, le risque
peru, lexprience internationale des dcideurs et la matrise de linnovation par les
dcideurs.

Les caractristiques structurelles ayant un impact significatif sur ladoption des


innovations de e-banking sont : lenvironnement technologique interne de la banque et
lavantage relatif peru de ladoption de ces canaux.

En effet, les banques dans notre tude peroivent que ladoption des canaux lectroniques de
distribution et de communication procure la banque des avantages relatifs par rapport aux
dautres canaux traditionnels.

214

Dautre part, les rsultats ont rvl que ltat technologique de la banque est un dterminant
trs important de ladoption de e-banking

En ce qui concerne les trois variables stratgiques, dont deux

mesurent le profil

international de la banque, ct de la variable capacit de la banque grer les risques,


toutes les trois exercent un impact significatif et positif sur le comportement dadoption
des innovations de e-banking
Ces trois catgories des hypothses testes, nous ont permis de dduire le profil de la banque
innovatrice en innovations de e-banking et de le gnraliser pour toute la population bancaire
au Liban.
Ainsi, la banque innovatrice en e-banking au Liban, est une banque internationale ; qui
opre sur plusieurs marchs en mme temps en implantant des filiales ou bien par des alliances
stratgiques un ou plusieurs partenaires trangers ; qui est de grande taille (plus de 100
employs) ; qui est divise en

plusieurs units fonctionnelles ; qui possde un personnel

lectronique et technique trs qualifi ;qui a une infrastructure technique de tlcommunication,


de multimdia et de rseaux fortement dveloppe ; qui a des fortes capacits grer les risques
potentiels

de

ladoption ;

qui

adopte

rgulirement

diffrents

types

dinnovations

technologiques, qui peroit ladoption de ces innovations technologiques comme un avantage


relatif pour la banque.
Une banque innovatrice en e-banking est une banque dont les dcideurs sont prts tolrer les
risques relatifs lintroduction de ces mdiums au sein de lorganisation, dont les dcideurs ont
une activit ltranger, soit travers ses activits professionnelles, soit dans le cadre de ses
tudes et dont les dcideurs matrisent eux-mmes les canaux de e-banking.

Enfin, pour le troisime objectif, et qui est lanalyse de limpact de ladoption de ebanking sur la performance organisationnelle de la banque, six variables de performance
ont t retenues dont trois ont t influence par ladoption des innovations de banking

215

savoir, la qualit des produits et des services, la rduction des cots et la relation avec les
clients.
En effet, ladoption de e-banking avait un effet significatif sur lamlioration de la qualit
des produits et des services offerts aux clients ; a contribu la rduction des cots
globaux dans la banque dun certain niveau : et a valoris et enrichi la relation
commerciale avec les clients.
Ces rsultats sont gnraliss pour toute la population des banques oprant sur le march
libanais.

Contribution de ltude et les implications stratgiques


Dans la revue de littrature consulte, nous retrouvons les dterminants de ladoption des
innovations en gnral, mais pas les dterminants de ladoption des affaires lectroniques ou de
le-banking, surtout que la banque lectronique, lorsquon la regarde du point de vue des
acteurs, nest pas une technologie, ni une finalit en soi mais une pratique daffaires et une
pratique daffaires innovante dont sa pntration ne peut tre value de la mme faon quune
technologie gnrique. Ainsi son adoption signifie une profonde remise en question des
processus d'affaires et de la structure interne de lentreprise.
Dans notre recherche, nous avons essay de prendre en considration ces arguments, et de
considrer que ladoption de e-banking nest pas comme la pntration dune simple
technologie. Pour cela, on a introduit certaines variables qui nont pas t tudi ou qui ont t
quasiment ignor en littrature, surtout les variables stratgiques comme la capacit de gestion
du risque et le profil international des banques.
Dautre part, malgr limportance et lengouement que suscitent les canaux lectroniques
de distribution et de communication dans le secteur bancaire, trs peu dtudes semblent avoir
tent de connatre les impacts rels de degr dadoption de ces canaux sur la performance de la
banque. Nous avons essay dans le cadre de notre recherche danalyser ces impacts et de les
gnraliser sur toute notre population.

216

A travers ltude, nous avons pu dterminer le taux dadoption de chaque canal


lectronique de e-banking par les banques internationales et locales qui oprent sur le march
libanais. En plus, nous avons pu identifier les mdiums lectroniques les plus connus et les plus
adopts et ceux qui le sont moindre degr. Ces donnes ntaient pas, encore, disponibles dans
les banques.
Nous avons galement gnralis les rsultats de notre tude sur toute la population, ainsi
pour le profil des banques innovatrices en e-banking, cest un profil gnral qui peut tre utilis
comme un modle de base par toutes les banques qui oprent au Liban et qui dsirent, un jour
innover en e-banking.
Enfin, un facteur important que nous avons pu soulever travers notre tude, est la relation
entre ladoption des innovations de e-banking et la performance organisationnelle de la banque.
En effet, les rsultats ont montr que la contribution de e-banking lamlioration de la
performance de la banque, en terme de qualit des produits et services offerts, rduction des
cots et de relation avec les clients, augmente fortement la probabilit de leur intgration dans la
structure organisationnelle.

Limites de ltude
Certes ce travail a t ralis avec beaucoup dapplications, il nen demeure pas moins quil
comporte certaines limites que nous devons les relever :

La premire limite est relative la validit de notre questionnaire. Malgr quon a test la
fidlit de nos construits et de notre questionnaire, mais on a nglig la validit. La
validit de certaines questions et chelles de mesure a t dj teste, car ces chelles de
mesure sont connues et adoptes au niveau international. Mais pour les questions qui sont
bases sur leffort de la rflexion personnelle, leur validit na pas t teste.

217

La deuxime limite est relative notre cadre conceptuel, dans lequel nous avons intgr
certaines des variables souleves par la revue de littrature et dautres par la rflexion
personnelle et qui nous en sembl particulirement importantes, mais il est possible que
dautres variables que nous navons pas retenues, auraient eu un impact significatif sur
ladoption de la banque lectronique.

Une autre limite est le choix seulement de six variables pour mesurer la performance
organisationnelle, dautres variables auraient peut-tre pu modifier la structure des
rsultats.

Ltude a t faite aprs moyennement deux ans de ladoption effective des innovations
de e-banking par les banques, ce qui a affect les rsultats de la performance, surtout que la
performance organisationnelle rsultante de ladoption ne peut tre remarque quaprs
trois ans au minimum.

Ltude a englobe lanalyse de ladoption de tous les canaux lectroniques de e-banking,


o certains canaux ont t adopts avant les autres, et cela a influenc sur les rsultats
surtout en ce qui concerne la performance organisationnelle, car les rponses taient
gnrales, tandis que pour chaque canal il aurait d avoir une rponse.

Voies futures de recherche


Ladoption de la banque lectronique et son impact sur la performance organisationnelle de la
banque est un sujet vaste qui pourrait tre explor sous diffrentes perspectives. En voici
quelques unes :

Raliser la mme recherche sur un autre march ou pays et effectuer des comparaisons des
rsultats pour en dduire quels sont les facteurs communs et les dterminants de ladoption
de e-banking qui diffre dun pays un autre.

218

Comparer les rsultats de ltude avec dautres organisations financires autres que les
banques.

Refaire la mme tude, dune faon longitudinale, c'est--dire aprs quelques annes et
comparer les rsultats pour en savoir leffet de temps sur les relations entre ladoption et les
performances de la banque.

Introduire dautres variables qui peuvent mesurer la performance de ladoption des


innovations de e-banking.

Faire des tudes sur les dterminants de ladoption de chaque canal lectronique, part, et
son impact sur la performance, et effectuer des comparaisons entre les diffrents canaux.

tudier limpact de ladoption des innovations de e-banking sur la performance de la


banque, mais pas auprs dacteurs de lentreprise mais auprs de leurs clients, dans le but
de savoir les perceptions et les opinions des consommateurs face aux canaux lectroniques
de distribution et de communication

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APPENDICE A
QUESTIONNAIRE
Etude sur ladoption de la banque lectronique et son impact sur la performance
organisationnelle
Cas du march libanais
TOUFAILY Elyssar-MBA Recherche
Universit de Quebec Montral-UQAM
Toutes vos rponses sont confidentielles ; seules les personnes du groupe de recherche y auront
accs. Ne seront publies que des statistiques densemble ne permettant aucunement didentifier
le nom de la banque. Une fois ltude acheve, il nous ferait plaisir de mettre votre disposition
un rsum des rsultats obtenus.

231

Merci davance pour votre collaboration


Section A : Comportement vis--vis des canaux lectroniques de distribution et de
communication E-BANKING

QA1 : Connaissez-vous les canaux lectroniques de communication et de distribution des


produits et des services financiers suivants ?
Canaux de distribution et de communication

Phone Banking
Mobile Banking/ WAP Banking
Guichet automatique/ ATM
TV Banking
PC Banking
Minitel
Extranet
Internet Banking/ Web Banking
Kiosque lectronique

Connaissance
oui
oui
oui
oui
oui
oui
oui
oui
oui

non
non
non
non
non
non
non
non
non

QA2 : Quels sont les canaux lectroniques utiliss quotidiennement par votre banque
comme un canal de distribution et de communication lectronique ?

Phone Banking
Mobile Banking/ WAP Banking
Guichet automatique/ ATM
TV Banking
PC Banking
Extranet
Internet Banking/ Web Banking

oui
oui
oui
oui
oui
oui
oui

non
non
non
non
non
non
non

Si vous adoptez au moins un canal, continuez . Si non, passez aux sections B,C et E.

232

QA3 : Indiquez le degr dimportance de chaque canal lectronique dans votre banque :
1= Pas du tout important ; 2= Peu important ;3= Moyennement important ;4=Trs important ;
5= Extrmement important

Pas du tout

Extrmement

important

important

1
1
1
11
11
11
11

Phone Banking
Mobile Banking/ WAP Banking
Guichet automatique/ ATM
TV Banking
PC Banking
Extranet
Internet Banking/ Web Banking

2
2
2
2
2
2
2

2
2
2
2
2
2
2

3
3 3
3 3
3 3
33
3 3
3 3
3

4
44
44
44
44
44
44
4

5
5 5
5
5
5
5
5

QA4 : Quels sont les services offerts sur ces canaux ?

Informations
(Solde du compte, Taux dintrt,

Non

Peu

offerts

offerts

Moyennement
offerts

Trs
offerts

catalogue lectronique, publicit


sur les produits et services,)
Vente, conseil et planification
(Assurance vie, rente, hypothque)

233

Excution des transactions financires


(Paiements, courtage, virements de compte,

ordre de bourse,..)
Marketing

( Ciblage, Sondage, Lancement du nouveau

produit,..)
Mode de communication
( Contact avec le client 24h/24, change,

interactions avec dautres clients, partenaires,.)

QA5 : Quel est le rle de lInternet banking dans votre banque ?


Informationnel

Transactionnel

Informationnel et transactionnel

Pas du tout

Section B : Prdisposition adopter les nouveaux canaux lectroniques de distribution et


de communication E-BANKING
QB1 : Estimez globalement le degr de matrise des cadres de votre banque des canaux
lectroniques de le-banking :
Ne matrise pas

Matrise
moyennement

Phone Banking
Mobile Banking/ WAP Banking
Guichet automatique/ ATM
TV Banking

Matrise
parfaitement

234

PC Banking
Extranet
Internet Banking/ Web Banking

QB2 : Quel est le degr de lexpertise gnrale en informatique et en lectronique du


personnel dans votre banque ?
Faible expertise
expertise

Moyenne expertise

Forte

QB3 : Estimez globalement le degr dexprience internationale des dcideurs dans votre
banque ?
Pas dexprience

Peu dexprience

Moyenne exprience

Forte exprience

QB4 : Dans votre banque :


1. Adoptez-vous rgulirement les autoroutes lectroniques

oui

non

de distribution et de communication nouvellement apparues ?


2. Quel est le pourcentage du budget annuel total
de votre banque consacr lintroduction et
total

% du budget annuel

lamlioration des canaux lectroniques de e-banking ?


3. Combien de divisions environ

Divisions.

comprend votre banque ?


4. De quelle manire la prise de dcision

centralise

dcentralise

est-elle faite ?
5. Les dirigeants acceptent-ils gnralement de prendre

Pas du tout

235

des risques pour adopter les innovations technologiques

Parfois

de le-banking ?

Assez souvent

6. Linfrastructure technique ncessaire pour

Peu dveloppe

ladoption des canaux lectroniques de distribution


dveloppe

Moyennement

des services bancaires est considre :

Hautement dveloppe

QB5 : Parmi les ressources mentionnes ci-dessous, indiquez celles qui sont utilises ( ou
qui seront utises )lors de lintroduction des nouveaux supports lectroniques dans votre
banque :
Recherche et dveloppement
Savoir-faire technique
Ressources financires
Comptences distinctives
Exprience internationale

QB6 : Pensez-vous que la pression concurrentielle a un impact sur lintgration des


canaux lectroniques de distribution dans votre banque ?
Aucun impact

Faible impact

Moyen impact

Fort impact

QB7 : Pensez-vous que les investissements et les cots assez levs des canaux
lectroniques de e-banking affectent sur votre dcision dadoption dune faon :
Trs minime
Minime
Modeste
Eleve
Trs leve
QB8 : Comment estimez-vous globalement les capacits de votre banque grer les

236

risques potentiels qui peuvent rsulter de ladoption des canaux lectroniques de lebanking ?
Trs faibles

Faibles

Modestes

Eleves

Trs leves

QB9 : Identifier les principales sources dinformations ncessaires lintroduction des


nouveaux canaux lectroniques de distribution et de communication dans votre banque :
Source dinformation

non utilise

peu utilise moyennement


utilise

Source au sein de la banque elle-mme


Concurrents
Clients
Socits de conseil
Fournisseurs dquipements, des matriaux,
des composants ou de logiciels

Universits ou autre institution denseignement


Suprieure

magazines et revues professionnelles


Confrence, runion
Instituts de recherche publics ou privs
Tlvision et radio
Internet

trs
utilise

QB10 : Comment percevez-vous les avantages relatifs lis ladoption des canaux
lectroniques de e-banking ?
Pas du tout important

Moyennement important

Peu important

Trs imporant
Extrmement important

Expliquer pourquoi :

QB11 : Jusqu quel degr pensez-vous que ladoption de e-banking est un phnomne
complexe ?
Pas du tout complexe

Moyennement complexe Extrmement complexe

Peu complexe

Trs complexe

237

Expliquer do vient cette complexit :

QB12 : Classez par ordre dimportance (de 1 5) les raisons suivantes qui vous poussent
adopter les canaux lectroniques de communication et de distribution des services
financiers :
Pour augmenter la productivit de lentreprise
Pour amliorer la qualit des produits et services
Pour protger la part de march
Pour conqurir des nouveaux marchs
Pour amliorer la relation avec la clientle
Section C : Profil international de la banque
QC1 : Est ce que votre banque entreprend des activits avec ltranger ?
Oui

Non

QC2 : si oui, veuillez indiquer :


1. Depuis combien dannes votre banque
opre ltranger ?

Annes

2. Quelles sont les stratgies utilises par votre


banque tant dans le pass quactuellement en vue
de pntrer les marchs trangers ?

Exportation
Franchise ou accord licences
Alliance un partenaire
tranger

Implantation des agences ltranger


3. Quel est le nombre de marchs
trangers viss par votre banque ?

marchs.

238

4. Sur quels continents ?

Amrique

Asie

Europe

Australie

Afrique

Section D : Evaluation de la performance organisationnelle rsultante de ladoption des


canaux lectroniques de E-Banking
QD1 : Veuillez indiquer pour chacun de ces cinq noncs, le niveau de ralisation des
objectifs prvus dans votre plan stratgique (s.v.p utilisez la moyenne depuis
lintroduction). Encerclez le chiffre appropri :
0= Ne sais pas,1= Trs minime, 2= Minime, 3= Modeste, 4=Elev, 5= Trs lev.
Ne sais
pas
- Suite ladoption des canaux lectroniques de distribution

Trs

Trs

minime

lev

4 5

3 4 5

et de communication dans notre banque, nous jugeons que


le niveau de ralisation des objectifs en terme de rendement
sur les investissements (ROI) est..
- Suite ladoption des canaux lectroniques de distribution
et de communication dans notre banque, nous jugeons que
le niveau de ralisation des objectifs en terme de rendement
sur les actifs totaux (ROA) est..
- Suite ladoption des canaux lectroniques de distribution
et de communication dans notre banque, nous jugeons que
le niveau de ralisation des objectifs en terme du produit
net bancaire (PNB) est
- Suite ladoption des canaux lectroniques de distribution
et de communication dans notre banque, nous jugeons que
le niveau de ralisation des objectifs en terme de taux de
croissance des dpts est ..

4 5

239

- Suite ladoption des canaux lectroniques de distribution

et de communication dans notre banque, nous jugeons que


le niveau de ralisation des objectifs en terme de taux de
croissance des crdits est ..
QD2 : Pensez-vous que ladoption de E-Banking dans votre banque a conduit :
1= Trs minime, 2= Minime, 3= Modeste, 4=Elev, 5= Trs lev.
Trs

Trs

minime
-Une rduction du cot de traitement/ client
-Une diminution des frais de la transaction
-Une diminution des frais de promotion pour
les nouveaux marchs

lev

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

-Une rduction des frais dadministration


Autres amliorations :
QD3 : Pensez-vous que ladoption des canaux lectroniques de distribution et de
communication dans votre banque a influenc sur lamlioration de la qualit des produits
et services offerts?
Aucune influence
Faible influence
Moyenne influence
Forte influence
QD4 : Pensez-vous que ladoption de e-banking a augment la part de march de la
banque dune faon :
1= Trs minime, 2= Minime, 3= Modeste, 4=Elev, 5= Trs lev.

240

Trs minime
Au niveau local
Au niveau international

1
1

Trs lev

2
2

3
3

4
4

5
5

QD5 : Jusqu quel degr pensez-vous que ladoption des canaux de e-banking avait un
impact sur :
Aucun

Faible

Moyen

impact

impact

impact

Fort

impact
-Llargissement de la gamme des services offerts

-Lamlioration de la relation avec les clients

-Laugmentation des avantages concurrentiels

QD6: Comment juger-vous globalement limpact de ladoption des canaux lectroniques


de distribution et de communication sur le fonctionnement de votre banque ?
Impact ngatif
Expliquer :

Impact positif

Aucun impact

241

Section E : Profil de la Banque/ Rpondant :

Profil de la banque :
- Nom de la banque :
- Fonction :
- Nationalit :

Libanaise

Etrangre

- Si votre banque est dorigine trangre,


dans quel continent se situe le sige social ?
-Nombre de branches au Liban :
-Nombre des branches linternational :
-Nombre de ATM :
-Date de cration :
-Date douverture du site web de votre banque :

Antrieure
ou

Prvue

-Personnel :
Cadres ( gestionnaires, ingnieurs,.) :

personnes

Employs ( secrtariat et autres) :

personnes

Total :

Profil du rpondant :
-Nom du rpondant :

-Fonction :

personnes

242

APPENDICE B
ANALYSES UNIVARIES

SECTION A : Comportement vis--vis des canaux lectroniques de distribution et de


communication e-banking
QA1 : Connaissez-vous les canaux lectroniques de communication et de distribution des
produits et services financiers suivants?
Canal lectronique de
e-banking

Connaissance
Oui

Phone banking
WAP banking
Guichet automatique ATM
TV banking
PC banking
Minitel
Extranet
Internet banking
Kiosque lectronique

53
53
53
53
53
53
53
53
53

freq
52
52
52
32
47
32
38
51
47

Non
%
98,1
98,1
98,1
60,4
88,7
60,4
71,7
96,2
88,7

freq
1
1
1
21
6
21
15
2
6

%
1,9
1,9
1,9
39,6
11,3
39,6
28,3
3,8
11,3

QA2 : Quels sont les canaux lectroniques utiliss quotidiennement par votre banque comme
un canal de distribution et de communication ?
Canal lectronique de
e-banking

Utilisation
Oui

Phone banking
WAP banking
Guichet automatique ATM
TV banking
PC banking
Extranet
Internet banking

53
53
53
53
53
53
53

freq
16
7
32
2
8
6
14

Non
%
30,2
13,2
60,4
3,8
15,1
11,3
26,4

freq
37
46
21
51
45
47
39

%
69,8
86,8
39,6
96,2
84,9
88,7
73,6

243

QA3 : Indiquez le degr dimportance de chaque canal lectronique dans votre banque ?
Canal de e-banking N
Phone banking
WAP banking
ATM
TV banking
PC banking
Extranet
Internet banking

53
53
53
53
53
53
53

freq
3
8
3
36
23
18
2

2
%
5,7
15,1
5,7
67,9
43,4
34,0
3,8

freq
9
10
3
7
9
13
0

3
%
17,0
18,9
5,7
13,2
17,0
24,5
,0

freq
21
23
5
9
12
12
8

4
%
39,6
43,4
9,4
17,0
22,6
22,6
15,1

freq
14
10
12
1
5
5
22

5
%
26,4
18,9
22,6
1,9
9,4
9,4
41,5

freq %
6
11,3
2
3,8
30
56,6
0
,0
4
7,5
5
9,4
21
39,6

QA4 : Quels sont les services offerts sur ces canaux ?


Non offerts
Services

Peu offerts

N
%
35,8

freq
7

%
13,2

Moyennement
offerts
freq
%
12
22,6

trs offerts

Informations

53

freq
19

Vente, conseil et
planification
Excution des
transactions
financires
Marketing

53

40

75,5

10

18,9

5,7

,0

53

21

39,6

15

28,3

15,1

17,0

53

37

69,8

11,3

15,1

3,8

Mode de
communication

53

21

39,6

17,0

19

35,8

7,5

QA5 : Quel est le rle de lInternet banking dans votre banque ?


Rle de linternet banking

freq

-Informationnel
- Transactionnel
- Informationnel et transactionnel
- Pas du tout

53
53
53
53

3
0
12
38

5,7
,0
22,6
71,7

freq
15

%
28,3

244

SECTION B : Prdisposition adopter les nouveaux canaux lectroniques de distribution


et de communication e-banking

QB1 : Estimez globalement le degr de matrise des cadres de votre banque des canaux
lectroniques de e-banking :
Ne matrise pas
Canal lectronique

Phone banking
WAP banking
ATM
TV banking
PC banking
Extranet
Internet banking

53
53
53
53
53
53
53

freq
6
9
2
46
32
27
6

Matrise
moyennement
freq
%
30
56,6
29
54,7
18
34,0
6
11,3
11
20,8
15
28,3
22
41,5

%
11,3
17,0
3,8
86,8
60,4
50,9
11,3

Matrise
parfaitement
freq
%
17
32,1
15
28,3
33
62,3
1
1,9
10
18,9
11
20,8
25
47,2

QB2 : Quel est le degr de lexpertise gnrale en informatique et en lectronique du personnel


dans votre banque ?

Faible expertise
Moyenne expertise
Forte expertise

N
53
53
53

freq
12
25
16

%
22,6
47,2
30,2

QB3 : Estimez globalement le degr dexprience internationale des dcideurs dans votre
banque ?
(N= 53)
Pas dexprience
Peu dexprience
Moyenne exprience
Forte exprience

freq
5
14
19
15

%
9,4
26,4
35,8
28,3

QB4 : Dans votre banque :


N
1. Adoptez vous rgulirement les autoroute
lectroniques de distribution et de communication
nouvellement apparues?

53

Oui
freq
18

Non
%
34,0

freq
35

%
66,0

245

2. Quel est le pourcentage du budget annuel total de


votre banque consacr lintroduction et
lamlioration des canaux lectroniques de e-banking?

3. Combien de divisions environ comprend votre


banque?

Moy

E.type

23

20,3913

18,70522

N
53

Moy
10,83

E.type
3,766

Centralise
freq
%
47
88,7

Dcentralise
freq
%
6
11,3

N
4. De quelle manire la prise de dcision est-elle
faite?

53

N
5. Les dirigeants acceptent-ils gnralement de
prendre des risques pour adopter les
innovations technologiques de le-banking?

53

N
6. Linfrastructure technique ncessaire pour
ladoption des canaux lectroniques de ebanking est considre :

Pas du tout

53

freq
24

Parfois

%
freq
45,3 18

%
34,0

Assez
souvent
freq %
11
20,8

Peu
Moyennement Hautement
dveloppe
dveloppe
dveloppe
freq %
freq
%
freq %
14
26,4 24
45,3
15
28,3

QB5 : Parmi les ressources mentionnes ci-dessous, indiquez celles qui sont utilises (ou qui
seront utilises) lors de lintroduction des nouveaux supports lectroniques dans votre banque?
Ressources
Recherche et dveloppement
Savoir-faire technique
Ressources financires
Comptences distinctives
Exprience internationale

N
53
53
53
53
53

Oui
freq
42
49
52
27
42

Non
%
79,2
92,5
98,1
50,9
79,2

freq
11
4
1
26
11

%
20,8
7,5
1,9
49,1
20,8

246

QB6 : Pensez vous que la pression concurrentielle a un impact sur lintgration des canaux
lectroniques de distribution dans votre banque?
(N= 53)
Aucun impact
Faible impact
Moyen impact
Fort impact

Freq

4
11
14
24

7,5
20,8
26,4
45,3

QB7 : Pensez-vous que les investissements et les cots assez levs des canaux lectroniques de
e-banking affectent sur votre dcision dadoption dune faon :
(N= 53)
trs minime
Minime
Modeste
lev
trs lev

Freq

14
2
16
13
8

26,4
3,8
30,2
24,5
15,1

QB8 : Comment estimez-vous globalement les capacits de votre banque grer les risques
potentiels qui peuvent rsulter de ladoption des canaux lectroniques de le-banking?
(N= 53)
Trs faibles
Faibles
Modestes
leves
Trs leves

Freq

1
9
23
9
11

1,9
17,0
43,4
17,0
20,8

247

QB9 : Identifier les principales sources dinformations ncessaires lintroduction des


nouveaux canaux lectroniques de e-banking dans votre banque :
Source dinformation

-Source au sein de la banque 53


elle-mme
- Concurrents
53

Non utilise

Peu utilise

Moyennemen
t utilise
freq
%
10
18,9

freq
5

%
9,4

freq
6

%
11,3

25

47,2

7,5

15

trs utilise
freq
32

%
60,4

28,3

17,0

-Clients

52

14

26,9

14

26,9

13

25,0

11

21,2

-Socits de conseil

53

14

26,4

14

26,4

14

26,4

11

20,8

-Fournisseurs dquipements,
des matriaux et de logiciels
-Universits ou autre institut
denseignement suprieur
-Magazines
et
revues
professionnelles
-Confrence, runion

53

3,8

,0

17,0

42

79,2

53

41

77,4

12

22,6

,0

,0

53

11,3

10

18,9

21

39,6

16

30,2

53

5,7

1,9

16

30,2

33

62,3

-Instituts de recherche publics 53


ou privs
-Tlvision et radio
53

25

47,2

11,3

11

20,8

11

20,8

31

58,5

14

26,4

15,1

,0

-Internet

5,7

10

18,9

21

39,6

19

35,8

53

QB10 : Comment percevez-vous les avantages relatifs lis ladoption des canaux
lectroniques de e-banking?
(N= 53)
Pas du tout important
Peu important
Moyennement important
Trs important
Extrmement important

Freq

1
6
13
2
11

1,9
11,3
24,5
41,5
20,8

248

QB11 : Jusqu quel degr pensez-vous que ladoption de e-banking est un phnomne
complexe?
(N= 53)

Freq

15
15
16
5
2

28,3
28,3
30,2
9,4
3,8

Pas du tout complexe


Peu complexe
Moyennement complexe
Trs complexe
Extrmement complexe

QB12 : Classez par ordre dimportance (de 1 5) les raisons qui vous poussent adopter les
canaux lectroniques de communication et de distribution des services financiers :
Augmenter la
productivit de
la banque
(N=53)

Amliorer la
qualit des
produits et
services
(N=53)
freq
%
9
17,0

Protger la
part de
march
(N=53)

Conqurir
des nouveaux
marchs
(N=53)

Amliorer la
relation avec
la clientle
(N=53)

freq
6

%
11,3

freq
6

%
11,3

freq
27

%
50,9

freq
5

%
9,4

16

30,2

12

22,6

15,1

11,3

11

20,8

17

32,1

15

28,3

13,2

11,3

15,1

13,2

17,0

23

43,4

12

22,6

3,8

15,1

15,1

17,0

23

43,4

9,4

SECTION C : Profil international de la banque


QC1 : Est-ce que votre banque entreprend des activits avec ltranger?
N=53
Non
Oui

freq
24
29

%
45.3
54.7

249

QC2 : Si oui veuillez indiquez :


1. Quelles sont le stratgies utilises par votre banque tant dans le pass quactuellement en vue
de pntrer les marchs trangers?
Oui

N
Exportation
Franchisage/ Accord de licences
Alliance stratgique
Implantation des filiales ltranger

freq
0
0
10
26

53
53
53
53

2. Quel est le nombre de marchs trangers viss par


votre banque?

Non
%
,0
,0
18,9
49,1

N
50

freq
53
53
43
27

Moy
5,58

%
100,0
100,0
81,1
50,9

E.type
16,023

3. Sur quels continents?


Oui

N
Amrique
Europe
Afrique
Asie
Australie

53
53
53
53
53

freq
13
21
13
22
6

Non
%
24,5
39,6
24,5
41,5
11,3

freq
40
32
40
31
47

%
75,5
60,4
75,5
58,5
88,7

SECTION D : Evaluation de la performance organisationnelle rsultante de ladoption des


canaux lectroniques de e-banking

QD1 : Veuillez indiquer pour chacune de ces cinq noncs, le niveau de ralisation des objectifs
prvus dans votre plan stratgique (s.v.p. utilisez la moyenne depuis lintroduction). Encerclez
le chiffre appropri :
0= Ne sais pas, 1= Trs minime, 2= Minime, 3= Modeste, 4= lev, 5=Trs lev.

250

ROI
(N=36)

0
1
2
3
4
5

freq
1
5
10
16
3
1

ROA
(N=36)
%
2,8
13,9
27,8
44,4
8,3
2,8

freq
1
5
9
17
3
1

Taux de
croissance
des dpts
(N=36)
freq
%
2
5,6
18
50,0
7
19,4
9
25,0
-

PNB
(N=36)
%
2,8
13,9
25,0
47,2
8,3
2,8

freq
1
6
6
16
6
1

%
2,8
16,7
16,7
44,3
16,7
2,8

Taux de
croissance
des crdits
(N=36)
freq
%
3
8,3
20
55,6
9
25,0
4
11,1
-

QD2 : Pensez-vous que ladoption de e-banking dans votre banque a conduit :


1= Trs minime, 2= Minime, 3= Modeste, 4= lev, 5=Trs lev
1

N
Rduction du cot de
traitement/client
Diminution des frais
de la transaction
Diminution des frais
de promotion
Rduction des frais
dadministration

freq

freq

freq

freq

freq

36

14

38,9

22,2

13,9

25,0

36

5,5

13

36,1

13,9

16,7

10

27,8

36

15

41,6

10

27,8

25,0

2,8

2,8

36

13

36,1

11

30,6

25,0

8,3

QD3 : Pensez-vous que ladoption des canaux lectroniques de distribution et de


communication dans votre banque a influenc lamlioration de la qualit des produits et des
services offerts?

Aucune influence
Faible influence
Moyenne influence
Forte influence

N
36
36
36
36

freq
1
6
17
12

%
2,8
16,7
47,2
33,3

251

QD4 : Pensez-vous que ladoption de e-banking a augment la part de march de la banque


dune faon :
Au niveau local

Au niveau international

(N= 36)
freq
1
14
16
4
1

Trs minime
Minime
Modeste
lev
Trs lev

%
2,8
38,9
44,4
11,1
2,8

freq
18
8
6
3
1

%
50,0
22,2
16,7
8,3
2,8

QD5 : Jusqu quel degr pensez-vous que ladoption des canaux de e-banking avait un impact
sur :

Aucun impact
Faible impact
Moyen impact
Fort impact

largissement de la
gamme des services
offerts
(N=36)
freq
%
2
5,6
5
13,9
18
50,0
11
30,5

Amlioration de la
relation avec la
clientle
(N=36)
freq
%
1
2,8
21
58,3
14
38,9

Augmentation des
avantages
concurrentiels
(N=36)
freq
%
4
11,1
17
47,2
15
41,7

QD6 : Comment jugez-vous globalement limpact de ladoption des canaux lectroniques de


distribution et de communication sur le fonctionnement de votre banque?
N= 36
Impact ngatif
Aucun impact
Impact positif

freq
0
12
24

%
,0
33,3
66,7

252

SECTION E : Profil Rpondant/ Banque


1. Profil des rpondants :
La fonction
Banques activit

Echantillon Total

Banques

N= 53

internationales N=29

locale
N=24

freq

freq

freq

- Directeur e-banking

11

20,8

20,7

20,8

-Directeur technologies de

36

67,9

19

65,5

17

70,8

- Autres cadres

11,3

13,8

8,4

Total

53

linformation

29

24

Lexprience ltranger
Echantillon Total

Banques

Banques activit

N=53

internationales

locale

N=29

N=24

freq

freq

freq

- Pas dexprience

9,4

6,9

12,5

-Peu dexprience

14

26,4

10,4

11

45,8

-Moyenne exprience

19

35,8

11

37,9

33,3

-Forte exprience

15

28,3

13

44,8

8,4

Total

53

29

24

253

2. Profil des banques :


La nationalit

Libanaise
Etrangre
Total

Banques internationales
N=29
freq
%
16
55,2
13
44,8
29

Banques activit locale


N=24
freq
%
24
100
0
,0
24

Total
N=53
freq
40
13
53

%
75,5
24,5

Le sige social de la banque trangre :

freq
7
3
2
1
0
13

Asie
Europe
Afrique
Amrique
Australie
Total

%
53,8
23,1
15,4
7,7
,0

La date de cration
Total
N=53

1950 et moins
1951 1970
1971 1990
1991 et plus
Total
Valeurs manquantes

freq
11
12
13
8
44
9

%
25.0
27.3
29.5
18.2

Banques
internationales
N=29
freq
%
8
33.3
8
33.3
4
16.7
4
16.7
24
5

Banques activit
locale
N=24
freq
%
3
15
4
20
9
45
4
20
20
4

254

La fonction

Echantillon Total

Banques internationales

Banques activit

N= 53

N=29

locale
N=24

freq

freq

freq

Commerciale

39

73,6

21

72,4

18

75

Corporation

5,7

10,4

,0

Prive

5,7

10,4

,0

Affaires

5,7

3,4

8,3

Investissement

9,4

3,4

16,7

Total

53

29

24

Les agences de la banque


Total
N=53

Banques
internationales
N=29
freq
%

Banques activit
locale
N=24
freq
%

freq

1 10
11 20
21 et plus

31
10
12

58.5
18.5
22.6

Total

53

29

24

Valeurs manquantes
Agences
linternational

0
15
6 10
11 et plus

29
9
2
10

Total

50

26

24

Valeurs manquantes

Agences au Liban

58.0
18.0
4.0
20.0

14
4
11

5
9
2
10

48.3
13.8
37.9

19.2
34.6
7.7
38.5

17
6
1

24
0
0
0

70.8
25.0
4.2

100.0
.0
.0
.0

255

Les principaux produits et services

SERVICES OFFERTS
chantillon
total
Non offerts
N=53
Peu offerts

Informations

Vente, conseil
et
planification
freq
%
40
75.5

freq
19

%
35.8

13.2

10

Moyennement offerts

12

22.6

Trs offerts

15

Transactions
Financires

Marketing

Mode de
communicatio
n
freq
%
21
39.6

freq
21

% freq
%
39.6 37 69.8

18.9

15

28.3

11.3

17.0

5.7

15.1

15.1

19

35.8

28.3

.0

17.0

3.8

7.5

27.6

20

69.0

31.0

18

62.1

10

34.5

6.9

20.7

24.1

6.9

10.3

Moyennement offerts

20.7

10.3

17.2

24.1

12

41.4

Trs offerts

13

44.8

.0

27.6

6.9

13.8

11

45.8

20

82.3

12

50.0

19

79.1

11

45.8

20.8

16.7

33.3

16.7

25.0

Moyennement offerts

25.0

.0

12.5

4.2

29.2

Trs offerts

8.4

.0

4.2

.0

.0

Banques
internationa Non offerts
les
N=29
Peu offerts

Banques
activits
Non offerts
locales
N=24
Peu offerts

256

Leffectif
Total
N=53
Moy

. type

Banques
internationales
N=29
Moy
. type

Banques activit
locale
N=24
Moy
. type

Cadres

38.27

38.856

49.29

45.371

24.87

23.722

Employs

239.78

282.177

337.64

335.986

120.65

124.075

Effectif total

278.22

316.800

386.86

376.692

145.96

143.664

freq

freq

freq

15
6 10
11 50
51 et plus

7
4
26
14

13.7
7.8
51.0
27.5

4
1
12
11

14.3
3.6
42.8
39.3

3
3
14
3

13.0
13.0
61.0
13.0

Total

51

28

23

Valeurs manquantes

Cadres

Employs
5.9
41.2
52.9

2
7
19

7.1
25.0
67.9

1
14
8

1 10
11 100
101 et plus

3
21
27

Total

51

28

23

Valeurs manquantes
Effectif total

1 50
51 100
101 500
501 et plus

11
9
21
10

Total

51

28

23

Valeurs manquantes

21.6
17.6
41.2
19.6

5
3
11
9

18.0
11.0
39.0
32.0

6
6
10
1

4.3
60.9
34.8

26.1
26.1
43.5
4.3