Le Marketing Pharmaceutique B

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises
CYCLE SUPERIEUR de GESTION
Le marketing pharmaceutique
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme
du Cycle Supérieur de Gestion
Par
Khadija BINANI
Membres du jury :
Président : Fadel DRISSI, Professeur à l’ISCAE
Suffragants : Ouaffae ZAIM GHANNAM, Professeur à l’ISCAE
Mohammed BENMOUSSA, Professeur à l’ISCAE
Abdenbi LOUITRI, Professeur à l’Université Cadi Ayad
Reda HAJOUI, Directeur des opérations, Cooper Maroc
31 janvier 2003
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE 3
0.1. INTERET DE LA RECHERCHE 4

0.2. CHOIX DU THEME ET CADRE DE LA RECHERCHE 5
0.3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET PROBLEMATIQUE 6
0.4. METHODOLOGIE 6
CHAPITRE PRELIMINAIRE METHODOLOGIE 1

3
0.5. DU CHOIX DU THEME AU TRAVAIL SUR LE TERRAIN 14

0.6. METHODE D’ANALYSE 15
0.7. DEVELOPPEMENT DE STRATEGIE (ETAPE 7) 21
CHAPITRE 1 PRESENTATION DU SECTEUR DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 26
1.1. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MONDIAL 27

1.2. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MAROCAIN 30
1.3. L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 32
1.4. STRUCTURE & SPECIFICITE DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 35
1.5. LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 41
1.6. LES OPPORTUNITES ET LES MENACES QUI PESENT SUR L’INDUSTRIE
PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 4
5
CHAPITRE 2 DU MARKETING GENERAL AU MARKETING 4
PHARMACEUTIQUE 9
2.1. CONCEPT MARKETING 5

0
2.2. MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE SPECIFICITE CERTAINE 6
2
2.3. LES RESULTATS DE L’ENQUETE 8
0
CHAPITRE 3 LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : DEVELOPPEMENT DE
LA STRATEGIE ET STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT 8
5
3.1. LA STRATEGIE MARKETING : UNE METHODOLOGIE 8

3.2. LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE STRATEGIE ET QUATRE AXES 6
DE DEVELOPPEMENT
9
5
CHAPITRE 4 ETUDE DE CAS : LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT 126
4.1. APERÇU SUR LES ANTI-INFLAMMATOIRES NON STEROÏDIENS 127

4.2. PHASE DE DIAGNOSTIC 129
4.3. “SUPERCOX”: ANALYSE SWOT 139
4.4. ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING POUR “SUPERCOX ” AU MAROC 140
CONCLUSION GENERALE 161

Remerciements
Je tiens tous d’abord à remercier M. Fadel DRISSI pour l’aide

efficace apportée à la préparation de ce travail qui n’est autre
que le fruit de son enseignement.
Je tiens également à exprimer ma gratitude à l’ensemble des
professeurs et animateurs du Cycle Supérieur de Gestion de
l’ISCAE.
J’adresse aussi mes remerciements à toutes les personnes
du secteur de l’industrie pharmaceutique qui ont bien voulu
apporter leurs commentaires et remarques, ainsi que pour les
fructueux échanges d’idées qui directement ou indirectement
ont marqué de leur empreinte le texte de ce mémoire.
Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une pensée
toute particulière pour ma fille, Sarra, qui a supporté mes
longues journées de travail et pour mon époux qui a su
maintenir dans notre foyer l’atmosphère nécessaire pour me
permettre de mener à bien cette exigeante et riche
expérience.
Le marketing pharmaceutique 1 Binani -CSG-01.2003

L’ISCAE n’entend donner ni
approbation ni improbation aux
opinions émises dans le cadre de
ce mémoire.
Ces opinions doivent être
considérées comme propres à leurs
auteurs.
Introduction générale,
Présentation de la recherche
Introduction
Dans cette introduction générale, Je vais successivement passer en revue l’intérêt

de la présente recherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel
cette recherche a été menée, l’objectif poursuivi à travers celle-ci, la
problématique posée et enfin la méthodologie adoptée.
1.1. Intérêt de la recherche

L’environnement de l’entreprise est marqué par une concurrence très rude et
connaît une évolution rapide due au rythme élevé des innovations
technologiques ; à l’intensification et à la globalisation de la compétition. Dans ce
contexte, les entreprises pharmaceutiques doivent se donner les moyens
d’atteindre des niveaux élevés de productivité et de rendement. Ceci est plus vrai
pour les entreprises pharmaceutiques marocaines qui doivent relever le défi de la
mondialisation et de l’instauration de la zone de libre-échange avec l’union
européenne afin de demeurer compétitives.
Pour pouvoir être performants et avoir la volonté permanente de progresser dans
son ou ses marchés et contre ses concurrents, KOTLER dit « L’optique marketing
considère que la tâche primordiale de l’entreprise est de déterminer les besoins et
désirs des marchés visés, de produire les satisfactions désirées de façon rentable
car plus efficace que la concurrence ».
Chacun peut participer à cette tâche en se perfectionnant, en améliorant sa
rentabilité, sa productivité, afin de rendre l’entreprise tout entière plus compétitive
face à ses concurrents. Maintenant que les entreprises fusionnent et prennent des
participations croisées, il est nécessaire d’être le plus puissant, le plus rentable
pour survivre demain. Cette rentabilité est l’affaire de tous à tous les niveaux.
Je me suis souvent demandée : « Qu’est ce qui fait l’excellence d’une
entreprise ? Le souci de satisfaire sa clientèle, ai-je répondu dans un premier
temps». S’il est vrai que la satisfaction des clients est nécessaire elle est
Cependant insuffisante. Il faut encore que l’entreprise sache toujours s’adapter à
un marché en constante évolution ; la planification stratégique peut l’y aider.
Cette dernière est définie comme étant « un processus qui permet à l’entreprise
de créer et de maintenir un lien étroit entre d’une part, ses ressources et objectifs
et d’autre part, les possibilités offertes sur le marché »
La planification stratégique est apparue comme une nécessité face à ces
évolutions, elle repose sur trois idées clés :
La première consiste à envisager le management d’une entreprise comme la
gestion d’un portefeuille d’activités tout comme le responsable financier qui gère
un patrimoine. Une entreprise doit se demander quelles activités bâtir, développer,
exploiter ou abandonner.
La seconde idée consiste à anticiper le profit potentiel représenté par chaque
activité.
La troisième idée est celle de la stratégie. Pour chaque activité, il faut choisir un
plan de bataille qui soit adapté aux objectifs, ressources et opportunités de
l’entreprise ainsi qu’à sa position concurrentielle.
Marketing pharmaceutique 4 Binani - CSG

Donc on peut dire que le marketing et la planification stratégique constituent les
fondements de la gestion d’une entreprise moderne confrontée aux marchées
concurrentiels d’aujourd’hui. Le grand défi pour l’entreprise actuelle comme pour
celle de l’avenir est d’être compétitive autrement dit être en mesure d’atteindre ses
objectifs de vente en faisant des bénéfices suffisants non seulement pour survivre
mais également pour répondre à ces impératifs de croissance.
Mais le pari ne peut être gagné, que si la fixation des objectifs est accompagnée
de la mobilisation des ressources de toute nature au premier rang desquelles il
faut placer la motivation des hommes. Celle-ci est nécessaire pour résoudre les
cent problèmes, ajuster les mille solutions de détails que comporte la mise en
œuvre efficace et rapide de la stratégie.
Donc, les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à satisfaire au
plus haut niveau, ses clients, ses actionnaires et ses collaborateurs, par un taux
de croissance élevé, une forte rentabilité et une motivation accrue.
La satisfaction permanente des clients passe par la promotion en interne, d’une
culture managériale, orientée client. Une culture où « marketing et management »
se confondent et qui se manifeste essentiellement par :
Une écoute permanente du client et ses aspirations ;
Une relation client qui dépasse le cadre produit «marketing relationnel»,
Une capacité dynamique de cibler ses besoins et ses attentes ;
Une création de la valeur ajoutée forte client ;
Une mise en place de la qualité totale ;
Une prise en charge d’un service client performant ;
Une détermination des tendances du marché ;
Une veille technologique et concurrentielle permanente.
Après avoir planter le décor de ma présente recherche, dans ce qui suit, je vais
présenter : le choix du thème et cadre de la recherche ; objectifs de la recherche
et problématique ; et enfin la méthodologie adoptée.
1.2. Choix du thème et Cadre de la recherche

Pour le choix du thème de mon travail de recherche dans le cadre du Cycle
Supérieur de Gestion, je me suis posée toute une série de questions :
Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ?
Quel va être le segment objet de cette étude ?
Quels sont les aspects à travers lesquels le thème peut être appréhendé ?
Quelle en est la problématique ?
Mon choix s’est porté finalement sur « le marketing pharmaceutique »
Ce travail de recherche est l’occasion pour moi de préciser le rôle intégrateur du
marketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il
est pratiqué et appliqué au sein des dits laboratoires fabricant des médicaments à
usage humain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue à
quel point l’élément stratégie peut être déterminant pour un secteur comme le
secteur pharmaceutique.
Le choix de mon secteur revient d’une part au fait qu’il y a peu d’écrits et de
travaux de recherche dans le domaine relevant de la santé et du bien être de
chacun. Il a été dicté d’autre part par la place stratégique qu’occupe l’industrie
pharmaceutique dans l’économie nationale.
1.3. Objectifs de la recherche et Problématique

Ma démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une théorie
existante ou de proposer une théorie du marketing pharmaceutique. C’est une
démarche plutôt prospective qui a, principalement pour objectif de :
Faire le diagnostic du marketing tel qu’il est pratiqué dans les laboratoires
pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intègre les autres fonctions
pour la prise de décision ;
Recenser les obstacles et les freins à la pratique de cette fonction ;
Recenser les raisons du succès à travers une meilleure utilisation du
marketing ;
Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de
développement pour l’entreprise pharmaceutique.
En d’autres termes, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique
centrale suivante :
« Quelle stratégie marketing adopter pour l’entreprise pharmaceutique ? »
Autrement dit encore : quelle stratégie marketing permettrait à l’entreprise
pharmaceutique de se maintenir et de se développer ?
Les différentes étapes que j’ai suivi, qui m’ont conduit du choix du thème à la
formulation de la problématique, sont repri dans le schéma n°1 ci-dessous.
1.4. Méthodologie
Pour mener à bien cette recherche, j’ai opté pour une démarche de type
qualitative qui s’appuie sur une série d’entretiens semi- directifs, administrés a un
échantillon type représentant les personnes directement concernées par le
marketing des entreprises pharmaceutiques, et ce, sur la base d’un guide
d’entretien.
Partons de la démarche systémique et inductive, qui repose entre autre sur
l’hypothèse que seuls les acteurs qui interviennent directement dans un système
donné sont ceux qui connaissent le mieux les problèmes vécus et sont à même de
proposer des solutions aux dits problèmes.
Il est donc tout à fait légitime de s’adresser à eux pour recueillir leurs
appréciations sur la pratique du marketing, sur les problèmes qui entravent son
application, ainsi que sur la stratégie à mettre en place pour favoriser le
développement du secteur pharmaceutique.
Introduction
Le séminaire
Recherche de L’idée du sujet
résidentiel
bibliographie Le groupe de
formation
générale L’intervention en
entreprise
Choix du thème Discussion avec

le directeur de
recherche
La recherche de Le choix du Visite auprès des

la bibliographie segment laboratoires pour
spécialisée recueil des
documents
Formulation de la
thématique
Formulation de la
problématique
Schéma n°1 : Du choix du thème à la problématique

Introduction
Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un autodiagnostic où mon rôle a consisté tout
simplement à servir de catalyseur afin de permettre à chaque personne
interrogée, chacune selon sa perception et selon son domaine d’activité, de se
prononcer sur ses principales préoccupations relatives à la pratique du marketing
dans l’entreprise pharmaceutique.
J’ai opté pour cette démarche de type itératif car elle impose une rigueur quant à
la cohérence entre problématique, thématique (annexe1) et guide d’entretien
(annexe2).
Dans le chapitre préliminaire, je reviens sur la méthodologie pour la présenter,
plus en avant. Quant au choix de la méthodologie de travail et de recherche il a
été fait comme l’indique le schéma n°2 ci-dessous.

Choix de la Discussion avec le
méthodologie directeur de
de travail recherche
Choix de la cible
Définition du cadre
d’étude
Elaboration du
guide d’entretien
Schéma n°2 : Le choix de la méthodologie de travail

La transcription de toutes les idées évoquées lors des entretiens
La codification de toutes les idées
La notation de toutes les idées sur la base d’une double pondération
La normalisation de toutes les idées
L’introduction de toutes les idées dans une grille d’évaluation
La hiérarchisation de toutes les idées
La ventilation des idées hiérarchisées en plusieurs groupes : points

forts points faibles opportunités contraintes propositions et
L’intégration de tous les groupes dans une matrice de causalité et dans

une matrice d’influence
La sélection (issue des deux matrices précédentes) des points les plus
importants
La projection des idées retenues dans le futur (d’où l’élimination de

certaines d’entre elles)
Le résultat de l’enquête en terme de points forts et points faibles,

opportunités et contraintes
La synthèse des résultats
L’appréciation générale et commentaire
Schéma n°3 : La démarche du diagnostic

Introduction
Quant au plan adopté pour la présentation du présent travail, il est calqué peu
ou prou sur la méthodologie. C'est ainsi que le corps de ce mémoire est
constitué de quatre chapitres. Dans le chapitre préliminaire, sont présentés les
étapes qui ont prévalu dans ce travail de recherche à savoir ; le choix du thème,
la délimitation de la problématique, l'élaboration du guide d'entretien, l’analyse
des données qualitatives issues des investigations menées sur le terrain et la
détermination des axes stratégiques en vue d'élaborer une stratégie de
développement pour l'entreprise pharmaceutique.
Le premier chapitre est consacré à une présentation de l'environnement socio-
économique et institutionnel de l'entreprise pharmaceutique ceci pour
déterminer les forces et les faiblesses, les opportunités et les contraintes de
l'industrie pharmaceutique.
Le deuxième chapitre comprend trois parties. La première partie est réservée à
la définition des différents concepts utilisés à savoir ; le marketing, le marketing-
mix, la stratégie d'entreprise, la stratégie marketing et le plan marketing. La
deuxième partie est relative aux spécificités et particularités du marketing
pharmaceutique, ainsi qu’à ses différentes variables sur la base d’une analyse
approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête. Cette
analyse repose pour l’essentiel sur les jugements émis par les professionnels
du marketing de l'entreprise pharmaceutique. Dans la troisième partie sont
présentés les résultats du diagnostic obtenus suite à l'application de la
méthodologie adoptée.
Le troisième chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing,
partant d'une part, du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent,
et d'autre part, des propositions théoriques et pratiques qui vont aboutir à la
formulation de quatre axes stratégiques de développement. L'analyse des axes
stratégiques et leur déclinaison en sous axes, aboutira à un axe plus général
qui fera l'objet de notre stratégie de développement pour l'entreprise
pharmaceutique.
Le quatrième chapitre est réservé à «une étude de cas». Il s'agit d'élaborer une
stratégie marketing pour le lancement d'un nouveau produit «inoffensif pour
l'estomac», ce produit appartient à la nouvelle classe des anti-inflammatoires
non stéroïdiens (AINS) de type anticox2.
La structure du mémoire et la démarche générale de la recherche sont illustrés
par le schéma suivant :

Démarche générale de la recherche
Choix du thème et de la problématique
Séminaire résidentiel
Idée du sujet
Recherche bibliographique Contacts divers
Choix du thème
Recueil des documents internes aux
Choix du segment laboratoires
Formulation de la thématique
Choix de la méthodologie de travail
Choix de la cible
Définition du cadre d'étude
Elaboration du guide d'entretien
Travail sur le terrain
Analyse des documents Tenue d'un planning des visites Etude et

internes des laboratoires Entretien avec les personnes ciblées analyse de la
bibliographie
Diagnostic
Analyse des entretiens
Elaboration des outils de travail Identification des idées
Identification des idées importantes importantes
Hiérarchisation des idées
Recensement des
Ventilation des idées émises en points
forts/points faibles propositions théoriques
/opportunités/contraintes,
propositions / jugements
Développement de la stratégie
Elaboration et utilisation des outils de travail

Formulation de l'axe stratégique et sa déclinaison en
sous axes
Rédaction
Validation par le directeur de recherche
Rédaction définitive
Soutenance
Chapitre préliminaire
Méthodologie
1.5. Du choix du thème au travail sur le

terrain
1.6. Méthode d’analyse
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Dans ce chapitre préliminaire, je vais retracer les grandes lignes de la

méthodologie adoptée pour le présent travail de recherche.
Le premier point est consacré au choix du thème jusqu’au travail sur le terrain,
alors que le deuxième point est réservé à la méthode d’analyse des entretiens
dont le processus complet exige sept étapes successives que l’on va voir
ultérieurement, le troisième à la stratégie.
En effet, pour mener à bien le présent travail, j’ai suivi une méthodologie en 3
phases :
Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain,
lequel consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la
cellule marketing ainsi que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques;
Une deuxième phase consiste à analyser ces entretiens et va de la
transcription de ces entretiens à l’analyse de causalité;
Enfin, une troisième phase relative au développement de stratégie, Cette
phase commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine
par l’élaboration d’un plan d’action.
1.5. Du choix du thème au travail sur le terrain

Entre le choix du thème de recherche et le travail sur le terrain, j’ai suivi les étapes
suivantes :
Choix du thème de recherche ;
Définition et validation de la problématique
Elaboration de la thématique ;
Elaboration, test et validation du guide d’entretien ;
Choix de l’échantillon- type ;
Travail sur le terrain.
Je ne reviendrai pas sur les étapes citées dans l’introduction ci-dessus, telles que,
le choix du thème, la problématique et le choix de la cible. Cependant, une fois la
problématique arrêtée, j'ai sélectionné l'échantillon à étudier (composés de 20
laboratoires pharmaceutiques, pour avoir le maximum d’informations et de
données sur le présent travail), identifié les principaux acteurs de la cible retenue
et confectionnée mon guide d'entretien. On retrouvera en annexes le guide
d’entretien, la thématique ainsi que la liste de personnes interviewées.
J'ai sélectionné également des personnes faisant partie de l'environnement
immédiat des laboratoires ; à savoir :
L’association marocaine d'industrie pharmaceutique (AMIP ) ;
Un cabinet conseil en marketing ;
Une société de promotion médicale et pharmaceutique ;
Un institut médical & statistique (IMS) ;
Le Ministère de la santé (Direction du médicament pharmaceutique).

Guide d'entretien
La nature de la démarche de type qualitatif fait appel à des entretiens non
directifs. L'importance de ce genre d'entretien réside dans le fait qu'il est le seul
qui permet aux différents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanéité.
Plus que cela, l'expression spontanée des personnes interviewées est très
révélatrice des problèmes tels que perçus et vécus profondément par celles-ci.
Ce guide a été construit à partir des six thèmes de la thématique
Le but est de laisser chaque interviewé parler librement. Il est relancé quant il
évoque certains points de la thématique sur lesquels on souhaite qu'il s'étende.
1.6. Méthode d’analyse

Je vais utiliser la technique d’analyse du contenu (article, interview, document,…)
qui est fondée sur un ensemble de procédures structurées, permettant de justifier
les jugements portés sur l’émetteur du discours et sur le message lui-même.
Par la suite, je vais appliquer ces principes sur l’ensemble des entretiens semi -
directifs réalisés dans le cadre de mon étude qualitative menée auprès d’un
échantillon d’une vingtaine d’entreprises pharmaceutiques.
Ce processus suit sept étapes successives que sont :
Transcription des entretiens ;
Définition de l’unité d’analyse ;
Construction de la grille d’analyse ;
Remplissage de la grille d’analyse ;
Analyse thématique ;
Quantification ;
Synthèse de l’analyse.
Etape1 : Transcription des entretiens

Transcrire sur support papier le contenu des interviews enregistrées. C’est un
travail long et fastidieux, mais indispensable pour la suite du processus. Cette
mise à plat doit respecter exactement le discours de l’interviewé : Tous les lapsus,
répétitions, silences, hésitations, interrogations, exclamations, interruptions sont
fidèlement reportés par le transcripteur et ceci dans une première écoute.
Lors d’une deuxième écoute, il faut vérifier le résultat de la transcription en vue
d’apporter des corrections (erreurs, omissions, …).
Enfin, la troisième écoute a pour objectif de transformer les expressions orales
transcrites en un ensemble d’« idées » supprimant certains termes qui peuvent
nuire à la bonne compréhension et qui sont spécifiques à l’expression orale, tout
en veillant à ne pas modifier les propos des interviewés.
A noter qu’il est recommandé de transcrire l’entretien juste après sa réalisation
pour diminuer le temps de cette opération et en améliorer la fiabilité. En effet, plus
La transcription de toutes les idées évoquées lors des entretiens
La codification de toutes les idées
La notation de toutes les idées sur la base d’une double pondération
La normalisation de toutes les idées
L’introduction de toutes les idées dans une grille d’évaluation
La hiérarchisation de toutes les idées
La ventilation des idées hiérarchisées en plusieurs groupes : points

forts points faibles opportunités contraintes propositions et
L’intégration de tous les groupes dans une matrice de causalité et dans

une matrice d’influence
La sélection (issue des deux matrices précédentes) des points les plus
importants
La projection des idées retenues dans le futur (d’où l’élimination de

certaines d’entre elles)
Le résultat de l’enquête en terme de points forts et points faibles,

opportunités et contraintes
La synthèse des résultats
L’appréciation générale et commentaire
Schéma n°4 : La démarche du diagnostic

on tarde à transcrire un entretien, plus le temps nécessaire augmente (exemple :
pour un entretien d’une vingtaine de minutes, le temps de transcription peut
passer de deux heures, s’il est transcrit le jour même, à six heures ou plus si la
transcription est faite quelques jours plus tard).
Pour des besoins d’évaluation et de pondération, après chaque entretien, il faut
remplir une « fiche signalétique » décrivant cet entretien : la société, l’interviewé,
les conditions de déroulement, le timing, les impressions relevées sur l’interviewé
et sur le contenu, …
Etape 2 : Définition de l’unité d’analyse

Ce choix majeur découle directement de l’objectif poursuivi par l’étude, et est
important à double titre : il détermine la nature du schéma de codage permettant
l’interprétation du discours et conditionne le choix des indices de quantification.
Pour le type d’étude que nous menons, l’unité d’analyse est le « thème » : c’est
un groupe de phrases ou d’« idées » jugées équivalentes, car faisant référence à
des situations, à des objectifs ou des concepts proches. Il est possible d’affiner
ces thèmes en développant une arborescence fondée sur des sous-thèmes
successifs.
a. Codification des idées

Nous partons du principe qu’une « idée » ne peut être considérée comme
importante que si :
Elle émane de personnes qui pratiquent sur le terrain et portent un intérêt
particulier au sujet traité ;
Elle a été évoquée par des personnes qui ont un pouvoir décisionnel et une
certaine influence au sein de leurs organisations.
L’« idée » étant l’élément de base pour l’analyse, nous allons le codifier de
manière unique suivant le schéma ci-dessous.
Ordre
N° de N° de la N° du N° du sous- chronologiq
Idée l’entretien question thème thème dans le ue
dans posée à partir dans le guide d’évocation
l’échantillon du guide guide d’entretien de l’idée
d’entretien d’entretie durant
n l’entretien
************
AA BB C DD EE
**
******
Exemple de codification : Le code importance suivant le contexte, qui est propre à

chaque interview et à chaque interviewé.
Ainsi, nous adoptons pour chaque « idée » la pondération suivante :
Idée n° Forte insistance Insistance Sans insistance
AABBCDDEE
Spontanéité 9 8 7
Relance 6 5 4
Double relance 3 2 1
b. Pondération des interviewés

Etant donnée que les personnes interviewées sont d’horizons différents, il faut
prendre en compte cette différence, en les pondérant suivant plusieurs critères : la
maîtrise du sujet traité, la capacité de synthèse, l’expérience, le pouvoir
décisionnel dans l’entreprise, …
La grille ci-dessous résume les critères d’évaluation, leurs poids et la notation
adoptée :
Poids Très Bie Ass Moy Faib Note

Critères du bien n4 ez en 2 le 1 de
critèr 5 point bi point point l’intervie
e point s en s s wé
s 3
points
Maîtrise
de 2 X 2 x 5 = 10
l’expressi
on orale
Maîtrise 4 X 4 x 4 = 16
du sujet
Conditions 2 X 2x3=6
de
l’entretien
Capacité de
3 X 3 x 4 = 12
Synthèse
Intérêt pour 5 X 5 x 5 = 25
le sujet
Rang et
pouvoir 5 X 5 x 5 = 25
décision
nel
Expérien
ce dans 5 X 5 x 4 = 20
le
domaine
Total 2 1
6 1
4
Le poids affecté à chaque critère dépend de notre jugement de la pertinence de ce

dernier et son importance pour atteindre l’objectif de l’étude (diagnostic et
développement de stratégie). L’objectivité est un élément recherché lors de ces
affectations.
Dans l’illustration ci-dessous, la pondération de l’interviewé se calcule par division
de la note globale (114) par la somme des poids des différents critères (26), soit :
P (Interviewé n° AA) = 114 / 26 = 4,38
Etape 3 : Construction de la grille d’analyse
L’objectif est de créer une grille de dépouillement applicable à l’ensemble des
interviews. La construction se fait par tâtonnements successifs et vise à identifier
et à dénommer les unités d’analyse (thèmes) qui apparaissent comme les plus
pertinentes pour l’analyse.
La sélection s’opère par lecture « flottante » des interviews, en tenant compte des
objectifs de l’étude et à l’aide du guide d’entretien. Selon les besoins de l’étude,
les « idées » peuvent être mutuellement exclusives ou redondantes. Si l’on
souhaite s’orienter vers une quantification par fréquence (c’est notre cas), il est
préférable d’opter pour des catégories exclusives.
N° N° de N° N° du Ordre Pondératio Unité Type

de la du sous- chronolog n des d’analys de
l’entret questi thè thème iqu e idées e l’idé
ien on me e
Idées
******** 01 1 1 0 01 2 F
1
******** … 0 02 5 U O
2 1
******** 2 0 03 8 f
1
******** … 0 04 U M
2 1
******** 01 … … … … … O
******** 01 4 4 0 07 5 U f
1 1
******** 0 08 3 M
2
******** … … … … … F
******** 6 5 0 11 2 U O
1 1
La colonne « type de l’idée » permet une classification selon le cas : force,

faiblesse, opportunité ou menace.
Etape 4 : Codification des interviews et remplissage de la grille

d’analyse
Après avoir défini les « idées » de la grille, on reprend une à une les transcriptions
des entretiens et on affecte à chaque unité du discours le code prévu (voir étape
2). D’un point de vue pratique, on peut utiliser le tableau décrit dans le paragraphe
précèdent : une colonne pour le texte de l’entretien (idées), cinq colonnes pour la
codification des « idées », une colonne pour la pondération des « idées » et une
dernière colonne pour noter les unités d’analyse relevées ou les éventuels
commentaires ou observations de l’analyste.
Une bonne codification des interviews doit être fiable, c’est-à-dire que la même
grille utilisée par deux codeurs différents doit conduire à des affectations aussi
proches que possible. Le degré de fiabilité du codage entre deux analystes peut
être calculé avec la formule suivante :
Nombre d’accords sur les classifications
Coefficient de fiabilité =
Nombre total de classifications de la grille
On estime que ce coefficient doit être au moins égal à 0,90. [Kassarjian H.H.,
Content analysis in consumer research, Juin 1977]
Lorsque toutes les interviews ont été codifiées, on établit une feuille de synthèse,
à partir des éléments les plus significatifs de chaque entretien et ceci par thème.
Etape 5 : Analyse thématique

Elle se décompose de deux branches principales : l’analyse verticale et l’analyse
horizontale.
 Analyse verticale : c’est un traitement intra-interview, c’est-à-dire conduit au
sein d’une même interview. Il permet de voir comment le répondant a abordé,
et selon quel schéma, l’ensemble des catégories prévues dans la grille.
Concrètement, l’analyse retrace l’ordre d’apparition des thèmes, puis se
concentre sur les thèmes les plus souvent évoqués ou omises par le
répondant. En dernier lieu, le chargé d’études établit une fiche de synthèse sur
chaque interview.
 Analyse horizontale : c’est une opération transversale qui a pour but d’établir
comment chaque élément figurant dans la grille a été abordé par l’ensemble
des interviewés. Cette analyse est précieuse parce qu’elle constitue la base du
rapport de synthèse de l’étude qualitative. On repère ainsi les thèmes et sous-
thèmes les plus fréquents sur l’ensemble des interviews ; on compare la
richesse du vocabulaire utilisé, le nombre de synonymes employés selon les
thèmes, les enchaînements les plus courants entre les thèmes, etc.
Synthè
Thèmes Interview 01 Interview Interview 03 Interview AA
se
02
horizont
ale
Thème 1
Analyse Synthèse
- Idée 010110101
horizontale du
- Idée 010110202 thème
1
Thème 1
Anal Analyse Synthèse
- Idée 010110101
horizontale du
- Idée 010110202 yse thème
2
vertic
ale
Thème 1
Analyse Synthèse
- Idée 010110101 horizontale du
- Idée 010110202 thème
3
Thème C Synthèse
Analyse
- Idée du
horizontale
AABBCDDEE thème
C
Synthèse Synthèse Synthèse Synthèse interview
Synthèse verticale Synthèse interview n° 01 interview n° 02 interview n° 03
n° AA générale
Etape 6 : Quantification
Lors de cette étape, nous allons d’abord trier les thèmes et les idées relevés selon
leurs codes en vue de calculer leur fréquence d’apparition. Soit « fi » la fréquence
d’évocation d’une idée dans un entretien donné et « fmax = Max(fi) » dans un
même entretien.
La pondération P d’une unité d’analyse (thème) U i dans un entretien donné est la
somme des poids des idées y afférentes rapportée à la fréquence d’évocation de
ces idées fi :
Σ P(Idées)
fi
P(Ui) = x
fi
Le rapport fi/fmax permet de comparer les poids respectifs de chaque thème. C’est
f
un coefficient correctemurax qui caractérise le degré de « répétabilité »
dans l’interview.
fma
P(Ui) =---- --- --- - -- --
Σ P ( I d ées
Ensuite, pour chaque unité d’analyse Ui, on calcule la pondération globale PG(Ui)
par rapport à tous les entretiens analysés. On introduit une correction du poids de
l’interviewé PC(Interviewé)j qui appartient à l’intervalle [1-X ; 1+X], où X est un
PG(Ui) j30
  [P(Ui)j * PC(Interviewé)j]
j1
facteur correctif du poids, compris entre 0 et 1.
1.7. Développement de stratégie (étape 7)
1.7.1. Récapitulatif des idées normalisées

Pour chaque unité d’analyse qualifiée comme importante, on dresse une fiche
récapitulative mentionnant le code de l’idée, son poids et son type en tant que
force, faiblesse, opportunité ou menace.
1.7.2. Etude de validation et fiabilité

Ces idées normalisées doivent être hiérarchisées et sélectionnées. Pour cela, il
faut mener une étude de validation par questionnaire auprès d’un échantillon
représentatif. Cette étude a trois objectifs :
D’abord, on vérifie les idées en suscitant des réponses du type « tout à fait
d’accord », « d’accord », « pas d’accord » ou « pas d’accord du tout » ;
Puis, à la lumière de ces réponses, on demande d’hiérarchiser ces idées en
donnant des notes ;
Enfin, pour chaque idée, on cherche comment on peut la renforcer ou diminuer
son effet pour atteindre l’objectif de l’étude.
1.7.3. Analyse comparative

A l’aide de la matrice de comparaison, nous allons opérer une première sélection
des différentes idées, retenir les plus générales en vue d’affiner l’analyse. Cette
matrice nous permet aussi de relever les liens entre les propositions
« théoriques » et « pratiques ».
Les propositions théoriques sont des idées émises par nous-mêmes ou relevés
sur la bibliographie. Quant aux propositions pratiques, elles ont été faites au cours
des différents entretiens et recueillies sur le terrain.
Propositions théoriques
Code PT1 PT2 … PTn

PP1
PP2
Propositions pratiques
X
…
PPm
X = 0, quand il n’y a pas de liens entre les deux propositions ;

X = +1, quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm englobe PTn ;
X = -1, quand PPm est incluse dans PTn.
1.7.4. Analyse prospective
A partir des résultats de l’étude de validation et l’analyse comparative, on choisit
les meilleures idées (10 par exemple). A l’aide du tableau ci-dessous, on essaye
pour chaque idée d’opérer sa projection vers une situation future.
Idée Situation actuelle Situation future

Type d’idée
Forces F1
…
Fn
Faiblesses f1
…
fn
Opportunités O1
…
On
Menaces M1
…
Mn
1.7.5. Analyse de causalité

On dresse le tableau ci-dessous et on opère une confrontation entre les idées
projetées dans le futur pour dégager les corrélations entre les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces. Ce type d’analyse émane de
l’approche systémique : il existe des relations entre les différents éléments d’un
système.
Effets Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Total
Causes F1 … Fn f1 … fn O1 … On M1 … Mn
F1 
Forces
… 
Fn 
f1 
Faiblesse s
… 
fn 
O1 
Opportuni tés
… 
On 
M1 
Menaces
… 
Mn 
Total
Cette matrice est remplie en procédant à une analyse du type : si la force Fn se

confirme (ou se renforce), qu’elle serait l’incidence sur le reste des éléments ?
Suivant le résultat dégagé, on pondère cette causalité avec un poids compris
entre –1 et 1.
Puis, moyennant une analyse des forces et des faiblesses, on relève les
compétences distinctives. La même chose pour les opportunités et les menaces
pour relever les facteurs clés de succès.
1.7.6. Axes stratégiques

Moyennant la matrice ci-dessous, on croise les forces, faiblesses, opportunités et
menaces obtenues sur la matrice de causalité pour dégager les axes globaux et
pour opérer leur classification selon leur degré d’influence pour obtenir les axes
stratégiques.
Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4
Total
Axe 1  + + + +3
Axe 2 -  + - -1
Axe 3 - =  - -2
Axe 4 - + +  +1
Le signe + signifie que l’axe (en ligne) influence celui qui est colonne ;
Le signe – signifie le contraire ;
Le signe = signifie une absence d’influence entre les deux axes.
Une fois les axes hiérarchisés, on procède à leur croisement avec les points clés
de notre diagnostic. Ceci sera effectué par le biais de la matrice des résultats.
A l’aide d’une échelle de mesure de 0 à 3, nous avons évalué le degré d’influence
de chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure
un axe permet de lever une contrainte, de pallier à un point faible, de renforcer un
point fort ou de saisir une opportunité.
La somme des notes affectées à chaque axe va me permettre de les classer, et à
l’aide de cette matrice de résultats, je pourrai confirmer la hiérarchisation des axes
telle que je l’ai pu établir à partir de la matrice de croisement des axes entre eux.
L’analyse de ces quatre axes peuvent constituer de sous axes d’un axe plus
général. A l’issu de cette étape, nous pourrions aboutir à l’axe stratégique qui ferra
l’objet de notre stratégie.
Conclusion
Dans cette partie, je viens d’exposer les principes sur lesquels repose ma
méthodologie de diagnostic. La démarche adoptée se base sur un certain nombre
d’outils. Les principales étapes de cette démarche sont :
La transcription de toutes les idées issues des entretiens ;
La notation de toutes les idées à l’aide d’une double pondération ;
La normalisation de ces idées ;
Leur intégration dans une grille d’évaluation dans le but de leur
hiérarchisation ;
La ventilation des idées hiérarchisées en points faibles, opportunités,
contraintes, propositions et jugements,
L’intégration de ces différents groupes dans deux matrices : celle de
causalité et celle d’influence ;
La sélection des points les plus importants à l’issue des deux matrices
précédentes ;
La projection des idées retenues, dans le futur, dans le but d’éliminer
certaines d’entre elles.
Chapitre 1
Présentation du secteur de
l’industrie pharmaceutique
1.1. Le contexte pharmaceutique mondial

1.2. Le contexte pharmaceutique marocain
1.3. L’industrie pharmaceutique marocaine
1.4. Structure & spécificité de l’industrie
pharmaceutique
1.5. Les forces et faiblesses de l’industrie
pharmaceutique marocaine
1.6. Les opportunités et les menaces qui
pèsent sur l’industrie pharmaceutique
marocaine
Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique
Au niveau de ce chapitre, je vais présenter le secteur de l’industrie

pharmaceutique dans son contexte mondiale et dans le contexte marocain,
ensuite je vais essayer de ressortir les principales mutations qu’a connu le
système pharmaceutique marocain, ainsi que les perspectives d’évolution pour
ce secteur.
Sachant que l’industrie pharmaceutique au Maroc occupe une place stratégique
dans l’économie nationale ; un outil industriel performant, une technologie de
point, une démarche qualité, une culture multinationale, un esprit
déontologique, un encadrement qualifié et opérationnel, un environnement
idéal, une politique axé sur le social.

Le marché mondial de l'industrie pharmaceutique était estimé, en
1999 à près de 300 milliards de dollars.
La production pharmaceutique mondiale se développe à un rythme
de 8 % par an, ce qui porterait le chiffre d’affaires de l’industrie
pharmaceutique mondiale à 411.9 milliards de dollars en 2002.
80% du marché pharmaceutique est concentrée dans les pays
développés, à savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en Europe
Répartition du marché pharmaceutique mondial (en

pourcentage)
Région %
Etats-Unis et canada 3
2
Union Européenne 2
6
Japon 2
2
Amérique Latine 7
Europe hors UE 3
Afrique 1
Reste du monde 9

Estimation de la croissance annuelle du chiffre d’affaires de
l’industrie pharmaceutique mondiale jusqu’en 2002 pour
différentes régions du monde (en pourcentage).
Région Croissan
ce du
CA
Chine 12
.4
Sud Est e 11
asiatique t .0
chine
Moyen-orient 10
.6
Amérique du Nord 9.
8
Australie 9.
8
Europe de l’Est 8.
6
Indian Sub-Continent 8.
6
Pays d’Amérique 8.
Latine 4
Europe 5.
8
Japon 4.
9
Afrique 3.
3
(Source IMS)
Les e-pharmacies
Les e-pharmacies ont vu le jour, sur le Web, au début de l’année 1999. Il s’agit
d’un nouveau mode de promotion et de commercialisation de médicaments à
travers l’internet. Les e-pharmacies ont connu une évolution fulgurante, dès leur
lancement. Les ventes des médicaments sur le net ont atteint en 1999, 1,9
milliards de dollars. Ce chiffre atteindra à la fin de l’an 2000, le chiffre de 4,5
milliards de dollars.
Les opportunités offertes par le marché pharmaceutique

mondial
Les opportunités qui s’offrent au marché pharmaceutique mondial sont les
suivantes :
Les évolutions démographiques sont constantes, les besoins en médicaments
seront donc de plus en plus importants ;
L’absence de médicaments pour un grand nombre de maladies ;
L’émergence des marchés des pays de l'Europe de l'Est et d'Asie ;
Le vieillissement de la population de l'hémisphère Nord ce qui augmente les
besoins en médicaments ;
La sous-médicalisation actuelle des populations de l'hémisphère sud et donc la
possibilité future d’y développer des marchés pharmaceutiques.
Les menaces qui pèsent sur le marché pharmaceutique

mondial
Les menaces qui pèsent sur le secteur pharmaceutique mondial sont les
suivantes :
Les contraintes réglementaires de plus en plus croissantes.
La nécessité de maîtriser les dépenses de santé dans les pays où existent des
systèmes d’assurance maladie généralisés.
Les coûts de recherches et de développement des nouveaux médicaments, de
plus en plus lourds ;
La durée relativement courte des brevets de protection des nouveaux
médicaments.
Des frais de recherche de plus en plus lourds

Les frais de recherche pour les nouveaux médicaments sont de plus en plus
élevés. Pour mettre sur le marché un nouveau médicament, il ne faut pas moins
d’une dizaine d'année de recherches ( 10 à 12 ans ). La mise sur le marché
d'une nouvelle molécule coûte en moyenne 300 millions de dollars. Une seule
une molécule sur dix lancées s'avère être un succès commercial.
Le nombre de produits réellement nouveaux commercialisés au niveau mondial
varie entre 40 et 50 par an. Ce chiffre est à rapprocher du total de 2988 produits
en développement à fin 1995 dans les 40 premiers laboratoires mondiaux.
Le taux d'échecs en phase finale de développement tend à s'aggraver puisque
les laboratoires commencent à s'attaquer à des maladies pour lesquelles il
n'existe pas de traitement, ce qui constitue un terrain plus risqué.
Les investissements lourds réalisés par les laboratoires s’expliquent par les
perspectives considérables, en cas de succès. Une seule molécule réussie peut
propulser un laboratoire aux premiers rangs de l’industrie mondiale.
Les mouvements de concentration

Le secteur pharmaceutique mondial a connu dès le début des années 90 de
larges mouvements de regroupements, fusions, absorptions, concentrations
verticales et horizontales.
Les objectifs de ces concentrations est la réalisation des économies d’échelle,
l’acquisition des nouvelles technologies, les mises en places de forces de vente
ou de distribution importantes, l’implantation dans des pays étrangers et surtout
la possibilité de faire face à des coûts de recherche de plus en plus élevés.
En fusionnant, les grands laboratoires peuvent spécialiser les équipes de
recherche qui disposent alors de beaucoup plus de moyens.
Les frais de recherches pharmaceutiques sont tellement importants que pour
les rentabiliser, les multinationales pharmaceutiques visent le marché non plus
les marchés nationaux mais l’ensemble du marché mondial. Tous les grands
laboratoires ont déjà compris que demain, ils devront construire une usine pour
chaque produit, lequel sera vendu sur un marché : le monde ;
Dans le contexte de mondialisation actuel, de grands pôles d'industrie
pharmaceutique sont en train de se former et ceci pour répondre à deux
exigences :
Les innovations : C'est sur ce terrain, les Américains sont aujourd’hui, les plus
performants: Ils commercialisent la moitié des 50 premiers produits dans le
monde et lancent 27% des molécules nouvelles ;
La fabrication et la commercialisation des médicaments génériques sur une
grande échelle.
Les perspectives du secteur pharmaceutique mondial

L'industrie pharmaceutique prépare une nouvelle génération de médicaments,
basés sur les immenses progrès des biotechnologies et de la génétique. Les
grands laboratoires axent aujourd'hui l'essentiel de leurs efforts et de leurs
moyens de recherche sur ces produits de demain et seront amenés à
abandonner les molécules chimiques traditionnelles. Les experts estiment qu'à
terme, le marché des nouvelles thérapies cellulaires représentera 2 à 6 milliards
de dollars, et celui des thérapies géniques 50 milliards de dollars.
1.2. Le contexte pharmaceutique marocain

L’industrie pharmaceutique au Maroc occupe une place stratégique dans
l’économie nationale.
Avant d’entamer la partie concernant les caractéristiques de l’industrie
pharmaceutique marocaine, je citerai en premier lieu :
Indicateurs économiques clés du Maroc

Le Maroc est un pays à revenu intermédiaire avec un PIB de 36 Bi Milliard $ ;
PNB / personne par an : 1250 $ ;
Le taux de croissance de l’économie en 1998 : 6.3 %, Inflation en 1999 :1% ;
Les recettes publiques représentent 23.6 du PIB, dont plus de 21% en recettes
fiscales ;
Le ratio PIB /dette extérieure est de 39% ;
Le taux de chômage : 18 à 22 % de la population active ;
Salaire minimum (SMIG) : 1826 Dhs (174 $ ) ;
En 1994, le secteur public intervenait à raison de quelque 9 % de la population
active ;
La masse salariale du secteur public représente 11% du PIB, soit environ 50%
de plus que dans d’autres pays comparables ;
Le ministère de la santé (MS) intervient à raison de 10 % des emplois publics ;
Le marché marocain des produits pharmaceutiques représente 0.14% du
marché mondial pour une quantité de 180 millions d’unités d‘une valeur de 4
milliards de dirhams.
Indicateurs du développement humain

La population est de 29,17 millions d’habitants (2001) ;
44% des marocains ont moins de 20 ans, 7 % ont plus de 60 ans ;
Population active : 49% ;
Le taux annuel de croissance démographique est de 2.06% ;
45% de la population sont analphabètes ;
89% des enfants de la tranche de 1à 2 ans sont totalement vaccinés ;
Le taux d’insuffisance pondérale à la naissance moins de 2500 grammes) est
de 9% ;
9% des enfants souffrent d’insuffisance pondérale, 24 % d’un retard de
croissance et 4 % montrent des signes de malnutrition aiguë.
La santé au Maroc
La santé au Maroc est équitablement répartie entre secteur public et secteur
privé. En 2002, il y avait environ 12 439 médecins généralistes et spécialistes.
 Le nombre des Pharmacies était d’environ 6000 en 2002.
 Le nombre d’hôpitaux : 190
 Nombre de lits : 26000
 Nombre de centres de santé : 380
 Nombre de dispensaires : 1250
 Espérance de vie : hommes 53.8 ans et 57 ans pour les femmes.
Budget de la santé
Le secteur de la santé est une des priorités du gouvernement marocain. En
1990, un programme pour améliorer le niveau des soins a été lancé avec la
construction de nouveaux centres de soins et la modernisation des centres
existants. L’équipement médical et les fournitures pharmaceutiques ont été
augmentés et on a fait une large part au management et à la formation dans les
hôpitaux. La première étape de ce programme a été estimée a 171.3 Millions
de Dollars U.S, en partie financée par un prêt de la banque mondiale de
104Millions de Dollars U.S, Le budget de 1990 alloué au ministre de la santé
(1.585 Millions de dirham) était de 11.5% plus élevé que l’allocation de 1989,
près du double de l’accroissement du budget de 1990 au total et du taux
d’inflation.
1.5 millions seulement de marocains bénéficient d’une assurance maladie sur
30millions d’habitants.
85% des assurés sont des fonctionnaires, 15% seulement de marocains ont un
accès régulier aux médicaments. L’état finance 5% seulement des achats de
médicaments, les assurances 10%, les ménages 85%.
Le gouvernement continue à parler d’une couverture plus étendue et projette
d’élargir le système par phases successives. Il a l’intention de commencer par
l’introduction des soins de santé pour les plus déshérités basés sur le système
américain Medicare.
L’extension du système de Sécurité Sociale a été discutée pendant de
nombreuses années mais ne semble pas avoir atteint un niveau significatif en
fonction de l’environnement économique difficile. Les réformes du Ministre de la
santé semblent avoir accentué le rôle du secteur privé.
1.3. L’industrie pharmaceutique marocaine
1.3.1 Historique
L’industrie pharmaceutique marocaine est apparue dès 1945 pour répondre aux
difficultés d'approvisionnement en produits pharmaceutiques, dues à la guerre ;
Cette industrie est passée par une étape de transition dans les années 60. Elle
a alors connu des restructurations et a été progressivement réglementée. Elle a
connu depuis un véritable essor. Son évolution s'était fait dans le cadre de la
politique d'industrialisation entamée par les pouvoirs publics. Cette politique
visait la substitution des importations, chaque fois que cela a été possible par
une fabrication locale ;
En 1965 ont été interdites les importations des médicaments de formes simples
(les poudres, sirops, solutions buvables, granulés, pommades, comprimés etc.).
D'autres laboratoires pharmaceutiques ont été crées. L’industrie
pharmaceutique marocaine est passée du simple conditionnement de
médicaments importés en vrac à la fabrication de produits finis à partir de
matières premières importées ;
Entre 1975 et 1978, fut interdite l'importation des injectables et des produits
d'hormonologie dont les quantités justifiaient, à l'époque, un investissement
pour la fabrication locale ;
La production des médicaments au Maroc a ainsi couvert 15% des besoins en
1965, 62 % en 1972, 80% au début des années 80. Actuellement ce taux est de
85% ;
Seuls les médicaments qui ne justifient pas d'investissements locaux en raison
des faibles quantités consommées ou ceux nécessitant des technologies très
poussées, demandant des investissements trop élevés par rapport aux séries à
produire ont été autorisés à l’importation ;
Parallèlement au développement de l'industrie pharmaceutique, le secteur de la
distribution constitué de grossistes répartiteurs, pharmacies d'officine et de
dépôts pharmaceutiques s'est développé à travers le pays ;
Le nombre des unités industrielles pharmaceutiques a également évolué. En
1965, le Maroc ne comptait que 8 unités industrielles. En l’an 2000, il en compte
26.
1.3.2. L’industrie pharmaceutique en chiffres

Le secteur d’industrie pharmaceutique se classe en 2 ème rang de la branche
chimique et parachimie
Industrie pharmaceutique marocaine occupe la 2 ème place au niveau africain,
après l’Afrique du sud.
Cependant, la production est limitée par l’étroitesse du marché. En effet, la
consommation interne reste faible.
Maroc France Algérie Tunisie
Consommation 220 dh 2346 540 dh 450 dh

/habitant/ an FF (2 fois (1.5
(3600d plus que plus que
nous) nous)
h)
1.3.3. Evolution du marché pharmaceutique en unités et en

valeur
Le marché pharmaceutique marocain, a augmenté de façon régulière, depuis
1965 pour atteindre un chiffre d’affaires global de 4,5 milliards de dirhams en
2002.
La production destinée au marché intérieur était de près de 187 millions
d'unités en 2002.
La production de médicaments a connu une évolution marquée par un taux de
croissance variable. En quantité, le marché pharmaceutique n’a pas toujours
connu une progression régulière.
Evolution du marché pharmaceutique en quantité
(En millions)
Années 19 19 19 19 20 20 20
85 90 95 99 00 01 02
Unités 10 13 15 18 17 17 18
2 0 5 0 8 4 7
En quantité, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19% entre
1990 et 1995 et de 16% entre 1995 et 1999. La progression a été en 2002 (par
rapport à l’année précédente) de + 5,33%.
Evolution annuelle du marché pharmaceutique en valeur
(En milliards de dirhams)

Années 19 19 19 19 20 200 20
85 90 95 99 00 1 02
Unités 0.8 1.7 3.5 4 4.1 4.11 4.5
Les variations sont plus significatives : en valeur, le marché a doublé les 5

premières années et a connu une légère progression les dernières années.
En 2002, le chiffre d’affaires du marché pharmaceutique est de 4.5 Milliards de
dirhams et le pourcentage d’évolution en valeur est de 7,4.
Notons que 80 % de ce chiffre d'affaires est réalisé sur le marché privé
marocain, 10 % l’est au niveau des exportations et 10 % réalisé au niveau des
appels d’offres du secteur public.
1.3.4. Un secteur en expansion

Le secteur pharmaceutique est un secteur en pleine expansion. En effet, le
nombre d'établissements exerçant dans cette industrie est passé de 19 à 26
entre 1992 et 1997.
1.3.5. Un secteur pourvoyeur d’emplois

L'effectif employé dans le secteur pharmaceutique est de l’ordre de 6500. Il a
évolué de 20 %.
Les emplois indirects qui existent grâce à cette industrie sont de l’ordre de
30.000. Le secteur a donc pu générer des activités en amont et en aval
créatrices d'emplois.
1.3.6. Un taux d’encadrement élevé
Le taux d'encadrement du secteur pharmaceutique marocain est très élevé, en
raison de la nature de l'activité et de l'absence de formation de base spécifique.
Ce taux est supérieur à 20 %.
1.4. Structure & spécificité de l’industrie

pharmaceutique
1.4.1. Un environnement très concurrentiel

26 Laboratoires pharmaceutiques opèrent sur le marché marocain. Cette
multiplicité n'est pas récente, le secteur ayant toujours été caractérisé par la
présence de plusieurs concurrents.
Le marché pharmaceutique marocain est caractérisé par la diversité des
gammes de produits. 3600 présentations pharmaceutiques, environ, sont
commercialisées. Le choix est donc très étendu pour le praticien qui, bien
souvent, n'en prescrit pas plus qu'une vingtaine d’où un environnement
pharmaceutique extrêmement concurrentiel.
1.4.2. Un secteur géographiquement concentré

L’industrie pharmaceutique reste géographiquement concentrée sur
Casablanca, où se situent les 24 établissements recensés, 2 seulement étant
légèrement excentrés, l’un à El Jadida et l’autre à Rabat.
Cette concentration, à Casablanca et ses environs, est liée à la proximité des
centres d'approvisionnement (port, aéroport) et des centres de distribution
(marché d'écoulement).
1.4.3. Le caractère dualiste du secteur pharmaceutique

Comme dans la majorité des autres secteurs industriels au Maroc, l'industrie
pharmaceutique présente un caractère dualiste : un grand nombre de petites et
moyennes entreprises cohabitent avec quelques grandes entreprises. Les
entreprises de taille moyenne sont toutefois prépondérantes
C'est un secteur où 70 % du marché est détenue par 7 laboratoires: Aventis,
Maphar-Synthémédic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc, Sothéma, Pfizer. Ce
phénomène de concentration s'explique en partie, par les relations privilégiées
des sociétés marocaines avec les groupes étrangers de renom qui leur
accordent des licences. 42% de ces laboratoires sont des filiales de
multinationales.
Les dix premiers laboratoires en 2002 (en
valeur)
Société CA Part de
millio marche
ns (%)
Dhs
1 AVENTIS 634.674 14
,1
2 MAPHAR 577.394 12
,8
3 LAPROPHAN 427.257 9,
5
4 GSK 380.624 8,
5
5 COOPER-MAROC 356.884 7,
9
6 SOTHEMA 314.016 7,
0
7 PFIZER 197.264 4,
4
8 GALENICA 187.298 4,
2
9 ROCHE 166.418 3,
7
1 SMP BOTTU 157.479 3,
0 5
Les dix premiers laboratoires détiennent prés de 77,5% du marché.
Les dix premiers laboratoires en 2002 (en unités)
Société CA Part de
millio marche
ns (%)
Dhs
1 MAPHAR 27.309 14.66
2 AVENTIS 24.528 13.17
3 LAPROPHAN 19.950 10,71
4 COOPER -MAROC 17.843 9,58
5 GALÉNICA 11.959 6,42
6 SMPBOTTU 11.162 5,99
7 SOTHEMA 10.943 5,88
8 GSK 9036 4,85
9 ROCHE 6884 3,70
1 PROMOPHARM 6793 3,65
0
Les dix premières classes thérapeutiques : en unités en 2002
Unités en % PM en
2002 milliers
Marché général 186.234 100
AOAPP digestif.Métabolisme 41090,9 19,9
NO Système nerveux central 27897,2 10,0
RO Appareil respiratoire 22396,5 8,9
JO Anti-infectieux 20222,5 19,6
DO Dermatologie 15568,0 6,1
GO APP geniti-urin-horm.sex 13773,0 7,1
MO APP locomoteur 12603,0 7,4
SO Organes des sens 9393,0 3,6
Co APP cardiovasculaire 7446,8 7,8
VO Divers 6519,1 3,9
Source : IMS-Année2002
Les dix premiers produits en

valeur
Produits CA % PM
(millio
ns
dhs)
Augmentin 75.549 1.68
Amoxil 58.043 1.29
Doliprane 50.678 1.13
Voltarène 39.058 0.87
Ventoline 35.929 0.80
Rovamycine 34.583 0.77
Aximycine 32.238 0.72
Neomax 32.004 0.71
Aspégic 30.516 0.68
Viagra 28.664 0.64
Source :IMS-2002
Les dix premiers produits réalisent un chiffre d’affaires de 417 .262
millions de dirhams, soit près de 10% du chiffre global du secteur en
2002.
Les dix premiers produits en unités
Produits Unit (milliers) % PM

és
Marché Général 186233,6 100
Minidril 1961.7 1.05
Rifoderm 1956.1 1.05
Pernabol 1915.1 1.03
Aspegic 1858.1 1.00
Amoxil 1664.6 0.89
Auréomycine 1580.0 0.85
Pulmofluide 1495.6 0.80
Antinorex 1488.0 0.80
Adepal 1474.0 0.79
Source :IMS-2002
1.4.4. La distribution pharmaceutique

La distribution des médicaments, au Maroc, se fait à travers 2 circuits :
Un circuit court : C’est le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore
laboratoire hôpital (ou clinique). Ce circuit joue un rôle mineur dans la
distribution des médicaments : il représente à peine 21 %
11 % dans le sens laboratoires – pharmacies ;
10 % dans le sens laboratoires - hôpitaux (ou cliniques).
Un circuit long : C’est le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies (ou
plus rarement cliniques et hôpitaux). Ce circuit concerne 79 % du marché
pharmaceutique au Maroc.
La quasi-totalité de ces ventes (99%) est destinée aux pharmacies. Le 1%
restant alimente les cliniques et hôpitaux.
Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies d'officines
1.4.5. Réglementation de l'industrie pharmaceutique
L'industrie pharmaceutique marocaine est parmi les industries les plus
réglementées. Ceci s'explique par le souci de sauvegarder la santé de la
population.
L'industrie pharmaceutique au Maroc est sous la tutelle du Ministère de la
Santé, lequel a pour mission l'octroi des autorisations d'importations sur le
marché, la réglementation et l'inspection.
Le Ministère du Commerce de l'Industrie et de l'Artisanat intervient, quant à lui,
dans tout ce qui concerne :
 L'importation des matières premières, des matériaux de conditionnement
et des machines ;
 L'autorisation d'exercice et les aspects juridiques.
Le dahir n° 1.59.367 du 19 février 1960 fixe les conditions de création de
laboratoires de fabrication et d'importation de médicaments. L'article 9 précise
que doivent être pharmaciens outre les directeurs techniques et commerciaux :
Le président, certains membres du conseil d'administration et la moitié
des gérants de la société anonyme. ;
Tous les gérants pour les sociétés à responsabilité limitée et celles en
commandite ;
Tous les associés dans les autres formes de sociétés.
L'ouverture d'un laboratoire ne peut se faire sans autorisation du secrétaire
général du gouvernement, accordée après avis du Conseil National de la
Pharmacie et l'enquête d'un inspecteur de la pharmacie.
Les textes de loi

Le secteur pharmaceutique marocain est réglementé par un Dahir et plusieurs
décrets d'application :
Dahir du 19 février 1960 ;
Décret relatif aux modalités d'octroi de l'autorisation de débit d'une
spécialité pharmaceutique ;
Décret relatif à la publicité ;
Décret relatif à l'octroi du visa ;
Décret relatif au code de déontologie ;
Décret relatif à l'inspection de la pharmacie ;
Décret relatif au mode de détermination du Prix Public Maroc (PPM) ;
Décret relatif à l'institution du Laboratoire National de Contrôle des
Médicaments.
Ces textes sont en cours de révision, afin de les adapter à l'évolution de
l'industrie pharmaceutique et aussi pour faire face aux impératifs actuels .
La problématique des brevets

Au Maroc, selon l'article 25 du dahir du 23/06/1916, "ne sont pas susceptibles
d'être brevetés les compositions pharmaceutiques ou remèdes de toutes
espèces, à l'exclusion des procédés et des appareils servant à les préparer...".
Actuellement, au Maroc, seuls les procédés de préparation des médicaments
sont brevetables. Cependant, un projet de loi prévoit la possibilité d'y ajouter la
brevetabilité des médicaments mais son adoption se fait toujours attendre.
Cette situation constitue un frein à l'investissement et au aux transfert de
technologie.
1.4.6. La fixation des prix des médicaments

Les prix des médicaments sont fixés par le ministère de la santé sur la base de
justificatifs fournis par le laboratoire fabriquant ou importateur.
Dans le cas des médicaments fabriqués au Maroc, le prix est formé des
éléments suivants :
Le coût industriel de fabrication
Le coût de conditionnement
La marge brute
La marge du grossiste (10%)
La marge du pharmacien (30%)
Dans le cas des médicaments importés, le prix est indexé sur le coût d'achat et
le prix de référence du pays d'origine de ce médicament.
Les prix des médicaments importés sont régis par un arrêté ministériel datant
de 1969. Le mode de calcul est le suivant :
Prix Public Maroc (P.P.M.) = (prix FOB x taux de change) + frais d'approche +
coefficient d'homologation.
Les frais d'approche sont à peu prés de 3 Dh le Kg net importé. Le coefficient
d'homologation englobe la marge du grossiste, du pharmacien et les droits de
douane.
Un nouveau projet de loi doit instaurer une nouvelle procédure de fixation des
prix. Celle-ci prévoit d'aligner les prix des produits importés sur ceux des
produits similaires de formules, fabriqués localement. Pour les autres l'ancien
mode de calcul sera maintenu.
Le prix du médicament fabriqué au Maroc reste encore trop élevé pour une
grande partie de la population.
Cette cherté des prix est causée par la cascade des coûts qu'implique la
production locale: paiement des royalties aux laboratoires pourvoyeurs de
licences et des droits de douane pour l'importation des différents intrants.
Une comparaison des P.P.M. de médicaments fabriqués au Maroc avec les prix
publics France de ces mêmes médicaments fabriqués et commercialisés en
France montre qu’en moyenne le médicament fabriqué au Maroc coûte 30 %
moins cher que le même médicament commercialisé en France.
1.4.7. Les investissements

Les investissements ont évolués depuis 1985, selon un rythme soutenu. Ils sont
passés de 25 Millions de Dh en 1985 à 100 Millions de Dh en 1990. A partir de
1995, la moyenne annuelle de l'investissement se situe entre 200 et 300
Millions de Dh. Il est prévu qu'en l'an 2000, le volume atteindrait 1,2 Milliards de
Dh.
L'environnement concurrentiel auquel est confronté l’industrie pharmaceutique
l’oblige à investir, constamment, aussi bien dans l'équipement que dans la mise
à niveau aux nouvelles normes de qualité.
Les investissements ont évolué de près de 1000 % en l’espace de 10 ans.
L’importance de ces investissements, pourrait permettre à l’industrie
pharmaceutique de faire face à l'ouverture prochaine des frontières.
Le seul problème est que la croissance de l’activité dans ce secteur est
fortement tributaire de gros investissements, l'industrie pharmaceutique
éprouve des besoins pressants de capitaux aujourd'hui absents chez les
propriétaires traditionnels.
1.5. Les forces et faiblesses de l’industrie

pharmaceutique marocaine
1.5.1. Les forces de l’industrie pharmaceutique
La couverture des besoins intérieurs

L’industrie pharmaceutique arrive à couvrir plus de 80 % des besoins nationaux
en médicaments. Les 20 % restants sont assurés par les importations des
produits à faible volume de consommation.
Les contrôles de la qualité du médicament

L'assurance qualité est une obligation pour les laboratoires pharmaceutiques,
puisqu'elle constitue la condition pour l'obtention de l'AMM (Autorisation de
mise sur le marché) de leurs médicaments.
L’assurance qualité, au Maroc, est calquée sur les normes européennes. Elle
est délivrée par le Ministère de la Santé Publique, après étude d'un dossier
comprenant nécessairement les volets suivants :
 Composition détaillée du produit,
 Description du procédé de fabrication et des contrôles en cours.
 Description des méthodes de contrôle des matières premières, du
produit fini,
 Description de la qualité du conditionnement,
 Étude de validité et tests de bio disponibilité.
C'est le Laboratoire National de Contrôle des Médicaments qui effectue, pour le
compte du Ministère de la Santé Publique, les différents tests et appelle les
producteurs, le cas échéant, à des mises à jour. Il est également chargé de
procéder à un contrôle annuel des Laboratoires.
La production des médicaments subit trois niveaux de contrôle de qualité. Le
premier est opéré par le laboratoire national de contrôle de médicaments, le
second contrôle est exercé par le biais du laboratoire pourvoyeur de licence et
le troisième est exercé sur chaque lot, par chacun des fabricants et sous sa
propre responsabilité.
Le respect des bonnes pratiques de fabrication (Good manufacturing product),
est devenu obligatoire dès janvier 1998. Le ministère de la santé publique avait,
dans une circulaire du 31juillet 1995, fixé à 1998 l'échéance pour l'entrée en
vigueur de ces normes de qualité.
Les bonnes pratiques de fabrication s’intéressent à l'ensemble du processus :
matière première, produits, produits semi-finis, articles de conditionnement,
qualité des eaux de traitement, du matériel et des locaux de fabrication.
La mise au niveau, aux nouvelles normes de qualité a un coût. L'industrie
pharmaceutique Marocaine doit investir entre 100 à 150 millions de dirhams par
an, soit 2 à 3 % de son chiffre d'affaires. Cette mise à niveau permettra à
l’industrie pharmaceutique d’exporter dans de meilleures conditions. Elle
pourrait aussi encourager les maisons mères à délocaliser une partie de leur
production de médicaments vers le Maroc.
La qualité du médicament marocain

La qualité du médicament fabriqué au Maroc est aujourd’hui reconnue, comme
en attestent les exportations vers des pays aussi exigeants que la Suisse. Le
Maroc est actuellement classé en Zone Europe par l'OMS
Diversification de l’arsenal thérapeutique

3500 présentations pharmaceutiques de médicaments, environ, sont
commercialisées au Maroc. Le praticien n’a que l’embarras du choix.
Une industrie exportatrice
Créée au départ pour satisfaire le marché intérieur, l'industrie pharmaceutique
marocaine est devenue progressivement une industrie exportatrice : 10 % de sa
production est En effet, exportée vers l'Europe (France, Belgique, Suisse...),
l'Afrique (Algérie, Libye, Côte d’Ivoire) et le Moyen Orient (Arabie Saoudite,
Irak...). Le chiffre d’affaires réalisé à l’export est de l’ordre de 280 à 350 Millions
de Dhs.
Les pays du sud absorbent les deux tiers des ventes de produits
pharmaceutiques marocains et l'Europe absorbent le tiers restant, notamment
la France, avec 27,3 % des exportations en 1995.
En réussissant à pénétrer des marchés réputés difficiles comme la Suisse,
l'industrie pharmaceutique a acquis des lettres de noblesse qui plaide en faveur
de la qualité.
1.5.2. Les faiblesses de l’industrie pharmaceutique
Une industrie très dépendante de l'extérieur

L’industrie pharmaceutique marocaine reste encore fortement dépendante de
l'étranger :
Dépendante de l’étranger pour la presque totalité des matières
premières actives utilisées :
Les laboratoires pharmaceutiques Marocains n’ont pas de production spécifique
pour les intrants (90% des matières premières et demi-produits sont importés).
Ces laboratoires font uniquement la formulation et le conditionnement des
médicaments Même une grande partie des emballages et des articles de
conditionnement sont achetés à l'étranger. Aucune industrie ne s'est
développée en amont et les échanges avec d’autres industries sont rares.
L'industrie locale ne fournit que le sucre, l'alcool et des emballages de base.
Dépendante de l’étranger pour la continuité d’exploitation des
spécialités pharmaceutiques :
Les matières premières importées sont assemblées sous licence, selon des
formules communiquées par les maisons mères ou les laboratoires
internationaux qui le concèdent contre royalties (90 % des médicaments
fabriqués au Maroc le sont sous licence).
Les laboratoires marocains n'ont pas de service de recherche pouvant être à
l’origine de nouveaux médicaments. Ils se contentent de la production sous
licence et sont donc dépendants de ces licences. La fabrication des génériques
locaux constitue la seule tentative de braver cette dépendance.
Dépendante de l’étranger pour la poursuite de la surveillance post-
marketing et de l'amélioration des spécialités pharmaceutiques.L
Faiblesse du marché intérieur
La taille du marché pharmaceutique marocain constitue un handicap structurel
pour l’industrie pharmaceutique Marocaine. L'obligation de produire tous les
médicaments contraint les laboratoires marocains à se doter de nombreuses
lignes de production pour y réaliser des petites séries compte tenu de
l'étroitesse du marché.
Le marché pharmaceutique marocain est En effet, caractérisé par sa faiblesse.
Une étude sur le financement de la santé au Maroc, réalisée en 1990 faisait
apparaître des dépenses de santé dix fois inférieures à la moyenne mondiale.
Celles-ci atteignaient 27,6 % du budget de l'Etat. Les habitants ne consacraient
que 2,5 % de leur budget aux dépenses de santé.
Rapportée au nombre d'habitants, la consommation de produits
pharmaceutiques est extrêmement faible. Elle est actuellement de 220 Dirhams
par habitant et par an (60 centimes par jour et par habitant ). Elle est deux fois
moins importante que pour un algérien et 1,5 fois moins importante que pour un
tunisien. Si un marocain consacre 4 % de ses ressources à la santé, ce chiffre
est compris entre 8 % et 12 % en Europe, et s'élève à 12 % pour les États-Unis.
Le Maroc se classe parmi les pays les plus en retard en terme de
consommation de médicaments (Tunisie: 350 Dhs / habitant et France 3 000
Dhs /habitant). La dépense annuelle de médicaments représente à peine 2,5%
de la dépense des ménages.
Cette faiblesse du marché pharmaceutique marocain résulte d'une part de la
faiblesse du pouvoir d'achat de la population marocaine et d'autre part à au
faible taux des personnes couvertes par une assurance maladie. A l'heure
actuelle, seulement 1,1 millions de personnes, au Maroc disposent d'une
assurance maladie, dont 85 % de fonctionnaires.
La faible valeur ajoutée du secteur pharmaceutique

Le taux de progression moyen de la valeur ajoutée globale du secteur reste
faible. Ceci n'est que la conséquence directe de la faiblesse des échanges de
l'industrie pharmaceutique avec d'autres industries et de la quasi-inexistence
d'unités de production de matières premières susceptibles d'engendrer une
forte valeur ajoutée.
Les importations
Les importations concernent essentiellement les matières premières ( plus de
90 %) La faible consommation marocaine de médicaments ne permet pas de
fabriquer localement ces matières premières, étant donné le coût important des
investissements nécessaires.
Les importations marocaines de médicaments se sont établies en moyenne au
cours de la décennie 1988-1997 à 773 Millions de Dhs, progressant à un
rythme annuel moyen de 12,4 %.
En 1997, ces importations ont atteint 1183 Millions de Dhs dont 87 % à partir
des pays de l'Union européenne, notamment la France (698 Millions de Dhs),
l'Italie (64 Millions de Dhs), la Grande Bretagne (52 Millions de Dhs) et
l'Autriche (51 millions de Dhs).
Les médicaments importés, à l’état fini, ne concernent que certaines formes
pharmaceutiques dont la fabrication nécessite des technologies de pointe aux
investissements lourds difficilement amortissables. Elle concerne également les
médicaments dont le volume faible de ventes ne justifie pas une fabrication
locale.
1.6. Les opportunités et les menaces qui pèsent

sur l’industrie pharmaceutique marocaine
1.6.1. Les opportunités
Le potentiel représente par le marché intérieur

Dans les pays en voie de développement tels que le Maroc, où une grande
partie de la population demeure mal soignée et donc sous-médicalisée en
raison du faible niveau des revenus et de l’absence d’un système d’assurance
maladie obligatoire. La possibilité de développer la consommation des ventes
reste potentiellement importante.
Les opportunités de délocalisations

Les recherches des grands groupes pharmaceutiques s'orientent vers la mise
au point de nouveaux types de médicaments : thérapies géniques et bio
médicaments. La production des médicaments chimiques classiques ne
constitue plus un objectif stratégique pour ces multinationales. En
conséquences, elles pourraient être amenées à délocaliser une importante
partie de leur production vers leurs filiales dans les pays de sud tels que le
Maroc.
Le Maroc dispose, face à d’autres pays, d'avantages réels : l'existence d'une
industrie de haut niveau, de cadres bien formés, et la proximité de notre pays
de l’Europe. Ce phénomène de délocalisation pharmaceutique vers le Maroc a
d'ailleurs déjà commencé. Certains laboratoires tels qu’Aventis ou Maphar
fabriquent déjà, pour le compte de leurs maisons mères, des produits destinés
à des marchés européens. Ces produits étaient auparavant fabriqués dans des
unités pharmaceutiques en France ou en Allemagne.
L’assurance maladie obligatoire (AMO)

La généralisation prochaine de l'assurance maladie obligatoire représente pour
les industriels marocains du médicament, un espoir de voir la consommation
des médicaments évoluer.
1.6.2. Les menaces
Un contexte concurrentiel difficile

La concurrence internationale s'annonce vive pour l’industrie pharmaceutique.
Le marché intérieur. Le Maroc s’est engagé à libéraliser son commerce
extérieur. Il s'est engagé dans le cadre de l'OMC à démanteler ses barrières
douanières et devra de ce fait affronter la rude concurrence européenne dans
celui de l'accord d'association signé avec l'Union européenne.
Dans ce contexte concurrentiel, la majorité des entreprises marocaines du
secteur pharmaceutique sont de petite taille, et semblent manquer d'envergure
face aux filiales des grands groupes internationaux.
Les coûts de l’énergie

Le coût relativement élevé de l’énergie pèse lourdement sur les coûts de
production des médicaments.
Les taux d'intérêt élevés

Les taux d’intérêt relativement élevés au Maroc ne favorisent pas les
investissements.
Les frais d'approche onéreux

Les coûts élevés du transport des matières premières, des articles de
conditionnement ou des produits importés à l’état fini répercutent lourdement
sur les coûts de production ou d’importation des médicaments.
Conclusion
La stratégie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc
dès le début de l’indépendance et la mise en œuvre d’un cadre réglementaire
spécifique aux activités du médicament ont incité le secteur pharmaceutique
privé à s’engager dans le développement de la production nationale du
médicament. Actuellement, on dénombre 26 établissements dans l’industrie
pharmaceutique nationale. Huit projets sont à l’étude pour la mise en place de
nouvelles unités. Les motivations des initiateurs de ces projets sont à la fois le
potentiel de croissance du marché national et les perspectives d’exportation.
Néanmoins, l’offre locale des produits pharmaceutiques commence à subir la
pression de la concurrence étrangère. La production intérieure n’a pas suivi la
demande dont la croissance a davantage bénéficié aux produits importés.
Entre autre, le taux de pénétration des produits importés dans le marché
intérieur s’est sensiblement élevé, les médicaments en provenance de
l’étranger couvrent une part de plus en plus importante de la demande interne.
La structure géographique des échanges extérieurs est le produit à la fois des
tendances longues du commerce extérieur du Maroc et de quelques
ajustements et adaptations des dernières années. Ces tendances ont conduit à
une polarisation géographique des échanges : déficitaires avec les pays
industrialisés, elles sont en revanche légèrement excédentaires avec quelques
pays en voie de développement. En terme de solde commercial, le déficit des
échanges de produits pharmaceutiques avec l’union européenne, principal
fournisseur / client (76%) s’est creusé. Mais le taux de couverture en ces
produits a progressé. Les pays arabes et africains représentent un débouché
non négligeable pour l’industrie pharmaceutique marocaine, puisqu’ils
absorbent une large part (80%) de ses exportations. Cette part est concentrée
sur un nombre limité de produits et s’adresse à une dizaine de pays (Algérie,
Libye, Tunisie, Irak…) Dans ces échanges industriels avec le Maghreb, le
Maroc est excédentaire en raison du poids relatif de ses ventes à l’Algérie et à
la Libye. Le volume des échanges est certes en expansion mais il reste encore
modeste et en deçà des potentialités. Cela tient à la différence de libéralisation
du commerce extérieur entre ces pays.
Par ailleurs, la structure de la production est marquée par la prépondérance
d’entreprises de taille moyenne. On relève néanmoins une relative
concentration de la production ; sept unités assurent plus de 70% du chiffre
d’affaires. Ce sont celles qui ont des relations privilégiées avec de grands
groupes ou laboratoires internationaux (statut de filiale ou accords de licences).
Dans les 26 unités la part des intérêts étrangers avoisine 51% du capital social.
Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se
partagent plus de 40% du marché. Le groupe des 10 en contrôle 82%. Ainsi
plus de dix laboratoires ne possédant que 18% du marché. La politique
commerciale s’appuie sur le pouvoir de la marque du médicament et sur l’effort
de contact entrepris auprès des prescripteurs. Les fusions en cours ne
manqueront pas de consolider cette concentration et de modifier la répartition
des parts de marché.
La grande majorité des médicaments fabriqués au Maroc le sont sous licence
en raison des moyens considérables nécessaires à la conception et à la
réalisation de produits nouveaux. Le Maroc ne dispose pas encore d’une
politique de recherche fondamentale susceptible de lever cette dépendance.
Les entreprises réalisent l’essentiel de la production sous contrat de licence
entre un commettant et le concessionnaire. Ce système résulte de la
conjugaison de trois facteurs : L’incitation de la politique des pouvoirs publics à
la production des médicaments par les fabricants nationaux et à ne plus les
importer dés que les ventes annuelles dépassent un certain nombre d’unités ; la
petite taille du marché national qui limite les possibilités de production et de
vente par produit ; et la faible capacité de nombreuses entreprises à développer
leurs propres gammes de médicaments. D’où la production d’un grand nombre
de médicaments différents (environ 3000) sous noms de marque (spécialités).
La part des génériques est estimée à peine à 10% environ.
Malgré la croissance relativement favorable des échanges de produits
manufacturés depuis le début du programme de réformes, la question de la
protection du tissu pharmaceutique industriel est toujours posée. Les industriels
tout en jugeant qu’il est souhaitable de déprotéger estime que ce processus doit
être progressif et accompagné de mécanismes de compensation des surcoûts
supportés par l’entreprise (taux d’intérêt, énergie, transport, fiscalités des
cadres….) d’une plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane
appliquées aux matière premières et aux produits finis, d’une politique de
défense et d’élargissement du marché intérieur qui tient compte des pratiques
de dumping et des économies d’échelle sur le plan international, et, enfin, d’un
programme de restructuration industrielle.
De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au
diapason du marché mondial, lequel est en constante mutation. Cette
adaptation permanente met le secteur à l’abri des multiples soubresauts qui
agitent une activité sensible et qu’il faut impérativement préserver afin de
garantir la santé de la collectivité.
L’industrie pharmaceutique marocaine intègre parfaitement les diverses
menaces qui se profilent à travers les nouvelles règles du commerce
international. La qualité de ses produits, son savoir- faire et la solidité de sa
structure expliquent sa sérénité face à un environnement mouvant qui exige
cependant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se préparer aux
échéances à venir.
Chapitre 2
Du marketing général au
marketing pharmaceutique
2.1. Concept clés du marketing

2.2. Marketing pharmaceutique : une grande
spécificité
2.3. Les résultats de l’enquête

Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique
Dans le présent chapitre, je définis en premier lieu les principaux concepts

évoqués dans mon étude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiques
dont j’ai tenté d’en arrêter les contours. A cet effet, j’ai été amenée à définir le
marketing en général, le marketing–mix, la stratégie d’entreprise, la stratégie
marketing et enfin le plan marketing.
En deuxième lieu, je me suis penchée sur les spécificités du marketing
pharmaceutique et ses différentes variables, en entreprenant une analyse plus
approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête. J’ai fait une
analyse de tout ce qui est ressorti de l’enquête, jugements émis par les
professionnels du marketing de l’entreprise pharmaceutique, ensuite j’ai
présenté les résultats obtenus suite à l’application de la méthodologie adoptée.
C’est ce qui constitue l’ossature du présent chapitre.
2.1. Concept marketing

Le marketing occupe une place de plus en plus importante dans l’économie
mondiale surtout au cours des deux dernières décennies.
Cette évolution est générée par un changement d’attitude, un certain état
d’esprit des organismes tant publics que privés. Ils réalisent que leur existence
même est liée à la satisfaction des besoins de l’usager. En effet, Peter
DRUCKER à résumé comme suit cette conception :
« Ce qui importe c’est l’utilisation du produit par le consommateur. Avant son
utilisation, un produit ce n’est en fait qu’un agrégat de matières premières »
Avoir « l’esprit marketing » c’est s’attacher à la satisfaction des besoins de
l’usager, du client.
Si on adopte une telle définition, le marketing devient la force motrice de
l’ensemble de l’entreprise, de l’organisation. Il est alors important pour tous les
cadres responsables, indépendamment de leur fonction.
Ce qui vient d’être décrit est connu sous le nom de « concept Marketing ».
En effet, tout le système qui englobe achat, production, planification financière,
commercialisation et bien d’autres éléments ne s’achève pas avec le client à
qui l’on désire, par exemple, offrir un nouveau produit. Non, le processus a, en
réalité, le consommateur pour point de départ. Autrement dit, tout, depuis l’idée
initiale sur le produit ou service et les modalités de la planification, jusqu’au
choix de la politique de crédit et autres conditions, est conçu en fonction du
consommateur, de ses besoins, de ses moyens, de ses désirs. En d’autres
termes, le marketing n’est pas l’une des nombreuses activités de l’entreprise,
mais la fonction qui imprègne toutes les autres. Il s’agit donc ici d’une
importante et décisive activité dont dépend le succès ou l’échec.

Toutefois deux restrictions sont à considérer quant à cette importance :
Le marketing ne doit, et ne peut pas prétendre à une position
prédominante. Sa mission est de s’intégrer, coûte que coûte, dans
l’entreprise. Celle-ci ne peut atteindre ses buts qu’en opérant dans
l‘esprit du marketing. Cependant, cette nouvelle mentalité ne doit pas
devenir « un but en soi », elle se doit de se mettre au service des
objectifs finaux.
L’esprit marketing contribue, bien sûr à une meilleure compréhension du
marché. Il aide à en saisir plus rapidement et avec davantage de
précision les transformations permanentes. Ainsi il ne fournit aucune
certitude quant à la réalisation des prévisions de vente. La réalité, loin de
simplifier, devient de plus en plus complexe.
La faculté de s’adapter, dans la mesure du possible, aux réalités fait partie
intégrante du marketing. La définition des fonctions de l’entreprise dans le
contexte économique exige que l’on s’adapte aux circonstances évolutives de
l’environnement.
Le «Marketing Management» déploie toutes ses activités qui ont pour but de
mettre en pratique ce concept.
2.1.1. Définition du marketing

Au préalable, je vais définir le marketing, avant de décrire la notion du
marketing- mix, de stratégie d’entreprise, de stratégie marketing et du plan
marketing. Je définis ces termes par ce que d’une part, je vais les utiliser tout le
long de mon étude et d’autre part pour que je puisse mettre en exergue les
particularités et les spécificités du marketing pharmaceutique, objet de mon
travail de recherche.
Comme on peut s’en douter, la plupart des théoriciens et praticiens du
marketing donnent des définitions différentes à la notion de marketing. Il en
existe donc une quantité énorme. Parmi celles qui semblent être complètes
celle de Philip KOTLER, un des papes du marketing :
« Le marketing est l’analyse, l’organisation, la planification et le contrôle des
activités, des stratégies et des ressources d’une entreprise qui ont une
influence directe sur le client, en vue de satisfaire les désirs et les besoins de
groupes de clients sélectionnés, de façon rentable ».
Cette définition contient des éléments essentiels du marketing moderne à
savoir :
La recherche planifiée et systématique des informations qui est un
préalable à toute conduite adéquate au marché ;
L’adaptation à l’environnement n’est pas incompatible avec une attitude
active qui recherche à anticiper les développements prospectifs ;
L’utilisation optimale des moyens dans un cas donné qui, du reste, ne se
limite pas à la vente et à la publicité ;
Toutes les activités de l’entreprise sont à coordonner ;
Les effets du marketing sur le milieu au sens le plus large du terme
doivent être pris en considération.
Je propose pour ma part une définition plus large. Celle-ci part du fait qu’on ne
peut comprendre la nature et l’utilité du marketing si on ne lie pas l’organisation
à son environnement et plus particulièrement avec certains publics extérieurs
certains partenaires.
Toute organisation naît d’une idée. Pour la réaliser, une ou plusieurs personnes
vont se regrouper autour d’un ou plusieurs objectifs. Pour atteindre cet ou ces
objectifs, l’organisation va mettre sur pied des moyens humains que matériel et
elle va agencer ces moyens pour atteindre cet ou ces objectifs.
Or, chaque fois que la réalisation des objectifs d’une organisation dépend, au
moins en partie, du comportement de certains publics extérieurs à elle,
l’organisation doit gérer cette relation de dépendance. Autrement dit :
Tantôt adapter sa propre politique aux habitudes, goûts et
préférences des publics considérés ;
Tantôt chercher à influencer ces publics.
Dans un cas comme dans un autre, elle a besoin préalablement de bien les
connaître. En d’autres termes, l’organisation se voit notamment contrainte de :
Identifier les besoins exprimés sur le marché ;
Elaborer des produits et services susceptibles de les satisfaire ;
Faire valoir les avantages de ses produits ou services ;
Rendre ses produits et/ou ses services accessibles et disponibles ;
Choisir une tarification appropriée ;
Convaincre les acheteurs potentiels d’offrir leurs ressources en échange.
Même si aujourd’hui au Maroc on est encore à créer des marchés, du fait que
l’on soit une société en voie de développement, l’organisation sera de plus en
plus obligée de gérer cette dépendance vis à vis « des publics » externes. Cette
gestion sera aussi de plus en plus difficile sous la triple contrainte de la
connaissance, de l’adaptation et de l’influence.
C’est essentiellement pour répondre à cette nécessité, à cette difficulté plus
grande de connaître le public, de s’y adapter et de l’influencer que s’est
développé le marketing.
Qu’est ce alors le marketing ?

C’est d’abord une certaine attitude mentale, un certain esprit (l’esprit
marketing), c’est ensuite un ensemble de méthodes d’outils pour l’étude, la
planification et l’action.
L’esprit marketing n’est pas synonyme de « tempérament vendeur », c’est une
attitude profonde et permanente qui consiste à attacher une importance
primordiale aux relations de l’organisation avec les publics dont elle dépend,
autrement dit l’ensemble de ses partenaires, notamment son marché.
Toute organisation se trouve En effet, confrontée au problème de l’adéquation
de son offre à un marché caractérisé par des besoins et désirs en constante
évolution. D’où la nécessité de définir avec soin ses produits ou ses services,
ses tarifs, son système de distribution de communication et par delà sa propre
organisation de façon à satisfaire les besoins du consommateur dans un
contexte concurrentiel.
Le marketing est aussi un ensemble de méthodes et de techniques d’étude, de
préparation des décisions d’organisation et d’action ayant pour objet de
connaître le marché, de s’y adapter et de l’influencer.
Certaines de ces méthodes sont issues de disciplines scientifiques
fondamentales : psychologie, sociologie, statistique, économie qui fournissent
les instruments de base pour l’étude de marché.
Les mathématiques de la décision et l’informatique sont utilisées pour
l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies marketing au moyen desquelles
les entreprises cherchent à s’adapter à leur marché et à l’influencer.
Partant de l’ensemble de ces considérations, la définition qui me semble être la
plus complète est la suivante :
« Le marketing est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose
une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle
s’intéresse – ses partenaires - des comportements favorables à la
réalisation de ses propres objectifs ».
2.1.2. Le concept du marketing mix

Les outils opérationnels du marketing sont réunis dans ce que l’on appelle le
marketing mix. Il s’agit d’un outil de travail permettant d’ordonner la mise en
œuvre d’une action marketing dont le cœur est le plan marketing que nous
verrons plus loin.
La structuration du marketing mix la plus employée est celle des 4 P de Ma
CARTHY, que l’on traduit en règle générale par :
Produit
Prix
Promotion (communication)
Distribution (place)
Les quatre composantes du marketing-mix sont nécessairement présentes et
jouent un rôle utile. Mais, elles ne jouent généralement pas un rôle égal.
Certaines des composantes et parfois même l’une d’entre elles seulement
jouent un rôle dominant, en ce sens, ce sont elles qui sont chargées de donner
au produit considéré une supériorité sur ses concurrents et qui par conséquent
constituent pour lui des facteurs clés de succès.
Donc le marketing mix est la combinaison cohérente de ces variables pour
l’atteinte de l’objectif de l’entreprise et la satisfaction de la clientèle.
Après avoir défini la notion de marketing, du marketing mix. Il y’a lieu de décider
quels sont les comportements et les attitudes pour que l’entreprise atteigne ces
objectifs. Je vais côtoyer alors un élément clé qu’est «la stratégie»
2.1.3. La stratégie
Les deux définitions les plus significatives à mon sens sont celles de Alfred
D.CHANDLER et de Henri de BODINAT -Vincent MERCIER.
Selon Alfred D. CHANDLER, la stratégie est la détermination des buts et
objectifs à long terme de l’entreprise, l’adaptation de politique déterminée et
l’allocation des ressources pour atteindre ces objectifs.
Selon Henri de BODINAT et Vincent MERCIER ; la stratégie est la façon dont
l’entreprise investit ses ressources financières et humaines pour modifier à son
avantage ou stabiliser une situation concurrentielle en fonction des
changements présents ou futurs de l’environnement.
Donc élaborer la stratégie d’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité
dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de
façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.
Pour le choix du domaine d’activité stratégique, il existe différents outils d’aide à
la décision comme la matrice BCG, McKinsey, ADL.
Parmi ces modèles, la matrice BCG (Boston Consulting Groupe), est la plus
utilisée dans le domaine pharmaceutique. Cette dernière évalue l’intérêt des
domaines d’activité d’une entreprise en s’appuyant sur deux critères : le taux de
croissance du marché et la part relative de l’entreprise sur le marché.
BCG classe les produits en 4 catégories à savoir les stars, les dilemmes, les
vaches à lait et les poids morts. Ceci est illustré par le schéma suivant :
Taux de croissance du marché
Stars Dilemmes
Contribuent à la Réclament des liquidités
croissance Contribuent à la
Autofinancement croissance Bénéfices +/-
Bénéfices +/-
Vaches à lait Poids morts
Fournissent un surplus Ne contribuent ni à
de liquidités la croissance ni aux
Bénéfices +++ profits,
Bénéfices +/-
Part relative du marché
Pour chaque domaine d’activité stratégique à savoir star, dilemme, vache à lait
ou poids mort. BCG préconise une stratégie de développement par produit.
Stars Dilemmes
Maintenir la position de Produit en lancement :
leader Stratégie d’expansion à développer
Stratégie de challenger
Vaches à lait Poids morts

Produit en phase de maturité Produit en déclin, se
Investir d’avantage désengager ou maintenir
pour devenir leader sans investissement
L’équilibre du portefeuille est géré d’une manière dynamique : «les vedettes» et
«les vaches à lait» sont maintenues, voir renforcer, «les dilemmes» sont
transformés, «les poids morts» abandonnés.
Le cycle de succès : dilemmes vedettes vaches à lait qui s’oppose aux
cycles de l’échec dilemmes poids morts ou vache à lait poids morts, ou
vedettes dilemmes.
Une fois les grandes lignes de la stratégie d’entreprise définies et arrêtées, on
peut parler de la stratégie marketing, de ses différents niveaux, comment est-
elle élaborée…
2.1.4. La stratégie marketing

La stratégie marketing est une combinaison cohérente des différents moyens
d’action en vue d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixé, elle est formulée pour
un produit ou une gamme de produits.
2.1.4.1. Les différents niveaux d’une stratégie marketing

Une stratégie marketing peut avoir différents degrés de généralité :
Au niveau le plus élevé, la stratégie concerne l’ensemble du portefeuille
d’activités de l’entreprise ;
Au niveau hiérarchique inférieur, une stratégie marketing peut concerner une
gamme de produits d’une même famille. Elle peut aussi s’appliquer à un
segment de marché ou à une catégorie de clientèle auxquels s’intéresse
l’entreprise ;
Au niveau le plus bas, mais aussi le plus opérationnel, une stratégie marketing
s’applique à un produit ou à une marque particulière.
2.1.4.2. Les étapes d’élaboration d’une stratégie marketing

La démarche comporte cinq étapes. La première consiste à formuler, d’une
manière précise, les objectifs généraux qui seront assignés à la stratégie. La
deuxième est une analyse- diagnostic de la situation actuelle et de l’évolution
probable du marché et de l’entreprise.
La troisième étape consiste à fixer les options de base de la stratégie
notamment le choix des sources de marché, des cibles de clientèle et d’un
positionnement.
La quatrième étape consiste à formuler, à partir des options de base retenues,
un marketing -mix précis c’est à dire une combinaison de politiques de produit,
de prix, de distribution et de communication. Enfin, la cinquième étape consiste
à évaluer la stratégie envisagée à la lumière de leurs effets probables par
rapport aux objectifs que l’on s’était préalablement fixé.
Les différentes étapes d’élaboration d’une stratégie marketing sont résumées
dans le schéma suivant :
Fixation des Objectifs généraux Diagnostics externe et interne
Options stratégiques fondamentales
Marketing Mix: produit / prix /

distribution / communication
Evaluation prévisionnelle de
la stratégie
En effet, une stratégie marketing doit être précédé d’une analyse approfondie
de la situation grâce notamment à « la matrice SWOT ». Cette matrice
comporte deux volets principaux : l’analyse externe, qui a trait au marché sur
lequel se situe ou se situera le produit considéré et l’analyse interne, qui
concerne les forces et faiblesses de l‘entreprise face à ses concurrents sur ce
marché.
La matrice «SWOT» est la plus utilisée de toutes les matrices dans le domaine
pharmaceutique. On peut faire une analyse du laboratoire, du produit, de ses
concurrents et du marché. Le résultat de cette matrice permet de prendre une
décision et d’avoir une vision prospective, et ceci en évaluant les forces, les
faiblesses, les menaces, puis reconvertir les faiblesses et les menaces en
opportunités qui deviennent les objectifs stratégiques. On pourra choisir ainsi
entre 4 stratégies préalables à savoir la pénétration du marché, le
développement de produit, le développement du marché et la diversification
2.1.4.2.1. Les stratégies

préalables a. La pénétration
du marché
Il s’agit d’augmenter la demande et de découvrir de nouveaux prescripteurs ex :
vaccin contre l’hépatite C.
b. Le développement de produit
Nécessaire pour satisfaire les besoins de la clientèle existante : il s’agit
d’augmenter sa part de marché par la commercialisation de produits nouveaux.
La recherche dans ce sens consiste à trouver des synergies de
commercialisation et de créer des synergies de production.
Pour acquérir une position dominante face à la concurrence, l’entreprise peut
s’intéresser à des produits « Révolutionnaires » ou des produits « Compétitifs »
ou des produits « Existants » :
Un produit révolutionnaire s’impose en cas de Demande Etablie ;
L’image du produit sera achetée en cas de Demande Latente ;
Il faudra de gros investissements en cas de Demande Naissante.
c. Le développement de marché
Les produits existants sont avec quelques modifications adaptés à de nouvelles
missions. Là aussi, il y a recherche de synergie de production et de synergie de
commercialisation ex : Ginkor (Ginkgo Biloba +Veinotonique : insuffisance
veineuse), Ginkor Procto (Ginkgo Biloba+ anesthésique : hémorroïdes), Ginkgo
Biloba (Déficit intellectuel pathologique du sujet âgé), Tanakan (Ginkgo
Biloba : Troubles vasculaires).
d. La diversification
Cette stratégie engendre une diversification des risques pour l’entreprise, donc
obligation de prudence à la mise en œuvre, obligation d’avantages compétitifs
importants, obligation d’une stratégie financière pour assurer le développement.
Dans le cas contraire il y a risque de rupture avec le know–how de l’entreprise.
Par ailleurs, la stratégie est conflictuelle par définition et dirigée contre certains
adversaires. Dans le domaine du marketing, les adversaires d’une entreprise
sont ses concurrents directs ou indirects.
Il existe, de ce fait, deux types de manœuvres stratégiques face à ses
concurrents : les manœuvres stratégiques d’attaque et les manœuvres
stratégiques de défense.
2.1.4.2.2. Les stratégies d’attaque

Les manœuvres stratégiques d’attaque sont : l’affrontement ; la défense ; la
révolutionnaire.
a. L’affrontement
Si l’entreprise est forte (leader), elle peut choisir l’affrontement direct en
augmentant des budgets de promotion
b. La défense
Si l‘entreprise est forte elle pourra déplacer le conflit sur des terrains qui lui sont
favorables, technique de Guérilla.
c. La révolutionnaire
Si l’entreprise est petite et si elle est dynamique elle fera la révolution en
s’appropriant et en imposant des idées nouvelles ou en lançant des produits
très innovateurs.
Après avoir vu le premier type de manœuvres stratégiques d’attaque, je vais
définir le deuxième type que sont les manœuvres stratégiques de défense que
sont : la défense de position ; la défense d’avant poste ; la défense préventive ;
la défense mobile et le repli stratégique.
2.1.4.2.3. Les manœuvre stratégique de

défense a. La défense de position
Consiste à fortifier ses produits pour rendre sa position imprenable (relations
publiques, leaders d’opinions…).
b. La défense d’avant poste
Il s’agit de suivre de près l’évolution de la concurrence par la mise en place
d’une veille concurrentielle. Tout ce qui sort de chez les concurrents doit être
recueilli et analysé en permanence ce qui permettra de reconstituer la stratégie
du concurrent et pour chacun des produits concurrents les axes de
communication.
c. La défense préventive
Il s’agit d’attaquer le concurrent avant même qu’il ne soit introduit.
d. La défense mobile
Il s’agit de défendre son territoire en se plaçant en même temps sur d’autres
territoires.
e. Le repli stratégique
Maintien, consolidation et développement des segments essentiels, abandon
des segments touchés.
Après avoir formulé la stratégie marketing et les différentes stratégies
alternatives, une stratégie aussi bonne soit-elle, doit être prolongée par un
plan ; une liste d’actions précises, assortie de leurs dates, de leurs coûts, de la
description des moyens matériels qu’elles exigent et souvent aussi de la
désignation de leurs responsables.
2.1.5. Le plan marketing

Le plan marketing est un instrument d’information, de préparation à la décision
et de contrôle gestion. C’est un document qui à un moment donné de la vie de
l’entreprise en dégage les éléments principaux, détermine les problèmes en
fonction de la conjoncture, propose un programme à longue échéance pour la
résolution de ces problèmes et recommande une stratégie de produits, de force
de vente, de publicité, de promotion, de prix et de distribution en vue de
l’exécution des objectifs de l’entreprise.
2.1.6. Le suivi & contrôle

Un contrôle du plan annuel est nécessaire. A côté de ce type de contrôle,
l’entreprise met en place un contrôle de rentabilité qui consiste à examiner la
rentabilité de chaque produit, marché, secteur de vente et circuit de distribution
ainsi qu’un contrôle d’efficacité destiné à améliorer l’impact d’un dirham investi
dans le marketing.
Enfin, il existe un contrôle stratégique dans la mesure où toute entreprise est
périodiquement amenée à remettre en question ses produits, ressources et
objectifs. Naturellement, un tel réexamen est d’autant plus nécessaire que le
rythme d’évolution du marché est rapide.
Conclusion de la première section

Dans la première partie de ce chapitre, j’ai eu l’occasion de définir le concept
marketing comme étant un état d’esprit des organismes tant publics que privés.
Ils réalisent que leur existence même est liée à la satisfaction des besoins de
l’usager (consommateur). Cependant, cet esprit marketing, cette nouvelle
mentalité ne doit pas devenir «un but en soi», elle se doit de se mettre au
service des objectifs finaux.
L’esprit marketing contribue à une meilleure compréhension du marché. Il aide
à en saisir plus rapidement et avec davantage de précision les transformations
permanentes. Entre autre, j’ai choisi deux définitions qui me paraissent les plus
appropriées pour l’activité du marketing. La première est celle de Philip
KOTLER, elle stipule :
« Le marketing est l’analyse, l’organisation, la planification et le contrôle
des activités, des stratégies et des ressources d’une entreprise qui ont
une influence directe sur le client, en vue de satisfaire les désirs et les
besoins de groupes de clients sélectionnés, de façon rentable ».
Cette définition contient des éléments essentiels du marketing moderne.
Cependant, je propose pour ma part une deuxième définition plus large et plus
complète. Celle-ci part du fait qu’on ne peut comprendre la nature et l’utilité du
marketing si on ne lie pas l’organisation à son environnement et plus
particulièrement avec certains publics extérieurs, certains partenaires. Cette
définition est la suivante : « le marketing est l’ensemble des méthodes et
des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir dans les
publics auxquels elle s’intéresse – ses partenaires - des comportements
favorables à la réalisation de ses propres objectifs ».
Par ailleurs, j’ai retracé par la suite certains aspects qui paraissent les plus
importants dans le cadre d’une approche globale marketing : les actions du mix-
marketing; la définition de la stratégie d’entreprise ; l’élaboration de la stratégie
marketing et la citation des différentes stratégies préalables à savoir ; la
pénétration du marché, le développement de produit, le développement du
marché, la diversification.
Entre autre, j’ai cité deux types de manœuvres stratégiques, d’attaque et de
défense pour faire face à une concurrence de plus en plus rude.
Par ailleurs la stratégie marketing doit être traduite par une liste d’actions
précises, assorties de leurs dates et de leurs coûts et la description des moyens
matériels qu’elles exigent. D’où la notion de plan marketing que j’ai défini
comme un utile instrument de décision et de contrôle.
Dans la deuxième partie de ce chapitre, je vais retracer les spécificités et les
particularités du marketing pharmaceutique en adoptant ma méthodologie qui
est basée sur l’analyse des entretiens semi directifs. Entretiens menés auprès
des responsables de la cellule marketing de l’entreprise pharmaceutique. J’ai
respecté notamment la chronologie de ma thématique figurant dans mon guide
d’entretien. Ainsi, les principaux thèmes que je vais détailler dans cette section
sont les suivants :
Thème 1- Analyse de l’environnement socio-économique et institutionnel
de l’entreprise pharmaceutique.
Thème 2- Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique.
Thème 3- Les composantes du marketing- mix.
Thème 4- L’élaboration de la stratégie marketing.
Thème 5- la mise en œuvre de la stratégie marketing.
Thème 6- le marketing dans le concept management.
2.2. Marketing pharmaceutique : une spécificité
certaine
Dans cette phase de mon travail, je vais poser globalement tout ce que j’ai
recueilli comme informations lors de l’enquête menée sur le terrain. A côté de
cette photographie fidèle des réactions des interviewés, un autre niveau
d’analyse a été introduit. J’ai En effet, ponctué des données du terrain par des
commentaires, et ce, à la lumière de mes différentes lectures et analyses
bibliographiques et documentaires.
Le Marketing pharmaceutique présente certaines particularités par rapport au
marketing classique. Celle-ci découle de la spécificité de l‘activité du produit
pharmaceutique et de l’originalité de celui-ci.
Par ma question qui consistait à demander aux interviewés ce qu’ils pensaient
du marketing des entreprises pharmaceutiques. J’ai tenté de déterminer quelle
était la conception des responsables et dirigeants des laboratoires
pharmaceutiques.
De manière unanime, ils s’accordent sur le fait que le marketing
pharmaceutique est l’un des plus avancé au Maroc et que les laboratoires ont
su mettre en place les structures et les compétences nécessaires à la prise en
charge de l’aspect Marketing et communication.
La totalité des personnes interviewées s’est attardée sur l’enjeu de la
communication, particulièrement dans le domaine pharmaceutique. La majorité
a relevé que le marketing est perçu comme un investissement très rentable. la
plupart d’entre eux affirment en avoir fait un levier stratégique du management
compétitif et la communication un axe majeur de leur stratégie. Comme ils
soulignent que trois notions sont essentielles à l’élaboration de toute pensée
marketing : le marché ; la segmentation ; le positionnement.
2.2.1. L’environnement socio-économique et institutionnel de

l’entreprise
Concernant l’environnement socio-économique et institutionnel de l’entreprise
pharmaceutique. Tous les interviewés adhèrent au fait que le secteur est
soumis à des lois claires et précises. Ainsi le médicament est limité par deux
contraintes ; réglementaires et des contraintes du marché.
Les contraintes réglementaires :
La publicité n’est adressée qu’aux professionnelles de la santé ;
La distribution est réglementée, le circuit est bien défini ;
Le prix est fixé par le ministère de santé.
Les contraintes du marché :
Le taux de consommation du médicament est faible au Maroc ;
15% de la population bénéficient d’une assurance maladie ;
29 laboratoires disputent le même marché.
2.2.1.1. Le marché
Certains interviewés ont allié la théorie à la pratique, en disant que la notion du
marché a été très développée par les spécialistes en marketing. Pour cela un
responsable d’un laboratoire a évoqué qu’un marché se définit par rapport à
des produits, sur une étendue géographique, en fonction du temps, et
rassemble des individus. Il a précisé que dans une étude de marché, trois
définitions sont importantes:
Le marché principal ; Il est constitué par l’ensemble des produits semblables au
produit étudié et directement concurrents ;
Le marché environnant ; il est constitué par l’ensemble des produits de nature
différente du produit étudié, mais satisfaisant les mêmes besoins et les mêmes
motivations dans les mêmes circonstances de consommation ;
Le marché générique ; c’est le marché de tous les produits même différents, qui
satisfont le même besoin que le produit étudié. C’est la somme du marché
principal et du marché environnant.
A partir de la notion du marché, on définit deux indices de mesure : ce sont la
part de marché et le taux de pénétration.
La part du marché est le rapport du marché détenu par l’entreprise sur le
marché total de la profession. On peut définir différentes parts de marché si l’on
définit des marchés différents ;
Le taux de pénétration est le ratio du total des acheteurs ou prescripteurs d’un
produit sur le total des acheteurs ou prescripteurs potentiels.
2.2.1.2. La concurrence
S’agissant de la question relative à la concurrence, tous les responsables
affirment que celle-ci est de plus en plus ardue, du fait de l’existence de
plusieurs opérateurs sur le marché, pour un nombre de molécule limité. Par
conséquent les budgets alloués à la promotion deviennent de plus en plus
élevés pour faire face à cette vive concurrence.
2.2.2. Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique

Quant aux choix stratégiques de l’entreprise pharmaceutique, ils sont de trois
types la segmentation, le positionnement et la différenciation.
2.2.2.1. La segmentation
Les principaux points évoqués par les responsables de la cellule marketing de
la majorité des laboratoires pharmaceutiques concernant la segmentation sont
les suivants :
La segmentation est un choix stratégique déterminant pour le laboratoire
pharmaceutique ;
La segmentation est en fonction de l’indication du produit ;
Le segment du marché cible est le prescripteur « médecin », et non le
client final « patient » ;
Le ciblage constitue à voir une cible de médecin, il se fait en fonction des
moyens du laboratoire, du nombre de délégués médicaux, du nombre de
produits ;
La segmentation d’un marché consiste à le découper en sous-ensembles
homogènes selon des critères choisis par l’entreprise et de tailles
suffisantes (rentables) pour pouvoir être la cible d’un marketing-mix
spécifique, marketing de ciblage ou marketing différencié par opposition
au marketing indifférencié et au marketing concentré.
Quelques exemples d’applications des trois types de marketing ont été cités par
ces personnes :
Le marketing indifférencié ou de masse : on produit en masse pour
satisfaire un marché de masse. Exemple développer Praxiliene AntiS2
chez tous les médecins ;
Le marketing différencié ou de ciblage : l’entreprise reconnaît différents
segments et développe des produits spécifiquement adaptés. Exemple :
développer Praxilene et AVC chez les Neurochirurgiens. Praxilene et
DIPSA chez les Médecins généralistes et Les Psychiatres ;
Le marketing concentré ou de niche : l’entreprise concentre ses efforts
dans un seul segment. Exemples, Selexid dans les infections urinaires
de la femme enceinte, et Megamag dans l’angoisse.
Ainsi, dans le domaine pharmaceutique, la plupart des interviewés soulignent
quatre caractéristiques fondamentales pour un segment : la mesurabilité, la
taille, l’accessibilité et la réalisabilité.
a. La mesurabilité
La mesurabilité, c’est la possibilité de mesurer l’aspect quantitatif de l’activité du
médecin ; par exemple nombre d’actes par jour, taille de la clientèle, attrait pour
telle ou telle classe thérapeutique. Ces données quantitatives sont proposées
par des sociétés prestataires. Il est clair que pour une classe de produits
donnée, tous les laboratoires aboutissent à la même segmentation. Ceci est
quasi paradoxal dans la mesure où car la segmentation est effectuée pour
obtenir un avantage concurrentiel par la présentation d’un produit adéquat à la
bonne cible.
b. La taille
Le segment doit être suffisamment grand pour être rentable et justifier d’une
politique marketing spécifique. Néanmoins, pour un produit donné et existant,
l’innovation se fait dans la communication.
c. L’accessibilité
Le segment doit être facile d’accès à la fois en termes de communication et de
distribution.
d. La réalisabilité
Il doit être réalisable par l’entreprise, il faut ajuster la taille ou le nombre des
segments aux capacités financières et humaines de l’entreprise.
Par ailleurs, la majorité des responsables affirment que quelque soit la stratégie
de segmentation décidée, un positionnement du produit est indispensable car
celui-ci déterminera comment l’offre sera présentée à la cible, face à la
concurrence.
2.2.2.2. Positionnement
En effet, quant j’ai abordé la question relative au positionnement avec les
responsables de laboratoires, la majorité considère cette option comme la clé
de voûte du marketing pharmaceutique. Ses tenants affirment que positionner
un produit veut dire lui conférer une place déterminée dans l’esprit du
consommateur cible. Mais, pour que le produit puisse s‘inscrire dans la durée
dans l’esprit de l’utilisateur, il doit apporter une valeur ajoutée unique, un plus
par rapport au produit concurrent.
Certains interviewés avancent que positionner un médicament c’est donc définir
les besoins thérapeutiques qu’il doit satisfaire.
Une autre position d’un directeur marketing d’un laboratoire pharmaceutique est
illustré par ce qui suit :
«Le laboratoire positionne son produit selon l’indication la plus importante, et
communique sur cette indication unique, par type de produit et classe
thérapeutique en fonction de sa propre stratégie».
«Le positionnement est fonction du cycle de produit, quand on fait le plein, on
verra autre sphère afin de prolonger le cycle de produit. On n’investit plus sur
un produit en déclin, mais on le maintien au service du patient»
En effet, dans le domaine pharmaceutique, le positionnement est devenu
primordial, du fait de la complexité des produits, de leur nombre, de
l’importance des marchés de la concurrence et de la qualité des études. Il sert à
répondre aux deux questions fondamentales que se pose le médecin :
 Qu’est ce que c’est ?
 En quoi ce médicament est il différent des autres ?
S’agissant de la même question relative au positionnement, une autre catégorie
de personnes soutient dit qu’il est l’expression du choix du couple
besoin/produit. Cela implique qu’un bon positionnement doit répondre aux
attentes de la clientèle potentielle et si possible se distinguer des produits
concurrents.
Ainsi, il doit répondre au minimum à trois critères :
Être distinctif, se différencier de façon réellement perceptible ;
Être durable pour assurer un avantage concurrentiel aussi longtemps
que possible ;
Être commercial afin de permettre au Laboratoire d’améliorer sa
performance sur un marché donné.
Par ailleurs, certains interviewés ajoutent qu’il existe deux sortes de techniques
de positionnement à savoir : la technique du mapping et la technique d’études
qualitatives :
La technique du mapping consiste à dresser une carte de
positionnement des différents produits d’une classe selon les plus hauts
pourcentages de leurs effets attendus et de dégager un espace libre
pour positionner son produit. Ceci se fait à partir de l’étude Médicale
Maroc ;
Les techniques d’études qualitatives sont des études de motivation,
d’attitudes et de comportement du consommateur.
Pour positionner un produit, plusieurs stratégies peuvent être appliquées soit la
stratégie d’imitation, la stratégie de différentiation ou la stratégie d’innovation.
a. La stratégie d’imitation
Le laboratoire occupe la même place que le labo concurrent, cette conception
part du principe que dans le cas de faible implication le prescripteur sera enclin
à changer de produit facilement ex : Produit dite de confort ( A13A…)
b. La stratégie de différenciation
Il s’agit de différencier le médicament de ses concurrents soit en agissant sur :
Ses caractéristiques (ex : PRAXILENE, AntiS2-Antivasoconstricteur) ;
L’image du produit (ex : RHINOMICINE, Rhume) ;
Le plan sociologique, on peut jouer sur les valeurs propres aux courants
culturels et aux styles de vie (ex : les traitements courts).
c. La stratégie d’innovation
Elle consiste en la recherche d’une nouvelle réponse partiellement satisfaite car
le positionnement dans ce cas est la résultante directe de l’innovation de la
demande ouvrant des occasions nouvelles de Marché.
De ces trois stratégies, les responsables affirment que la différentiation est la
stratégie la plus étroitement liée à celle du positionnement.
2.2.2.3. La différentiation
Le principe de la différenciation est de mettre en avant un avantage unique qui
permettra au médecin de distinguer le produit de ceux de la concurrence. Ainsi
les caractéristiques de la différenciation sont les suivantes : Importante, unique,
avantageuse, compréhensible, attribuable, accessible et rentabilité.
Importante, une différence, pour être réellement perçue par le
consommateur, doit offrir un avantage conséquent ;
Unique, elle doit dans la mesure du possible, ne pouvoir être offerte que
par le produit et par aucune des entreprises concurrentes ;
Avantageuse, en tant que réponse à un problème. Elle apporte la
meilleure réponse possible, par rapport aux réponses alternatives des
concurrents ;
Compréhensible, l’avantage doit être suffisamment clair pour pouvoir
être communiqué et démontré de façon explicite ;
Attribuable, cet avantage doit pouvoir être attribué en permanence au
produit et ne pas être copié par d’autres produits nouveaux ou
génériques ;
Accessible, l’avantage conférant au produit une valeur ajoutée
supérieure ;
Rentabilité, l’excédent d’exploitation dégagé par l’avantage doit enrichir
l’entreprise.
Par ailleurs, dans le domaine pharmaceutique, contrairement au reste de
l’industrie, la différenciation du produit peut durer très longtemps. D’une part
parce que la conception d’un produit identique peut prendre des années,
d’autre part parce que certains produits différenciés sont sur des niches qui ne
seraient pas rentable pour plusieurs.
Après avoir traité des différentes stratégies, de segmentation, de
positionnement et de différenciation, j’ai posé aux interviewés une question
concernant le positionnement : de quelle façon met-on en place le
positionnement ? C’est grâce aux outils opérationnels du marketing à savoir le
marketing mix, telle a été la réponse.
2.2.3. Les composantes du marketing – mix

Quant à cette question relative aux actions marketing, la majorité affirme que
dans le domaine pharmaceutique, toutes les politiques sont pour le produit.
2.2.3.1. Politique de produit

Le produit est de deux types : produit éthique et produit non éthique
Produit éthique, scientifique et technologique destiné aux prescripteurs
(médecin) ;
Produit non éthique ou (OTC) destiné aux prescripteurs et aux utilisateurs
finaux (la pharmacie conseille le produit sans consultation médicale).
2.2.3.2. Politique de prix
Le prix est fixé par le ministère, après consultation de l’entreprise, selon des
critères complexes, en fonction de l’environnement économique, de l’originalité
du produit et de son appartenance à une classe plus ou moins encombrée.
2.2.3.3. Politique de distribution

La distribution du médicament éthique est bien encadrée. Le circuit est
relativement simple allant des laboratoires aux pharmacies en passant par les
grossistes répartiteurs.
2.2.3.4. Politique de communication

La majorité des responsables affirment que la communication et la promotion
sont parfaitement liées. Aujourd’hui, même si les notions en ce qui concerne le
prix et la distribution sont en train de bouger, avec l’arrivée des génériques,
l’essentiel de la réflexion marketing pharmaceutique se porte sur la
communication.
Certains responsables déclarent que dans l’industrie en général les techniques
promotionnelles sont basées sur un avantage réel accordé au consommateur et
qui permet d’agir sur les 4 P du marketing- mix tel que : réduction du prix,
modification sur le produit lui-même, publicité grand public, amélioration du
réseau de distribution etc. Or en pharmacie éthique c’est précisément le
contraire. La communication représente la base de la promotion. Ainsi, dans
l’industrie pharmaceutique les 4P se résument en un seul.
Ceci a été confirmé par un directeur des opérations d’un laboratoire national de
renom que «le marketing du médicament est loin du marketing courant. Le
marketing du médicament se limite à la promotion. Cette dernière est assurée
par la visite médicale dont la mission est de vendre sur la base de la
communication, pierre angulaire du marketing pharmaceutique».
En effet, la quasi totalité des interviewés s’est attardé sur la question relative à
la politique de communication. Elle adhère au fait que la force de vente
représente un pilier stratégique de l’industrie pharmaceutique. C’est le moyen le
plus adapté de faire connaître les produits du laboratoire pharmaceutique à ses
clients, majoritairement des médecins.
Toutefois, un bon nombre des interviewés avance que le chef de produit
transmet les axes de communication qui seront repris par la visite médicale. Il
doit projeter le nombre de contacts envisagés par cible et par campagne. Ces
contacts ont un coût que l’on retrouvera dans le compte d’exploitation du
produit sur lequel je reviendrai ultérieurement.
Entre autre, le chef de produit descend sur le terrain pour tester la pertinence
de ses axes de communication, soit seul ou accompagné d’un visiteur pour se
rendre compte de la façon dont sa communication est perçue par le médecin.
La préparation systématique de la visite est une nécessité. Elle s’inscrit dans
une stratégie à long cours en fonction des objectifs atteints. En d’autre terme
elle permet d’établir une relation évolutive avec le médecin, et une conviction du
médecin aux arguments du visiteur,
En effet, un certain nombre de questions doivent surgir après la visite pour le
chef de produit. Elles permettront de savoir si l’environnement produit est solide
et si le document de communication est adéquat. Pour le visiteur médical, se
poser les bonnes questions c’est mieux préparer la visite suivante :
Est-ce que j’ai établi un plan de visite ?
Est-ce que je me suis fixé des objectifs avant la visite chez le
médecin ?
Quels objectifs ai-je atteint ? Et ceux que je n’ai pas atteint ?
Pourquoi ?
Entre autre, le visiteur médical doit se fixer des objectifs, recueillir des
informations sur la pratique du médecin, établir une relation cordiale avec le
médecin, déterminer les besoins du médecin, souligner les caractéristiques qui
répondent aux besoins du médecin, gérer l’opposition, gérer la concurrence, et
connaître son principal concurrent afin de mettre en avant les avantages de son
produit au regard des faiblesses de celui-ci. Enfin, conclure et déterminer les
objectifs pour la prochaine visite.
Un bon nombre de responsables déclare qu’une bonne conclusion doit
déboucher sur un engagement de la part du médecin à essayer de prescrire le
produit ou à prescrire plus ou à prescrire différemment.
Les responsables ont cité également d’autres vecteurs de communication tels
que la presse médicale, les relations publiques, les congrès, et autre média
comme les mailings, les opérations de marketing direct…
La presse
La quasi-totalité évoquent que la presse médicale, un outil promotionnel
important, il est le deuxième média en poids d’investissement, dans la plupart
des sociétés pharmaceutiques, après les réseaux de visites médicales. Par
conséquent, il y a la presse généraliste et la presse spécialiste.
La presse généraliste : les journaux médicaux quotidiens, la presse
hebdomadaire (journaux de formation médicale, news d’information médicale)
et la Presse mensuelle.
La presse spécialiste : Revues de spécialistes ont pour vocation la formation
continue, et elles s’organisent comme des revues scientifiques avec :
Un comité de lecture et de rédaction composé de personnalités médicales et
scientifiques (leaders d’opinions).
Une société d’édition qui publie la revue sans interférer avec le contenu de la
revue.
La presse médicale constitue pour un chef de produit une mine de
renseignements de premier ordre, et un système de veille technologique et
concurrentielle.
Les relations publiques
Concernant les relations publiques, il faut préciser l’intérêt et l’objectif des
actions que l’on désire réaliser et leur nature régionale est donc en
collaboration avec le réseau, ou nationale organisée par le siége.
Les congrès
Pour ce qui est des congrès, il faudra préciser au niveau du plan marketing, le
type de congrès (nationaux ou internationaux), ainsi que les dates de la tenue
de ces manifestations.
A partir de ce paragraphe concernant les composantes du marketing- mix, je
peux déduire que, dans la pharmacie éthique, l’élément moteur de ma stratégie
marketing (dont j’aurai l’occasion de traiter dans le paragraphe qui suit) sera la
politique de communication.
2.2.4. Le processus d’élaboration de stratégie marketing

Avant d’entamer ce paragraphe relative à la stratégie marketing, je juge utile de
rappeler ce qu’est la planification marketing.
2.2.4.1. La planification marketing

Un bon nombre de responsables affirme que planifier c’est organiser une
réflexion poussée sur le produit et sur son environnement afin de s’adapter en
permanence sur un marché en constante évolution, et de trouver un avantage
concurrentiel. Ainsi dans le domaine de l’industrie pharmaceutique, il s’agit
d’avantage de planification des actions de communication (nouvelles études
médicales ou scientifiques, nouveau concept, ou de nouvelles indications pour
le produit lui permettant un champ d’action plus large que les concurrents).
En effet, le chef de produit doit recueillir suffisamment de données et
d’informations auprès du réseau des délégués médicaux, des médecins
pigistes, des relations publiques, de la presse écrite, des congrès, pour pouvoir
organiser une réflexion cohérente. Il pourra ainsi suivre l’évolution des autres
produits par rapport au sien en terme de communication, d’action
opérationnelle. Il peut également profiter très rapidement des innovations de
ses concurrents car étant à l’affût en permanence, il lui est possible de réagir
très vite.
2.2.4.2. La stratégie marketing

Quant à la question relative à l’élaboration de la stratégie marketing dans les
entreprises pharmaceutiques, la quasi-totalité des responsables affirment que
la stratégie marketing dépend du portefeuille produit, et que chaque laboratoire
a sa propre stratégie conforme à sa mission à savoir mettre à la disposition du
corps médical et du patient des médicaments de bonne qualité correspondant
aux attentes thérapeutiques.
Par ailleurs, un directeur des opérations marketing d’un laboratoire a souligné
que : «la stratégie marketing consiste à étudier le marché, voir telle pathologie
est fréquente, où il y a peu de laboratoire et où le marché est amené à se
développer, donc on décide d’avoir des produits dans cette classe
thérapeutique où la demande est importante»
La plupart des responsables marketing des laboratoires pharmaceutiques
affirment que pour élaborer une stratégie marketing réussie, il faut faire d’abord
un diagnostic – analyse du marché, pour voir la classe thérapeutique ou on veut
évoluer, lancer des produits, ou développer des produits anciens. Ensuite fixer
des objectifs réalistes et mesurables en terme de chiffres d’affaire, de part de
marché, et d’évolution dans le temps à court, moyen et long terme. En fonction
de ces paramètres on peut mettre une stratégie marketing adaptée au marché,
au segment où on veut évoluer aussi bien en terme de positionnement, de
support médiatique, ou couverture territoriale.
Enfin, il faut déterminer le choix de la stratégie offensive ou défensive. A ce
niveau, les moyens diffèrent. Sur la base de ceux-ci on détermine un plan
d’action afin de réaliser les objectifs.
Certains responsables se sont attardés sur cette question, alors qu’un bon
nombre préfèrent ne pas se prononcer sur cette question qu’est relative à leurs
stratégies marketing, considérée propre à chaque laboratoire, et constituant le
pivot de leur management compétitif. Cependant les réponses obtenues de ces
interviewés étaient vagues, ou du moins ils décrivent la stratégie d’une manière
générale : «Une stratégie consciemment élaborée permet d’éviter l’erreur de
formuler les objectifs uniquement en terme de profit maximal, d’éviter
l’improvisation par la planification des décisions qui ont des conséquences à
long terme, d’influencer l’environnement plutôt que de réagir seulement à ses
effets et de fixer des objectifs visibles qui puissent servir de base à la
coopération et inspirer les efforts d’organisation».
Toutefois la plupart des responsables affirment que la stratégie marketing
repose sur trois éléments essentiels à savoir le Budget, le Marketing Mix, et la
Procédure de répartition entre les différentes cibles.
Le budget est souvent fixé de deux manières :
Il est décidé d’emblée par la direction générale qui procède à l’allocation
des ressources selon une clé de répartition qui lui est propre ;
Il s’agit du budget de l’année précédente majoré d’un pourcentage
d’évolution.
Ainsi, les auteurs de cette citation confirment que dans le domaine
pharmaceutique, la stratégie marketing est quasiment centrée sur le
« quatrième P» du mix marketing classique qu’est la promotion, englobant tous
les vecteurs de la communication.
Cependant, une minorité déclare qu’on peut difficilement parler de véritable
stratégie marketing au Maroc, car si on prend les laboratoires nationaux, on
peut constater qu’ils ont tous la même stratégie, vu que le coût du lancement de
nouveau produit est faramineux, et que le produit innovant est ramené par la
multinationale. En fait, le laboratoire national ne cherche que la deuxième,
troisième ou quatrième copie d’un produit existant.
D’autres points ont été évoqués par un médecin chef de produit d’un laboratoire
français implanté au Maroc: «la stratégie marketing, est une fixation des
objectifs et une mise en place des moyens humains et matériels pour les
atteindre»
Par ailleurs un directeur d’une association de santé a souligné à propos de la
stratégie marketing que : «L’information remontée par les délégués médicaux
est à la base de toute stratégie et prise de décision».
Après avoir organisé une réflexion poussée sur le produit et sur son
environnement, le responsable marketing veille sur l’élaboration de sa stratégie
marketing et sa mise en œuvre par un plan qui n’est autre que la traduction
opérationnelle de cette stratégie.
2.2.5. Mise en œuvre de la stratégie marketing

Les chefs de produit ont invoqué quatre sortes de plan à savoir : le plan à
moyen terme, le plan marketing, le plan de campagne et le plan de
développement.
2.2.5.1. Le plan à moyen terme

Dans le domaine pharmaceutique, le plan à moyen terme définit les axes
stratégiques qui permettront d’atteindre les objectifs marketing pour les années
à venir (pas plus de 3 ans). Etant donné la forte évolutivité du marché, ce plan
doit être révisé régulièrement (chaque année), car il permet de formaliser les
prévisions de chiffre d’affaires et les budgets promotionnels en regard. Aussi il
est l’occasion de réaliser un compte d’exploitation du produit sur 3 exercices,
afin d’évaluer la contribution du produit au résultat final de l’entreprise.
Les séquences du plan à moyen terme ont été également abordées par les
interviewés tels que le chiffre d’affaires réalisé, les unités, la marge brute( CA-
le prix de revient industriel), les dépenses promotionnelles, les budgets
médicaux, et le coût de la visite médicale.
2.2.5.2. Le plan Marketing

Concernant le plan marketing, les responsables précisent qu’il est élaboré
chaque année avec une prévision de chiffre d’affaires et des ventes, une
prévision de part de marché et de compte d’exploitation. La majorité des
responsables ont désigné le plan marketing comme étant le plan opérationnel
par excellence, car il précise dans le détail la stratégie à mettre en œuvre et les
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs annuels. Il rappelle les objectifs
du plan à trois ans et les corrige éventuellement. Ainsi il prévoit une réalisation
en chiffre d’affaires et propose un budget promotionnel pour y parvenir.
D’autres avis ont été évoqués par des directeurs marketing à propos de l’utilité
du plan marketing dans l’organisation pharmaceutique :
«Le schéma directeur de l’activité promotionnelle du produit ou
l’ensemble des produits» ;
«Il est le mode d’emploi de la stratégie marketing. Il implique une vision
globale du produit, du marché, des concurrents et l’intégration constante
des contraintes de l’entreprise» ;
«Un contrat entre le marketing et le commercial d’une part et entre le
marketing et le management d’autres part» ;
«Un tableau de bord de suivi des investissements afin d’atteindre les
objectifs de croissances et d’évolution de parts de marché».
Un bon nombre d’interviewés confirment que le plan marketing est composé de

11 séquences :
Revue des expériences passées (analyse des ventes et des
marchés) ;
Etude des tendances économiques de l’environnement ;
Etude du produit ;
Etude de la concurrence ;
Etude du positionnement ;
Définition des objectifs ;
Identification des alternatives stratégiques ;
Choix stratégiques ;
Détermination de la stratégie commerciale ;
Budgétisation ;
Planning et tableaux de bord ;
En effet, le plan Marketing peut être divisé en deux parties :

Analyse du marché et de l’environnement ;
Fixation des objectifs, formulation de la stratégie marketing et du plan
d’action.
Enfin, le plan marketing voit son aboutissement dans le plan de campagne,
entre autre, il doit définir le marché, identifier les opportunités et les menaces,
déterminer les objectifs, les stratégies, les moyens, les budgets, le contrôle et le
suivi».
2.2.5.3 Plan de campagne

S’agissant du plan de campagne, les responsables confirment que c’est un plan
de réalisation de l’ensemble des éléments de promotion sur une période
délimitée de l’année appelée campagne, ainsi il peut y avoir 2 ou 3 campagnes
par an, en fonction des nécessités, et l’élément fondamental étant la
communication véhiculée par le réseau de visite médicale. Ces mêmes
personnes précisent que le plan de campagne démarre à partir du jour où il y’a
élaboration de la communication et de la promotion médicale jusqu’au jour de la
présentation de cette communication au réseau de visite médicale que ce soit
par le chef de produit ou par le directeur régional.
Cette communication doit être validée par la direction générale, sans oublier un
acteur majeur de la communication médicale dont la caution est obligatoire pour
valider la valeur médicale et scientifique de l’argumentation : le médecin de
gamme.
2.2.5.4 Le plan de développement de produit

Les responsables évoquent également la notion du plan de développement de
produit. Ce dernier est défini comme un plan Médical réalisé par le médecin
produit. Il constitue une étape importante du plan marketing, et une garantie
essentielle supplémentaire de la cohérence de la stratégie opérationnelle. Ce
plan de développement de produit doit comprendre :
Les différents travaux scientifiques et médicaux ;
Les travaux dont les résultats seront disponibles au cours de l ‘année, en
rappelant les résultats attendus ;
Les nouvelles études concernant le produit ou la classe de produit ;
L’environnement scientifique et médical du produit, sans oublier celui de
la concurrence ;
Les nouveaux mécanismes d’actions pouvant être importants pour la
communication produit ;
Les produits concurrents ont-ils sorti des études scientifiques ou médicales,
leurs conférant un avantage potentiel en communication, ou laissant présager
un possible élargissement des indications du produit ?
2.2.5.5. La fixation des objectifs

Quant à la question relative à la fixation des objectifs, la plupart affirment que
les objectifs de l’année du plan marketing sont fixés après avoir vu si les
objectifs au cours du plan à trois ans, sont-ils toujours valables ou non. Une fois
rappelés les objectifs du plan à 3 ans, on fixe ceux de l’année du plan
marketing. Ainsi pour développer des stratégies gagnantes et dépasser les
concurrents, les objectifs deviennent des objectifs médico-marketing, une
étroite collaboration s’impose entre le chef de produit et le médecin produit. On
peut même dire que la qualité du plan marketing dépend de la qualité de la
coopération médico-marketing.
Par ailleurs, la plupart reviennent sur la question du positionnement dynamique
qu’est la suivante : Que voulons-nous finalement que le prescripteur pense de
notre produit ? La réponse à cette question, définit les objectifs du plan
marketing opérationnel en termes de marché, d’image, de produit à savoir :
croître en parts de marché, fidéliser les prescripteurs, modifier une image…
Entre autre, la quasi-totalité des interviewés évoque que pour élaborer un plan
de campagne, il faut se fixer des objectifs de la campagne afin de réaliser les
objectifs du plan marketing. Ces objectifs peuvent être qualitatifs ou
quantitatifs :
Qualitatifs ; c’est gagner de la notoriété dans une indication, maintenir le
leadership ;
Quantitatifs ; c’est gagner des parts de marchés, des prescripteurs…
Une fois les objectifs clairement déterminés, le responsable est amené à se
poser la question suivante : quelle stratégie de communication à mettre en
place pour atteindre ces objectifs ?
2.2.5.6. Stratégie de communication

Les différentes questions possibles concernant la stratégie de communication
permettant ainsi de réaliser les objectifs sont :
Qu’est ce qui différencie notre produit des autres ?
Quelle est notre cible ? Quels sont ses besoins ?
Qui sont nos patients ? Quels sont leurs problèmes ?
Est-ce qu’on adopte une stratégie de leader ?
Une stratégie de challenger ?
En répondant à ces questions, la stratégie de communication de notre produit
va se dessiner progressivement en gardant tout le temps à l’esprit qu’il faudra
se différencier quel que soit l’axe de différentiation.
Une fois la stratégie à mettre en place est déterminée et les axes de
communication sont choisis, il faut les valider en considérant 3 points
importants :
Les axes choisis sont pertinents pour convaincre les prescripteurs ;
Les axes reposent sur des vérités médicales et scientifiques ;
Les axes choisis s’intègrent de façon cohérente dans l’ensemble de la
promotion transmise par le visiteur.
D’autres responsables soulignent qu’une fois les axes de communication de la
première campagne sont définis, il vaut mieux ne pas les modifier trop souvent,
car la meilleure communication a besoin de temps pour pénétrer les esprits et
faire son œuvre.
Par ailleurs, une fois les axes de communication sont définis, le chef de
produits propose des actions, en ayant toujours à l’esprit la question : Quelle
est la valeur ajoutée de l’action que l’on propose de réaliser ? Est-elle
réellement supérieure au budget que l’on va dépenser ? Et de combien ?
Ainsi, concernant les dépenses promotionnelles, le chef de produit devra se
poser les questions suivantes :
Combien faut-il vendre pour que le retour sur investissement soit
correct?
Ou Combien faut-il vendre de boîtes pour couvrir simplement le prix de
l’opération promotionnelle ? (Méthode de point mort).
Donc les décisions prises à propos des dépenses promotionnelles doivent être
justes et bien mesurées.
Après avoir défini la stratégie de communication, il faut la décliner en un plan de
communication.
2.2.5.7. Plan de communication

En effet, en réponse à la question relative au rôle et à l’importance du plan de
communication dans la stratégie des laboratoires, la totalité des interviewés a
attesté que la communication est un véritable levier stratégique, et que le plan
ne vaut que par la qualité de la communication développée. Cependant certains
interviewés précisent que le plan de trois ans ne donne qu’un positionnement et
des indications de la dynamique que l’on souhaite imprimer à la communication
du produit, alors que le plan de communication doit donner une idée claire de la
communication qui sera développée au cours de l’année.
Dans cette optique, l’institut d’information médicale statistique (I.M.S), a été
créé pour fournir aux laboratoires tous les renseignements nécessaires sur le
marché pharmaceutique. Aussi est-il utile de déterminer le rôle de cet
organisme.
2.2.5.8. Rôle de l’étude IMS

Pour ma question relative au rôle et à l’importance de l’étude IMS au sein du
laboratoire, tous les responsables affirment en faire systématiquement et
régulièrement car c’est un outil de travail efficace pour l’élaboration de la
stratégie marketing et la prise de décision. Cette étude permet d’étudier le
marché, d’analyser les ventes des médicaments en pharmacie, en unités, en
chiffre d’affaire, avec évolution de part de marché et d’indice d’évolution.
Trois périodes de référence ont été citées :
 Mensuelle, ventes réalisées au cours du mois étudié ;
 Cumul fixe, cumul des ventes réalisées depuis le début de l’année en
cours (1er janvier) jusqu’à la fin du mois étudié ;
 Cumul mobil des ventes réalisées au cours 12 derniers mois.
L’étude IMS permet aussi de connaître la part de marché des concurrents. Ainsi
les principaux résultats sont donnés:
 Par classe thérapeutique, au niveau de chaque classe et sous classe,
figurent les différents produits classés par ordre décroisant de CA ;
 Par laboratoire, les 200 premiers produits (CA, unités) ;
 Par produit, les 500 premiers produits classés par ordre d’importance.
Un bon nombre d’interviewés évoquent que IMS constitue un facteur de succès
de la communication, elle transmet des informations et des statistiques aux
acteurs opérant dans le secteur pharmaceutique. Ainsi, il y a deux types
d’études :
 Le marché pharmaceutique marocain (L.M.P.M) ;
 L’étude Médicale Maroc (E.M.M).
Le marché pharmaceutique marocain est une étude réalisée à partir d’un panel
d’officines qui fournissent à chaque fin de mois leur double des factures
contractées auprès des grossistes répartiteurs et des laboratoires.
Entre autres L.M.P.M permet de faire des études de marché quantitatives, pour
la recherche des créneaux potentiels, pour l’analyse des portefeuilles
concurrents, enfin pour l’analyse des tendances des marchés ou segments de
marché en unités et en valeurs.
Alors que l’E.M.M est une étude semestrielle de prescription médicale, elle est
réalisée grâce à un échantillon représentatif de 220 médecins( Généralistes + 7
Spécialistes) couvrant l’ensemble du territoire marocain. Ainsi elle a pour but de
permettre l’analyse détaillée de la cible principale du laboratoire, les médecins,
et l’analyse détaillée des marchés du laboratoire à savoir les pathologies, le
suivi dans le temps des paramètres qui intéressent le laboratoire.
Ceci étant, après avoir traité les différents volets de la stratégie marketing et sa
mise en œuvre par un plan d’action, il est important de citer la corrélation entre
le management et le marketing.
2.2.6. Le marketing dans le concept management

La majorité des responsables des laboratoires affirment que le marketing est
inéluctablement un instrument du management moderne des organisations
contemporaines. En effet, toute entreprise, de toute taille, petite moyenne ou
multinationale est appelée, voire astreinte, à développer la fonction marketing.
Ceci est plus vrai pour l’entreprise pharmaceutique. Ce développement doit se
faire dans le sens d’une intégration double. Intégration verticale, du processus
de la production vers le client en passant par le réseau des forces de vente et
de canaux de distribution. Intégration horizontale, en combinaison,
harmonisation, synchronisation voire différenciation avec les autres objectifs
stratégiques et les décisions opérationnelles des fonctions : production,
commerciale, financière et organisationnelle.
2.2.6.1. Rôle de la stratégie marketing dans la stratégie globale

de l’entreprise.
Pour ce qu’est de l’existence d’une cohérence entre la stratégie marketing et la
stratégie globale de l’entreprise, ceux qu’ont répondu avancent que lors d’une
formulation d’une stratégie marketing, il est essentiel de garder à l’esprit la
nécessité d’une cohérence globale avec la stratégie d’entreprise et d’une
cohérence locale au niveau de la stratégie marketing elle - même. Ainsi les
actions marketing doivent être contenues dans le cadre d’une stratégie
générale de communication, et que la stratégie marketing doit s’inscrire dans la
stratégie globale du laboratoire. Cette dernière permet de polariser l’effort de
l’organisation, d’engager les responsables et de constituer une source de
motivation constructive et d’autocontrôle au sein de l’organisation.
Les mêmes interviewés confirment que le marketing devient la force motrice de
l’entreprise pharmaceutique. Il est alors important pour tous les cadres
responsables, indépendamment de leur fonction.
Entre autre, compte tenu du rôle intégrateur que possède la fonction marketing
dans la stratégie globale de l’entreprise. Ils soulignent que le plan marketing est
un sous système privilégié qui s’insère dans le système de planification
générale de la firme.
La planification générale de l’entreprise s’envisage à trois niveaux :
La formulation des objectifs fondamentaux ;
Le plan stratégique ;
Le plan opérationnel.
a- La formulation des objectifs fondamentaux

Formuler les objectifs fondamentaux signifie donner les principes directeurs de
l’entreprise, ce qui en quelque sorte justifie son utilité économique et sa position
dans l’environnement. Généralement, ces objectifs sont fondés sur la volonté
d’une croissance et d’un maintien de l’entreprise dans un domaine général
d’activité.
b- Le plan stratégique
Concernant le plan stratégique, il définit les grandes orientations qui guident
l’entreprise à long terme. Il est à dominante qualitative. Sa démarche de
réalisation incombe à la direction générale de l’entreprise. Quant à son horizon,
il est généralement fixé au- delà de cinq ans, mais parfois l’apparition
d’opportunités peut réduire délai d’application. Ce plan doit posséder un
caractère de stabilité mais sans être assuré d’une valeur de permanence. La
stratégie globale ne peut être considérée comme définitive.
c. Le plan opérationnel
Quant au plan opérationnel, celui-ci traduit le plan stratégique en plans
spécifiques. Ces plans correspondent en fait aux grandes fonctions de
l’entreprise : plan de recherche et développement, plan de production, plan de
gestion des ressources humaines, plan d’investissement et plan marketing.
C’est à ce dernier niveau que s’intègre le plan de marketing, mais en réalité il
existe un certain nombre d’ « espaces - frontières » du marketing :
 Le contact entre la stratégie globale et le système d’information
marketing,
 Les liaisons entre la recherche et le développement de produits
nouveaux,
 La gestion de la différentiation du produit,
 Le développement de la communication et du marketing interne.
Enfin, réaliser un plan marketing, c’est concrétiser dans l’entreprise le choix
d’un mode stratégique et d’une tactique précise vis-à-vis du (ou des) marché (s)
que l’on vise.
2.2.6.2. Structure et stratégie

Quant à la question relative à la manière dont les structures des laboratoires
sont organisées, la majorité a répondu par « chef de produit ». Au niveau des
laboratoires nationaux, le directeur des opérations veille sur le département
marketing et celui de la promotion. Le responsable marketing coiffe les chefs de
produits et le responsable de promotion coiffe les superviseurs. Toutefois la
force de vente est encadrée par les chefs de produits et par les superviseurs.
Au niveau des laboratoires multinationaux, les interviewés soulignent la
présence d’un directeur médical qui a pour mission d’observer les produits lors
de leurs utilisation, donc le suivi et le contrôle des produits avant et après leurs
commercialisation (la pharmacovigilance ). En plus il assure l’information et la
formation du corps médical sur les produits de son laboratoire, enfin il s’occupe
des études médicales et fait de la recherche et développement.
Un bon nombre d’interviewés a évoqué que le directeur médical travaille en
étroite collaboration avec le directeur marketing, et que la stratégie médicale
doit suivre la stratégie marketing, en d’autres termes la qualité du plan
marketing dépend de la qualité de la coopération Médico-Marketing.
En plus, la quasi totalité de ces laboratoires adopte pour chaque territoire
géographique un système de gestion moderne et autonome appelé « centre de
profit » dont l’objectif est de constater le résultat ou la rentabilité de chaque
région pour pouvoir y agir. Le responsable du centre de profit ou « Business
Unit Manager » est soit un superviseur soit un chef de produit.
Ceci étant, il existe une relation étroite entre la structure du laboratoire et sa
stratégie. La majorité des responsables affirment que pour développer de
nouvelles stratégies de croissance, il faut d’abord fixer des objectifs à long
terme. Il faut ensuite adopter les moyens nécessaires pour la réalisation de ces
buts. Cependant, s’arrêter à ce stade serait insuffisant. Il convient encore
d’adapter la structure à la nouvelle stratégie.
Dans cette optique, un bon nombre d’interviewés déclarent qu’il y a
concordance entre la structure et la stratégie. Autrement dit, la structure
conditionne les choix stratégiques. En effet, la structure (nombre de délégués
médicaux…etc.) mise en place dépend des prévisions des ventes et du chiffre
d’affaires réalisés. Par conséquent, plus l’investissement est important au
niveau de la structure, plus la part de marché est intéressante.
Il est à signaler au passage que la majorité des interviewés ont insisté sur le fait
que le marketing contribue au bénéfice et au chiffre d’affaires de l’entreprise
pharmaceutique. Quant à la question relative aux budgets consacrés à la
communication et leurs méthodes de fixation, la plupart des interviewés a
invoqué la confidentialité à ce sujet .
Ces points appellent de ma part les remarques suivantes :
 Le discours des principaux acteurs du marketing est très généraliste ;
 Le marketing est dit vital, mais la plupart sont incapables d’utiliser cet
instrument à bon escient ;
 La majorité des responsables confondent le plan marketing et plan de
promotion ;
 Il y a un grand mélange entre la théorie et la pratique ;
 La plupart des responsables raisonnent en terme de techniques et
écartent le volet planification stratégique et méthodes ;
 La plupart des dirigeants sont conscients que la survie de l’industrie
pharmaceutique passe par la qualité et l’innovation, mais il y a la
prolifération des génériques…;
 Il y a un grand déphasage entre le marketing des multinationales et la
réalité marocaine ;
 La visite médicale fait de la présentation beaucoup plus que de la
recherche de besoin et de gestion de clientèle ;
 Le marketing pharmaceutique marocain fait preuve d’un manque
d’originalité.
Toutefois, chacun des interviewés affirme être conscient de la grande
importance du marketing et de sa partie intégrante qu’est la communication.
Elle est perçue tour à tour, comme :
Un investissement qui rapporte ;
Un élément essentiel du management ;
Un levier de développement et de concurrence
Le cœur battant de l’entreprise ;
Un axe majeur de toute stratégie ;
Un levier stratégique de compétitivité.
2.3. Les résultats de l’enquête

Telle que présenté dans le chapitre précédent, relatif à la méthodologie de
diagnostic, l’analyse des entretiens réalisés a abouti à une hiérarchisation de
toutes les idées émises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but
est d’en ressortir celles ayant le poids le plus important.
Pour rappel, le principe est que l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est
celle qui se trouve forcément au centre des préoccupations des personnes qui
sont sur le terrain et qui ont la latitude pour influencer les décisions en la
matière. Une seconde étape a consisté en la ventilation de ces idées en, soit
points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunités, selon qu’elles
fussent respectivement, internes à l’organisation ou qu’elles aient trait à
l’environnement de celle-ci.
Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité
et à une matrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour
identifier celles qui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape
a permis de ne garder que les points les plus importants relevés par les
interviewés, et qui sont regroupés dans les deux tableaux appelés synthèse du
diagnostic.
Tableaux n° 1 : Synthèse du diagnostic
Points Forts Points Faibles

La performance de la Le marketing n’est pas
communication médicale réside présent dans tous les
dans sa capacité à créer de la qualité départements de
perçue au niveau de ses produits l’entreprise
chez le médecin. pharmaceutique.
La notoriété de chaque laboratoire Augmentation des
dépend de l’identification de la génériques contribuant
caractéristique unique sur laquelle à tirer le prix vers le
bas
est bâtie la communication et à diminuer les
permettant la création d’une valeur marges.
ajoutée forte. Les frais de promotion
Les laboratoires pharmaceutiques sont de plus en plus
communiquent massivement parce importants.
qu’ils ont pris conscience que la Manque de
coordination
communication est un entre le marketing et le
investissement. La communication commercial dans la
est un levier de développement. plupart des
laboratoires
La visite médicale représente le pharmaceutiques.
pilier stratégique du laboratoire Absence de
planification
pharmaceutique et la qualité ici stratégique de la part
de
dépend de la qualité de la relation certains dirigeants de
marketing commercial. laboratoires
L’établissement du partenariat entre pharmaceutiques.
le laboratoire et les associations de
médecins.
L’image du laboratoire réside dans la
cohérence de la communication
transmise par le visiteur médical et
la communication globale validée
par le marketing.
La stratégie marketing tient compte
des enjeux humains, logistiques et
du vécu scientifique du produit.
Tableaux n°2 : Synthèse du diagnostic (Suite)
Contraintes Opportunités
Dans le pharmaceutique, Le marketing de
présentation obligation de détention du coûte chère, il doit
être capital par des pharmaciens. remplacé par un marketing
vente.
de Le taux de consommation du
médicament est très faible. Un produit doit apporter
un bénéfice clair pour le
Le prix est fixé par le
client.
ministère de santé. Se restructurer pour
conserver de bonnes
La distribution est
marges
même si les prix ne vont pas
réglementée. augmenter, et que les
charges
La publicité n’est adressée s’accroissent.
qu’aux professionnelles de la
Mise en place
santé.
couverture
d’une
médicale
L’innovation du produit est de généralisée.
plus en plus rare, le coût de la
Benchmarking recherche est faramineux.L’utilisation du
stratégique est d’un
grand
La concurrence entre les apport pour l’entreprise
laboratoires est acharnée, car pharmaceutique aussi
bien le marché est limité et les dans le domaine du
segments rentables sont très marketing, que dans les
réduits. autres services:
production,
Absence d’une assurance commercial…
maladie obligatoire. Répondre mieux aux
Le prix de certaines exigences des clients par
des spécialités est faible, ce qui outils de management
entrave le processus de concrets.
recherche et de Organisation plus
horizontale
développement. basée sur le centre de
profit pour une meilleure
utilisation des ressources.
Intégration des efforts
marketing dans la
gestion plus globale de
la santé.
Conclusion
Voici arrivé le terme de ce chapitre où j’ai défini les aspects qui paraissent des
plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing, puis j’ai
retracé les particularités du marketing dans le domaine pharmaceutique en
m’inspirant de ma thématique et de la méthodologie basée sur un diagnostic
conduit sur la base d’entretiens semi directifs effectués, pour l’essentiel, avec
des responsables marketing des entreprises pharmaceutiques. Les résultats de
ces investigations menées sur le terrain m’ont permis de déterminer les points
clés du diagnostic.
Par ailleurs, j’ai recensé, à travers ces interviews, les principales propositions
émises par les responsables des différentes entreprises pharmaceutiques. De
ces propositions, j’ai pu dégager les principaux axes stratégiques que j’ai
hiérarchisés. J’ai procédé, ensuite, au croisement des dites propositions avec
les points clés de mon diagnostic pour évaluer le degré d’influence de chaque
axe ; pour voir aussi dans quelle mesure un axe peut lever une contrainte,
palier un point faible, renforcer un point fort ou saisir une opportunité. La
somme des notes affectées pour chaque axe m’a permis de les classer. C’est
ainsi que je suis arrivé aux quatre axes qui ont été retenus et qui sont :
« La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés,
et doit s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise
pharmaceutique » ;
« La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit
être orientée « marketing relationnel » » ;
« Le concept de la qualité doit être total dans le marketing en
général et dans la communication en particulier » ;
« La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacité
dépend de l’utilisation d’outils de management performants ».
L’analyse de ces quatre axes -que je vais traiter au niveau du chapitre 4-, ne
constitue en fait que les sous axes d’un axe plus général. A l’issu de cette
étape, je pourrai aboutir à l’axe stratégique qui fera l’objet de ma stratégie de
développement.
Chapitre 3
Le marketing pharmaceutique :
développement de la stratégie et
stratégie de développement
3.1. La stratégie marketing : une méthodologie

3.2. Le marketing pharmaceutique : une
stratégie et quatre axes de développement

Chapitre 3 : Développement de stratégie
Ce chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing partant,

d’une part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et
d’autres part des propositions théoriques et pratiques.
Ce développement fait l’objet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans
la première partie je vais retracer la méthodologie adaptée et les axes
stratégiques auxquels celle-ci a permis d’aboutir. Dans la deuxième partie, je
vais proposer une stratégie sur la base des axes stratégiques retenus et des
propositions recensées. Ces dernières sont de deux types. Celles dégagées
des entretiens menés et celles dégagées de nos différentes lectures
bibliographiques.
De ce fait les deux parties sont :
 La stratégie marketing : une méthodologie
 Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de
développement
3.1. La stratégie marketing : une méthodologie

Dans cette partie, je vais présenter la méthodologie adoptée pour proposer une
stratégie marketing aux entreprises pharmaceutiques.
J’ai, dans une première phase, recensé les propositions théoriques et pratiques
et mis au point des outils permettant de les analyser. Dans une seconde phase,
j’ai déterminé les axes stratégiques issus du croisement des propositions
retenues avec les résultats du diagnostic.
3.1.1.Le recensement des propositions

Pour proposer une stratégie marketing pharmaceutique, j’ai opté pour
l’utilisation des propositions pratiques émanant du terrain et des propositions
théoriques dégagées de l’étude bibliographique.
Comme étape préliminaire à l’élaboration de notre stratégie, j’ai préféré d’abord
achever l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entreprise en parallèle
à mes investigations sur le terrain. La liste des documents que j’ai étudiée est
donnée en bibliographie. Elle comporte des ouvrages, des thèses, des articles,
parus dans des revues spécialisées en relation avec mon thème de recherche
et enfin la documentation interne des laboratoires objet de mon étude.
Pour chaque document étudié, j’ai procédé à l’identification de toutes les idées
susceptibles de m’éclairer dans mon travail et surtout de recenser toutes les
propositions pouvant améliorer le marketing en général et la communication
pharmaceutique en particulier.
Une fois l’étude bibliographique achevée et la liste des propositions théoriques
élaborée, j’ai procédé au regroupement des propositions traitant du même
problème. Par la suite, j’ai essayé de voir celles qui solutionnent un problème à
court et moyen terme et celles qui, au contraire, débouchent sur des solutions à
moyen terme.

Je suis partie de l’hypothèse qu’un axe stratégique est une proposition globale
regroupant plusieurs propositions simples relatives à un problème global à long
ou moyen terme. Par conséquent, c’est à la deuxième catégorie de propositions
que je me suis intéressée, puisque c’est parmi elles que je vais trouver les axes
stratégiques sur lesquels peut reposer ma stratégie.
L’analyse des propositions théoriques et pratiques m’a permis alors de retenir
10 propositions théoriques et 10 propositions pratiques. Les propositions
théoriques sont données dans le tableau n°3 et celles pratiques dans le tableau
n°4.
Tableau n° 3 : les propositions théoriques retenues
Cod Les propositions théoriques

e retenues
Pt1 Un esprit marketing doit être instauré dans toutes les fonctions
de l’entreprise pharmaceutique.
Pt2 Une stratégie globale de développement est indispensable avant de

penser à mettre en place des actions ou des outils de
communication.
Pt3 Il faut assurer une cohérence de toutes les actions de
communication au niveau stratégique et de la mise en œuvre.
Pt4 Les laboratoires doivent définir une stratégie marketing, et

effectuer des choix.
Pt5 Aucune campagne de communication ne devrait être lancée sans

avoir préalablement défini les objectifs de cohérence avec la
stratégie de développement de l’entreprise.
Pt6 Rôle important de la force de vente dans la stratégie de l’entreprise.
Pt7 L’étude IMS est une source majeure d’information pour l’élaboration
de stratégie marketing et de la prise de décision.
Pt8 Le plan marketing est un instrument de direction indispensable

pour l’entreprise pharmaceutique.
Pt9 La stratégie de communication est l’une des principales

composantes du plan marketing.
Pt10 Les enjeux d’une stratégie de communication sont étroitement liés à

la stratégie générale de l’entreprise. A travers ces enjeux, c’est la
compétitivité globale de l’entreprise qu’est en cause.
Tableau n°4 : les propositions pratiques retenues
Cod Les propositions pratiques

e retenues
Pp1 Le marketing est un levier stratégique de développement
pour l’entreprise pharmaceutique.
Pp2 La communication est un axe majeur de la stratégie marketing et

doit s’inscrire dans une vue stratégique globale de l’entreprise
pharmaceutique.
Pp3 L’innovation se fait dans la communication, cette dernière

est parfaitement liée à la promotion.
Pp4 Sans être informés sur nos concurrents et sans un bon

positionnement, il ne peut y avoir une bonne stratégie
marketing.
Pp5 La presse médicale est un outil promotionnel important après
les réseaux de visites médicaux.
Pp6 La qualité en visite médicale dépend de la qualité de la relation

marketing- commercial, de la compétence en technique médicale
et de vente, ainsi que la capacité de gérer une clientèle.
Pp7 Le marketing relationnel est en fait le principe d’une gestion de

clientèle doit être appliqué à tous les niveaux de la structure
opérationnelle. Du terrain au marketing et vise versa faisant
transiter l’information dans les deux sens.
Pp8 La communication doit s’insérer dans un contexte global

pour s’adapter au marché et aux mutations que connaît le
système.
Pp9 Pour arriver à établir une relation évolutive avec le médecin, il faut
lui assurer une valeur ajoutée forte.
Pp10 Mise en place d’objectifs de qualité claire et quantifiable, ainsi

que l’utilisation de méthodes performantes, donc plus efficaces
pour s’assurer une supériorité sur nos concurrents.
Pour la suite de mon travail, j’ai adopté une démarche, similaire à celle que j’ai
suivie durant toute la phase du diagnostic, c’est à dire, basée sur l’utilisation de
matrices.
En effet, j’ai comparé, grâce à une matrice de comparaison, les propositions
théoriques avec celles pratiques (cf. tableau n°5). Le but est de voir s’il n’y a
pas de propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens une
seule : la mieux formulée et la plus globale. Cette comparaison s’est faite à
l’aide d’un barème de notation allant de –1 à +1. Les idées ayant obtenu une
note égale à –1 ont été supprimées puisqu’elles se trouvent inclues dans
d’autres propositions plus globales.
Une fois cette opération terminée, j’ai comparé toutes les propositions entre
elles pour dégager celles importantes qui peuvent constituer de véritables axes
stratégiques. A cet effet, j’ai utilisé la matrice de causalité, donnée dans le
schéma n°10, dans laquelle j’ai croisé toutes les propositions retenues à ce
stade.
L’intérêt de ce croisement des propositions entre elles est qu’il facilite
l’identification des propositions qui traitent d’un problème important de celles qui
traitent d’un problème secondaire.
Les matrices de comparaison et de causalité sont illustrées dans les tableaux
n°5 et n°6 suivants :
Tableau n°5 : Matrice de

comparaison
Les propositions théoriques

Co PT PT PT PT
de 1 2 n 10
p PP1
n PP2
r
s
o PP X
p m
p
r
o
a
s PP1
t 0
i
i
t
q
i
u
o
e
x = 0 quand il n'y a pas de lien entre les propositions
x = + 1 quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm
englobe PTn x = - 1 quand PPm est incluse dans PTn
Tableau n°6 : Matrice de
causalité
Les propositions thèoriques &pratiques
P1 Pi Pn
Les propositions thèoriques & pratiques
P
P
1
P aij
j
Pn
aij = 1 quand Pi est plus importante que Pj et

l'influence aij = 0 quand il n'ya aucune influence
entre Pi et Pj
aij = -1 quand Pi est influencé par Pj
aij étant la pondération affectée à la relation entre Pi et Pj
3.1.2. La détermination des axes stratégiques

Toutes les étapes décrites dans le paragraphe précédent ont rendu possible de
faire la sélection des propositions les plus importantes qui constituent, en fait,
les axes stratégiques possibles. Elles ont permis aussi de distinguer, parmi les
autres propositions, les idées qui représentent des sous axes ou
éventuellement les actions que j’ai pu identifier au début de cette analyse. Ace
stade j’ai pu retenir quatre axes stratégiques :
1er axe : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et
doit s’inscrire dans une stratégie globale du laboratoire »
2ème axe : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être
orientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion de
clientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client »
3éme axe : « Le concept de la qualité doit être total dans le marketing en
général et dans la communication en particulier »
4éme axe : « La communication est la pierre angulaire du marketing
pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management
performants »
Ces axes ont été croisés entre eux, comme le montre le tableau ci- dessous,
pour dégager les axes globaux et surtout pour opérer leur classification selon
leur degré d’influence.
Axe Axe2 Axe3 Axe4 Total

1
Axe1 0 + + + +
3
Axe2 - 0 + - -
1
Axe3 - - 0 + -
3
Axe4 - + + 0 +
1
Le signe + signifie que (l’axe en ligne) influence celui qui est en colonne. Le
signe – signifie le contraire.
A l’issue de cette phase, nous aurions pu éliminer les axes 2 et 3. Cependant,
par prudence, nous avons préféré maintenir pour la prochaine étape les quatre
axes. Une fois les axes hiérarchisés, nous avons procédé à leur croisement
avec les points clés de notre diagnostic. C’est ainsi que nous avons placé dans
la matrice des résultats, représentée par le schéma ci dessous, en ligne les
axes obtenus et en colonne les principaux points faibles, points forts,
contraintes et opportunités résultat du diagnostic.
Points Forts Points faibles Contraintes Opportunités
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 f1 f f f f C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 Tot
2 3 4 5 al
Axe1 1 3 3 3 2 3 2 2 1 1 3 0 0 3 3 5 2 2 2 1 2 3 2 1 3 2 3 1 60
2
Axe2 2 3 3 3 2 1 1 0 1 2 1 0 0 1 1 2 0 1 0 1 3 2 0 0 1 1 1 0 33
0
Axe3 3 1 0 3 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 1 0 3 3 2 1 25
0
Axe4 3 3 3 2 2 3 1 1 1 2 2 0 0 1 1 2 0 2 0 1 3 3 1 0 3 3 3 1 49
2
Tableau n°8 : Matrice des résultats

A l’aide d’une échelle de mesure de 0 à 3, j’ai évalué le degré d’influence de

chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure un
axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un
point fort ou de saisir une opportunité.
La somme des notes affectées à chaque axe a permis de les classer. Ce qui a
été surprenant c’est à l’aide de cette matrice de résultat j’ai pu confirmer la
hiérarchisation des axes telle que j’ai pu l’établir à partir de la matrice de
croisement des axes entre eux.
L’analyse de ces quatre axes m’a permis de constater qu’ils sont en fait des
sous axes d’un axe plus général. A l’issue de cette étape j’ai abouti à l’axe
stratégique suivant :
« Le marketing est un levier stratégique de développement pour l’entreprise
pharmaceutique si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de
l’entreprise »
La démarche générale poursuivie pour l’élaboration de la stratégie est résumée
dans le schéma suivant n°5

Diagnostic
L’étude et l’analyse de la
bibliographie
Identification des idées susceptibles de constituer

des solutions
Groupement
Recensement desles propositions théoriques
de toutes
propositions
Groupement pratiques théoriques par thèmes
des propositions
traitant
en du même
indiquant problème
leur source de provenance
Matrice de comparaison des propositions théoriques avec celles

pratiques
Matrice de causalité
Identification et hiérarchisation des propositions les plus

importantes pouvant constituer des axes stratégiques
Croisement des propositions retenues avec les points

résultat du diagnostic
Formulation de l’axe stratégique et sa déclinaison en sous axes et

plans d’action
Schéma n°5 : La démarche de développement de la stratégie

Les axes stratégiques ainsi déterminés, constitueront des sous axes d’un axe
plus général dont le développement fera l’objet de cette 2ème partie du
chapitre.
3.2. Le marketing pharmaceutique : une stratégie

et quatre axes de développement
Dans cette partie, je me propose de développer l’axe principal auquel j’ai
abouti, suite à l’analyse des propositions et de leur croisement avec le résultat
du diagnostic. Cet axe est le suivant :
« Le marketing est un levier stratégique de développement pour
l’entreprise pharmaceutique si sa stratégie marketing s’inscrit dans la
stratégie générale de l’entreprise »
Cet axe a lui-même été décliné en quatre axes selon leur degré d’importance.
Axe 1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et
doit s’inscrire dans une stratégie globale du laboratoire »
Axe 2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing
performants »
Axe 3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être
Axe 4 : « Le concept de la qualité doit être total dans le marketing en général et
dans la communication en particulier »
Le classement de ces 4 axes qui ressort du croisement des propositions avec le
résultat du diagnostic va être respecté dans le développement qui va Suivre. En
effet, ce croisement traduit le degré d’importance de chacun de ces axes au
sein des préoccupations des acteurs du marketing dans les laboratoires
pharmaceutiques.
Cependant, au préalable, il me semble utile de m’arrêter sur deux points
importants, le premier est relatif à la démarche marketing et le second à la
notion de levier de développement.
La démarche marketing présente trois caractéristiques :
Un effort de rationalité dans la définition des objectifs, l’analyse des
ressources et des contraintes, l’inventaire et la formulation de stratégies
alternatives et l’évaluation de ces stratégies à la lumière de leurs
conséquences probables ;
Une prise en compte des exigences, souvent contradictoires, de
l’entreprise d’une part et du marché d’autres part ;
Une hiérarchisation des décisions marketing.
L’élaboration d’une stratégie globale de marketing se situe, elle-même, entre la
politique générale de l’entreprise et les politiques spécifiques du mix.
Entre autre, les principaux éléments de la démarche marketing sont le marché
cible que l’entreprise s’efforce d’atteindre au moyen de variable d’action du mix,
en s’appuyant sur les quatre systèmes d’information, de planification,
d’organisation et de contrôle. C’est à travers ces systèmes que l’entreprise
s’adapte à son environnement, qu’il s’agisse de son micro environnement ou
son macro-environnement.
La notion de « levier de développement » pour modifier un équilibre
concurrentiel. Une organisation dispose de trois leviers :
 La recherche et développement ;
 -Le levier financier ;
 -Le levier marketing.
La communication étant un élément du marketing, elle peut aussi constituer un
levier de développement.
Par ailleurs, puisque la démarche est marketing, la politique de communication
doit s’inscrire dans la stratégie marketing qui, elle-même, s’inscrit dans la
stratégie générale de l’entreprise.
3.2.1. Axe 1 : Le marketing et la stratégie ; un impératif

Le classement des quatre axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux
au sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de
stratégie a- t-elle respecté ce classement. Toutefois, au préalable j’ai estimé
intéressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de
développement pour le laboratoire pharmaceutique.
Pour modifier un équilibre l’entreprise pharmaceutique dispose de trois leviers :
la recherche et développement, la finance et le marketing. La communication,
en tant qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer un levier de
développement pour le laboratoire.
Le premier axe stratégique stipule que le marketing est un levier de
développement de l’entreprise et que la stratégie marketing doit être cohérente
avec les objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du
laboratoire. Donc, avant d’élaborer une stratégie de marketing, le laboratoire
doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie générale doit être
clairement définie.
3.2.1.1. Le marketing : un levier stratégique de développement

Le marketing est un instrument du management moderne des organisations
contemporaines. Il constitue le fondement de base d’une gestion évoluée de
l’entreprise pharmaceutique. En effet, le département marketing que l’on
connaît aujourd’hui est le résultat d’une évolution en plusieurs étapes qui l’a
progressivement conduit à sa forme actuelle. Au départ, il n’est qu’un simple
service commercial et ne comprend que des représentants ; par la suite, il
s’étoffe grâce à l’adjonction de plusieurs fonctions comme les études de
marché et la promotion. A mesure que ces fonctions prennent de l’importance,
de nombreuses entreprises créent un service marketing autonome. Mais les
directeurs des ventes et du marketing s’opposent souvent sur la stratégie, et les
deux services finissent par être regroupés au sein d’un véritable département
marketing. Un tel département n’engendre cependant une entreprise orientée
vers le marketing que si les autres dirigeants acceptent de considérer le souci
de la clientèle comme un point de référence primordiale.
Le marketing doit travailler en étroite collaboration avec les autres
départements de l’entreprise. En cherchant à satisfaire les intérêts du client, il
entre souvent en conflit avec la recherche-développement, l’ingénierie, les
achats, la production, la finance et les autres fonctions. Ces conflits peuvent
être apaisés lorsque le président- directeur général adopte lui-même et fait
adopter par l’entreprise une orientation vers le marché et lorsque le directeur du
marketing apprend à collaborer efficacement avec les autres dirigeants.
En d’autres termes, l’entreprise pharmaceutique est appelée à développer
davantage la fonction marketing. Ce développement doit se faire dans le sens
d’une intégration double. Intégration verticale, du processus de la production
vers les consommateurs en passant par le réseau des forces de ventes et les
canaux de distribution. Intégration horizontale, en combinaison, harmonisation,
synchronisation voire différenciation avec les autres objectifs stratégiques et les
décisions opérationnelles des fonctions : production, commerciale, financière et
organisationnelle.
Par conséquent, développer un esprit marketing dans l’entreprise
pharmaceutique, cela suppose le soutien de la direction générale, la
constitution d’un comité ad hoc, le recours à des consultants extérieurs, la mise
en place d’un département marketing au niveau du siége, des séminaires
internes de formation un courant de recrutement et l’élaboration d’un système
de planification marketing. En effet, cela permet à chaque responsable de
raisonner en termes d’opportunités commerciales et de lier l’élaboration des
stratégies à l’analyse de ces opportunités. Les différents départements de
l’entreprise élaborent leurs plans marketing autour des prévisions et stratégies
de marché.
Il ne suffit pas d’élaborer des plans efficaces, encore faut-il les mettre en œuvre
avec succès, c’est à dire les traduire sous forme de directives identifiant qui fait
quoi, quand et comment. La mise en œuvre effective du marketing suppose des
capacités de suivi, d’organisation et de communication indispensable pour
animer les fonctions, les programmes et les tactiques marketing.
Par ailleurs, l’objectif principal du marketing est la satisfaction d’une clientèle-
cible. Or l’entreprise pharmaceutique doit allouer des ressources aussi bien
matérielles qu’humaines pour stabiliser ou modifier une situation
concurrentielle, en d’autre terme, elle doit définir sa stratégie qu’est l’ensemble
des moyens d’action pour atteindre ses objectifs.
3.2.1.2 La stratégie
La stratégie constitue l’atout le plus important dont dispose le directeur général,
la substance de son expertise et le moyen de coordonner les travaux de ses
adjoints. On peut définir la stratégie de l’entreprise pharmaceutique comme la
discipline qui permet à l’entreprise de mobiliser ses compétences collectives au
service d’une clientèle cible pour lui fournir le maximum de « valeur nette ».
Pour être durablement viable, l’entreprise doit procurer une qualité et un niveau
de valeur supérieur à ceux offerts par ses concurrents. La stratégie est mise en
relief par des actions durables et à long terme de l’entreprise, elle se projette
obligatoirement et continuellement dans l’avenir. La stratégie évolue
généralement dans le temps, soit par l’usure des objectifs soit par réorientation
consciente de la direction.
La stratégie de l’entreprise pharmaceutique possède deux aspects importants
qui sont la formulation et la mise en œuvre. Le choix d’une stratégie est une
démarche rationnelle, il compte notamment la perception des possibilités et des
menaces que présente l’environnement de l’entreprise ainsi que les risques qui
s’attachent aux solutions perçues. La mise en œuvre d’une stratégie se
subdivise en une série d’activités permettant de mobiliser les moyens pour
atteindre les objectifs.
3.2.1.3. Démarche générale d’élaboration et d’évaluation d’une

stratégie marketing
A son niveau le plus élevé, celui de l’entreprise dans son ensemble, la stratégie
de marketing se ramène à une évaluation du portefeuille d’activités actuelles et
à des recommandations concernant son portefeuille d’activités futures. En
d’autres termes, elle présente à ce niveau, un caractère très général et ne
constitue q’une contribution parmi d’autres à la politique générale de
l’entreprise. Il n’en est plus de même, s’agissant de la stratégie en ce qui
concerne une gamme de produits ou d’un segment de marché et plus encore
au niveau d’un produit particulier. A ces niveaux, la stratégie marketing
consiste à définir avec précision des objectifs ainsi qu’une combinaison de
moyens d’action ( ou outils de marketing) permettant de les atteindre. Elle y
revêt donc un caractère beaucoup plus opérationnel.
Par ailleurs, la démarche d’élaboration de stratégie marketing comporte cinq
étapes :
 La formulation des objectifs qui seront assignés à la stratégie ;
 L’analyse- diagnostic de la situation actuelle et de l’évolution
probable du marché et de l’entreprise ;
 Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique
notamment la segmentation, le ciblage et le positionnement ;
 La combinaison des différentes politiques du mix- marketing ;
 L’évaluation de la stratégie envisagée par rapport aux objectifs
que l’on s’était préalablement fixé.
a. Formulation des objectifs
Une stratégie est un ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en
vue d’atteindre certains objectifs dan un environnement conflictuel. Avant de
choisir les moyens, il faut avoir clairement défini les objectifs.
S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est
particulièrement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe
souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selon que
l’on retient tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs,
selon les poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne
seront évidemment pas les mêmes.
En second lieu, la formulation explicite des objectifs assignés à une stratégie de
marketing est nécessaire si l’on veut s’assurer de la cohérence de cette
stratégie avec la politique générale de l’entreprise pharmaceutique.
En troisième lieu l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est
indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement d’accord
sur les objectifs qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute
jamais à s’étendre sur les moyens à utiliser.
Entre autre la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’une
stratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs
chiffrés et précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche.
Les objectifs généraux peuvent être formulés dans des termes tels que :
 Obtenir une forte rentabilité à court terme ;
 Maintenir( ou accroître notre part de marché) ;
 Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ;
 Conserver le leadership sur le marché.
Ainsi les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquels
l’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible.
Chaque fois que l’on assigne à une stratégie plusieurs objectifs simultanément,
il ne suffit pas de d’en dresser la liste : il faut décider, d’une manière explicite de
l’importance relative qu’on attribuera à chacun d’entre eux. On peut procéder à
cette pondération par trois méthodes principales. La première consiste à fixer
un objectif prioritaire et choisir la stratégie qui satisfait au mieux cet objectif au
détriment d’autres.
Une deuxième méthode consiste à se fixer plusieurs objectifs prioritaires
successifs et les réaliser par phases.
La troisième méthode consiste à retenir un objectif principal qu’on cherchera à
optimiser et à transformer tous les autres objectifs en « contraintes », c ‘est à
dire à fixer seulement, pour chacun d’eux, un seuil minimum à atteindre.
b. Diagnostic de la situation
Une stratégie marketing doit être précédée d’une analyse approfondie de la
situation. Cette analyse comporte deux volets principaux : l’analyse externe qui
a trait au marché sur lequel se situe ou se situera le produit considéré et
l’analyse interne qui concerne les forces et faiblesses de l’entreprise
pharmaceutique face à ses concurrents sur ce marché.
L’analyse externe
L’analyse externe consiste à décrire et analyser sur le marché sur lequel se
situe le produit dont on élabore la stratégie marketing. Cette description et cette
analyse n’ont généralement pas besoin d’être détaillées et exhaustives : il suffit
d e se limiter aux traits saillants et pertinents de ce marché.
La manière de conduire cette analyse, ainsi que le degré de profondeur qu’il
convient de lui donner, varient selon les circonstances. Généralement, l’analyse
est plus longue et approfondie lorsqu’il s’agit d’un marché nouveau pour
l’entreprise que lorsqu’elle concerne un marché sur lequel elle est déjà présente
et qu’elle connaît bien.
Par conséquent, l’intérêt de l’analyse consiste à savoir :
 Quelle sera l’évolution spontanée probable du marché au cas où
les principaux acteurs sur ce marché ne modifieraient pas leurs
stratégies actuelles ?
 Quels sont, pour l’entreprise pharmaceutique, les principaux
risques que comporte l’évolution spontanée probable du marché ?
 Quelles sont, à l’inverse, les principales opportunités que peut
offrir à l’entreprise l’évolution probable du marché ?
L’analyse interne
Le second volet de l’analyse- diagnostic de la situation est l’analyse interne, qui
concerne les ressources dont dispose l’entreprise pharmaceutique et
inversement les contraintes ou handicaps qui limitent ses possibilités d’action..
En d’autres termes, il s’agit d’une autoanalyse de l’entreprise, sous l’angle de
sa compétitivité actuelle et potentielle sur un marché déterminé. Elle se fait
généralement dans le cadre des principales rubriques suivantes :
 Ressources financières possibles ;
 Compétences et moyens technologiques de l’entreprise ;
 Efficacité des services commerciaux ;
 Part relative du produit de l’entreprise sur son marché ;
 Position de l’entreprise dans la distribution ;
 Evaluation critique de la stratégie antérieure.
Enfin l’entreprise pharmaceutique doit identifier ses forces et ses faiblesses par
rapport à son environnement.
c. Formulation des stratégies possibles
Lors de la formulation d’une stratégie marketing, il est essentiel de garder à
l’esprit la nécessité d’une cohérence globale avec la stratégie d’entreprise et
d’une cohérence locale au niveau de la stratégie marketing elle-même. Partant
de ces constations, trois options fondamentales constituent les bases de la
formulation de toute stratégie marketing à savoir : la segmentation, le ciblage et
le choix d’un positionnement. Sans trop revenir sur ces options que j’ai déjà eu
l’occasion de traiter dans le chapitre précédent, rappelons que ces différentes
options ne s’excluent pas mais elles se complètent.
Après avoir ciblé ses clients potentiels, choisi ses sources de volume et élaboré
son positionnement, toute entreprise est appelée à faire un choix entre les
différents éléments du mix, éléments moteurs de sa stratégie. Ces éléments
moteurs sont fonctions des motivations et des critères de choix des
consommateurs et des ressources de l’entreprise.
En outre compte tenu des ressources de l’entreprise, il est souvent nécessaire
de procéder à une pondération des différents éléments du mix.
d. Choix du mix optimal

Après élaboration des orientations stratégiques, plusieurs combinaisons de mix
sont possibles. Le choix du mix optimal consiste à trouver la combinaison qui
permet d’atteindre les objectifs généraux fixés en optimisant la rentabilité.
e. Evaluation & choix des stratégies

L’évaluation d’une stratégie marketing consiste à répondre à la question : Dans
quelle mesure le mix choisi permettra d’atteindre les objectifs généraux fixés ?
L’évaluation se fait sur deux volets.
 L’évaluation qualitative
 L’évaluation quantitative
Dans le volet qualitatif quatre règles d’or sont à observer :
 Le principe de cohérence : le mix doit être en harmonie avec la stratégie
globale marketing ;
 Le principe d’adaptation : la stratégie doit prendre en considération les
résultats des diagnostics interne et externe pour qu’elle soit bien adaptée
aux ressources de l’entreprise et à l’environnement externe ;
 Le principe de supériorité partielle : la stratégie élaborée doit présenter la
supériorité du produit par rapport à la concurrence sur au moins un
aspect du mix, ce qui permettrait de le différencier ;
 Le principe de sécurité : il s’agit de préserver la pérennité de l’entreprise.
En effet, la stratégie marketing doit prendre une marge de sécurité dans
le cas d’un échec. D’où la nécessité d’une analyse quantitative.
Dans le volet quantitatif, il y a trois critères d’évaluation :
 Le volume des ventes attendu ;
 La part de marché espérée ;
 Les résultats financiers escomptés.
L’évaluation peut se faire selon deux méthodes :
 L’établissement des budgets prévisionnels : IL s’agit d’évaluer les
conséquences probables du mix envisagé sur les résultats financiers.
C’est une méthode très difficile.
 La méthode du point mort : Elle remplace souvent la méthode des
budgets prévisionnels et consiste à déterminer en fonction d’un seuil de
rentabilité fixé à l’avance, le volume des ventes nécessaire à réaliser
pour atteindre le seuil fixé.
Enfin, je peux conclure pour ce paragraphe relatif à l’élaboration de stratégie
marketing, que la démarche marketing est évolutive et itérative. Elle nécessite
une amélioration continue et une révision des options stratégique et du mix,
ainsi une révision des objectifs généraux dans le cas où les responsables
marketing estimeraient qu’il y a une adéquation entre les objectifs généraux,
l’environnement de l’entreprise et ses ressources.
Par ailleurs, d’après ce que nous avons vu, j’ai pu retenir quelques éléments
clés :
 La stratégie globale marketing est une composante essentielle de la
politique générale de l’entreprise ;
 La trilogie Segmentation – Ciblage – Positionnement est au cœur du
marketing ;
 Les diagnostics externes et internes sont des éléments clés de
l’élaboration d’une stratégie marketing.
Ainsi, le succès ou l’échec d’une stratégie dépend de plusieurs facteurs parmi
lesquels :
 La définition d’une manière claire et aussi précise que possible des
objectifs à long, moyen et court termes ;
 Planification des objectifs, cela suppose leur quantification et la fixation
des délais ou durée nécessaire à leur réalisation ;
 Adoption de stratégies appropriées en conformité avec les objectifs de
l’entreprise ;
 Etude, simulation et optimisation des décisions opérationnelles ;
 Elaboration et mise en œuvre des plans d’action élaborés à la lumière de
ce qui précède. Ces plans d’action doivent être caractérisés par la
précision, la souplesse, la rigueur et l’adaptabilité ;
 Exécution des programmes d’action suivis d’un contrôle systématique à
tous les niveaux et phases de l’exécution des programmes ;
 Evaluation des résultats et mise en place éventuellement de plans
d’actions correctives et ainsi de suite…
En effet, le sucés ne résulte pas seulement des grandes stratégies, le travail de
détail doit être correctement effectué.
Enfin, toute stratégie de marketing comporte une suite logique détaillée de
décisions opérationnelles ayant le plus souvent des conséquences irréversibles
d’où l’intérêt du management et particulièrement de la gestion prévisionnelle.
Entre autre, la limitation sérieuse de la stratégie est le fait que l’adhésion
excessive à un plan puisse entraîner la perte des occasions imprévues. Pour
cela il faut que la détermination d’une stratégie ne doit pas être rigoureuse au
point que les occasions inattendues puissent être examinées, elle doit
permettre, tout en tenant compte des considérations sur laquelle elle est
fondée, de tendre progressivement à améliorer l’adaptation des ressources de
l’entreprise aux occasions fournie par son environnement. Une autre limitation
de la stratégie émane d’une part du conflit entre les objectifs de l’entreprise et
ceux des départements et d’autre part du conflit des objectifs de l’organisation
et de l’individu. En effet, la désunion chez les directeurs d’une entreprise
empêche q’une stratégie nette ne soit dégagée. Un effort de communication
de la stratégie est alors nécessaire pour dissiper les divergences.
3.2.2. Axe 2 : Rôle de la communication dans la stratégie

globale de l’entreprise pharmaceutique
L’axe qui vient en second plan dans les préoccupations des responsables du
marketing est « La communication, pierre angulaire du marketing
performants ». En effet, toute la réflexion marketing est axée sur la
communication et sur sa qualité perçue par la clientèle.
L’activité marketing ne se limite pas à l’élaboration d’un produit, au choix d’un
prix et d’un mode de distribution, l’entreprise pharmaceutique va au-delà d’un
courant de vente spontané. Elle doit concevoir et transmettre des informations
sur ses produits, leurs caractéristiques et leurs avantages. Ceci en employant
une force de vente pour véhiculer leurs messages commerciaux, ainsi que
d’autres outils promotionnels, tels que les relations publiques, la presse
médicale. Ils ont à la fois des caractéristiques communes et des traits distinctifs,
et leur coordination efficace suppose une définition précise des objectifs de
communication.
En effet, la communication constitue l’un des éléments fondamentaux de la
stratégie marketing. La stratégie de communication est l’une des composantes
du plan marketing qui lui-même est un des éléments de la politique générale du
laboratoire. A ce titre, elle est le complément des efforts techniques et
commerciaux accomplis et prévus par ce dernièr.
La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la
politique de développement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des
finalités de l’entreprise et de sa stratégie de développement.
La politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie générale du
laboratoire et être la traduction en terme de communication de sa politique
générale. Toutefois ça ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines
conditions ne sont pas remplies :
 Bien connaître sa cible
 Avoir le produit qu’il faut
 Offrir un service de qualité
 Assurer une relation personnalisée
 Restructurer le réseau
 Avoir conscience de l’image que nous voulons projeter de l’optique sous
laquelle nous voulons qu’on nous voie ;
 La mission et la culture de l’entreprise doivent être en cohérence avec ce
que l’on communique ;
 Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit
être imprégné par ce que l’on communique.
Par ailleurs la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation
des finalités. Ainsi au préalable à l’élaboration d’une stratégie de
communication, la stratégie générale doit elle être clairement définie.
Cependant, comme je parle de stratégie générale, l’implication du management
à ce niveau est nécessaire
3.2.2.1. L’implication du management : une nécessité

Il est difficile d’avoir une communication efficace sur le long terme si l’entreprise
n’a pas un fort contenu éthique.
Le président d’un laboratoire est un dirigeant personnellement responsable de
tout ce qui se passe, aussi doit-il veiller minutieusement sur la communication..
Définir et mettre en place les objectifs globaux de la stratégie de communication
constituent une action stratégique qui ne peut être conduite que par la
présidence du laboratoire. En effet, les objectifs de communication découlent
directement de la stratégie générale de l’entreprise et par conséquent, ils sont
la traduction de la vision stratégique du dirigeant. La présidence du laboratoire
doit être impliquée dans toue action de communication.
Le président directeur général exerce une grande influence sur l’image que les
collaborateurs se font d’eux-mêmes, leur plus ou moins grande souplesse au
changement, la perception globale qu’ils ont de l’organisation. Il se doit
d’expliquer son action, de communiquer son enthousiasme pour gagner son
personnel. Le président directeur général est donc le pivot de la communication
interne. Par ailleurs, il est aussi un pôle fédérateur de communication externe.
Les manifestations extérieures du patron influent sur la perception que les
différents publics ont du laboratoire.
De ce fait la communication est un engagement et il faut être à la hauteur de
cet engagement. C’est d’abord la parole de la direction générale, elle engage
l’entreprise elle-même. Il ne faut pas faire une communication que l’on ne peut
pas assumer car les conséquences sont extrêmement négatives. La
communication doit avoir l’honnêteté de donner une image qui soit la plus
proche possible de la réalité. Les messages doivent être le reflet de la réalité
pour permettre à la cible à qui sont destinés de les corréler aux services reçus.
Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système
artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans
l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle
ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise.
Par conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se
diriger vers l’externe, aussi doit- elle être à la fois homogène et globale.
L’expression que le laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la
réalité, pour être reconnu et approuvée par le personnel. La plus élémentaire
prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur du laboratoire avant de
le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est porteur de vraies valeurs et de
vérifier qu’il peut être adopté et diffusé par le personnel.
La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble
des éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la
communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de
vente, d’après vente, l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans
les masses média, etc.., Sont autant d’éléments porteurs de communication.
Une politique sérieuse dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les
orienter dans le cadre des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie.
Après avoir vu comment le management est impliqué dans la politique globale
de l’entreprise, je vais aborder séparément d’autres points appartenant à mon
2ème axe relatif à « la communication » à savoir : la communication interne et la
communication externe ainsi que la cohérence de ces actions de
communication. Et ceci avant d’entamer un dernier point de cet axe qu’est la
stratégie de communication ou promotionnelle.
3.2.2.2. La communication interne

La communication interne ne peut pas être réduite à des simples supports. Elle
doit avoir pour finalité de briser les schémas traditionnels et de susciter chez
l’employé le sentiment d’être quelqu’un de très important quel que soit son
grade. En interne, la communication dit permettre d’établir le dialogue entre le
personnel, de développer chez ce dernier une stabilité affective et un sentiment
d’appartenance au laboratoire.
Elle doit donc s’inscrire dans le cadre d’une stratégie prenant en considération
les points suivants :
 Ses objectifs globaux et spécifiques doivent être compatibles avec
l’identité et l’image interne et externe du laboratoire. Ils doivent aussi être
en cohérence avec la stratégie générale de développement de cette
dernière.
 Le personnel doit être objet et cible de la communication aussi bien en
interne qu’externe car il est un agent de crédibilité, le meilleur diffuseur
de l’image et un levier de développement de l’organisation.
La communication interne doit être organisée et conçue à partir d’une
méthodologie.
La démarche que je propose comporte cinq phases :
 La définition des objectifs ;
 L’étude de l’environnement socioculturel de l’organisation ;
 La définition des messages, le choix des cibles et l’adaptation des
messages ;
 Le choix des outils et des relais ;
 La mise en œuvre de la stratégie.
Cependant deux conditions à remplir avant l’élaboration d’une stratégie de
communication.
 L’existence d’une stratégie de développement ;
 L’implication des dirigeants.
En effet, la mission première d’une stratégie de communication interne est de
créer les conditions nécessaires à la bonne réalisation de la stratégie générale
de l’entreprise. En ce sens, la communication interne est une stratégie
transversale au service de toutes les autres. Dans l’environnement de plus en
plus complexe de l’entreprise pharmaceutique, la communication est le liant, la
courroie de transmission indispensable qui va permettre la réalisation de leur
stratégie générale. Elle est la dynamique qui va permettre la réalisation dans la
mesure où elle lui donne :
 Un sens reconnu et accepté ;
 Une harmonie, une cohérence ;
 Des repères temporels et organisationnels ;
 Un feed-back constant ;
 Une galvanisation.
Il est particulièrement important que le sens de la stratégie générale soit connu
et accepté par le personnel, faute de quoi la motivation n’est pas possible.
L’harmonie est le garant de la cohérence d’ensemble. Pour rester cohérente et
motivante, l’action doit pouvoir s’inscrire entre des repères temporels,
organisationnels et de procédures.
La stratégie de l’entreprise doit être modulable et adaptable afin de pouvoir tenir
compte des évolutions de l’entreprise et de son environnement. Cette
adaptation immédiate n’est possible que par la remontée constante
d’information : le feedback.
Les enjeux d’une stratégie de communication interne sont étroitement liés à la
stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique, ils sont donc d’ordre interne
et externe. A travers ces enjeux, c’est la compétitivité globale de l’entreprise qui
est en cause.
Les enjeux internes peuvent être classés en quatre grands niveaux :
 La motivation du personnel ;
 La cohérence des actions ;
 Le changement des comportements et des mentalités ;
 L’amélioration de la productivité.
Les enjeux externes sont directement liés aux enjeux internes. Les principaux
enjeux sont en nombre de trois :
 Favoriser l’interpénétration de l’environnement interne et de
l’environnement externe.. ;
 Accentuer le rôle de l’entreprise dans le développement économique,
politique et social de son environnement,
 Permettre la réalisation des objectifs externes : chiffre d’affaires,
positionnement stratégique…
Après avoir vu les aspects de la communication interne, je vais aborder un
autre type de communication, c’est la communication externe, sachant que les
deux types de communication sont interdépendants.
3.2.2.3. La communication externe

La communication externe est nécessaire, elle doit accompagner le laboratoire
quelle que soit la conjoncture. En effet, quelle que soit sa notoriété, son taux de
pénétration et son chiffre d’affaires le laboratoire doit toujours communiquer
pour se faire connaître, faire connaître ses produits et services, affirmer son
positionnement et conforter son image et ses clients. Si elle ne communique
pas elle risque de tomber dans l’oubli. La communication externe est un mal
nécessaire. Elle doit accompagner le laboratoire quelle que soit la conjoncture.
A fortiori, lorsqu’une culture de communication est développée, il est
indispensable que le laboratoire respecte les points ci-dessous :
 Avoir une politique d’image globale ;
 Avoir une communication qui soit maintenue dans le temps ;
 Développer davantage la communication financière ;
 Instaurer une conduite dans les relations avec la presse ;
 Développer des relations de partenariat avec les agences conseil en
communication ;
 Réaliser les supports de communication avec créativité et
professionnalisme.
Par ailleurs quelle que soit la structure entre la communication interne et la
communication externe, l’essentiel est qu’elles doivent être en phase et en
cohérence. La synergie entre la communication interne et communication
externe est indispensable. D’une part, parce qu’il « un effet miroir » de l’externe
sur le publics interne, et d’autre part, parce que le personnel a un rôle essentiel,
comme vecteur d’image et maillon incontournable d’une politique de service. La
réalisation des buts tant dans le milieu externe qu’interne, ne peut s’obtenir
d’une manière satisfaisante sans une étroite synergie et coordination entre la
communication interne et la communication externe.
La politique de communication doit être globale, puisqu’il s’agit en somme de
créer les conditions de l’indépendance dans l’interdépendance. Indépendance
car chaque acte de communication est spécifique, interdépendance puisque
tous doivent participer du même message institutionnel. Pour assurer cette
homogénéité le plus efficace pour le laboratoire est de s’approprier une valeur
et de la décliner dans différents actes de communication : message
institutionnel, publicité produit….
3.2.2.4. Les actions de communication

Les actions de communication doivent s’inscrire dans le cadre d’une stratégie
globale de communication. Toutes les actions de communication doivent
appartenir à un tout. Il est évident très facile de réaliser des actions ponctuelles.
Cependant, l’important est de mettre un projet d’ensemble. La communication
est un acte complexe. Il ne suffit pas de savoir-faire une opération. Il faut
étudier son impact en terme de retombées, voir dans quelle mesure elle est en
cohérence avec toutes les autres actions de communication, la faire savoir par
le relais des médias, du personnel et la faire valoir auprès des différents
interlocuteurs du laboratoire. La communication est une démarche : tracer son
territoire et l’imposer aux diverses formes de communication.
Pour cela, toutes les actions sont à inscrire dans le cadre d’une stratégie qui
doit répondre aux critères suivants :
 La communication doit être gérée au plus haut niveau ;
 Elle doit être basée sur des études ;
 Elle doit concerner les grands choix en matière de communication ;
 Le laboratoire doit disposer d’un plan et d’un guide de communication ;
 Les budgets de communication doivent être de manière rationnelle ;
 La stratégie de communication doit assurer une cohérence et une
harmonie entre les différentes actions de communication ;
 Les messages de communication doivent être adaptés à la cible ;
 Le laboratoire doit avoir une communication maintenue dans le temps ;
 La communication doit être crédible et authentique.
Un dernier point appartenant à mon 2 ème axe stratégique concerne la stratégie
de communication sachant que sa mise en place constitue la clé de voûte du
plan marketing.
3.2.2.5. La mise en oeuvre d’une stratégie de communication
ou de promotion
Dans ce paragraphe, je vais m’intéresser à la mise en place de la stratégie de
communication et à la promotion d’un produit.
La stratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing
qui lui-même l’un des éléments de la politique générale du laboratoire. Ace titre,
elle est le complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et
prévus par cette dernière.
En outre, le plan de communication est la clé de voûte du plan marketing qui
doit bénéficier de toute l’attention nécessaire. Le plan ne vaut que par la qualité
de la communication développée : c’est là, la grande originalité du marketing
pharmaceutique.
Pour mettre en place un plan promotionnel, je vais me servir d’une liste de
contrôle, qui sera accompagnée d’un certain nombre de coûts, visant à calculer
la rentabilité pour le laboratoire lors de l’introduction d’un produit sur le marché.
Liste de contrôle 1 : Phase de planification
Mesure à prendre :
 Former le comité de promotion ;
 Réexaminer le profil du produit ;
 Revoir toutes les informations fondamentales du produit et comparer
avec les concurrents ;
 Déterminer quelles sont les caractéristiques du produit qu’il faudra
valoriser par la promotion ;
 Chercher les moyens de promotion et supports publicitaires ;
 Choisir les moyens de promotion et supports publicitaires ;
 Elaborer une esquisse de programme de promotion et de publicité ;
 Choisir ses cibles ;
 Préparer les cycles promotionnels et publicitaires ;
 Donner un aperçu général des mesures à prendre pour exécuter le plan ;
 Estimer les coûts de promotion ;
 Tester les matériels ;
 Apporter les corrections éventuelles ;
 Préparer le plan de promotion définitif.
Liste de contrôle 2 : Recherche d’idées promotionnelles
préliminaires
Elles sont en nombre de trois :
a- Approche
Quel est le thème de base qui pourrait être le plus efficace pour la promotion du
produit ?
Pour cela, il faudra étudier les alternatives suivantes :
 Image du laboratoire ;
 Efficacité du produit ;
 Sécurité d’emploi pour le patient ;
 Bénéfice patient et médecin ;
 Indications (plus nombreuse ou différentes des concurrents)
 Prix moins élevé
 Souplesse d’utilisation
 Facilité d’emploi et observance
 Autres qualités
Par la suite, il faudra se demander laquelle de ces approches pourrait-être la
plus rentable ?
Vaut-il mieux s’en tenir à une seule ou en combiner plusieurs.
b- Slogans, textes, graphisme
La question que le chef de produit doit se poser : Comment communiquer
efficacement au médecin l’approche choisie et le motiver de façon à ce qu’il
prescrive le produit ?
La réponse à cette question est qu’il faut être ;
 original ;
 percutant ;
 Susceptible d’éveiller l’intérêt.
Liste de contrôle 3 : Supports publicitaires et promotionnels
Les différents supports publicitaires et promotionnels sont
a- Contact direct avec le médecin : Visite médicale
 Aides visuelles
 Fiches signalétiques
 Monographies
 Tirés à part
 Echantillons
 Remis visites publicitaires
 Relations professionnelles ( Congrès, symposium, dîners-débats,
etc…)
 Matériel audio-visuel
b- Contact indirect avec le médecin : Marketing direct
 Mailing ;
 Publicité dans des revues spécialisées ;
 Chaînes d’ordonnance ;
 Autres.
c- Actions de relations publiques
 Programme d’éducation sociale
 Mécénat
 Donations à des institutions de santé
 Autres
Liste de contrôle 4 : Budget- Dépenses du plan de promotion.
Concernant les dépenses de promotion, il y a le coût de la visite médicale, le
coût de la publicité et le coût des relations professionnelles.
a- Visite médicale
 Coût de l’équipe de visite médicale affecté au produit
 Coût de la formation (réunion, cours etc..)
 Coût du matériel de visite médicale (fiches signalétique, brochures
etc.)
 Coût des échantillons
 Coût des relations professionnelles réseau (réunions, dîners débat
etc.)
b- Publicité
 Coût d’une annonce presse : pleine page, demi page, quart de page ;
 Coût d’un rédactionnel ;
 Coût d’un T.A.P ;
 Coût d’une campagne ordonnance ;
 Coût d’un mailing.
c- Relations professionnelles
 Coût d’un symposium ;
 Coût d’une participation lors d’un congrès ;
 Coût d’une conférence de presse.
S’agissant du budget, sa préparation est une longue opération, fortement
tributaire des systèmes et politiques de chaque entreprise pharmaceutique. Sa
version définitive est un élément important de tout plan marketing.
Après avoir identifié la part de marché spécifique pour le produit, sa taille et les
tendances de croissance sur trois ans, analyser les caractéristiques de la
concurrence, ses tendances de croissance, ses réactions potentielles et mis au
point une stratégie promotionnelle, une prévision de ventes. Le responsable
marketing doit effectuer le compte de pertes et profits estimés sur les deux
premières années à venir. Cette démarche va l’aider à préparer des budgets
pour tout autre produit.
La procédure pour effectuer un budget est la suivante :
 Utilisation de la prévision de ventes définitive, estimer les ventes nettes
sorties fabricant en soustrayant les retours, les remises et les
échantillons des ventes brutes sortie fabricant ;
 Calcul de bénéfice brut en déduisant les coûts de production des ventes
nettes ;
 Préparation d’un compte prévisionnel détaillé des pertes et profits pour la
première année, en y incluant le budget marketing. Les frais de
marketing, dépenses fixes et dépenses administratives sont déduites du
bénéfice net pour calculer la perte ou le profit ;
 Préparation d’un compte général prévisionnel des profits et des pertes
couvrant les deux premières années ;
 Affectation aux dépenses de marketing le coût de la visite médicale sur
le produit.
A côté, de tout ce qu’on a vu concernant la politique de communication et son
rôle essentiel dans le marketing pharmaceutique, il reste un dernier point relatif
au 2ème axe de ma stratégie qu’est intitulé : «la communication, est la pierre
angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation
d’outils et de méthodes performants ».
Ce point correspond aux différentes méthodes permettant à l’entreprise
pharmaceutique d’atteindre ses performances en communication et relever le
défi de la compétitivité. Parmi ces méthodes, on va examiner la « Veille
concurrentielle permanente » et le « Benchmarking ».
Méthode 1 : La notion de veille concurrentielle permanente

La veille concurrentielle est un très bon outil pour justifier ou au contraire pour
remettre en cause certaines dépenses.
a- L’analyse produit compétitive

Partons du principe que la cible de toute action marketing n’est pas le client
mais le concurrent, il est donc fondamental d’être présent dans l’esprit du client,
ce qui se fait forcément aux dépends des concurrents, l’inverse étant vrai.
Sans être informé sur nos concurrents et sans un bon positionnement il ne peut
y avoir une bonne stratégie marketing.
Un chef de produit doit connaître aussi bien les produits concurrents que son
propre produit, surtout dans un marché peu évolutif, la croissance des uns
se fait aux dépend des autres. La notion de concurrence alors devient un
élément permanent de l’environnement dans lequel évolue tout chef de produit.
Il existe trois étapes dans la veille concurrentielle :
- Le recueil et l’analyse des données ;
- La reconstitution de la stratégie du concurrent ;
- Le suivi permanent avec correction éventuelle de l’axe stratégique.
Le chef de produit, une fois disposant d’un volume d’informations cohérentes
entre elles, doit, pour chacun des produits concurrents, rédiger une fiche avec
le positionnement du produit en essayant de donner les différents axes de
communication développés par les produits. Il peut y ajouter des éléments
sur la présentation du produit par la visite médicale, et tous les éléments
d’environnement qu’il pourra recueillir afin d’avoir un « mapping » stratégique
des autres produits.
Ainsi le chef de produit peut organiser l’ensemble de ses données en une
réflexion cohérente aboutissant à l’expression claire de la démarche stratégique
de nos concurrents.
Il peut ainsi profiter très rapidement des innovations de ses concurrents en
surveillant l’évolution des autres produits par rapport au sien en termes de
communication et d’actions opérationnelles.
b. Le médecin pigiste
Le médecin est notre cible et également source d’information sur les
concurrents. En établissant de relation étroite avec le médecin pigiste, il peut
nous remettre régulièrement tous les éléments promotionnels qu’il reçoive.
c. Le recueil de la communication en visite médicale.

C’est une étude de communication dont l’objectif est de fournir de façon
exhaustive les axes de communication par produit, par médecin et la logique de
communication de nos concurrents. Cette étude est réalisée par des sociétés
prestataires auprès d’une cible de médecins sélectionnés (= 150), et elle
s’effectue à un rythme de deux fois par an, car la plupart des laboratoires ont
deux campagnes par an.
Le visiteur médical est une source majeure d’information, la plupart du
temps inexploitée. Il faut savoir exploiter les remontées qualitatives sur la
concurrence, en indiquant ce que nous cherchons d’un visiteur quand il est
présent à un congrès.
La présence d’un médecin interne ou chef de clinique a qui on demandera
après le congrès, de faire une synthèse de ce qui s’est dit sur le plan
fondamental ou clinique sur les produits concurrents ainsi que sur le sien.
La presse médicale est une autre source importante de renseignements, qui
permet d’évaluer nos concurrents, et de déterminer notre position par rapport à
eux.
La concurrence : Le congrès représente un moment privilégié pour qu’un
visiteur puisse connaître ses concurrents, apprécier le changement dans la
communication, et l’utilisation de nouveaux outils.
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, pour conquérir un client il
faut mettre en avant les avantages de son produit et convaincre sa cible des
qualités de son produit.
Le chef de produit doit tirer un certain nombre d’éléments de chaque congrès :
Perfectionnement des connaissances, contacts avec les leaders
d’opinion, contact avec le Médecin, observation de la concurrence.
Pour remonter les informations jusqu’au chef de produit, il y a également le
médecin pigiste qui peut remettre une analyse de quelques pages sur les
points marquants du congrès, sur la concurrence et tous les éléments
promotionnels qu’il aura reçus au cours du congrès. Il y a, ensuite, la veille
concurrentielle grâce à un système de gestion informatique de la visite
médicale avec la construction d’un module spécial sur la concurrence afin de
déterminer si nos principaux concurrents vont mener des actions susceptibles
de leur conférer un avantage concurrentiel. Il faut donc vendre ce système
comme présentant un avantage pour le visiteur lui même.
Après avoir vu la notion de veille concurrentielle, je vais traiter les différents
aspects relatifs au Benchmarking.
Méthode 2 : La notion du Benchmarking pour une compétitivité

accrue
a. Qu’est ce que le Benchmarking ?

Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour
une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité sur ses
concurrents.
Le Benchmarking est- il utilisable dans l’industrie pharmaceutique et que peut il
nous apporter ?
En effet, le Benchmarking est utilisé dans le domaine du marketing en premier
mais également dans les autres services : production, commercial….
Pour progresser et rester au niveau des meilleurs, il faut faire du Benchmarking,
de façon permanente.
Le Benchmarking ne se résume pas seulement en une veille concurrentielle
d’un département marketing mais il est fondamentalement un processus de
fixation d’objectifs et de management permanent, obligeant à un contrôle
constant des actions internes par rapport à des normes extérieures.
b-Les apports du Benchmarking

Satisfaction des exigences clientèle
Pour une compétitivité accrue, seul le Benchmarking permet réellement de
rester en phase avec une clientèle changeante et évolutive. Or le
Benchmarking n’est pas tourné uniquement vers l’extérieur de l’entreprise mais
également vers l’intérieur. En effet, si le marketing n’est pas capable de
satisfaire ses clients internes c’est à dire la force de vente, comment peut-on
peut espérer que l’utilisateur extérieur final sera lui aussi satisfait ?
Les recherches imposées par la démarche Benchmarking permettent de
découvrir les méthodes de ceux qui réussissent et donc qui répondent mieux
aux exigences des clients.
Fixer des objectifs concrets et utiles
La démarche du Benchmarking permet à une entreprise d’être la plus
performante sur son secteur. Elle est pratique et concrète puisque quantifiable.
Optimiser la productivité
Chaque salarié se préoccupe et se demande si sa production satisfait
l’utilisateur immédiat ou le consommateur final. Ainsi il pourra répondre aux
problèmes de l’entreprise et rendre la productivité optimale.
Rejoignons à l’analyse interne, une analyse externe qui permet de savoir ce
que l’autre l’entreprise fait de bien et pourquoi elle le fait mieux que nous.
Cet écart permettra la mise en place d’actions précises qui débouchent sur une
amélioration de la productivité.
Devenir compétitif
Le Benchmarking ouvre la voie de l’avantage concurrentiel, et surtout parce
qu’il prévoit l’analyse et l’application des méthodes les plus efficaces.
c. Les facteurs essentiels de la réussite d’un processus de Benchmarking

résident dans :
o La mobilisation active de l’encadrement ;
o Une connaissance approfondie de ses propres processus pour
pouvoir les comparer aux meilleures méthodes ;
o La volonté de changer et de s’adapter en fonction des résultats de
l’enquête de Benchmarking ;
o La conscience que la concurrence évolue sans cesse, et qu’il faut
viser haut ;
o La priorité donnée à la recherche des meilleures méthodes avant
celle des mesures de performance ;
o Le respect des différentes étapes du processus du Benchmarking à
savoir la planification, l’analyse, l’intégration, l’action, et maturité ;
o Un effort de Benchmarking soutenu ;
o L’institutionnalisation du Benchmarking ;
o Une ouverture aux idées nouvelles, ainsi que de la créativité et
l’innovation dans leurs applications aux méthodes existantes.
Le deuxième axe stratégique traité, je vais détailler les différents points du 3 ème
axe concernant le rôle de la visite médicale dans le marketing pharmaceutique.
3.2.3. Axe3 : La nouvelle orientation de la visite médicale

Parmi des vecteurs de communication, il y’a la visite médicale qui représente
un pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe
majeur de la transmission d’une communication persuasive à propos de l’offre
et le moyen le plus adéquat pour faire connaître les produits d’un laboratoire.
La visite médicale, un terrain fertile qui se cultive avec intelligence et qui
demande un fort investissement en terme de disponibilité et une amélioration
continue de savoir-faire pour rendre cette communication plus efficace. De ce
fait on assiste à une nouvelle orientation de la visite médicale ; la gestion de la
clientèle.
3.2.3.1. Gestion de la clientèle

En effet, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la
frontière entre marketing et commercial. Chaque département fonctionne
comme si l’autre n’existait pas. Or, pour gagner, il faut évoluer vers une
intégration plus en aval, plus profonde de la pensée marketing avec en parallèle
une remonté de la richesse d’information vers l’amont.
Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du
marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical) et
construire un réel partenariat entre fournisseurs et clients.
Il faut donc rapprocher le marketing et le commercial dans un double objectif :
gestion de la clientèle et remontée des données vers le siège.
a. Identification de la cible :
La première règle d’une entreprise c’est de savoir à qui l’on vend. La richesse
d’une entreprise, ce sont ses clients et non pas la qualité de ses produits, la
compétence de son management ou l’habilité de ses vendeurs.
Chaque laboratoire possède un fichier médecins mais le plus souvent tout juste
de renseignements administratifs sur le médecin : nom, adresse, spécialité,
heure de visites. Minimum pour pouvoir fonctionner.
Bien entendu, il existe des sociétés qui commercialisent des fichiers de
médecins par classes thérapeutiques permettant d’apprécier le pouvoir de
prescriptions des produits du laboratoire et de ceux de la concurrence.
Ces fichiers constitués à partir de questionnaires long et intéressants que le
médecin doit remplir et renvoyer par courrier, des fichiers qui ne recouvrent
pas toute la cible, et pour ceux qui sont couverts 30 à 40 % d’imprécision ( ces
fichiers se vendent très chers).
b. La cohérence des visites entre elles.

Pour que le prescripteur (le bon client) passe du stade identifié au stade de
convaincu, et du stade de convaincu au stade de fidèle, il faut faire du prospect,
un partenaire convaincu de l’efficacité des produits du laboratoire et de
l’implication de ce dernier à son égard. Pour cela, il faut une bonne
communication, répondre aux besoins du médecin, à ses objections et surtout,
construire une véritable stratégie de conviction du médecin en assurant son
suivi en organisant des visites cohérentes entre elles.
Dans le domaine pharmaceutique, il est fondamental de créer les bons outils
qui permettent à tous les niveaux d’avoir une pensée centrée sur le client
notamment l’écoute du client. Mieux cibler ses clients dans une entreprise
où les coûts de commerciaux représentent la majeur part des dépenses
de promotions, c’est aussi améliorer sa rentabilité et donc sa position
concurrentielle. Partant du principe que 80% des ressources de promotions qui
sont dépensées pour rapporter 20% du CA ( 80% du CA est réalisé par 20%
des clients). Faible résultat…
Or le marketing d’aujourd’hui évolue vers un marketing de vente. C’est-à-dire
utiliser des ressources du mix marketing en synergie et en cohérence avec la
communication développée par la visite médicale sur une cible donnée. Pour
réussir cela il faut que les informations que les visiteurs recueillent sur le terrain,
puissent remonter jusqu'au siége et soient accessibles au chef de produit.
L’objectif principal est de maintenir le plus longtemps possible une rémanence
de la visite dans l’esprit du médecin. Pour cela un certain nombre d’actions
vont être mises en place pour venir en soutien de la communication conçue par
le chef de produit et délivrée par les visiteurs médicaux. Ces actions doivent
être dirigées vers des cibles bien identifiées, et doivent être adaptées à la
culture et au profil du médecin.
Aujourd’hui, la technologie permet à l’industrie pharmaceutique de faire un
grand bond en avant, au niveau de ses techniques marketing et commerciales
(grâce à l’informatique et aux bases de données, il est possible d’atteindre ses
objectifs) à condition de ne pas oublier que l’idée fondamentale est la gestion
de clientèle avec la recherche permanente d’une valeur ajoutée pour le
client.
c. Vers une modification de l’organisation

Le retentissement est à la fois intra fonction (au niveau commercial et au
niveau marketing) et inter fonction.
Intra- fonction :
Le rôle du visiteur médical est de déterminer les cibles à potentiel et la
construction d’une relation client génératrice de profit.
L’existence d’une interactivité entre le médecin et le visiteur va imposer une
plus grande technicité de la part des visiteurs médicaux, à la fois sur le plan
médical et sur le plan des techniques de communication et de vente. Ce qui
fera évoluer la fonction du visiteur vers une plus grande autonomie et
responsabilité.
Le rôle du chef de produit est d’intégrer dans sa démarche marketing, la
nécessité d’obtenir des renseignements sur les prescripteurs, sur sa cible en
général afin d’enrichir sa base de données.
Inter- fonction :
Orientées vers la gestion de clientèle, les relations entre marketing et
commercial deviennent plus enrichissantes pour chacun. Les idées
s’échangent, la concertation s’organise, les méthodes de travail changent et
évoluent.
Pour l’industrie pharmaceutique dont l’environnement est en pleine mutation,
cette évolution doit se faire en tendant vers trois objectifs :
o Evolution des flux d’information dans le sens terrain-siège et siège-
terrain afin d’adapter le marketing à la gestion de clientèle ;
o Identification de la cible ;
o Gestion de clientèle.
3.2.3.1. Le marketing relationnel : vision prospective du

marketing pharmaceutique
Le marketing relationnel est en fait le principe de la gestion de clientèle
appliqué à tous les niveaux de la structure opérationnelle. Du terrain au
marketing, et vice versa, faisant transiter l’information dans les deux sens.
L‘établissement de relations de confiance est un processus continu qui va
permettre au visiteur de s’imposer chez le médecin. Lors d’une manifestation
locale ou régionale (congrès) ce sont les visiteurs de la région qui seront
présent pour accueillir les médecins.
Le visiteur qui suit son médecin sur le plan des argumentations produites sait
s’il s’agit d’un prescripteur convaincu, d’un prescripteur occasionnel, ou encore
d’un non prescripteur.
Le prescripteur convaincu : L’ayant convaincu des qualités du produit à chaque
visite de rappel ou d’entretien (nouvelles données sur le produit, nouveaux
éléments de remise sur la pathologie...), et dans le but de développer le coté
social, il faut lui apporter de la valeur ajoutée qui dépasse le cadre du produit.
Le prescripteur occasionnel : Il prescrit le produit dans certaines indications qui
ne sont pas forcément celles dans laquelle le laboratoire fait la promotion du
produit.
Le non prescripteur : Le visiteur doit trouver un point d’accroche lors des
congrès qui permet d’amorcer un début de conversation chez ce médecin. ex :
la présence d’un leader d’opinion particulièrement favorable au produit faisant
part de son expérience avec des arguments susceptibles d’ébranler les plus
sceptiques.
Toute fois après avoir retracé le 3ème axe de ma stratégie, relative à la nouvelle
orientation de la visite médicale : une gestion de clientèle, je vais énoncer mon
4ème axe qui correspond au concept de la qualité totale en marketing.
3.2.4. Axe 4 : Qualité totale & marketing

Au niveau du marketing dont l’objectif est la satisfaction du client que la qualité
doit être totale.
Dans le cadre de la pharmacie l’effort de la qualité du marketing ou des autres
fonctions de l’entreprise s’adresse au prescripteur (l’acheteur), et elle vise a
augmenté la qualité perçue ( le consommateur est guidé par sa perception de
la qualité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses
variables) par rapport à la qualité attendue (se rapporte directement aux
attentes des consommateurs c a d aux avantages recherchés dans le produit).
La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à
créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un
produit dont la valeur perçue est supérieure à celle des produits concurrents
aura une valeur supérieure aux yeux des prescripteurs.
La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la
communication promotionnelle pour un produit dont les caractéristiques
techniques sont figées.
La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une
stratégie de différenciation à analyser les niveaux de qualité attendue et de
qualité perçue relative, puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle
sera bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée
forte.
3.2.4.1. La qualité en visite médicale

La qualité en visite médicale dépend de :
 La qualité de la relation Marketing – Commercial. Le visiteur est le
premier client du marketing, avant le médecin. Il faut d’abord satisfaire
les besoins de son client (VM), pour pouvoir répondre à la problématique
produit (médecin).
 La compétence technique médicale ; le visiteur doit connaître le
produit parfaitement.
 La compétence en technique de vente, Pour aboutir à l’acte de vente
d’un produit, le visiteur doit maîtriser ses techniques de vente de base et
les marier à ses connaissances médicales.
 La capacité de gérer une clientèle, le visiteur doit se transformer en
véritable centre de profit.
Son objectif est qu’il y a une synergie entre la communication transmise par le
visiteur médicale et la communication globale validée par le marketing.
Par ailleurs, il est nécessaire de souligner, au niveau de l’axe relatif à la qualité,
la notion de la chaîne de valeur.
3.2.4.2. La chaîne de valeur

Elle décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le
but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources
existantes et potentielles de différentiation.
Dans toute entreprise, on peut distinguer deux grandes catégories d’activités :
Les activités de support (1) et les activités de base (2).
(1) : la DG, les services administratifs, le développement technologique, la
gestion de ressources humaines, les approvisionnements.
(2) : La production, le marketing, le commercial et le service après – vente.
Chaque activité génère des coûts, nécessite des investissements, génère et
utilise de l’information. Et chaque activité est en relation directe ou indirecte
avec les autres.
On peut parler de la chaîne de qualité dans la mesure où la qualité de chaque
étape conditionne la valeur totale de la chaîne.
Il est bien entendu de réaliser des micro-chaines de la valeur sur une
fonctionnalité de l’entreprise.
La chaîne de valeur en marketing :
Au niveau des activités de soutien : on prend en considération toutes les
activités en contact direct avec le marketing :
o Le département médical ;
o Le département Pharmaceutique ;
o Le département Commercial ;
o La direction générale.
Au niveau des activités de base : il s’agit des activités marketing en grandes
étapes, chacune créatrice de qualité :
o La réflexion stratégique et la planification ;
o L’élaboration du mix ;
o L’organisation des campagnes ;
o La présentation au réseau de vente et l’organisation de
l’apprentissage.
L’analyse portera sur chacun des segments déclinés en activités de soutien et
de base et sur la recherche d’amélioration de la qualité de ces processus
fondamentaux dans la mise en œuvre d’une stratégie marketing de valeur.
Donc la qualité marketing consiste à développer au sein de l’organisation et
plus particulièrement au sein de la structure marketing, un état d’esprit orienté
vers la satisfaction du client, qu’il soit externe ou interne.
En effet, les facteurs clés de succès de ce développement sont :
o Une implication de la direction générale dans le processus ;
o Une prise en compte réaliste de la pluralité des cultures au sein de
l’organisation ;
o Une adaptation éventuelle des structures de l’organisation ;
o La mise en place d’objectifs de qualité clairs et quantifiables
Enfin la réalisation de la chaîne de valeur interne du marketing, à propos des
produits considérés, est un atout important pour évaluer les performances de
l’activité ; voir les points faibles et les gains de productivités réalisables.
Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système
artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans
l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle
ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise.
Par conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se
diriger vers l’externe, aussi doit elle être à la fois homogène et globale.
les masses média, etc.., sont autant d’éléments porteurs de communication.
Conclusion du chapitre 3
Dans ce chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement de la
stratégie et proposé une stratégie marketing pour l’entreprise pharmaceutique.
Comme je l’ai cité auparavant, pour proposer une stratégie de développement
aux laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur l’analyse des deux
familles de propositions : celles théoriques et celles pratiques.
Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été
dégagées de l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entreprise.
Au sein de chacune des deux familles, j’ai regroupé les propositions par thème
et j’ai identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui
solutionnent un problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles
qui concernent des problèmes à court et moyen termes
L’analyse du premier type de propositions m’a permis de dégager les axes
stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le
deuxième type de propositions m’a servi pour développer chacun des axes
stratégiques retenus et de proposer des actions concrètes et ponctuelles.
En effet, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison
entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a
permis de rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce
cas, j’en retiens une seule : la plus complète et la mieux formulée.
A l’aide d’une matrice de causalité, j’ai ensuite croisé la totalité des propositions
retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des
axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont été croisés
entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opérer la classification. A
l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisés avec les points
d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic.
Ce croisement a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre
axes sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle
mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de
renforcer un point fort ou de saisir une opportunité.
L’analyse, de ces quatre axes, a révélé qu’ils font partie d’un axe plus général
qui est :
« Le marketing est un levier stratégique de développement du secteur
pharmaceutique si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de
l’entreprise pharmaceutique »
Cet axe s’appuie donc sur les quatre axes qui, classés selon leur degré
d’importance, sont :
Axe 1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés,
et doit s’insérer dans une stratégie globale du laboratoire »
Axe 2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing
pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de
management performants »
Axe 3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être
orientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion
de clientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client »
Axe 4 : « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en
général et dans la communication en particulier »
Dans la deuxième partie de ce chapitre, j’ai essayé de développer ces quatre
axes stratégiques.
Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au
sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de
stratégie a-t-elle respecté ce classement.
Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut
constituer un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique.
Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche
et le développement, la finance et le marketing. La communication, en tant
qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer également un levier
de développement du laboratoire pharmaceutique.
Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec les
objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Aussi,
préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing, le laboratoire
pharmaceutique doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie
générale doit être clairement définie.
Partant de la démarche marketing, il s’agit d’abord de définir clairement les
objectifs avant de choisir les moyens. S’agissant de la stratégie marketing, le
choix préalable des objectifs est particulièrement important pour trois raisons au
moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une
stratégie marketing. Selon que l’on retient tel ou tel d’entre eux et dans le cas
où l’on retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs qu’on leur accorde, les
moyens à mettre en œuvre ne seront évidemment pas les mêmes.
En troisième lieu, l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est
jamais à s’étendre sur les moyens à utiliser.
Obtenir une forte rentabilité à court terme ;
Maintenir (ou accroître une part de marché) ;
Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ;
Conserver le leadership sur le marché.
Ainsi, les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquelles
La communication est l’axe qui vient en second plan des préoccupations des
responsables. En effet, dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion
marketing est axée sur la politique de communication.
J’ai énoncé en 1er lieu le rôle de la communication dans la stratégie marketing.
Ainsi, la stratégie de communication est l’une des composantes du plan
marketing qui lui-même l’un des éléments de la politique générale du
laboratoire. A ce titre, elle est le complément des efforts techniques et
commerciaux accomplis et prévus par cette dernière.
laboratoire et être la traduction en terme de communication de sa politique
générale. Toutefois, ça ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines
Bien connaître sa cible ;
Avoir le produit qu’il faut ;
Offrir un service de qualité ;
Assurer une relation personnalisée ;
Restructurer le réseau ;
Avoir conscience de l’image que nous voulons projeter de l’optique sous
laquelle nous voulons qu’on nous voie ;
La mission et la culture de l’entreprise doivent être en cohérence avec ce
Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit
être imprégné par ce que l’on communique.
Par ailleurs, la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation
des finalités. Ainsi, au préalable à l’élaboration d’une stratégie de
Cependant, quand on parle de stratégie générale, l’implication du management
à ce niveau est nécessaire.
Entre autres, pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être
un système artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit
s’enraciner dans l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du
personnel. Elle ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise.
Par conséquent, toute politique de communication part de l’interne pour se
diriger vers l’externe, aussi doit elle être à la fois homogène et globale.
réalité, pour être reconnue et approuvée par le personnel. La plus élémentaire
les masses média, etc.., sont autant d’éléments porteurs de communication.
Concernant le dernier point de ce 2 ème axe de la stratégie, à savoir la mise en
œuvre de la stratégie de communication, il ressort que la stratégie de
communication est l’un des éléments fondamentaux de la stratégie marketing,
et le plan de communication est la clé de voûte de l’entreprise pharmaceutique.
Par conséquent, sa qualité dépend de la qualité du plan marketing, d’où
l’originalité du marketing pharmaceutique.
Le 3ème axe de la stratégie, quant à lui, concerne la visite médicale et sa
nouvelle orientation vers une gestion de clientèle. En effet, la visite médicale
représente un pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue
un axe majeur de la transmission d’une communication persuasive à propos de
l’offre et le moyen le plus adéquat pour faire connaître les produits d’un
laboratoire.
Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la
marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical) et
construire un réel partenariat entre fournisseurs et clients.
Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de
clientèle et remontée des données vers le siège et plus exactement
identification de la cible, la cohérence des visites entre elles.
Enfin, le dernier axe de la stratégie, concerne le concept de la qualité totale en
marketing. Au niveau du marketing, dont l’objectif est la satisfaction du client, la
qualité doit être totale. En effet, dans le cadre de la pharmacie, l’effort de la
qualité du marketing ou des autres fonctions de l’entreprise s’adresse au
prescripteur et elle vise à augmenter la qualité perçue. Le prescripteur est, en
effet, guidé par sa perception de la qualité du produit, cette perception est
influencée par de nombreuses variables. Quant à la qualité attendue, elle se
rapporte directement aux attentes des consommateurs c’est à dire aux
avantages recherchés dans le produit.
stratégie de différenciation à analyser les niveaux de qualité attendu et de
forte.
Chapitre 4
Etude de cas :
Lancement d’un nouveau produit appelé
« SUPERCOX » appartenant à la classe des
nouveaux anti-Inflammatoires non Stéroïdiens
(AINS) de type anticox-2
4.1. Aperçu sur les anti-inflammatoires non

stéroïdiens
4.2. Phase de diagnostic
4.3. “Supercox”: Analyse SWOT
4.4. Elaboration de la stratégie marketing
pour “Supercox ” au Maroc
Chapitre 4 : Etude de cas
Après avoir vu le chapitre concernant la stratégie de développement pour

l’entreprise pharmaceutique, je vais réserver ce chapitre à «une étude de cas»,
il s’agit d’élaborer la ou les stratégies marketing pour un produit nouveau
appelé «SUPERCOX» appartenant à la classe des anti-inflammatoires non
stéroïdiens (AINS).
Au préalable, je vais faire une analyse du marché des AINS, de la concurrence
et voir la place qu’occupe les « ANTICOX-2 » dans cette classe. Ensuite, je vais
faire un diagnostic- SWOT afin de déceler les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces.
A partir du résultat du diagnostic, je vais fixer mes objectifs en terme de part de
marché pour «SUPERCOX» en unités et en valeur, pour l’année 2004 et 2005.
Une fois les objectifs formulés, je vais déterminer les choix stratégiques en
terme de segmentation, de ciblage et de positionnement. Enfin je formulerai la
ou les stratégies marketing, pour «SUPERCOX» et je terminerai mon étude de
cas par un compte d’exploitation.
4.1. Aperçu sur les anti-inflammatoires non

stéroïdiens
Une quarantaine de spécialités à base d'anti-inflammatoires non stéroïdiens
(AINS) peuvent être prescrites sous différentes formes, au Maroc. La présence
sur le marché de ces nombreux AINS est justifiée par la susceptibilité
individuelle des malades nécessitant la prescription successive de plusieurs de
ces médicaments pour identifier le produit actif et bien toléré.
Bien que la prescription d'un AINS soit fondée sur l'évaluation de son rapport
bénéfice/risque, il faut constater que la tolérance est le seul élément objectif du
choix.
Les AINS sont regroupés en 9 classes chimiques en fonction d'analogies
pharmaco cliniques. Il s'agit des salicylés, pyrazolés, indoliques, propioniques,
aryl-acétiques, fénamates, oxicams et sulfonanilides. Depuis 3 ans le marché a
connu l’introduction de nouveaux AINS plus sélectifs : les anti-cox-2 ou coxibs.
La comparaison en terme de rapport bénéfice/risque de ces produits est difficile
en raison de la variabilité des réponses individuelles et des données
contradictoires issues des travaux cliniques et des différents systèmes de
pharmacovigilance.
Mécanisme d'action -profil pharmacologique

L'inhibition de la cyclo-oxygénase avec diminution de la synthèse des
prostaglandines a constitué l'explication unique du mécanisme d'action des
AINS.
On a découvert depuis l’existence de deux cyclo-oxygénases la cox-1 et la cox-
2.

La cox-1 est responsable de la production des prostaglandines constitutives
impliquées dans de nombreux processus physiologiques tels que la
cytoprotection gastrique, la vasodilatation rénale ou l’agrégation plaquettaire.
La cox-2 est par contre responsable de la production des prostaglandines
inductibles pro inflammatoires. Cette découverte a permis la mise au point
d’AINS plus sélectifs ; les Anticox-2.
L’action des AINS ne se limite pas à l’inhibition de la synthèse des
prostaglandines mais agit aussi en agissant sur les fonctions du polynucléaire
neutrophile, sur l'adhérence des polynucléaires, leur agrégation, le
chimiotactisme, la phagocytose, la dégradation, la génération d'anions super
oxydes et de radicaux libres.
Les indications thérapeutiques des AINS

Il n'y a pas d'indication préférentielle pour les AINS : les différents types
d'inflammation peuvent être traités par n'importe quel AINS.
En rhumatologie
Les AINS sont utilisés comme traitement symptomatique en long cours :
Des rhumatismes inflammatoires chroniques (polyarthrite rhumatoïde,

rhumatisme psoriasique, spondylarthrite ankylosante, rhumatisme des
entéro-colopathies, arthrites réactionnelles) ;
Des arthroses douloureuses et invalidantes (en particulier de la hanche
et du genou).
Ils sont aussi utilisés en traitement de courte durée :
Dans les poussées douloureuses d'arthrose,
Dans les affections rhumatismales ab-articulaires (tendinites, bursites,
lombalgies, radiculalgies et périarthrites),
Dans les arthrites micro-cristallines (goutte et chondrocalcinose),
Dans tous les cas, il s'agit d'un traitement symptomatique qui apaise la douleur
et diminue les signes inflammatoires sans agir sur le cours évolutif de
l'affection.
Autres indications des AINS

En traumatologie ; ils permettent de soulager les douleurs et de lutter contre
l'œdème post-traumatique.
En gynécologie : les AINS sont utilisés dans le traitement des dysménorrhées
et autres douleurs et inflammations pelviennes.
En phlébologie : les AINS sont utilisés dans le traitement des phlébites
superficielles.
En urologie : les AINS sont indiqués pour le traitement de la crise de colique
néphrétique (action antalgique, action anti-inflammatoire sur l'uretère et
diminution de la pression d'amont, conséquence de l'inhibition des
prostaglandines rénales).
En Orl et en stomatologie : les propriétés antalgiques et anti-inflammatoires des
AINS sont utilisées pour le traitement d'affections inflammatoires d'origine
infectieuse en stomatologie et ORL. Il s'agit, en général, de thérapeutiques
d'appoint dont le risque, en particulier d'extension de l'infection doit être évalué
par rapport au bénéfice attendu.
Les effets indésirables des AINS

Les effets indésirables entraînés par les AINS sont de deux types (cf annexe) :
 des effets indésirables prostaglandines dépendants : très fréquents mais
en général beaucoup moins dangereux
 des effets indésirables non prostaglandines dépendants (de type
allergique). Ils sont beaucoup moins fréquents que les premiers mais en
général beaucoup plus dangereux.
4.2. Phase de diagnostic

Cette phase comprend une analyse externe du marché et une analyse interne
de l’entreprise et de son portefeuille d’activité.
4.2.1. Le marché des AINS au Maroc et la place des anticox-2

Les produits pharmaceutiques sont classés selon la classification anatomique
EPHMRA. Le marché est segmenté en classes thérapeutiques. Chaque classe
désignée par une lettre :
A pour les produits de l’appareil digestif et le métabolisme
B pour les produits pour le sang
C pour les produits de la cardiologie
D pour les produits de la dermatologie
G pour les produits de l’urologie et la gynécologie
H pour les hormones
J pour les anti-infectieux
K pour les solutions hospitalières
L pour les anticancéreux
M pour les produits de l’appareil locomoteur (ou système
musculosqueletique)
N pour les produits du système nerveux central
P pour les antiparasitaires
R pour les produits du système respiratoire
S pour les produits des organes des sens
T pour les produits de diagnostic
V pour les divers autres produits
Chaque classe thérapeutique est elle-même subdivisée en sous classes. Ainsi,
la classe M à laquelle appartiennent les anti-inflammatoires est subdivisée en :
M1 : anti-inflammatoires et autres produits antirhumatismaux
M2 : antirhumatismaux topiques (locaux)
M3 : myorelaxants
M4 : produits anti-goutte
M5 : autres produits pour troubles de l’appareil locomoteur
M6 : Enzymes anti-inflammatoires
M1 est elle même subdivisée en :
M1A antirhumatismaux non stéroïdiens ou AINS
M1B antirhumatismaux corticostéroïdes
M1C agents antirhumatismaux spécifiques
Les anti-inflammatoires, objet de notre étude appartiennent à la sous-classe
« M1A ». Cette sous classe est divisée en :
M1A1 : anti-rhumatismaux non stéroïdiens seuls. Ils regroupent en fait
tous les AINS classiques (ou AINS usuels)
M1A2 : les combinaisons des anti-rhumatismaux non stéroïdiennes. Il n’y
a plus aucun produit de ce type.
M1A3 : les anti-inflammatoires de type Anticox-2 ou coxibs.
La sous-classe « M1A » est une sous-classe importante en volume et en
valeur. Elle est aussi dynamique (fortes évolutions) et donc porteuse.
Sous-classe «M1A » des antirhumatismaux non stéroidiens ou

AINS (anticox-2 compris)
Chiffres-clés (Année 2002) :
Volume : 9.110.700 unités (boîtes)

Valeur : 253.882.000 Dirhams de chiffre d’affaires pour les laboratoires
qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires.
Ces anti-inflammatoires représentent une dépense privée pour les
consommateurs qui les ont acheté de 402.987.300 Dhs.
L’évolution de cette sous-classe a été en 2002 de +5% en unités et +8% en
valeur.
La sous-classe « M1A » compte 45 spécialités anti-inflammatoires sous formes
de 146 formes et présentations.
Segment «M1A1 » regroupant les AINS usuels ou classiques

Chiffres-clés (Année 2002) :
Volume : 8.753.100 unités (boîtes)
qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires classiques.
L’évolution de ce segment a été en 2002 de +4 % en unités et +6 % en valeur.
Le segment « M1A1 » compte 43 spécialités anti-inflammatoires sous formes
de 140 formes présentations.
Ventes Annuelles de la Sous-classe « M1A » en millions d’unités
10,0 9,1
9,0 8,3 8,2 8,5 8,5
8,0 7,3 7,4
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
1996199719981999200020012002
V en tes A n n u elles d e la S o u s-cla sse « M 1 A» en m illion s d e D irh

ams
300,0
253 , 5
250,0 2 28, 9 23 7, 3
20 5, 8 205 , 8
200,0 18 1, 6 1 85, 8
150,0
100,0
50,0
0,0
1 996 1997 1998 199 9 2000 2001 2002

Segmente «M1A2 »
Les produits composant la M1A2 ont été progressivement été retirés du marché
marocain. Ce segment ne compte plus aucun produit.
Segment « M1A3 » ou AINS de type anticox-2

C’est le segment M1A3 qui dope la sous-classe « M1A ».
Chiffres-clés (Année 2002)
Volume : 357.600 unités (boîtes)
qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires anticox-2.
Les anticox-2 représentent 3,9 % en unités et 11,7 % en valeur de la sous-
classe « M1A ». Pourtant les anticox-2 n’ont été introduits au Maroc qu’en été
1999, alors que les AINS classiques sont présents au Maroc depuis plus de 50
ans.
L’évolution de ce segment a été en 2002 de +19% en unités et +22% en valeur.
Le segment « M1A 3 » compte seulement 2 spécialités anti-cox-2 sous formes
de 6 présentations.
Les médicaments génériques sont aussi fortement présents au sein de la sous-
classe « M1A » et plus précisément au niveau du segment « M1A1 ». Ces
médicaments sont les copies conformes de médicaments déjà existants dont le
brevet de protection est échu. L’atout des médicaments génériques est leur prix
inférieur à celui des spécialités originales qu’elles ont copiés (spécialités
princeps).
Le segment des génériques AINS

Chiffres-clés (Année 2002)
Volume : 3.272.438 unités (boîtes) soit 35,92 % de la sous-classe
« M1A » en unités.
qui produisent et commercialisent ces génériques anti-inflammatoires
soit 28,10 % en valeur de la sous-classe « M1A ».
Ces génériques anti-inflammatoires représentent une dépense privée pour les
Les génériques ont connu un développement extraordinaire depuis une
décennie.
En 2002, l’évolution de ces génériques au sein de la sous-classe «M1A » a été
de +12 % en volume et de + 10 % en valeur. Si cette évolution reste inférieure à
celle des anticox-2, elle est toutefois beaucoup plus importante par rapport à
celle de l’ensemble des AINS classiques (+6% en volume et +8 % en valeur).
Il y a 20 génériques au sein de la sous-classe « M1A » ou plus exactement au
sein du segment M1A1.
Après avoir analysé l’évolution des ventes de la sous classe « M1A » et du
segment M1A3 ou Anticox-2 en unités et en valeurs, j’ai retracé l’évolution de
la part de marché des
Anticox-2 qui atteint en 2002 une part de marché de 3.92 en unités et de 11.69
en valeur (cf. graphiques).
Je vais établir par la suite, le classement des 20 premiers AINS en unités et en
valeur.
M1A
Tous les antirhumatismaux (AINS)
M1A1
Tous les AINS classiques (usuels)
Les AINS
génériques
M1A2 segment fictif, aucun produit
M1A3
Les AINS anticox-2
S eg m en tationp a r fo rme
d ’ ad m in istra tion
F o rm es O ra les Fo rm e s O rale s
49% 70 %
F o rm es In jectab le
In jecta bles form s
10 % 3%
Fo rm e s
R e ctales
Fo rm es 27 %
R ecta les
41%
S e g m e n tatio n en U n ité s S eg m e n tatio n en D o ses

F o rm es
Ora les
57%
F o rm es
Injecta b les 11%
F o rm es
S e g m e n tatio n en v a le u R ecta les
32%
r
Il y a prédominance de la forme orale en unités, valeur et en doses.
É v o lu tio n de la pa r t de m a r c hé e n u
n ité s d e s A n t ic o x - 2
4, 5
4 C E L E BR EX
3, 92
VIO X X
3, 5 TO T A L A N TIC O X -2 3, 44
2, 89
3
2, 5 2, 34
2
1, 66 1,
1, 5
244 1, 5
1 1, 2 8
3
0, 5
0
2000 200 1 200
2
É volu tion d e la p art d e m arch é en
valeu r d es A n ticox-2
14
CE LE B R E X
12 VIO XX
11,69
T O TA L A N TIC O X -2
10 10 ,3 3
8,9
8
5,8 8
6 4,58 5,2 6
5,81
4 5,0 6
4,3 1
2
0
200 0 2001 200 2
Classement des 20 premiers AINS en unités
1 BUTAZOLIDINE 1197979 13,15

%
2 VOLTARENE 954913 10,48
%
3 SURGAM 898642 9,86%
4 BRUFEN 855537 9,39%
5 PROFENID 597909 6,56%
6 DIFAL 494405 5,43%
7 INDOLAN 465068 5,10%
8 FELDENE 453580 4,98%
9 CATAFLAM 401260 4,40%
10 TILCOTIL 401129 4,40%
11 NIFLURIL 401128 4,40%
12 XENID 387382 4,25%
13 INDOPHARM 313575 3,44%
14 ALGANTIL 274026 3,01%
15 NALGESIC 241325 2,65%
16 REXCELEB 213191 2,34%
17 BREXIN 190729 2,09%
18 CLOFENE 188567 2,07%
19 SUPERCOX 144397 1,58%
20 RIACEN 143560 1,58%
Classement des 20 premiers AINS en valeur
1 VOLTARENE 31017669 12,24

%
2 SURGAM 25112345 9,91%
3 FELDENE 19054670 7,52%
4 PROFENID 18999089 7,50%
5 REXCELEB 14893726 5,88%
6 TILCOTIL 14802964 5,84%
7 SUPERCOX 14740076 5,81%
8 BRUFEN 12260549 4,84%
9 DIFAL 9867844 3,89%
10 CATAFLAM 9652879 3,81%
11 INDOLAN 9482288 3,74%
12 BREXIN 8762608 3,46%
13 BUTAZOLIDINE 8574628 3,38%
14 XENID 7593125 3,00%
15 NIFLURIL 7236063 2,85%
16 RIACEN 5562125 2,19%
17 LIOMETACEN 5106254 2,01%
18 NALGESIC 5104625 2,01%
19 MOBIC 4796408 1,89%
20 BI-PROFENID 4082684 1,61%
4.3. “Supercox”: Analyse SWOT
Dans ce qui suit, je donne, d’une façon succincte, les résultats de l ‘analyse
SWOT concernant le produit « SUPERCOX » objet de mon étude de cas.
FORCES
Profil de tolérance digestive exceptionnel ;
Indications larges dans les douleurs ;
Forte image d’innovation technologique ;
Une seule prise par jour.
FAIBLESSES
Prix et coûts de traitement élevés (moins compétitif que la concurrence) ;
Manque de recul (connaissance faible de ses effets secondaires
potentiels ;
Manque de recul (connaissance faible de ses effets secondaires
potentiels).
OPPORTUNITES
Projet de l’Assurance Maladie Obligatoire (dès 2004) ;
Importance en volume et en valeur du marché des AINS ;
Dynamisme du marché des AINS (fortes évolutions) en général et du
segment des Anticox-2 en particulier ;
Evolution du segment des AINS oraux par rapport aux autres segments
(AINS par voie injectable ou en suppositoires) ;
Développement des explorations gastro-digestives (fibroscopies) et
possibilité de découvrir plus d’affections digestives constituant une
contre-indication pour les autres AINS.
MENACES
Les conséquences des évènements du 11 Septembre 2001 i.e. Effets
négatifs sur les activités économiques et indirectement sur le pouvoir
d’achat ;
Faiblesse du pouvoir d’achat au Maroc ;
Faiblesse de la couverture par assurance Maladie au Maroc. (15%) ;
Population relativement jeune (les plus de 60 ans ne représentent que
8% de la population marocaine) et donc prédominance des pathologies
aiguës sur les pathologies chroniques (arthrose) ;
Grande présence des génériques au sein du marché Marocain des
AINS.
Fusion des Multinationales pharmaceutiques : Efforts promotionnels
concentrés sur certains AINS ;
Multiplication exponentielle des manifestations scientifiques et
augmentation des coûts de participation à ces manifestations ;
Arrivée de nouveaux anticox-2 pouvant constituer une concurrence
sérieuse.
Une fois l’analyse du marché des AINS faite et la place des Anticox-2
déterminée, ainsi que le diagnostic de «SUPERCOX» élaboré, j’entamerai
l’élaboration proprement dit de la stratégie marketing pour «SUPERCOX» qui
comprend les étapes suivantes : la fixation des objectifs généraux, la
formulation des objectifs chiffrés pour l’année 2004 et 2005 (cf tableaux des
prévisions des ventes, des objectifs de part de marché de « SUPERCOX » en
unités et en valeur), le positionnement, la stratégie de différentiation et de
segmentation, les composantes du mix marketing afin de voir quel est l’élément
du mix moteur de notre stratégie. Par la suite, j’ai jugé nécessaire d’effectuer
une analyse du portefeuille d’activité du laboratoire MOSID pour voir qu’elles
sont les produits qui nécessitent un investissement et qui sont en promotion.
Enfin, je formulerai la ou les stratégies marketing pour «SUPERCOX», et je
terminerai mon étude de cas avec un compte d’exploitation où figureront tous
les coûts et les dépenses de promotion.
4.4. Elaboration de la stratégie marketing pour

“Supercox ” au Maroc
4.4.1. L’intention
Profil de prescription : “Supercox” devrait être prescrit non seulement dans les
pathologies chroniques mais aussi dans les pathologies aiguës beaucoup plus
fréquentes au Maroc.
4.4.2. Objectifs généraux

Réussir le développement de “Supercox-2”;
Augmenter le nombre de prescriptions surtoût dans l 'aigu ;
Augmenter la part de marché aussi bien au sein de la sous-classe “M1A”
que dans le segment des Anticox-2.
Prévisions des ventes en unités

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
SUPERCOX 23 000 104 500 125 100 144 400 195 450 233 930 272 410
REXCELEB 42 600 141 100 174 700 213 200 279 250 333 790 388 330
ANTICOX 2 65 600 245 600 299 800 357 600 474 700 567 720 660 740
M1A 8 205 8 505 8 512 9 110 9 264 9 536 9 808
500 700 200 700 050 260 470
PM SUP/ANTICOX 35.06% 42.55% 41.73% 40.38% 41.17% 41.21% 41.23%
2
PM SUP/M1A 0.28% 1.23% 1.47% 1.58% 2.11% 2.45% 2.78%
Prévisions des ventes en valeur

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
SUPERCOX 2 297 000 10 501 000 12 705 000 14 740 000 19 944 000 23 897 300 27 850 600
REXCELEB 2 994 000 9 873 000 12 218 000 14 894 000 19 506 000 23 310 500 27 115 000
ANTICOX 2 5 291 000 20 374 000 24 923 000 29 634 000 39 450 000 47 207 800 54 965 600
M1A 206 312 228 686 235 982 253 488 268 323 283 206 298 089
000 000 000 778 776 409 042
PM SUP/ANTICOX 43.41% 51.54% 50.98% 49.74% 50.56% 50.62% 50.67%
2
PM SUP/M1A 1.11% 4.59% 5.38% 5.81% 7.43% 8.44% 9.34%

UNITES
OBJECTIFS 200 2003 2004 2005
2
SUPERCOX 144 400 200 000 250 000 280 000
CPS 12,5 / 7 26 425 36 600 45 750 51 240
CPS 12,5 / 14 6 787 9 400 11 750 13 160
CPS 25 / 7 85 196 118 000 147 500 165 200
CPS 25 / 14 25 992 36 000 45 000 50 400
PM EN UNITES 2.16% 2.62% 2.85%
VALEURS
OBJECTIFS 2002 2003 2004 2005
SUPERCOX 13 654 819 18 912 23 640 26 477
492 614 488
CPS 12,5 / 7 2 053 809 2 844 611 3 555 763 3 982 455
CPS 12,5 / 14 1 030 986 1 427 958 1 784 947 1 999 141
CPS 25 / 7 6 621 569 9 171 149 11 463 12 839
936 608
CPS 25 / 14 3 948 455 5 468 774 6 835 968 7 656 284
PM EN VALEUR 7.05% 8.35% 8.88%
VALEURS NETTES
OBJECTIFS 20 2003 2004 2005
02
SUPERCOX 12835530 17777742 22222178 24888839
CPS 12,5 / 7 1930580 2673934 3342417 3743507
CPS 12,5 / 14 969126 1342280 1677850 1879192
CPS 25 / 7 6224275 8620880 10776100 12069232
CPS 25 / 14 3711548 5140648 6425810 7196907
COUT DE PRODUCTION
OBJECTIFS 20 2003 2004 2005
02
SUPERCOX 7701318 10666645 13333307 14933303
CPS 12,5 / 7 1158348 1604360 2005450 2246104
CPS 12,5 / 14 581476 805368 1006710 1127515
CPS 25 / 7 3734565 5172528 6465660 7241539
CPS 25 / 14 2226929 3084389 3855486 4318144
BENEFICE BRUT
OBJECTIFS 20 2003 2004 2005
02
SUPERCOX 5134212 7111097 8888871 9955536
CPS 12,5 / 7 772232 1069574 1336967 1497403
CPS 12,5 / 14 387651 536912 671140 751677
CPS 25 / 7 2489710 3448352 4310440 4827693
CPS 25 / 14 1484619 2056259 2570324 2878763
M1A UNITS
9200000
911070
0
9000000
8800000
8600000
850570 851220
0 0
8400000 M 1A
8200000 8205500
8000000
7800000
7600000
1999 2000 2001 2002
ANTICOX-2 UNITS
400000
350000 SUPERCO
357600
REXCELEB
300000 ANTICOX2 299800
250000
245600
213200
200000
174700
150000
141100 144400
125100
100000 104500
65600
50000
42600
23000
0
1999 2000 2001 2002

ANTICOX-2 VALEUR
35000000
30000000
2963400
0
25000000
2492300
0
20000000 20374000
SUP
ERC
15000000 O
14740000
REX
12705000 CEL
10000000 10501000 E
ANT
ICO
5000000 5291000 X
2297000
0
1999 2000 2001 2002
Formulation chiffrée des objectifs

Réaliser dès 2003 pour « SUPERCOX »un volume de ventes de 200.000
unités soit un CA de 18.912.492 Dhs ce qui correspondrait à une part de
marché de 2,16 % en unités et de 7,05 % en valeur.
Atteindre en 2004 pour « SUPERCOX »un volume de ventes de 250.000
unités soit un CA de 23.640.614 Dhs ce qui correspondrait à une part de
Réaliser dès 2005 pour « SUPERCOX »un volume de ventes de 280.000
unités soit un CA de 26.477488 Dhs ce qui correspondrait à une part de
4.4.3. Positionnement
SUPERCOX est indiqué en traitement au long cours pour le soulagement des
signes et des symptômes de l’arthrose, pour la prise en charge de la douleur
aigue chez l’adulte, pour le traitement de la dysménorrhée primaire. (D’après
l’analyse du marché, SUPERCOX est surtout prescrit dans les indications
suivantes : OTHER ARTHROSIS26% , DORSALGIA 21%, OTH JOINT
DISORDERS NEC11%).
4.4.4. Stratégie de différenciation et segmentation
SUPERCOX se différencie par ses caractéristiques et ses avantages par
rapport aux AINS classiques : efficacité, simplicité, sécurité, et spécificité.
Son efficacité thérapeutique, est comparable à de fortes doses d’AINS. Elle est
durable et similaire quels que soient la sévérité de la maladie ou l’âge des
patients.
Sa spécificité permet une tolérance gastro-intestinale nettement supérieure aux
traitements conventionnels avec une incidence d’effets indésirables comparable
au placebo, d’où une sécurité d’emploi améliorant l’observance, réduisant la
morbi mortalité habituelle et se traduisant par une diminution des coûts de soins
de santé.
Une simplicité d’emploi s’ajoute à ces bénéfices thérapeutiques : une seule
prise par jour.
S’attaquer en priorité aux spécialistes, surtout aux rhumatologues, internistes,
les traumatologues, les neurologues chirurgiens, les urologues centré à Casa,
Rabat, Fès, Meknès. Les généralistes ont une préférence pour les
génériques « AINS » (plus économiques pour le patient).
Rappelons que « SUPERCOX » a un concurrent direct qu’est REXCELEB chez
le laboratoire FPIZER et a pour concurrents indirects tous les AINS
4.4.5. Alternatives stratégiques
4.4.5.1. Stratégie de pénétration du marché

REXCELEB est un concurrent direct mais il faut éviter toute confrontation avec
lui, mais par contre essayer de grignoter ensemble (SUPERCOX ET
REXCELEB) le marché très large des AINS classiques.
 REXCELEB : PM en valeur 5.81% (en2002)
 SUPERCOX: PM en valeur 5.88%.(en 2002)
 PM (S+R) en valeur =11.69%
 PM des AINS en valeur = 88.31%
Or le laboratoire FPIZER possède les deux produits REXCELEB et FELDENE,
d’où il a une contrainte ne peut s’attaquer aux AINS.
Donc le véritable concurrent de SUPERCOX, ce sont tous les autres AINS.
4.4.5.2. Stratégie révolutionnaire : produit innovant
Manœuvre de défense de position :
SUPERCOX est prescrit dans les indications chroniques :
ARTHROSE, POLYARTHRITES RHUMATOIDES… plus fréquente chez la
population âgé, or au Maroc la population est jeune, les plus de 60 ans ne
représente que 8% de la population(situation précaire, sans retraite ou retraite
minable, pouvoir d’achat limité).
Donc on va s’attaquer aux pathologies des jeunes, Pathologies aigues :
 Post traumatique
 Mal de dos
 Dysmnorrhés
 Urgences…
Faire des études cliniques dans ces indications auprès de CHU,
professeurs de traumatisme qui animent des séminaires et
communiquent sur l’efficacité, La tolérance et les avantages du
SUPERCOX.
4.4.6. Les composantes du marketing

Après avoir déterminé les options stratégiques pour SUPERCOX, je vais
désigner les différentes politiques marketing à savoir : la politique de
communication, de prix, de distribution et de produit.
4.4.6.1. Politique de communication

Communiquer sur le produit SUPERCOX par l‘intermédiaire des
congrès, Participation dans les manifestations scientifiques et en
particulier celles concernant l’appareil locomoteur,
Sponsoriser les leaders d’Opinion
Développer davantage nos actions de relations publiques,
Utiliser la Publicité Presse, les ADV et autres moyens promotionnels
comme les mailings pour informer nos prescripteurs sur le nouveau
produit.
Prendre compte de l’axe principal de promotion qui est la force de
vente.
En effet, le prescripteur cherche un bénéfice thérapeutique (soulagement de la
douleur, lutte contre l’inflammation, avec moindre de risque gastrique. Or dans
les indications chroniques des « AINS », la durée de traitement est plus longue,
d’où un risque plus important (effets secondaires plus important. SUPERCOX,
constitue alors la meilleure réponse thérapeutique à ce besoin de soulagement
sans risques.
Il n y a qu’un seul problème c’est que le segment des maladies chroniques et
beaucoup plus faible que celui des maladies aiguës notamment chez une
population relativement jeune comme celle du Maroc
4.4.6.2. Politique de distribution

Quant aux circuits de commercialisation, ils sont pratiquement les mêmes que
pour tous les laboratoires. En moyenne 90% de produit passe par un circuit
indirect laboratoire- grossiste pharmacien, avec 30% de marge brut pour le
pharmacien quel que soit le produit et 7% pour le grossiste. Le pharmacien est
bien entendu plus intéressé par la vente des produits le plus cher.
10% en moyenne des produits pharmaceutiques passe par un circuit direct
laboratoire pharmacie, moyennant des marges plus importantes pour le
pharmacien environ 37%.Mais certains produits générique s proposent jusqu'à
50% du PPM pour le Pharmacien, c’est à alors qu’ils réduisent leur marge
bénéficiaire pour vendre plus. C’est là une stratégie suicidaire car les bénéfices
sont réduits. L’image de marque du produit est dévalorisée aux yeux du
médecin (ventes en pharmacie hors prescription médicale) et surtout il y a dans
ces ventes de gros problème de recouvrement.
4.4.6.3. Politique de produit

Quant aux caractéristiques propres du produit, ils sont supposés immuables, le
moindre changement ne serait que, du nombre de comprimés par boite doit
donner lieu au dépôt d’un nouveau dossier auprès du ministère de santé et
prendra plusieurs mois et demandera des investissements industriels lourds.
4.4.6.4. Politique de prix

Le prix est fixé par le ministère de la santé publique et ne peut être changé que
par celui-ci. On ne peut donc agir sur le prix que dans le sens d’une baisse de
prix qui peut être accordée. Ceci peut être dangereux puisqu’il peut avoir pour
effet de réduire les marges et diminuer les budgets affectés à la promotion du
produit..
Cette politique de « guerre des prix » entamée depuis quelques années par les
laboratoires ayant des produits génériques n’apporte aucun bénéfice pour le
SUPERCOX car il n’a pour le moment et pour longtemps encore aucun
générique. Même si une politique de substitution par les génériques est mise en
place. Elle ne touchera donc pas SUPERCOX.
Donc une bonne communication pour justifier notre prix (frais de recherche très
lourds) auprès du médecin et des patients. Tout en essayant de légitimer le prix
par les bénéfices thérapeutiques (moins de risque), en expliquant que le coût
de complications digestives peut être très lourd (faire des démonstrations de
type pharmaco- économique).Exemple : Si un patient se trouve atteint d’un
ulcère, d’une gastrite, voire d’une hémorragie ou perforation digestive quel sera
le coût de traitement et d’hospitalisation ?
Il ne faut pas oublier une chose, c’est que le prix élevé ne constituera plus un
frein à la prescription à partir du moment où l’assurance maladie obligatoire
sera mise en place dès (2004).
Il est nécessaire de faire une analyse du portefeuille produit du labo MOSID
pour voir comment le % CA est réparti, et par conséquent voir dans quel
segment on pourra toujours investir
SUPERCOX présente 17.73%du CA du portefeuille produit MOSID et il est en
phase de lancement
« SUPERCOX » en valeur =20.236 000 DH
Voir tableaux suivants :
Produits Valeur % CA Spécialité N/pro Ancienneté

s d
SUPERCOX 12073 17,73 AINS Dilemme Nouveau
%
DECADRON 8015 11,77 CORTICOIDE VAT Très ancien
% S
RENITEC 7125 10,46 CARDIO STAR Ancien
%
ZOCOR 6540 9,60% CARDIO Dilemme Nouveau
CO RENITEC 4463 6,55% CARDIO Dilemme Nouveau
MODURETIC 4286 6,29% CARDIO VAT Ancien
PERIACTINE 3939 5,78% OTC VAT Très ancien
CHIBR 3848 5,65% OPHTALMO VAT Très ancien
O
CARD
ON
TRUSOPT 3476 5,11% OPHTALMO Dilemme Nouveau
COZAAR 2760 4,05% CARDIO Dilemme Nouveau
NOROXINE 2501 3,67% ANTIBIOTIQU Dilemme Nouveau
E
INDOCID 2422 3,56% AINS VAT Très ancien
BACICOLINE 2318 3,40% OPHTALMO VAT Très ancien
CHBROXINE 2281 3,35% OPHTALMO Dilemme Nouveau
HYZAAR 2043 3,00% CARDIO Dilemme Nouveau
MOSI 68090 100,00
D %
PERIACTINE 3939 5,78% OTC VAT Très
ancien
CHIBR 3848 5,65% Ophtalmo VAT Très
O ancien
CARD
ON
TRUSOPT 3476 5,11% Ophtalmo Dilemme Nouveau
BACICOLINE 2318 3,40% Ophtalmo VAT Très
ancien
CHBROXINE 2281 3,35% Ophtalmo Dilemme Nouveau
DECADRON 8015 11,77% Corticoïdes VAT Très
ancien
RENITEC 7125 10,46% Cardio STAR Ancien
ZOCOR 6540 9,60% Cardio Dilemme Nouveau
CO RENITEC 4463 6,55% Cardio Dilemme Nouveau
MODURETIC 4286 6,29% Cardio VAT Ancien
COZAAR 2760 4,05% Cardio Dilemme Nouveau
HYZAAR 2043 3,00% Cardio Dilemme Nouveau
NOROXINE 2501 3,67% Antibiotique Dilemme Nouveau
SUPERCOX 12073 17,73% AINS Dilemme Nouveau
INDOCID 2422 3,56% AINS VAT Très
ancien
68090 100,00%
CARDIO 27217 39,97%

OPHTALMO 11923 17,51%
APP LOCOMOTEUR 14495 21,29%
DIVERS 14455 21,23%
DECADRON 8015 11,77 Corticoïdes VAT Très ancien
%
MODURETIC 4286 6,29% Cardio VAT Ancien
PERIACTINE 3939 5,78% OTC VAT Très ancien
CHIBRO CARDON 3848 5,65% Ophtalmo VAT Très ancien
INDOCID 2422 3,56% AINS VAT Très ancien
BACICOLINE 2318 3,40% Ophtalmo VAT Très ancien
RENITEC 7125 10,46 Cardio STAR Ancien
%
TRUSOPT 3476 5,11% Ophtalmo Dilemm Nouveau
e
CHBROXINE 2281 3,35% Ophtalmo Dilemm Nouveau
e
ZOCOR 6540 9,60% Cardio Dilemm Nouveau
e
CO RENITEC 4463 6,55% Cardio Dilemm Nouveau
e
COZAAR 2760 4,05% Cardio Dilemm Nouveau
e
HYZAAR 2043 3,00% Cardio Dilemm Nouveau
e
NOROXINE 2501 3,67% Antibiotiqu Dilemm Nouveau
e e
VIOXXX 1207 17,73 AINS Dilemm Nouveau
3 % e
6809 100,00
0 %
VAT 24828 36,46%

STAR 7125 10,46%
Dilemme 36137 53,07%
Dilemme CARDIO 15806 23,21%
Dilemme OPHTA 5757 8,45%
Dilemme APP LOCOMOT 12073 17,73%
Dilemme DIVERS 2501 3,67%
VAT représente 36.46%

STAR représente 10.46% du portefeuille produit MOSID
Dilemme représente 53.07%
Dilemme CARDIO….........23.21%
Dilemme OPHTA…............8.45%
Dilemme APP LOCOM…....17.73%
Dilemme DIVERS…...........3.67%
Ainsi, les produits MSD qui ne sont plus en promotions ( VAT) sont :
PERACTINE….......3.9MDH(augmente l’appétit)
CHIBROCADRON… 3.8MDH(ancien)
DECADRON…..........8MDH (corticoide)
INDOCID…...............1.4MDH(AINS)
BACICOLINE….........2.3MDH
Au total les vaches à traire dégagent un chiffre d’affaires de 20.000000 DH soit
2MDH.
Un chiffre d’affaires qui peut financer les produits en lancement ou les
dilemmes.
Entre autre les produits nouveaux qui ont besoin d’investissement sont :
SUPERCOX17.73% (AINS) du chiffre d’affaires de MSD
ZOCOR......8.15% (cardio)
CO RENITEC… 5.56%(cardio)
COZAR….........3.44%(cardio)
HYZAAR….......2.55%(cardio)
TRUSOPT…..........5.11% (ophtalmo)
CHBROXINE3…....3.5% (ophtalmo)
Donc on peut dire qu’il y a 3 Pôles :
 Pôle Appareil Locomoteur
 Pôle Ophtalmo
 Pôle Cardio
4.4.7. Formulation de la stratégie marketing

Dilemme en ophtalmo ne représente que 8.45 % du CA. D’où on doit orienter
nos efforts et actions marketing au niveau de l’appareil locomoteur et l’appareil
cardio-vasculaire. Or les investissements au niveau de l’appareil cardio-
vasculaire sont lourds et le gain de chaque point coûte très cher. En plus le
segment de la cardiologie reste très limité au Maroc.
En France la population est âgée, les pathologies cardiovasculaires sont
fréquentes avec le pouvoir d’achat élevé et une couverture assurance maladie
plus importante. Les multinationales peuvent alors développer les produits
cardio-vasculaires puisse qu’il y a une demande établie et importante. Tous les
efforts marketing sont donc orientés vers ce type de pathologie.
Par contre la population est jeune au Maroc. La pyramide des âges inversée
par rapport à celle de l’occident, il faudra se concentrer sur l’appareil
locomoteur qu’est relativement accessible au citoyen marocain.
D’où le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus
attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismal souvent lié à
l’âge avancé.
D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies chroniques (segment
rapidement saturable) mais viser également les pathologies aiguës qui sont
beaucoup plus fréquentes.
Par conséquent :
1- Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ;
2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et rénale de
notre produit mais aussi communiquer sur l’efficacité (soulagement rapide et
puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car c’est l’efficacité
qu’est recherché dans l’aigu.
Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services
d’urgentologie, traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale
privée et hospitalier.
Pour ce qui l’on est du 2 ème point, il faudra réaliser des études cliniques
comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de
non disponibilité d’études faites à l’étranger.
Par ailleurs, le médecin pourra se justifier dans le chronique car SUPERCOX
constitue une alternative thérapeutique plus « sûre ». Par contre dans l‘aiguë où
la durée de traitement sera courte en général moins de 10 jours) le risque
d’apparition d’ulcère est beaucoup plus faible. C’est vrai, sauf si la personne
traitée est déjà porteuse d’ulcère gastroduodénal. Mais comment le savoir
alors ? L’ulcère ou la gastrite peut être parfois totalement être silencieux sans
symptômes. Or au Maroc la pratique des fibroscopes pour diagnostiquer la
pathologie gastroduodénale n’est pas systématique faute de moyens.( le coût
d’une fibroscopie est égal à 500-600dhs). Surtout quant les symptômes ne sont
pas gênants. Or 10% en moyenne de la population est atteinte d’ulcère.
Donc la stratégie marketing élaborée consiste à dramatiser le risque auprès du
prescripteur.
Formulation du Compte d'Exploitation

Coût annuel de la visite médicale / visiteur médical
Coût total Coût pour Coût pour Coût pour
SUPERC SUPERC SUPERC
OX 2003 OX 2004 OX 2005
Salaire des visiteurs médicaux 6000 x 78 000
13
Charges sociales (22 % du salaire) 1320 x 17 160
13
Primes 15000 x 15 000
1
Charges sociales (22 % des primes) 3300 x 3 300
1
Frais (déplacements) 8000 x 88 000
11
Total coût de la visite par visiteur médical 201 460
Total coût de la visite pour 10 visiteurs 2 014 600 671 772 8

médicaux 533 263 888
Coût annuel de la visite médicale / superviseur
Salaire des SUPERVISEURS 9000 x 13 117000
Primes 25000 x 1 25000
Total coût de la visite par visiteur médical 261240
Total coût de la visite pour 2 superviseurs 522 480 174 160 200 284 220
312

Salaire et frais pour le directeur de promotion médicale
Salaire du directeur de promotion médicale 20000 x 13 260000
Primes 35000 x 1 35000
Total coût pour le directeur de promotion 431 900 143 967 165 562 182
118
Total Promotion médicale 2 968 980 989 660 1 138 109 1 251 920
Salaire annuel et frais / chef de produit
Salaire du chef de produit 9000 x 13 117000
Primes 25000 x 1 25000
Total coût du chef de produit 261 240 870 80 100 142 110
156
Coûts des outils marketing

Outils IMS 757550 252517 290394 31943
4
Dont LMPM (IMS National) 32000 FS 222400
dont SALES ANALYSER 42000 FS 291900
dont Etude Médicale Maroc 35000 FS 243250
Budget fonctionnement départ. marketing 10000 x 12 120000 40000 46000 50600
Total frais département marketing 1 138 790 379 597 436 536 480 190
Autres dépenses marketing 2003 2004 2005

Publicité Presse 12 passages sur 2 revues 8400x24 201600 201600 201600
Mailings 1x10000 10000 10000 10000
Fiches signalétiques 0,64 19430 19430 19430
*30360
Aides de visites 55000x4 220000 220000 220000
Monographies (10000) 150000 150000 150000
Stands réalisation 20000 20000 20000
Participation aux congrès 7000x10 70000 70000 70000
Symposiums 1 150000 150000 150000
Cadeaux 20000 20000 20000
Relations publiques 500000 500000 500000
Echantillons médicaux 1015977 1015977 1015977
Total autres 2 377 007 2 377 007 2 733

marketing 559
Salaire annuel et frais du directeur général 2003 2004 2005
Salaire du directeur général 40000 x 520000 572000 629200
13
Charges sociales (22 % du salaire) 8800 x 13 114400 125840 138424
Primes 45000 x 1 45000 49500 54450
Charges sociales (22 % des primes) 9900 x 1 9900 10890 11979
Frais (déplacements) 8000 x 11 88000 96800 106480
Total coût pour le directeur 777 300 859 100 897 965
général
Autres 2003 2004 2005

Frais de siège 50000 50000 50000
Réunions 10000 10000 10000
Total autres 60000 60000 69000
Total Promotion médicale 2968980 989660 1138109

Total frais département marketing 1138790 379597 436536
Total autres marketing 2377007 2377007.4 2733559
Salaire et frais directeur général 777300 259100 297965
Total autres 60000 60000 69000
Total 7 322 4 065 4 675
général 077 364 169
2002 2003 2004

Ventes brutes 17456230 22222178 2698812
5
Moins retours (2,2%) -384037 -488888 -593739
Remises (6,5%) -1134655 -1444441.6 -1754228.1
Ventes nettes 15937538 20288849 24640158
Moins coût de production -8728115 -11111089 -13494063
Bénéfice brut 7209423 9177760 11146096
Total Promotion médicale -989660 -1138109 -1251920
Total frais département marketing -379597 -436536 -480190
Total autres marketing -2377007 -2733559 -3006914
Salaire et frais directeur général -259100 -257965 -327762
Total autres -416667 -479167 -527083
Moins frais généraux et dépenses administratives (12%) -865131 -1101331 -1337531
Profit net (ou perte) avant impôt 1 922 261 3 031 092 4 214 695
11.01% 13.64% 15.62%
Conclusion
Ce quatrième chapitre, a été réservé à « une étude de cas », à savoir
l’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau
produit appelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des Anti-
Inflammatoires Non Stéroïdiens (AINS) de type anticox2.
En premier lieu, j’ai procédé à une analyse de marché des AINS, l‘évolution des
ventes de la sous- classe des Anti-RHUMAT Non Stéroïdiens « M1A » en
millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX-
2, ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2
(SUPERCOX + REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai
établis le classement des principaux AINS dans le segment des « AINS oraux »
(en valeur).
En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse
de portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du
diagnostic, j’ai formulé des objectifs en terme de part de marché pour
« SUPERCOX » en unités et en valeur pour l’année 2003 et 2004.
Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en
termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite
les alternatives stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché
et une stratégie révolutionnaire (car le produit est innovant).
En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques:
arthrose, polyarthrites rhumatoïdes qui sont plus fréquentes chez la population
âgée (la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les
effets secondaires sont plus sérieux). Or, au Maroc la population est jeune,
donc j’ai élargi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir
les pathologies aiguës : post traumatique, mal de dos, dysménorrhées,
urgences…(la durée de traitement est plus courte avec moins de risque
gastrique). Ainsi « SUPERCOX » constitue alors la meilleure réponse
thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre
l’inflammation sans risques.
Après avoir analysé le portefeuille produit du laboratoire « MOSID » pour voir
comment le pourcentage du chiffre d’affaires est réparti, j’ai constaté que
SUPERCOX occupe 17.73 % du chiffre d’affaires du portefeuille produit
« MOSID » et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du
« SUPERCOX » dépassent les 20 millions de dirhams.
Le Résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont
orientés au niveau de l’appareil locomoteur.
Le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus
attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent
liée à l’âge avancé. D’où la nécessité de viser également les pathologies aiguës
qui sont beaucoup plus fréquentes.
Par conséquent j’ai formulé deux stratégies marketing :

1- Une stratégie de pénétration de l’aigu ;
2- Une stratégie de défense de position
Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services
Pour ce qui concerne le second, il faudra réaliser des études cliniques
non disponibilité d’études faites à l’étranger et communiquer surtout sur
l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu.
Quant aux composantes du marketing – mix, il en ressort qu’on ne pourra agir
que sur la politique de communication pour le produit « SUPERCOX ». Ainsi
une bonne communication sur les bénéfices thérapeutiques pourra justifier une
politique de pris élevé.
A la fin de cette étude de cas, j’ai présenté le budget et le compte d’exploitation
où j’ai calculé tous les coûts et les dépenses de promotion : coût de la visite
médicale, coût de la publicité et le coût des relations professionnelles…
Conclusion générale
Conclusion générale
Le marketing pharmaceutique est devenu une réalité et une donnée essentielle

dans la gestion et le management des entreprises pharmaceutiques.
Cependant, il n’existe pas, à ma connaissance, énormément d’écrits et de
travaux de recherche factuelle sur ce sujet. C’est pourquoi j’ai choisi d’en faire
mon thème de recherche.
Partant d’entretiens approfondis avec les principaux responsables de
laboratoires pharmaceutiques et des documents émis par ces derniers. Je me
suis efforcée de diagnostiquer le système marketing dans les laboratoires
pharmaceutiques. Sur la base de ce diagnostic, j’ai esquissé les grandes lignes
d’une stratégie de développement. En d’autres termes, il s’agit principalement
d’une recherche fondamentale, empirique, fondée sur l’observation de la
pratique du marketing dans les entreprises pharmaceutiques.
Je suis ainsi partie du principe que nul ne peut mieux connaître le système du
marketing que les acteurs qui interviennent directement dans ce domaine. J’ai
donc choisi de m’entretenir avec les responsables du marketing pour recueillir
leurs appréciations sur la pratique du marketing, sur les problèmes qui
entravent son application, ainsi que sur la stratégie à mettre en place pour
favoriser le développement du marketing et du secteur pharmaceutique d’une
façon générale. Comme je ne m’intéresse pas uniquement au système de
marketing, mais également à l’interface qui existe entre celui-ci et le système de
management, j’ai retenu les personnes jouant un rôle clé dans la mise en place
de la stratégie et des grandes orientations de l’entreprise pharmaceutique. Je
me suis aussi intéressée aux personnes faisant partie de l’environnement
immédiat du laboratoire. Cet environnement externe est composé de
l’Association Marocaine d’Industrie Pharmaceutique (AMIP), de l’institut
d’Information Médicale & Statistique ( IMS), des agences conseil en
communication, des bureaux d’études scientifiques et du Ministère de la Santé.
Les entretiens de type non directif ont été menés sur la base d’un guide
d’entretien (cf. annexe1).
La structure du présent travail est induite directement de la méthodologie de la
recherche que j’ai adoptée. C’est ainsi que le corps de ce mémoire est
constitué de quatre chapitres :
Dans le chapitre préliminaire, sont présentées les étapes qui ont prévalu depuis
le choix du thème, la délimitation de la problématique jusqu'à l’élaboration du
guide d’entretien, la thématique et enfin la présentation de la méthodologie du
travail qui consiste à analyser les données qualitatives issues des investigations
menées sur le terrain tout en utilisant une méthodologie basée sur l’analyse de
contenu qui permet d’aboutir à des axes stratégiques en vue d’élaborer une
stratégie de développement pour l’entreprise pharmaceutique.
Le premier chapitre est consacré à une présentation de l’environnement socio-
économique et institutionnel de l’entreprise pharmaceutique, ceci pour
déterminer les forces et les faiblesses, les opportunités et les contraintes de
l’industrie pharmaceutique.
Le deuxième chapitre est composé de trois parties. La première partie est
réservée à la définition des différents concepts utilisés, à savoir le marketing, le
marketing mix, la stratégie d’entreprise, la stratégie marketing et le plan
marketing. La deuxième partie est relative aux spécificités du marketing

pharmaceutique et ses différentes variables, telles qu’elles ressortent une
analyse approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête.
Dans la troisième partie de ce chapitre, j’ai présenté les résultats du diagnostic.
Le troisième chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing,
partant d’une part du résultat du diagnostic et d’autre part, des propositions
théoriques et pratiques qui ont abouti à la formulation de quatre axes
stratégiques de développement.
Le quatrième chapitre est réservé à une étude de cas, il s’agit d’élaborer une
stratégie marketing pour le lancement d’un nouveau produit « inoffensif pour
l’estomac », ce produit appelé « SUPERCOX » appartient à la nouvelle classe
des anti-inflammatoires non stéroïdiens (AINS) de type anticox-2.
Voyons plus en avant le contenu de ces différents chapitres.

Dans le chapitre préliminaire, j’ai exposé les principes sur lesquels repose ma
méthodologie de diagnostic. Cette méthodologie se compose de trois phases.
Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, lequel
consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing
ainsi que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques. Une deuxième phase
consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens à
la matrice de causalité. Enfin, une troisième phase est relative au
développement de la stratégie. Cette phase commence par la déclinaison des
axes stratégiques et se termine par l’élaboration d’un plan d’action.
Au niveau de ce chapitre préliminaire, relatif à la méthodologie de diagnostic,
l’analyse des entretiens réalisés va aboutir à une hiérarchisation de toutes les
idées émises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but est de faire
ressortir celles ayant le poids le plus important. Pour rappel, le principe est que
l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est celle qui se trouve forcément au
centre des préoccupations des personnes qui sont sur le terrain et qui ont une
certaine latitude pour influencer les décisions en la matière. Une seconde étape
a consisté en la ventilation de ces idées en, soit points forts ou points faibles,
soit en contraintes ou opportunités, selon qu’elles fussent respectivement,
internes à l’organisation ou qu’elles aient trait à l’environnement de celle-ci.
Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité
et à une matrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour
identifier celles qui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape
a permis de ne garder que les points les plus importants relevés par les
interviewés.
Au niveau du premier chapitre, j’ai présenté le secteur de l’industrie
pharmaceutique dans le contexte mondiale. Ensuite, j’ai essayé de faire
ressortir les principales mutations qu’a connu le système pharmaceutique
marocain. En effet, cette industrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc
ne comptait que 8 unités industrielles, il en compte 25 unités industrielles en
1998.
En l’an 2000, il compte 22 sociétés pharmaceutiques après les fusions des
géants mondiaux. Plus de 180 millions d’unités produites dans 22 sites, un
chiffre d’affaires de plus de 4 milliards de dirhams, des investissements
réguliers qui ont dépassé les 1,2 milliards entre 1995 et 2000, près de 6000
emplois directs avec un taux d’encadrement supérieur à 20%. Autant de
repères qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performance et ses capacités
à être une locomotive dans l’économie marocaine.
Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- l’OMS place
le Maroc dans « la zone Europe »- la qualité des médicaments a permis de
réaliser des percées substantielles sur les marchés étrangers : Près de 10% de
la production est, en effet, exportée vers les destinations les plus diverses,
aussi bien en Europe qu’en Afrique ou encore en Asie.
La consommation locale est couverte à concurrence de 80% par une production
qui contient l’ensemble des classes thérapeutiques. La part de la demande
couverte par les importations, quant à elle, concerne principalement des
médicaments dont la consommation locale reste faible et ne peut par
conséquent justifier une fabrication.
L’activité de l’industrie pharmaceutique au Maroc s’exerce dans un cadre strict
fixé par des textes législatifs émanant du ministère de la santé. La législation
qui régit le secteur de l’industrie pharmaceutique, en fixe les obligations et
procédures de fabrication, de vente, de promotion et de prix.
De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au
diapason du marché mondial, lequel est en constante mutation. Cette
adaptation permanente met le secteur à l’abri des multiples soubresauts qui
agitent une activité sensible et qu’il faut impérativement préserver afin de
garantir la santé de la collectivité.
L’industrie pharmaceutique marocaine intègre assez bien les diverses menaces
qui se profilent à travers les nouvelles règles du commerce international. La
qualité de ses produits, son savoir-faire et la solidité de sa structure expliquent
sa sérénité face à un environnement mouvant qui exige cependant quelques
nouvelles dispositions afin de mieux se préparer aux échéances à venir.
Quant au deuxième chapitre de mon mémoire, je l’ai consacré comme rappelé
plus haut, à la définition, dans une première partie, des différents concepts
utilisés dans ce travail de recherche et, dans une deuxième partie, aux
particularités du marketing pharmaceutique. Enfin, dans la troisième partie, j’ai
présenté les résultats du diagnostic obtenus suite à l’application de la
Dans la première partie, j’ai défini le concept marketing comme étant un état
d’esprit qu’il faudra instaurer dans l’entreprise pharmaceutique. Ensuite, j’ai
choisi deux définitions qui me paraissent les plus appropriées pour l’activité du
marketing, la deuxième étant la plus complète car elle fait intervenir des
éléments clés tels que : les méthodes, l’organisation, la promotion, les
partenaires, les comportements et la réalisation des objectifs. Cette définition
est la suivante :
« Le marketing est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une
organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse –
ses partenaires - des comportements favorables à la réalisation de ses
propres objectifs ».
J’ai retracé par la suite certains aspects qui paraissaient les plus importants
dans le cadre d’une approche global marketing à savoir; les actions du mix
marketing, la définition de la stratégie d’entreprise, l’élaboration de la stratégie
marketing et sa mise en œuvre. J’ai passé par la suite rapidement en revue les
différentes stratégies préalables.
Par ailleurs, du fait que la stratégie marketing est la combinaison cohérente de
différentes actions pour atteindre les objectifs fixés, elle doit être traduite par
une liste d’actions précises, assorties de leurs dates et de leurs coûts et la
description des moyens matériels qu’elles exigent. D’où la notion de plan
marketing que j’ai défini comme un instrument de décision et de contrôle.
Dans la deuxième partie, de ce deuxième chapitre, j’ai exposé les spécificités
et les particularités du marketing pharmaceutique en adoptant ma
méthodologie qui est basée sur le diagnostic-analyse des entretiens. J’ai
respecté notamment la chronologie de ma thématique figurant dans mon guide
d’entretien. Ainsi, les principaux thèmes que j’ai détaillé dans cette partie sont
les suivants :
 Thème1- Analyse de l’environnement socio-économique et institutionnel
de l’entreprise pharmaceutique ;
 Thème 2- Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique ;
 Thème 3- Les composantes du marketing mix ;
 Thème 4- L’élaboration de la stratégie marketing ;
 Thème 5- La mise en œuvre de la stratégie marketing ;
 Thème 6- Le marketing dans le concept management.
Dans cette phase de mon travail, j’ai posé globalement tout ce que j’ai recueilli
comme informations lors de l’enquête menée sur le terrain. A côté de cette
photographie des réactions des interviewés, un autre niveau d’analyse a été
introduit. J’ai, en effet, ponctué les données du terrain par des commentaires, et
ce, à la lumière de mes différentes lectures et analyses bibliographiques et
documentaires.
En effet, il en ressort que, le marketing pharmaceutique présente certaines
particularités par rapport au marketing classique. Celles-ci découlent de la
spécificité de l‘activité du produit pharmaceutique et de l’originalité de celui-ci.
Par ma question qui consistait à demander aux interviewés ce qu’ils pensaient
du marketing des entreprises pharmaceutiques, j’ai tenté de déterminer quelle
est la conception des responsables et dirigeants des laboratoires
pharmaceutiques.
De manière unanime, ils s’accordent sur le fait que le marketing
pharmaceutique est l’un des plus avancé au Maroc et que les laboratoires ont
su mettre en place les structures et les compétences nécessaires à la prise en
charge de l’aspect marketing et communication.
La totalité des personnes interviewées s’est attardée sur l’enjeu de la
communication, particulièrement dans le domaine pharmaceutique. La majorité
a relevé que le marketing est perçu comme un investissement très rentable. La
plupart d’entre eux affirment en avoir fait un levier stratégique du management
compétitif et la communication un axe majeur de leur stratégie. Ces mêmes
acteurs soulignent que :
 La stratégie globale du marketing est une composante essentielle de la
politique générale de l’entreprise ;
 La trilogie Segmentation – Ciblage – Positionnement est au cœur du
marketing ;
 Les diagnostics externes et internes sont des éléments clés de
l’élaboration d’une stratégie marketing.
Par ailleurs, dans une troisième partie de ce chapitre, j’ai présenté la synthèse
du diagnostic du système marketing dans le secteur pharmaceutique.
Les principaux points d’équilibre qui ressortent de cette synthèse sont les
suivants :
Les points forts
 La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à
créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin ;
 La notoriété de chaque laboratoire dépend de l’identification de la
caractéristique unique sur laquelle est bâtie la communication permettant
la création d’une valeur ajoutée forte ;
 Les laboratoires pharmaceutiques communiquent massivement parce
qu’ils ont pris conscience que la communication est un levier de
développement face à la concurrence ;
 La visite médicale représente le pilier stratégique du laboratoire
pharmaceutique et la qualité la visite médicale dépend de la qualité du
marketing relationnel ;
 L’établissement du partenariat entre le laboratoire et les associations de
médecins ;
 L’image du laboratoire réside dans la cohérence de la communication
globale validée par le marketing ;
 La stratégie marketing tient compte des enjeux humains, logistiques et
du vécu scientifique du produit.
Les points faibles
 Le marketing n’est pas présent dans tous les départements de
l’entreprise pharmaceutique ;
 Augmentation des génériques contribuant à tirer le prix vers le bas et à
diminuer les marges ;
 Les frais de promotion sont de plus en plus importants ;
 Manque de coordination entre le marketing et le commercial dans la
plupart des laboratoires pharmaceutiques ;
 Absence de planification stratégique dans nombre de laboratoires
pharmaceutiques.
Les contraintes
 Dans le pharmaceutique, obligation de détention du capital par des
pharmaciens ;
 Le taux de consommation du médicament est très faible ;
 Le prix est fixé par le ministère de santé ;
 La distribution est réglementée ;
 La publicité n’est adressée qu’aux professionnelles de santé ;
 L’innovation au niveau des produits est de plus en plus rare, le coût de la
recherche est faramineux ;
 La concurrence entre les laboratoires est acharnée, car le marché est
limité et les segments rentables sont très réduits ;
 Absence d’une assurance maladie obligatoire ;
 Le prix de certaines spécialités est faible, ce qui entrave le processus de
recherche et de développement.
Les opportunités
 Le marketing de présentation coûte cher, il doit être remplacé par un
marketing de vente ;
 Mise en place d’une couverture médicale généralisée ;
 L’utilisation du benchmarking stratégique est d’un grand apport pour
l’entreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing,
que dans les autres services : production, commercial….
 Répondre mieux aux exigences des clients par des outils de
management concrets ;
 Organisation plus horizontale basée sur le centre de profit pour une
meilleure utilisation des ressources ;
 Intégration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la santé.
Dans le troisième chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement
de stratégie et j’ai proposé une stratégie marketing pour l’entreprise
pharmaceutique. Comme je l’ai dit auparavant, pour proposer une stratégie de
développement aux laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur
l’analyse des deux familles de propositions : théoriques et pratiques.
Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été
dégagées de l’étude bibliographique et documentaire.
Au sein de chacune des deux familles, j’ai regroupé les propositions par thème
et j’ai identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui
solutionnent un problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles
qui concernent des problèmes à court et moyen termes.
stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le
deuxième type de propositions m’a servi pour développer chacun des axes
stratégiques retenus et de proposer des actions concrètes et ponctuelles.
En effet, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison
entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a
permis de rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce
cas, j’en retiens une seule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide
d’une matrice de causalité, j’ai ensuite croisé la totalité des propositions
retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des
axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont été croisés
entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opérer la classification. A
l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisés avec les points
d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic.
Ce croisement a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre
axes sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle
mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de
renforcer un point fort ou de saisir une opportunité.
L’analyse, de ces quatre axes, a révélé que ce sont en fait des sous axes d’un
axe plus général. Cet axe est le suivant : « Le marketing est un levier
stratégique de développement du secteur pharmaceutique si sa stratégie
s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique »
Cet axe s’appuie donc sur quatre sous axes qui classés selon leur degré
d’importance sont :
L’axe1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les
objectifs fixés et doit s’insérer dans une stratégie globale du
laboratoire »
L’axe2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing
pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de
management performants »
L’axe3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle
doit être orientée vers un marketing relationnel dont l’objectif est la
création de valeur ajoutée client»
L’axe4 : « Le concept de la qualité doit être total dans le marketing
en général et dans la communication en particulier »
Dans la deuxième partie de ce troisième chapitre, j’ai essayé de développer ces
quatre axes stratégiques.
Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au
sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de
stratégie a-t-elle respecté ce classement.
Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut
constituer un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique.
Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche
et le développement, la finance et le marketing. La communication, en tant
qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer également un levier
de développement du laboratoire pharmaceutique.
Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec
les objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du
laboratoire. Aussi, et préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing,
le laboratoire pharmaceutique doit définir clairement sa stratégie générale.
Partant de la démarche marketing, il s’agit d’abord de définir clairement les
objectifs avant de choisir les moyens.
S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est
particulièrement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe
souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selon que
l’on retienne tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs,
selon les poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne
seront évidemment pas les mêmes.
En troisième lieu, l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est
jamais à s’entendre sur les moyens à utiliser.
Entre autre, la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’une
 Obtenir une forte rentabilité à court terme ;
 Maintenir (ou accroître notre part de marché) ;
 Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ;
 Conserver le leadership sur le marché.
Ainsi, les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquelles
responsables. En effet, dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion
marketing est axée sur la politique de communication.
J’ai énoncé en premier lieu le rôle de la communication dans la stratégie
marketing. Ainsi, la politique de communication est l’une des composantes du
plan marketing qui est lui-même un des éléments de la politique générale du
laboratoire. A ce titre, la politique de communication est le complément des
efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cette dernière.
laboratoire et être la traduction en termes de communication de sa politique
générale. Toutefois, ça ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines
 Bien connaître sa cible ;
 Avoir le produit qu’il faut ;
 Offrir un service de qualité ;
 Assurer une relation personnalisée ;
 Restructurer le réseau ;
 Avoir conscience de l’image que le laboratoire veut projeter de
l’optique sous laquelle il veut être perçu ;
 Mettre en cohérence la mission et la culture de l’entreprise avec ce
 Impliquer tout le personnel, celui-ci doit être imprégné par ce que l’on
communique.
Par ailleurs, la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation
de finalités. Ainsi, au préalable à l’élaboration d’une stratégie de
Cependant, comme je parle de stratégie générale, l’implication du management
à ce niveau est nécessaire.
En d’autres termes, pour être crédible, la stratégie de communication ne doit
pas être un système artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle
doit s’enraciner dans l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise
et du personnel. Elle ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise.
Par conséquent, toute politique de communication part de l’interne pour se
diriger vers l’externe, aussi doit-elle être à la fois homogène et globale.
vente, d’après vente, la présentation des dirigeants dans les masses média,
etc.., sont autant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse
dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre
des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie.
Concernant la mise en œuvre de la stratégie de communication, il ressort que
la stratégie de communication est l’un des éléments fondamentaux de la
stratégie marketing et le plan de communication est la clé de voûte de
l’entreprise pharmaceutique. Par conséquent, sa qualité dépend de la qualité du
plan marketing, d’où l’originalité du marketing pharmaceutique.
Le 3ème axe de ma stratégie, quant à lui, concerne la visite médicale qui
doit être orientée vers un marketing relationnel et une gestion de clientèle.
En effet, la visite médicale représente un pilier stratégique pour l’entreprise
pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la transmission d’une
communication persuasive à propos de l’offre et le moyen le plus adéquat pour
faire connaître les produits d’un laboratoire.
Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la
marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical), et
construire un partenariat réel entre fournisseurs et clients.
Rapprocher le marketing et commercial vise un double objectif : gérer la
clientèle et faire remonter des données vers le siège et plus exactement
identifier la cible, tester la cohérence des visites entre elles et faire remonter
des données vers le siège.
Enfin, le dernier axe de ma stratégie, concerne le concept de la qualité
totale en marketing.
En effet, l’objectif du marketing est la satisfaction du client, donc à ce niveau la
qualité doit être totale. Ainsi, dans le cadre de la pharmacie, l’effort de la
qualité du marketing ou des autres fonctions de l’entreprise s’adresse au
prescripteur (l’acheteur) et elle vise à augmenter la qualité perçue (le
consommateur est guidé par sa perception de la qualité du produit, cette
perception est influencée par de nombreuses variables) par rapport à la qualité
attendue (se rapporte directement aux attentes des consommateurs c.à.d aux
avantages recherchés dans le produit).
stratégie de différenciation, à analyser les niveaux de qualité attendue et de
forte.
Quant au quatrième et dernier chapitre, je l’ai réservé à « une étude de cas », à

savoir l’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau
produit appelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des Anti-
Inflammatoires Non Stéroïdiens(AINS) de type anticox2.
ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN « M1A » en
millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX-
2, ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2
(SUPERCOX + REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai
établit le classement des principaux AINS dans le segment des « AINS oraux »
(en valeur).
En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse
de portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du
diagnostic, j’ai formulé des objectifs en terme de part de marché pour
« SUPERCOX » en unités et en valeur pour l’année 2003 et 2004.
Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en
termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite
les alternatives stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché
et une stratégie révolutionnaire (car le produit est innovant).
En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques:
arthrose, polyarthrites rhumatoïdes…qui sont plus fréquent chez la population
âgée (la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les
effets secondaires sont plus sérieux). Or au Maroc la population est jeune,
donc j’ai élargi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir
les pathologies aiguës : Post traumatique, mal de dos, dysménorrhées,
urgences… (La durée de traitement est plus courte avec moindre de risque
gastrique). Ainsi, « SUPERCOX » constitue une très bonne réponse
thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre
l’inflammation sans risques.
SUPERCOX occupe 17,73 % du chiffre d’affaires du portefeuille produit
« MOSID » et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du
« SUPERCOX » sont égales à 20.236.000 Dh.
Le résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont
orientés au niveau de l’appareil locomoteur (Voir chapitre 4).
Le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus
attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismal souvent liées
à l’âge avancé. D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies
chroniques ; segment rapidement saturable mais viser également les
pathologies aiguës qui sont beaucoup plus fréquentes.
Par conséquent :
1. Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ;
2. Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et
rénale du produit mais aussi communiquer sur l’efficacité (soulagement
rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car
c’est l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu.
Concernant le premier point, il faudra des visites régulières aux services
Pour ce qui l’on est du second, il faudra réaliser des études cliniques
non-disponibilité d’études faites à l’étranger.
Quant aux composantes du marketing mix à savoir la politique de
communication, de prix, de distribution et de produit que j’ai détaillé dans le
chapitre 4, il en ressort qu’on ne pourra agir que sur la politique de
communication pour le produit « SUPERCOX ».
Ainsi, une bonne communication sur les bénéfices thérapeutiques pourra
justifier une politique de prix élevé.
Donc la stratégie marketing élaborée consiste à dramatiser le risque auprès
du prescripteur et à transmettre par le biais du visiteur médical un message
dans ce sens. : Etes vous docteur sûr que votre patient même jeune n’est pas
porteur d’ulcère ?
A la fin de cette étude de cas, j’ai présenté le budget et le compte d’exploitation
où j’ai approché les coûts et les dépenses d’une promotion : coût de la visite
médicale, coût de la publicité, et le coût des relations professionnelles…
Enfin, ce travail de recherche m’a permis de proposer des recommandations en
répondant à la question suivante : Que peut-on faire aujourd’hui d’un point de
vue Marketing – communication, pour être mieux armé dans la compétition
de demain, tout en préparant de nécessaires changements dans la raison d’être
de nos entreprises pharmaceutiques?:
 Développer un esprit marketing tourné vers le client (externe et/ou
interne) ;
 Prendre en compte de la concurrence et la nécessité de média plus
performant ;
 Créer de la valeur pour le client, valeur supérieure au concurrent ;
 Optimiser l’argumentaire de vente ;
 Motiver et former la force de vente qui constitue un pilier stratégique pour
l’entreprise pharmaceutique pour rester compétitif ;
 Se restructurer pour conserver de bonnes marges ;
 Créer des structures assimilées à des centres de profit, autonomes
dans leurs décisions, avec dans leurs objectifs le principe de gestion de
clientèle ;
 S’orienter vers un marketing de vente ; le marketing de présentation
coûte, en effet, cher compte tenu de la pression promotionnelle
globale en constante augmentation.
 Innover et renforcer la qualité, la survie de l’entreprise pharmaceutique
est à ce prix ;
 Renforcer les compétences humaines et les motiver sont nécessaires à
côté de l’innovation, dans un environnement aussi concurrentiel.
 Les industriels doivent limiter le poids de dépenses promotionnelles dans
l’espoir d’obtenir des prix élevés pour leurs produits futurs.
 Le marketing et le commercial doivent participer pour qu’il y ait moins de
dépenses (promotion, force de vente..) et obtenir des résultats meilleurs.
 Libéralisation des prix
 L’augmentation du prix de plusieurs spécialités favorisera les
laboratoires les plus innovants à la R&D et la mise en place de nouveaux
produits.
 La réduction des génériques contribuant à tirer le prix vers le bas et à
diminuer les marges.
 Développement d’une offre de qualité
 Meilleure maîtrise des dépenses de promotion et du volume des ventes
sur la base d’une approche médicalisée.
 Meilleure utilisation des médicaments conformément aux indications
prévues par l’AMM.
 Orientation des industriels vers l’export car le marché locale est saturé,
et stagnant.
 Amélioration du taux de consommation du médicament, et Bannir la
TVA.
 Généralisation de l’assurance maladie obligatoire.
 Légalisation de la publicité médicale, tout en préservant l’éthique de la
profession par une réglementation stricte.
 Instauration du Benchmarking stratégique : un processus systématique
pour évaluer les alternatives, implanter les stratégies et améliorer les
performances en comprenant et en adoptant les stratégies gagnantes de
partenaires impliqués dans les alliances.
Entre autre, le succès d’une stratégie marketing dépend de plusieurs facteurs
parmi lesquels :
 La définition d’une manière claire et aussi précise que possible des
objectifs à long, moyen et court termes ;
 Planification des objectifs, cela suppose leur quantification et la fixation
des délais ou durée nécessaire à leur réalisation ;
 Adoption de stratégies marketing appropriées en conformité avec les
objectifs de l’entreprise ;
 Etude, simulation et optimisation des décisions opérationnelles ;
 Elaboration et mise en œuvre des plans d’action élaborés à la lumière de
ce qui précède. Ces plans d’action doivent être caractérisés par la
précision, la souplesse, la rigueur et l’adaptabilité ;
 Exécution des programmes d’action suivis d’un contrôle systématique à
tous les niveaux et phases de l’exécution des programmes ;
 Evaluation des résultats et mise en place éventuellement de plans
d’actions correctives
Enfin, toute stratégie de marketing comporte une suite logique détaillée de
décisions opérationnelles ayant le plus souvent des conséquences irréversibles
d’où l’intérêt du management et particulièrement de la gestion prévisionnelle.
Ainsi, le succès d’une entreprise pharmaceutique dépend largement de la
créativité et des performances de ses collaborateurs à tous les niveaux. Le rôle
des ressources humaines est de créer et de maintenir une organisation dans
laquelle les objectifs stratégiques de l’entreprise et ses collaborateurs se
rejoignent, en construisant une entreprise performante, son but est de dépasser
ses concurrents, d’anticiper et de s’adapter aux changements de
l’environnement économique. En d’autres termes, l’objectif du marketing
pharmaceutique n’est pas de faire connaître les produits du laboratoire, mais
répondre à la demande mieux que la concurrence. Donc avoir conscience de ce
que veut le médecin, son degré de satisfaction et de ce que fait la concurrence.
ANNEXES
Annexe 1 : Guide d’entretien
Annexe 2 : Liste des personnes interviewées
Annexe 3 : Propriétés des anti-inflammatoires
Annexe 4 : Bibliographie
Tables des matières

Annexes
Annexe 1 : Guide d’entretien

La nature de ma démarche qui est de type qualitatif fait appel à des entretiens non
directifs. L'importance de ce genre d'entretien réside dans le fait qu'il est le seul qui
permet aux différents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanéité. Plus
que cela, l'expression spontanée des personnes interviewées est très révélatrice des
problèmes tels que perçus et vécus profondément par celles-ci.
Ce guide a été construit à partir des six thèmes de la thématique
Le but est de laisser chaque interviewé parler librement. Il est relancé quant il
évoque certains points de ma thématique sur lesquels je souhaiterai qu'il s'étende.
Introduction à l'entretien
Dans le cadre du cycle supérieur de gestion à l'I.S.C.A.E je mène un travail de
recherche sur le marketing dans le secteur d'industrie pharmaceutique.
L'échantillon étudié comprend des laboratoires ainsi que ces partenaires, vu que
vous êtes un des principaux acteurs du système choisi, je vous ai retenu dans mon
échantillon.
Avec votre accord, je vais être amenée à prendre des notes pour avoir un synoptique
de notre entretien, je vais également être amenée à enregistrer cet entretien non
seulement pour ne pas déformer vos propos mais aussi pour ne rien perdre de leur
contenu. Cet enregistrement sera utilisé aux seules fins de la recherche et si vous le
désirez je le mettrai à votre disposition au terme de mon travail.
Si vous avez éventuellement des questions, je suis disposée à y répondre à la fin de
l'entretien afin de ne pas biaiser celui-ci.
Comme je vous l'ai dit au début, mon travail vise à apporter une réponse à la
question : Quelle stratégie marketing adopter pour l'entreprise pharmaceutique ?...
Si vous permettez on va commencer par la 1ère question :
Pouvez-vous me parler de l'environnement de l'entreprise pharmaceutique ?
Thème1 : Environnement socio-économique et institutionnel de
l’entreprise pharmaceutique
Objectifs : Cerner les contraintes et les opportunités de l’environnement au niveau
de :
Marché ;
Distribution ;
Concurrence.
Consigne:Pouvez-vousmeparlerdel’environnementdel’entreprise pharmaceutique ?
Relances :
Comment d’après évolue le marché pharmaceutique ?
Comment se présente la concurrence ?
Quelle attitude observe le consommateur à l’égard du médicament ?

Quelle procédure de réglementation pour l’entreprise pharmaceutique ?
Thème 2 : Choix stratégiques de l'entreprise pharmaceutique
Objectifs : Connaître les grandes options stratégiques en terme de
 Segmentation ;
 Positionnement ;
 Ciblage.
Consigne: Quelles sont d’après vous les grandes options de stratégies marketing des
entreprises pharmaceutiques ?
Relances :
Quelle stratégie de segmentation pour l’entreprise pharmaceutique ?
Quel positionnement pour les produits pharmaceutiques ?
Selon vous quel choix des cibles pour l’entreprise pharmaceutique ?
Thème 3 : Les composantes du marketing-mix
Objectifs : Déterminer les différentes composantes du mix marketing à savoir :
 Politique produit ;
 Politique prix ;
 Politique distribution,
 Politique communication ;
 Politique de partenariat ;
 Politique du personnel.
Consigne : D’après vous quels sont les politiques adoptées par l’entreprise pharmaceutique
pour la commercialisation de leurs produits?
Relances :
Quelle politique de communication, de prix, de produit et de distribution ?
Quelles sont le rôle et l’importance de la force de vente dans la stratégie de
l’entreprise ?n
Thème 4 : Processus d’élaboration de stratégie marketing ?
Objectifs : Analyser quel est le processus d’élaboration de stratégie marketing,
autrement dit processus de prise de décision, de planification, mais aussi de suivi et
de contrôle.
Consigne : Comment sont élaborées d’après vous les stratégies dans les entreprises
pharmaceutiques ?
Consigne :Quellestratégiemarketingpréconiseriez-vouspourl’entreprise pharmaceutique ?
Thème 5 : La mise en uvreœ de la stratégie marketing ?

Objectifs : Quel est l’utilité du plan marketing dans l’organisation ?
Consigne : Que représente pour vous le plan marketing dans l’entreprise pharmaceutique ?
Relances :
Quel est le lien entre le plan de communication et le plan marketing ?
Quel est l’impact du marketing sur le chiffre d’affaires et le bénéfice ?
Thème 6 : Marketing dans le concept management
Objectifs : La stratégie marketing s’inscrit-elle dans la stratégie globale de
l’entreprise ?
Consigne : Existe-il une cohérence entre la stratégie marketing, les objectifs fixés et la
stratégie générale de l’entreprise ?
Consigne : Quelle est l’organisation (structure) mise en place au niveau de la fonction

marketing?
Consigne : Pourriez-vous me donner une idée de la structure mise en place par les entreprises
pharmaceutiques pour la commercialisation de leurs produits ?
 Concordance de la structure avec la stratégie ;
 Structure conditionne les choix stratégiques ;
 Influence de la stratégie sur la structure.
Annexes
Annexe 2 : Liste des personnes interviewées
Organisme Personne Date et Fonction Apports des entretiens

menés Interviewée l’heure
d’interview
Pharmacie Mr Belghazi 02/03/01à11 Pharmacien - Connaissance du marché pharmaceutique
El GHRAB h
- Contexte réglementaire et les textes législatifs
La place stratégique qu’occupe l’IP dans l’économie nationale
IMS Mr Boubker 09/03/01à16 Dir Rôle de l’IMS dans l’EP :
h Informatique
- Renseigne sur les statistiques qui permettent de connaître l’évolution
des ventes des médicaments (produit/produit)
- Connaître la PM des concurrents
- Outil de travail efficace pour la prise de décision et l’élaboration de
stratégie marketing
- Renseigne sur la performance des délégués médicaux dans
certains secteurs et régions
Bayer Mr 14/03/01 Chef de - Satisfaction presque totale de l’entretien
Pharma Benjelloun à11h produit
Grande richesse du contenu collecté
Maroc
- Réponse satisfaisante sur les six thèmes
Cabinet Mr El 28/03/01 à Consultant - Apport fort intéressant en terme de qualité et de quantité
conseil en Hachimi 14h30 en marketing
- Créativité et innovation :facteurs clés du succès de l’entreprise
marketing
pharmaceutique
- D.A.S est une réflexion de grande valeur pour l’entreprise pharmaceutique

Servier Mme 02/04/0 Dir - Présentation du laboratoire : structure organisationnelle, spécialisé dans
Chkili 1à 16h Med/Mar la fabrication des médicaments (cardio-vasculaire, Diabéto- métabolique,
k psychiatrie), investissement dans les ressources humaines et dans la
recherche et le développement, dans la formation de force de vente….
- Malgré les informations obtenues les réponses été très limitées, et
non précises
- Stratégie décrite d’une manière générale
Cabinet Mr NCIRI 12/04/010à Dr d’état - Le rôle important de la force de vente dans la stratégie de l’entreprise
de 9 en - Le positionnement des produits pharmaceutique est en fonction de l
medecin h chirurgie pathologie a
ophtal
AMIP Mr Ghandi 15/04/01à1 Dir Les deux grands piliers de l’entreprise sont : La R&D et la force de vente
1 Général
h
Coop Mr Hajoui 17/04/01 Dir - L’interviewé a abordé tous les thèmes avec spontanéité et
er à 16h Marketi transparence.
Maro ng - la stratégie est décrite d’une manière plus précise
ch Entretien très riche en information et classé n°1 par rapport aux autres.
MSD Mme 19/04/01 Dir - Réponses courtes mais pertinentes
Benjello à 11h Général Stratégie Marketing doit tenir compte des enjeux humains et logistiques
un
Aventis Dr Nciri 04/05/01 Dir - L’interviewé était réticent vis à vis des questions posées, et mesurait
à 17h Marketi ses réponses.
ng Rétention de l’information quand il s’agit des questions stratégiques
de l’entreprise pharmaceutique
Coop Mr El 10/050/01 Respons - L’interviewée était très coopératif
er Alami à abl e - Spontanéité dans la réponse
Maro Harradi 15h30 Marketing - Le Marketing englobe presque toutes les fonctions de l’entreprise
c - Le marketing doit être en phase avec le marché.
PROMOP Mr Bel 16/05/01 Dir - L’interviewée était très spontanée
HA RM Aich à17h30 Marketin Stratégie marketing adoptée est presque identique au niveau de toutes les
g entreprises pharmaceutiques et ce n’est autre que la stratégie élaborée par
les sociétés mères.
Aventis Dr 11/ 06/01 Dir Médical - Mission : Informer le corps médical de l’efficacité du produit
Alami à9h - Former les délégués médicaux
Mejjati - Observer les médicaments lors de leurs utilisation ( pharmacovigilance)
- Relation étroite avec le département marketing
Stratégie marketing en cohérence avec le vécu
scientifique
Coop Mr Alaoui 12/07/01 Superviseur - Mission : Gérer et animer une force de vente à travers les
er- à 9h territoires nationaux.
Maroc - Elaborer une stratégie et la transmettre aux délégués médicaux
- Communication de nouveaux messages( études cliniques, information
sur les nouveaux produits..
- Application de la stratégie marketing établie au préalable par
le responsable marketing
Laprohan Mr 12/070/01 Contrôleur - Rôle de l’audit, l’organisation et le contrôle de gestion
Mouline à15h de gestion - Le but est de permettre au président d’avoir un œil externe, au-delà
du pharmaceutique
Coop Mr Mjahd 23/070/01 Chef de - Le positionnement est un concept clé
er- à 15h produit - Positionner un médicament c’est donc définir les besoins
Maroc thérapeutiques qu’il doit satisfaire.
- Le chef de produit doit définir les axes de communication, qu’il
doit transmettre aux délégués médicaux.
- La concurrence est un élément permanent de l’environnement dans le
quel évolue tout chef de produit.
Rhôn Mr 07/01 Responsabl - On doit se poser la question quelle est la valeur ajoutée de l’action que
e- Berrada à15h30 l’on e propose de réaliser ?
poule commerciale
nc
Novartis Mr TAZI 02/08/0 Resp - L’innovation et la R&D deux leviers stratégiques pour devenir et
1à 15h Marketin demeurer compétitif.
g - La qualité du plan marketing dépend de la qualité de la
coopération Médico-Marketing
- Le plan marketing est un instrument de direction indispensable.
IMS Mr 18/02/02 DIR Général Les études IMS; sont indispensable pour étudier le marché, leur but est
BENAB à10h d’analyser les ventes en pharmacie : en unités ; en CA. Avec évolution,
OU Part de Marché et indice d'évolution.
(L.M.P.M), le marché pharmaceutique
médical (E.M..M).; Etude Médicale Maroc
GSK Mr DAHBI 15/11/02 Chef de - Un positionnement dynamique répond à la question : que
à16h voulons produit finalement que le prescripteur pense de notre produit ?
- La démarche de la qualité en marketing consiste en une création
d’une valeur ajoutée forte client.
- L’objectif est qu’il y a une synergie entre la communication transmise par
le visiteur médical, et la communication globale validée par le marketing.
Annexes
Annexe 3 : Les propriétés des anti-inflammatoires, les AINS
Une quarantaine de spécialités à base d'anti-inflammatoires non stéroïdiens (AINS)

peuvent être prescrite sous différentes formes, au Maroc. La présence sur le marché
de ces nombreux AINS est justifiée par la susceptibilité individuelle des malades
nécessitant la prescription successive de plusieurs de ces médicaments pour
identifier le produit actif et bien toléré.
Bien que la prescription d'un AINS soit fondée sur l'évaluation de son rapport
bénéfice/risque, il faut constater que la tolérance est le seul élément objectif du
choix.
Les AINS sont regroupés en 9 classes chimiques en fonction d'analogies pharmaco
cliniques. Il s'agit des salicylés, pyrazolés, indoliques, propioniques, aryl-acétiques,
fénamates, oxicams et sulfonanilides. Depuis 3 ans le marché a connu l’introduction
de nouveaux AINS plus sélectifs : les anti-cox-2 ou coxibs.
La comparaison en terme de rapport bénéfice/risque de ces produits est difficile en
raison de la variabilité des réponses individuelles et des données contradictoires
issues des travaux cliniques et des différents systèmes de pharmacovigilance.
Mécanisme d'action - profil pharmacologique

L'inhibition de la cyclo-oxygénase avec diminution de la synthèse des
prostaglandines a constitué l'explication unique du mécanisme d'action des AINS.
On a découvert depuis l’existence de deux cyclo-oxygénases la cox-1 et la cox-2.
La cox-1 est responsable de la production des prostaglandines constitutives
impliquées dans de nombreux processus physiologiques tels que la cytoprotection
gastrique, la vasodilatation rénale ou l’agrégation plaquettaire.
La cox-2 est par contre responsable de la production des prostaglandines inductibles
pro-inflammatoires. Cette découverte a permis la mise au point d’AINS plus
sélectifs ; Les Anticox-2.
L’action des AINS ne se limite pas à l’inhibition de la synthèse des prostaglandines
mais agit aussi en agissant sur les fonctions du polynucléaire neutrophile, sur
l'adhérence des polynucléaires, leur agrégation, le chimiotactisme, la phagocytose, la
dégradation, la génération d'anions superoxydes et de radicaux libres.
La pharmacocinétique des AINS

La résorption des AINS est pratiquement totale
La forte liaison des AINS aux protéines sériques peut provoquer un déplacement
d'autres médicaments fixés sur ces mêmes protéines et par conséquent être à
l’origine de nombreuses interactions médicamenteuses.

Les AINS passent dans le liquide synovial et ont une concentration plus élevée dans
une synoviale enflammée que dans une synoviale normale.
La demi-vie d'élimination est variable et on peut distinguer trois groupes d’AINS en
fonction de la longueur de leur demi-vie :
Les AINS à demi-vie courte : 2 à 6 heures. C’est le cas de l’ibuprofène, du
flurbiprofène, du kétoprofène, de l’acide niflumique, du diclofénac et de
l’étodolac ;
Les AINS à demi-vie moyenne : 12 à 18 heures : c’est le cas du naproxène et
du sulindac ;
Les AINS à demi-vie longue supérieure à 24 heures : c’est le cas du
phénylbutazone, du piroxicam et du tenoxicam.
Les indications thérapeutiques des AINS

Il n'y a pas d'indication préférentielle pour les AINS : les différents types
d'inflammation peuvent être traités par n'importe quel AINS.
En rhumatologie
Les AINS sont utilisés comme traitement symptomatique en long cours :

Des rhumatismes inflammatoires chroniques (polyarthrite rhumatoïde,
rhumatisme psoriasique, spondylarthrite ankylosante, rhumatisme des entéro-
colopathies, arthrites réactionnelles) ;
Des arthroses douloureuses et invalidantes (en particulier de la hanche et du
genou).
Ils sont aussi utilisés en traitement de courte durée :
Dans les poussées douloureuses d'arthrose,
Dans les affections rhumatismales ab-articulaires (tendinites, bursites,
lombalgies, radiculalgies et périarthrites),
Dans les arthrites micro-cristallines (goutte et chondrocalcinose),
Dans tous les cas, il s'agit d'un traitement symptomatique qui apaise la douleur et
diminue les signes inflammatoires sans agir sur le cours évolutif de l'affection.
Autres indications des AINS
En traumatologie: Ils permettent soulager les douleurs et de lutter contre l'œdème

post-traumatique.
En gynécologie : les AINS sont utilisés dans traitement des dysménorrhées et
autres douleurs et inflammations pelviennes.
En phlébologie : les AINS sont utilisés dans le traitement des phlébites
superficielles.
En urologie : les AINS sont indiqués pour le traitement de la crise de colique
néphrétique (action antalgique, action anti-inflammatoire sur l'uretère et diminution de
la pression d'amont, conséquence de l'inhibition des prostaglandines rénales).
En Orl et en stomatologie : les propriétés antalgiques et anti-inflammatoires des
AINS sont utilisées pour le traitement d'affections inflammatoires d'origine infectieuse
en stomatologie et ORL. Il s'agit en général de thérapeutiques d'appoint dont le
risque, en particulier d'extension de l'infection doit être évalué par rapport au
bénéfice attendu.
Les effets indésirables des AINS

Les effets indésirables entraînés par les AINS sont de deux types :
Des effets indésirables prostaglandines-dépendants : très fréquents mais en
général beaucoup moins dangereux ;
Des effets indésirables non prostaglandines dépendants (de type allergique).
Ils sont beaucoup moins fréquents que les premiers mais en général
beaucoup plus dangereux.
Les effets indésirables prostaglandines dépendant ; Ces effets liés à l'inhibition
de la synthèse des prostaglandines sont :
Les effets indésirables digestifs bénins : tels que les épi gastralgies, les nausées,
les douleurs abdominales ou les troubles du transit.
Les effets gastro-intestinaux sévères : le rôle cytoprotecteur des prostaglandines
sur l’estomac est bien connu. Les prostaglandines augmentent la production par les
cellules épithéliales de l’estomac du mucus et des bicarbonates.
A fortes doses les prostaglandines freinent la sécrétion de l’HCl.
Les prostaglandines permettent aussi de maintenir un niveau de vasodilatation
nécessaire à une bonne irrigation sanguine des tissus gastrique.
Une importante inhibition des prostaglandines pour une durée prolongée entraîne
donc un effondrement des défenses muqueuses gastriques favorisant ainsi
l’apparition de lésions digestives.
Les effets indésirables digestifs tels que les ulcères gastro-intestinaux et de leurs
complications parfois gravissimes tels que les perforations ou les hémorragies
digestives.
Des groupes à risque sont représentés par les sujets âgés lorsque plusieurs AINS
sont associés entre eux ou avec de l'aspirine ou avec des corticoïdes ainsi qu’en cas
d'atteinte viscérale grave, notamment rénale.
En présence d'une lésion gastroduodénale ulcéreuse chez un malade dont l'état
nécessite la prescription d'un anti-inflammatoire, le traitement peut faire appel aux
anti-ulcéreux (anti H2, IPP).
Asthme et bronchospasme
Habituellement, considéré comme une réaction d'hypersensibilité, le déclenchement
des crises d'asthme par augmentation de la synthèse des leucotriènes consécutif au
blocage de la voie de la cyclo-oxygénase.
Chez les malades ayant un asthme à l'aspirine, tous les AINS sont contre-indiqués
car ils sont susceptibles d'induire un bronchospasme.
Les manifestations rénales
L'insuffisance rénale fonctionnelle d'origine hémodynamique.
L'inhibition de la biosynthèse des prostaglandines rénales est habituellement sans
conséquence chez un sujet sain. Par contre, dans certaines circonstances une
insuffisance rénale aiguë peut survenir, chez des sujets à risque :
Sujets présentant une déshydratation, une cirrhose ou une insuffisance
cardiaque ;
Traitement par les diurétiques ;
Sujet âgé (en raison d'une insuffisance rénale latente).
Ces accidents rénaux sont observés lors de l'instauration du traitement et ne sont
pas liés à la chronicité de l'administration des AINS. Cependant au cours d'un
traitement prolongé par AINS, la coprescription d'un diurétique et/ou d'un inhibiteur
de l'enzyme de conversion peut précipiter l'apparition d'une insuffisance rénale.
La nécrose papillaire
Cette atteinte appartient à la symptomatologie de la néphropathie aux antalgiques
déjà décrite avec la phénacétine et l'aspirine.
Les troubles ioniques et effets sur la pression artérielle
Hyponatrémie, hyperkaliémie ont été décrits tout particulièrement chez les sujets
âgés. Les AlNS sont susceptibles d'aggraver une hypertension traitée.
Les effets toxiques des AINS
L'otoxicité
Surdité, vertiges, acouphènes sont des effets indésirables connus de l’aspirine. Il ont
été décrits avec l'indométacine. Ils sont moins fréquents avec les autres AINS.
Les troubles neurosensoriels
Céphalées, vertiges, confusion peuvent survenir avec l'indométacine, beaucoup
moins fréquemment avec les autres AINS.
Des neuropathies ont été signalées avec l'indométacine et la phénylbutazone.
Les effets indésirables non prostaglandines dépendants par hypersensibilité
Les accidents d'hypersensibilité provoqués par les AINS appartiennent aux différents
types de réactions allergiques.
Les réaction cutanées
Les réactions allergiques banales associent urticaire, rash, éruption prurigineuse.
Les accidents cutanés graves dont certains menacent le pronostic vital, sont : le
syndrome de Stevens Johnson, le syndrome de Lyell et l’érythème polymorphe.
Les réactions hématologiques
Bien que des réactions aient été décrites avec tous les AINS, elles sont cependant
plus fréquentes avec la phénylbutazone.
Les atteintes médullaires d'origine immuno-allergique sont en général précoces et
affectent une lignée : Thrombopénie, leucopénie ou agranulocytose, anémie.
Les atteintes toxiques surviennent au cours des traitements prolongés (aplasie
médullaire ou anémie aplasique).
Les réactions hépatiques
Les AINS sont à l'origine d'hépatites cholestatiques, cytolytiques ou mixtes.
L'hépatite cholestatique est plutôt d'origine immuno-allergique, en général réversible
à l'arrêt du traitement. Les hépatites cytolytiques sont plutôt d'origine toxique.
Le purpura et les vascularités
Les néphropathies immunocellulaires
Glomérulonéphrite et néphropathies interstitielles peuvent être entraînées par les
AINS.
Les interactions médicamenteuses des AINS

Les interactions médicamenteuses sont nombreuses. Les AINS sont fortement liés
aux protéines plasmatiques. Ils pourraient de ce fait potentialiser par déplacement de
leurs sites sur ces protéines les anticoagulants oraux et les sulfamides.
En diminuant l'excrétion tubulaire rénale du lithium, les AINS augmentent la lithiémie
qui peut atteindre son seuil toxique.
Par inhibition de la synthèse des prostaglandines rénales, ils diminuent, chez les
sujets en hypovolémie, la perfusion rénale et la filtration glomérulaire avec risque
d'insuffisance rénale aiguë. Ce risque est majoré avec l'association triple AINS-
diurétique-inhibiteur de l'enzyme de conversion (IEC).
Les AINS peuvent diminuer l'excrétion sodée induite par les diurétiques, ils peuvent
diminuer de ce fait, l'effet anti-hypertenseur des diurétiques et des béta-bloquants.
Les AINS augmentent la toxicité du méthotrexate, ce qui peut être préoccupant,
lorsque les doses de ce dernier sont élevées (contre-indication).
L’absorption des AINS est réduite par la prise concomitante d'anti-acides. Les AINS
peuvent interférer avec le métabolisme de la zidovudine (médicament anti-VIH)
majorant ainsi son taux plasmatique.
Classification des AINS
Voir le tableau des AINS commercialisés au Maroc, en 2002..

Annexe 4 : Bibliographie
Ouvrages généraux
Ouvrages spécifiques
Travaux de recherche
Articles et revues
-Webographie
1-Ouvrages généraux
J. LENDREVIE, Denis LINDON & R.LAUFER
« MERCATOR- théorie et pratique du marketing »
Paris, DALLOZ, 1990.
Théodore LEVITT
« Réflexion sur le management »
Paris,Dunod.1991
Jacques ORSONI& Jean Pierre HELFER

« Management stratégique ; la politique générale de l’entreprise »
Paris, Vuibert.1994
A.BARTOLI
Communication et organisation pour une politique générale cohérente »
Paris, Ed d’organisation
YVES CHIROUZE
« Le marketing stratégique »
Paris, Editions Ellipses
NGUYEN –THANH
« La communication: une stratégie au service de l’entreprise »
Paris, Ed ECONOMICA, 1991.
C. SHNEIDER
Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entrepris »
Paris, 1ère édition Masson, 1990
F.Blanc
« Le marketing industriel »
Paris, Vuibert Entreprise,1988
2-Ouvrages spécifiques
Philip KOTLER et B. BERNARD
« Marketing Management »
Paris, Publi –Union
Jean Claude BOISDEVESY

« Le marketing relationnel : à la découverte du consommateur »
Paris, Les Editions d’Organisation
Robert LEDUC
« Comment lancer un produit nouveau »
Paris, Dunod
Michael PORTER
Choix stratégique et concurrence
Paris, Economica, 1982
G.DHELLEMME
« Méthodologie et guide pratique du diagnostic »
Paris, Edition Jusan
M. CHEVALIER et R.FENWICK
« La stratégie marketing »
Paris, PUF,1975
H. Igor ANSOFF
« Stratégie du développement de l’entreprise »
Paris, Les éditions d’organisation,1989.
Alfred D CHANDLER,
« Stratégie du développement de l’entreprise »
Les 2ditions d’organisation.1989
Gérard BROWN
« Le diagnostic d’entreprise »
Paris, E.M.E. 4ème édition
D.HELLRIGEL, J.WWOODMAN
« Le management des organisations »
Paris, Nouveaux horizons.1992
Robert BLAKE et Jane S. MOUTON

« La troisième dimension du management »
Paris, les édition d’organisation,1990
STRATEGOR
« Stratégie, structure, décision, identité : Politique générale d’entreprise »
Paris, Inter editions.1988
3-Travaux de recherche
Mohamed BELGHAZI
« Mode de fixation des prix des produits pharmaceutiques au Maroc »
Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG,1982
Bouchaib TABACH
« Quelle stratégie de croissance pour l’industrie pharmaceutique ? »
Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1995
Fouad BENGHALEM
« Le développement de stratégie pour une filiale d’une firme multinationale
spécialisée dans des produits pharmaceutiques »
Laila MAJDI et Soumia REDA
« La communication Bancaire »
Abdelhamid AZIZI
« L’hôpital dans le Système de santé Publique au Maroc »
Mohamed MEKOUR
« Peut-on remettre en cause l’institution médico -pharmaceutique actuelle ? »
Fac de droit, Casablanca, Mémoire du CSG, 1981
Abdellah Aoufoussi
« L’industrie pharmaceutique marocaine »
ENAP-Rabat-1983
Mohamed MAOUZI
« La formation Supérieure en management au Maroc : l’expérience du Cycle
Supérieur de Gestion de l’ISCAE »
4-Articles et revues
Association Marocaine de l’Industrie Pharmaceutique (AMIP)
Présentation du secteur de l’industrie pharmaceutique au Maroc
Centre Marocain de Conjoncture
« Libre échange et mise à niveau, Impact à l’horizon 2010 »
Bulletin n°18 juillet1998
Bernard COVA
« Marketing international de projets »
Paris, Revue française de marketing
Revue d’information BMCE- MAI 1992
« L’industrie pharmaceutique au Maroc »
L’économiste du 30 janvier 1992- page 6
"Les industriels de la pharmacie face à la libéralisation des importations "
Collectif : Spécial revue française du marketing
« Le marketing direct »
BMCE Capital « La finance au service de la santé »
Le journal du 12 au 18 octobre 2002
Le Matin du lundi 6 mai 2002
« La couverture médicale, code électoral et code de la presse à l’ordre du jour »
Article 10 du décret n° 2-94-285 relatif aux attributions et à l’organisation du MSP
« Direction du Médicament et de Pharmacie »
Economie & Entreprise Décembre 1999
« Industrie pharmaceutique, Pourquoi tant de non- dits ? »
CAMP
« Le benchmarking »
Paris, Revue française de marketing , 1990
La vie économique- Vendredi 17 Novembre2000
« Le médicament et l’apport des multinationales »
L’économiste, Lundi 29 Janvier 2001
« Industrie pharmaceutique, le secteur a investi 1.2 Milliard de DH en 1995-2000 »
5-Webographie
 Environnement pharmaceutique mondial.
http : www. cidersanté.com/ français/ environnement/ environnement.html
 Industrie pharmaceutique, environnement européen et international.
http:// 213.11.104.196/industrie/présentation/mondial.htm
 Word pharmaceutical markets.
Wpm: c espicon Business Intelligence, Décember 2001, Marocco.
In: www. Espicom.com
 L’institut Pasteur au Maroc
In : www.maroc.net/ ipm
 Le site pour tout savoir sur le médicament.
In : www. Médicament. fr.
 Le médicament au Maroc
Actualisation au 24 octobre 20002
In : www. Dree.org
 Syndicat National de l’Industrie Pharmaceutique.
In : www. SNIP.fr →→ www. Leen.Org.
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE, PRESENTATION DE LA RECHERCHE 3
1.1. INTERET DE LA RECHERCHE 4

1.2. CHOIX DU THEME ET CADRE DE LA RECHERCHE 5
1.3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET PROBLEMATIQUE 6
1.4. METHODOLOGIE 6
CHAPITRE PRELIMINAIRE METHODOLOGIE 13
1.5. DU CHOIX DU THEME AU TRAVAIL SUR LE TERRAIN 14

Guide d'entretien 15
1.6. METHODE D’ANALYSE 15
ETAPE1 : TRANSCRIPTION DES ENTRETIENS 15
ETAPE 2 : DEFINITION DE L’UNITE D’ANALYSE 17
a. Codification des idées 17
b. Pondération des interviewés 18
ETAPE 3 : CONSTRUCTION DE LA GRILLE D’ANALYSE 19
Idées 19
ETAPE 4 : CODIFICATION DES INTERVIEWS ET REMPLISSAGE DE LA GRILLE D’ANALYSE 19
ETAPE 5 : ANALYSE THEMATIQUE 20
ETAPE 6 : QUANTIFICATION 21
1.7. DEVELOPPEMENT DE STRATEGIE (ETAPE 7) 21
1.7.1. RECAPITULATIF DES IDEES NORMALISEES 21
1.7.2. ETUDE DE VALIDATION ET FIABILITE 21
1.7.3. ANALYSE COMPARATIVE 22
1.7.4. ANALYSE PROSPECTIVE 23
1.7.5. ANALYSE DE CAUSALITE 23
1.7.6. AXES STRATEGIQUES 24
CONCLUSION 25
CHAPITRE 1 PRESENTATION DU SECTEUR DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 26
1.1. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MONDIAL 27

Les e-pharmacies 28
Les opportunités offertes par le marché pharmaceutique mondial 28
Les menaces qui pèsent sur le marché pharmaceutique mondial 29
Des frais de recherche de plus en plus lourds 29
Les mouvements de concentration 29
Les perspectives du secteur pharmaceutique mondial 30
1.2. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MAROCAIN 30
Indicateurs économiques clés du Maroc 30
Indicateurs du développement humain 31
La santé au Maroc 31
Budget de la santé 31
1.3. L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 32
1.3.1 HISTORIQUE 32
1.3.2. L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE EN CHIFFRES 33
1.3.3. EVOLUTION DU MARCHE PHARMACEUTIQUE EN UNITES ET EN VALEUR 33
1.3.4. UN SECTEUR EN EXPANSION 34
1.3.5. UN SECTEUR POURVOYEUR D’EMPLOIS 34
1.3.6. UN TAUX D’ENCADREMENT ELEVE 35
1.4. STRUCTURE & SPECIFICITE DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 35
1.4.1. UN ENVIRONNEMENT TRES CONCURRENTIEL 35
1.4.2. UN SECTEUR GEOGRAPHIQUEMENT CONCENTRE 35
1.4.3. LE CARACTERE DUALISTE DU SECTEUR PHARMACEUTIQUE 35
1.4.4. LA DISTRIBUTION PHARMACEUTIQUE 38
1.4.5. REGLEMENTATION DE L'INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 39
Les textes de loi 39
La problématique des brevets 40
1.4.6. LA FIXATION DES PRIX DES MEDICAMENTS 40
1.4.7. LES INVESTISSEMENTS 41
1.5. LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 41
1.5.1. LES FORCES DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 41
La couverture des besoins intérieurs 41
Les contrôles de la qualité du médicament 41
La qualité du médicament marocain 42
Diversification de l’arsenal thérapeutique 42
Une industrie exportatrice 43
1.5.2. LES FAIBLESSES DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 43
Une industrie très dépendante de l'extérieur 43
Faiblesse du marché intérieur 44
La faible valeur ajoutée du secteur pharmaceutique 44
Les importations 44
1.6. LES OPPORTUNITES ET LES MENACES QUI PESENT SUR L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
MAROCAINE 45
1.6.1. LES OPPORTUNITES 45
Le potentiel représente par le marché intérieur 45
Les opportunités de délocalisations 45
L’assurance maladie obligatoire (AMO) 45
1.6.2. LES MENACES 46
Un contexte concurrentiel difficile 46
Les coûts de l’énergie 46
Les taux d'intérêt élevés 46
Les frais d'approche onéreux 46
CONCLUSION 46
CHAPITRE 2 DU MARKETING GENERAL AU MARKETING PHARMACEUTIQUE 49
2.1. CONCEPT MARKETING 50

2.1.1. DEFINITION DU MARKETING 51
Qu’est ce alors le marketing ? 52
2.1.2. LE CONCEPT DU MARKETING MIX 53
2.1.3. LA STRATEGIE 54
2.1.4. LA STRATEGIE MARKETING 56
2.1.4.1. Les différents niveaux d’une stratégie marketing 56
2.1.4.2. Les étapes d’élaboration d’une stratégie marketing 56
2.1.5. LE PLAN MARKETING 59
2.1.6. LE SUIVI & CONTROLE 60
CONCLUSION DE LA PREMIERE SECTION 60
2.2. MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE SPECIFICITE CERTAINE 62
2.2.1. L’ENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE ET INSTITUTIONNEL DE L’ENTREPRISE 62
2.2.1.1. Le marché 63
2.2.1.2. La concurrence 63
2.2.2. LES OPTIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE PHARMACEUTIQUE 63
2.2.2.1. La segmentation 63
2.2.2.2. Positionnement 65
2.2.2.3. La différentiation 66
2.2.3. LES COMPOSANTES DU MARKETING – MIX 67
2.2.3.1. Politique de produit 67
2.2.3.2. Politique de prix 68
2.2.3.3. Politique de distribution 68
2.2.3.4. Politique de communication 68
2.2.4. LE PROCESSUS D’ELABORATION DE STRATEGIE MARKETING 70
2.2.4.1. La planification marketing 70
2.2.4.2. La stratégie marketing 70
2.2.5. MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE MARKETING 72
2.2.5.1. Le plan à moyen terme 72
2.2.5.2. Le plan Marketing 72
2.2.5.3 Plan de campagne 73
2.2.5.4 Le plan de développement de produit 74
2.2.5.5. La fixation des objectifs 74
2.2.5.6. Stratégie de communication 75
2.2.5.7. Plan de communication 76
2.2.5.8. Rôle de l’étude IMS 76
2.2.6. LE MARKETING DANS LE CONCEPT MANAGEMENT 77
2.2.6.1. Rôle de la stratégie marketing dans la stratégie globale de l’entreprise. 77
2.2.6.2. Structure et stratégie 79
2.3. LES RESULTATS DE L’ENQUETE 80
Points Forts 82
Points Faibles 82
CONCLUSION 84
CHAPITRE 3 LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : DEVELOPPEMENT DE LA

STRATEGIE ET STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT 85
3.1. LA STRATEGIE MARKETING : UNE METHODOLOGIE 86

3.1.1. LE RECENSEMENT DES PROPOSITIONS 86
3.1.2. LA DETERMINATION DES AXES STRATEGIQUES 90
3.2. LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE STRATEGIE ET QUATRE AXES DE
DEVELOPPEMENT 95
3.2.1. AXE 1 : LE MARKETING ET LA STRATEGIE ; UN IMPERATIF 96
3.2.1.1. Le marketing : un levier stratégique de développement 96
3.2.1.2 La stratégie 98
3.2.1.3. Démarche générale d’élaboration et d’évaluation d’une stratégie marketing 98
3.2.2. AXE 2 : ROLE DE LA COMMUNICATION DANS LA STRATEGIE GLOBALE DE L’ENTREPRISE
PHARMACEUTIQUE 103
3.2.2.1. L’implication du management : une nécessité 104
3.2.2.2. La communication interne 105
3.2.2.3. La communication externe 107
3.2.2.4. Les actions de communication 108
3.2.2.5. La mise en oeuvre d’une stratégie de communication ou de promotion 109
Méthode 1 : La notion de veille concurrentielle permanente 112
Méthode 2 : La notion du Benchmarking pour une compétitivité accrue 114
3.2.3. AXE3 : LA NOUVELLE ORIENTATION DE LA VISITE MEDICALE 115
3.2.3.1. Gestion de la clientèle 116
3.2.3.1. Le marketing relationnel : vision prospective du marketing pharmaceutique 118
3.2.4. AXE 4 : QUALITE TOTALE & MARKETING 118
3.2.4.1. La qualité en visite médicale 119
3.2.4.2. La chaîne de valeur 119
CONCLUSION DU CHAPITRE 3 121
CHAPITRE 4 ETUDE DE CAS : LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT APPELE

« SUPERCOX » APPARTENANT A LA CLASSE DES NOUVEAUX ANTI-
INFLAMMATOIRES NON STEROÏDIENS (AINS) DE TYPE ANTICOX-2 126
4.1. APERÇU SUR LES ANTI-INFLAMMATOIRES NON STEROÏDIENS 127

Mécanisme d'action -profil pharmacologique 127
Les indications thérapeutiques des AINS 128
Autres indications des AINS 128
Les effets indésirables des AINS 129
4.2. PHASE DE DIAGNOSTIC 129
4.2.1. LE MARCHE DES AINS AU MAROC ET LA PLACE DES ANTICOX-2 129
Sous-classe «M1A » des antirhumatismaux non stéroidiens ou AINS (anticox-2 compris) 130
Segment «M1A1 » regroupant les AINS usuels ou classiques 131
Segmente «M1A2 » 133
Segment « M1A3 » ou AINS de type anticox-2 133
Le segment des génériques AINS 133
4.3. “SUPERCOX”: ANALYSE SWOT 139
FORCES 139
FAIBLESSES 139
OPPORTUNITES 139
MENACES 139
4.4. ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING POUR “SUPERCOX ” AU MAROC 140
4.4.1. L’INTENTION 140
4.4.2. OBJECTIFS GÉNÉRAUX 140
4.4.3. POSITIONNEMENT 145
4.4.4. STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION ET SEGMENTATION 146
4.4.5. ALTERNATIVES STRATÉGIQUES 146
4.4.5.1. Stratégie de pénétration du marché 146
4.4.5.2. Stratégie révolutionnaire : produit innovant 147
4.4.6. LES COMPOSANTES DU MARKETING 147
4.4.6.1. Politique de communication 147
4.4.6.2. Politique de distribution 148
4.4.6.3. Politique de produit 148
4.4.6.4. Politique de prix 148
4.4.7. FORMULATION DE LA STRATÉGIE MARKETING 152
CONCLUSION 159
CONCLUSION GENERALE 161
ANNEXES 176
ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTRETIEN 177

ANNEXE 3 : LES PROPRIETES DES ANTI-INFLAMMATOIRES, LES AINS 184
MECANISME D'ACTION - PROFIL PHARMACOLOGIQUE 184
LA PHARMACOCINETIQUE DES AINS 184
LES INDICATIONS THERAPEUTIQUES DES AINS 185
LES EFFETS INDESIRABLES DES AINS 186
LES INTERACTIONS MEDICAMENTEUSES DES AINS 188
CLASSIFICATION DES AINS 188
ANNEXE 4 : BIBLIOGRAPHIE 190
1-OUVRAGES GENERAUX 190
2-OUVRAGES SPECIFIQUES 191
3-TRAVAUX DE RECHERCHE 192
4-ARTICLES ET REVUES 193
5-WEBOGRAPHIE 194
TABLE DES MATIERES 195
RESUME DE MEMOIRE
Dans l’introduction générale, J’ai successivement passé en revue l’intérêt de la présente

recherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel cette recherche a été
menée, l’objectif poursuivi à travers celle-ci, la problématique posée et enfin la
Pour le choix du thème de mon travail et le cadre de recherche, je me suis posée toute une
série de questions.
 Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ?
 Quel va être le segment objet de cette étude ?
 Quels sont les aspects à travers lesquels le thème peut être appréhendé ?
 Quelle en est la problématique ?
Mon choix s’est porté finalement sur « le marketing pharmaceutique »

Ce travail de recherche est l’occasion pour moi de préciser le rôle intégrateur du
marketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il est
pratiqué et appliqué au sein des dits laboratoires fabricant des médicaments à usage
humain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue à quel point
l’élément stratégie peut être déterminant pour un secteur comme le secteur
pharmaceutique.
Le choix de mon secteur revient d’une part au fait qu’il y a peu d’écrits et de travaux de
recherche dans le domaine relevant de la santé et de bien être de chacun. Il a été dicté
d’autre part par la place stratégique qu’occupe l’industrie pharmaceutique dans l’économie
nationale.
Entre autre ma démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une
théorie existante ou de proposer une théorie du marketing pharmaceutique. C’est une
démarche plutôt prospective qui a, principalement pour objectif de :
Faire le diagnostic du marketing tel qu’il est pratiqué dans les laboratoires
pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intègre les autres fonctions pour la
prise de décision ;
Recenser les obstacles et les freins à la pratique de cette fonction ;
Recenser les raisons de succès à travers une meilleure utilisation du marketing ;
Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de
développement pour l’entreprise pharmaceutique.
En d’autres termes, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale

suivante :« Quelle stratégie marketing adopter pour l’entreprise pharmaceutique ? »
Autrement dit encore : quelle stratégie marketing permettrait à l’entreprise pharmaceutique
de se maintenir et de se développer ?.
Par ailleurs, pour mener à bien le présent travail, j’ai suivi une méthodologie en 3 phases :
1
Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, lequel
consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi
que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques;
Une deuxième phase consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de
ces entretiens à l’analyse de causalité;
Enfin, une troisième phase relative au développement de stratégie, Cette phase
commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine par l’élaboration
d’un plan d’action.
Entre le choix du thème de recherche et le travail sur le terrain, j’ai suivi les étapes
suivantes :
 Chois du thème de recherche ;
 Définition et validation de la problématique
 Elaboration de la thématique ;
 Elaboration, test et validation du guide d’entretien ;
 Choix de l’échantillon- type ;
 Travail sur le terrain.
Je ne reviendrais pas sur les étapes citées ci-dessus, telles que, le choix du thème, la
problématique et le choix de la cible. Ce pendant, une fois la problématique arrêtée, j'ai
sélectionné l'échantillon à étudier (composés de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour
avoir le maximum d’information et de données sur le présent travail), identifié les
principaux acteurs de la cible retenue et confectionnée mon guide d'entretien. Je reporterais
en annexes l’élaboration du guide d’entretien, la thématique, ainsi que la liste de personnes
interviewées.
J'ai sélectionné également des personnes faisant partie de l'environnement immédiat des
laboratoires ; à savoir :
L’Association Marocaine d'Industrie Pharmaceutique (AMIP ) ;
Un cabinet conseil en marketing ;
Une société de promotion médicale et pharmaceutique ;
Un institut d’Information Médical & Statistique (IMS) ;
Le Ministère de la santé (Direction du médicament pharmaceutique).
Ainsi, pour la méthode d’analyse des entretiens, j’ai utilisé la technique d’analyse du
contenu (article, interview, document,…) qu’est fondée sur un ensemble de procédures
structurées, permettant de justifier les jugements portés sur l’émetteur du discours, et sur le
message lui-même.
Par la suite, j’ai appliqué ces principes sur l’ensemble des entretiens semi - directifs
réalisés dans le cadre de mon étude qualitative menée auprès d’un échantillon d’une
vingtaine d’entreprises pharmaceutiques.
Le processus complet exige sept étapes successives suivant

1. Transcription des entretiens
2. Définition de l’unité d’analyse
3. Construction de la grille
4. Remplissage de la grille
5. Analyse thématique
6. Quantification
7. Synthèse de l’analyse
En effet, Dans cette partie, j’ai exposé les principes sur lesquels repose ma méthodologie
de diagnostic. La démarche adoptée se base sur un certain nombre d’outils que nous avons
mis au point. Les principales étapes de cette démarche sont :
La transcription de toutes les idées issues des entretiens ;
La notation de toutes les idées à l’aide d’une double pondération ;
La normalisation de ces idées ;
Leur intégration dans une grille d’évaluation dans le but de leur hiérarchisation ;
La ventilation des idées hiérarchisées en points faibles, opportunités, contraintes,
propositions et jugements,
L’intégration de ces différents groupes dans deux matrices : celle de causalité et
celle d’influence ;
La sélection des points les plus importants à l’issue des deux matrices précédentes ;
La projection des idées retenues, dans le futur, dans le but d’éliminer certaines
d’entre elles.
Une fois les résultats de l’enquête en terme de point forts, points faibles, opportunités et
contraintes, ayant été obtenu, j’entreprendrai une analyse plus approfondie des entretiens.
Par ailleurs, au niveau du premier chapitre, j’ai présenté le secteur de l’industrie
pharmaceutique dans le contexte mondiale, ensuite j’ai essayé de faire ressortir les
principales mutations qu’a connu le système pharmaceutique marocain. En effet, cette
industrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 unités industrielles,
il en comptait 25 unités industrielles en 1998.
En l’an 2000, il compte 22 sociétés pharmaceutiques après les fusions des géants
mondiaux. Plus de 180 millions d’unités produites dans 22 sites, un chiffre d’affaires de
plus de 4 milliards de dirhams, des investissements réguliers qui ont dépassé les 1,2
milliards entre 1995 et 2000, près de 6000 emplois directs avec un taux d’encadrement
supérieur à 20%. Autant de repères qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performance
et ses capacités à être une locomotive dans l’économie marocaine.
Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- l’OMS place le Maroc
dans « la zone Europe »- la qualité des médicaments a permis de réaliser des percées
substantielles sur les marchés étrangers : près de 10% de la production est en effet exportée
vers les destinations les plus diverses, aussi bien en Europe qu’en Afrique ou encore en
Asie.
La consommation locale est couverte à concurrence de 80% par une production qui
contient l’ensemble des classes thérapeutiques. La part de la demande couverte par les
importations, quant à elle, concerne principalement des médicaments dont la
consommation locale reste faible et ne peut par conséquent justifier une fabrication.
L’activité de l’industrie pharmaceutique au Maroc s’exerce dans un cadre stricte fixé par
des textes législatifs émanant du ministère de la santé. La législation qui régit le secteur de
l’industrie pharmaceutique, en fixe les obligations et procédures de fabrication, de vente,
de promotion et de prix.
Entre autre, la stratégie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc
dès le début de l’indépendance et la mise en œuvre d’un cadre réglementaire spécifique aux
activités du médicament ont incité le secteur pharmaceutique privé à s’engager dans le
développement de la production nationale du médicament. Actuellement, on dénombre
22 établissements dans l’industrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont à l’étude
pour la mise en place de nouvelles unités. Les motivations des initiateurs de ces projets sont
à la fois le potentiel de croissance du marché national et les perspectives d’exportation.
Néanmoins, l’offre locale des produits pharmaceutiques commence à subir la pression de la
concurrence étrangère. La production intérieure n’a pas suivi la demande dont la
croissance a davantage bénéficié aux produits importés.
Entre autre, le taux de pénétration des produits importés dans le marché intérieur s’est
sensiblement élevé, les médicaments en provenance de l’étranger couvrent une part de plus
en plus importante de la demande interne.
La structure géographique des échanges extérieurs est le produit à la fois des tendances
longues du commerce extérieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations des
dernières années. Ces tendances ont conduit à une polarisation géographique des échanges :
déficitaires avec les pays industrialisés, elles sont en revanche légèrement excédentaires
avec quelques pays en développement. En terme de solde commercial, le déficit des
échanges de produits pharmaceutiques avec l’union européenne, principal fournisseur /
client (76%) s’est creusé. Mais le taux de couverture en ces produits a progressé. Les pays
arabes et africains représentent un débouché non négligeable pour l’industrie
pharmaceutique marocaine, puisqu’ils absorbent une large part (80%) de ses exportations.
Cette part est concentré sur un nombre limité de produits et s’adresse à une dizaine de pays(
Algérie, Libye, Tunisie, Irak…)Dans ces échanges industriels avec le Maghreb, le Maroc
est excédentaire en raison du poids relatif de ses ventes à l’ Algérie et à la Libye. Le
volume des échanges est certes en expansion mais il reste encore modeste et en deçà des
potentialités. Cela tient à la différence de libéralisation du commerce extérieur entre ces
pays.
Par ailleurs, la structure de la production est marquée par la prépondérance d’entreprises de
taille moyenne. On relève néanmoins une relative concentration de la production ; sept
unités assurent plus de 70% du chiffre d’affaires. Ce sont celles qui ont des relations
privilégiées avec de grands groupes ou laboratoires internationaux ( statut de filiale ou
accords de licences). Dans les 22 unités la part des intérêts étrangers avoisine 51% du
capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se
partagent plus de 40% du marché. Le groupe des 10 en contrôle 82%. Ainsi plus de dix
laboratoires ne possédant que 18% du marché. La politique commerciale s’appuie sur le
pouvoir de la marque du médicament et sur l’effort de contact entrepris auprès des
prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et
de modifier la répartition des parts de marché. En se regroupant, Roussel Diamant et
Polymedic contrôlent 21% et prennent la première place.
La grande majorité des médicaments fabriqués au Maroc le sont sous licence en raison des
moyens considérables nécessaires à la conception et à la réalisation de produits nouveaux.
Le Maroc ne dispose pas encore d’une politique de recherche fondamentale susceptible de
lever cette dépendance. Les entreprises réalisent l’essentiel de la production sous contrat de
licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce système résulte de la conjugaison de
trois facteurs : L’incitation de la politique des pouvoirs publics à la production des
médicaments par les fabricants nationaux et à ne plus les importer dés que les ventes
annuelles dépassent un certain nombre d’unités ; la petite taille du marché national qui
limite les possibilités de production et de vente par produit ; et la faible capacité de
nombreuses entreprises à développer leurs propres gammes de médicaments. D’ou la
production d’un grand nombre de médicaments différents (environ 3000) sous noms de
marque (spécialités). La part des génériques est estimée à peine à 10% environ.
Malgré la croissance relativement favorable des échanges de produits manufacturés depuis
le début du programme de réformes, la question de la protection du tissu pharmaceutique
industriel est toujours posée. Les industriels tout en jugeant qu’il est souhaitable de
déprotéger estime que ce processus doit être progressif et accompagné de mécanismes de
compensation des surcoûts supportés par l’entreprise (taux d’intérêt, énergie, transport,
fiscalités des cadres….) d’une plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane
appliquées aux matière premières et aux produits finis d’une politique de défense et
d’élargissement du marché intérieur qui tienne compte des pratiques de dumping et des
économies d’échelle sur le plan international, et d’un programme de restructuration
industrielle.
De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au diapason du
marché mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le
secteur à l’abri des multiples soubresauts qui agitent une activité sensible et qu’il faut
impérativement préserver afin de garantir la santé de la collectivité.
L’industrie pharmaceutique marocaine intègre parfaitement les diverses menaces qui se
profilent à travers les nouvelles règles du commerce international. La qualité de ses
produits, son savoir- faire et la solidité de sa structure expliquent sa sérénité face à un
environnement mouvant qui exige ce pendant quelques nouvelles dispositions afin de
mieux se préparer aux échéances à venir.
Après avoir présenté le secteur de l’industrie pharmaceutiques, et les principales

mutations qui ont affecté le secteur, j’ai définis dans le second chapitre, les principaux
concepts évoqués dans mon étude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiques
dont j’ai tentée d’en arrêter les contours. A cet effet, j’ai été amenée à définir le
marketing en général, le marketing–mix, la stratégie d’entreprise, la stratégie
marketing et enfin le plan marketing.
Ensuite, je me suis penchée sur les spécificités du marketing pharmaceutique et ces
différentes variables, en entreprenant une analyse plus approfondie des entretiens
menés dans le cadre de mon enquête. J’ai fait une analyse de tout ce qui est ressorti de
l’enquête, jugements émis par les professionnels du marketing de l’entreprise
pharmaceutique, enfin, j’ai présenté les résultats obtenus suite à l’application de la
Telle que présenté dans le chapitre précédent, relatif à la méthodologie de diagnostic,

l’analyse des entretiens réalisés a abouti à une hiérarchisation de toutes les idées
émises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but est d’en ressortir celles
ayant le poids le plus important.
Pour rappel, le principe est que l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est celle qui
se trouve forcément au centre des préoccupations des personnes qui sont sur le terrain
et qui ont latitude pour influencer les décisions en la matière. Une seconde étape a
consisté en la ventilation de ces idées en, soit points forts ou points faibles, soit en
contraintes ou opportunités, selon qu’elles fussent respectivement, internes à
l’organisation ou qu’elles aient trait à l’environnement de celle-ci.
Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité et à une
matrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour identifier celles
qui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape a permis de ne garder
que les points les plus importants relevés par les interviewés, et qui sont regroupés
dans les deux tableaux appelés synthèse du diagnostic.
7
Tableau n° 1 et 2 : Synthèse du diagnostic

Points Forts Points Faibles
La performance de la Le marketing n’est pas présent
communication médicale réside dans tous les départements de
dans sa capacité à créer de la qualité l’entreprise pharmaceutique.
perçue au niveau de ses produits Augmentation des génériques
chez le médecin. contribuant à tirer le prix vers le
La notoriété de chaque laboratoire bas et à diminuer les marges.
dépend de l’identification de la Les frais de promotion sont de
caractéristique unique sur laquelle plus en plus importants.
est bâtie la communication Manque de coordination entre le
permettant la création d’une valeur marketing et le commercial dans
ajoutée forte. la plupart des laboratoires
-Les laboratoires pharmaceutiques pharmaceutiques.
communiquent massivement parce Absence de planification
qu’ils ont pris conscience que la stratégique de la part de certains
communication est un dirigeants de laboratoires
investissement. La communication pharmaceutiques.
est un levier de développement face
à la concurrence.
La visite médicale représente le
pilier stratégique du laboratoire
pharmaceutique et la qualité en
visite médicale dépend de la qualité
de la relation marketing-
commercial.
L’établissement du partenariat
entre le laboratoire et les
associations de médecins.
L’image du laboratoire réside dans
la cohérence de la communication
transmise par le visiteur médical et
la communication globale validée
par le marketing.
La stratégie marketing tient
compte des enjeux humains,
logistiques et du vécu scientifique
du produit.
8
Contraintes Opportunités
Dans le pharmaceutique, Le marketing de présentation
obligation de détention du capital coûte chère, il doit être remplacée
par des pharmaciens. par un marketing de vente.
Le taux de consommation du Un produit doit apporter un
médicament est très faible. bénéfice clair pour le client.
Le prix est fixé par le ministère de Se restructurer pour conserver de
santé. bonnes marges même si les prix ne
La distribution est réglementée. vont pas augmenter, et que les
La publicité n’est adressée qu’aux charges s’accroissent.
professionnelles de la santé. Mise en place d’une couverture
L’innovation du produit est de médicale généralisée.
plus en plus rare, le coût de la L’utilisation du Benchmarking
recherche est faramineux. stratégique est d’un grand apport
La concurrence entre les pour l’entreprise pharmaceutique
laboratoires est acharnée, car le aussi bien dans le domaine du
marché est limité et les segments marketing, que dans les autres
rentables sont très réduits. services: production,
Absence d’une assurance maladie commercial…
obligatoire. Répondre mieux aux exigences
Le prix de certaines spécialités est des clients par des outils de
faible, ce qui entrave le processus management concrets.
de recherche et de développement. Organisation plus horizontale
basée sur le centre de profit pour
une meilleure utilisation des
ressources.
Intégration des efforts marketing
dans la gestion plus globale de la
santé.
Voici arrivé le terme de ce deuxième chapitre où j’ai défini les aspects qui paraissent
des plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing et où j’ai retracé
les particularités du marketing dans le domaine pharmaceutique en m’inspirant de ma
thématique et de la méthodologie basée sur un diagnostic conduit sur la base
d’entretiens semi directifs effectués, pour l’essentiel, avec des responsables marketing
des entreprises pharmaceutiques. Les résultats de ces investigations menées sur le
terrain m’ont permis de déterminer les points clés du diagnostic.
Par ailleurs, j’ai recensé, à travers ces interviews, les principales propositions émises
par les responsables des différentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions,
j’ai pu dégager les principaux axes stratégiques que j’ai hiérarchisés. J’ai procédé,
ensuite, au croisement des dites propositions avec les points clés de mon diagnostic
pour évaluer le degré d’influence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure
un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou
saisir une opportunité. La somme des notes affectées pour chaque axe m’a permis de
les classer. C’est ainsi que je suis arrivé aux quatre axes qui ont été retenus et qui sont
:
« La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit
s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise pharmaceutique » ;
« La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être
orientée « marketing relationnel » » ;
« Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et
dans la communication en particulier » ;
« La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacité
dépend de l’utilisation d’outils de management performants ».
L’analyse de ces quatre axes ne constitue en fait que les sous axes d’un axe plus
général. A l’issu de cette étape, je pourrai aboutir à l’axe stratégique qui fera l’objet
de ma stratégie de développement et que j’aurai l’occasion de traiter au niveau du
chapitre suivant.
En d’autretermes, le chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing

partant, d’une part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et
d’autres part des propositions théoriques et pratiques, je vais proposer une stratégie
marketing pour les laboratoires pharmaceutiques.
Ce développement fait l’objet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans la
première partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiques auxquels
celle-ci a permis d’aboutir. Dans la deuxième partie j’ai proposé une stratégie sur la
base des axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de
deux types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos
différentes lectures bibliographiques.
Ces deux parties sont :
 La stratégie marketing : une méthodologie ;
 Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développement.
Ce chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing partant, d’une
part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et d’autres part des
propositions théoriques et pratiques, j’ai proposé aussi une stratégie marketing pour
les laboratoires pharmaceutiques.
Ce développement fait l’objet de ce troisième chapitre qui est composé deux parties.
Dans la première partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiques
auxquels celle-ci
a permis d’aboutir .Dans la deuxième partie j’ai présenté une stratégie sur la base des
axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de deux
types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos différentes
lectures bibliographiques.
Ces deux parties sont :
 La stratégie marketing : une méthodologie
 Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de
développement
En effet, dans ce chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement de la

stratégie et proposer une stratégie marketing pour l’entreprise pharmaceutique.
Comme je l’ai cité auparavant, pour proposer une stratégie de développement aux
laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur l’analyse des deux familles de
propositions : celles théoriques et celles pratiques.
Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été dégagées
de l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entrepris.
Au sein de chacune des deux familles j’ai regroupé les propositions par thème et j’ai
identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un
problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles qui concernent des
problèmes à court et moyen termes

stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le deuxième type
de propositions m’a servi pour développer chacun des axes stratégiques retenus et de
proposer des actions concrètes et ponctuelles.
En conséquence, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison
entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a permis de
rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens une
seule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide d’une matrice de causalité, j’ai
ensuite croisé la totalité des propositions retenues pour identifier les plus importantes,
celles qui peuvent constituer des axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de
quatre, ont été croisés entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opéré la
classification. A l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisé avec les
points d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic.
Ce croisement, a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre axes
sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axe
permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un point fort
ou de saisir une opportunité.
L’analyse, de ces quatre axes, a révélé qu’ils sont des axes d’un axe plus général. Cet
axe est le suivant :
« Le marketing est un levier stratégique de développement du secteur pharmaceutique

si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique »
Cet axe s’appuie sur quatre axes qui classés selon leur degré d’importance sont :
L’axe1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit
s’insérer dans une stratégie globale du laboratoire »
L’ axe2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique,

son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants »
L’axe3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être
L’axe4 : « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et
dans la communication en particulier »
Dans la deuxième partie de ce chapitre, j’ai essayé de développer ces quatre axes
stratégiques.
Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au sein des
préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratégie a-t-elle
respecté ce classement.
Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut constituer

un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique.
Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le
développement, la finance et le marketing. La communication, en tant qu’élément du
marketing, peut, par conséquent, constituer également un levier de développement du
laboratoire pharmaceutique.
Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs
fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Aussi, au
préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing, le laboratoire
pharmaceutique doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie générale
doit être clairement défini.
Partant de la démarche marketing, il s’agit d’abord de définir clairement les objectifs

avant de choisir les moyens. S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable
des objectifs est particulièrement important pour trois raisons au moins. En premier
lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selon
que l’on retient tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs, selon
les poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne seront
évidemment pas les mêmes.
marketing est nécessaire si l’on veut s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec
la politique générale de l’entreprise pharmaceutique.
En troisième lieu l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est
indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement d’accord sur les
objectifs qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s’étendre
sur les moyens à utiliser.
stratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs chiffrés
et précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche. Les objectifs
généraux peuvent être formulés dans des termes tels que :
 Obtenir une forte rentabilité à court terme ;
 Maintenir( ou accroître notre part de marché)
 Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ;
 Conserver le leadership sur le marché.
Ainsi les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquelles
responsables. En effet dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion marketing
est axé sur la politique de communication.
J’ai énoncé en 1er lieu le rôle de la communication dans la stratégie marketing, ainsi la
stratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing qui lui-
même l’un des éléments de la politique générale du laboratoire. Ace titre, elle est le
complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cette
dernière.
La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la politique de
développement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des finalités de
l’entreprise et de sa stratégie de développement.
La politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire

et être la traduction en terme de communication de sa politique générale. Toutefois ça
ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines conditions ne sont pas remplies :
 Bien connaître sa cible
 Avoir le produit qu’il faut
 Offrir un service de qualité
 Assurer une relation personnalisée
 Restructurer le réseau
 Avoir conscience de l’image que nous voulons projeter de l’optique sous
laquelle nous voulons qu’on nous voie
 La mission et la culture de l’entreprise doivent être en cohérence avec ce que
l’on communique
 Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit être
imprégné par ce que l’on communique.
Par ailleurs la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation des

finalités. Ainsi au préalable à l’élaboration d’une stratégie de communication, la
stratégie générale doit elle être clairement définie. Ce pendant, comme je parle de
stratégie générale, l’implication du management à ce niveau est nécessaire.
Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificiel
vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, la
culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut être
dissociée de l’image de l’entreprise.
Par conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se diriger
vers l’externe, aussi doit- elle être à la fois homogène et globale. L’expression que le
laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnu et
approuvée par le personnel. La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le
message à l’intérieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vérifier
qu’il est porteur de vraies valeurs et de vérifier qu’il peut être adopter et diffusé par le
personnel.
La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble des
éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la communication. La
politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, d’après vente,
l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans les masses média, etc.., sont
autant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse dans ce
domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre des objectifs
qui ont été assignés à la stratégie choisie.
Concernant le dernier point de ce 2ème axe de ma stratégie, à savoir la mise en œuvre

de la stratégie de communication. Iil en ressort que la stratégie de communication est
l’un des éléments fondamentaux de la stratégie marketing, et le plan de
communication est la clé de voûte de l ‘entreprise pharmaceutique, par conséquent sa
qualité dépend de la qualité du plan marketing, d’ou l’originalité du marketing
pharmaceutique.
Le 3ème axe de ma stratégie, quant à lui , concerne la visite médicale et sa nouvelle

orientation vers une gestion de clientèle. En effet la visite médicale représente un
pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la
transmission d’une communication persuasive à propos de l’offre et le moyen le plus
adéquat pour faire connaître les produits d’un laboratoire.
Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la frontière

entre marketing et commercial. Chaque département fonctionne comme si l’autre
n’existait pas. Or pour gagner, il faut évoluer vers une intégration plus en aval, plus
profonde de la pensée marketing avec en parallèle une remonté de la richesse
d’information vers l’amont.
Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du marketing vers
le commercial et du commercial vers le corps médical). Et construire un réel
partenariat entre fournisseurs et clients.
Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientèle
et remonte des données vers le siège et plus exactement identification de la cible, la
cohérence des visites entre elles et remontée des données vers siège entre elles et
remontée des données vers le siége.
En fin le dernier axe de ma stratégie, concerne le concept de la qualité totale en

marketing.
Au niveau du marketing dont l’objectif est la satisfaction du client que la qualité doit
être totale.
Dans le cadre de la pharmacie l’effort de la qualité du marketing ou des autres

fonctions de l’entreprise s’adresse au prescripteur (l’acheteur), et elle vise a
augmenté la qualité perçue ( le consommateur est guidé par sa perception de la
qualité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses variables) par
rapport à la qualité attendue (se rapporte directement aux attentes des
consommateurs c a d aux avantages recherchés dans le produit).
La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de

la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un produit dont la valeur
perçue est supérieure à celle des produits concurrents aura une valeur supérieure aux
yeux des prescripteurs.
La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la communication
promotionnelle pour un produit dont les caractéristiques techniques sont figées.
La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une stratégie de

différenciation à analyser les niveaux de qualité attendue et de qualité perçue relative,
puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle sera bâtie la communication
permettant la création d’une valeur ajoutée forte.
Une fois le troisième chapitre consacré au développement de stratégie a été bien
détaillé, j’ai abordé le quatrième et dernier chapitre.
En effet, ce quatrième chapitre, a été réservé à « une étude de cas », à savoir
l’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau produit
appelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des Anti-Inflammatoires Non
Stéroïdiens(AINS) de type anticox2.
ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN « M1A » en
millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX-2,
ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2 ( SUPERCOX +
REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai établit le classement des
principaux AINS dans le segment des « AINS oraux » (en valeur).
En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse de
portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du diagnostic, j’ai
formulé des objectifs en terme de part de marché pour « SUPERCOX » en unités et en
valeur pour l’année 2003 et 2004.
Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en termes de
positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite les alternatives
stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché et une stratégie
révolutionnaire(car le produit est innovant).
En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques: ARTHROSE,

POLYARTRITES RHUMATOIDES…qui sont plus fréquent chez la population âgé
(la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets
secondaires sont plus sérieux). Or au Maroc la population est jeune, donc j’ai élargi
mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir les pathologies aiguës:
Post traumatique, Mal de dos, Dysmnorrhés, Urgences…( la durée de traitement est
plus courte avec moindre de risque gastrique). Ainsi « SUPERCOX » constitue alors
la meilleure réponse thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte
contre l’inflammation sans risques.

SUPERCOX occupe 17.73 %du chiffre d’affaires du portefeuille produit « MOSID »
et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du « SUPERCOX » sont égales
à 20.236.000dhs.
Le Résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont
orientées au niveau de l’appareil locomoteur. (voir chapitre 4)
D’où le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus
attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent liée à
l’âge avancé. D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies chroniques
( segment rapidement saturable mais viser également les pathologies aiguës qui sont
beaucoup plus fréquentes.
Par conséquent :
1- Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ;
2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance
digestive et rénale de notre produit mais aussi communiquer sur
l’efficacité ( soulagement rapide et puissant de la douleur, effet
anti-inflammatoire puissant) car c’est l’efficacité qu’est
recherché dans l’aigu.
Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services d’urgentologie,
traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale privée et hospitalier.
Pour ce qui l’on est du 2ème point, il faudra réaliser des études cliniques comparatives
avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de non-disponibilité
d’études faites à l’étranger.
Quant aux composantes du marketing - mix à savoir la politique de communication,

de prix, de distribution et de produit que j’ai détaillé dans le chapitre 4. Il en ressort
qu’on ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit
« SUPERCOX ».
Ainsi une bonne communication sur les bénéfices thérapeutiques pourra justifier notre
prix.
Donc la stratégie marketing élaborée consiste à semer le doute et à dramatiser le
risque auprès du prescripteur et transmettre par le biais du visiteur médical un
message dans ce sens. : Etes vous docteur sûr que votre patient même jeune n’est pas
porteur d’ulcère ?
A la fin de cette étude de cas, j’ai présenté le Budget et le compte d’exploitation où

j’ai calculé tous les coûts et les dépenses de promotion : coût de la visite médicale,
coût de la publicité, et le coût des relations professionnelles…
REMERCIEMENTS
Je tiens tous d’abord à remercier M. Fadel DRISSI pour

l’aide efficace apportée à la préparation de ce travail qui
n’est autre que le fruit de son enseignement.
Je tiens également à exprimer ma gratitude à l’ensemble

des professeurs et animateurs du Cycle Supérieur de
Gestion de l’ISCAE.
J’adresse aussi mes remerciements à toutes les

personnes du secteur de l’industrie pharmaceutique qui
ont bien voulu apporter leurs commentaires et remarques,
ainsi que pour les fructueux échanges d’idées qui
directement ou indirectement ont marqué de leur
empreinte le texte de ce mémoire.
Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une

pensée toute particulière pour ma fille, Sarra, qui a
supporté mes longues journées de travail et pour mon
époux qui a su maintenir dans notre foyer l’atmosphère
nécessaire pour me permettre de mener à bien cette
exigeante et riche expérience.
Le marché mondial de l'industrie pharmaceutique était estimé, en

1999 à près de 300 milliards de dollars.
La production pharmaceutique mondiale se développe à un rythme
de 8 % par an, ce qui porterait le chiffre d’affaires de l’industrie
pharmaceutique mondiale à 411.9 milliards de dollars en 2002.
80% du marché pharmaceutique est concentrée dans les pays

développés, à savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en Europe
Répartition du marché pharmaceutique mondial ( en

pourcentage)
Région Répartition du marché

pharmaceutique
mondial
Etats-Unis et canada 32
Union Europénne 26
Japon 22
Amérique Latine 7
Europe hors UE 3
Afrique 1
Reste du monde 9
Estimation de la croissance annuelle du chiffre d’affaires de

l’industrie pharmaceutique mondiale jusqu’en 2002 pour
différentes régions du monde (en pourcentage).
Région Croissance annuelle du
chiffre d’affaires
Chine 12.4
Sud Est asiatique et chine 11.0
Moyen-orient 10.6
Amérique du Nord 9.8
Australie 9.8
Europe de l’Est 8.6
Indian Sub-Continent 8.6
Pays d’Amérique Latine 8.4
Europe 5.8
Japon 4.9
Afrique 3.3
(Source IMS)
Cependant, la production est limitée par l’étroitesse du marché. En effet
la consommation interne reste faible.
Maroc France Algérie Tunisie
Consommation 230 2346 540d 450

/habitant/ an dh Fr h dh
(2 fois
(3600dh) (1.5
plus que plus que
nous) nous)
1.3.3. Evolution du marché pharmaceutique en unités et en valeur
Le marché pharmaceutique marocain, a augmenté de façon régulière,
depuis 1965 pour atteindre un chiffre d’affaires global de 4.5 milliards de
dhs en 2002.
La production destinée au marché intérieur était de près de 187 millions
d'unités en 2002.
En quantité, le marché pharmaceutique n’a pas toujours connu une
progression régulière.
Evolution du marché pharmaceutique en quantité
(En millions)
Année 19 199 19 199 20 200 200

s 85 0 95 9 00 1 2
Unités 1 130 1 180 1 174 187

0 5 7
2 5 8
En quantité, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19%

entre 1990 et 1995, et de 16% entre 1995 et 1999.
Actuellement on note un pourcentage d’évolution de +5.33% en 2002.
Evolution annuelle du marché pharmaceutique en valeur
(En milliards de dirhams)
Années 198 199 199 199 200 20 200

5 0 5 9 0 01 2
Unités 0.8 1.7 3.5 4 4.1 4.1 4.5
1
les variations sont plus significatives : en valeur, le marché a doublé les 5
premières années et a connu une légère progression les dernières années.
En 2002, le chiffre d’affaires du marché pharmaceutique est de 4.5
Milliards de dirhams et le pourcentage d’évolution en valeur est de 7,4.
Notons que 80 % de ce chiffre d'affaires est réalisé sur le marché privé
marocain, 10 % l’est au niveau des exportations et 10 % réalisé au niveau
des appels d’offres du secteur public.
1.4.3. Le caractère dualiste du secteur pharmaceutique
Comme dans la majorité des autres secteurs industriels au Maroc,
l'industrie pharmaceutique présente un caractère dualiste : un grand
nombre de petites et moyennes entreprises cohabitent avec quelques
grandes entreprises. Les entreprises de taille moyenne sont toutefois
prépondérantes
C'est un secteur où 70 % du marché est détenue par 7 laboratoires:
Aventis, Maphar-Synthémédic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc,
Sothéma, Pfizer. Ce phénomène de concentration s'explique en partie,
par les relations privilégiées des sociétés marocaines avec les groupes
étrangers de renom qui leur accordent des licences. 42% de ces
laboratoires sont des filiales de multinationales.
Les dix premiers laboratoires en 2002 (en valeur)
Société CA P de
millio ar marche
ns t (%)
Dhs
1 AVENTIS 634.674 14
,1
2 MAPHAR 577.394 12
,8
3 LAPROPHAN 427.257 9,
5
4 GSK 380.624 8,
5
5 COOPER-MAROC 356.884 7,
9
6 SOTHEMA 314.016 7,
0
7 PFIZER 197.264 4,
4
8 GALENICA 187.298 4,
2
9 ROCHE 166.418 3,
7
1 SMP BOTTU 157.479 3,
0 5
Les dix premiers laboratoires détiennent prés de 77,5% du marché.
Les dix premiers laboratoires en 2002 (en unités)

Société CA P de
millio ar marche
ns t (%)
Dhs
1 MAPHAR 27.309 14.66
2 AVENTIS 24.528 13.17
3 LAPROPHAN 19.950 10,71
4 COOPER -MAROC 17.843 9,
58
5 GALÉNICA 11.959 6,
42
6 SMPBOTTU 11.162 5,
99
7 SOTHEMA 10.943 5,
88
8 GSK 9036 4,85
9 ROCHE 6884 3,70
1 PROMOPHARM 6793 3,65
0
Les dix premières classes thérapeutiques : en unités en 2002
Unités % PM en
en 2002
millier
s
Marché général 186.234 100
AOAPP digestif.Métabolisme 41090,9 19,9
NO Système nerveux central 27897,2 10,0
RO Appareil respiratoire 22396,5 8,9
JO Anti-infectieux 20222,5 19,6
DO Dermatologie 15568,0 6,1
GO APP geniti-urin-horm.sex 13773,0 7,1
MO APP locomoteur 12603,0 7,4
SO Organes des sens 9393,0 3,6
Co APP cardiovasculaire 7446,8 7,8
VO Divers 6519,1 3,9
Source : IMS-Année2002
Les dix premiers produits en valeur
Produits C (millions dhs) %

A PM
Augmentin 75.549 1.68

Amoxil 58.043 1.29
Voltarène 39.058 0.87
Ventoline 35.929 0.80
Rovamycine 34.583 0.77
Aximycine 32.238 0.72
Neomax 32.004 0.71
Aspégic 30.516 0.68
Viagra 28.664 0.64
Source :IMS-2002
Les dix premiers produits réalisent un chiffre d’affaires de 417.262
millions de dirhams, soit près de 10% du chiffre global du secteur en
2002.
Les dix premiers produits en
unités
Produits Unit (milliers) %

és PM
Marché Général 186233,6 100
Minidril 1961.7 1.05
Rifoderm 1956.1 1.05
Pernabol 1915.1 1.03
Aspegic 1858.1 1.00
Amoxil 1664.6 0.89
Auréomycine 1580.0 0.85
Pulmofluide 1495.6 0.80
Antinorex 1488.0 0.80
Adepal 1474.0 0.79
Source :IMS-2002
1.4.4. La distribution pharmaceutique
La distribution des médicaments, au Maroc, se fait à travers 2 circuits :
Un circuit court : C’est le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore
laboratoire hôpital (ou clinique). Ce circuit joue un rôle mineur dans la
distribution des médicaments : il représente à peine 21 %
11 % dans le sens laboratoires – pharmacies ;
10 % dans le sens laboratoires - hôpitaux (ou cliniques).
Un circuit long : C’est le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies
(ou plus rarement cliniques et hôpitaux). Ce circuit concerne 79 % du
marché pharmaceutique au Maroc.
La quasi-totalité de ces ventes (99%) est destinée aux pharmacies. Le 1%
restant alimente les cliniques et hôpitaux.
Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies
d'officines
5-Webographie
Environnement pharmaceutique mondial.

http : www. cidersanté.com/ français/ environnement/
environnement.html
Industrie pharmaceutique, environnement européen et international.

http:// 213.11.104.196/industrie/présentation/mondial.htm
Word pharmaceutical markets.

Wpm: c espicon Business Intelligence, Décember 2001, Marocco.
In: www. Espicom.com
L’institut Pasteur au Maroc

In : www.maroc.net/ ipm
Le site pour tout savoir sur le médicament.

In : www. Médicament. fr.
Le médicament au Maroc
Actualisation au 24 octobre 20002
In : www. Dree.org
Syndicat National de l’Industrie Pharmaceutique.

In : www. SNIP.fr →→ www. Leen.Org.

Le Marketing Pharmaceutique B

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Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

CYCLE SUPERIEUR de GESTION

0.1. INTERET DE LA RECHERCHE 4

CHAPITRE PRELIMINAIRE METHODOLOGIE 1

0.5. DU CHOIX DU THEME AU TRAVAIL SUR LE TERRAIN 14

CHAPITRE 1 PRESENTATION DU SECTEUR DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 26

1.1. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MONDIAL 27

2.1. CONCEPT MARKETING 5

3.1. LA STRATEGIE MARKETING : UNE METHODOLOGIE 8

CHAPITRE 4 ETUDE DE CAS : LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT 126

4.1. APERÇU SUR LES ANTI-INFLAMMATOIRES NON STEROÏDIENS 127

CONCLUSION GENERALE 161

Je tiens tous d’abord à remercier M. Fadel DRISSI pour l’aide

Le marketing pharmaceutique 1 Binani -CSG-01.2003

Dans cette introduction générale, Je vais successivement passer en revue l’intérêt

1.1. Intérêt de la recherche

Marketing pharmaceutique 4 Binani - CSG

1.2. Choix du thème et Cadre de la recherche

1.3. Objectifs de la recherche et Problématique

Choix du thème Discussion avec

La recherche de Le choix du Visite auprès des

Schéma n°1 : Du choix du thème à la problématique

Marketing pharmaceutique 7 Binani - CSG

Marketing pharmaceutique 8 Binani - CSG

Schéma n°2 : Le choix de la méthodologie de travail

La codification de toutes les idées

La notation de toutes les idées sur la base d’une double pondération

La normalisation de toutes les idées

L’introduction de toutes les idées dans une grille d’évaluation

La hiérarchisation de toutes les idées

La ventilation des idées hiérarchisées en plusieurs groupes : points

L’intégration de tous les groupes dans une matrice de causalité et dans

La projection des idées retenues dans le futur (d’où l’élimination de

Le résultat de l’enquête en terme de points forts et points faibles,

La synthèse des résultats

L’appréciation générale et commentaire

Schéma n°3 : La démarche du diagnostic

Marketing pharmaceutique 11 Binani - CSG

Choix de la méthodologie de travail

Travail sur le terrain

Analyse des documents Tenue d'un planning des visites Etude et

Elaboration et utilisation des outils de travail

Validation par le directeur de recherche

1.5. Du choix du thème au travail sur le

Dans ce chapitre préliminaire, je vais retracer les grandes lignes de la

1.5. Du choix du thème au travail sur le terrain

Marketing pharmaceutique 14 Binani - CSG

1.6. Méthode d’analyse

Etape1 : Transcription des entretiens

La codification de toutes les idées

La notation de toutes les idées sur la base d’une double pondération

La normalisation de toutes les idées

L’introduction de toutes les idées dans une grille d’évaluation

La hiérarchisation de toutes les idées

La ventilation des idées hiérarchisées en plusieurs groupes : points

L’intégration de tous les groupes dans une matrice de causalité et dans

La projection des idées retenues dans le futur (d’où l’élimination de

Le résultat de l’enquête en terme de points forts et points faibles,

La synthèse des résultats

L’appréciation générale et commentaire

Schéma n°4 : La démarche du diagnostic

Etape 2 : Définition de l’unité d’analyse

a. Codification des idées