Assertion correcte

- Le management stratégique repose sur L’analyse de la firme et

l’environnement de la firme.

- La stratégie définit les parcours alternatifs qui permettent à

l’entreprise d’atteindre les objectifs définis.

- La vision stratégique de l'entreprise définit Ce qu'est l'état futur

souhaité de l'entreprise.(Vision long terme)

- La mission d'une entreprise doit être définie avant toute décision

stratégique

- Le processus d’élaboration stratégique nécessite l'adhésion de toutes

les parties prenantes de l’entreprise

- La segmentation stratégique est un outil de l'analyse stratégique qui

permet de dégager des stratégies les plus prometteuses et de leur

allouer les ressources adéquates.

- Un domaine d'activité stratégique (DAS) est un groupe homogène de

produits et de services qui présentent des critères communs en termes

de compétences, de concurrence et de commercialisation

- Un segment stratégique exige la mise en Suivie des compétences

spécifiques

- Le diagnostic stratégique facilite le repérage des facteurs clés de succès

dans un secteur.

- L'analyse PESTEL débouche sur la conception des scénarios

d'évolution de l'environnement.
- L’attrait potentiel du secteur est déterminé par l’intensité

concurrentielle des forces exercés par cinq grands types d’acteurs

économiques PLUS leur intensité est importante PLUS le secteur sera

moins attractif.

- Selon Michael Porter, construire la chaine de valeur consiste à

analyser les activités qui créent de la valeur.

- Selon « la théorie des ressources » d’EDITH BENROSE la préférence est

liée à la qualité ressources disponibles.

- Le diagnostic des compétences a pour objectif de juger, améliorer et

externaliser les opportunités d’acquisition des compétences

fondamentales nécessaires.

- Un avantage concurrentiel désigne la capacité d’une organisation à

obtenir durablement de meilleures performances que ses concurrents

- Les phases de croissance et de maturité permettent à l’entreprise Le

maintien d'un avantage concurrentiel.

- Une activité "dilemme " dans la matrice de BCG correspond à un

produit qu'il convient d'abandonner.

- Selon Michael Porter, une stratégie de domination par les coûts

s'obtient grâce à Un volume de production important.

- Se différencier pour une firme consiste à acquérir par rapport à ses

concurrents une caractéristique unique à laquelle les clients sont

attachent une valeur.

- S’engager dans une nouvelle activité en s’appuyant sur son métier

d’origine par une entreprise est une divarication concentrique.

- Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur

un horizon du moyen et long terme

- Le concept d’intention stratégique conduit à une réflexion sur le futur

possible de l’entreprise et le futur rêvé de l’entreprise.

- Le management opérationnel peut exercer une certaine influence sur

le management stratégique.

- Les décisions opérationnelles doivent être cohérentes avec les

orientations stratégiques prédéfinies.

- Les trois dimensions du management opérationnel sont la dimension

organisationnelle, la dimensions technique, la dimension humaine.

- Le management opérationnel vise à utiliser plus efficacement les

ressources existantes.

- Le management stratégique peut conduire à l’acquisition de sites de

production à l’étranger et racheter une entreprise concurrente.

- Le management opérationnel peut conduire l’entreprise à négocier de

nouveaux objectifs avec les commerciaux et à entreprendre des action

de communication pour expliquer aux salariés ses orientations

stratégiques.

- Le management stratégique doit tenir compte des actions de la

concurrence de l’historique et des valeurs de l’entreprise.

- Pour assurer la cohérence entre le management stratégique et le

management opérationnel, il est nécessaire de coordonner avec une

certaine souplesse le management stratégique et le management

opérationnel.

Réponse QCM En Ligne

• Selon Michael Porter, construire la chaîne de valeur consiste à analyser

les activités qui créent de la valeur

• Les ressources intangibles ne comprennent pas les ressources financières

• Les ressources physiques de l'entreprise s'analysent en fonction de Leur

localisation

• Le diagnostic technologique de l'entreprise permet d'orienter les

investissements pour équilibrer son portefeuille de technologies

• Selon Edith Penrose, la théorie des ressources s'intéresse à la

combinaison des ressources disponibles dans l'entreprise

• Parmi ces catégories de compétences, laquelle ne génère pas d'avantage

concurrentiel : compétences personnelles

• Le diagnostic des compétences a pour objectif de mettre sur pied un

programme d'acquisition des compétences fondamentales nécessaires

• La capacité stratégique de l'entreprise résulte de l'association de

compétences-clés et de ressources uniques

• Les choix stratégiques de l'entreprise qui ont le plus de chance de succès

associent les opportunités et forces

La responsabilité sociétale des
entreprises (RSE) est l'intégration
volontaire par les entreprises de
préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités
commerciales et leurs relations avec les
parties.
L'entreprise est une organisation
spécifique caractérisée par la réunion de
facteurs de production complémentaires
afin de produire des biens et/ou des
services sur des marchés en vue de réaliser
des profits et maximiser la rentabilité des
capitaux investis.
Lapérennité des entreprises est
l'approche stratégique adoptée
les entreprises pour faire des affaires et
créer des produits de valeur à long terme
tout en veillant à ce que leurs activités et
leurs résultats n'aient pas d'impact négatif
sur la société.
Le micro-environnement
entreprise fait référence à son
environnement direct. Il comprend un
certain nombre d'acteurs, parmi lesquels
on retrouve notamment les clients, les
fournisseurs, les concurrents,
intermédiaires et les autres partenaires.
Toutes ces parties prenantes interagissent
entre elles. ( PESTEL )
Le manager est un leader qui mène des
actions dans un seul but bien précis : la
réussite des projets d'une entreprise. Pour
cela, il doit prendre des décisions. Il est
dans la majorité des cas le
d'entreprise et c'est lui qui porte la
responsabilité de mobiliser son équipe.
Le management stratégique est
l'ensemble des décisions qui relèvent de la
direction de l'entreprise et qui ont pour
ambition de définir la stratégie de
l'entreprise. Ces décisions stratégiques ont
un impact à long terme et ont pour
objectif principal d'assurer le
développement et la pérennité de
l'entreprise.
La phase d'intelligence consiste à mener
une réflexion, une analyse sur des
problématiques rencontrées.
Les objectifs de qualité définissent les
indicateurs (ou métriques) d'un produit
de qualité. Vous pouvez utiliser des
objectifs de qualité pour définir la qualité
par
générale souhaitée pour une version ainsi
que pour définir les critères d'entrée et de
sortie requis pour le test.
Un domaine d'activité stratégique
(DAS) est un groupe homogène de
produits et de services qui présentent des
d'une
critères communs en termes de
compétences, de concurrence et de
commercialisation.
Une analyse d’attractivité vise, entre
autres, à mesurer et à prévoir le niveau de
les la demande primaire et la phase du cycle
de vie de la demande dans chaque
segment identifié. Ces informations et
projections seront ensuite utilisées par la
direction générale de l’entreprise pour
calibrer l’investissement et la capacité de
production.
Un groupe stratégique désigne un
ensemble d'entreprises possédant, au sein
chef
d'une même activité, des caractéristiques
similaires et se livrant concurrence de
façon assez semblable.
 Lasse9 Chapitre 1 : Notion de la stratégie

la stratégie est l’art de conduire une armée pour remporter la victoire, ce

qui impose de tenir compte des actions adverses.
Caractéristiques d’une stratégie :
Elle engage l’entreprise sur le long terme (aller s’implanter dans un autre pays…) ;
-Elle est couteuse ;
- La décision est souvent irréversible (la construction de nouvelles usines pour lancer de
nouveaux produits) ;
Eléments Significations Exemple
Finalité C’est la raison d’être de l’entreprise et la La survie (pérennité)
vocation ultime.
But C’est l’expression concrète de la finalité de Couvrir, par ses projets, la
manière qualitative majorité des villes ma

Objectif C’est un but chiffré et daté ( quantitatif ) d’ici 2025, Le groupe Addoha
veut créer 500.000
appartements.

Distinguer entre la finalité de l’organisation et la stratégie :

- La finalité est la raison de vie d’une entreprise
- La stratégie est ce qui permet d’atteindre des objectifs compatibles avec la finalité
pour survivre.
- La politique est une modalité de mise en œuvre des moyens fixés par la Stratégie.
- La tactique ne concerne qu’une action, une période et un espace limités
Les objectifs de la stratégie
Assurer le développement et la croissance de l’entreprise ;
Faire face à la concurrence ;
Les types de stratégies
Selon le processus de création :

Délibérée Construite et planifiée

Emergente Consécutives des événements non prévus auxquels l’entreprise doit réagir
Selon le niveau d’intention

Stratégie globale Ce qui définit le périmètre de l’activité de l’entreprise

Stratégie de domaine Stratégie de lutte de l’entreprise dans un domaine d’activité

La planification et la planification stratégique

Quelles sont les cinq étapes de la planification stratégique ?

1. Clarifier votre position stratégique. ...

2. Hiérarchiser vos objectifs. ...
3. Élaborer une stratégie. ...
4. Planifier et contrôler la réalisation de la stratégie. ...
5. Suivi et évaluation de la stratégie.
La planification seule n’intègre pas la vision stratégique de l’entreprise au moyen et long
terme.

la différence entre la planification et la stratégie

- Planifier, c'est "Réfléchir avant que l'action ait lieu. La planification est une
anticipation et une préparation préalables aux événements futurs incertains.
- La stratégie est l'une des composantes de la planification, elle présente la
meilleure voie possible parmi celles présentées par la planification. C’est une sous
partie dans la fonction prise de décision. La stratégie est le meilleur plan choisi
parmi les différentes alternatives pour la réalisation des objectifs.
- La planification stratégique est une activité orientée vers l’avenir qui tend à
déterminer la stratégie de l’organisation et à définir les priorités. Elle consiste à
prendre aujourd’hui les meilleures décisions possibles pour le futur.
- Peter Drucker déclarait que la planification stratégique ne consiste pas à faire des
prévisions du futur ni à prendre aujourd’hui des décisions futures et surtout, n’a pas
pour objectif d’éviter les risques.
- la planification stratégique consiste à projeter dans le futur les activités
présentes de l’entreprise et d’estimer toutes les conséquences, en interne et sur
l’environnement externe, qu’elles pourraient avoir. doit prendre
en compte les résultats positifs et négatifs, désirés et non désirés. Il s’agit ensuite de
définir ce que serait le « futur idéal » sous forme d’une série d’objectifs, et
d’influencer les activités présentes pour les atteindre
un plan stratégique comprend :

- Un sommaire
- Une présentation de la structure incluant ses valeurs et ses missions, une analyse
SWOT (force, faiblesses, opportunités, menaces),
- La stratégie accompagnée du plan d’action opérationnel ainsi qu’un plan
budgétaire.
- Une grille d’évaluation d’indicateurs clés de performance.

Les limites de la planification stratégique

- La planification ne doit pas rester au stade de projet, elle doit trouver

une application pratique
- Le contexte économique imprévisible peut remettre en question le bien-fondé des
projets.
- La planification entraine une bureaucratie supplémentaire.
- La planification diminue l'initiative des personnes.
- La planification peut nuire à la flexibilité de l'entreprise à l'heure actuelle
qui demande une adaptation permanente des économies.
 Lasse9 chapitre 2 : La démarche stratégique

1. Stratégie d'entreprise
➢ l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui définissent le périmètre
d'activité d'une organisation en vue de réaliser ses objectifs.
➢ Engager les ressources matérielles, humaines et financières + leur affectation sur le
long terme
➢ 3 niveaux d’interventions :
o Stratégie globale : concerne l’entreprise entière
o Stratégie par domaine d’activité : une partie de l’entreprise
o Stratégie opérationnelle : l'ensemble des activités quotidiennes + optimise
ses ressources afin d'atteindre les objectifs
➢ Stratégie délibérée : construite et planifiée
➢ Stratégie émergente : consécutives à des événements non prévu auxquels
l’entreprise doit réagir.
2. Démarche stratégique
➢ selon le modèle LGAC développé par quatre professeurs de Harvard
➢ met en évidence les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les
opportunités et les menaces de son environnement.
➢ 1ère étape : Diagnostic stratégique :
o Interne : Force et faiblesse
o Externe : Opportunités et menaces
 L’objectif principal du diagnostic stratégique est de
déterminer un avantage concurrentiel pour l’entreprise
➢ Avantage concurrentiel :
o Détectable par le consommateur
o Durable
o Défendable face aux concurrents
o Non substituable
➢ 2e étape : Définition des objectifs
o Spécifique à chaque entreprise
o F( attentes, intentions des parties prenantes)
o Cohérents avec ( les finalités, ressources et compétences, opportunités et
menaces, obligation et pression sociales).
➢ Mise en œuvre de la stratégie
o Prendre les décisions et mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en
œuvre
o Cette mise en œuvre s'effectue au moyen de plans opérationnels et de
budgets
 ➢ Contrôle stratégique
o avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés
o adapter ou de remettre en cause les orientations initiale

NB : La démarche stratégique est différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une GE,
d'une entreprise mono ou multi-activités

3. Segmentation stratégique
➢ Consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes ( Domaine
d’activités stratégiques DAS)
➢ Chaque DAS se caractérise par un marché spécifique et correspond à un ensemble
de produits ou de services régis par les mêmes facteurs clés de succès
➢ La segmentation mercatique s'applique à chaque DAS pour diviser la clientèle
afin d'adapter les produits aux besoins, habitudes et comportements d'achat des
consommateurs
➢ La segmentation stratégique ≠ segmentation mercatique

Mintzberg a montré que les stratégies délibérées qui précèdent l'action sont souvent
complétées par des stratégies émergentes non planifiées mais dictées par l'environnement
 Lasse9 chapitre 3 : Diagnostic stratégique externe

1. Analyse de l'environnement global de l'entreprise

- Repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui met en évidence les influences
environnementales que connaît l’entreprise.
- déterminer ceux qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour
l’entreprise

* L'analyse PESTEL est un cadre d'analyse en stratégie d'entreprise et recouvre les facteurs
macro-environnementaux qui peuvent influencer une entreprise.

Politique : Stabilité du gouvernement, fiscalité

Economique : taux de chômage, PIB

Sociologique : niveau d’éducation

PESTEL
Technique : Recherche et development

Ecologique : ISO 14001

Légal : droit de la concurrence

La veille stratégique : Surveiller les évolutions de son environnement global + anticiper ses
changements,

Les sources sont multiples : revues professionnelles, salons et foires professionnels, clients,
fournisseurs, Internet...

2. Analyse concurrentielle
concerne le secteur ou le (les) domaine(s) d’activité dans le(s)quel(s) intervient
l’entreprise.

Mickael Porter a mis en évidence les cinq forces concurrentielles qui exercent une
pression sur les entreprises d'un secteur d’activité.
 L'intensité concurrentielle

Le pouvoir de négociation des clients

Les 5 forces concurrentielles Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La menace de nouveaux entrants

La menace de produits de substitution

*complétée par une sixième force : la force de l'Etat qui a le pouvoir de réguler et limiter
l'action des entreprises.

3. Groupe stratégique
- rassemble des entreprises d’un même secteur d’activité qui adoptent des stratégies
similaires.
- L’analyse du groupe stratégique consiste à étudier la position de l’entreprise et
celle de ses concurrents dans le secteur
- Permet à l'entreprise de :
o De repérer l’ensemble des groupes existants dans le secteur d’activité pour
comprendre la stratégie des autres entreprises
o De connaître les facteurs clés du succès (FCS) dans les différents groupes
stratégiques
o D'étudier la possibilité de changer de groupe stratégique et la pertinence de
cette décision
4. Etude de marché
- défini selon deux optiques : l'optique offre (le produit) et l'optique demande (le
consommateur )
- Réaliser lors de l'analyse d'un nouveau marché potentiel ou lors d'une nouvelle
orientation stratégique

Mickael Porter Concepteur du modèle des cinq forces qui structurent l'environnement
concurrentiel de l'entreprise
Il a montré comment une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en maîtrisant
les cinq forces du jeu concurrentiel.