Ingénierie des Compétences

Part 1 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences

Celui qui excelle à résoudre les difficultés

les résout avant qu'elles ne surgissent.
Sun-Tsu

Cours animé par :ES-SAADIA. AOULA

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 TABLE DES MATIERES

Introduction _______________________________________________________________ 3
I – HISTORIQUE___________________________________________________________ 3
II - DEFINTIONS __________________________________________________________ 6
II - DEFINTIONS __________________________________________________________ 7
III - OBJECTIFS DE LA GPEC ______________________________________________ 7
IV – LES MODES D’ENTREE DANS UNE DEMARCHE GPEC ___________________ 8
A – les modes d’entrée la gpec dans les grandes entreprises ____________________________ 8
B - les modes d’entrée de la gpec dans les pme/pmi ___________________________________ 9
V - LA GPEC EN PRATIQUE _______________________________________________ 10
A – ETAPE 1 : Etat des lieux des ressources humaines _______________________________ 10
1 - L’analyse des emplois ______________________________________________________________ 11
2 - Le répertoire des métiers ou emplois types ______________________________________________ 12
3 - Le référentiel des compétences _______________________________________________________ 17
4 - Inventaire des ressources humaines ____________________________________________________ 21
B - ETAPE 2 : la projection de ses ressources humaines a l’horizon choisi _______________ 21
C - ETAPE 3 : la définition des évolutions prévisibles ________________________________ 21
D - ETAPE 4 : la définition de ses ressources futures en emplois, en compétences et en
ressources humaines ____________________________________________________________ 23
E - ETAPE 5 : l’analyse des écarts ________________________________________________ 24
F - ETAPE 6 : la définition d’une politique pour annuler ou réduire les écarts prévisibles __ 24
III - LES LIMITES DE LA G.P.E.C ___________________________________________ 25
Conclusion _______________________________________________________________ 29

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 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Introduction

Si on admet que la gestion inclue la prise de décision allant du choix d’une décision parmi
plusieurs au contrôle des actions en passant par sa mise en œuvre, on peut avancer que la gestion
revêt un caractère prévisionnel dans le sens où elle est située dans le temps (passé, présent et
futur). Alors pourquoi parler d’une gestion prévisionnelle ? Le fait d’ajouter le mot
« prévisionnelle » lui confère un caractère d’une gestion prenant en considération des
informations sur l’avenir.
En effet, pour parler de gestion prévisionnelle deux éléments sont à prendre en considération :
• Le terme : à quel horizon se situe cette prévision ? on peut convenir qu’en dessous d’une
année, la préoccupation de l’avenir n’est pas dominante et donc réserver le terme
Gestion Prévisionnelle à une considération du futur à plus d’un an ;
• Gérer dans le sens de prendre des décisions et à agir par voie de conséquence sur la
réalité pour la modifier, nous pousse à poser la question suivante : en quoi une telle
démarche peut-elle influencer, voire déterminer les décisions de gestion ?
Au-delà des préoccupations courantes de gestion, l’adjonction du terme prévisionnel,
manifeste une volonté de modifier, de prendre en compte ou d’explorer des futurs plus
lointains. A l’heure actuelle, la réussite de toute organisation dépend de la prise en
considération de toutes les ressources et de l’anticipation sur l’avenir, même incertain, afin
de réduire les déséquilibres et risques possibles.
Dans ce sens, les ressources humaines, ne peuvent pas faire l’objet d’ajustement à court
terme. Il convient de les intégrer dans une analyse à moyen terme au même titre que les
ressources financières et technologiques. Cette reconnaissance leur confère une dimension
stratégique leur faisant ainsi quitter le seul terrain de la gestion.

Notre travail s’articule autour des axes suivants :

• Dans quel contexte est née la GPEC ?

• Comment peut-on la définir ?
• En quoi consiste la démarche ?
• Et quelles sont enfin ses limites et les clés de sa réussite ?

I – HISTORIQUE
DE LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNELLE A LA GESTION
PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à
prévoir leurs besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long terme.
Au début des années 60 la situation économique était marquée par une croissance des marchés.
Le rapport entre l’offre et la demande de produits ou services était favorable à l’offre. En effet,
le mot d’ordre à cette époque était produire plus pour satisfaire une demande importante. La
production en grande série renvoyait à une organisation de travail taylorisée.
Va alors progressivement s’imposer dans les entreprises, de manière empirique, la loi immuable
de la stratégie, selon laquelle la spécialisation mène à la performance par concentration de
l’énergie. Les entreprises mettent en œuvre des logiques de spécialisation intra sectorielle
n’ayant aucun intérêt à se lancer sur une nouvelle activité, alors qu’elles sont déjà du mal à
fournir à la demande sur leur propre business.

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Le concept de compétence ne se posait pas car les problèmes de qualité n’avaient pas le même
retentissement qu’aujourd’hui. Le problème du responsable de la fonction personnel était celui
de recruter une main d’œuvre supplémentaire pour produire plus.
Cette période économique euphorique, connue sous le nom des « 30 Glorieuses », va durer 20
ans. Elle démarre en 46/47, et commencera à décliner à partir des années 68.
Durant les 20 années d’après guerre, les entreprises vont régulièrement accroître des taux de
croissance à 2 chiffres, ce qui, sur deux décennies, va accroître très fortement leur taille mais
également les enjeux financiers et les problèmes de gestion. Pour la première fois de leur
histoire, de nombreux dirigeants, perturbés par l’accélération du monde, ne se sentiront plus les
moyens de piloter leur entreprise « à vue », et progressivement, va s’imposer à eux le besoin
« d’outils d’aide à la décision ».
En l’occurrence, en matière de science de gestion, un outil ou un concept apparaît dès l’instant
ou le besoin s’en fait sentir. C’est cette époque, et de cette attente que naissent les fondements
de la réflexion stratégique. La réflexion stratégique portait sur le repérage des opportunités et
des menaces de l’environnement, permettant de positionner l’entreprise en termes de forces et
de faiblesses.
Les premiers à proposer une formalisation de la démarche stratégique furent quatre enseignants
de Harvard : Learned, Christensen, Andrews & Guth. Le premier modèle d’analyse stratégique
est connu sous le nom de modèle « LCAG », d’après les initiales de ses créateurs.
Ce modèle appelle à réaliser un diagnostic externe repérant les forces et les faiblesses de
l’entreprise. L’entreprise à la recherche d’un outil d’adaptation de l’entreprise à son
environnement. Il s’agit d’un « modèle intra sectoriel » adapté à la problématique des
entreprises de l’époque, qui pensaient leur croissance dans une stricte logique de spécialisation.

A partir de la fin des années 60, l’euphorie économique va progressivement décliner. Pendant
plusieurs années vont co-exister des secteurs en pleine croissance, des secteurs commençant à
régresser, et des secteurs déjà durement touchés par la crise économique (choc pétrolier). Pour
s’adapter et survivre, les dirigeants d’entreprises vont s’orienter vers des secteurs non encore
touchés. Cette période sera principalement caractérisée par une très forte vague de
diversification. Les nouvelles sources de création de la valeur s’orientaient vers la
différenciation puis vers la technologie. La stratégie de diversification s’articule autour de
l’utilisation d’un ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel dans lequel
l’entreprise pénètre.
C’est dans les années 80 que va réapparaître la notion de gestion prévisionnelle. Gestion
prévisionnelle des effectifs, ces règles de sortie reposaient sur des hypothèses solides : l’âge de
la retraite ne semblait pas susceptible de variation et l’observation du passé donnait de bonnes
estimations des taux naturels de rotation (turn over) ; rien n’indiquait des bouleversements
futurs susceptibles de modifier ces tendances. A partir d’une population de départ T0, l’exercice
consiste donc à projeter cette population à un horizon de 3, 5 ou même 10 ans. Cette projection
peut se faire sans changement d’emploi ou en adoptant des principes de mobilité (promotion
notamment) issus par exemple de l’application des statuts (promotion liée à l’ancienneté ou
volontariste). Dans un environnement stable, l’estimation des besoins futurs se faisait en
fonction des objectifs de production, des évolutions technologiques et des gains de productivité.
En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques et technologiques, les
entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des qualifications.

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L’environnement devient trop instable et imprévisible, la concurrence et les marchés évoluent
de plus en plus vite, l’adaptation devient difficile, voire impossible. Surtout, elle conduit à
s’adapter au passé, éventuellement au présent, mais ne permet pas de préparer l’avenir.

Le début des années 90 marque une sorte de big bang économique. Le temps explose. Dans un
tel univers, baser sa survie sur une stricte logique d’adaptation à l’environnement devient
critique, l’entreprise ne disposant plus du temps pour s’adapter aux mutations permanentes et
instantanées.

Les entreprises commencent alors à construire leur développement autour d’un portefeuille de
compétences centrales (core competencies)

Les compétences renvoient aux différents savoirs de l’entreprise, liés à la technologie

(compétences scientifiques) et/ou à la connaissance approfondie des marchés (compétences
sociétales). A long terme, l’entreprise investit en priorité sur des pôles de compétences, à partir
desquels elle articule toute son offre.

Tableau récapitulatif des modèles stratégiques /gestion de l’emploi

MODELES DE GESTION DE L’EMPLOI ET MODELES STRATEGIQUES

Avant 1975 Années 80 Depuis les années 90

Gestion
Gestion prévisionnelle et Gestion des compétences :
Modèle de gestion de
prévisionnelle du préventive de formalisation et
l’emploi
personnel - GPP l’emploi instrumentation
GPE (ou GPPE)
Analyse
concurrentielle Approche ressources : la
Planification
Modèle stratégique (porter) portefeuille compétence comme avantage
stratégique (LCAG)
de technologies de concurrentiel
Mc Kinsey
Réduction
Extrapolation de Adaptabilité quantitative et
Problèmes centraux d’effectifs, métiers
tendances (combien qualitative des personnes aux
de la GRH émergents, métiers
de plus du même emplois
condamnés
Collaboration avec
Modes de production Collaboration
« en chambre » les opérationnels
des modèles de GRH stratégie/métiers/organisation
(métier)
Direction du
Acteurs clés DRH et Hiérarchies DG – DRH - hiérarchies
personnel
Extrait de Cadin et al.

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 Schéma de la GPEC

Activités :
Veille technologique Veille marketing Visibilité financière - nature
- volume
- localisation

Stratégie de l’entreprise

Hypothèses sur les Hypothèses sur les départs,

Technologies marchés productivité les entrées et promotions

Projection

Evaluation des besoins Ressources théoriquement disponibles

ANALYSE DES
ECARTS COMPARAISONS

ACTIONS CORRECTIVES : recrutements, promotions, formations,

gestion des carrières, plans sociaux

Mise en place et suivi des actions correctives

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II - DEFINTIONS :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une gestion qui s’intéresse à
l’avenir des emplois et des compétences dans une organisation donnée. Elle peut être définie :

• selon Christian sauret et Dominique Thierry :

« …mise en œuvre et suivi de politiques et de plans d’actions visant à réduire de façon
anticipée l’écart entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en fonction de son
plan stratégique et en impliquant le salarié dans un projet d’évolution professionnelle… »

• selon Christian Batal:

«…mode d’approche logique de la gestion des hommes dans une organisation, qui consiste
à prévoir et projeter ses besoins et ses ressources en personnel sur le moyen ou long terme, afin
d’en analyser ensuite les écarts prévisibles, et de mettre en place les moyens appropriés pour
ajuster les ressources à venir à ses besoins futurs… »

• selon Françoise Kerlan:

« …ensemble de démarche, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et
d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer les décisions concernant
les ressources humaines… »

La GPEC consisterait donc à analyser les ressources humaines actuels et les besoins futurs en
emploi et en compétences, les comparer puis gérer de façon anticipée l’écart entre les deux,
cela en tenant compte des progrès technologiques et contraintes économiques et en ayant
recours à un ensemble de méthodes et techniques.

Une fois la GPEC définie, quels en sont les enjeux ?

III - objectifs de la GPEC

La GPEC vise plusieurs objectifs :
- adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les
compétences des Hommes et l’évolution des emplois ;
- maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut
développer de nouvelles compétences ;
- Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
technologique et en lui assurant la formation ;
- Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en
détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité
intellectuelle)
- une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des
mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence)
- une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres
- une meilleure efficience de la formation
- éviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions)
- acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de
gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de
création de valeur.
Après avoir identifié les objectifs d’une GPEC, il convient maintenant de se pencher sur ses
modes d’entrée.

7
IV – LES MODES D’ENTRER DANS UNE DEMARCHE GPEC
Il existe différentes manières de mettre en place une GPEC. L’entreprise doit choisir le mode
d’entrée qui lui convient en fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes
concrets prioritaires d’adaptation en matière de gestion des ressources humaines.

A – LES MODES D’ENTREE LA GPEC DANS LES GRANDES

ENTREPRISES

Il y a trois raisons qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC :

- soit pour résoudre un problème lié à un projet d’entreprise, par exemple l’entreprise n’a
pas de classification ;
- soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de repositionnement
ou introduction sur un nouveau marché ;
- soit pour conduire un système global de management par la compétence.

Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de
cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée.
Dans son ouvrage « la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences »,
Dominique THIERRY propose cinq modes d’entrée dans une GPEC. Ces modes d’entrée
peuvent être soit pris séparément ou être associés.

• « l’entrée par le plan moyen terme » : il s’agit de prévoir l’adéquation

ressources/emplois dans le moyen terme. Ce mode d’entrée suppose des choix
stratégiques précis qui permettent d’évaluer les besoins futurs, mais également un
système de quantification et de contrôle économique et social performant (indicateurs
déjà présents, il faut connaître l’évolution du marché, la politique d’investissement) ;

• l’entrée par les unités : c’est le même principe que l’entrée précédente sauf que l’on se
situe ici au niveau de production. Cela suppose un fort degré d’autonomie. Cela permet
d’adapter la GPEC aux problèmes spécifiques de l’unité.

• L’entrée par les familles professionnelles : il s’agit d’identifier les emplois-types de

l’entreprise. On raisonne par famille, par exemple, les acheteurs, les financiers… on a
un découpage transversal de l’entreprise

• L’entrée par les investissements : pour chaque projet d’investissement, on regarde

l’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les effectifs, les métiers, les
formations…

• L’entrée par les emplois sensibles : il s’agit d’identifier les emplois-cibles qui
représentent pour l’entreprise des enjeux et des contraintes majeures. On parle des
« 20/80 », (loi de Pareto) ; 20 % des emplois représentent 80 % des enjeux. Ce sont les
emplois clés de l’entreprise, ceux qui sont difficiles à trouver sur le marché du travail,
ceux qui sont en effectifs réduits, ceux dont le contenu doit évoluer…

8
 SYNTHESE SCHEMA DES MODES D’ENTREE DE LA GPEC

Objectifs en
matière d’emploi

Déterminer Déterminer la Adapter Adapter compétences

politiques globales politique d’emploi compétences/contenu et
De l’emploi au niveau de l’activité organisation/investis-
PMT décentralisée ENTREE FAMILLE sements projetés
ENTREE UNITE PROFESSIONNELLE ENTREE INVEST.

B - LES MODES D’ENTREE DE LA GPEC DANS LES PME/PMI

La GPEC ne fait partie des préoccupations des patrons des PME/PMI. Le fonctionnement
quotidien d’une entreprise PME/PMI est en effet tiraillé en permanence par des contraintes de
court terme et des préoccupations de moyen terme
Contraintes CT : plan de charges, trésorerie, relations interpersonnelles, pannes machines
absences….
Contraintes MT : créations et maintien de « niches », investissement et changements
technologique, implantation sur de nouveaux marchés, accroissement des fonds propres…

Il est à noter que la démarche GPEC est plus facile à mettre en place dans une PME/PMI que
dans une grande entreprise et surtout elle peut donner plus rapidement une lisibilité
opérationnelle.

Trois modes d’entrée :

1 – l’entrée par la démarche stratégique

Intéressante pour les entreprises à potentiel de développement qui représentent de 15 à 20% des
PME/PMI existantes dans un bassin d’emploi. Ce sont des entreprises porteuses de nouveaux
projets d’investissements, d’intégration de nouvelles technologies …
L’entrée par la démarche stratégique consiste à aider ces PME/PMI à entrer dans un processus
de diagnostic afin d’identifier leur points faibles et faire des choix stratégiques précis.
Diagnostic stratégique – segmentation stratégique – (points forts) et (points faibles sur les
différents facteurs concurrentiels) – (dégager les compétences nécessaires ou compétences
disponibles)
2 types de méthodes peuvent être utilisés :
- diagnostic stratégique de cohérence : analyse et arbitrage entre les 4 éléments suivants :
* activité entreprise (volume, types de prestations, qualité…)
* indicateurs économiques (de gestion, de productivité, de coûts, de qualité…)
* les choix technologiques
* les ressources humaines
OBJECTIFS : identifier les moyens nécessaires à mettre en œuvre des orientations (en
particulier l’adéquation avec les RH)
- à préciser les moyens de communication et de compréhension du projet
9
 - définir les processus de mise en œuvre (calendrier, définition des groupes de projet,
comité de pilotage)
Le diagnostic reste un support de travail et de réflexion et nécessite l’accord de tous les
acteurs concernés.

2 - Entrée par les investissements (idem de ce qui précède)

3 - l’entrée par l’identification et le renforcement des facteurs de competitivite

Ce mode d’entrée n’est pas différent de la démarche stratégique.

Adaptée aux PME/PMI car elles ne sont pas en phase de maturité pour une analyse stratégique
exhaustive et globale. C’est une démarche pragmatique mais lente.
Elle part des points faibles du fonctionnement de l’entreprise qui peuvent être de nature et
d’origines différentes.
Permet d’identifier « quelle est la dimension des RH et compétences de ce dysfonctionnement »

A ce niveau le diagnostic reste léger : qualité, utilisation des équipements, coûts et prix de
revient, délais de livraison, compétences des salariés, communication interne, climat…
Du point de vue de la gestion des emplois et des compétences, le diagnostic aboutit le plus
souvent à identifier les métiers prioritaires et les compétences clés à améliorer
Dans la première partie, nous avons précisé la définition, les enjeux et les modes d’entrée dans
une GPEC. Le deuxième volet consiste à détailler la méthodologie à adopter lorsqu’on veut
instaurer un tel projet.

V - LA GPEC EN PRATIQUE
L’architecture d’une démarche GPEC s’articule autour de 6 étapes.
Elle commence par une analyse des ressources disponibles permettant de faire un état des lieux
le plus précis possible tant au niveau qualitatif que quantitatif.

A – ETAPE 1 : ETAT DES LIEUX DES RESSOURCES HUMAINES

Cette première étape consiste à faire l’inventaire des ressources humaines de la structure
considérée : une photographie des ressources humaines classées par situation de travail.
Il s’agit de regrouper les différentes situations de travail en métier ou emploi type et d’en faire
la description dans un référentiel métier et un référentiel des compétences.
A ce niveau, des données la collecte de données aussi bien quantitative et qualitative est
nécessaire :
1 – données quantitatives : effectif de la structure à l’instant T
2 – données qualitatives : statut, âge, ancienneté, formation initiale, formation continue…
Par ailleurs, il est important de disposer d’une base de données des 10, 5 dernières années pour
analyser les tendances qui risquent de se poursuivre, de s’infléchir ou de s’accentuer.
C’est une phase simple mais lourde si la structure ne dispose pas de référentiels des métiers et
compétences.

Dans cette étape, il s’agit de se poser les questions suivantes :

- quelle structure pour demain ?

10
compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que ce soit au niveau
des unités ou au niveau global, il est primordial pour l’entreprise de définir comment son
organisation s’articulera pour éviter les doublons, les déséquilibres…

- Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

Il faut se centrer sur une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin et les
compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.
L’analyse des métiers se fait par un état des lieux en fonction de l’objectif de l’entreprise. (cf.
séminaire analyse des besoins, tâches, fonctions)

1 - L’analyse des emplois

1.1- Typologie des emplois

L'emploi est l'ensemble des postes de travail qui ont des caractéristiques communes. A partir
de ce concept clé d'emploi on distingue différentes catégories d'emplois :

- Un emploi-type est un emploi tel qu'il est exercé réellement. Il forme une
nomenclature lorsqu'il est ordonné par rapport à d'autres emplois-types.

- Un emploi cible est une anticipation d'un emploi tel qu'il devrait être exercé à moyen
terme. Cette anticipation peut être le fruit de l'évolution du contenu d'un emploi, d'une
combinaison de plusieurs emplois-types. Là encore une nomenclature sera établie.

- La famille professionnelle est le regroupement des emplois-types dont les activités et

les compétences requises sont proches les unes des autres.

- Les emplois-types dont les contenus sont susceptibles de varier d'une façon
relativement importante sont qualifiés d'emplois sensibles.

- Les emplois clés sont absolument nécessaires à l'exercice du métier spécifique de

l'entreprise et à son fonctionnement. Ils sont donc particulièrement suivis.

1.2– intérêt d’une approche emploi-type/métiers

Jusqu’à présent les entreprises ont développé la notion de poste à partir duquel se définissent
les organisations et les classifications. : le poste, sa place dans l’organisation, le niveau de
responsabilité, son statut et les conditions de travail.
Mais aujourd’hui la préoccupation est tournée vers l’avenir :

Comment appréhender l’évolution plus rapide des situations de travail ?

Comment impulser une dynamique d’évolution des compétences ?

Le poste est un concept trop éclaté et statique. En effet, il ne permet pas de faire apparaître
les proximités d’activité dans l’espace et ne rend pas compte de la progression possible des
compétences dans le temps.

Il reste un outil à court terme dont le contenu est vite obsolète et fige les compétences. Il ne
permet pas de répondre à la question :

11
 « Dans quelle mesure les métiers liés à l’activité vont évoluer, se transformer ? Quelles
politiques faut-il mettre en œuvre pour permettre aux salariés d’évoluer, progresser, changer
de métier ?

1.3- l’emploi-type

Grille de lecture des différents postes de travail réunis selon le critère activités et compétences
cohérents avec une approche dynamique de changement.
Ensemble de postes ou de situations de travail donnant lieu à des activités comparables et qui
requièrent un ensemble de compétences identiques ou voisines :

- dénominateur commun d’un ensemble de situations de travail

- centré sur l’analyse du contenu de l’activité professionnelle.
- Description des activités destinée à déduire le référentiel des compétences exigées par
les besoins de l’Entreprise indépendamment de l’évaluation des personnes qui occupent
l’emploi.
- Permet une approche collective de la gestion de l’emploi et des RH
- Une analyse sur les besoins et les ressources en effectifs et en compétence aujourd’hui
et prospective
- Permet de situer toutes les actions de la gestion de personnel par rapport aux objectifs
globaux définis par une démarche d’anticipation et de recherche de cohérence

Il diffère de :

- la fonction qui elle, définit les finalités de l’activité des personnes et leur insertion dans une
organisation particulière.
- du Statut qui est le titre du salarié et son appartenance à une structure donnée

L’approche par métier permet d’identifier les compétences clés et les métiers clés liés à la
création de la valeur. En effet, il y a des compétences banalisées relativement interchangeable
sur le marché du travail, d’autres sur lesquels l’entreprise ne peut tolérer une inadéquation
quantitative et/ou qualitative sauf à mettre en péril l’avantage concurrentiel (rapidité de réponse,
exigences précises de qualités, SAV…)

Le répertoire des métiers et le référentiel des compétences seront utilisés pour éclairer une
politique de recrutement et de mobilité. Ces outils utilisés en appui à une politique de
recrutement interne/externe via le descriptif des activités principales, la déduction de la nature
du travail, le niveau de compétences nécessaire à la tenue d’un emploi fournissent des critères
d’embauche dans une optique plus large.

2 - Le répertoire des métiers ou emplois types

Le répertoire des métiers ou emplois-types est représentation ordonnée des emplois-types d’une
entreprise ou d’un «bassin d’emploi» donné.
Il se présente sous la forme d’une liste de métiers composée :
- des intitulés
- des définitions rapides pour chaque métier.
Afin de faciliter la lecture et le repérage des emplois selon une représentation logique, la liste
est classée en « familles et sous-familles professionnelles ». Cette notion permet de regrouper
les métiers en fonction d’une « proximité professionnelle » d’activités (technicité) et de
compétences communes (culture professionnelle).
12
Parfois il peut englober le décompte effectifs/métiers décrivant les activités principales
exercées.
Le classement est thématique pour faciliter la compréhension selon les critères technicité et
culture professionnelle.

 Démarche d’élaboration d’un répertoire des métiers

Capitaliser et rendre opérationnel pour la gestion emploi/compétence des connaissances et des

informations déjà existantes détenues aussi bien par la fonction Personnel que par
l’encadrement.

 définir le « champ » et la finesse du maillage du répertoire :

- Quels sont les champs et espace couverts par le répertoire ?

Le répertoire dépend de l’effectif/entreprise et des finalités retenues pour la GPEC :

• Si l’objectif est la maîtrise des grands équilibres et la gestion de la mobilité : l’espace

couvert est large

• Si l’entrée par grand projet, type d’investissement au sein d’une branche ou élaboration
des métiers prioritaires au sein d’un établissement : le répertoire est dans ce cas limité.

En plus de la notion de surface, s’ajoute la nature de la population prise en compte.

La distinction entre cadres et non cadres peut parfois intervenir. On peut limiter le répertoire à
une famille professionnelle.

Par ailleurs, cerner le niveau de finesse nécessaire dans l’appréhension des métiers, dépend en
partie de l’usage du répertoire : si la finalité est uniquement les flux quantitatifs, il ne faudrait
pas trop affiner la différenciation entre emploi. Par contre si l’objectif est de se doter d’un
référentiel fin des compétences pour élaborer un plan de formation ou mobilité, alors des
distinctions fines entre métiers s’imposent.
Il est à souligner que le répertoire reste un outil de gestion collective !

-Deux entrées pour constituer un répertoire :

o procédure montante
o procédure descendante.

 Qui réalise le répertoire des métiers ?

La définition des finalités et des familles professionnelles est une opération par nature politique.
Elle sera donc réalisée le plus souvent par une instance composée de hiérarchiques de haut
niveau (un comité de direction ou un groupe de pilotage politique composé pour l’occasion).

Par contre la définition puis la description des métiers est une opération essentiellement
technique faisant appel à des niveaux décentralisés d’encadrement.

 Quel est l’investissement en temps et en moyens de ce repérage ?

L’investissement en temps et moyens sera selon :

• L’importance numérique des métiers
• La diversité des secteurs d’activités
13
 • la diversité des produits
• Du nombre et de la dispersion des Etablissements concernés par la nomenclature
• De la qualité et de la précision des sources documentaires disponibles.

 Les moyens de l’élaboration d’un répertoire

Les sources de base sont de 4 sortes :

- Les organigrammes : structure et niveaux de poste de travail

- Les listes de personnel : fichiers individuels
- Les conventions collectives ou contrats de travail
- Les études diverses centrées sur l’analyse des besoins en formation et/ou sur des projets
de réorganisation ou d’informatisation. Elles fournissent des éléments très précieux sur
les aspects qualitatifs et prospectifs des emplois.
- Source externe : ANAPEC (Rome même si français)

 Les étapes de l’élaboration d’un répertoire

- classement des métiers par famille professionnelle

- valider le découpage
- délimiter les zones de décision et de responsabilité dans la gestion collective

– identifier les métiers à partir du recensement de la connaissance des postes concrets

Il n’existe pas de critère scientifique pour délimiter le métier :

- regroupement s’appuyant sur une proximité horizontale : le critère d’adaptation
nécessaire pour passer d’un poste à un autre de 3 à 6 mois
- en dépit des particularités des activités, c’est la nature du travail et des compétences
mobilisés qui sont les mêmes
Ce découpage est utilisé quand la nature et l’organisation du travail sont très morcelées et
peu incitative vis-à-vis de l’évolution des compétences

Quand l’organisation du travail permet d’acquérir progressivement la maîtrise complète

d’un ensemble d’activités, la définition du métier se fera suivant une proximité verticale :
les compétences se construisent au fil du temps et de l’expérience et constituent le socle du
métier.
Le répertoire des métiers d’une entreprise traduit l’état présent de l’organisation.
Dans les grandes entreprises les deux types de segmentation peuvent coexister

Un répertoire des métiers doit rendre d’environ 90 % des effectifs, les autres doivent être
traités d’une manière spécifique car l’impact est marginal dans la gestion collective
(jardinier, cuisinier…)

14
- Elaborer des intitulés adaptés faisant référence au contenu principal du métier

Les intitulés par métier doivent être :

- signifiants, crédibles, sans connotations négatives
- sans termes renvoyant à un niveau de classification sauf si on y ajoute l’identité
professionnelle – exemple :
o technicien (non)
o technicien maintenance (oui)

- proposer des définitions de 3 à 5 lignes par métier

Un intitulé même précis ne permet pas toujours d’affecter facilement à un métier des postes
et personnes concrètes.
Définir et préciser les frontières consiste à donner la raison d’être de la ou des missions
permettant d’identifier sans ambiguïté les RH afférentes à chaque métier.

- valider le répertoire

- Validation technique consiste à tester le document auprès des personnes

concernées : les salariés doivent être facilement identifiables à partir du répertoire
- Validation politique par le comité de pilotage
-
Conclusion

Répertoire des métiers est juste un langage de base décrivant les activités actuelles, et
futures afin d’en tirer conséquences pour la gestion des RH. C’est un outil permettant :
- l’identification des passerelles de mobilité VIA LA CARTOGRAPHIE DES METIERS
(EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE : voir tableau ci-après)
- la communication permettant aux salariés de penser en terme d’identité et de
compétences.

Cartographie des métiers : secteur textile – branche : habillement

15
 Les familles professionnelles

Création production Logistique

Conception Préparation Logistique générale
Accessoriste silhouette Agent des méthodes
Coordinateur d’image habillement Responsable logistique
Infographiste Coupeur industriel Agent de plate-forme logistique
Responsable de collection Modéliste Gestionnaire en organisation
Responsable de marque Patronneur/gradueur logistique
Styliste habillement matelassier Préparateur des commandes
Fabrication/conduite Responsable approvisionnement
Couturier industriel Responsable expédition
Distributeur
Responsable atelier de P°
Responsable P°
Suivi/contrôle/qualité
Agent de finition habillement
retoucheur
Maintenance industrielle
Mécanicien
Régleur de machine de
confection
Métiers supports commercialisation Qualité
Direction Marketing Chargé de mission qualité
Finances chargé de mission marketing Contrôleur visiteur produit
Responsable financier (ou chef marketing) Contrôleur matière première
Comptable chargé de communication
Contrôleur de gestion chef de produit habillement
Ressources humaines chef de publicité
Juridique décorateur étalagiste
juriste merchandiser habillement
Administratif responsable des relations
Secrétaire-assistante presse
Informatique Vente
informaticien Animateur des ventes
Animateur réseau
Commercial habillement
Développeur réseau
commercial
Gestionnaire administration
des ventes
Gestionnaire import/export
Achat
Responsable achats

Observatoire des métiers de la mode, du textile et du cuir

16
 Nous venons de décrire l’intérêt du concept « emploi-type » la formation des résultats dans
le répertoire des métiers (ou emploi-type). Afin d’élargir la gestion prévisionnelle vers la
dimension des compétences, il convient de mettre en évidence les savoir-faire pratiques, les
savoir-faire relationnels, les connaissances générales, techniques et professionnelles que
l’employé devra mobiliser pour faire face à telle ou telle situation de travail.

3 - Le référentiel des compétences

 Le concept compétence

Il existe de nombreuses définitions pour la compétence. Autrefois, le terme compétence

était strictement lié à la qualification, c’est-à-dire la maîtrise de techniques très spécifiques.
Aujourd’hui, on parle de l’analyse des compétences, au pluriel. Il ne s’agit plus seulement
d’évaluer des aptitudes mais plutôt de déterminer ce que sait faire une personne et de
favoriser son intégration, évolution et sa reconversion. La compétence se définit comme un
ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être relatif à un domaine de connaissance
spécifique mais il faut également intégrer la notion de combinaison. En effet, on devient
compétent dès lors que l’on sait les combiner entre-eux, les organiser et les mobiliser aux
moments adéquats et à bon escient.

Voici quelques définitions 1 qui vont éclairer notre étude :

- les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut

s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques
ou techniques.
- les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans un contexte bien
spécifique ;
- Les savoir-être : les attitudes et comportements au travail
- Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités d’évoluer dans le métier ou
d’aller vers d’autres types d’activités.

1
B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances, Dunod, 4 ème éd, 2001
17
Certains auteurs comme le Boterf vont encore plus loin dans la définition de la compétence.
Pour lui la compétence résulte de trois facteurs : le savoir agir qui suppose de savoir
combiner et mobiliser les ressources pertinentes ; le vouloir agir qui se réfère à la motivation
personnelle de l’individu ; le pouvoir agir qui renvoie à l’existence d’un contexte, d’une
organisation qui rend légitime la prise de responsabilité.
Il est important de préciser qu’une personne n’est pas compétente ou non compétente. Il
existe des niveaux, une échelle qui permet de hiérarchiser chaque individu dans un domaine
défini. La compétence se constate et s’évalue lors de sa mise en œuvre en situation
professionnelle, elle est fortement contextualisée, c’est-à-dire qu’elle dépend de
l’environnement et elle a une durée de vie limitée.
Après avoir éclairci la notion de compétence, nous pouvons maintenant définir le référentiel
de compétence.

18
  L’élaboration du référentiel de compétences

la description d’une situation de travail est traduite en terme d’activités et de tâches. Ces
dernières déterminent ce que font ou devraient faire les titulaires d’un poste de travail, d’un
emploi ou d’un métier. Chacune d’elles requiert la maîtrise d’un certain nombre de
compétence.
Pour effectuer ce repérage, on utilise le tableau suivant : (exemple assistante de direction)

Activités / Tâches Savoir Savoir-faire Savoir-être

Ou compétences Compétences Compétences
générales professionnelles spécifiques
Accueil Connaître les Savoir répondre avec Etre capable de faire
techniques d’accueil précision à une patienter un client
demande
d’information
Classement Connaître les ordres Classer les dossiers
de classement clients

Les activités complexes peuvent faire appel à plusieurs compétences appartenant à chacune des
catégories ; quant aux activités simples, une ou deux compétences sont énumérées. Par ailleurs,
il est fréquent de trouver une même compétence utile pour des activités différentes.

Après avoir identifié les compétences directement liées aux activités de la situation de travail,
il est nécessaire de compléter ce recensement par les éléments du contexte d’exercice :
- champ relationnel ;
- zone d’autonomie
- zone de responsabilité
- risques qu’il comporte.

 Les pièges à éviter dans la définition des compétences

- formulation générale
- confusion entre tâche/activité par rapport à la compétence ;
- savoir être trop inflationniste

 Comment formuler le niveau de compétence ?

1 - Décrire avec une formulation très détaillée pour en préciser la compétence requise :
Ex 1 : connaître les principes de réglementation Relative à la formation continue qualifiante
Ex 2 : connaître tous les textes de réglementation de la formation et leur modalités
d’application ;
2 – définir préalablement le niveau de maîtrise applicable à chaque compétence et
attribuer le niveau attendu

Exemple : 4 niveaux utilisés pour faire des comparaisons grossières entre plusieurs emplois :
1 – maîtriser vocabulaire
2 – mettre en œuvre partiel de cette compétence
3 – mettre en œuvre complètement et autonomie
4 – une réelle maîtrise

Des référentiels de compétences qui expriment des choix organisationnels

19
 la hiérarchisation des compétences

Le référentiel des compétences ne suffit pas à gérer qualitativement les RH. Un même emploi
peut être composé de plusieurs compétences, d’où la nécessité d’une classification.

On distingue 3 logiques de hiérarchisation :

a– la hiérarchisation par les activités primordiales

Hiérarchisation simple : identifier les activités du poste, emploi, métier considérés qui sont
primordiales pour l’unité de travail, c’est-à-dire qui contribuent aux finalités du service d’une
manière importante et peuvent déboucher sur une catastrophe ou celles sur lesquelles l’unité est
plus évaluée.

b– la hiérarchisation par le niveau d’efficacité dans l’emploi :

Compétences plus utiles pour obtenir des résultats dans une situation de travail donnée. Le
croisement des compétences selon les critères fréquence de mise en œuvre de la compétence/
degré de blocage permet de ressortir 4 blocs d’aires :
- les compétences stratégiques : importantes pour l’efficacité ou la performance dans un
poste, emploi ou métier et elles sont souvent mises en œuvre et bloquantes en cas de
non maîtrise ;
- les compétences secondaires : moins essentielles que les premières mais restent
importantes pour l’obtention de résultats. Elles se divisent en :
o compétences secondaires exceptionnelles : qui ne sont pas souvent mises en
œuvre mais bloquantes en cas de non maîtrise ;
o compétences routinières : qui ne sont pas bloquantes mais souvent mises en
œuvre ;

- les compétences accessoires : elles ne sont pas bloquantes et rarement mises en œuvre.

Les compétences stratégiques et secondaires constituent le pôle de compétence le plus

significatif pour déterminer le niveau de professionnalisme. Cette hiérarchisation permet, en
plus de déterminer les priorités dans les actions de formation et de recrutement.

La hiérarchisation par la durée d’acquisition des compétences :

Elle permet de définir les trajectoires de mobilité et d’élaborer des cartes des emplois et des
compétences basées sur la durée d’acquisition de chaque compétence nécessaire pour une
situation de travail donnée.
La durée est exprimée en jours de formation : de la compétence nécessitant quelques jours (6
jours par exemple) à une compétence à plus d’un mois.
Il est à noter que plus une compétence est longue à acquérir, plus elle est complexe et plus elle
présente une certaine valeur. Un système de pondération peut être annexé pour hiérarchiser les
compétences en fonction du niveau de complexité.

Toutes ces méthodes peuvent être utilisés simultanément dans un référentiel afin de repérer les
compétences les plus essentielles et fondamentales.

20
4 - Inventaire des ressources humaines

Recenser les données qualitatives/famille ou métier :

– âges
– Ancienneté dans la structure/emploi
– Statuts
– Niveaux de formation
– Direction ou service d’appartenance
– Situation géographique
– Flux de départs (hors retraite)
Objectifs de la collecte des données qualitatives : l’objectif consiste à identifier des résultats
en croisant différentes variables telles :

- Statuts/niveau de formation : surqualification ou sous-qualification ?

- Contenu métier-emploi/statut agent : niveau de responsabilité ? relation
responsabilité/ancienneté ?
- Contenu métier (ou des emplois)/le niveau de formation ?
- Disparités : pyramides des âges, niveau d’ancienneté, répartition entre les sexes ?
- Disparités entre régions/directions : la répartition des âges, l’ancienneté...
- Flux de départs : âge, sexe, ancienneté (par métier/famille professionnelle)..

B - ETAPE 2 : LA PROJECTION DE SES RESSOURCES HUMAINES

A L’HORIZON CHOISI

Définir une nouvelle photographie de ce que seront les RH en quantité et en qualité à l’horizon
choisi suivant l’une des deux logiques :

la projection dite « au fil de l’eau » :

la projection s’effectue en reproduisant le passé de la structure (reproduire le même schéma

passé et/ou continuer à adopter la même politique ?)
Cette démarche ne prend en considération que les paramètres classiques : départs à la retraite,
démissions prévisibles, les recrutements prévisibles, les mobilités promotionnelles et parfois
les mobilités horizontales.

La projection dite à base zéro :

Cette méthode reste la plus simple et la plus utilisée. Elle consiste à remettre à plat la politique
de la gestion des ressources humaines en prenant en considération uniquement des départs non
maitrisés.

C - ETAPE 3 : la définition des évolutions prévisibles

Cette étape se focalise sur l’identification des évolutions externes ou internes à savoir les :

• Evolutions technologiques et socioculturelles

• Evolutions politiques et économiques
• Evolutions réglementaires
• Evolutions organisationnelles

21
EVOLUTIONS SUBIES
EVOLUTIONS CHOISIES

Evolution de
l’environnement
Orientations
stratégiques
Choix d’investissement
Evolution socio-économique Modalités de réalisations
concrètes

Objectifs
produits/marché
Grands choix
Evolution des d’organisation
attentes des
«clients» Modalités
concrètes
d’organisation de
travail et de
Décisions financières
Evolution de la Décisions répartition des
ou budgétaires
législation d’investissements rôles

Facteurs externes
Niveau politique
Niveau technique
Niveau opérationnel

22
D - ETAPE 4 : la définition de ses ressources futures en emplois, en
compétences et en ressources humaines

C’est une démarche rationnelle de définition des besoins futurs d’une organisation en effectifs
et en compétences qui passe par un certain nombre d’étapes incontournables :

1 – une étape de recueil de données sur les évolutions à venir

2 – une étape d’assemblage des différents facteurs d’évolution ainsi recensés et de
repérage de leurs interactions
3 – une étape d’analyse des facteurs d’évolution pour aboutir à la construction des
scénarios finalisés
4 – une étape de repérage des emplois ou des emplois « impactés » par les évolutions
5 – une étape de définition des « emplois cibles » et des besoins en effectifs ;
6 – une étape d’analyse de ces éléments pour distinguer « le certain », « le probable »
et «l’aléatoire »

Mais avant de procéder au recueil de données, il est nécessaire de définir l’horizon de prévision.
Plusieurs niveaux visent à éclairer l’avenir mais leur degré de précision n’est pas le même.

Les différents niveaux de prévision :

– Gestion anticipatrice : entre 6 et 2 ans ; à ce stade les éléments sont presque

certains ;
– Gestion prévisionnelle : entre 3 à 5 ans ;
– Démarche prospective : au-delà de 10 ans.
–
Les démarches prévisionnelles et prospectives comportent une grande part d’incertitude.

Il est à noter que les 3 niveaux sont complémentaires et n’ont pas la même vocation :

- la démarche prospective permet d’identifier les tendances lourdes d’évolution et

résumer les possibles en scénarios afin de dégager les problématiques en RH et engager
une organisation dans une logique proactive ;
- la démarche prévisionnelle comprend un niveau de certitude dans des domaines tandis
que d’autres restent incertains et sur lesquels on ne peut pas vraiment fonder de
décisions définitives ;
- la démarche anticipatrice est la plus précise car l’avenir est proche et il existe
suffisamment de détails pour prendre des décisions opérationnelles en place.

le choix de l’horizon de prévision de la démarche

Le choix consiste à trouver un point d’équilibre pertinent entre une marge de manœuvre
suffisante pour gérer ses évolutions et une connaissance fiable suffisante de la «cible » pour ne
pas s’engager dans des actions inappropriées.
Lorsque l’horizon de prévision est très proche un à deux ans, la fiabilité des analyses est grande
mais la marge de manœuvre est réduite pour agir en profondeur sur une structure. D’un autre
côté la structure n’est pas en mesure sur un horizon lointain d’identifier avec beaucoup de
fiabilité les besoins futurs et risque de s’engager dans des actions qui se révéleront inadaptées.

 La détermination des évolutions à venir : quoi et qui pour demain ?

Le repérage des facteurs d’évolution :

23
Repérer les évolutions qui peuvent affecter soit l’effectif soit le contenu des emplois
(compétences). Il faut donc recenser l’éventail des « possibles » que de chercher un avenir
certain qui d’ailleurs introuvable.
Tous les facteurs d’évolution doivent être recensés même si peu probables pour certains de
survenir.

 Les modalités concrètes de recueil de données sur les évolutions prévisibles

A ce niveau, la réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de
l’entreprise à court et moyen terme. On réfléchit sur l’évolution des métiers et on simule
l’affectation d’une personne sur un poste. Pour cela, nous pouvons déterminer un certain
nombre de critères tels que :
- l’âge moyen de l’effectif
- la nature de la pyramide des âges
- une évaluation du nombre de démission, de licenciements, de départs en retraite
- une connaissance de la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les
ressources
- une analyse des flux dans différents emplois-types : les entrées et les sorties, la durée, la
destination …

Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses :
organigramme, pyramides des âges et d’ancienneté, entretien annuel d’évaluation…

E - Etape 5 : l’analyse des écarts

L’analyse des écarts consiste à mesurer l’écart entre les résultats de la projection des
ressources humaines et les besoins futurs. L’identification se traduit par plusieurs types
d’écarts :
– Situations de sur-effectif ou sous-effectif
– Transformation du niveau de compétence dans certain emplois
– Mutation de certains emplois
– Création de nouveaux emplois
– Disparition de certains emplois.
–
Cette étape est sanctionnée par la rédaction d’un rapport de synthèse présentant les écarts
identifiés.

F - Etape 6 : la définition d’une politique pour annuler ou réduire les

écarts prévisibles

Avant même la correction, les résultats de l'appréciation seront exploités, afin de faire
ressortir les souhaits professionnels exprimés par les salariés.

C'est au moyen de ces souhaits identifiés, des besoins et des ressources que les dispositifs de
correction pourront être mis en œuvre.

La formation continue dans son acceptation la plus générale est un des instruments, favorisant
le développement des compétences au même titre que l'expérience.

24
La mobilité permet elle aussi le développement des compétences de l'entreprise et la meilleure
adéquation des individus aux emplois existant et se développant dans l'organisation.

Lorsqu'il n'est plus possible d'utiliser les ressources internes afin d'équilibrer besoins et
disponibilités, le recrutement est mobilisé.

III - LES LIMITES DE LA G.P.E.C

Selon certains auteurs, le sigle G.P.E.C signifierait plutôt Gestion Prévisionnelle En Crise.
On va s’efforcer dans cette partie de citer les limites de la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences. Selon Antonio Gramsci, “ La crise, c’est quand le vieux meurt et que le
neuf hésite à naître ”. Or, nous nous situons aujourd’hui dans un contexte économique qui
amène les entreprises à changer constamment et être en perpétuel mouvement. Les acteurs, les
données économiques évoluent et on peut se demander dès lors si la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences n’est pas en crise, et surtout à travers la notion de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, si la gestion des ressources humaines n’est pas
également en crise.

Nous allons donc étudier les limites de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences au niveau de l’évaluation du potentiel, au niveau de l’évaluation des
compétences, au niveau de la formation et enfin à un niveau intrinsèque.

1) Au niveau de l’évaluation du potentiel

Evaluer un potentiel consiste à pouvoir dire comment évoluera un salarié d’ici 5 à 10 ans. Le
potentiel d’un salarié se compose :

• des compétences réellement constatées chez un salarié dans l’emploi qu’il occupe ;
• des compétences que le salarié possède mais qui ne sont pas mises en œuvre dans
l’emploi tenu ;
• des aptitudes décelées chez le salarié mais qui n’ont pas eu l’occasion d’être
développées.

L’évaluation d’un potentiel sert à se préparer aux besoins supposés de l’entreprise à moyen
terme.

Mais, le potentiel d’un salarié n’est pas une donnée stable ; elle évolue avec le temps.
Pour mettre en place une bonne politique de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, il convient d’évaluer exactement les potentiels existants au sein de l’entreprise.
Mais, cette évaluation est difficile. En effet, d’une part, elle varie selon les considérations
personnelles du salarié, selon les opportunités de carrière.
D’autre part, les méthodes d’évaluation elles-mêmes ne sont pas parfaites. Enfin, les
phénomènes de mode accentuent le manque d’exactitude d’identification des potentiels.
Il est donc difficile d’identifier les potentiels existants au sein de l’entreprise, or c’est est un
des points de départ de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, une notion
importante pour sa mise en œuvre.

2) Au niveau de l’identification des besoins futurs de l’entreprise en terme de

compétences et d’emplois
25
Il convient avant de commencer cette partie de rappeler certains points de vocabulaire. La
notion de compétence est selon Maurice de Montmollin, les “ ensembles stabilisés de savoirs
et de savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, de types de raisonnement, que
l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau ”.
Plus simplement, la compétence est l’ensemble des connaissances et de savoir-faire d’un
salarié.
Un emploi, représente l’ensemble des taches qu’une entreprise destine à un individu en
fonction de sa propre organisation du travail.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences évoque l’idée d’une maîtrise
possible de l’avenir à travers la prévision et une identification claire des besoins futurs de
l’entreprise.

Compte tenu de l’environnement actuel, on peut se demander si cette prévision est possible.
On parvient effectivement à établir la liste des emplois à un moment donné mais on ne
parvient pas à prévoir les emplois nécessaires dans un objectif de moyen terme.
L’anticipation, lorsqu’elle existe, des évolutions futures est inévitablement limitée. Il y’a des
modifications imprévisibles du marché. L’entreprise est dans de telles incertitudes que la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est irréaliste selon LOUART.
Si l’on regarde de plus près une entreprise comme Maroc Télécom, on comprend aisément
que les prévisions sont extrêmement difficiles. Il y’a 5 ans de cela, cette entreprise était une
entreprise publique dont le chiffre d’affaires provenait essentiellement de la téléphonie fixe.
Le développement considérable de nouvelles technologies a profondément modifié la
structure du groupe qui s’est axé vers la téléphonie mobile et l’accès Internet. Le groupe a eu
de nouveaux domaines d’activités stratégiques.
Cet exemple nous montre donc les incertitudes pesant sur la G.P.E.C qui ne peut prévoir de
tels changements stratégiques des entreprises.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est censée être une anticipation et
non pas une prise de décision à court terme. Or, les plans sociaux, les fermetures brutales
d’usines ou les multiples restructurations sont des limites de la G.P.E.C. En effet, une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences efficaces éviterait ce genre de dérapage.

Il peut également y’avoir un risque de dérapage en matière de coût du travail. En effet, en

prévision de besoins futurs, l’entreprise pourrait payer des compétences dont elle n’a pas pour
l’instant un besoin avéré.

Il faut éviter une surqualification qui ne serait pas réellement utilisée.

3) Au niveau de la formation
Des obstacles se dressent face aux formations de reconversion interne. Ils tiennent
principalement à la nature même de ces formations. C’est pourquoi elles ne sont le plus
souvent qu’effectuées dans le cadre d’un changement contraint. On va distinguer deux
niveaux, le niveau de l’entreprise et le niveau individuel.

- Au niveau de l’entreprise

Les obstacles à la mise en place de telles formations au niveau de l’entreprise sont au nombre
de trois : la durée du stage, son coût et la perte d’expérience occasionnée par un départ en
formation.

26
- Au niveau individuel

Les actions de reconversion ne ressemblent en rien aux formations épisodiques suivies par les
salariés lors de leur carrière. C’est un changement complet d’habitudes et de comportements.
On retient trois obstacles au niveau individuel : la résistance au changement, l’âge et le niveau
de qualification.

a) La résistance au changement
Le départ en formation de reconversion constitue un nouveau défi pour le salarié. Il quitte
l’entreprise pour se remettre à apprendre.
Ses habitudes vont donc être profondément modifiées, son environnement va changer.
D’une ambiance de travail où il accomplissait ses tâches quotidiennes, il se retrouve dans une
ambiance où tous ses repères sont faussés. Ses activités accordent une grande part à l’inconnu,
à la découverte de notions qu’il ne connaissait pas.
La résistance au changement est souvent constatée dans ces situations. Consciemment ou
inconsciemment, l’individu va tenter de se rapprocher de ce qu’il connaît, de ce qu’il maîtrise.
Les objectifs fixés de la formation ne seront pas atteints ou que partiellement.
Il est donc essentiel qu’une grande attention soit portée à la sélection des individus souhaitant
suivre une formation de reconversion.

b) L’âge
L’impact de l’âge en matière d’efficacité de formation doit être pris en compte dans la
définition même des actions entreprises.
Ceci est déjà visible lors des sessions auxquelles assistent les salariés. Il est alors difficile de
retenir leur attention sur une seule journée.
Les salariés ayant un certain âge ne sont plus réceptifs au bout de quelques heures. Il est alors
nécessaire d’adapter les contenus pédagogiques.
Un autre paramètre intervenant dans le processus d’acquisition des connaissances est la
diminution de la capacité de mémorisation avec l’âge.
Ce phénomène prend de l’importance dans le cas de formations longues.

c) Le niveau de qualification
Un salarié ayant un niveau de qualification élevé ou même moyen peut aisément suivre une
formation et en retirer rapidement des bienfaits.
Inversement, les bas niveaux de qualification sont très souvent privés de formations
valorisantes sur le professionnel. Il leur faut en effet un temps d’adaptation beaucoup plus
long.
Dans la majorité des cas, les formations de reconversion proposées à cette population sont
précédées de périodes de remise à niveau des connaissances générales, car ce sont des
personnes dont le niveau des connaissances est faible et donc qui n’ont pas la base nécessaire.

4) A un niveau intrinsèque

Plus d’une entreprise a renoncé aux modèles de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences. Nous allons donc citer dans cette partie les raisons impliquant l’échec de la
G.P.E.C.

• Le temps et les moyens alloués à une G.P.E.C sont insuffisants.

• Au niveau de l’instrumentation de la G.P.E.C, les outils informatiques et les données
disponibles ne permettent pas de réaliser des prévisions fiables. En effet, les outils
informatiques spécialisés supposent l’existence d’une série de données qui souvent ne sont
pas accessibles en réalité ni tenues à jour. Enfin, les modes informatisés ne paraissent guère
27
 adaptés aujourd’hui à l’analyse des situations complexes et dynamiques caractéristiques de
la plupart des situations de travail.
• Il existe un décalage entre le début et la fin d’une procédure.
• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit concilier à la fois une
demande collective et les motivations individuelles. Le problème est que les entreprises vont
privilégier une démarche plutôt qu’une autre.
• Répertorier les emplois et analyser leur évolution en terme de travail effectif est très difficile
car l’entreprise est soumise à beaucoup d’incertitudes.
• Les prévisions faites en terme d’emplois ne permettent pas d’atteindre les objectifs
économiques.
• On peut noter un manque de concertation entre les salariés et leurs représentants. Les
représentants syndicaux peuvent s’opposent à la mise en place d’une G.P.E.C.

5) Exemple

La direction commerciale après vente de Renault dispose de trois moyens pour vendre ses
pièces et s’occuper de l’après vente. Le réseau primaire composé des concessionnaires ; le
réseau secondaire qui comprend les mécaniciens réparateurs automobiles (M.R.A) et enfin les
mécaniciens indépendants.
Renault a eu un fort besoin en mécaniciens réparateurs automobiles au début des années 1990.
La G.P.E.C n’a pas su le prévenir à temps. On a donc du reclasser les salariés issus des sites
industriels vers le réseau commercial.
Après des tests et un entretien de motivation, les participants sélectionnés ont suivi une
formation de 16 à 18 mois, dispensée par un organisme spécialisée.
La formation était composée d’un enseignement général de remise à niveau et de trois séjours
d’un mois en succursale consistant à la mise en situation réelle de travail.
Ce qui est critiquable dans cet exemple, ce n’est pas la mise en place des formations pour
reclasser des salariés mais le fait que la G.P.E.C n’ait pas su prévenir au bon moment le fort
besoin en mécaniciens réparateurs automobiles.
De plus, pendant la période de formation, la rémunération antérieure des participants était
maintenue et les frais d’hébergement ont été pris en charge par l’entreprise. Le coût associé à
cette formation a donc grevé lourdement le budget.

28
Conclusion

On a donc vu que pour appliquer une politique fiable de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences, il fallait identifier les potentiels existants au sein de l'entreprise, identifier
les besoins futurs de l'entreprise en termes de compétence et d'emplois. Ensuite, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences permet de corriger les écarts de compétences
d'un salarié, si celles-ci s'avèrent surévaluées ou sous-évaluées. La correction de ces écarts se
fait grâce au recrutement, à la mobilité ou à la formation.
La gestion des compétences est rendue nécessaire par les changements de mentalité à l’œuvre
dans la population salariale. Les hommes et les femmes qui constituent l’entreprise veulent
avoir une action sur le développement de leur carrière.
Le but visé est de pouvoir employer à un poste qui lui convient mieux un salarié présentant un
potentiel de compétences élevé, de pouvoir mettre en œuvre des actions préventives
permettant d’anticiper les problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif de l’emploi et des
compétences, à la fois sur le plan individuel et collectif et face à des contraintes internes et
externes.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste à anticiper les évolutions
technologiques et adapter la main d’œuvre aux besoins futurs. Le gain probablement, le plus
important est à rechercher au niveau de la flexibilité de l’organisation du travail et de la
réactivité de l’entreprise face à des bouleversements de son marché, de ses produits, de sa
technologie.
Malgré ses différentes limites, la G.P.E.C est un outil nécessaire même si plus d’une
entreprise y a renoncé. Si l’on veut rendre cet outil plus efficace, on devrait lui consacrer plus
de temps, lui allouer également une part de budget plus importante afin de faire des prévisions
fiables, l’accompagner d’une bonne communication de sensibilisation sur ses objectifs et
enfin lui associer tous les acteurs de l’organisation.

29