QCM en management stratégique

1) Une décision stratégique se caractérise par :

◻ La programmation de la recherche et développement
◻ Son degré d’incertitude élevé
◻ L’optimisation des stocks
◻ Sa répétitivité
◻ Le choix des supports pour une compagne de communication
◻ Sa réversibilité
◻ Le choix des couples produit-marché
◻ Son horizon temporel limité 11) Le métier d’une entreprise, c’est :
2) Une activité dilemme dans la matrice BCG :
◻ Son secteur d’activité
◻ Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique
◻ Sa branche professionnelle
◻ Peut devenir un poids mort
◻ Les domaines dans lesquelles elle a un avantage concurrentiel
◻ Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement
◻ Les activités pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive
◻ Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner 12) La croissance interne
3) Pour le cabinet A. D. Little, une technologie très répandue qui ne
◻ Augmente les dimensions de l’entreprise
peut constituer un avantage concurrentiel est :
◻ Une vache à lait ◻ Améliore la rentabilité de l’entreprise

◻ Une technologie de base ◻ Ne nécessite pas d’autres ressources que l’autofinancement

◻ Une technologie émergente ◻ Est plus sure que la croissance externe

13) Au sein s’un groupe, le fait de constituer des filiales permet :
◻ Une technologie clé
◻ De répartir les risques
4) Est-il possible de dire que :
◻ La sous-traitance est une forme d’externalisation ◻ De diminuer les couts de transaction

◻ Une stratégie de dégagement consiste à abandonner ou à céder une ◻ De donner plus d’autonomie aux unités stratégiques
activité ◻ D’améliorer le contrôle interne
◻ L’alliance entre deux entreprises concurrentes supprime la 14) Un DAS correspond à:
concurrence entre elles ◻ la plus petite partie de la segmentation de l’offre.
◻ La domination globale par les couts entraine une baisse des couts et de
◻ un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une
la qualité
5) La croissance externe demande et un marché spécifiques, des concurrents identifiés sur une aire
géographique déterminée.
◻ Est incompatible avec la croissance interne
◻ une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution,
◻ Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises même technologie, même concurrent).
15) Le diagnostic externe recense:
◻ Peut provoquer des synergies négatives
◻ les forces et les faiblesses de l’entreprise sur son marché.
◻ Entraine la hausse des cours boursiers des sociétés concernées
◻ les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché.
6) L’internationalisation
◻ Consiste toujours à délocaliser la production ◻ les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché.
16) La matrice des stratégies d’Ansoff recense:
◻ Est favorisée par une structure hiérarchique
◻ les grandes options de croissance à la disposition de l’entreprise.
◻ Amène les entreprises à devenir des multinationales
◻ les principales positions stratégiques des concurrents.
◻ Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors
◻ les critères d’attractivité d’un marché.
de son pays d’origine
7) La notion de compétence-clé, selon Hamel et Parahald, est : 17) La segmentation marketing consiste à:
◻ Une caractéristique de l’identité d’une organisation ◻ regrouper les concurrents sur la base des stratégies suivies.

◻ A la base de l’avantage compétitif d’aujourd’hui ◻ identifier des segments homogènes de consommateurs.

◻ Un objectif stratégique ◻ identifier des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS).

◻ Un atout pour construire l’avantage compétitif de demain
8) La segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique qui
permet :
◻ D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents
métiers de l’entreprise
◻ D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort
commercial
◻ De définir l’étendue d’une gamme de produits
18) Une stratégie de marketing concentré consiste à:
◻ développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché.
◻ développer un marketing à mix spécifique pour chacun des segments
ciblés par entreprise sur un marché donné.
◻ développer un marketing spécifique à un seul segment sur un marché
donné.
19) L’analyse SWOT regroupe:
◻ les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise.

◻ D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur
lesquels va porter l’effort commercial
9) Le pilotage d’entreprise comprend l’ensemble des taches liées :
◻ Au contrôle
◻ A la prise de décision opérationnelle
◻ les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation
culturelle (o), et types de consommation (T).
◻ strengths, weaknesses, opportunities and threats.
20) Le positionnement correspond à:
◻ la place recherchée par l’entreprise dans l’univers concurrentiel.

◻ A la détermination des objectifs stratégiques ◻ la place que le produit occupe dans l’esprit des consommateurs du
segment visé, par rapport aux offres concurrentes présentes sur le marché.
◻ Aux choix d’investissement
10) Comme exemple de décisions stratégiques, on peut citer :
◻ l’ensemble des marques présentes dans l’univers concurrentiel du ◻ Etablir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation
DAS identifié. concurrentielle de l’entreprise
21) La matrice Mc_Kinsey combine_:
◻ Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des
◻ deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché concurrents
et, d’autre part, la position de force sur le marché.
◻ Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du
◻ profitabilité et position en termes de technologie. marché
◻ part de marché relative et taux de croissance du marché. ◻ Détecter les nouveaux marchés internationaux
22) Michael Porter distingue comme types d’avantage concurrentiel: 32) Le manger utilise une analyse SWOT :
◻ l’avantage de coût et l’avantage de différenciation. ◻ Par pays

◻ l’avantage de coût-volume, l’avantage de différenciation et l’avantage ◻ Par domaine d’activité stratégique

de niche (ou spécialisation).
◻ Par niveau de prix
◻ l’avantage technologique, l’avantage marketing et l’avantage de
◻ Par usine
production.
23) L’analyse de la segmentation stratégique d’une entreprise se fait: 33) Une opportunité :
◻ avant l’analyse de l’environnement ◻ Est spécifique aux partenaires

◻ après l’analyse de l’environnement ◻ Est favorable à la croissance du marché étudié

24) Un DAS est: ◻ Détermine les intentions d’achat
◻ un ensemble d’activités élémentaires qui partagent une attente client
◻ Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement
en commun
34) Une force :
◻ un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils
◻ Est spécifique aux partenaires
d’attentes clients identiques
◻ un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils ◻ Est favorable à la croissance du marché étudié

d’attentes clients similaires ◻ Détermine les intentions d’achat

25) Il est indispensable de faire une analyse de synergies pour créer des
Bases Stratégique quand on fait une segmentation stratégique d’une industrie ◻ Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement
complète, tout comme on le fait pour la segmentation stratégique d’une 35) Une variable n’est ni opportunité ni menace :
entreprise
◻ Les prescripteurs
◻ VRAI
◻ L’attitude des clients
◻ FAUX
26) L’analyse SWOT : ◻ La concurrence

◻ Etudie, les concurrents directs, indirects et potentiels ◻ Les fournisseurs

36) Une variable ne permet pas de déterminer la concurrence
◻ Détermine le prix de vente d’un produit
◻ Les clients
◻ Qualifie les produits de poids mort, dilemmes vedettes et vaches à lait
◻ La fonction du produit
◻ Définit l’offre, la demande et le secteur géographique du marché
27) L’analyse externe ◻ La distribution

◻ Consiste à essence les pays export ◻ La technologie du produit

37) Les concurrents directs :
◻ Détermine le plan marketing de l’entreprise
◻ Le sont toujours quel que soit le marché étudié
◻ Recense les problèmes de cannibalisation sur les marchés export
◻ Le sont quel que soit le produit concerné
◻ Décrit et hiérarchise les menaces pour l’offre de l’entreprise
28) L’analyse interne : ◻ Le sont quelle que soit la clientèle ciblée

◻ Ne tient pas compte de l’environnement ◻ Varient selon le DAS

38) Un leader sur un marché
◻ Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise
◻ A adopté un marketing concentré
◻ Est indépendante de l’analyse externe
◻ Est un suiveur proche
◻ Participe au diagnostic
29) Le diagnostic : ◻ Est unique

◻ Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché ◻ Ne supporte pas les risques de l’innovation
39) Un challenger sur un marché
◻ Propose des solutions issues de l’analyse SWOT
◻ A adopté un marketing concentré
◻ Prépare l’élaboration de la stratégie marketing
◻ Est un suiveur proche
◻ Nécessite l’assistance d’un consultant
30) Le diagnostic de a situation concurrentielle d’une entreprise est ◻ Est unique
réalisé : ◻ Ne supporte pas les risques de l’innovation
◻ Juste après l’analyse externe 40) Un suiveur sur un marché
◻ Juste après l’analyse interne ◻ A adopté un marketing concentré

◻ En même temps que le choix de positionnement ◻ Est un suiveur proche

◻ Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise ◻ Est unique

en place ◻ Ne supporte pas les risques de l’innovation
31) Les objectifs de l’analyse SWOT :
41) Un spécialiste sur un marché
 51) Parmi ces stratégies qu’elles sont celles proposées par la matrice
◻ A adopté un marketing concentré
Little ?
◻ Est un suiveur proche ◻ Réorienter l’activité
◻ Est unique ◻ Investir pour favoriser la croissance
◻ Ne supporte pas les risques de l’innovation ◻ Renforcer les produits dilemmes
42) Une caractéristique ne concerne pas les concurrents
◻ Abandonner l’activité
◻ Forts
52) Dans la matrice BCG, les produits à forte part de marché sur un
◻ Faibles marché à forte croissance sont des produits :
◻ Dilemmes
◻ Hors du marché
◻ Poids morts
◻ Directs
43) Concernant les concurrents, il semble plus logique : ◻ Vedettes
◻ D’attaquer les plus chers ◻ Vaches à lait
◻ D’attaquer ceux dont le positionnement est le plus proche 53) Selon la matrice BCG, les produits intéressants pour l’entreprise
sont les produits
◻ D’attaquer les plus faibles hors marché ◻ Dilemmes
◻ De ne rien faire contre eux ◻ Poids morts
44) Une variable n’évalue pas la force des concurrents :
◻ Vedettes
◻ Le taux de pénétration du marché
◻ Vaches à lait
◻ L’angle d’attaque à adopter
54) La matrice BCG
◻ La part de marché relative ◻ Analyse la gamme d’une entreprise en fonction du taux de croissance
◻ La part de marché du DAS, de la génération de liquidité et de leur utilisation
45) Une variable ne définit pas l’équilibre des marchés : ◻ Fait un focus sur les producteurs et analyse la concurrence
◻ La force des positionnements ◻ Estime le potentiel du marché
◻ La similarité des positionnements ◻ Représente le niveau de définition du marché
◻ La clientèle ciblée 55) La matrice BCG préconise

◻ Le nombre des facteurs clés de succès (FCS) ◻ De ne conserver que les produits vedettes et vaches à lait
46) Les facteurs clés de succès sont des éléments : ◻ De faire porter tout l’effort marketing sur les produits dilemmes pour
◻ Devant être maitrisés par l’entreprise les transformer en vedettes

◻ Dont la maitrise favorise la performance de l’entreprise ◻ De réduire au minimum la consommation des liquidités

◻ Variable selon la phase du cycle de vie ◻ D’équilibrer la répartition des activités vedettes, vaches à lait et
dilemmes
◻ Du marketing-mix 56) Les trois matrices d’analyse des activités stratégiques
47) Les produits vedettes, vaches à lait, dilemmes et produits poids mort ◻ Sont adaptées à tous les produits et marchés
font partie de la matrice :
◻ BCG ◻ Convergent toutes toujours vers les mêmes solutions

◻ Mc Kinsey ◻ Forcent à la diversification des offres des entreprises

◻ Little ou Shell ◻ Sont les seuls outils d’analyse stratégique du marché

57) Dans la matrice Mc Kinsey la superficie des cercles indique :
◻ Ansoff
◻ La proximité du leader du marché
48) La matrice Mc Kinsey
◻ Repose sur les mêmes variables que la matrice BCG ◻ La taille de la part de marché

◻ Privilégie des critères quantifiables de positionnement ◻ La taille du marché

◻ Représente l’importance qu’accorde l’entreprise à une activité selon la ◻ L’urgence à réagir

taille des cercles représentés sur la matrice 58) L’intérêt de la matrice Mc Kinsey par rapport à la matrice BCG est :

◻ Est basée sur les attraits du marché et les atouts de l’entreprise pour y
réussir
49) La matrice Mc Kinsey
◻ Recommande de favoriser les produits vedettes
◻ Fait trois propositions stratégiques selon les atouts que possède
l’entreprise sur son marché
◻ Tient compte de la synergie commerciale entre les produits
◻ Est adaptée à tous les produits et marchés
50) La matrice A D Little
◻ N’est basée que sur des variables quantitatives
◻ Propose 5 options stratégiques selon les situations du marché
◻ Augmente sa fiabilité en intégrant le cycle de vie
◻ Est basée sur le cycle de vie et la position compétitive
◻ D’incorporer des indicateurs qui engendrent une évaluation subjective
◻ D’envisager les activités potentielles
◻ De déterminer les caractéristiques des clients à cibler
◻ De rassurer le manager sur ses choix stratégiques
59) La phase de maturité d’un produit, c’est quand ses ventes :
◻ Croissent lentement
◻ Croissent au rythme de l’économie
◻ Décroissent
◻ Croissent à un rythme inférieur à celui de l’économie
60) Les premiers acheteurs d’une innovation sont :
◻ Les adopteurs précoces
◻ Les plus riches
◻ Les plus expérimentés ◻ Rassemble des détaillants sous un même enseigne

◻ Les possesseurs de voitures rapides ◻ Est un partenariat inter-entreprises

61) Les ventes d’un produit en phase de déclin 71) L’intégration se justifie si elle permet
◻ Croissent ◻ A l’entreprise de supprimer toute concurrence

◻ Déclinent ◻ D’améliorer la rentabilité de l’entreprise

◻ Progressent au même rythme que le secteur économique de référence ◻ De renforcer deux entreprises aux stratégies similaires

◻ Croissent fortement ◻ De fournir un service plus complet aux clients

62) Pour une innovation en phase de lancement, le marché est plutôt 72) Un portefeuille d’activités
◻ Unique ◻ C’est un ensemble de clients aux demandes homogènes

◻ Monopolistique ◻ Ce sont les événements que sponsorise l’entreprise

◻ Oligopolistique ◻ Ce sont les participations boursières proposées aux salariés

◻ Concurrentiel ◻ Ce sont les gammes de produits proposés par l’entreprise

63) Le cycle de vie comporte 73) Un des outils d’analyse stratégique qui évalue la qualité du
portefeuille d’activité est :
◻ 2 phases : vie et déclin du produit
◻ Le cycle de vie du produit
◻ 3 phases : naissance, vie et déclin du produit
◻ La matrice Shell ou de A D Little
◻ 4 phases : lancement, croissance, maturité et déclin du produit
◻ L’analyse conjointe
◻ 5 phases : lancement, croissance, maturité, déclin du produit et
éventuellement une relance ◻ Le modèle Prodelimin
64) Des investissements marketing et commerciaux élevés associés à des 74) La reprise par un producteur de son service comptable caractérise
investissements techniques caractérisent la phase de
◻ Une intégration aval
◻ Lancement
◻ Une intégration amont
◻ Croissance
◻ Une diversification géographique
◻ Maturité
◻ Une diversification concentrique
◻ Saturation 75) Proposer des activités nouvelles sur un marché encore inexploité
65) Une concurrence vive mais des ventes qui déclinent, caractérise une caractérise
phase de :
◻ Une intégration aval
◻ Croissance
◻ Une intégration amont
◻ Saturation
◻ Une diversification concentrique
◻ Maturité
◻ Une diversification totale
◻ Déclin 76) L’intégration de nouveaux parfums de yaourts dans une gamme
66) Des concurrents très nombreux caractérisent la phase de : existante caractérise
◻ Lancement ◻ Une intégration aval

◻ Croissance ◻ Une intégration amont

◻ Maturité ◻ Une diversification concentrique

◻ Saturation ◻ Une diversification totale

67) Des tests de marché caractérisent la phase de : 77) L’internationalisation de l’offre caractérise
◻ Recherche développement ◻ Une intégration aval

◻ Lancement ◻ Une intégration latérale

◻ Croissance ◻ Une diversification géographique

◻ Saturation ◻ Une diversification concentrique

68) Le départ des concurrents du marché caractérise la phase de : 78) Le rachat de l’activité de concurrents caractérise
◻ Recherche développement ◻ Une intégration aval

◻ Lancement ◻ Une intégration latérale

◻ Croissance ◻ Une diversification géographique

◻ Saturation ◻ Une diversification concentrique

69) Une forte augmentation des ventes caractérise la phase de : 79) Pour identifier les bases stratégiques lors de la segmentation
stratégique:
◻ Recherche développement
◻ On recherche les activités élémentaires qui ont des attentes en
◻ Lancement
commun pour les regrouper
◻ Croissance ◻ On recherche les activités élémentaires qui ont des profils d’attentes
◻ Saturation client similaires pour les regrouper
70) L’intégration horizontale ou latérale : ◻ On analyse les DAS 2 à 2 et on recherche l’impact qu’ils peuvent
◻ Regroupe, souvent par rachat, des entreprises proposant la même avoir l’un sur l’autre en identifiant les points communs partagés
gamme des produits ◻ On analyse tous les DAS en même temps pour trouver les points
◻ Regroupe des entreprises proches géographiquement communs qui permettront de les lier par des synergies
◻ On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact ◻ les produits "vedettes"
sur la suivante. S’il y a impact, il n’y a pas de synergies et les DAS sont groupés
◻ les produits "poids morts"
dans une même base stratégique.
89) A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits en
◻ On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact phase de lancement pour lesquels il est nécessaire de mobiliser des ressources
sur la suivante. S’il y a impact, il y a synergie et les DAS sont groupés dans une financières importantes pour assurer leur développement »
même base stratégique.
◻ les produits "vache à lait"
◻ On suppose l’arrêt théorique d’une activité pour en mesurer l’impact
◻ les produits "dilemmes"
sur la suivante. S’il y a impact, il y a synergie et les DAS ne sont pas groupés
dans une même base stratégique ◻ les produits "vedettes"
80) Voici les différentes étapes de la segmentation stratégique :
(A) regroupement des DAS en bases stratégiques BS ◻ les produits "poids morts"
(B) identification de profils d’attentes clients similaires 90) A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits
(C) construction d’un diagramme de segmentation condamnés à disparaître car ils n’apportent rien à l'entreprise »
(D) regroupement des activités élémentaires en DAS
(E) recherche des attentes des clients ◻ les produits "vache à lait"
(F) attribution des noms aux DAS
(G) identification des activités élémentaires ◻ les produits "dilemmes"
(H) attribution d’un nom aux BS ◻ les produits "vedettes"
(I) recherches de synergies entre DAS grâce à un tableau
Quel est l’ordre logique de ces différentes étapes ? ◻ les produits "poids morts"
◻ EGBDFIAHC 91) A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits
dont la rentabilité est très forte mais qui appartiennent à un domaine d'activité
◻ EGBDIFHAC où la croissance est réduite »
◻ GEDFBIAHC ◻ les produits "vache à lait"

◻ GEBDFIAHC ◻ les produits "dilemmes"

◻ ABCDEFGHI ◻ les produits "vedettes"

◻ GBEDFAIHC ◻ les produits "poids morts"

81) La finalité de l’entreprise est un résultat concret et chiffré à 92) A quelle phase du cycle de vie des produits se rapporte la notion
atteindre dans un délai déterminé suivante : « politique de désinvestissement car la croissance du marché est
négative et les résultats proches de zéro »
◻ vrai
◻ la phase de lancement
◻ faux
82) L’environnement de l’entreprise est constitué de tous ses facteurs ◻ la phase de croissance
internes qui l'influencent  ◻ la phase de maturité
◻ vrai
◻ la phase de déclin
◻ faux 93) A quelle phase du cycle de vie des produits se rapporte la notion
83) Parmi les propositions suivantes, quelles sont celles qui sont des suivante : « croissance du marché forte, apparition de concurrents et des
composantes de l’environnement de l’entreprise ? liquidités en équilibre »
◻ la démographie ◻ la phase de lancement

◻ la technologie ◻ la phase de croissance

◻ la production ◻ la phase de maturité

◻ le comité d’entreprise ◻ la phase de déclin

94) Parmi les affirmations suivantes, quelles sont les causes de l’effet
◻ les normes européennes
d’expérience ?
84) La veille concurrentielle consiste à surveiller les besoins des clients
◻ la rémunération des salariés
◻ vrai
◻ la meilleure gestion des stocks
◻ faux
85) La veille technologique consiste à surveiller la survenance ◻ l’effet d’apprentissage
éventuelle de nouveaux produits ◻ l’effet de taille
◻ vrai
◻ les économies d'échelle
◻ faux 95) On définit les économies d'échelle comme la réduction des coûts
86) Que signifie BCG ? unitaires de production grâce à la baisse de la taille des structures productives.
◻ Business Cabinet Général ◻ vrai

◻ Business Courbe Graphique ◻ faux

96) Parmi les propositions suivantes, quelles sont celles avancées par
◻ Boston Consulting Group
Porter Michael pour décrire les forces concurrentielles ?
◻ Business Consultation Groupement ◻ la menace de nouveaux entrants
87) Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur
lesquels agit l'entreprise. ◻ le pouvoir de négociation des clients

◻ vrai ◻ la rémunération des dirigeants

◻ faux ◻ l’intensité de la concurrence

88) A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits en ◻ le pouvoir de négociation des fournisseurs
croissance forte qui permettent de dégager d'importantes liquidités »
◻ les produits "vache à lait" ◻ la qualification des salariés
97) Le portefeuille technologique : c'est l'ensemble des technologies
◻ les produits "dilemmes" existantes sur un marché donné
◻ vrai ◻ le besoin de flexibilité

◻ faux ◻ atteinte de la taille critique

98) Le cabinet A.D. Little propose une répartition des technologies qui
◻ réalisation d'effets d'expérience
constituent des facteurs-clés de succès en plusieurs grandes catégories.
Lesquelles ? ◻ elle est adaptée aux produits standardisés
◻ les technologies de base
◻ suppression des économies d'échelle
◻ les technologies clés 107) Quels sont les inconvénients de la stratégie de diversification ?
◻ les technologies de veille ◻ répartition des risques liés à la conjoncture

◻ les technologies émergentes ◻ renforcement d’unité entre les différentes activités

◻ les technologies de pointe ◻ dispersion des ressources

◻ les technologies en déclin ◻ investissements peu importants

99) A quelle catégorie de technologies se rapporte la notion suivante : « ◻ culture et identité diluées
technologies indispensables pour maîtriser son métier »
108) Une stratégie de dégagement est une manœuvre qui consiste pour
◻ les technologies de base une entreprise, après une opération de diversification, à revenir à son métier
d’origine
◻ les technologies clés
◻ Vrai
◻ les technologies de veille
◻ Faux
◻ les technologies émergentes 109) Parmi les propositions suivantes, quels sont les intérêts de la
stratégie de dégagement ?
◻ les technologies de pointe
◻ équilibre du portefeuille
◻ les technologies en déclin
100) A quelle catégorie de technologies se rapporte la notion suivante : « ◻ apport de capitaux
technologies en développement au potentiel prometteur »
◻ motivation des salariés
◻ les technologies de base
◻ évitement des barrières à la sortie
◻ les technologies clés 110) Quels sont les déterminants de la stratégie d’internationalisation ?
◻ les technologies de veille ◻ chute du coût du transport

◻ les technologies émergentes ◻ augmentation des coûts mercatiques

◻ les technologies de pointe ◻ recherche de nouveaux débouchés

◻ les technologies en déclin ◻ éloignement géographique et culturel du pays d’origine

101) Les principaux critères utilisés pour établir un diagnostic financier
◻ contournement des barrières protectionnistes
sont :
111) Quels sont les avantages de la stratégie de croissance interne ?
◻ la solvabilité
◻ le processus est lent
◻ la rentabilité
◻ maîtrise du développement
◻ les immobilisations
◻ culture d’entreprise consolidée
◻ le montant des salaires
◻ elle est adaptée aux produits standardisés
◻ les ratios d’endettement
◻ accès rapide à des technologies
102) Comment caractériser la notion de rentabilité dans l'entreprise ?
112) Comment caractériser la notion de fusion ?
◻ c’est la capacité de l'entreprise à régler ses dettes à échéance
◻ deux entreprises ou plus réunissent leurs actifs et créent une société
◻ c’est la capacité de financer elle-même la plupart de ses nouvelle
investissements
◻ une société en absorbe une autre qui disparaît
◻ c’est la faible capacité d'endettement
◻ une société est divisée et donne naissance à deux ou plusieurs sociétés
◻ c’est la capacité de l'entreprise à secréter un bénéfice
◻ une société A apporte à une société B une partie de ses actifs en
103) La croissance de l'entreprise se mesure par l’accroissement de son
chiffre d’affaires échange de titre de B
113) Pour faire face avec succès aux cinq forces concurrentielles, Porter
◻ vrai Michael écrit que les entreprises auront le choix entre trois stratégies
génériques. Lesquelles ?
◻ faux
104) Quelles sont les limites à la croissance des entreprises ? ◻ stratégie de différenciation

◻ la structure d’entreprise élastique ◻ stratégie de domination par les coûts

◻ une capacité d’autofinancement positive ◻ stratégie de segmentation

◻ l’évolution des secteurs et des marchés ◻ stratégie de focalisation

◻ limites liées aux possibilités de financement ◻ stratégie de dégagement

105) La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans 114) A quelle stratégie générique se rapporte la notion suivante : «
plusieurs domaines d’activité pour y développer une seule compétence l’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus
spécifique forte que celle de ses concurrents présents sur l’ensemble des segments »
◻ vrai ◻ stratégie de différenciation

◻ faux ◻ stratégie de domination par les coûts

106) Parmi les propositions suivantes, quels sont les intérêts de la
◻ stratégie de segmentation
stratégie de spécialisation ?
 125) En général, les actionnaires n’aiment pas :
◻ stratégie de focalisation
◻ Les conglomérats
◻ stratégie de dégagement
115) L’impartition peut se définir comme une politique de coopération ◻ Les entreprises intégrées horizontalement
entre plusieurs partenaires, disposant de potentiels complémentaires
◻ Les entreprises spécialisées
◻ vrai
◻ Les entreprises du secteur de luxe
◻ faux 126) Les études montrent qu’en moyenne, les entreprises les plus
116) Quels sont les avantages de la stratégie d’impartition ? rentables sont :
◻ flexibilité externe ◻ Les conglomérats

◻ chantage au changement de partenaire ◻ Les entreprises peu diversifiées

◻ accroissement des frais fixes ◻ Les entreprises très diversifiées

◻ réduction des coûts de transaction ◻ Les entreprises moyennement diversifiées

127) La culture d’entreprise est généralement la plus forte dans une
◻ moindre complexité organisationnelle
entreprise
117) La stratégie corporate concerne :
◻ Diversifiée
◻ Un DAS particulier
◻ Spécialisée
◻ Tous les DAS de l’entreprise
◻ Intégrée verticalement
◻ Quelques DAS parmi ceux de l’entreprise
◻ Internationale
◻ Les DAS sur lesquels l’entreprise est leader
128) Une synergie provient :
118) Il est impossible d’être à la fois
◻ De la complémentarité entre les DAS
◻ Spécialisé et internationalisé
◻ Surtout des technologies informatiques
◻ Intégré verticalement et horizontalement
◻ De la maitrise des FCS
◻ Intégré horizontalement et internationalisé
◻ De la culture d’entreprise
◻ Spécialisé et intégré horizontalement
129) Les synergies sont à priori les plus fortes :
119) La spécialisation permet
◻ Pour une entreprise spécialisée
◻ D’accumuler facilement de l’expérience
◻ Pour une entreprise intégrée horizontalement
◻ De répartir le risque financier
◻ Pour une entreprise du secteur des nouvelles technologies
◻ D’agrandir la chaine de valeur
◻ Chez les concurrents
◻ Le répartir le risque opérationnel
130) Les synergies les plus fortes sont de nature :
120) Sur la matrice BCG sur quel quadrant trouve t on le produit d’une
entreprise spécialisé ? ◻ Financière

◻ Vache à lait ◻ Productive

◻ Déclin ◻ Collusive

◻ Vedette ◻ Cela dépend des cas

131) Le risque de cannibalisation est particulièrement présent dans le
◻ Il peut être dans n’importe lequel des 4 quadrants
cas :
121) Une entreprise spécialisée sur un produit vache à lait :
◻ D’une intégration horizontale
◻ Est rentable seulement à court terme
◻ D’une intégration verticale
◻ Est rentable à court terme et à long terme
◻ D’une diversification non liée
◻ N’est pas rentable à court terme
◻ Est à peu près le même pour tous les types de stratégie
◻ Sera rentable à long terme
132) Une intégration en amont :
122) La spécialisation est une stratégie :
◻ Consiste à être présent sur le DAS client
◻ Utilisée uniquement par les PME
◻ Est plus efficace qu’une intégration en aval
◻ Utilisée surtout par les grands groupes
◻ Peut être menée de front avec une intégration en aval
◻ Facile à utiliser pour les PME
◻ N’existe pas
◻ Qui n’est jamais utilisée
133) Le meilleur outil théorique permettant de comprendre l’intégration
123) La spécialisation verticale est :
◻ Est la même chose que la focalisation ◻ La matrice BCG
◻ Ne peut pas être menée en même temps qu’une focalisation ◻ La matrice SWOT
◻ N’a pas de sens sans focalisation derrière ◻ La chaine de valeur de porter
◻ Peut être menée en même temps qu’une focalisation ◻ La courbe de cycle de vie du produit
124) La diversification totale de Anssof correspond à une : 134) Les couts de transaction modélisés par Williamson sont d’autant
◻ Diversification horizontale plus bas que :
◻ Les partenaires se font confiance
◻ Diversification non liée
◻ Il y a de nombreuses transactions chaque jour à la Bourse
◻ Diversification verticale
◻ Les contrats sont spécifiques
◻ Diversification géniale
◻ Les investissements sont spécifiques ◻ De perdre des clients
135) Lorsque les couts de transaction sont élevés, une entreprise a intérêt
◻ De complexifier la gestion de l’entreprise
à recourir à une stratégie :
145) L’espionnage industriel
◻ De spécialisation
◻ Concerne seulement les entreprises internationales
◻ D’intégration verticale
◻ Est d’autant plus un risque que l’entreprise mène une stratégie
◻ De développement durable d’internationalisation
◻ De focalisation ◻ Est une menace politique
136) L’intégration verticale permet :
◻ Est finalement assez marginal
◻ De gagner en flexibilité 146) La diversification
◻ De renforcer la culture interne de l’entreprise ◻ Crée des richesses par synergie

◻ De gagner en pouvoir de négociation ◻ Procure un avantage cout

◻ De fournir une image claire aux parties prenantes externes ◻ Réduit les risques
137) L’internationalisation :
◻ Simplifie la gestion
◻ Doit être menée par étapes 147) La stratégie qui expose le plus aux contrefaçons est :
◻ Peut être menée par étapes ◻ L’externalisation

◻ Ne doit pas être menée par étapes ◻ La différenciation

◻ Ne peut pas être menée par étapes ◻ La domination par les couts
138) L’internationalisation : 148) L’externalisation engendre des couts :
◻ Nécessite d’acquérir une connaissance spécifique ◻ De qualification

◻ Nécessite d’acquérir une connaissance générale ◻ De transposition

◻ Nécessite d’acquérir une connaissance générale et spécifique ◻ De transaction

◻ Nécessite surtout d’être déjà leader dans son pays ◻ De contribution

139) Une internationalisation a d’autant plus de chance d’être un 149) Les compétences
succès : ◻ Correspondent au savoir-faire d’une personne
◻ Qu’elle est décidée après avoir mené une analyse SWOT
◻ Peuvent être collectives
◻ Qu’elle obéit aux 10 règles d’or
◻ Sont limitées aux frontières de l’organisation
◻ Qu’elle est menée l’été 150) Les objectifs du management stratégique sont :
◻ Qu’elle est menée l’hiver ◻ Définir des axes de développement
140) Pour Hofstede, il est possible de différencier les cultures nationales ◻ Articuler les moyens et les ressources pour atteindre un objectif
selon :
◻ Le contrôle de l’incertitude et la distance hiérarchique ◻ Déterminer les voies de développement et les moyens organisationnels
correspondants
◻ Le degré d’intégration et l’adaptation aux cultures locales
◻ Définir l’impact organisationnel d’une décision
◻ Uniquement le degré d’intégration 151) Dans une perspective interne, l’analyse stratégique s’interroge sur :
◻ Uniquement l’adaptation aux cultures locales ◻ La culture organisationnelle
141) Une internationalisation a d’autant plus de difficulté à être menée ◻ La croissance
que la culture du pays cible est :
◻ Identique ◻ La technologie

◻ Proche ◻ La diversification des produits

◻ Eloignée ◻ Les compétences

152) Une décision stratégique est :
◻ Fondée sur l’individualisme
◻ Répétitive
142) Une stratégie glocale est fondée sur :
◻ Une faible coordination et une forte réactivité locale ◻ Longue à préparer

◻ Une forte coordination et une forte réactivité locale ◻ Limitée à un service

◻ Une faible coordination et une faible réactivité locale ◻ Non structurée

◻ Une forte coordination et une faible réactivité locale ◻ Créative

143) Que signifient les lettres OLI dans le paradigme du même nom ? ◻ A dimensions variables
◻ Ownership – Localisation - Internationalisation 153) L’effet de synergie
◻ Augmente le cout
◻ Olson – Larson – Igmar
◻ Constitue un critère de choix stratégique
◻ Only Local Investement
◻ Augmente la valeur pour les clients
◻ Only Large Income
144) L’internationalisation présente le risque: ◻ Repose sur une combinaison de stratégies
◻ De réduire la durée du cycle de vie du DAS 154) Lorsque les manageurs copient leur stratégie sur celle des autres
organisations, il s’agit de :
◻ De perdre en pouvoir de négociation
◻ Sélection naturelle

◻ Mode
◻ Rationalité
155) La rationalité pure et parfaite suppose :
◻ Une forte influence du manageur
◻ Des processus de décision formalisés
◻ Une attitude intuitive
156) La finalité de l’entreprise implique les stakeholders parce que :
◻ L’entreprise a une responsabilité sociale
◻ Les profits leur reviennent en partie
◻ Ils luttent contre la pollution
◻ Ils militent pour la croissance de l’entreprise
157) Une épicerie et un boucher du même quartier décident de s’associer
pour former une supérette unique. C’est une stratégie :
◻ Construite
◻ Réactive
◻ Dégageant une synergie
158) Parmi les outils de diagnostic interne on trouve :
◻ La chaine de valeurs
◻ La carte des groupes stratégiques
◻ Le cycle de vie du produit
◻ La courbe d’expérience
159) La notion de DAS :
◻ Décrit les produits en phase de maturité
◻ Correspond à des activités homogènes
◻ Est équivalente à celle de groupe stratégique
◻ Est exploitée par le BCG
160) La segmentation stratégique consiste à :
◻ Fabriquer des segments industriels
◻ Différencier les différents marchés de l’entreprise
◻ Répartir son personnel en fonction des objectifs fixés
◻ Délimiter les différentes activités de l’entreprise.
◻ Classer ses concurrents par secteurs d’activité
◻ Aucune réponse ne convient
161) La courbe d’expérience permet d’abord à une entreprise de :
◻ Se situer face à la concurrence
◻ Mieux connaitre ses capacités
◻ Mesurer sa compétitivité
◻ Suivre l’évolution de ses couts unitaires
◻ Expérimenter ses innovations
162) Une stratégie de groupe représente :
◻ Un groupe d’entreprises mettant en œuvre une même stratégie
◻ Un ensemble de sous-stratégies communes à une entreprise
◻ Une stratégie commune à plusieurs entreprises
◻ Une stratégie groupée par ligne de produits
◻ Une stratégie commune à plusieurs groupes
◻ Aucune réponse ne convient
163) La spécialisation consiste à :
◻ Renforcer la position d’une entreprise sur un marché
◻ Etendre géographiquement la vente des produits
◻ Elargir une gamme de produits
◻ Faire appel à des techniques spécialisées
◻ Aucune réponse ne convient
164) La stratégie générale de l’entreprise peut être décomposée en
sous-stratégies
◻ Vrai
◻ Faux
165) Le métier de l’entreprise correspond à ses compétences distinctives
◻ Vrai
◻ Faux
166) La planification stratégique consiste à :
◻ Prévoir ce que vont faire ses concurrents
◻ S’intégrer au plan quinquennal incitatif étatique
◻ Elaborer un projet d’action économique pour l’avenir
◻ Préparer un budget annuel
◻ S’associer à des partenaires pour éviter la concurrence
◻ Aucune réponse ne convient
167) La planification
◻ Favorise la réflexion stratégique et permet d’anticiper l’avenir
◻ N’est pas onéreuse et demeure facile à élaborer
◻ Favorise la responsabilité et l’engagement de chacun
◻ Augmente l’initiative des cadres
◻ Garantit le succès de l’entreprise
◻ Aucune réponse ne convient
168) Pour une entreprise, la croissance :
◻ Horizontale permet une intégration vers l’amont et vers l’aval
◻ Verticale est homogène lorsque les entreprises fabriquent le même
type de produit
◻ Conglomérale a pour finalité essentielle le profit
◻ Interne se fait à partir de fonds propres
◻ Externe repose sur l’autofinancement
◻ Aucune réponse ne convient
169) La technologie de base est:
◻ Innovation d’avenir
◻ Ensemble d’activités d’une entreprise
◻ Technologies possédées par toutes entreprises
◻ Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
◻ Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres
170) Les technologies clés sont :
◻ Innovation d’avenir
◻ Ensemble d’activités d’une entreprise
◻ Technologies possédées par toutes entreprises
◻ Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
◻ Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres
171) La technologie émergente est:
◻ Innovation d’avenir
◻ Ensemble d’activités d’une entreprise
◻ Technologies possédées par toutes entreprises
◻ Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
◻ Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres
172) Le portefeuille de domaines est:
◻ Innovation d’avenir
◻ Ensemble d’activités d’une entreprise
◻ Technologies possédées par toutes entreprises
◻ Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise
◻ Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres ◻ Savoir fabriquer
173) Le portefeuille de technologies est :
◻ Savoir vendre
◻ Innovation d’avenir
◻ Savoir marketing
◻ Ensemble d’activités d’une entreprise 177) Les activités 'Vaches à lait' se caractérisent par
◻ Technologies possédées par toutes entreprises ◻ un taux de croissance du secteur et une part de marché relative élevés

◻ Ensemble des technologies maitrisées par une entreprise ◻ un taux de croissance du secteur et une part de marché relative faibles

◻ Compétences distinctives d’une entreprise par rapport aux autres ◻ un taux de croissance du secteur élevé et une part de marché relative
174) Retrouvez le processus d'internationalisation naturel faible
◻ Geocentrique, regiocentrique, polycentrique, ethnocentrique ◻ un taux de croissance du secteur faible et une part de marché relative
élevée
◻ Geocentrique, ethnocentrique, regiocentrique, polycentrique
178) Le modèle portérien est un modèle
◻ Polycentrique, geocentrique, ethnocentrique, regiocentrique ◻ d'analyse concurrentielle
◻ Ethnocentrique, polycentrique, geocentrique, regiocentrique ◻ d'analyse sectorielle
◻ Ethnocentrique, polycentrique, regiocentrique, geocentrique ◻ d'approche guerrière
175) Retrouvez les grands macro-facteurs qui composent le modèle 179) A quel type d'activités peut-on associer l'entreprise Coca Cola ?
PREST
◻ Activités à dominante locale
◻ Réglementaire
◻ Activités à dominante globale
◻ Social
◻ Activités à dominante transnationale
◻ Politique
◻ Activités à dominante multilocale
◻ Economique
◻ Activités à dominante mixte
◻ Technologique
176) Parmi les propositions suivantes, lesquelles sont nécessaires à la
mise en place d'une démarche marketing à l'international ?
◻ Savoir manager

◻ Savoir livrer