Cours GRH-PRESENTATION DE LA FRH & GPEC

ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2021 - 2022
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Enseignants :
Pr. Abderrahim CHOUFFAI
Responsable de la matière :
Pr. Fatima Ezzahra SIRAGI
Pr. Omar BENAINI
Pr. Hanaa BENCHRIFA
Pr.Yassine CHAIBI
COURS MAGISTRAL
 INTRODUCTION : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA GRH

 PARTIE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
 NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
 LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE
 L’IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
 PARTIE 1I : LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GRH
 GPEC
 RECRUTEMENT ET INTEGRATION
 FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
 BIEN ETRE AU TRAVAIL ET EVENEMENTIEL RH
 APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES
TRAVAUX DIRIGÉS (INTÉGRÉS)
 Volet Gestion des emplois et des compétences
 Mini exercice simple de définition de poste ( uniquement mission, activités, compétences) ( le REC détaillé se fera en S7)
 Exercice GPEC
 Volet Recrutement
 Comment rédiger un CV et une lettre de motivation
 Comment un recruteur rédige une annonce de recrutement
 Typologie des jobs board, des sites de recrutement et des cabinets de recrutement au Maroc
 Passation d’un test standard de recrutement (exemple papy)
 Comment un recruteur qualifie un cv
 Comment est conduit un entretien de recrutement en cabinet et face au DRH recruteur
 Les points saillant d’un contrat de travail
 Volet Formation
 Comment on élabore une fiche action formation
 Comment on évalue une action de formation
 Volet appréciation annuelle des performances
 Comment élaborer une grille d’appréciation annuelle des performances
 Simulation et jeux de rôle « Entretien d’appréciation »
INTRODUCTION
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Définitions GRH
- La façon dont les entreprises organisent la gestion des ressources humaines découle très largement du modèle
productif en vigueur ;
- Au niveau de l’entreprise, le système social est conçu pour répondre aux besoins du système productif ;
« La GRH a pour but de fournir à l’entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les
objectifs qu’elle s’est fixés » (Dietrich et Pigeyre, 2005)
INTRODUCTION
5
Définitions GRH
« La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le
développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels (…) afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise » (P. Roussel)
PARTIE I
PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE
L’ IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GRH
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De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH
Administration Gestion des

du Personnel Ressources Humaines
« La main d’œuvre employée est une variable « Les hommes et les femmes de l’organisation sont des ressources
d’adaptation dont le coût doit être minimum. qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces
ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise,
Recruter, payer, réglementer sont les seules la fonction elle même devient majeure et acquiert le statut de grande
activités confiées à cette fonction administrative » fonction stratégique ».
Jean-Michel Plane C.-H. Besseyre des Hort

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Administration
Objectif de la fonction Administration du personnel: Adapter les employés de l’organisation aux
du Personnel
emplois et à leur évolution qui dérivait de l’organisation et des choix techniques
La main d’œuvre était conçue comme une unité adaptable et dont le coût doit être le plus bas possible
Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettent de
commander sans hésiter: Il s’agit des règles claires, non discutables et de choisir les procédures les plus
fiables.
Activités à caractère administratif
- L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise

- Tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs
- Tenue des documents imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions légales et
réglementaires dans l’entreprise.
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Gestion des
Ressources Ensemble des pratiques qui visent à aider l’organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité
Humaines
les problèmes associés aux diverses étapes du cycle d’emploi.
Les ressources humaines sont considérées indispensables pour la survie de l’organisation, des éléments
fondamentaux de sa réussite.
Etapes du cycle d’emploi
- Préparation : Planification, organisation du travail et conception des postes de travail

- Choix des collaborateurs : Recrutement, sélection
- Adéquation entre compétences acquises et qualification requise (Formation, Gestion de carrière, Evaluation …)
- Détermination des conditions de travail : Rémunération, reconnaissance …
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Approches des RH (J. Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines

Igalens, 1991)
Idée principale L'homme est un coût qu'il faut minimiser L’homme est une ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à son poste de Est considérée comme un investissement
travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché / Technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machines, organisation Machines, organisation, qualité des RH
productive
Source de la motivation Argent, Progression de carrière Argent, Progression de carrière et nature du
travail confié
Face au changement Résistance au changement Flexibilité
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Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines

Cadin et al. (1997)
Conception de la Main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la Main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de la fonction Chef du personnel DRH membre du comité de direction
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ENJEUX ACTUELS
1/ Changements d’ordre technologique : développement des TIC
- Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et d’aménagement des temps de travail, de formation,
de motivation et de rémunération sont considérables :
- Les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les structures, ce qui impose à la fonction RH de mettre en
place de nouveaux modes d’organisation du travail ;
- Elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs qu’il faut gérer par la mise en place des plans
sociaux (licenciements) ;
- L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans ce cadre l’entreprise doit chercher en
permanence à améliorer le niveau de qualification de ses salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et développer de
nouvelles compétences.
- La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un
accroissement de la durée d’utilisation des équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.
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ENJEUX ACTUELS
2/ Changements économiques et sociaux
- Accentuation et internationalisation de la concurrence ;
- Ralentissement de la croissance économique
- Saturation des marchés
- Mutations sociales
- Changements qui imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité ;
- Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit mobiliser tout le potentiel de ses Ressources humaines :
leur créativité, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer.
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ENJEUX ACTUELS
3/ Changements d’ordre sociologique
- Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à l’entreprise de traiter ses salariés
différemment ;
- l’entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours
professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.
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NOUVEAUX ENJEUX
- Préparer les collaborateurs aux nouveaux enjeux ;
- Améliorer l’expérience collaborateur ;
- Flexibilité au travail et conditions d’efficacité des équipes
- L’impact du travail à distance, ou encore des pratiques liées à la santé et au bien être au travail sur l’engagement et la performance est largement
reconnu
- Aligner l’entreprise aux changements sociétaux ;
- La diversité générationnelle est une priorité
- La voix des collaborateurs de plus en plus prise en compte
- Mesurer l’impact opérationnel des RH

- la fonction RH doit démontrer son ROI pour passer d’une fonction support à une fonction opérationnelle. Elle doit conduire une analyse de la
valeur de ses processus, pour les simplifier et dégager plus de temps pour créer de la valeur au bon moment et au bon endroit, avec l’aide des
nouvelles technologies
LES DIFFÉRENTES ÉCOLES DE PENSÉE
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Ecole Classique : Emergence de la fonction Personnel Ecole des Relations Humaines : Réorientation des activités de la fonction Ecoles Modernes : GRH
Histoire de la gestion du personnel et de la pensée managériale
Prémisses de la
fonction
Extension de la
(Ecole fonction
classique)
(Ecole des Relations
Humaines) Gestion des
Ressources Humaines
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1900 / 1920 Naissance du management scientifique

Taylorisme (OST)
Le salaire est proportionnel au rendement ; le travail se décompose en unités élémentaires
1920 / 1950 Toujours Taylor mais naissance des grands préceptes d’organisation
Phase d’introduction de la notion des relations humaines avec Mayo
(Etude sur le lien entre les conditions psychologiques du travail et le rendement : Notions de groupe, de
motivation, d’auto-motivation, dynamique du groupe au travail)
1950/ 1960 Naissance du management proprement dit avec Drucker
Naissance de la DPO
Maslow crée sa pyramide
Herzberg se penche sur l’enrichissement des tâches
1960 / 1973 Théories X et Y de McGregor
1973 / 1980 Modèle Japonais : PDCA / Cercles de qualité / Qualité totale
1980 / 1993 Notions de leadership
Mintzberg
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- L’individu est une variable d’ajustement ;
- La préoccupation principale de Taylor était la maîtrise de la production, mais il n’était pas indifférent à la gestion
du personnel :
« C’est le devoir de ceux qui font partie de la Direction d’étudier systématiquement le caractère, la personnalité, et
l’activité de chaque ouvrier dans le but de trouver d’un côté quelles sont ses limites, mais d’un autre côté, et ceci est
bien plus important, quelles sont ses possibilités de perfectionnement » (Taylor, 1957; Cité par Scouarnec, 2005)
- Fayol ne mentionne pas explicitement la fonction Personnel quand il évoque les fonctions d’une organisation
- Fayol inclut l’essentiel des tâches de la gestion du personnel dans la fonction administrative
Les prémisses de la fonction = Administration du personnel

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- Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des
relations humaines dans l’entreprise
Fonctions traditionnelles Fonctions élargies Fonctions connexes

- Effectifs - Formation - Sécurité sociale
- Embauche et sélection - Information - Conditions de travail
- Qualification du travail - Organisation de l’entreprise - Médecine du travail
- Réglementation et discipline
- Administration du personnel
- Relations avec les représentants
du personnel
Source: Les 3 fonctions en matière de gestion des hommes. Adapté de Mac Carthy (1959)
Extension de la fonction
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Période de stabilisation de la fonction
- Instrumentalisation = Diffusion des outils inspirés des travaux de la période précédente ;
- Igalens (1999) en identifie essentiellement trois : Les démarches de description et d’analyse des emplois ;
L’enrichissement des tâches et La DPO
La GRH
- La variable humaine acquiert une place stratégique dans les entreprises ;
- On passe d’une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser
Actuellement
- Orientation vers une GRH plus personnalisée

IDENTIFICATION DE LA FONCTION RH
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Le DRH et ses clients Le Marketing RH Les objectifs de la GRH Les activités de la fonction RH L’organisation de la Direction des RH
- La stratégie du développement humain et social doit être en harmonie avec la stratégie économique et la
responsabilité sociale de l’entreprise
- Les entreprises attendent de la fonction RH une forte VA
- La fonction RH est une fonction partagée : Le manager est le premier RH de son équipe et les spécialistes RH ont
pour objectif d’aider les managers à réussir leurs objectifs opérationnels (Haegel, 2016)
- « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les entreprises soucieuses d’efficacité et de développement (Peretti,
2016)
- La décentralisation de la fonction RH permet : Une adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle des
décisions de GRH, la mobilisation des salariés.
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Aider l'entreprise à relever les défis, à s'adapter à son environnement, à

devenir agile et compétitive
Veiller à développer et mobiliser les compétences des salariés en ligne

Partenaire d’affaires avec la stratégie de l’entreprise
DRH
Accompagner les changements et les transformations
Partenaire humain Veiller à la motivation, à l'implication et l'engagement des salariés

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Pour … Le DRH doit être …

Les dirigeants - Garant de la SECURITE
- Partenaire STRATEGIQUE
- Créateur de VALEUR
Les managers N+1 - Garant du PARTAGE de la fonction
- Partenaire d’AFFAIRES
Les salariés - Garant de l’EQUITE
- Garant de l’EMPLOYABILITE
- Garant de l’ETHIQUE
- Garant de la RECONNAISSANCE
Les représentants des salariés - Garant de l’ECOUTE
- Garant de la CONFORMITE
- Garant du DIALOGUE SOCIAL
Tableau: Le DRH et ses clients. Peretti (2016, p. 11)
24
Pour … Le DRH doit être … 1

- Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à la
Les - Garant de la SECURITE
participation des hommes à la vie de l’entreprise ;
dirigeants - Partenaire STRATEGIQUE
- Créateur de VALEUR - Le développement de l’Audit social renvoie à cette
mission.
2
- Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les
objectifs de l’entreprise ;
- L’alignement stratégique des politiques et pratiques RH est
facteur de réussite durable.
3
- Les directions attendent de la DRH qu’elle démontre en
permanence sa Valeur Ajoutée ;
- La fonction RH doit être à même de contribuer aux choix
stratégiques et accompagner les changements.
25

Les managers - Partenaire d’AFFAIRES
N+1 - Garant du PARTAGE de la
fonction
1
- Le DRH doit comprendre le business et parler le même langage que les opérationnels ;
- La fonction RH aide les responsables hiérarchiques à atteindre leur objectifs de création de
valeur et à mettre en œuvre les changements
26

Les managers - Partenaire d’AFFAIRES - Empowerment des responsables hiérarchiques
N+1 - Garant du PARTAGE de la
fonction - Définition d’une charte de partage qui précise clairement les
responsabilités respectives des spécialistes RH et des managers
- Un partage à 3 niveaux : Partage de la vision, des savoirs et des
Partage de vision: pouvoirs
- Les responsables hiérarchiques
doivent connaître et partager la
Partage de savoirs:
vision à L.T de l’entreprise en
- Le DRH doit mettre à la disposition
matière de RH
de chaque responsable hiérarchique Partage des pouvoirs en matière de
- Cohérence entre les décisions prises
les informations individuelles et GRH:
par les N+1 et la vision stratégique
collectives qui lui permettent de - Pouvoir de suggestion
de l’entreprise
prendre des décisions - Pouvoir d’organisation
personnalisées - Pouvoir de décision dans le cadre de
son équipe
27

1
- L’équité est évaluée par le ratio de l’équité = rétribution / contribution
- Contribution : ce que le salarié apporte, ce qu’il met au profit de l’entreprise (effort, compétences, résultats
…)
- Rétribution : ce qu’il reçoit (rémunération, reconnaissance, statut …)
- Le sentiment d’équité / de non équité résulte de la comparaison du ratio de l’équité que le salarié compare
avec sa perception du ratio concernant d’autres salariés, dans l’entreprise ou en dehors.
- Théorie de l’équité d’Adams : Une situation de non équité entraîne des actions destinées à recréer l’équité
28

2
- L’Employabilité: Capacité à conserver son emploi ou à en retrouver un dans ou en dehors de sa fonction, de
son entreprise, de sa zone géographique, ou du même niveau hiérarchique ;
- Attractivité sur le marché de travail (interne / externe) : élément de sécurité sur le marché de travail
- Le DRH intervient à 4 niveaux pour garantir cette employabilité:
- Connaissance des compétences actuelles de chaque salarié ;
- Connaissance des compétences requises pour les postes actuels ;
- Connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et comment y parvenir ;
- Connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir.
29

Equité
- Garant de l’ETHIQUE Ethique
3
- La recherche de l’équité favorise les comportements éthiques / L’existence des comportements éthiques
facilite le développement de l’équité ;
- Absence d’éthique: un recrutement sur recommandation, une promotion par favoritisme, un licenciement
arbitraire, augmentation ou absence d’augmentation non justifiées ...
- Deux piliers de l’action éthique:
- Rigueur dans la mise en œuvre des politiques
- Transparence
30

4
- « La reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive; il s’agit aussi d’un jugement posé sur la contribution de la
personne, tant en matière de pratique de travail qu’en matière d’investissement personnel et de mobilisation. (Elle) se pratique sur
une base régulière ou ponctuelle, avec des manifestations formelles ou informelles, individuelles ou collectives, privées ou
publiques, pécuniaires ou non pécuniaires » (Brun & Dugas, 2005)
- La reconnaissance au travail est conçue selon une perspective interactionnelle : l’existence de réciprocité entre les deux pôles de
la relation
- Différentes dimensions de la reconnaissance: (1) organisationnelle, (2) hiérarchique, (3) horizontale, (4) externe et (5) sociale
31

Les - Garant de l’ECOUTE - Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs
représentants - Garant de la CONFORMITE représentants puissent s’exprimer et que leurs messages
des salariés - Garant du DIALOGUE SOCIAL soient écoutés.
2
- Le DRH doit garantir le respect des règles légales,
conventionnelles et internes définissant les droits des
salariés, individuels et collectifs.
3
- Les partenaires sociaux attendent que la DRH soit
porteuse d’un projet et offre des espaces de négociation
permettant de faire évoluer l’organisation et d’assurer le
développement des hommes.
32
- Contexte actuel : Nouveaux besoins de talents et de compétences ;
- Les entreprises commencent à adopter un marketing RH (souvent par la communication vers des cibles
facilement identifiables) ;
- Le marketing RH est une volonté « d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la
communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés » (P. Liger)
33
- Fondement du marketing RH : utiliser les techniques du marketing pour le triple objectif de la GRH
 Attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents

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Une bonne image externe Une bonne image interne

Cohérence
Discours externe Pratiques vécues en interne
Attirer, intégrer et conserver les

compétences recherchées
Chaque salarié est un ambassadeur
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- Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité (les jeunes non qualifiés, les jeunes
diplômés, les techniciens, les cadres expérimentés …)
Différentes attentes et aspirations qu’il faut analyser et identifier afin de définir les politiques et les pratiques pertinentes
- Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et alignées sur la
stratégie de l’entreprise
- Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l’entreprise à travers une
communication de recrutement adaptée
- Définir et animer une relation amont
Définir ses cibles (écoles, lycées, centres de formation, universités et grandes écoles), imaginer les meilleurs moyens de
contact, pérenniser la relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover.
- Construire une image d’un employeur de référence
Ce choix implique des pratiques et politiques RH stables et cohérentes.
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Le marketing RH ne doit pas :
- Se limiter à l’acquisition et la fidélisation des talents ;
- Etre décliné comme un simple exercice de communication ;
- Considérer seulement les salariés actuels / potentiels comme audience unique.
Face visible de l’iceberg

37
La fonction RH doit se vendre :
- Renforcer sa crédibilité ;
- Repenser les modes d’action en favorisant une démarche plus globale orientée clients ;
- Remplacer la rigidité des process par l’adaptabilité.

38
Objectifs de la GRH :
- Attirer des candidats de qualité ;
- Maintenir les salariés qui donnent satisfaction dans l’entreprise ;
- Accroître la motivation et l’implication des salariés ;
- Utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi ;
- Améliorer la qualité de vie et la productivité au travail ;
- Assurer le respect de la législation sociale.

39
Les tâches peuvent être regroupées par nature :

 L'administration du personnel et le SIRH ;
 La gestion des ressources humaines ;
– la GPEC,
– le recrutement, gestion des carrières et des promotions, analyse des postes, évaluation,
– la gestion des rémunérations,
– La formation et le développement des compétences ;
 L’information et la communication ;
 L’amélioration des conditions de vie au travail
 Relations sociales et relations externes
40
- Réorganiser les métiers RH dans un objectif de création de valeur ajoutée conduit à centraliser les métiers RH à
valeur ajoutée, à externaliser les fonctions moins stratégiques et à restructurer la fonction RH pour mieux
répondre aux besoins des clients internes ;
- La fonction RH doit répondre à deux enjeux de performance :
- Augmenter la productivité de ses activités de gestion (paie, gestion des temps …)
- Réaliser des actions à valeur ajoutée pour ses différents clients
- L’organigramme de la fonction RH devient plus complexe lorsque la taille de l’entreprise s’accroît et qu’elle se
développe au niveau international.
41
La fonction RH
Spécificités de l’entreprise Fonction RH

TPE – Moins de 10 salariés La fonction RH assurée par le dirigeant et son assistant administratif
qui gère toutes les fonctions support
A partir de 10 / 20 salariés Assistant RH : La gestion administrative du personnel en cumul avec
d’autres tâches administratives
A partir de 50 salariés Cadre RRH
A partir de 100 à 200 salariés DRH
A partir de 300 salariés Le service RH compte plusieurs cadres dédiés aux principales missions
de la fonction
A partir de 500 salariés Les effectifs de la fonction comptent plus de 50% des cadres
42
Exemple d’organigramme de la DRH

43
L’organisation de la fonction RH dans les grandes entreprises
- Les effectifs de la fonction RH dans les entreprises de plus de 2000 salariés diminue ;
- Optimisation des activités de gestion administrative et le poids de la fonction RH :
- Gains de productivité liés au NTIC ;
- Externalisation de certaines activités
- Organisation par métier plutôt que par zone géographique
- Les centres de décision sont généralement localisées au siège

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La fonction RH dans les filiales des multinationales
- Types de Stratégies RH:
- Stratégie adaptative : adaptation au contexte local ;
- Stratégie exportatrice : exportation des pratiques RH du siège ;
- Stratégie intégrative : Généralisation des meilleurs pratiques.
- L’alignement des pratiques RH locales avec la stratégie internationale de la multinationale limite la possibilité
d’innovation RH ;
- La modération des pratiques de la standardisation est nécessaire pour respecter les environnements spécifiques.
PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
COMMUNICATION INTERNE ET BONHEUR AU TRAVAIL
APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

PARTIE II
LES PRINCIPALES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
RECRUTEMENT ET INTEGRATION
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
COMMUNICATION INTERNE ET BONHEUR AU TRAVAIL
APPRECIATION ANNUELLE DES PERFORMANCES

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Objectifs de la GPEC Analyse des emplois Management des compétences Démarche de la GPEC
Accélération des mutations et anticiper les écarts des ressources à Court, Moyen et Long terme.
Objectifs:
- Permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences (connaissances, savoir-
faire opérationnels et savoirs comportementaux) nécessaires pour pouvoir répondre à tout moment à ses
propres besoins.
- La gestion des compétences consiste à concevoir et à mettre en œuvre des politiques RH adaptées visant à
réduire les écarts entre, d’une part les ressources internes, et d’autres part les besoins en emplois d’une
entreprise à une échéance donnée.
- La GPEC permet de définir les emplois et les ressources nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques de
l’organisation aujourd’hui et dans le futur.
48
L’analyse s’attache à deux principes :
- A ce qui est fait dans la réalité (c’est-à-dire aux tâches telles qu’elles sont et non telles qu’elles devraient être) ;
- Au poste (et non pas au titulaire de poste)
Elle doit répondre à deux préoccupations :
- Connaître l’utilité du travail ;
- Décrire les composantes du travail (matérielles, organisationnelles, environnementales).

49
La cartographie des emplois est réalisée en 5 étapes :
FAMILLE PROFESSIONNELLE
SOUS-FAMILLE
EMPLOI TYPE
POSTES
TACHES
Cela permet de regrouper par famille professionnelle

des postes qui ont des points communs.
50
Exemple de la famille Ressources Humaines
Famille Ressources Humaines

professionnelle
Sous-famille Administration RH, Développement RH, Relations Sociales
Emploi type Assistant administratif, Responsable recrutement
Poste Technicien paie-usine, Chargé de recrutement-cadres
Tâche Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie)

51
Exemple de la famille Finance Comptabilité
Famille Finance / Comptabilité

professionnelle
Comptabilité Générale, Comptabilité Analytique, Comptabilité
Sous-famille
budgétaire
Responsable Comptabilité générale, Responsable comptabilité
Emploi type
analytique
Chargé de la comptabilité clients, chargé du rapprochement du
Poste
résultat avec la comptabilité générale
Veiller à respecter les délais de paiement accordés aux clients,
Tâche
Calculer les coûts de revient du produit A
52
- POSTE : Unité élémentaire de la division du travail. Le poste correspond à une situation individuelle de
travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par un individu en particulier au
sein d’une structure donnée.
- EMPLOI : L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du
fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires.
NB : Un emploi regroupe plusieurs salariés et permet une déclinaison par effectifs.
53
- FAMILLE PROFESSIONNELLE : Il s’agit d’un ensemble d’emplois répondant à une finalité commune. Elle
se caractérise aussi par une culture socioprofessionnelle. Chaque famille peut elle-même comporter des
sous-familles professionnelles qui distinguent les principaux domaines d’activité de la famille
professionnelle.
- METIER : Il s’agit d’un ensemble d’emplois-types (emplois-repères) liés entre eux par une même
technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches ou
similaires. Le métier n’est pas directement lié à l’organisation interne et la structure d’un service ou
d’une entreprise, à l’inverse de l’emploi et de l’emploi-type ou repère. La notion de métier permet de
travailler sur la construction d’action d’accompagnement formation et de parcours d’évolution
professionnelle en se centrant sur les activités et les compétences.
54
- La compétence peut être envisagée sous l’angle des savoirs, du comportement professionnel, de
l’expérience ou encore du processus de résolution des problèmes à mettre en œuvre au cours de
l’action ;
- Approches assez hétérogènes pour la définition du concept « Compétence »
- Chaque approche peut avoir sa pertinence au regard des objectifs de la GRH poursuivis : Système de
rémunération, évaluation annuelle, mobilité, formation …
55
Points de convergence entre les différentes approches:
- Le concept de compétences est centré sur l’individu et non pas sur les postes ;
- Un rapport direct à l’action: Parler des compétences est parler de ce qui est mis en œuvre dans l’action ;
- La compétence est toujours contextualisée et le contexte est déterminant pour que s’exprime une compétence
particulière d’un individu ;
- La compétence est une combinatoire formée de savoirs, savoir-faire et savoir-être. L’individu va mobiliser
simultanément ces différentes ressources ;
- La compétence n’est pas la connaissance ; les compétences doivent pouvoir se traduire de façon opérationnelle ;
- La compétence n’est pas la performance mais en constitue une des composantes.

56
La compétence professionnelle peut être définie comme « une combinaison de

connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte
précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre, en situation » (Heagel, 2016, p. 143)
C’est à l’entreprise qu’il appartient de repérer la compétence, de l’évaluer, de la valider

et de la faire évoluer.
57
TYPES DES COMPETENCES (Observatoire de la Formation, de l’Emploi et des Métiers)
Compétences Compétences
spécifiques liées au transversales,
savoir-faire technique directement utiles
du métier pour exercer le métier
58
COMPETENCES TRANSVERSALES (Observatoire de la Formation, de l’Emploi et des Métiers)
- Savoir-être relevant du métier : Autonomie, conscience professionnelle, créativité, organisation,

rigueur, …
- Savoir-être du domaine relationnel: écoute, esprit d’équipe, sens relationnel, diplomatie, discrétion/
confidentialité …
- Savoir-faire support : savoir-faire commercial ou de négociation (même en dehors des emplois

commerciaux), adaptation aux outils informatiques …
59
COMPETENCES TRANSVERSALES (Observatoire de la Formation, de l’Emploi et des Métiers)
- Savoir-faire animation/ communication : aptitude à s’organiser, savoir animer, communiquer, s’informer,

travailler en équipe / encadrer une équipe ;
- Savoir-faire relevant du développement personnel : résistance au stress, rapidité, ouverture d’esprit,

dynamisme …
Ce portefeuille de compétences est universel pour l’ensemble des emplois et l’ensemble des
entreprises
Les compétences spécifiques passent au 2ème plan

60
Définition du management des compétences :
La management des compétences permet à l’entreprise et à son DRH de piloter au quotidien :
- la gestion ;
- l’évolution ;
- et l’analyse des compétences de chaque salarié de l’entreprise.

61
Les fonctionnalités du management des compétences :
Il s’agit principalement de manager par :

 Le Référentiel des Emplois et des Compétences
 Les entretiens annuels ou de progrès,
 Le suivi des objectifs et de la performance,
 Le positionnement du salarié sur son emploi idéal,
 La recherche du candidat idéal en interne.
62
 Niveau 1
- Niveau de base
- Compétence dont la connaissance est partielle
- Simple application
- Pratique superficielle et occasionnelle
 Niveau 2
- Niveau intermédiaire
- Compétence pratiquée régulièrement et maitrisée
- Maitrise de la situation, de l’attitude
- Pratique correcte
 Niveau 3
- Niveau final, le plus élevé
- Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autres.
- Pratique approfondie et permanente.
Liste des compétences pouvant être communes à toutes les familles professionnelles:
Langues étrangères / Informatique / Contrôle / Qualité / Organisation / Analyse / Synthèse
63
La GPEC permet d’entrer dans une nouvelle logique de gestion anticipatrice orientée vers l’opérationnel
Principal obstacle:
- Les référentiels métiers utilisées en GPEC sont lourds et longs à construire, mobilisent beaucoup
d’énergie et de temps. Ils deviennent très rapidement obsolètes et nécessitent régulièrement des
aménagements.
64
Figure: Gestion des compétences
Analyse de l’existant Objectifs de l’entreprise
Emplois RH Axes de développement stratégique
Répercussions
Plan d’actions RH:

- Formation, développement des compétences - Capitalisation et transfert
- Recrutement - Licenciements, départs …
- Mobilité - Restructuration / Organisation
Source: Haegel, A. (2016, p. 146)
65
Figure: Analyse de l’existant
Emplois RH
(actuels / futurs) (Femmes / Hommes)
Contenu Compétences Quanti Quali
- Postes - Référentiel des - Pyramides des - Performance

- Emplois compétences anciennetés - Compétences
- Familles requises par les - Matrice Age / détenues
professionnelles emplois Formation - Potentiel
- Motivation
66
Ainsi, les facteurs internes et externes qui peuvent avoir un impact sur l’emploi au sein de l’entreprise et qu’il
faut intégrer dans la réflexion sur la démarche GPEC sont :
 Evolutions économiques, législatives et réglementaires;
 Positionnement de l’entreprise sur ses différents marchés;
 Axes stratégiques et principaux projets de développement;
 Evolutions techniques et/ou technologiques;
 Projets d’évolutions des organisations/filiales;
 Prévisions de chiffre d’affaires et de résultat par entité;
 Contraintes budgétaires.
67
Impact quantitatif sur l’emploi :
Il se mesure par les effectifs et permet à l’employeur de maitriser sa gestion des effectifs afin de gérer des
problématiques telles que :
 Le sureffectif (global ou spécifique à certains métiers/établissements) ;
 Les difficultés de recrutement (dans les métiers spécifiques, dans certains bassins d’emploi, etc.…) ;
 L’évolution de la pyramide des âges (vieillissement et transfert des savoirs, pyramide jeune avec des enjeux
forts de développement, etc.…);
 Un turnover élevé (impact financier et instabilité) ou faible (structure sclérosante) présentant des risques
importants dans certains emplois/sites.
68
Evaluation de l’impact quantitatif (effectifs) et qualitatif (compétences)
Effectif Compétences
Quels sont nos effectifs par métiers Volume (et niveaux) des compétences au
Etat aujourd’hui ? sein de l’entreprise
Outil : classification des postes et des Outil : bilan des compétences
actuel métiers
Quels seront nos effectifs par métiers Quels seront nos compétences demain ?
demain? Quels seront nos besoins en compétences demain
Quels seront nos besoins en effectifs par ?
Etat métiers demain?
futur Outil : pyramide des âges et turnover Outil: Identification des emplois sensibles
Référentiel des compétences
69
Outil : Pyramide des âges âges
60-65
Pyramide Champignon 55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
70
La pyramide « champignon »
Avantages et atouts
 Peu de jeunes, une majorité de salariés âgés.
 Souplesse pour résorber, le cas échéant, des sureffectifs.
 Possibilité de reconstruire à court terme toute la pyramide grâce aux
nombreux départs à la retraite.
Inconvénients
 Charges salariales élevées en liaison avec l' ancienneté.
 Reconversion des salariés difficile.
 Résistance au changement.
71
Outil : Pyramide des âges âges
60-65
Pyramide Pelote de laine 55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
72
La pyramide « pelote de laine »
 Classes d' âge intermédiaire peu nombreuses.
 Pénurie d'encadrement pouvant susciter des conflits de générations entre les

jeunes et les anciens.
 Nécessité de procéder à des promotions par anticipation et de faire appel à des jeunes « qui n' ont pas
nécessairement mûri ».
73
âges
Outil : Pyramide des âges
60-65
Pyramide Poire écrasée 55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
effectifs
74
La pyramide « poire écrasée »
 Une majorité de jeunes salariés, peu de salariés âgés.
 Une masse salariale allégée et à priori un "potentiel" élevé…
 Mais à moyen terme carence d' opportunité pour les promotions, des plans de carrière encombrés et des
charges de formation importantes.
 Risque majeur en cas de retournement de la conjoncture nécessitant des

licenciements.
75
âges
60-65
55-60
Pyramide Toupie
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
effectifs
76
La pyramide « Toupie »
 Pour la pyramide des âges qui à la forme d’une toupie, la moyenne d’âge est de 35 ans.
 Il n’y a pas assez de très jeunes et de vieux.
 Les jeunes qui sont majoritaires, constituent une source d’innovation, les vieux n’étant pas nombreux
Avantages : Les jeunes constituent une source d’innovation pour l’entreprise.
Inconvénients : Une bataille entre les jeunes pour remplacer les vieux qui se traduit par la détérioration
du climat de travail.
77
âges
60-65
Pyramide Ballon de rugby 55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
effectifs
78
La pyramide « Ballon de rugby »
 A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous les âges de façon harmonieuse.
 Cette structure pyramide assure une certaine régularité dans les sorties et cette régularité permet de
programmer les entrées et les apports de sang neuf.
79
âges
60-65
Pyramide Cylindre 55-60
50-55
45-50
40-45
35-40
30-35
25-30
20-25
80
La pyramide « Cylindre »
La pyramide de cette forme apparaît aux gens de nombreuses spécialités du management comme
étant la pyramide idéale.
Avantages : une harmonieuse répartition des âges entre les jeunes et les vieux.
NB : Il revient donc aux gestionnaires d’avoir toujours comme préoccupation, œuvrer pour que la
pyramide des âges de leurs entreprises aient cette configuration.
81
Outil : Identification des emplois sensibles
EMPLOIS SENSIBLES
- Les emplois dont le contenu doit évoluer au point d’exiger aux titulaires un autre profil professionnel à
terme ;
- Les emplois dont les effectifs sont réduits au-delà des mouvements de départs naturels ;
- Les emplois à contenu pauvre n’offrant pas de perspectives d’enrichissement professionnel à leurs titulaires
;
- Les emplois comportant des tâches qui seront impactés par l’évolution du contenu d’autres emplois ;
- Les emplois stratégiques pour le développement des activités et dont les titulaires sont actuellement en
nombre insuffisant.
82
Outil : Identification des emplois sensibles
EMPLOIS STRATEGIQUES
Un emploi est stratégique s’il répond à l’ensemble des critères suivants :
- La compétence est rare dans l’entreprise et les effectifs sur cet emploi sont faibles ;
- La compétence est rare sur le marché de l’emploi et les entreprises s’arrachent les experts la
détenant ;
- La compétence est difficile à acquérir (elle requiert un temps d’acquisition suffisamment long)
- La compétence donne un réel avantage concurrentiel et permet à l’entreprise de se différencier et /

ou gagner des parts de marché.
83
L’EQUILIBRE QUANTITATIF ET QUALITATIF HOMMES / EMPLOIS
- L’entreprise peut avoir des effectifs excédentaires (+), convenables (=) ou déficitaires (–) pour son
niveau d’activité, et le niveau de qualification du personnel peut être jugé insuffisant (-), normal (=) ou
plus élevé que nécessaire (+).
La situation 5 (Equilibre Quantitatif et

Qualitatif) correspond à l’optimum.
Cet équilibre général peut cacher des

déséquilibres par catégorie ou géographiques
ce qui peut nécessiter une mobilité interne.
84
L’EQUILIBRE QUANTITATIF ET QUALITATIF HOMMES / EMPLOI
Les situations (1, 2, 3) sont caractérisées par un niveau de compétences insuffisant des
salariés.
Elle présentent des risques de qualité insuffisante et de perte de compétitivité à un
moment où la qualité devient primordiale.

85
Les situations (1, 4, 7) qui sont caractérisées par un sous-effectif sont tout particulièrement
dangereuses car l’entreprise ne peut pas répondre convenablement à la demande et perd
des parts de marché, favorisant ainsi ses concurrents.

86
Les situations (3, 6, 9) font supporter à l’entreprise les surcoûts liés à un sureffectif,
alourdissant ainsi le ratio Frais de personnel / VA et mettant en péril la survie de
l’entreprise.
87
Les situations (7, 8, 9) caractérisées par une surqualification du personnel par rapport aux
postes occupés présentent deux risques:
- Surcoûts liés à la rémunération de qualifications plus élevées que nécessaires ;
- Insatisfaction des salariés qui n’utilisent pas leurs qualifications et risquent de perdre
leurs compétences non utilisées.

88
Les situations (1, 3, 7, 9) présentent deux types de risques:
- Inadaptation quanti
- Inadaptation quali
89
Le diagnostic
Pour situer une entreprise dans le graphique précédent, il faut évaluer sa position sur les deux axes, ce qui n’est pas
toujours évident et implique des jugements et donc des normes et référentiels:
- Les normes de productivité permettent de situer l’entreprise sur l’axe quantitatif. Il faut disposer d’indicateurs
fiables ;
- Le jugement porté sur le niveau de qualification implique une connaissance suffisante des compétences
disponibles que possèdent les titulaires des emplois et des compétences que ces emplois requièrent.
 Horizons d’actions : CT, MT et LT.

90
Adaptation à CT :
Objectif de la gestion à CT de l’emploi :Assurer l’adéquation régulière entre les besoins de l’entreprise et la population au travail.
- En cas d’insuffisance ponctuelle, les conséquences sont coûteuses : dégradation de la qualité, perte de production, perte de ventes, …
- En cas d’excédent ponctuel, il s’agit d’une source de coût avec des frais de personnel excessifs.
La gestion à court terme de l’emploi doit répondre à trois situations fréquentes :
- Les variations saisonnières d’activité ;
- Les pointes d’activité ;
- Les baisses d’activité.

91
Adaptation à CT :
- La gestion à court terme de l’emploi est indissociable de la gestion des temps.
- Deux solutions envisageables :
- La flexibilité quantitative externe : privilégie la variation du niveau d’emploi par le recours aux emplois précaires (CDD,
intérim) ;
- La flexibilité quantitative interne : repose sur la variation du nombre d’heures (heures supplémentaires, la planification des
congés, le développement de la récupération des heures supplémentaires en basse saison … )

92
Figure: Gestion des compétences
Analyse de l’existant Objectifs de l’entreprise
Emplois RH Axes de développement stratégique
Répercussions
Plan d’actions RH:

- Formation, développement des compétences - Capitalisation et transfert
- Recrutement - Licenciements, départs …
- Mobilité - Restructuration / Organisation
93
Adaptation à MT : GPEC
Source: Peretti, J-M (2016, p. 54)

94
Exemple pour illuster la démarche GPEC
Une analyse de l’existant permet de faire ressortir les informations suivantes pour une entreprise :
Catégorie Cadres Techniciens et Employés et Employés et ouvriers Total

agents de maîtrise ouvriers qualifiés non qualifiés
Effectifs au 31/12/N 36 40 126 248 450
95
L’évolution démographique de la population actuelle : Chiffrage des départs prévisibles (départs en retraite,
démissions …). Les hypothèses établies sur 3 ans conduisent à prévoir 67 départs (42 à la retraite, 25 démissions)
Départs Cadres Techniciens et agents de Employés et ouvriers Employés et ouvriers non Total
maîtrise qualifiés qualifiés
Retraite 7 8 11 16 42
Démissions 2 2 5 16 25
Total 9 10 16 32 67
96
La politique de promotion active de l’entreprise privilégie l’obtention d’une qualification par le personnel non qualifié
et l’accession de la maîtrise vers l’ encadrement
En trois ans, 54 promotions d’employés et d’ouvriers non qualifiés vers la catégorie supérieure sont possibles, 10
promotions du personnel qualifié vers la maîtrise et 8 promotions des Techniciens et agents de maîtrise vers
l’encadrement sont escomptés.
Cadres Techniciens et agents de Employés et ouvriers Employés et ouvriers non qualifiés Total
maîtrise qualifiés
Effectifs au 31/12/N 36 40 126 248 450
Départs 9 10 16 32 67
Promotions vers la catégorie supérieure - 8 10 54 -
Promotions depuis la catégorie inférieure 8 10 54 0 -
Effectifs au 31/12/N+3 35 32 154 162 383
97
Evaluation du besoin:
L’examen des prévisions économiques à trois ans et du programme d’investissement implique la prise en compte des
changements technologiques et une estimation des marchés futurs.
L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses.
L’une des hypothèses les plus délicates à formuler concerne l’organisation du travail et les compétences qui seront
requises aux différents niveaux de qualification.
98
La société prévoit une amélioration de son outil de production diminuant, en raison des gains de productivité le
nombre des postes de travail des ouvriers non qualifiés (-20%) et qualifiés (-10%).
La diversification de la gamme, l’effort d’innovation, le développement commercial impliquent en revanche un

accroissement du n ombre des techniciens et des cadres.
Catégorie Cadres Techniciens et Employés et Employés et ouvriers Total

agents de maîtrise ouvriers qualifiés non qualifiés
Besoins prévisionnels 45 55 110 200 410
99
L’examen des prévisions économiques à trois ans et du programme d’investissement implique la prise en compte des
changements technologiques et une estimation des marchés futurs.
L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses.

10
0
La comparaison : Besoins prévisionnels / Situation en dehors des recrutements
Cadres Techniciens et agents de Employés et ouvriers Employés et ouvriers non Total

Effectifs au 31/12/N+3 35 32 154 162 383
Cadres Techniciens et agents de Employés et ouvriers Employés et ouvriers non Total

Besoins prévisionnels 45 55 110 200 410
Cadres Techniciens et agents Employés et Employés et ouvriers non Total

de maîtrise ouvriers qualifiés qualifiés
Déficit 10 23 38 71
Surplus 44 44
10
1
Le choix des actions correctives dépend des orientations retenues.
Le refus de tout licenciement pour raison économique implique, pour résorber le sureffectif de 44 agents qualifiés de
moduler les actions suivantes :
- Accroître la promotion interne de cette catégorie vers la catégorie supérieure grâce à des actions de reconversion et
formation ;
- Ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des postes qualifiés. Cela peut résorber le sureffectif en supprimant
le déficit constaté chez les agents non qualifiés ;
- Modifier le plan de développement de manière à équilibrer le rapport emplois qualifiés / non qualifiés, emplois non
qualifiés, c’est-à-dire accélérer la décroissance de l’emploi non qualifiés au profit des emplois qualifiés.

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ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2021 - 2022

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

 INTRODUCTION : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA GRH

NAISSANCE ET HISTOIRE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Administration Gestion des

Jean-Michel Plane C.-H. Besseyre des Hort

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

- L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Etapes du cycle d’emploi

- Préparation : Planification, organisation du travail et conception des postes de travail

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Approches des RH (J. Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

1/ Changements d’ordre technologique : développement des TIC

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

2/ Changements économiques et sociaux

- Accentuation et internationalisation de la concurrence ;

- Ralentissement de la croissance économique

- Saturation des marchés

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

3/ Changements d’ordre sociologique

De la gestion du personnel à la GRH Enjeux actuels et futurs de la GRH

- Améliorer l’expérience collaborateur ;

- Flexibilité au travail et conditions d’efficacité des équipes

- Aligner l’entreprise aux changements sociétaux ;

- La diversité générationnelle est une priorité

- La voix des collaborateurs de plus en plus prise en compte

- Mesurer l’impact opérationnel des RH

Histoire de la gestion du personnel et de la pensée managériale

1900 / 1920 Naissance du management scientifique

- L’individu est une variable d’ajustement ;

Les prémisses de la fonction = Administration du personnel

Fonctions traditionnelles Fonctions élargies Fonctions connexes

Période de stabilisation de la fonction

- Instrumentalisation = Diffusion des outils inspirés des travaux de la période précédente ;

- La variable humaine acquiert une place stratégique dans les entreprises ;

- On passe d’une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser

- Orientation vers une GRH plus personnalisée

- Les entreprises attendent de la fonction RH une forte VA

Aider l'entreprise à relever les défis, à s'adapter à son environnement, à

Veiller à développer et mobiliser les compétences des salariés en ligne

Accompagner les changements et les transformations

Partenaire humain Veiller à la motivation, à l'implication et l'engagement des salariés

Pour … Le DRH doit être …

Pour … Le DRH doit être … 1

Pour … Le DRH doit être …

Pour … Le DRH doit être … 2

Pour … Le DRH doit être …

Pour … Le DRH doit être …

Pour … Le DRH doit être …

Pour … Le DRH doit être …

Pour … Le DRH doit être … 1

- Contexte actuel : Nouveaux besoins de talents et de compétences ;

 Attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents

Une bonne image externe Une bonne image interne

Attirer, intégrer et conserver les

Le marketing RH ne doit pas :

- Se limiter à l’acquisition et la fidélisation des talents ;

- Etre décliné comme un simple exercice de communication ;

Cours GRH-PRESENTATION DE LA FRH & GPEC

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