INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE BIZERTE

Module : les fondamentaux de la GRH

Dr Azza BACH HAMBA

azzabach@yahoo.fr

2 année licence en gestion

Année universitaire : 2021-2022
 Les objectifs du module

 Présenter les différentes facettes de la fonction RH en mettant en exergue

ses évolutions récentes, notamment avec la transformation digitale

 Permettre à l’étudiant de comprendre les différentes missions RH

opérationnelles en entreprise
 Plan du module

Introduction
Chapitre 1 : Genèse et champ de la GRH

Chapitre 2 : La transformation digitale de la fonction RH

Chapitre 3 : L’analyse des emplois et la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences

Chapitre 4 : Le recrutement

Chapitre 5 : La rémunération
Chapitre 6 : L’évaluation

Chapitre 7 : La formation et le développement des compétences

Chapitre 8 : La gestion des carrière

Chapitre 9 : La gestion des relations collectives, les conditions de

travail dans l’entreprise

Chapitre 10 : Audit et stratégie des ressources humaines

 Introduction
Selon un proverbe arabe : «La différence entre un désert et un jardin ce
n’est pas l’eau, c’est l’homme». Ceci peut être transposé au monde
économique. En effet, « La différence entre une entreprise performante
et une autre qui a du mal à se développer repose, avant tout autre
avantage compétitif, sur la qualité de son management des ressources
humaines (MRH).
Désormais, les entreprises sont confrontés à de nombreux défis :
mutations technologiques, intensification et internationalisation
de la concurrence, incertitudes économiques, évolutions
démographiques, nouveaux courants socioculturels, etc. Un MRH
adapté permet de faire face à ces nombreuses contraintes de
plus en plus complexes et aigues en mobilisant pleinement les
ressources humaines.
Le MRH est la gestion des personnes qui vise à développer les ressources
(compétences, talents, habilités, etc.) des hommes qui travaillent dans
l’entreprise et de les mobiliser dans le cadre de ses différents projets. Pour
répondre aux nombreux défis auxquels l’entreprise est confrontée, l’entreprise
est appelée à adopter de nouvelles logiques qui irriguent les politiques sociales
(personnalisation, adaptation, mobilisation, partage, anticipation) ainsi que de
nouvelles pratiques de GRH.
 Les mots clés de la GRH :

 La personnalisation «Tous
talentueux »

 L‘adaptation : « Tous agiles »

 La mobilisation : « Tous
impliqués »

 Le partage : « Tous DRH »

 L’anticipation : « Tous vigilants »

 Chapitre 1 : Champ et genèse de la GRH

1- Historique de la fonction
2- Les compétences requises d’un
responsable hiérarchique
3- L’organisation de la fonction RH
Section 1 : Historique de la fonction

A- L’émergence de la fonction : 1850-1950 : Administration du

personnel
-Naissance de l’industrie et l’utilisation d’une main d’œuvre non spécialisée
dont la performance était faible

-Naissance de l’organisation scientifique du travail pour améliorer la

formation des salariés et les exploiter au maximum

-Apparition des services du personnel avec le taylorisme, le développement

de la taille des organisations et la syndicalisation croissante
-Impact des expériences d’Elton Mayo et d’autres chercheurs (Maslow,
Herzberg) de l’école des relations humaines sur l’amélioration des conditions de
travail

- L’influence considérable de l’école des relations humaines sur la fonction

-Développement de la législation sociale qui requiert un renforcement des

services du personnel

-Missions des services du personnel : Recrutement, rémunération et relations

sociales

-la fonction consistait en une administration du personnel

B- L’essor de la fonction : 1950-2000
 1950-1980 : Gestion du personnel
-Une évolution des services du personnel due à l’accroissement de la
taille des entreprises avec une administration plus complexe,
amélioration des conditions de travail des salariés, l’évolution du
syndicalisme, le développement de la législation sociale

- Un aspect de gestion de dynamique de personnel s’ajoute à

l’administration du personnel

- L’ activité du service se résumait à une simple vision opérationnelle de

la formation, de la paie, de la législation sociale
12
1980-2000 : Gestion des ressources humaines
• Impact des mutations technologiques (les NTIC), des mutations
sociologiques et la diversité, la mondialisation et
l’internationalisation de la concurrence sur le développement de la
fonction

- L’activité s’étend à une vision tactique

- Accent mis sur les notions de compétence, de savoir-faire et la

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

13
C-Remise en cause et reconnaissance : années 2000 : Gestion
stratégique des ressources humaines
-Une prise de conscience de l’importance du facteur humain dans la
réussite des entreprises et valorisation de la fonction suite aux
incertitudes économiques et la crise financière de 2008

-Remise en cause des pratiques antérieures de la fonction et profond

renouvellement
• L’activité se dote d’une vision stratégique centrée sur la
personne, son employabilité, son devenir, son coût, son
remplacement…

• Les nouveaux professionnels de la GRH sont associés aux

réflexions de la direction générale, le chef du personnel est
devenu un membre éminent du comité de direction

15
 D- Les quatre missions de la fonction RH

orientation sur le futur ou la stratégie

Favoriser le changement
Mettre en œuvre la stratégie
Focalisation sur les processus focalisation sur les hommes

Administrer efficacement
Motiver les salariés

orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

Section 2 : Les compétences requises d’un responsable hiérarchique
L’approche taylorienne La logique du
partage
-Simplifier les tâches -Anticiper, identifier,
choisir et accueillir
-Evaluer
-considérer l’homme comme une
machine -Rémunérer

-Surveiller étroitement les salariés -Orienter

-Former
-Diminuer les coûts
-Animer et
communiquer 17
Section 3 : L’organisation de la fonction RH
-Changement de l’organisation de la fonction RH grâce au NTIC

-Des systèmes informatisés d’information sont désormais à la

disposition des DRH

-Des systèmes permettant l’enregistrement, le stockage, le

traitement, la restitution de tous informations enregistrées ou
produites aux différentes personnes concernées dans l’entreprise, au
moment propice sous la forme qui convient et au bon l’endroit.

-La libération des responsables RH grâce à ces systèmes des

procédures administratives et des tâches routinières leur a permis
d’être disponibles pour remplir de nouvelles missions 18
 A- Le SIRH
Un SIRH est « un ensemble de briques logicielles interreliées, permettant de gérer
différents processus RH liés à la fonction RH (recrutement, formation, gestion
administrative du personnel…) en stockant, traitant et diffusant l’information
nécessaires à chacun de ces processus RH » (Diard, Baudoin et Berthet, 2017)

Ceci permet aux :

 professionnels RH : le calcul des paies, la gestion de la rémunération et des
catalogues de formation…

 salariés : l’accès et la modification des différentes informations qui les concernent

(plannings, congés, entretiens individuels…)

 managers : l’accès aux dossiers des collaborateurs et la gestion de façon numérique

de certains processus (demandes de formation, constitution des équipes projets…)
Le SIRH a contribué de façon considérable à la performance RH :
- en favorisant de nouveaux gains de productivité

- en améliorant le service rendu aux salariés, aux managers et à la

direction

- en améliorant la qualité des décisions en matière de GRH

- en favorisant le partage de la fonction entre DRH et hiérarchie

- en mettant en œuvre les nouvelles logiques qui irriguent les

politiques sociales : Personnalisation, adaptation, mobilisation,
partage et anticipation 20
Pour évoluer vers des solutions d’organisation susceptibles d’accroître
leur performance, les DRH optent pour :
- Intranet de communication
- Intranet interactif (réponse aux questions)
- Libre-service des salariés sur intranet (L.S.R.H) : il responsabilise les
salariés en le permettant de gérer des actes les concernant
- Centre d’appel RH (C.A.R.H) pour gérer les relations avec les salariés
et accroitre leur satisfaction en évitant toute possibilité de
déshumanisation
- Centre des services RH ( C.S.R.H) : les missions sont plus larges que
celles du C.A.R.H avec soutien au management
- Centre partagé des services RH ( C.S.P.R.H) qui utilisent des outils
plus sophistiqués communs à plusieurs utilisateurs
 B. L’organisation de la DRH
Une fonction organisée de façon très variée
La DRH offre des postes de généralistes et des postes variés de
spécialistes tels que :
- Spécialiste de recrutement ;
- Spécialiste de formation ;
- Responsable de la communication ;
- Responsable de la paie ;
- Responsable de la rémunération ;
- Responsable de la gestion des cadres ;
- Responsable de la diversité ;
- Responsable du développement durable ;
- Responsable de la santé au travail ;
- Auditeur social.

23
Chapitre 2 : La transformation digitale de la fonction RH
1-Définition
2-Panorama général des changements
3-Conduite des projets de digitalisation et accompagnement
du changement

24
Section 1. Définition
La transformation digitale de la fonction RH recouvre deux
dimensions essentielles :
- La transformation de la fonction elle-même
- L’accompagnement de la transformation numérique globale de
l’entreprise
 La transformation de la fonction RH
-Le fait d’utiliser le potentiel conféré par le numérique pour
l’amélioration, le changement de la façon avec laquelle les différentes
tâches de la fonction RH sont effectuées (recrutement, formation,
rémunération...).
- Les réseaux sociaux sont un ensemble de canaux numériques à
disposition pour le sourcing.
 L’accompagnement de la transformation
numérique globale de l’entreprise
Le fait d’accompagner de façon plus globale la transformation
numérique de l’entreprise.
-La fonction RH rempli parfaitement son rôle « d’architecte social » :
 S’intéresser à l’évolution des :
- emplois et des compétences d’aujourd’hui et de demain
- modes d’organisation du travail et du management
 Collaborer à la régulation des usages numériques au sein de
l’entreprise (protection des données personnelles)
 Mener des actions de formations et de communication lors de la
conduite des projets de transformation digitale RH

27
Les principales composantes de la transformation digitale de la fonction
RH :
- Technologique
- Humaine
- Organisationnelle
- financière

28
La composante technologique : l’utilisation et l’intégration des technologies
numériques dans l’activité RH reposent sur des éléments matériels et logiciels
qui permettent :
-le stockage;
- le traitement ;
-la diffusion des informations sous toutes leurs formes ( audio, vidéo, texte,
image)

29
 Les éléments matériels (les appareils, devices en anglais): l’ordinateur fixe,
l’ordinateur portable, le smartphone, la tablette, les serveurs, les routeurs dans
les réseaux et commutateurs dans les réseaux physiques, informatiques et de
télécommunication.

 Les éléments logiciels

-Les logiciels de bureautique (word, excel, PowerPoint)
-Les logiciels RH métiers (SIRH, Système d’informations ressources humaines)
-Les logiciels de paie, de formation
- Les logiciels qui permettent le fonctionnement des appareils (ex : système
d’exploitation d’un ordinateur) et la gestion des réseaux informatiques et de
télécommunications
- Les réseaux sociaux
- Les applications RH sur les smartphones (ex: les applications pour le recrutement
et la formation)
30
La composante humaine : l’utilisation et l’intégration des technologies
numériques dans l’activité RH supposent un besoin d’évolution des
états d’esprit et de la culture d’entreprise, une appropriation par
l’ensemble des utilisateurs potentiels particulièrement les acteurs RH
concernés, les collaborateurs de l’entreprise et les managers.
Cette appropriation entraîne :
-Les utilisateurs potentiels devraient être motivés en trouvant du sens
quant à l’importance de l’usage des technologies numériques (gain de
temps, possibilité de faire des choses nouvelles, suppression de
certaines activités ennuyeuses…)
-Une volonté d’apprendre, de se perfectionner, de monter en
compétence pour pouvoir utiliser de nouvelles fonctionnalités

31
La composante organisationnelle : l’utilisation et l’intégration
des technologies numériques dans l’activité RH requièrent :
-une réorganisation des façons de travailler;
-une organisation des activités et des processus RH;
-une interaction avec les autres services fonctionnels de
l’entreprise
-des changements des habitudes et des routines de travail
-des zones de pouvoir des différents acteurs de l’entreprise….

32
La composante financière : l’utilisation et l’intégration des
technologies numériques dans l’activité RH requièrent des
moyens financiers et humains.
 Il faut un budget et une équipe qui travaille sur le projet de
transformation digitale.

33
Cette transformation digitale des activités de la fonction RH résulte d’un
long processus marqué par 5 vagues technologiques successives.
- Années 1970 : les premiers logiciels RH apparaissent
- Années 1980 : développement de la bureautique (Excel, très utilisé par
les différentes fonction RH à part la paie )
- Années 2000 : intégration du potentiel fourni par internet avec le
développement du e-recrutement, e-formation, réseaux sociaux
- Années 2010 : digitalisation des activités RH marquée par une
accélération de l’utilisation et la diffusion des réseaux sociaux, les
applications sur les différents appareils (ordinateur, smartphone,
tablette), notamment les smartphones ( mobile learning, mobile
recruitment), des contenus multimédias (des vidéos dans la
formation), de l’analytique RH, du mode SaaS dans les offres
numériques RH et de la dématérialisation (bulletin de paie
électronique, contrat de travail électronique…)
34
Cette transformation digitale des activités de la fonction RH
est marquée par un développement des pratiques propres
aux salariés et en dehors des applications / logiciels proposés
par le service RH pour gérer le développement et la revente
de leurs compétences

35
Cette transformation digitale des activités de la fonction RH repose sur
quatre piliers centraux :
-Un accroissement des capacités de traitement, de stockage et de
transfert des données qui permettent l’utilisation des ressources
multimédias (vidéos, sons, infographies, texte), du mode SaaS et de
l’analytique RH
- Une meilleure prise en considération des utilisations des technologies
numériques et des utilisateurs
- Un développement des appareils (devices), de leur utilisation et leurs
applications (applications RH sur smartphone)
- Une augmentation de l’utilisation du numérique par les salariés dans
la sphère privée a impacté leurs attentes dans la sphère
professionnelle

36
Cette transformation digitale des activités de la fonction RH
s’inscrit dans un mouvement plus large, où la fonction RH a un
rôle à endosser : accompagner la transformation digitale de
l’entreprise, transformer les pratiques de travail et le
management des collaborateurs

37
-La transformation digitale de l’entreprise se manifeste par un
changement des modes de travail, d’organisation, de relation avec les
différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, salariés…).
- Toutes les entreprises cherchent à attirer les mêmes profils
(ingénieur réseau, développeur…) pour assurer ces changements des
modes de travail et d’organisation
- Cette transformation digitale valorise la fonction RH en
repositionnant son rôle dans l’entreprise (attraction, développement
et gestion des talents et compétences)

38
-La transformation RH a pratiquement révolutionné les modes de
travail et le management dans l’entreprise : collaboration,
nomadisme, télétravail…
-Cette « révolution » requiert nécessairement un travail de régulation
et d’encadrement des usages (télétravail, droit à la déconnexion…),
d’accompagnement au changement des parties concernés (les
managers, les collaborateurs) pour les sensibiliser à l’importance des
enjeux et favoriser le développement de leurs compétences et
attitudes relatives à ces usages
- Cette évolution des modes de travail et de management dans
l’entreprise confère à la fonction RH un rôle de coach

39
Section 2 : Panorama général des changements

-Le SIRH est depuis quelques décennies au cœur de la

numérisation des activités de la fonction RH. Il permet
d’automatiser un certain nombre de tâches liées à la GRH et
d’en assumer le suivi. Une partie a été consacrée au SIRH au
chapitre 1

-La vague internet et celle de la transformation digitale a

aussi favorisé le développement des technologies et des
services internet qui peuvent améliorer et enrichir les
processus RH.
40
-Ces technologies dialoguent avec le SIRH et peuvent y être
intégrées ou non.

-Plusieurs activités RH ont été touchées par la transformation

digitale particulièrement le recrutement et la formation.

-Des sections seont réservées au recrutement digital et à la

formation digitale dans les chapitres relatifs au recrutement
et à la formation.

41
Section 3-Conduite des projets de digitalisation et
accompagnement du changement
-La mise en œuvre de la digitalisation de la fonction RH n’est pas
facile.
-Elle requiert :

• une bonne connaissance du potentiel des solutions numériques

offertes par le marché (SIRH, logiciels spécialisés, offres de
service sur internet, applications sur les terminaux mobiles
comme smartphones)

• une bonne connaissance des modes de fonctionnement RH de

l’entreprise, une bonne gestion de projet et d’accompagnement
du changement
42
3-1. Les points essentiels à prendre en considération
dans la préparation d’un projet de digitalisation de la
fonction RH

La connaissance de l’environnement

Les moyens financiers et humains alloués au projet
La volonté et le soutien de la direction générale

43
 La connaissance de l’environnement

• Les solutions numériques offertes sur le marché

• Les modes de fonctionnement RH de l’entreprise
• Le degré de maturité digitale RH de l’entreprise (solutions
numériques déjà utilisées, degré d’utilisation et degré de
maîtrise par les professionnels RH, managers et salariés,
envie de digitaliser d’autres services RH)
• L’infrastructure technologique
• Espaces physiques de travail
44
 Les moyens financiers et humains
• Les moyens financiers alloués au projet de digitalisation révèle
l’importance accordée au projet et les solutions qui pourraient être
ou pas mises en œuvre.

• Les moyens humains sont également importants (le nombre de

personnes qui vont travailler sur le projet, identification de leurs
compétences digitales et leurs compétences de gestion de projet)

• Les projets de digitalisation diffèrent par leur nature, leur

complexité, les moyens financiers alloués, les acteurs mobilisés et
les aspects technologiques dédiés
45
Compétences digitales :
-degré de maîtrise des solutions numériques mises en œuvre
-savoir communiquer sur les médias digitaux pour recruter
(site de l’entreprise, réseaux sociaux …)
Ces compétences diffèrent selon les projets (SIRH,
développement de la présence sur les médias digitaux pour
développer sa marque employeur)

Compétences de gestion :
capacité à gérer les projets et accompagner le changement

46
La volonté et le soutien de la direction
générale
• Il est impératif que la direction générale soutienne les
projets d’envergure
• Cette volonté et ce soutien se traduit particulièrement
dans les moyens financiers alloués au projet de
digitalisation et au relais apporté dans la conduite du
changement
• Les acteurs RH peuvent mettre en place des
innovations/évolutions digitales locales avec un coût moins
important susceptibles d’apporter une vraie valeur ajoutée
grâce au fort développement des services et solutions
numériques 47
3.2 Les principaux étapes d’un projet de digitalisation de
la fonction RH
-Etant donné que les projets de digitalisation ne se
ressemblent pas tous comme nous l’avons déjà mentionné,
nous ne pouvons pas donner une démarche applicable sur
tout projet et en toutes circonstances.

-Nous allons dans ce qui suit présenter des macroétapes d’un

projet de digitalisation qu’il faudra adapter en fonction du
projet.

48
1-Préparation du projet

2-Selection de la ou des solutions digitales

3-Mise en place la ou les solutions digitales RH retenues en

réalisant l’installation et le paramétrage

4-l’accompagnement du changement

49
3.3. L’accompagnement au changement dans
un projet de digitalisation RH
- Il ne faut pas se contenter de mettre en place
techniquement une solution, il est important d’ en assurer
l’appropriation et l’utilisation.

-Le principal enjeu de l’accompagnement au changement est

de favoriser à l’ensemble des utilisateurs l’appropriation de
la ou des solutions digitales RH retenues

50
Les quatre principales étapes d’une démarche
d’accompagnement au changement

1- Le diagnostic
2- la mobilisation des acteurs
3- Formation/Communication/Support
4- Mise en place de KPI (des indicateurs permettant de
mesurer l’utilisation et la valeur ajoutée de la solution
digitale mise en place)

51
Chapitre 3 : L’analyse des emplois et la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences

1. L’analyse des emplois

2. De la logique de poste à la logique de compétence
3. L’évolution des emplois
4. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

52
Section 1: L’analyse des emplois

1. Définition :
L’analyse des emplois est un processus permettant de tracer
le profil d’un emploi avec toutes ses composantes : Décrire
l’emploi, ses exigences ainsi que la méthode permet tant de
recueillir et d’analyser tous les faits reliés à cet emploi.

53
-L’analyse des emplois est la clé de voûte de la GRH. Elle
présente une large gamme d’utilisations et les méthodes
doivent être adaptées aux buts poursuivis.

-L’analyse des caractéristiques des emplois a pour objectif de

préciser les compétences réelles (les connaissances, les
capacités, les qualités mises en action dans chaque poste de
travail).

-Elle s’intéresse à ce qui est fait dans la réalité et non à ce

qu’il devrait être, aux tâches (et non à l’opérateur).

54
2. Utilité

 Réaliser une gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences;
 Améliorer la gestion des recrutements, la sélection;
 Fonder les systèmes d’évaluation;
 Déterminer les besoins en formation;
 Mettre en place une véritable gestion de carrières;
 Déterminer les grilles de rémunération;
 Améliorer l’organisation du travail dans l’entreprise;
 Améliorer les conditions de travail
55
3. Démarche de l’analyse des emplois
Les principales étapes du processus

 Définir les objectifs, choisir le niveau d’analyse, élaborer une

grille d’analyse

 Choisir les méthodes et les personnes pour recueillir des

données sur les situations professionnelles (L’enquête) et
leur traitement

 Formaliser les résultats (Répertoire des emplois)

56
 Définition des objectifs de l’analyse

• Identifier les intérêts des différentes analyses des situations

de travail

• Cerner les variables d’action de la GRH sur lesquelles

l’organisation veut focaliser ses efforts dans les prochaines
années

• Indiquer les utilisateurs de ces descriptions de situations de

travail
57
 Définition des niveaux d’analyse des situations de travail
• Une fonction : un ensemble des tâches correspondant à un rôle
dans un système de travail

• Un emploi : un ensemble des fonctions qui sont confiées, en

partage ou à titre exclusif à un salarié

• Un poste : un emploi plus une localisation

• Un métier : un ensemble de savoir faire professionnels et de

compétences permettant d’occuper un emploi

58
 Le contenu d’une grille d’analyse des emplois

• Présentation de la situation de travail

• Architecture et contenu de la situation de travail
• Contexte d’exercice de la situation de travail

59
 Les méthodes d’analyse

Les méthodes fondées sur l'observation

Les méthodes fondées sur la réalisation d'entretiens

Les questionnaires

Autres méthodes ( incidents critiques, journal, conférence

technique…)
60
 Les conditions de succès de la démarche

 Communiquer tout au long de la démarche

 Impliquer les intéressés dans la démarche

 Intégrer la dimension sociale et stratégique dans la

démarche

61
Section 2 : De la logique de poste à la logique de compétence

La notion de compétence occupe une place centrale dans les

pratiques de GRH. Elle résulte de :

- l’évolution de la concurrence et des théories de management

-Les impératifs de qualité , de réactivité, de créativité, de souplesse et

de professionnalisme

62
La notion de poste s’inscrit dans une logique taylorienne. Elle
présente trois caractéristiques essentielles :

- Elle est prescriptive, fondée sur l’OST qui définit la pratique

la plus efficace

- Elle est procédurale, reposant sur un certain nombre de

tâches à réaliser selon une séquence définie

- Elle est stable, permettant ainsi un amortissement des

coûts de conception de l’organisation
63
La remise en cause du modèle taylorien conduit à
reconsidérer la notion de poste et à favoriser l’émergence de
la notion de compétence et du concept d’employabilité dans
une approche transversale.

64
Un concept opératoire qui remplace les deux notions
classiques: poste et qualification

La remise en cause de la notion de poste conduit à un

changement de problématique qui se caractérise par le
passage du couple poste/qualification au couple
fonction/compétence

Une notion qui met l’accent sur les hommes, leurs

capacités d action et d’adaptation dans des
organisations de travail évolutives
65
La compétence désigne à la fois un ensemble d’attributs
personnels et un comportement efficace

 Une combinaison et une reconstruction dynamique des

différents éléments qui la constituent ( les savoirs, les
savoirs faire, les savoirs être) en réponse à des exigences
d’adaptation

66
Une combinaison dynamique de :
 savoir
Savoir faire
Savoir être
Savoir apprendre

67
Association de la notion de compétence à d’autres notions
• Responsabilisation, autonomie, adaptabilité, le partage des
connaissances

• Des comportements nécessaires aux niveaux de compétitivité

• Lien entre le succès de l’entreprise et le recours aux qualités

personnelles d’adaptation et de créativité

68
La compétence : une intelligence pratique des situations qui
repose sur des connaissances acquises et les transformant
avec d’autant plus de forces que la diversité des situations a
augmenté. Elle est ainsi transférable dans le cadre d’un
processus d’apprentissage.

69
L’analyse des emplois : un moyen de définir les
compétences

Le recrutement et la formation : des moyens d’acquisition

des et de développement de compétences

L’évaluation : un moyen d’appréciation des compétences

La rémunération : un moyen de rétribution des

compétences
70
Dans la logique de compétence, un poste est défini par un
certain nombre d’exigences en termes de compétences
nécessaires pour le remplir correctement.

71
Le référentiel métier repose sur trois parties :
-la finalité du poste

-les missions qui sont présentées sous formes de verbes

d’action et détaillées en activités. Pour chaque mission, il
faut préciser les résultats escomptés

-la synthèse des compétences qui distingue les compétences

techniques des compétences managériales et met en
exergue les compétences essentielles.

72
-Dans l’économie mondialisée, il est indispensable de gérer
l’emploi en associant d’un côté la flexibilité pour l’entreprise
et d’un autre la sécurisation des parcours professionnels des
salariés.

-Pour assurer cette sécurisation, le salarié doit développer

tout au long de sa vie professionnelle des compétences
transverses pouvant garantir son employabilité dans la
durée.

73
Section 3 : L’évolution des emplois

-Les emplois naissent, vivent, se transforment et

disparaissent.
-L’anticipation de l’évolution des emplois par les entreprise
est nécessaire afin d’éviter les décalages qualitatifs et
quantitatifs et garantir le développement permanent des
compétences des salariés.
- Ce développement des compétences permet aux employés
de s’adapter de façon continue à des situations de travails
nouvelles.
74
L’évolution quantitative :
-L’évaluation quantitative (sureffectifs, productivité) des
besoins futurs de l’entreprise est tributaire de sa stratégie et
de ses prévisions d’activité.

-On recourt à deux méthodes d’évaluation :

• L’estimation des besoins de la hiérarchie
• L’intégration d’objectifs de productivité

75
L’évolution qualitative :
-L’évolution technologique peut modifier des métiers et crée
de nouveaux.
-l’évaluation de l’incidence des NTIC sur les emplois existants
et nouveaux est indispensable.
-Il est important d’identifier l’impact de cette évolution sur
les définitions des fonctions, d’emplois et sur les postes.
-Il est nécessaire de cerner les conséquences de cette
évolution sur la rémunération, la formation voire la sécurité.
-Un audit qualitatif des emplois est indispensable pour
anticiper cette évolution.

76
Section 4 : La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences

1. Définition :
Un processus qui permet spécifier les compétences
nécessaires pour réaliser une tâche, un projet ou une mission
dans un contexte précis.

2. Objectif :
Elle vise l’anticipation des besoins en compétences et en
effectif, permet l’analyse des ressources actuelles, pour
effectuer des ajustements en cas de besoin.
77
3. L’équilibre homme-emplois
-Garantir l’équilibre qualitatif et quantitatif est l’un des principaux objectifs
stratégiques de la fonction ressources humaines.

-L’entreprise doit disposer en volume et en qualité de personnes indispensables

aujourd’hui et à court, à moyen et à long terme.

-La fonction ressources humaines met en place des modalités qui permettent
l’adaptation à court terme : réagir immédiatement aux variation d’activité.

-Elle met en œuvre une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences qui permettent l’adaptation à moyen et à long terme.

-Elle utilise plusieurs modalités d’adaptation dans le cadre de la GPEC.

78
4. L’ adaptation à court terme
-Les retombées peuvent être plus ou moins coûteuses au cas
où il y a un insuffisance ponctuelle d’effectif au travail

-L’excédent ponctuel est aussi source de coût : payer un

personnel qui ne produit pas en contrepartie.

-on peut plus ou moins prévenir l’insuffisance et l’excédent

(les phénomènes saisonniers, les variations conjoncturelles,
les pointes de production et les baisse de production)

79
5. L’adaptation à moyen terme

-La gestion à moyen terme des emplois et des compétences doit

être réalisée rigoureusement à partir des informations disponibles
sur la population actuelle que sur les perspectives d’emploi.

-Identifier les difficultés qui peuvent apparaître dans le futur

permet d’étudier et de mettre en place très tôt les actions
adéquates.

80
4. Les plans de sauvegarde de l’emploi
Ils constituent le pivot du droit à la conversion que le
législateur a introduit dans le code du travail. Le plan doit
obligatoirement offrir aux salariés une panoplie de mesures
ayant pour but de les replacer dans les conditions de :
-trouver un emploi;

-créer une entreprise (essaimage);

-réduire ou aménager la durée du travail (temps partiel,

retraites progressives…);
81
 Chapitre 3 : Le recrutement
1. Définition et étapes
2. Processus
3. Recrutement digital

82
Section 1 : Définition et étapes

Définition : « Un ensemble d’actions et de méthodes visant à

procurer à l’entreprise les candidats qui conviennent le
mieux aux postes à pourvoir. Le recrutement permet d’attirer
et d’intégrer des nouveaux salariés qui possèdent des
compétences, des intérêts professionnels et des aptitudes
nécessaires pour occuper un emploi et participer au
fonctionnement de l’organisation en respectant les
obligations légales et en limitant les coûts».

83
Le recrutement est un processus comportant six étapes
complémentaires

La cohérence et la pertinence de chacune de ces six étapes

est une condition indispensable au succès de tout
processus de recrutement.

84
1. La demande de recrutement
2. La définition du poste
3. La recherche des candidature
4. La sélection des candidats
5. La décision
6. L’accueil et l’intégration des nouvelles recrues

85
Section 2 : Le processus de recrutement
1. La demande de recrutement
Responsable hiérarchique directement concerné

Directeur des Ressources Humaines

86
 L’origine de la demande : un remplacement du fait d’un départ,
d’une mutation ou d’un besoin supplémentaire.

 La demande : objet d’un examen hiérarchique (diagnostic

d’opportunité)

 Le pouvoir de recruter : plus au moins décentralisé.

87
 Le diagnostic d’opportunité

• Analyser toutes les solutions d’amélioration de la productivité et de

réorganisation du service voir d’externalisation avant de recourir à
l’augmentation ou au maintien des effectifs

• Envisager les solutions alternatives (travail temporaire, heures

supplémentaires, sous-traitance, etc.)

88
2. La définition du poste :

Une définition de fonction doit être précise, actuelle et

proche de la réalité pour :

fixer les exigences en qualifications requises : niveau de

formation, niveau d’expérience, caractéristique personnelles
et sociales ;

fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes

du poste et de son environnement et le profil ;

fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des

caractéristiques des candidats retenus ; 89
3. La recherche des candidatures :
 Choisir entre deux modalités du recrutement
• Le recrutement interne
• Le recrutement externe

 Le sourcing : il consiste à identifier les sources et les

canaux les plus intéressants pour trouver les candidats
cibles, d’entrer en contact avec eux et les amener à postuler

90
Le choix entre ces deux types de recrutement dépend de plusieurs
facteurs :

• la nature du poste à pourvoir (cadre, agent de maitrise, technicien,

employé ou ouvrier);

• la situation du marché du travail (pénurie, rareté de certaines

compétences, encouragement à l’embauche par des aides fiscales et
sociales);

91
• la dimension de l’entreprise (perspectives de croissance);

• des politiques sociales adoptées par l’entreprise (préférence du

marché interne du travail permettant de motiver et fidéliser ceux
qui en bénéficient).

92
 Le recrutement interne

• La mutation des membres actuels du personnel de l’entreprise dans

des proportions reflétant les politiques sociales, le statut ou les
conventions collectives de l’entreprise, changement de poste sans
promotion.

• Proposer les postes vacants en priorité aux salariés de l’entreprise

pour favoriser une politique de promotion interne et de gestion de
carrière.

Faire passer le candidat, déjà salarié de l’entreprise par toute la

procédure de sélection (entretiens, tests, mises en situations).

93
 Le recrutement externe

confier le recrutement externe à :

• un cabinet de recrutement
• DRH

94
• Le recours à la cooptation

• La recherche dans les candidatures spontanées

• La prospection des universités et des grandes écoles

• Le recours aux agences spécialisés

• La diffusion des annonces

• Digital (site de l’entreprise, job boards, réseaux sociaux, applications

mobiles, serious game, site de notation)

95
4. La sélection des candidats

 La confrontation entre le profil de compétences requis pour le

poste et les différents profils des candidats

 Le choix parmi les candidatures celle qui satisfait le mieux aux

exigences du poste à combler et aux besoins des deux partenaires
(employeur et candidat)

96
 L’évaluation et de la comparaison des candidats pour prédire lequel
des candidats réussira le mieux dans le poste.

 Une analyse minutieuse du maximum d’informations sur les

candidats

97
Le premier tri
L’analyse dans un premier temps des lettres de candidatures

Une première confrontation des caractéristique des postulants avec

les exigences du poste (âge, formation, expérience)

 Une élimination d’un grand nombre de candidatures

98
Les outils de la sélection

les tests psychotechniques

 l’entretien

99
Les tests et le questionnaire de personnalité :
 cerner les aspects de la personnalité nécessaires au succès dans l’emploi
(sens de la responsabilité, émotivité)
 Type de la grande majorité des tests de personnalité : "papier-crayon" avec
des questions au choix multiples,
 le questionnaire de personnalité

Les tests de connaissances :

Ils portent sur des savoirs techniques liés au domaine. Ils peuvent également
consister en des tests de langues

100
Les tests d’intérêt :
cerner les préférences du candidat susceptibles de contribuer au
succès au travail pour connaître son attitude face à un type d’activité
donné (indifférent, intéressé)

Les mises en situation :

Ils consistent à faire réaliser des tâches à un candidat proches de
celles qu’il aura à effectuer

101
Les tests d’aptitudes :
• Evaluer le talent et les aptitudes du candidat pour apprendre à faire
son travail.

• Tester le candidat sur le plan intellectuel (rapidité de perception,

compréhension, raisonnement par introduction), sur le plan
psychomoteur (rapidité de manipulation, dextérité, coordination
des mouvements, vitesse d’exécution)

102
L’entretien d’embauche : un échange d’information verbale entre les
représentants de l’entreprise et le candidat concernant les
caractéristiques du poste et celles du candidat

• L’entretien : un mode privilégié d’appréciation des candidats

• Un outil de communication

• Un outil d’évaluation

103
 Les objectifs de l’entretien

Mieux connaître le candidat, ses motivations, ses aspirations tout

en s’assurant de certaines de ses capacités déclarées dans le CV.

Informer le candidat sur l’entreprise, la nature du poste à pourvoir

et ses caractéristiques.

104
Permettre au candidat de s’exprimer, de donner le maximum
d’informations sur son cursus universitaire, ses expériences
professionnelles et personnelles, et ses projets.

Donner au candidat l’occasion de défendre son point de vue, sa

position et ses expériences avec arguments convaincants.

105
• L’entretien : un échange verbal d’informations, préparé au préalable
de manière adéquate et pertinente par les différentes parties

• objectif : engager une communication entre le sélectionneur

(interview) et le candidat (interviewé), concernant le poste à pouvoir
et les caractéristiques du candidat.

106
Les types d’entretien

• Directif et structuré

• Non directif et libre

• Semi-directif, permettant ainsi de combiner les avantages des

deux premières formes d’entretien (le plus utilisé)

107
• Evaluation et notation du candidat lors de l’entretien par
rapport à une grille d’évaluation.

• L’objectif de l’entreprise : Placer la bonne personne à la

bonne place.

108
5. La décision de l’embauche

• très importante

• prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble

des données recueillis.

109
 La lettre d’engagement :

 Faire suivre la décision prise d’une lettre d’engagement ou

d’un contrat de travail stipulant la rémunération et la
fonction occupée.

 Préciser la nature du contrat de travail : CDI (contrat à

durée indéterminée) ou CDD (contrat à durée déterminée).

110
6. L’accueil et l’intégration des nouvelles recrues
La période d’intégration

très importante

souvent négligée par les entreprises

Ne pas abandonner le nouveau salarié à lui-même

Accueillir et présenter le nouveau salarié

111
Faire bénéficier les nouvelles recrues d’un livret d’accueil
(présentation de l’entreprise, son histoire, ses produits, ses marchés,
ses réalisations, son organigramme général)

Développer des procédures de "tutorat" pour les nouvelles recrues.

112
Désigner un tuteur :
• confier la nouvelle recrue à un ancien salarié

• Caractéristique du tuteur : une bonne connaissance de l’entreprise

et de l’emploi occupé par la nouvelle recrue.

113
Accueillir la nouvelle recrue

Présenter le salarié aux autres membres de l’entreprise et à son

équipe de travail

 Indiquer les personnes à consulter pour obtenir une information ou

une aide

 Mentionner les points importants du règlement intérieur.

114
Visiter la nouvelle recrue à son poste de travail

Recueillir ses remarques

 Aider en cas de besoin la nouvelle recrue pour accomplir

certaines activités liées à son poste.

115
Le tutorat : une source importante d’apprentissage, de
socialisation et de renforcement de l’appartenance et de
l’engagement mutuel entre l’entreprise et les salariés.

116
Section 3 : Le recrutement digital
Définition : l’utilisation de solutions numériques dans les
différentes étapes d’un processus de recrutement ce qui
permet l’optimisation et l’enrichissement des pratiques
existantes.
-Un panorama de la digitalisation de la fonction recrutement
peut être donné en reprenant les cinq étapes principales
d’un processus de recrutement (voir document remis)

117
 Chapitre 5 : La rémunération

1. La rémunération : définition, objectif et évolution

2. La politique de rémunération
3. Les composantes de la rémunération globale
4. Les déterminants de la rémunération

118
Section 1 : La rémunération : définition, objectif et évolution
• La notion de rémunération est représentative de la notion de
salariat
• La rétribution constitue l’un des éléments les plus importants
de la relation entreprise-salarié
• Le salarié développe plusieurs attentes par rapport à sa
rémunération
• Sur le plan économique, la masse salariale représente des
enjeux considérables tant au niveau national qu’au niveau de
l’entreprise.
• Au niveau national, le poids des salaires et les enjeux du
pouvoir d’achat expliquent la vigilance des pouvoirs publics.

119
• L’Etat intervient dans l’évolution des salaires sous plusieurs
formes
• Il dispose d’une marge d’appréciation dans la fixation
annuelle du SMIG
• L’Etat a une influence considérable sur les prélèvements sur
le salaire
• Au niveau de l’entreprise, la masse salariale est le premier
poste de charge : elle représente un grand pourcentage de
la valeur ajoutée dans les entreprises
• La maîtrise de la masse salariale est une préoccupation
majeure des entreprises

120
• Le salariat est une relation dans laquelle un employé
échange à l’intérieur de certaines limites contractuelles sa
force de travail pendant une partie de temps en
contrepartie d’une certaine somme d’argent versée par
employeur.

• A l’origine, le salariat est donc une forme de rémunération

qui est directement attachée au travail, quels que soient les
résultats de vente de la marchandise.

• Il s’agit d’un prix du travail qui varie avec sa durée effective,

l’apprentissage et la formation qu’il a exigée auparavant.
121
• Plusieurs évolutions internes et externes (renforcement du
pouvoir syndical, changement juridiques et politiques,
amélioration générale du niveau de vie et d’éducation), ont
poussé les entreprises à avoir une politique salariale
garante d’une certaine stabilité économique et sociale.

• La politique salariale doit s’efforcer de concilier les objectifs

de l’organisation avec ceux de l’individu.

122
Section 2 : La politique de rémunération

Définition
La politique de rémunération dans une entreprise renvoie
aux normes et aux techniques utilisées pour définir le niveau
de salaire des employés et les modes de progression de ces
salaires .

123
Elle comprend la détermination du niveau de salaire versé à
chaque catégorie d’emploi, de la structure salariale (les écarts
entre les paliers)
-la hiérarchie de l’ensemble des salaires et des écarts entre
chacun des paliers,
-le mode de rémunération (comment)
-la définition de la fréquence et du mode de calcul des salaires
(base horaire, commissions, etc.) et du contenu de la
rémunération, soit les aspects pécuniaires directs et indirects
et les autres avantages.

124
-Une politique de rémunération s’aborde sous différents angles qui
impliquent la mise en œuvre d’outils variés.
-La rémunération doit être abordé sous l’angle social et économique.
Sous l’angle économique, la rémunération doit prendre en compte
les éléments suivants :
• coût pour l’entreprise : pilotage et suivi du budget de la masse
salariale
• Partage des bénéfices de l’entreprise
Sous l’angle social, la rémunération doit prendre en compte les
éléments suivants :
-Equité interne, récompense de la performance et du mérite,
implication des collaborateurs, climat social, gestion des carrières

125
Les objectifs de la politique de rémunération
• Attirer les candidats qualifiés
• Conserver les employés compétents
• Récompenser les employés performants
• Respecter les lois en vigueur
• Faciliter la réalisation des objectifs stratégiques
• Contrôler les coûts de la main-d’œuvre
• Assurer l’équité salariale

126
Section 2 : Les composantes de la rémunération globale

• En dehors du salaire de base, la rémunération des salariés peut

comprendre diverses composantes complémentaires :
Les composantes peuvent être collectives, catégorielles (une
catégorie des salariés en bénéficie) ou individuelles.
Elles peuvent être prévues par la loi, la convention collective,
l’accord d’entreprise ou accordées discrétionnairement par
l’entreprise.
Elles peuvent être fixes ou variables, monétaires ou non monétaires,
versées immédiatement ou différés.

127
-La rémunération directe : salaire de base, primes, heures
supplémentaires, 13ème mois.
-La rémunération indirecte :
• Les avantages en nature (le logement de fonction, la voiture de
société, les voyages, les cadeaux, les facilités sur les loisirs)
• L’intéressement : Il consiste à verser aux salariés une prime
proportionnelle aux résultats et aux performances de leur entreprise
pour les encourager à s’impliquer dans la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
• La participation : une répartition entre les salariés d’une réserve
spéciale correspondant à une part de bénéfice.
• L’accès des salariés à l’actionnariat
• Les régimes de retraite

128
 La rémunération indirecte peut aussi intégrer, le paiement pour des
heures non travaillées (congés, formation, pauses).

 Il est souvent difficile de chiffrer la rémunération indirecte avec

précision. Son équivalence fiscale fait souvent problème.

129
-rémunération immédiate :
-salaire de qualification (salaire de base + complément individuel) lié au
poste
-salaire de performance (part individuelle réversible : primes, commissions,
ect.) lié à la performance sur le poste

-rémunération différée : participation, intéressement, stock-options, 13e

mois, certaines primes représentent la rémunération qui est reportée dans
le temps.

-rémunération individuelle : dépend de la performance de l’individu

-rémunération collective : récompense un effort de groupe.

130
Section 3 : Les déterminants de la rémunération
Des facteurs liés aux conditions internes de l’entreprise,

Des facteurs liés à son environnement

131
 Les facteurs internes

-La nature de l’emploi : contenu et exigence du poste,

compétence, ancienneté, performance.

-la capacité de paiement de l’entreprise : budget, coût de la

main d’œuvre, marge de profit

-La productivité de l’employé

132
 Les factures externes

-Les exigences syndicales

-Le marché du travail

-La législation en vigueur (SMIG)

-Le coût de la vie (inflation, pouvoir d’achat)

- La structure industrielle du pays 133

Chapitre 6 : L’ Evaluation du Personnel et la mesure de la
performance
1. Les composantes du processus de l’évaluation
2. Les méthodes et approches d’évaluation
3. Le formulaire de l’évaluation
4. Les difficultés de l’évaluation

134
Section 1 : Les composantes du processus de l’évaluation
 Les objectifs de l’évaluation
 L’objet de l’évaluation
 Les acteurs de l’évaluation
 Les procédures de l’évaluation
 Le référentiel

135
Section 1 : Les composantes du processus de l’évaluation

-Les systèmes d’évaluation mis en place par les entreprises et les

organisations publiques dans le cadre de leur GRH sont analysés au
regard de leur objectifs, objet, performance ainsi que de leur place
dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

-Les systèmes d’évaluation, avec comme base l’entretien annuel, se

sont développés et sont actuellement courants dans les entreprises et
organisations de toutes tailles.

136
 Les objectifs de l’évaluation

Les objectifs principaux sont de deux ordres

-individualiser la formation, la rémunération et améliorer l’organisation
-permettre une gestion anticipatrice des emplois et des compétences

Le bilan de carrière individuel complète l’évaluation en fournissant au salarié

et à son entreprise des éléments permettant d’orienter son devenir
professionnel.

137
-Rendre plus rationnelles les décisions prises en matière RH
(la formation et le développement des compétences, la politique
de rémunération, la gestion des carrières) :

• permettre de définir les projets professionnels et orienter les

carrières

• Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel

afin de créer un climat de travail plus favorable.

• responsabiliser l’encadrement, afin d’éviter les comportements

discrétionnaires issus de jugements subjectifs
138
Objet de l’évaluation:
-L’appréciation de la performance s’écarte de celle du potentiel pour
se rapprocher de l’appréciation du résultat.
-Elle consiste à porter un jugement sur des activités exercées par un
salarié pendant une période déterminée dans une entreprise.
-Ce jugement repose en principe sur des critères explicites et des
normes établies de manière à ce que l’évaluateur puisse émettre un
avis global et objectif sur la performance de l’évalué.
-La réussite de l’évaluation des performances s’appuie sur une bonne
définition des critères.
-Ces critères constituent des points de repère, un guide sur lequel
l’évaluateur porte son jugement pour évaluer la contribution de
chaque salarié.

139
-Les critères de l’évaluation de la performance varient selon
l’entreprise, la fonction et le poste.
-Ils peuvent se diviser en deux catégories : les critères quantitatifs et
les critères liés aux objectifs de travail
-les critères quantitatifs : ils font référence à tout ce qui est
mesurable. Ex : les unités produites, les rebuts, etc.
- les critères liés aux objectifs de travail : ils s’agit du degré de
réalisation des résultats prévus. Ces critères sont largement
qualitatifs et principalement adaptés à l’évaluation de la performance
des cadres.

140
Les acteurs de l’évaluation
les concepteurs décident de la visée de l’évaluation : les
dirigeant et RRH ;

les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à

leur bon fonctionnement (consultant);

les évaluateurs (les responsables hiérarchiques)

141
• Un même acteur peut être à la fois un concepteur, en
évaluateur et un évalué.
• Dans certaines entreprises, la population à évaluer est
particulière : cadres, non cadres.
• Les outils utilisés seront alors spécifiques à cette
population.

142
Les procédures de l’évaluation
Les procédures représentent la partie technique du
processus. Cette dernière représente la part visible de
l’évaluation. Il n’y pas de technique universelle, mais chaque
entreprise met au point sa propre grille d’évaluation.

143
En général, cette instrumentation de l’évaluation suit
plusieurs étapes
1. Choix du moment de l’évaluation.
2. Support de l’évaluation (élaboration et validation de la
grille d’évaluation).
3. Information puis formation des évaluateurs
4. Lancement de l’évaluation (par vagues successives)
5. Tableaux de bord de réalisation (% des salariés appréciés)
6. Circuit documentaire, signature, archivage
7. Utilisation pour d’autres dimensions de la GRH :
formation, rémunération, gestion de carrière.
144
Le référentiel ou au nom de quoi évaluer ?
L’évaluateur doit avoir la légitimité pour émettre un
jugement sur l’évalué.

Un enjeu de l’évaluation est de faire en sorte que le

référentiel (ou guide d’évaluation) soit partagé et reconnu
autant par l’évaluateur que par l’évalué.

 Il n’y a pas de grille type mais autant de grilles

envisageables que d’entreprises et que de postes dans ces
mêmes entreprises.
145
En général, une seule grille est mise au point pour une même
entreprise. Elle comporte :
1. L’identification du salarié, de son poste, de son ancienneté,
de sa relation avec le N+1.
2. Le rappel des principaux objectifs fixés l’année précédente
(opérationnels et comportementaux).
3. L’évaluation de la performance dans le postes : missions
opérationnelles détaillées

146
4. L’appréciation du comportement du salarié : managérial et
ou dans l’entreprise.

5. L’étude de son potentiel et de ses attentes.

6. Dans certains cas, les besoins de formation et les évolutions

de carrière

147
L’évaluation donne lieu à
 l’attribution de notes (lettres ou échelles)
 la rédaction de commentaires, normalement de la part du
supérieur et du subordonné.

Ce document doit être signé par les deux intéressés pour
qu’il soit ensuite utilisé.

148
 Dans le cas d’un litige, un médiateur peut être nommé (le
dirigent de l’entreprise ou un membre du service RH).

 La direction de ressources humaines centralise ces

documents, qui sont ensuite étudiés en comité de direction.

149
Section 2 : Les méthodes et approches d'évaluation

Les approches comparatives

Les approches comportementales
Les approches axées sur la production

150
• Les approches comparatives : le supérieur se doit d'évaluer chaque
titulaire de poste en relation avec les autres

• Les méthodes comportementales : apprécient le travail individuel

de l'employé à partir de critères prédéfinis

• Les approches axées sur la production : évaluent la production de

l’employé.

151
-La gestion par objectif : la GPO assure une grande cohésion entre les
objectifs individuels et organisationnels et réduit la possibilité que les
gestionnaires occupent leurs temps à des activités qui ne sont pas
directement reliées à la poursuite des objectifs de l'entreprise.

-Les normes de rendement : elle s'apparente considérablement à la

GPO mais elle diffère cependant de celle-ci par son emploi de
mesures plus directes d'évaluation et par le fait qu'elle est surtout
utilisée pour des employés qui n'occupent pas des postes de direction

152
-La méthode des indices directs:
Cette méthode mesure le rendement à l'aide de critères objectifs tel
que la productivité, l'absentéisme, etc…

-Les dossiers de réalisation :

Une approche relativement nouvelle, qui permet aux professionnels
de décrire leur réalisation en fonction de dimensions appropriées à
leur poste de travail.

153
 L’appréciation à 360
 Le procédé selon lequel un individu en position de management
reçoit un avis personnel de la part de plusieurs sources (subordonnés,
pairs, responsables hiérarchiques et clients).

 L’intérêt est de fournir une évaluation plus systématique des

individus. Le dispositif est plus coûteux et peut engendrer une
lassitude des évaluateurs

154
 Bilan professionnel et bilan de compétences

 Ils sont des outils majeurs de l’employabilité et de la gestion des

compétences.
 Ils permet de détailler les compétences des salariés à la fois de
manière plus qualitative et plus approfondie.
 Ils permettent d’orienter le salarié et de lui ouvrir des perspectives
d’évolution professionnelle.

155
Section 3 : Le Formulaire d'évaluation
 Un document confectionné à l'avance et de façon standardisée ;
 Il contient les critères de jugement portant sur le comportement et
sur le rendement.
 L'évaluateur peut faire correspondre à chaque critère une croix qui
positionne l'employé par rapport à ce critère.
 Il peut ajouter une observation écrite afin de compléter cette
appréciation.
 Les critères présents dans le formulaire découlent en partie des
critères de la fiche de poste mais cette correspondance entre fiche
de poste et fiche d'évaluation n'est pas totale ou absolue car
certains critères sont éliminés et d'autres sont ajoutés.

156
 Etablir les différents critères utiles à l'évaluation
 Passer à la notion de mesure
Plusieurs possibilités sont offertes
 La plus utilisée fait appel à l'application d'une catégorie d'échelle
chiffrée (de 0 à 10, de 0 à 20, de 0 à 100, etc...)
 Chaque facteur a une valeur particulière et on affectera une
pondération pour chacun d'entre eux.
 On peut recourir à une évaluation par lettres (A, B, C, D et E) ou
encore par des appréciations de type : suffisant passable, moyen,
bon, très bon, etc. ...

157
Section 4 : Les difficultés de l’évaluation
 L’effet du halo
 L’erreur d’indulgence
 L’erreur de sévérité
 L’erreur de tendance centrale
 L’effet de la première impression
 L’effet de dernière impression
 L’effet de contraste

158
 L'effet de halo
-Il se produit lorsque l'évaluation porte sur plusieurs dimensions du
rendement.
-L'évaluateur aura alors tendance à évaluer le rendement de chacune des
dimensions de façon équivalente, à partir de l'évaluation d'une seule
dimension, soit celle qu'il perçoit comme étant la plus importante.
-Cette influence se produit lorsqu'une note médiocre attribuée à un aspect
du rendement influence négativement l'évaluation des autres dimensions,
conduisant l'évaluateur à donner une appréciation globale du rendement
plus faible qu'il ne l'est en réalité.

159
 L'erreur d'indulgence
-La deuxième erreur la plus fréquente, souvent commise de
façon intentionnelle, afin d'éviter les conflits potentiels avec
leurs subordonnés les supérieurs surestiment volontairement
(ou non) le rendement des employés de leur groupe de travail.

-Cette situation se produit le plus souvent lorsque :

 l'organisation n'oppose aucune sanction à ce genre de
pratiques,
 les récompenses attribuées pour le bon rendement ne sont
pas limitées par un budget strict
 il n'existe aucune exigence concernant la notation.

160
 L'erreur de sévérité
On retrouve à l'autre extrême l'erreur de sévérité. Cette erreur
émane la plupart de temps de :
 évaluateurs inexpérimentés,
 individus qui ont une faible estime d'eux-mêmes
 supérieurs récemment promus qui tentent d'impressionner leurs
propres supérieurs par leur rigueur
 personnes qui utilisent le système d'évaluation pour « régler des
comptes

161
 L'erreur de tendance centrale

-Certains évaluateurs ont tendances à « éviter les risques »

et à maintenir leurs évaluations dans la moyenne, même
lorsque les niveaux de rendement varient.
-Cette erreur se produit le plus souvent lorsque l'étendue
des responsabilités des évaluateurs est trop grande et qu'il
leur est donc difficile d'observer directement ou
régulièrement le comportement de leurs subordonnés.

162
 L'effet de la première impression

les évaluateurs utilisent l'information initiale dont ils disposent pour

catégoriser un employé comme bon ou mauvais. Par la suite lis
recherchent l'information susceptible de confirmer leur jugement
premier et ignorent toute information qui entre en contradiction avec
celui-ci.

163
 L'effet de dernière impression

 c'est le poids des actions récentes de l'employé.

 Cet effet peut avoir de sérieuses conséquences pour un employé
dont le rendement a été bon dans les 6 ou 12 derniers mois mais qui
commet une erreur sérieuse ou coûteuse une semaine ou deux
avant l'évaluation.

164
 L'effet de contraste

 Il se produit lorsque l'évaluation ou l'observation d'un autre employé

influence l'évaluation en cours.
 La comparaison d'un employé avec des employés dont le rendement
a été qualifié de faible peut donner l'impression qu'un employé
moyen est excellent.
 Lorsqu'un employé moyen est comparé à des employés
exceptionnels, il pourra sembler faible.

165
Chapitre 7 : La formation et le développement des compétences

1. Définition et objectifs de la formation

2. Définition et mise en œuvre d’un plan de développement des
compétences
3. Activités pédagogiques pour favoriser l’apprentissage des
compétences
4. Formation digitale

166
Section 1 : Définitions et objectifs
Définitions :
« La formation est l’ensemble de programmes comprenant
diverses activités d’apprentissage visant l’acquisition des
connaissances, des habiletés et des comportement qui
permettront à un employé de s’adapter à son environnement
de travail et de contribuer à la réalisation des objectifs de
l’entreprise »

167
La formation professionnelle en entreprise correspond à
« l’ensemble des actions de formation mises en œuvre et/ ou
financées par l’entreprise ainsi que les actions de formation
suivies par des salariés en dehors de l’entreprise au titre de
leurs différents droits (projet de transition professionnelle,
VAE, lorsqu’elle n’est pas liée au plan de développement des
compétences…) ».

168
Objectifs :
La formation professionnelle en entreprise permet dans un
environnement en profonde mutation sous les effets croisés
de la mondialisation, de la transformation digitale et de
l’évolution des consommateurs
-le développement et l’amélioration des compétences
individuelles et collectives
-favoriser l’employabilité des collaborateurs
-améliorer la marque employeur afin d’attirer et de fidéliser
les collaborateurs
169
Sources d’apprentissage :
Il existe plusieurs sources d’apprentissage qui permettent le
développement des compétences des salariés :
-Apprentissage numérique informel
-Apprentissage par l’expérience
-Apprentissage par l’échange avec les collègues

170
 Apprentissage numérique informel : lorsqu’un salarié utilise des
ressources numériques (vidéos, réseaux sociaux, sites d’information,
MOOC…) qui sont disponibles en dehors de l’entreprise.
 Apprentissage par l’expérience : lorsqu’un salarié apprend en
trouvant des solutions pour répondre à des besoins issus de tâches
quotidiennes de son métier. Cet apprentissage est facilité par des
formations « on the job ». Ex : apprentissage de l’utilisation d’un
logiciel grâce à des applications développées par certaines
entreprises.
 Apprentissage par l’échange avec les collègues : lorsqu’un salarié
apprend en observant et en posant des questions à des collègues.

171
Section 2 : Définition et mise en œuvre d’un plan de développement
des compétences
Définition
Le plan de développement des compétences (PDC) remplace le plan de
formation. Il s’agit d’un document qui permet de dresser l’ensemble
des actions de formation qui ont été ou vont être mises en place par
l’entreprise. Il précise le contenu de ces formations, les salariés qui ont
pu ou vont en bénéficier ainsi que des budgets qui ont été ou vont être
engagés.

172
Le plan de formation :
1. Analyse des besoins

2. Mise en œuvre des actions de formation

3. Evaluation de la formation

173
Formalisation et mise en œuvre d’un plan de développement des
compétences
Formalisation du PDC :
 Définition des priorités et du cadre budgétaire
 Recensement des besoins d’évolution des compétences
 Définition d’un projet de PDC
 Formulation d’un plan définitif

174
Mise en œuvre d’un PDC
 Définition des cahiers de charges et recherche de prestataires
internes et externes
 Mise en œuvre des actions de formation
 Evaluation globale
 Rédaction du PDC réalisé

175
Définition des priorités et du cadre budgétaire
-L’entreprise peut définir ses priorités en se basant sur les besoins
d’évolution en compétences de ses collaborateurs en fonction de
l’évolution du contexte interne et externe de l’entreprise et de sa
stratégie.
-Il n’y a pas de montant légal d’investissement dans le PDC
-L’investissement dépend des capacités financières de l’entreprise

176
Recensement des besoins d’évolution des compétences
Pour recenser les besoins en formation, il convient de :
-s’informer sur les priorités auprès de la direction des
entreprise
-interroger les managers intermédiaires sur les besoins en
formation des membres de leur équipe
-se baser sur les entretiens d’évaluation et les entretiens
professionnels

177
Définition d’un projet de PDC et PDC définitif
- A partir du recensement des besoins d’évolution des compétences,
le directeur de la formation présente au comité social et économique
qui peut donner des avis.
- Le directeur de la formation peut prendre en considération
l’ensemble, une partie de ces avis ou aucun.
- A partir de cet échange, le directeur de la formation élabore un plan
définitif qui va servir de base pour la mise en œuvre et exécution
des actions de formation.

178
Définition des cahiers de charges et recherche de
prestataires internes et externes
-La mise en œuvre et exécution des actions de formation
décidées débute juste après la formulation du plan définitif

 Si la formation existe déjà dans le catalogue des actions de

l’entreprise, la définition du cahier de charges n’est pas
importante
La formation n’existe pas dans le catalogue des actions de
l’entreprise, la phase du cahier de charge est indispensable

179
-le cahier des charges : un document qui définit l’ensemble
des caractéristiques de l’action de formation que l’on
souhaite mettre en place (objectif professionnel, objectif
pédagogique, qui en résultent, bénéficiaires, budget
prévisionnel, durée, date…)
-Le document est envoyé à des intervenants potentiels
internes et/ou des organismes externes pouvant réaliser la
formation.
-Il permet de discuter avec les prestataires internes ou
externes consultés pour améliorer, engager ou non le travail.

180
Mise en œuvre des actions de formation
-envoyer des convocations aux salariés concernés
-réserver des billets de transport, chambres d’hôtel si
nécessaire
-gérer les attestations de suivi
-réserver des salles
-préparer le matériel pédagogique
-payer les intervenants extérieurs

181
Evaluation globale
L’évaluation des actions de formation s’effectue en fonction
de leur apport en termes d’apprentissage

Rédaction du PDC réalisé

On précise les actions de formation réellement conduites
pendant l’année écoulée , les salariés qui ont pu en bénéficier
ainsi que des budgets qui ont été engagés.

182
Section 3 : Activités pédagogiques pour favoriser l’apprentissage
des compétences
La compétence :
un « savoir agir en situation » (Raoult et Pelouse 2011)
L’utilisation parfois la combinaison de :
 Savoir (connaissances)
 Savoir faire
 Savoir être
 Capacité métacognitive

183
-Savoir (connaissances) : un ensemble articulé d’informations autour d’une
thématique. Ex : connaissance de fonctionnement d’un logiciel, connaissance de
règles juridiques, connaissance de fonctionnement d’un appareil, de la concurrence…)

-Savoir-faire : une capacité « à mettre en œuvre des habilités gestuelles ou

conceptuelles pour mener à bien une activité » (Raoult et Pelouse 2011). Ex : rédiger
un document word, souder un tuyau…

-Savoir être : une capacité à mettre en œuvre des réponses comportementales pour
interagir avec une personne ou un ensemble de personnes. Ex: animer une réunion,
gérer un conflit entre deux collaborateurs…

-Capacité métacognitive : aptitude à analyser l’un de ses modes de fonctionnement et

à avoir à l’adapter en fonction des besoins du contexte ( Flavell, 1976). Ex: Apprendre
à apprendre, prendre conscience et améliorer son style de communication et
d’interaction avec les autres.
184
Savoir (connaissances) : Plusieurs activités pédagogiques peuvent
être utilisées pour favoriser l’acquisition des connaissances :
• La lecture des documents relatifs aux connaissances
• Le cours magistral au cours duquel le formateur explique les
différentes notions
• Les vidéos permettant de présenter et/ou d’illustrer certaines
notions
• Des exercices comme des QCM
• Des échanges avec le groupe en utilisant par exemple des post it
pour favoriser les échanges, un système de vote à main levée ou
numérique
• Des modules d’auto-formation en e-learning
• Des études de cas
Un mix de toutes ces approches 185
Savoir-faire
-Mise en pratique suivant le schéma
démonstration/explication puis mise en
application/répétition
-Mise en pratique en impliquant les stagiaires directement
dans l’action à réaliser et fournir aux stagiaires les moyens de
de réaliser l’action par eux-mêmes (tutoriel vidéo, formation
on the job, coaching)
Savoir-être
-Utiliser des jeux de rôle avec des debriefs collectifs pour
analyser les comportements mis en œuvre et proposer des
axes d’amélioration
-utiliser des serious game
186
Compétences métacognitives
- Utilisation de questionnaires (ex: questionnaire de
personnalité) pour prise de conscience de ses modes de
fonctionnement
-Demander aux collègues de faire un feed-back sur le mode
de fonctionnement
-Demander au stagiaire de tenir un journal pour analyser ses
réactions au travail pendant une période donnée

187
Section 4 : La Formation digitale
La formation digitale correspond à l’ensemble des solutions
numériques de création et/ou de diffusion de contenus
multimédias visant à permettre des apprentissages (voir
document remis)

188
Chapitre 8 : La carrière
1. La notion de carrière
2. Les mobilités
3. La gestion de carrière

189
Section 1 : la notion de carrière
-Durant longtemps, le terme « carrière » a signifié « le temps
durant lequel une personne exerçait un travail pour quelqu’un ».
-Les termes «plan de carrière», «gestion de carrière»,
«développement de carrière» n’étaient pas connues.
-La conception de la carrière comme phénomène à la fois
individuel et organisationnel est récente.
-Le concept de carrière a émergé durant les années 60
-Durant cette décennie, les employeurs ont été invités à planifier
les ressources humaines vu que la demande du personnel pour
des postes hiérarchiquement élevés avait augmenté.
190
-Les plans de carrière pendant cette période se développent du fait
que la situation économique était favorable (environnement stable et
période de croissance)
-Dans les années 80 et 90, les mutations technologiques et
économiques ont un impact négatif sur les plans de carrière.
-Les transformations des métiers, des emplois et les incertitudes sur la
pérennité des entreprises et les emplois affectent les salariés et les
entreprises.
-Les salariés s’interrogent sur leurs perspectives professionnelles et
éprouvent le besoin du pilotage de leurs carrières.
-Les entreprises doivent prendre en considération le besoin du
développement des compétences et le maintien de l’employabilité de
leurs salariés.
-La gestion des carrières englobe le plan de la carrière, le pilotage de la
carrière…

191
Section 2 : Les mobilités
-Une carrière est une succession de postes.
-Elle entraîne des mobilités tant internes qu’externes.
-La mobilité externe peut être voulue (démission) ou subie (fin de
CDD, licenciement).
- La mobilité interne peut être verticale (vers le haut ou vers le bas),
géographique, fonctionnelle ou horizontale.

192
La promotion
• Toute évolution de la vie professionnelle d'un employé peut être
considérée comme une promotion.
• Cette évolution peut concerner:
-La fonction occupée par l'employé
- Le niveau hiérarchique
- La rémunération; dans ce cas on utilise la promotion au sens large
du terme.
-Généralement, la promotion concerne simultanément la fonction, le
niveau hiérarchique et la rémunération.

193
La promotion: une nécessité pour l’entreprise et pour
l’individu

-Une nécessité pour l'entreprise :

- Eviter le gaspillage des talents c'est à dire une mauvaise
utilisation des compétences
- Construire une hiérarchie solide, autrement dit une
charpente solide qui peut supporter tout un édifice.
- Créer un dynamisme au sein de l'entreprise et une
émulation.

194
-Une nécessité pour l'individu :
L'individu peut percevoir la promotion comme:
- Une amélioration de son statut social et de son prestige:
"tous les employés souhaitent voir leur travail apprécié et
leur mérite reconnu".
- Une occasion d'accomplir sa personnalité
- Une plus grande autonomie et un travail plus intéressant.

195
-Les aspirations des individus sont très complexes.
-Pour certains, ce qui compte c'est "l’avoir" (qui dépend
essentiellement du salaire)
-Pour d'autres ce sera "l'être" ou le "paraître" (qui dépendra
du titre, des responsabilités, des privilèges...).
-Ces considérations peuvent orienter le type de promotion à
opérer mais ce choix pour atteindre une efficacité et une
motivation, doit être personnalisé.

196
Les différents types de promotion
-La promotion et l’ancienneté
• Lorsque l'on parle de promotion à l'ancienneté cela peut sous-
entendre: l'ancienneté dans l'entreprise ou l'ancienneté dans le
poste.
• La plupart du temps, le facteur déterminant de la promotion c'est
l'ancienneté dans l'entreprise.
• Néanmoins, une promotion hiérarchique reposant exclusivement sur
l’ancienneté peut être néfaste à l'entreprise même si celle-ci se fait à
l’égard d'un employé très sérieux.
• Dans ce cas, il est préférable d'accorder à cet employé une prime ou
une augmentation salariale plutôt que d'augmenter ses
responsabilités.

197
-La promotion et le changement de fonction (mobilité horizontale)
On peut décider de promouvoir un employé de poste sans pour
autant que ce changement de poste soit accompagné d'un
changement au niveau de la rémunération, du grade ou du titre. Ce
type de promotion peut être un agent très motivant pour l’employé
dans le cas ou ses nouvelles fonctions répondent à ses aspirations.

198
-La promotion et le mérite
-Dans ce cas, seule la compétence (les résultats obtenus, le potentiel
éventuel et le comportement observé) justifie l'avancement dans un
poste hiérarchique supérieur.
-Si l'on veut mettre une politique rationnelle en matière de
promotion qui a pour but l’intérêt de l'entreprise, c'est la compétence
et le mérite qui doivent justifier la promotion à un poste hiérarchique
supérieur.
- Il ne suffit pas que le candidat obtienne d'excellents résultats dans
le poste qu'il occupe présentement.
- Il faut également qu'il ait de bons résultats dans le poste supérieur
(donc qu'il présente les potentialités exigées pour le nouveau
poste).
199
-La promotion et la mobilité:
• La promotion est généralement accompagnée d'un déplacement
(mobilité).
• On change de lieu de travail, de bureau, d'établissement... La
mobilité donne la possibilité a l'employé soit de compléter ses
connaissances, soit d'en acquérir de nouvelles et donc d'élargir son
expérience.
• La mobilité évite aux hommes une stagnation dans un même poste
qui ne peut que leur être bénéfique.
• Lorsque cette mobilité vise un autre pays et que le conjoint ne peut
pas suivre, elle peut ne pas être perçue positivement.

200
-La promotion et le titre (mobilité verticale vers le haut)
• La promotion accompagnée d'une modification de titre
signifie que le niveau de responsabilités a augmenté.
• Certaines entreprises pratiquent ce type de promotion sans
pour autant que le promu ne change de fonction pour
maintenir un rythme de promotion souhaitable ou pour
écarter un responsable peu estimé.

201
Section 3 : La gestion de carrière

Le développement de la mobilité

-Pour développer la mobilité interne, les entreprises utilisent
plusieurs outils d’information sur les postes à pourvoir : le
panneau d’affichage, le journal de la mobilité, le réseau
d’informatique avec sa messagerie interne, la création
d’espaces mobilités virtuels sur l’intranet.
-Le développement de la mobilité interne impose un effort
considérable de communication destiné à valoriser toutes ses
formes et à diffuser l’idée que la mobilité horizontale
augmente et enrichit les compétences et garantit seule
l’employabilité future.
202
La politique de promotion
Il s'agit de prévoir et d'organiser les évolutions possibles des
employés en termes de carrières en développant notamment les
pratiques de mobilité.

• Deux politiques de promotion peuvent être distinguées:

-la promotion au coup par coup
-la promotion organisée

203
La promotion au "coup par coup"
-Elle ne se pose que lorsqu'un poste à pourvoir existe.
-La hiérarchie recherche avec le responsable du personnel si
l'un des salariés de niveau inférieur possède les aptitudes
requises.
-La promotion au "coup par coup" ne se situe pas dans le cadre
d’une gestion de personnel vraiment élaborée.
-La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l'absence
d'outils d'évaluation adéquats peuvent aboutir à des échecs.
-Il est préférable que la promotion soit organisée et qu'elle
repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi.
204
La promotion organisée
Elle repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un
système d'évaluation du personnel.
Ce type de promotion nécessite de très sérieuses prévisions,
une préparation minutieuse et une étude des répercussions.

Pour que ces différents types de promotion aient un

caractère motivant, il faut que l'employé sache qu'il existe
dans son entreprise une politique de promotion qui repose
sur les aptitudes et le potentiel éventuel.

205
Chapitre 9 : Les relations professionnelles dans l’entreprise
1. Définition
2. Les acteurs du système de relations professionnelles
3. Les relations professionnelles en Tunisie

206
Section 1 : Définition
-L’expression relations professionnelles désigne le système
dans lequel les employeurs, les travailleurs et leurs
représentants, ainsi que le gouvernement par voie directe ou
indirecte, échangent leurs points de vue et conjuguent leurs
efforts pour fixer les règles de base de la conduite des
relations de travail.

207
-Cette expression désigne aussi un champ de recherche voué
à l’étude de ces relations. Il s’agit d’un legs de la révolution
industrielle, dont les excès ont conduit à l’émergence de
syndicats pour représenter les travailleurs et au
développement de régimes collectifs de relations
professionnelles.

208
-Elles comprennent généralement la négociation collective,
diverses formes de participation des travailleurs (comme les
comités d’entreprise et les comités d’hygiène et de sécurité) et
les mécanismes de règlement des différends collectifs et
individuels.

209
-Tout système de relations professionnelles est à l’image des
interactions entre ses principaux acteurs : l’Etat, l’employeur
(ou des employeurs ou une association d’employeurs), les
syndicats et les travailleurs (qui peuvent adhérer ou non aux
syndicats et à d’autres organismes se proposant de les
représenter).

-L’expression «relations professionnelles» désigne aussi les

diverses formes de participation des travailleurs.

210
Section 2 : Les acteurs du système de relations
professionnelles
-On identifie habituellement trois acteurs en tant que parties
à un système de relations professionnelles : l’Etat, les
employeurs et les représentants des travailleurs.

-Il convient d’y ajouter les forces qui dépassent ces

catégories: les accords d’intégration économique régionaux,
multilatéraux et autres passés par les Etats et les
multinationales en tant qu’employeurs qui n’ont pas une
identité nationale, mais peuvent être considérées comme
des institutions du marché du travail.
211
-L’impact de ces phénomènes sur les relations
professionnelles n’est pas encore bien connu à bien des
égards.

-Nous allons principalement nous intéresser aux acteurs

traditionnels, en gardant à l’esprit les limites d’une telle
démarche dans une société de plus en plus mondialisée.

- Il est judicieux d’affiner l’analyse du rôle de la relation

d’emploi individuel dans les systèmes de relations
professionnelles et l’impact des nouvelles formes de travail.

212
L’Etat
-l’Etat a toujours exercé une action sur l’ensemble des
relations professionnelles.
-Il est la source de la législation
-Il influence inévitablement l’apparition et le développement
de tout système de relations professionnelles.
-Les lois peuvent entraver ou faciliter, directement ou
indirectement, la création d’organisations représentant les
travailleurs et les employeurs.

213
• La législation établit aussi un niveau minimal de protection
des travailleurs et fixe «les règles du jeu».

 Exemple : la législation peut accorder une protection plus

ou moins grande aux délégués à la sécurité et à la santé, ou
aux salariés qui refusent d’exécuter un travail qu’ils ont des
motifs valables de considérer comme trop dangereux.

214
-Par l’orientation qu’il confère à son administration du travail,
l’Etat influence le fonctionnement du système de relations
professionnelles.

-Au cas où l’Etat applique efficacement la loi grâce à

l’inspection du travail, la négociation collective peut prendre le
relais au point où s’arrête le droit.

215
• Si l’infrastructure étatique permettant de faire valoir des
droits ou contribuant au règlement des différends entre
employeurs et travailleurs est faible, les parties devront
elles-mêmes créer d’autres institutions ou mettre au point
d’autres arrangements.

216
-Dans plusieurs pays, l’Etat joue un rôle direct dans les
relations professionnelles.
-Dans les pays qui ne respectent pas les principes de la liberté
syndicale, ce rôle risque de se limiter à la domination des
organisations d’employeurs et de travailleurs ou à l’ingèrance
dans leurs activités.
-L’Etat peut tenter d’invalider les conventions collectives
quand il y voit un obstacle à ses objectifs de politique
économique.

217
-Généralement, le rôle de l’Etat dans les pays industriels tend à
promouvoir des relations professionnelles ordonnées en
établissant le cadre législatif indispensable, y compris un
minimum de protection pour les travailleurs et des services mis
à la disposition des parties en matière d’information, de
conseil et de règlement des différends.

218
Les employeurs
-Les employeurs font généralement l’objet d’une distinction
dans les systèmes de relations professionnelles en fonction
de leur appartenance au secteur privé ou au secteur public.

-Le syndicalisme et la négociation collective se sont d’abord

développés dans le secteur privé.

-Le phénomène s’est répandu ces dernières années dans de

nombreux milieux du secteur public.

219
- La situation des entreprises étatiques dont le nombre est
en train de régresser dans le monde entier varie selon les
pays.

- Dans certains pays, ces entreprises continuent à jouer un

rôle (plusieurs pays africains).

-En Europe centrale et orientale, l’un des principaux

enjeux du postcommunisme a résidé dans la constitution
d’organisations indépendantes d’employeurs.

220
• Les employeurs ont des intérêts communs à défendre, des
causes particulières à faire avancer.
• Ils se regroupent dans des organisations de type chambres
de commerce ou d’industrie, associations économiques,
organisations patronales.
• Les employeurs se regroupent, pour coordonner leurs
actions dans des organisations de type patronal pour tout ce
qui concerne le domaine social (droit du travail, négociation
collective, salaires et conditions de travail, sécurité et santé
au travail, valorisation des ressources humaines)

221
-Dans un premier temps, certaines organisations
d’employeurs ont été constituées pour répondre à la pression
exercée par les syndicats en vue de mener des négociations.

-D’autres ont été créées par la suite pour défendre des

intérêts commerciaux particuliers.

-Les syndicats sont composés d’individus, les organisations

d’employeurs sont composées d’entreprises.

222
-Les organisations d’employeurs sont des associations
patronales structurées.

- La mission de ces organisations est de défendre de

représenter les employeurs affiliés et de les conseiller dans
tout ce qui concerne les questions de relations
professionnelles, par opposition aux questions
économiques.

223
Les organisations d’employeurs ont pour mission :

 La défense et la promotion des intérêts de leurs membres en

exerçant des pressions sur le gouvernement pour le convaincre
d’adopter des politiques favorables aux intérêts des employeurs et
par des actions visant à influencer l’opinion publique, surtout au
moyen de campagnes dans les médias.

224
 la représentation dans la structure politique est présente
dans les systèmes où la consultation des groupements
d’intérêts économiques est prévue par la loi.
-La fonction de représentation peut s’exercer dans la
structure politique ou les institutions chargées des relations
professionnelles.), et où il y a participation à des forums
tripartites tels que la Conférence internationale du Travail et
d’autres activités de l’OIT.
-Les organisations d’employeurs peuvent aussi exercer une
influence considérable au niveau régional (européen,
africain)

225
-la prestation de services à leurs membres

-Dans le domaine de la sécurité et de la santé, les employeurs

qui appartiennent aux différentes branches d’activité
échangent souvent des informations sur le sujet.
-Des réflexions sont aussi menés sur les nouveaux concepts ou
sur les réactions à des développements novateurs dans le
monde du travail au sein des organisations patronales.
-Les membres peuvent suivre des formations sur de nombreux
sujets concernant le management et mener une action sur le
plan social (la création d’habitations pour les travailleurs ou en
soutenant les activités communautaires).

226
Les syndicats
• Selon la définition classique, un syndicat est «une
association permanente de salariés ayant pour but de
maintenir ou d’améliorer leurs conditions d’emploi» (Webb
et Webb, 1920).
• Les origines du syndicalisme remontent au début de la
révolution industrielle.
• Le syndicalisme moderne est apparu vers la fin du XIXe siècle
lorsque les gouvernements ont commencé à reconnaître
l’existence légale des syndicats
• D’après les syndicats, les travailleurs ne peuvent améliorer
leur situation qu’en unissant leurs forces.
227
 Les syndicats peuvent être structurés selon plusieurs
schémas: par métier ou occupation, par branche d’activité,
parfois même par entreprise ou selon qu’ils groupent des
cols blancs ou des cols bleus.

 Des syndicats interprofessionnels peuvent rassembler

indifféremment les travailleurs de plusieurs métiers ou
branches d’activité

228
 Les syndicats établissent leurs propres règles, d’habitude
sous la forme d’un acte constitutif et de statuts.
 Dans une structure syndicale démocratique, les membres
choisissent leurs dirigeants syndicaux par scrutin direct ou
par l’entremise de délégués à une assemblée générale.
 Le syndicat répartit les tâches entre ses dirigeants, les
délégués syndicaux rémunérés et les autres, et coordonne le
travail.

229
 Les ressources financières dont dispose un syndicat varient
aussi en fonction de son effectif et de la facilité de
perception des cotisations.

 L’instauration d’un système de prélèvement des cotisations

syndicales à la source et de versement direct au syndicat
simplifie ce problème.

 Outre leur fonction de négociation collective, les syndicats

ont aussi une action politique qui, dans plusieurs pays,
constitue l’une de leurs principales activités.
230
 L’action politique des syndicats peut prendre plusieurs
formes :
-une représentation directe : on leur réserve un certain
nombre de sièges au parlement (Sénégal)
-une représentation dans des organismes tripartites qui
participent à l’élaboration de la politique économique et
sociale nationale (l’Autriche, la France, les Pays-Bas)
-une représentation dans des organes consultatifs tripartites
en matière de travail et d’affaires sociales (plusieurs pays
d’Amérique latine et dans certains pays d’Afrique et d’Asie).

231
• Une autre fonction importante des syndicats est de fournir
des services à leurs membres.

• Cette fonction s’exerce principalement sur le lieu de travail

• Un délégué d’atelier dans une entreprise se trouve sur place

pour veiller à ce que les droits reconnus aux travailleurs en
vertu de la convention collective et de la loi soient
effectivement respectés.

232
• Le rôle du délégué syndical est de défendre les intérêts des
travailleurs face à la direction.

Exemples :
• présenter une réclamation individuelle en matière
disciplinaire ou au sujet d’un licenciement
• coopérer avec la direction aux travaux d’un comité mixte de
sécurité et de santé.

233
Section 3 : Les relations professionnelles en Tunisie
-La Tunisie accorde une place privilégiée au secteur du travail
et des relations professionnelles pour garantir la réussite du
processus de développement économique et social.

- De nombreux acquis ont été réalisés dans le domaine du

travail et des relations professionnelles en Tunisie.

234
Parmi les principaux acquis réalisés, on peut citer :
-La ratification de plusieurs conventions internationales
-L'adaptation de la législation du travail aux évolutions
économiques
-La promotion du dialogue social au niveau de l’entreprise
-L'amélioration du pouvoir d’achat des travailleurs
-L'amélioration des conditions de santé et de sécurité
au travail
-L'amélioration de la productivité
-Le renforcement de l’assistance aux entreprises et aux
travailleurs
235
La ratification de plusieurs conventions internationales
-La Tunisie a adhéré à l’Organisation Internationale au Travail
(OIT) depuis 1956.

-Elle a ratifié jusqu’à maintenant 58 conventions

internationales du travail dont les 8 conventions se
rapportant aux droits fondamentaux au travail.

236
-La convention n° 29 sur le travail forcé.
-La convention n° 105 sur l’abolition du travail forcé
-La convention n° 87 sur la liberté syndicale et la protection
du droit syndicale;
-La convention n° 98 sur le droit d’association et de
négociation collective ;
-La convention n° 100 sur l’égalité de rémunération ;
-La convention n° 111 sur la discrimination (professions et
métiers) ;
-La convention n° 138 sur l’âge minimum d’admission à
l’emploi ;
-La convention n° 182 sur les pires formes de travail des
enfants. 237
-La Tunisie a également ratifié deux conventions considérées
comme prioritaires par l’OIT :

-La convention n° 122 sur la politique de l’emploi ;

-La convention n°81 sur l’Inspection du Travail.

238
-La dernière convention internationale du travail ratifiée par la
Tunisie est la convention n° 135 sur les représentants des
travailleurs et qui est considérée comme instrument complétant la
convention n° 87 sur la liberté syndicale et la protection du droit
syndical dans la mesure où elle contient des dispositions qui
renforcent la protection des représentants des travailleurs y
compris les représentants syndicaux et leur accorde des facilités
nécessaires pour exercer leurs fonctions.

-La Tunisie est également membre de l’Organisation Arabe du

Travail (OAT), depuis 1973. Elle a ratifié en 1987 la convention
arabe du travail n° 7 sur la sécurité et la santé au travail.

239
L'adaptation de la législation du travail aux évolutions
économiques

-Le code du travail a connu deux grandes réformes en 1994 et

1996

-Ces réformes fait l’objet d’une grande concertation avec les

organisations professionnelles.

- Ces réformes ont pris en considération aussi bien les droits

des travailleurs que les intérêts de l’entreprise
240
-Ils ont porté sur la majorité des dispositions du code du
travail qui concernent particulièrement :
• la représentation des travailleurs dans l’entreprise,
• les conflits collectifs du travail,
• l’inspection du travail,
• les sanctions,
• la santé et la sécurité au travail,
• la rémunération ainsi que l’emploi.

241
-Des textes réglementaires ont été publiés, en application
des nouvelles dispositions du code du travail.

-Ces textes portent notamment sur le travail des enfants, le

dialogue social, la santé et la sécurité au travail.

242
La promotion du dialogue social au niveau de l’entreprise

• Des modifications importantes aux dispositions du code du

travail relatives à la représentation du personnel dans les
entreprises ont été apportées par la loi N° 94-29 du 21 février
1994
• Le but de ces modifications est de promouvoir le dialogue
social dans l’entreprise
• Le dialogue social dans l’entreprise constitue le cadre le plus
approprié pour les employeurs et les travailleurs pour discuter
des questions d’intérêts commun : l’amélioration de la
productivité, les conditions de travail et la formation continue.

243
-Les modifications reposent sur le regroupement des
différentes structures élues de représentations du personnel
(comité d’entreprise, commission paritaire consultative et
comité d’hygiène et de sécurité) en une seule structure
dénommée « commission consultative de l’entreprise » (CCE)
qui est constituée dans les entreprises employant au moins
40 travailleurs permanents.

244
• Un délégué du personnel est élu dans les entreprises
employant un nombre de travailleurs permanents égal ou
supérieur à 20 et inférieur à 40.

• En raison de l’importance accordée aux questions de santé

et de sécurité au travail et de leur caractère technique, une
sous-commission technique a été créée au sein de la
commission consultative d’entreprise dénommée « comité
de santé et de sécurité au travail ».

245
La promotion de la négociation collective
• La politique contractuelle instaurée depuis 1973 ne cesse de se
consolider.
-Cette consolidation apparaît particulièrement à travers le
nombre des conventions collectives sectorielles qui ont été
conclues jusqu’à maintenant
- 51 conventions couvrant environ un million cinq cents
travailleurs occupés dans les activités non agricoles soumises
au code du travail ainsi qu’à travers la succession des révisions
de ces conventions.
- La révision des conventions collectives est devenue périodique
tous les 3 ans depuis 1990.

246
• La convention collective cadre signée en 1973 a connu 3
révisions en 1984, 1992 et 2004.
• Les conventions collectives sectorielles ont connu 9 révisions
en 1983, 1989, 1990, 1993, 1996, 1999, 2002, 2005 et 2008.

• Ces rounds de négociations ont aboutit à des améliorations

au niveau des conditions du travail et à des augmentations
des salaires sous forme de programmes triennaux.

247
L'amélioration du pouvoir d’achat des travailleurs
• Les salaires minima ont connu des augmentations
successives et ont concerné les travailleurs payés au salaire
minimum interprofessionnel garanti (SMIG) et au salaire
minimum agricole garanti (SMAG).
• Le montant des salaires minima s’élève en 2020 à :
SMIG (décret n°1069 du 30 décembre 2020) :
-Régime 40 heures par semaine : 365,732 dinars par mois.
-Régime 48 heures par semaine : 429,312 dinars par mois.
-SMAG (décret n°1070 du 30 décembre 2020) : 16,512 dinars
par jour)
248
L'amélioration de la productivité
-De nombreuses mesures ont été prises en vue d’améliorer la
productivité du travail.
Exemples : Les modifications apportées au code du travail en
1996 dont l’ajout d’un nouveau article (134-3 ) permettant la
possibilité
-de fixer une partie de la rémunération sur la base de la
productivité en vertu d’accords conclus au sein de l’entreprise
entre l’employeur et les représentants des travailleurs
-d’encourager les représentants des employeurs et des
travailleurs à l’occasion de chaque round de négociation
collective à fixer les normes de production.
249
Le Ministère des Affaires Sociales intervient en tant
qu’arbitre pour régler les différends relatifs à la
fixation des normes de production.

250
L'amélioration des conditions de santé et de sécurité au travail
• Augmentation du nombre des mesures visant le renforcement de la
prévention des risques professionnels.
Exemples :
-la réforme des régimes de réparation des préjudices résultant des
accidents du travail et des maladies professionnelles dans les
secteurs public et privé
- les modifications apportées en 1996 aux dispositions du code du
travail régissant la santé et la sécurité au travail (généralisation des
services de médecine du travail pour couvrir tous les travailleurs
quelque soit l’activité et la taille de l’entreprise, l’institution de la
fonction de sécurité au sein des entreprises ).

251
Le renforcement de l’assistance aux entreprises et aux
travailleurs

-Des mesures législatives et structurelles ont été prises pour

renforcer l’assistance aux entreprises et aux travailleurs.
- Une loi relative au redressement des entreprises en
difficultés économiques a été promulguée et qui a connu
plusieurs modifications visant la dynamisation de ses
mécanismes.

252
• De même, une loi a été promulguée visant la
redynamisation des entreprises qui ont cessé leur activité
en raison des difficultés économiques et techniques.

• Pour suivre la situation de ces entreprises, des bureaux

d’assistance ont été crées au sein du Ministère de l’Industrie
et de la technologie et du Ministère des Affaires Sociales.

253
• Une aide dont la montant est plafonné à 12 mensualités du
salaire d’activité perçu est accordée au profit des
travailleurs ayant perdu leur emploi pour des raisons
indépendantes de leur volonté, sans bénéficier d’une
réparation au cas où l’entreprise aurait cessé son activité
pour des raisons économiques ou technologiques, ou aurait
fermé définitivement et inopinément sans respect des
procédures prévues au code du travail.

254
-Ces travailleurs continuent à bénéficier de la couverture
sanitaire et des allocations familiales pendant une année.
-Des aides sont accordées à cette catégorie de travailleurs à
l’occasion des fêtes religieuses

255
Chapitre 10 : Audit, bilan social et stratégie des ressources
humaines
1. La démarche de l’audit social
2. L’analyse du bilan social et du prédiagnostic
3. La stratégie des ressources humaines

256
Section 1 : la démarche de l’audit social
A. Définition :
L’audit social est un examen professionnel, reposant sur des
référentiels pertinents, permettant d’exprimer une opinion sur les
divers aspects de la participation des ressources humaines aux
objectifs d’une organisation et de formuler des recommandations
permettant d’améliorer la qualité de la GRH.

257
• Le caractère professionnel de l’audit : il résulte de l’utilisation de
démarches et d’outils rigoureux et d’une compréhension
approfondie du domaine audité.
• Le champ de l’audit social : Il est large. Il comprend tous les aspects
qui résultent de la mobilisation de ressources humaines par une
organisation.
• L’utilisation de référentiels pertinents est essentielle. Chaque
élément constaté prend toute sa valeur lorsqu’il peut être comparé
avec un référentiel, une norme de comparaison.
• Exemple : si l’auditeur constate que l’entreprise X a consacré en
2020, 3% de sa masse salariale à la formation. Pour que ce constat
permette de consolider une opinion, il faut que l’auditeur choisisse
un référentiel.

258
Il peut donc retenir :
-un référentiel réglementaire : supposons que la norme réglementaire
est de 1,6. L’entreprise a ainsi rempli l’obligation légale très largement.
-un référentiel historique : l’auditeur compare l’évolution de l’indicateur
dans le temps. Le taux a augmenté de 2018 et 2020 ou il a diminué.
-un référentiel spatial : l’auditeur compare le taux avec des données
externes telles que les moyennes nationales, sectorielles ou selon la
taille de l’entreprise.
-un référentiel politique: l’auditeur compare le chiffre constaté aux
objectifs de l’entreprise. Si l’objectif de l’entreprise était de 6%, elle
n’aurait pas ainsi atteint son objectif.

259
• La formulation d’une opinion est nécessaire.
-Elle est tributaire du choix de l’indicateur et du choix du référentiel.

-Dans notre exemple, l’indicateur (pourcentage de la masse salariale

réservé à la formation peut ne pas être suffisant pour indiquer l’effort
consacré à la formation)
-On peut lui préférer les heures effectives par salarié.

• Au-delà de l’opinion, l’auditeur doit formuler des recommandations

pour améliorer la qualité de la GRH.

260
B. Les étapes de la démarche d’audit social
• La fixation de la mission
• Le prédiagnostic
• Le programme du travail détaillé
• Les travaux d’audit
• Le rapport d’audit

261
La fixation de la mission
-L’ordre de mission : fixe les axes principaux de la mission :
-objectifs formulés sous forme de questions auxquelles l’auditeur doit
trouver une réponse
-L’étendue du contrôle
-Les méthodes et les moyens
-Les missions
-Le contrôle de la qualité de l’information relative au personnel
-Le contrôle de l’application des procédures internes ou externes
-Le contrôle de réalisation des objectifs de la GRH
-Le contrôle de l’efficience de la GRH (les objectifs ont-ils été atteint au
moindre coût)
-Le contrôle stratégique portant sur l’existence, la cohérence et la mise en
œuvre d’un management stratégique des ressources humaines (audit
stratégique)

262
 Le prédiagnostic
L’auditeur doit se familiariser avec l’activité à contrôler afin de :
- déterminer les points significatifs du contrôle
- élaborer un programme d’audit adapté
- répartir son temps et ses efforts
Le programme du travail détaillé
Ce programme précise :
- les personnes à rencontrer
- Les constatations matérielles à effectuer
- Les documents à utiliser
- Le budget temps
- La chronologie
263
Les travaux d’audit : le questionnaire
Conformément au programme du travail, l’auditeur accomplit les travaux,
un dossier de mission permet de suivre l’avancement des travaux.
Pour bien effectuer la collecte des informations, l’auditeur utilise le
questionnaire dont la forme dépend des objectifs de la mission d’audit.
Le rapport d’audit
On peut distinguer :
 le rapport intermédiaire qui permet de suivre les réactions des
responsables concernés et d’approfondir les investigations
 le rapport oral qui permet d’obtenir des réponses et de valider des
recommandations
 Le rapport final qui comprend le résumé, rappel de la mission, rappel des
travaux, opinions et recommandations.

264
Section 2 : L’analyse du bilan social et du prédiagnostic
A. Le contenu du bilan social
-le niveau (entreprise ou établissement)
-la taille
-le secteur d’activité
Il revient à chaque entreprise de veiller à accroitre la richesse et la
lisibilité des informations fournis.
Chaque entreprise doit faire des choix particulièrement dans la
présentation des la pyramide des âges et de l’ancienneté et de la
structure des qualifications ou des rémunérations

265
B. La lecture du bilan social
-Le bilan social est riche en nombreuses informations notamment en
chiffres sur 3 ans
-le bilan social doit être remis aux membres du comité d’entreprise et
aux délégués syndicaux adressé à l’inspection du travail et aux
actionnaires et mis à la disposition de tout salarié qui ont fait la
demande.
-Ces informations sont brutes et doivent être traitées et analysées
suivant une démarche rigoureuse comprenant 8 étapes
-une étape préliminaire est celle de :
• l’audit de conformité (le bilan est il conforme aux grilles
réglementaires applicables)
• l’audit de lisibilité (les choix de l’entreprise donnent ils un
document riche et lisible)
266
1. Les caractéristiques de la population jusqu’à 31/12/N (dernière
année connue)
2. Les évolutions des caractéristiques sur 3 ans
3. Les comportements des salariés en N, N-1 et N-2
4. Les politique d’emploi
5. La politique de formation
6. Quelques constats sur la rémunération et l’action sociale
7. Les autres politiques sociales
8. Les points forts et les points faibles : prédiagnostic

267
Section 3 : la stratégie des ressources humaines
-La notion de management stratégique des ressources humaines
traduit le fait que la fonction adopte une vision dynamique des
ressources qu’elle a à gérer.
- Cela suppose qu’elle soit capable de planifier et de mettre en œuvre
des actions cohérentes et d’en contrôler les résultats.
- L’adoption par la DRH des modes de raisonnement des modes de
fonctionnement stratégiques se traduit par le respect des
principales étapes de la démarche stratégique dans le domaine des
ressources humaines.

268
Deux liaisons existent entre stratégie sociale et stratégie globale :

-La stratégie sociale doit prendre en considération des impératifs de

la stratégie globale

- La stratégie globale doit analyser le champ des possibilités ouvert

par la stratégie sociale

269
A. La culture d’entreprise
-L’élaboration de la stratégie des ressources humaines requiert une
connaissance de la culture d’entreprise et de son projet.
-L’identification des traits culturels s’effectue en pratiquant un
véritable audit de culture en deux étapes :
• La première consiste à repérer les matériaux (les fondateurs,
l histoire, le métier, les valeurs, les signes, les symboles)
• La seconde à dégager les grands traits de la culture
- Après l’identification des principaux traits culturels, les DRH peuvent
alors s’interroger sur les orientations ainsi que les pratiques qui
existent dans leur domaine et surtout en tester la cohérence avec les
traits identifiés à la suite de l’audit.

270
-Cette cohérence est quelquefois synonyme de culture forte.
-Quelle que soit la force de sa culture, l’entreprise a intérêt à la
consolider.
-Dans cette optique, on peut développer la démarche du projet
d’entreprise.

271
B. Le projet d’entreprise
-Il s’agit de la synthèse des priorités économiques et sociales.
-Il se matérialise par une charte.
-Le projet est un document de référence
-Un message de l’entreprise qui vise à susciter l’adhésion de tous aux
trois affirmations suivantes :
• Ce qu’est l’entreprise
• Ce qu’elle veut devenir
• Ce qui fonde ses stratégies et ses décisions

272
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-Présenter
291
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