RÉPUBLIQUE TOGOLAISE

TRAVAIL – LIBERTE – PATRIE

Année Universitaire 2019 – 2020

Domaine : Sciences Economiques et de Gestion

Parcours : Licence Gestion/OGRH
Etablissement : Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
(FaSEG)

Code et Intitulé de l’UE

MGT400C : Introduction à la gestion des ressources

humaines

Crédits : 7 crédits

Public cible : étudiants en OGRH semestre 6

Semestre : 6

Pré-requis : MGT309C : Introduction au management

Enseignant responsable de l’UE : EDOH Koami A., Maître Assistant en

Gestion des ressources Humaines,
Cel : 90161219, kedoh@univ-lome.tg

Disponibilité : Tous les vendredis de 7h-10h

1
2. DESCRIPTION DE L’UNITE D’ENSEIGNEMENT
2.1 OBJECTIFS DE L’UNTE D’ENSEIGNEMENT
Objectif général
Ce cours a pour objectif de donner une formation de base en gestion des ressources humaines
(GRH) aux apprenants, en les familiarisant à des concepts fondamentaux et en les outillant
des techniques utiles à la prise de décision en GRH .

Objectifs spécifiques
A la fin de ce cours, l’apprenant doit :
comprendre comment fonctionne le système de GRH,
connaitre comment les activités RH se complètent et se renforcent mutuellement,
savoir comment les principes théoriques peuvent aider à la solution de problèmes
concrets,
et maitriser les outils de prise de décision liés à chaque pratique RH

2.2 CONTENU DE L’UNITE D’ENSEIGNEMENT

La gestion des ressources humaines suppose de prendre des décisions sous contraintes : elle
est influencée par les décisions relevant d’autres parties de l’organisation (contraintes
financières, comptables, techniques, juridiques...). Elle ne se limite pas aux seules entreprises
privées mais concerne toutes les structures (administrations publiques, organisations à but
non lucratif...). La complexité et l’enjeu de la gestion des ressources humaines, activité à la
fois technique et stratégique, nécessitant des compétences variées et une compréhension des
contraintes aussi bien internes qu’externes à l’organisation. Ainsi le cours aborde trois grands
axes. D’abord la généralité sur le GRH, le deuxième axe sera consacré aux FONDEMENTS DE
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, et le dernier aux POLITIQUES DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES, dans lequel nous découvrirons le mix-social, c’est-à-dire une
panoplie de variables d’actions à considérer systématiquement pour parvenir à une analyse
exhaustive d’une politique de ressources humaines.

2
Plan du contenu d’enseignement
Séance n° Rappel des objectifs Titres des parties/ chapitres / sous-chapitres
spécifiques
1 Connaitre les concepts de Chapitre 1 : Généralité sur la GRH/ définition
base en GRH des concepts, enjeux et défis de la GRH
2 Prendre conscience des rôles, Chapitre 1 : Généralité sur la GRH/rôles,
activités et missions du DRH missions, activités, métiers RH et les
contraintes liées à la fonction RH
3 Connaitre l’évolution de la Chapitre 2 : les fondements de la GRH
fonction RH et situer les
organisations
4 Savoir faire de l’anticipation Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique
en RH pour maximiser de l’emploi : la Gestion Prévisionnelle des
l’utilisation des ressources Emplois et des Compétences (GPEC), étapes 1,
humaines et assurer leur 2 et 3.
développement continu
5 Savoir faire de l’anticipation Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique
en RH pour maximiser de l’emploi : la Gestion Prévisionnelle des
l’utilisation des ressources Emplois et des Compétences (GPEC), étapes 4,
humaines et assurer leur 5 et TD.
développement continu
6 Conduire un processus de Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique
recrutement et savoir se faire de l’emploi : le recrutement
recruter
7 Faciliter et favoriser Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique
l'intégration sociale et de l’emploi : l'accueil et l'intégration
professionnelle de l'employé
dans son nouveau milieu de
travail
8 S’assurer de la maitrise des Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique
techniques en recrutement, de l’emploi : TD recrutement, l'accueil et
l'accueil et l'intégration l'intégration
9 Connaitre le cadre légal et Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique
réglementaire de la de la rémunération
rémunération, les différents
éléments constitutifs de la
rémunération
10 Identifier les besoins en Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique
formation et planifier les de valorisation des RH : La formation

3
 actions de formation
11 Connaître les responsabilités Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique
et les attentes des salariés face de valorisation des RH : L’évaluation du
à leur rendement, et les rendement
évaluer à partir des critères
objectifs
12 Evaluer la maitrise de la Etudes de 2 cas d’entreprises
cohérence des pratiques RH

Modalités d’évaluation : Travaux dirigés, les démonstrations, l’entrainement à la tâche

et Examen de fin de semestre.

Bibliographie :
Bassirou TIDJANI «La gestion des ressources humaines dans le secteur informel en
Afrique » in José Allouche, Encyclopédie des Ressources Humaines, pp. 19-31,
Vuibert, 2004
Bassirou Tidjani «La gestion des ressources humaines peut-elle être un facteur clé de
succès dans la stratégie d’une PME ? », Revue Africaine des Sciences Economiques et de
Gestion, vol 3 n° 1, 2001
Bernard Martory et Daniel Crozet. Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et
performances, 6è édition, Dunod, 2005.
D. Ulrich, human resource champion, Cambridge, Harvard Business School Publishing,
1997
Desrochers, L. « L’intégration des nouveaux employés : faut-il encore en parler ? », dans
Effectif, vol. 4 no 2, avril-mai 2001.
J.M. Peretti, Ressources humaines, septième édition, Vuibert, 2006.
J.M. Plane, La Gestion des Ressources Humaines, 2ème édition, Economica, 2006
L. Cadin., F. Guerin., F. Pigeyre, Gestion des ressources humaines. Pratiques et éléments
de théorie, deuxième édition, Dunod, 2002.
Linkemer Bobbi, Travailler avec des personnes difficiles, Paris, First Editions, 2000, 95 p.
Malassingne Pascaline, Conduire un entretien d’évaluation, Paris, Éditions d’Organisation,
2001, 123 p.
Pharand Francine, Le recrutement et la sélection. Recruter et garder son personnel : trois
guides pour sélectionner, rémunérer et intégrer le personnel, Emploi-Québec, 2001.

4
SEANCE N° 1
Objectif : Connaitre les concepts de base en GRH
Contenu : En powerpoint
Activités : Test de connaissance

SEANCE N° 2
Objectif : Prendre conscience des rôles, activités et missions du DRH
Contenu : En powerpoint
Activités : Test de connaissance

SEANCE N° 3

CHAPITRE II : LES FONDEMENTS DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Objectif : Connaitre l’évolution de la fonction RH et situer les organisations

Dernière-née des grandes fonctions d’entreprise, après la production, la finance et le

marketing, la fonction ressources humaines (RH) est aussi celle qui connaît depuis 1960
l’évolution la plus forte, avec une accélération dans les années 80 qui mettent l’accent sur le
management des hommes. Historiquement, les diverses dénominations en vigueur dans les
entreprises ont correspondu à des périodes et à des réalités économiques et sociales
différentes. En réalité, ce glissement terminologique et sémantique correspond à quatre stades
d’évolution de la fonction : la phase d’administration du personnel, la phase des relations
humaines, la phase du management stratégique des ressources humaines et la phase du
développement du potentiel humain. Nous évoquerons la progression de cette fonction, de ses
prémisses (1850 – 1915) au management stratégique des RH (années 1980 – 1990) jusqu’à la
logique de développement du potentiel humain (1995 – 2006). Un certain nombre de
recherches actuelles s’interrogent sur la relation compétitivité-emploi et la RSE.

2. 1- La gestion des individus avant l’apparition d’une fonction spécifique : la

domination du modèle paternaliste de management.
Que les hommes soient une ressource (une richesse) n’est pas une découverte récente.
Pour des raisons différentes, les humanistes du XVIème siècle et les « démographes » des

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siècles suivants l’affirmaient déjà. Ces derniers, plus préoccupés par la dimension
quantitative, faisaient d’ailleurs de la population un indicateur privilégié de la puissance, en
particulier militaire, des nations. Visiblement, quand on relit Zola, ce souci des individus
n’était guère partagé au XIXème siècle dans le monde l’entreprise, les industriels étant
d’ailleurs soupçonnés par Marx de ne rémunérer leurs salariés qu’à hauteur de ce qui est
nécessaire pour le simple renouvellement de la force de travail. La montée en puissance de
l’industrie va donner du corps à cette vision pessimiste du monde de l’entreprise, le modèle
fordien traduisant aux yeux de certains l’aboutissement de ce processus de déshumanisation
du travail.
Pourtant, l’inexistence dans les entreprises de service spécialisé dans la gestion des
individus ne signifie pas absence totale de préoccupation de nature sociale. En particulier, il
ne faut pas imaginer que, par extrapolation, les relations de travail dans l’univers productif
pré-taylorien sont à l’image de ce que Marx a observé dans la grande industrie en Angleterre.
Le modèle de la grande entreprise n’est pas majoritaire avant le début du XXème siècle, en
tout cas en France où l’activité économique reste dominée par le monde de l’échoppe et de la
petite entreprise artisanale. De plus, aussi bien dans la petite que dans la grande entreprise, les
relations de travail sont fortement empreintes de paternalisme. Ce type de management
s’apparente aux modes de gestion domestique : l’entreprise est considérée comme une
extension de la sphère personnelle du patron, celui-ci apparaissant alors comme le chef de la
grande famille constituée par ses salariés. Or, on le voit même dans Germinal, si le
paternalisme est fondé sur un lien d’autorité stricte, il comporte également une dimension
protectrice qui s’étend aux conditions d’existence des salariés en dehors de l’entreprise. A
cette époque, gérer les individus consistait alors à :
- Assurer la discipline : ce rôle revenait bien sûr au patron, relayé dans cette activité par
la hiérarchie et les responsables d’ateliers, lieux de concentration des ouvriers. Il
s’agissait, d’une part, de maintenir l’ordre dans l’entreprise afin d’assurer un
fonctionnement suffisamment régulier de celle-ci et, d’autre part, d’infléchir les
comportements productifs dans le sens des objectifs et des méthodes qu’elle tendait à
développer. La formalisation des règles d’autorité et de commandement était assurée par
le seul règlement intérieur ;
- Encadrer les conditions de vie : le pouvoir de commandement, sanction et récompense
exercé par le patron débordait le cadre de l’activité et s’étendait aux conditions de vie
hors travail des salariés. Il s’appliquait ainsi aux conditions de santé et d’habitat, voire
aux évènements de la vie conjugale et familiale des salariés.
6
 2 .2- La phase d’administration du personnel
La fonction personnelle s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés de l’entreprise aux
emplois et à leurs évolutions qui découlent des choix techniques et d’organisation. La main-
d’œuvre employée est une variable d’adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter,
payer, réglementer, contrôler sont les seules activités confiées à cette fonction administrative.
Ce mode de gestion correspond bien aux principes fondateurs édictés, dès 1916, par Henri
Fayol dans son traité consacré à l’administration industrielle et générale. Les méthodes de
management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de commander
sans hésiter. Il s’agit ainsi d’écrire des règles claires et non discutables, de choisir les
procédures les plus fiables, de décider pour les individus et surtout d’éviter tout ce qui peut
aller contre l’objectivité. Le mot clé est donc administrer, mot auquel il faudrait enlever toute
dimension péjorative puisque si l’organisation est rationnelle et fermée sur son
environnement, on peut la contrôler et choisir la meilleure façon de réguler le fonctionnement
social. Historiquement, on reconnaît là l’administration de la main-d’œuvre, chargée des
questions de salaires et de statuts au temps du fordisme.
Du point de vue des pratiques de gestion, l’administration du personnel recouvre
généralement l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives
du personnel de l’entreprise. Concrètement, cela correspond à la ténue des dossiers, des
fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistique d’effectif. L’administration du
personnel conduit aussi à gérer la ténue des documents et registres imposés par la
réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions légales et
règlementaires dans l’entreprise. Il s’agit de prendre en charge les relations avec le service
administratif de l’emploi, de l’inspection du travail, des services d’information ou de
documentation existant. Ces dernières années, la fonction d’administration du personnel s’est
informatisée avec l’apparition de nombreux outils spécifiques et le développement de
plusieurs logiciels de gestion. Cela implique des changements majeurs des manières de
travailler dans la gestion des rémunérations, le calcul des charges sociales et la répartition des
avantages sociaux propre à l’entreprise. L’ensemble des tâches énumérées constitue une
charge de travail très lourde, notamment lorsqu’il existe de nombreuses catégories de
personnel et des horaires diversifiés. Il est en effet nécessaire d’effectuer de nombreux
relevés, recoupements, contrôles avec des délais et des périodicités souvent très rigoureux. Ce
pendant, l’informatisation a profondément transformé l’administration du personnel.

7
 2.3- Le mouvement des relations humaines
Un courant important de la sociologie du travail, l’école des relations humaines, a
influencé l’évolution de la fonction, en ce sens qu’il a constitué, entre 1930 et 1950, une
réaction contre les limites de l’organisation scientifique du travail. Cette école est aujourd’hui
représentée par les travaux précurseurs en matière d’amélioration des conditions de travail et
les expériences réalisées au sein d’une grande compagnie américaine de Chicago, la western
Electric, par l’universitaire américain Elton Mayo et son équipe. Ces chercheurs ont conclu à
l’importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur le rendement. Ils montrent le lien
réel qu’ont ces facteurs avec le fonctionnement de l’entreprise et ont ainsi contribué à
humaniser les relations de travail. Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité ainsi que la
formation viennent alors enrichir la fonction ressources humaines. Selon cette logique des
relations humaines, l’organisation est conçue comme un système fermé vis-à-vis de son
environnement mais prenant particulièrement en considération les facteurs
psychosociologiques.
L’illustration historique de cette conception est représentée par la théorie des relations
humaines qui insiste particulièrement sur le rôle des entretiens au travail, la nécessité de faire
évoluer le style de management ou d’agir sur le contenu du travail afin de lui redonner du
sens et de l’intérêt. Ces démarches semblent dans un premier temps déconnectées du système
de prise de décision : on fait des entretiens pour communiquer et non pas pour prendre des
décisions organisationnelles durables. On cherche à améliorer le climat social en espérant des
effets sur la productivité de tout un chacun, mais sans vraiment pouvoir mesurer cet impact et
donc sans qu’il y ait de retombée tangible. Au total, on améliore le quotidien des salariés sans
véritablement s’interroger sur les principes organisationnels, la structure et le mode de
management qui ne connaissent pratiquement aucune transformation effective.
Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations présente deux
avantages. D’une part, elle élargit le champ de la gestion du personnel par la prise en compte
de la qualité des relations sociales, de la dimension psychologique au travail ainsi que par
l’intégration de la dimension historique du passé de l’organisation. D’autre part, elle globalise
l’approche du personnel en s’écartant du mythe réducteur et erroné de l’homo-economicus :
le salarié n’est pas simplement un facteur de production mais un homme qui a un passé, des
relations interpersonnelles au sein d’un groupe de travail, une vie sociale riche et finalement
plus complexe.
Le champ de la fonction RH intègre donc désormais des préoccupations nouvelles comme
la gestion de l’emploi, la formation, l’intérêt porté aux relations sociales comme élément à
8
part entière de la performance globale de l’entreprise. Ce qui est vraiment nouveau, c’est le
caractère de plus en plus formalisé de ces politiques sociales dans l’entreprise. Gestion de
l’emploi, des rémunérations, politiques de formation étaient assurées de manière routinière
dans le contexte stable des années de croissance régulière et forte d’après-guerre. Le besoin
de véritables spécialistes de la fonction, capables de mobiliser des outils spécifiques et de
plus en plus sophistiqués, va donc apparaître au tournant décisif des années de crise. C’est
d’ailleurs dans les années 1970 que commencent à se mettre en place les premières
formations universitaires dédiées aux métiers de la gestion des RH.
La professionnalisation de la fonction va se traduire dans un premier temps par
l’apparition de services de formation auprès des directeurs du personnel. Ces services ont non
seulement pour vocation de proposer une alternative aux pratiques antérieures
d’apprentissage « sur le tas » avec les encadrants de proximité ; ils ont aussi pour objectif de
faciliter l’intériorisation par les salariés des valeurs et des normes en vigueur dans l’entreprise
et donc de renforcer l’intégration et la cohésion interne. En d’autres termes, la fonction RH
apporte une technicité et devient dans le même temps un rouage essentiel du management des
hommes dans un contexte où la relation d’autorité issue du management paternaliste montre
ses limites. Les services formation sont généralement tenus par des psychosociologues qui
apparaissent alors comme les plus compétents pour obtenir les régularités souhaitées dans les
comportements productifs, compte tenu notamment de leurs connaissances en matière de
motivation au travail. L’importance de ces services sera réaffirmée avec la loi de 1971 (en
France) qui fait de la formation professionnelle un droit pour les salariés.
Après les politiques de formation, « la technicisation » de la fonction va s’élargir aux
autres dimensions de la gestion des RH, rémunération, organisation du travail, gestion des
emplois dans une optique prospective. Ainsi, des politiques plus sophistiquées de
rémunération apparaissent comme un levier de stimulation des salariés (en particulier des
cadres). Dans le prolongement de mai 1968 et des mouvements des années 1970, l’aspiration
des salariés à une amélioration de leurs conditions de travail et de vie ouvre un champ
nouveau à la fonction RH : l’organisation. En alternative aux organisations tayloriennes-
fordiennes, les entreprises tentent de promouvoir de nouvelles formes d’organisation du
travail : élargissement des cycles d’activité, enrichissement des tâches, groupes semi-
autonomes. C’est aussi l’époque où émerge la notion de management participatif, censé
associer plus étroitement les opérateurs aux décisions relatives à l’organisation de leur travail
et les encadrant à l’élaboration de leurs objectifs (« direction participative par objectifs »).

9
 Du coup, face aux services opérationnels déstabilisés par les évolutions du contexte
économique et social, et encore très influencés par les modes antérieurs d’organisation et de
management, la fonction RH devient promoteur de l’innovation sociale dans l’entreprise. Elle
le restera jusqu’au moment où les fonctions opérationnelles prendront à leur compte
l’initiative en matière d’innovation organisationnelle, c’est-à-dire au tournant des années 80-
90.
2.4- Le management stratégique des ressources humaines
Il est évident que le rôle moteur des responsables RH dans le changement organisationnel
au cours des années 70-80 leur a permis d’asseoir leur légitimité, légitimité renforcée par les
difficultés économiques que les entreprises ont connues à cette époque et qui les ont incitées
à une gestion plus rigoureuse de leurs ressources, en particulier humaines. Les années 1980
sont celles de la montée en puissance du chômage, de la banalisation des « plans sociaux »,
de la quête d’organisations plus flexibles. Les nouvelles exigences de la production, la
référence croissante à d’autres modèles d’organisation, en particulier le modèle japonais,
consacrent alors la tendance des entreprises à considérer le potentiel humain comme un
facteur-clé de la performance économique de l’entreprise.
C’est à cette époque qu’est affirmée la dimension stratégique de la fonction RH. La
recherche d’une meilleure adéquation, à la fois quantitative et qualitative, entre les ressources
et les besoins nécessaires à la réalisation des objectifs de la firme va amener la fonction RH à
développer de nouveaux outils en matière de gestion de l’emploi. Les responsables RH, de
plus en plus souvent associés aux comités de direction, doivent définir et planifier leurs
politiques sociales en adéquation avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Cette
évolution de la fonction se traduit par une rupture avec les logiques classiques de gestion
catégorielle et collective des personnels et par un effort de recentrage des outils sur la gestion
des individus. Il s’agit à la fois de mieux apprécier le potentiel de l’entreprise, d’anticiper les
évolutions et de répondre aux exigences du contexte concurrentiel. Se diffusent alors les
premiers outils d’appréciation du personnel et d’évaluation fondés sur les entretiens
individuels avec la hiérarchie, les premières mesures d’individualisation des rémunérations,
le souci d’une gestion modernisée des compétences et des carrières. Des outils de plus en plus
sophistiqués sont mis au point par des cabinets-conseil pour permettre une Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Peu à peu, d’ailleurs, c’est non seulement les outils, mais tout le cadre conceptuel de la
gestion des RH qui va se renouveler. Au principe fondamental d’égalité se substitue le
principe d’ « équité ». Ce n’est plus par exemple la seule position dans la grille de
10
classification qui détermine le niveau de rémunération ; l’équité suppose aussi la prise en
compte de la contribution effective de chacun. Par ailleurs, les références à des notions
comme « emploi » ou « postes » sont devenues trop étroites pour répondre aux besoins de
flexibilité des entreprises, et qui nécessitent une approche plus transversale de l’activité, une
plus grande polyvalence des personnels dans le temps et l’espace. L’enjeu est alors pour les
entreprises de passer d’un mode de valorisation de l’emploi à un mode de valorisation des
personnes en fonction des compétences qu’elles développent effectivement dans le cadre de
leur situation de travail. On assiste à la mise en place progressive de ce qu’on appelle
aujourd’hui la gestion des compétences.

2.5- La phase du développement du potentiel humain

A partir du milieu des années 1990, l’idée d’articuler le potentiel humain et le
développement interne s’est particulièrement développée en France. L’émergence
progressive de cette quatrième phase est avant tout liée aux transformations de la nature de
l’activité de travail. Les études du sociologue Philippe Zarifian (1993) sur le modèle de la
compétence, ainsi que les approches d’un certain nombre de gestionnaires comme Henri
Savall (1987) ou Philippe Lorino (1995) ont en commun l’idée qu’il existe des gisements de
ressources internes largement sous-développées dans les organisations. Henri Savall discute
le concept dynamique de potentiel humain, à savoir les capacités globales des acteurs à
prendre en charge de nouvelles activités, source d’avantages concurrentiels économiques
porteurs. Le potentiel humain, variable stratégique primordiale, désigne ici les ressources
qu’il est possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur mise en œuvre, la
réalisation de tâches plus complexes mais encourageant les initiatives et la prise de
responsabilités, la participation active à des actions de commercialisation, d’information…
dans cette optique, les spécialistes de stratégies d’entreprises ont montré que les ressources
humaines sont très importantes car elles déterminent, avec les compétences techniques, la
capacité d’une entreprise à créer de la valeur. Les véritables sources d’avantages
concurrentiels comprennent donc les connaissances, compétences et les qualifications des
personnes.
Ce dernier courant, marqué par une conception ouverte de l’entreprise sur son
environnement et prenant en considération la dimension humaine au travail, redécouvre le
fait qu’on ne peut pas gérer les hommes de manière tout à fait rationnelle : d’autres forces
sont en jeu, d’autres tensions qui échappent aux règles et aux procédures. En effet, il ne suffit
plus pour réussir d’être bien géré, encore fait-il mobiliser les énergies et développer

11
l’implication du personnel. Alors même que l’intitulé GRH connaît un certain succès, on lui
adjoint d’autres notions telles que la culture, les valeurs, le projet ou la vision. La GRH se
voit donc dotée d’un nouvel axe : le développement social et la logique de projet. On y met
tout aussi bien la formation au management, le projet d’entreprise, le développement des
pratiques participatives, les méthodes d’ingénierie concourante ou d’organisations
qualifiantes et la nouvelle logique de compétence dans les organisations. Le thème de la
transformation devient prioritaire, central, ce qui montre à quel point la conception de
l’organisation comme système ouvert est inscrite dans les esprits. Au total, il semble que l’on
peut retrouver actuellement au sein de des entreprises et des organisations l’un de ces quatre
modes de gestion en fonction du stade de développement de la fonction ressources humaines.
En outre, on peut aussi considérer qu’il y a coexistence de pratiques administratives (il faut
bien faire des contrats de travail et des bulletins de salaires) à côté de tendances plus
modernes (coaching, gestion prévisionnelle des compétences…), mais plus profondément
parce qu’il existe au sein des pratiques dites modernes de véritables politiques de gestion des
ressources humaines qui s’enchevêtrent. Les travaux récents de Dave Ulrich montrent bien
que la gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de l’entreprise et le
management de la logistique. La phase de gestion des relations humaine implique des
compétences plus larges, dans la mesure où il s’agit de prendre en considération les relations
sociales, la formation à moyen terme .Cela concerne, pour l’essentiel, le management de
l’implication. La phase du management stratégique des RH se caractérise par une logique de
planification des effectifs, des emplois ou des compétences. La phase de développement du
potentiel humain vise à articuler les problèmes humains (emploi, qualification, évolution)
aux autres problèmes de l’entreprise (notamment les problèmes de compétitivité). On est
bien dans la perspective d’un management de la transformation et du changement .Ceci
conduit à considérer du point de vue du management des hommes tant le niveau individuel
que collectif, les conditions de travail que la productivité. La gestion des ressources humaines
devient alors une analyse critique de la valeur de l’organisation.

1.6- Le management de la compétitivité et de l’emploi

Des recherches actuelles explorent les possibilités de compatibilité entre les impératifs de
compétitivité (capacité à soutenir durablement la concurrence) et les politiques d’emploi des
entreprises. En ce sens, Roland Pérez a animé un collectif de recherche sur le management de
la compétitivité et de l’emploi. Ces travaux étudient le management des entreprises à partir de
leur stratégie et de leur mode de fonctionnements. Ils visent à apporter une contribution au

12
plan des instruments de gestion et des indicateurs de performance. Il s’agit de proposer une
redéfinition de la notion de performance à partir d’un élargissement des critères pris en
compte, comme le potentiel humain ou les compétences, et l’horizon temporel. Cette
nouvelle approche du management des hommes et des organisations met en question les
modes de gouvernement des entreprises, les choix stratégiques, les modes d’organisation et
les investissements socialement responsables dans une perspective de développement
durable.
Ces travaux de recherche s’inscrivent aussi dans une conception repensée de la gestion des
ressources humaines prenant ainsi en compte les contradictions à gérer telles qu’elles ont été
discutées par Frank Bournois et Julienne Brabet (1997). Ces chercheurs considèrent que la
vision classique et instrumentale de la gestion des ressources humaines ne permet pas
d’intégrer les évolutions économique, sociologique et éthique et remet en cause le postulat
suivant lequel il existe une convergence fondamentale des intérêts, des enjeux et des finalités
des différents acteurs (société, entreprise, individus) aboutissant à l’égalité : efficacité
économique = efficacité sociale. Ils critiquent l’idée selon laquelle une approche rationnelle
de planification et de stimulation des ressources humaines peut s’appliquer de façon
instrumentale à des acteurs utilitaristes en quête d’un développement personnel bénéficiant à
l’entreprise. De manière à intégrer les problèmes posés par la mondialisation de l’économie,
la financiarisation des entreprises et les mutations du travail, ils suggèrent une conception de
la gestion des ressources humaines prenant en compte les contradictions, les clivages et les
conflits. Cette approche de la gestion des ressources humaines préconise la négociation et
l’élaboration de modes d’organisation du travail visant à faciliter l’appropriation et la
production de connaissances par les acteurs. Cela revient à préconiser de laisser aux salariés
la possibilité de réaliser des ajustements souples et évolutifs permettant de mieux gérer les
conflits, les incertitudes et le changement. Cette conception repose sur une certaine marge de
manœuvre laissée aux acteurs devant ainsi faire preuve d’autonomie et de capacités de
négociation. Enfin, le modèle de la gestion des contradictions considèrent les outils et les
instruments de gestion comme porteurs de problématiques implicites, ce qui leur donne un
caractère provisoire et évolutif. Loïc Cadin, Francis Guérin et Frédérique Pigeyre s’inscrivent
pleinement dans cette perspective et prennent l’exemple de la société Avanson. Cette société
a une politique de mobilité des cadres affichée et prétend que celle-ci est un moyen privilégié
de dynamisation des personnes et des structures. Pour autant, l’observation des faits indique
que la mobilité professionnelle dans cette entreprise reste très faible malgré les objectifs
annoncés. Que se passe-t-il ? Si l’on analyse en profondeur les facteurs explicatifs de la
13
 progression des personnes dans la société, on observe que c’est la connaissance approfondie
des clients qui, pour l’essentiel, explique l’ascension professionnelle des cadres. Au total,
l’absence de mobilité est bien une cause profonde de progression professionnelle dans
l’entreprise, ce qui est totalement contradictoire avec le discours dominant de la direction des
ressources humaines.
L’intérêt principal de cette approche critique de la gestion des ressources humaines réside
dans le fait qu’elle encourage, semble-t-il, les expérimentations sociales, la mise en place de
nouveaux systèmes de formation, de gestion du temps de travail et d’organisation de
l’activité. De plus, elle conduit à relativiser la portée d’un savoir en matière de management
des hommes, comme l’indique l’exemple précédent, longtemps présenté comme universel.

Evolution type historique de la fonction RH

Types de gestion Simulation sans Administration Gestion des Gestion des

organisation du personnel relations ressources
humaines humaines

Intitulé de la Inexistante Chef du Directeur des Directeur des

fonction personnel relations humaines ressources humaines
(chef
d’entreprise)

Période 1880 – 1914 1914 – 1960 1960 – 1970 1980 - ….

Conception de Naissance de Taylorienne Formelle/informelle Flexible

l’organisation l’usine bureaucratique

Modalités de Financière Comptable et Sociale : Technicienne et

gestion utilisation du juridique négociation avec instrumentale
dominantes salaire aux logique les syndicats, développement des
pièces ou primes réglementaire, culture de compétences,
de statuts, de promotion, de évaluation des
concours fidélisation. performances

Conception de Utilitariste Utilitariste Humaniste Stratégique

l’homme (main-d’œuvre (main-d’œuvre (mouvement des
substituable) substituable) relations humaines) actif spécifique
D’après Dietrich et Pigeyre, 2005, p.15.

14
 SEANCE N° 4
Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique de l’emploi : la Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences (GPEC), étapes 1, 2 et 3

La fonction ressources humaines s’est progressivement constituée à partir d’une

architecture d’ensemble qui regroupe quatre grandes politiques en matière de gestion du
personnel. Plusieurs spécialistes de la fonction ont suggéré le regroupement de ces politiques
sous l’appellation de personnel-mix ou de mix-social. Par analogie au concept de marketing-
mix, Bernard Martory ou encore Henri Mahé de Boislandelle proposent de classer la diversité
des principes d’actions et des pratiques professionnelles dans une vision globale qu’ils
dénomment respectivement personnel-mix ou mix-social. Le mix-social est donc une
proposition d’architecture globale du système de gestion des ressources humaines qui permet
d’en saisir la cohérence et les enjeux. Cette architecture globale constitue une grille d’analyse
possible d’une politique de gestion des ressources humaines et s’articule autour de quatre
politiques complémentaires : la politique d’emploi, la politique de rémunération, la politique
de valorisation et la politique de participation. Ces quatre axes forment un mix-social, c’est-à-
dire une panoplie de variables d’actions à considérer systématiquement pour parvenir à une
analyse exhaustive d’une politique de ressources humaines. En ce sens, cette approche de la
gestion des ressources humaines présente l’avantage d’être globalisante (prise en compte des
aspects juridiques, psychosociologiques, économiques, etc.) et systémique (interdépendance
des différents facteurs).
Les politiques d’emploi, de rémunération, de valorisation et de participation sont ainsi
prises en considération dans leur interdépendance pour analyser les problèmes concrets mais
complexes posés par les pratiques de gestion de ressources humaines. Par exemple, le
recrutement d’un salarié concerne principalement la politique d’emploi mais affecte
également la masse salariale et donc la politique de rémunération. Ce recrutement peut aussi
soulever des questions en matière de formation et doit également être effectué en tenant
compte du mode de management spécifique de l’entreprise. Cet exemple montre bien que le
domaine des ressources humaines se prête assez bien à cette grille d’analyse, le mix-social,
qui présente comme avantage d’être multidimensionnel et pédagogique.

1- La politique d’emploi des ressources humaines

La gestion de l’emploi a pour objet de procurer à l’entreprise l’effectif, les qualifications et

les compétences dont elle a besoin. Elle comporte tout d’abord la détermination des besoins

15
en personnel, qui débouche sur des politiques de recrutement. Cette approche conduit à une
démarche prévisionnelle qui consiste à chercher à avoir la meilleure connaissance possible du
personnel employé et de ses mouvements, préalable à la mise en œuvre d’une politique du
personnel. Elle permet ainsi à l’entreprise de connaître l’état actuel et l’état probable, pour un
horizon proche, de ses ressources humaines.

1.1- La gestion prévisionnelle du personnel

Mettre en place une démarche de gestion prévisionnelle nécessite dans un premier temps
de travailler à partir de l’effectif de l’entreprise ou de l’organisation. L’effectif se compose
des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quelles qu’en soient la forme, la
durée – le caractère permanent ou à temps partiel-, même si l’exécution du contrat est
suspendue. La diversité des situations des employés vis-à-vis de l’entreprise conduit à
distinguer plusieurs mouvements d’effectifs possibles. L’effectif d’une entreprise, en dehors
de toute décision prise par la direction, est affecté par des mouvements qui en modifient le
nombre et la structure. La première source de modification est constituée par les départs dus à
la retraite ou aux éventuelles démissions. Si les départs à la retraite sont aisés à planifier,
l’évaluation des démissions est plus délicate ! La seconde source de mouvement affecte la
structure des effectifs : il s’agit des promotions qui s’inscrivent dans une logique de gestion
des carrières.
Les plans de carrières peuvent dessiner pour chaque salarié une évolution possible au sein
d’une entreprise. Ils répondent ainsi à un double objectif. D’une part, ils s’inscrivent
logiquement dans le cadre de la gestion prévisionnelle du personnel puisque le plan de
carrière suppose que l’entreprise détermine à moyen et long termes les besoins qualitatifs et
quantitatifs en personnel dans les différentes catégories de salariés. La connaissance de ces
besoins permet de concevoir les plans de formation nécessaires pour amener les salariés
actuels aux postes futurs et avec les compétences désirées. D’autre part, ils visent un objectif
de motivation du personnel. En effet, offrir à un individu un plan d’évolution professionnelle
assorti d’actions de formation, d’évolution dans le métier et la hiérarchie, permet d’une part
de le motiver, d’autre part de renforcer les liens de fidélité à l’entreprise, et ainsi de créer un
esprit d’entreprise. Enfin, la politique de promotion s’intègre dans la gestion prévisionnelle
du personnel et vient en complément des plans de carrière lorsque ceux-ci existent. On peut
distinguer quatre types de promotion :
• La promotion dans la catégorie qui se traduit par un changement d’emploi, parfois de
qualification, assortie d’une évolution de salaire ;

16
 • La promotion de catégorie qui conduit à une modification du statut du salarié dans
l’entreprise ;
• La promotion de salaire qui s’inscrit dans le cadre des politiques d’individualisation des
salaires et qui vise à récompenser le travail individuel ;
• La promotion collective qui touche tous les salariés d’un même service, d’une même
équipe, parfois d’une même entreprise.
Le potentiel actuel d’une entreprise et celui dans un avenir proche étant connus, l’entreprise
doit évaluer ses besoins en ressources humaines. Il est essentiel d’opérer une projection des
emplois, et non plus des hommes. Il s’agit non pas de savoir de qui la firme aura besoin, mais
d’identifier les empois qui seront en activité pour un horizon donné. La comparaison entre les
besoins en ressources humaines nécessaires à l’activité de ces empois et les ressources
disponibles détermine les politiques de personnel à mettre en place. La notion d’emploi décrit
l’ensemble des fonctions confiées à un salarié, en partage ou à titre exclusif. Un emploi
correspond assez souvent à un métier que l’on peut définir comme un ensemble de capacités
techniques et relationnelles de travail que possède un salarié. Le métier est bien un ensemble
de savoir-faire professionnels acquis l’apprentissage, par l’expérience ou par une formation
initiale. Néanmoins, avoir un métier ne signifie pas pour autant détenir un emploi mais bien
posséder un ensemble de capacités reconnues. Ces capacités sont reconnues socialement et
codifiées à travers la qualification du salarié et impliquent ainsi la maîtrise d’un certain
nombre de compétences précises. On peut également trouver des emplois qui n’impliquent
pas de posséder un véritable métier, ce sont les empois dits déqualifiés qui correspondent à un
ensemble de tâches à réaliser. Dans ce cas précis, il semble préférable de parler de poste de
travail plutôt que d’emploi dans la pure tradition du modèle d’organisation du travail fordiste.
La mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle du personnel a pour objectif de révéler les
ajustements indispensables à la bonne marche de l’entreprise. Deux types d’actions s’offrent
à elle. D’une part, les régulations internes qui reposent sur les seules forces de l’organisation
et qui consistent à adapter les ressources disponibles aux besoins prévus, par des politiques
d’ajustement de la durée du travail en cas d’écarts quantitatifs, ou par des politiques de
formation et de réaffectation des ressources humaines en cas d’écarts qualitatifs. Il s’agit
alors que les qualifications, les compétences et des nivaux hiérarchiques actuels coïncident
avec les exigences des nouvelles productions, des nouvelles technologies. D’autre part, la
politique d’emploi peut conduire à des régulations externes. Elles se traduisent par le
recrutement de nouveaux salariés ou la réduction des effectifs actuels, par des licenciements,

17
des mises à la retraite anticipée ou des incitations au départ volontaire, le plus souvent dans le
cadre de plans sociaux.

1.2- La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

A l’issu de cette partie l’étudiant doit être capable de :
1. Définir la GPEC
2. Saisir l’importance et la raison d’être de la GPEC.
3. Distinguer entre gestion prévisionnelle des effectifs et GPEC.
4. Entamer une démarche de planification.
5. Réussir le pilotage des effectifs et des compétences.

Objectif : en résumé savoir faire de l’anticipation en RH pour maximiser l’utilisation des

ressources humaines et assurer leur développement continu

On observe une prise de conscience grandissante dans presque tous les domaines d’activités
face à l’importance de la GPEC des ressources humaines. Les variations notables dans les
carnets de commande et les difficultés à faire des prévisions à moyen terme ont mis à
l’épreuve la capacité des entreprises à maintenir un niveau de personnel adéquat.
Les entreprises font face à des choix déchirants. D’un côté, elles doivent limiter le nombre de
leurs employés pour assurer leur survie financière. De l’autre, elles doivent pouvoir compter
sur les meilleurs talents disponibles dans leur créneau d’activité si elles veulent espérer
croître et se distinguer face à la concurrence.
Dans ce contexte, la capacité d’évaluer avec précision les futurs besoins en main-d’œuvre
devient un élément crucial de l’élaboration des stratégies d’affaires des entreprises.
Heureusement, les entrepreneurs peuvent désormais compter sur un nombre grandissant de
logiciels de planification et de gestion des ressources humaines pour les seconder dans cette
tâche stratégique. (Brown 2002).
Dans le domaine stratégique ou prévisionnel, la terminologie de la GRH n’est pas encore
fixée. Sont ainsi utilisées les expressions de gestion prévisionnelle de l’emploi, de gestion
prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), de gestion préventive de l’emploi et
même parfois de gestion stratégique des ressources humaines sans qu’il soit possible
d’effectuer une différence entre ces différentes appellations.
Il s’agit en réalité de prendre en compte ou d’explorer des horizons plus lointains que les
horizons courants de la gestion.

18
Traditionnellement, le modèle sous-jacent de la Gestion Prévisionnelle des Ressources
Humaines (GPRH) a longtemps été celui d’un processus d’ajustement lié à une double
démarche de projection d’une part, démarche de prévision d’autre part.
Par une projection de ses effectifs actuels dans le futur, l’entreprise calcule par catégories, le
nombre de salariés dont elle devrait disposer, toutes choses égales par ailleurs.
La prévision résulte d’une analyse précise des besoins de l’entreprise dans cinq ou dix ans,
compte tenu de l’état prévisible du marché, de la technologie et des changements
organisationnels.
Pour la majorité des entreprises, la GPEC représente une fonction complexe en raison de la
nature de leurs activités. Cependant, cet exercice peut devenir une tâche à haute valeur
ajoutée si elle est réalisée de façon efficace. Plus importante charge d’exploitation, la main-
d’œuvre représente pour plusieurs entreprises un facteur de succès déterminant. La qualité
des produits et services offerts et la capacité de production en dépendent directement. Une
planification adéquate et une gestion éclairée de cette ressource sont donc essentielles.
La GPEC consiste en un ensemble d’activités dont l’objectif est d’évaluer la demande et
l’offre de travail. La première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent
l’offre de main-d’œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de l’organisation
à court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer
des ressources compétentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d’atteindre les
objectifs organisationnels.

Les objectifs de la GPEC

• Maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement continu
• S’assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs
organisationnels
• Coordonner les activités de ressources humaines avec les objectifs organisationnels
• Accroître la productivité de l’organisation.

19
 Fig. 1: LES ÉTAPES DE LA GPEC

2. Prévision des besoins

en RH

1. Réflexion stratégique

Analyse de l’environnement 4. Analyse de

Élaboration des objectifs 5. Planification
l’écart des actions RH
organisationnels

3. Prévision de la
disponibilité des RH

Ces différentes étapes peuvent être détaillées de la façon suivante :

20
1
Objectifs généraux de l’organisation Env. PESTE*

Connaître les besoins

Définir les objectifs particuliers en ressources humaines

Etudier les postes existants Faire l’inventaire des métiers existants

Déterminer les besoins Déterminer les compétences futures

Prévisionnels nécessaires

Faire l’inventaire des postes Faire l’inventaire des métiers à

à éliminer éliminer

Examiner les postes réellement Examiner les emplois et

disponibles compétences en place

Analyser les écarts

Réaliser la planification

Faire le suivi/ le contrôle

ÉTAPE 1 : Réflexion stratégique

1
Environnement Politique, Economique, Social, Technologique et Ecologique

21
 La première étape vise à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se passera-t-il d’ici deux
ans? D’ici cinq ans ? Il s’agit ensuite d’élaborer un plan de développement de la main-
d’œuvre qui comportera les actions nécessaires à entreprendre afin d’atteindre les objectifs de
croissance à long terme.
L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan
s’effectue par l’analyse de l’environnement externe. L’opération consiste à identifier les
éléments qui influenceront le développement de l’organisation et à établir un diagnostic de
l’environnement interne (voir tableau). L’organisation pourra alors identifier ses forces, ses
avantages concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer.
Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée chaque année.
Plusieurs instances de l’entreprise doivent y participer. Elle peut être orchestrée par un
consultant externe qui aura comme mandat d’animer la discussion et d’agir à titre de
facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de l’entreprise.

Environnement interne Environnement externe

• Mission et valeurs • Marché du travail

• Produits et services offerts • Concurrence
• Clientèle visée • Avenir dans le secteur
• Situation financière
• Forces et faiblesses de l’entreprise • Rôle de l’État dans le fonctionnement
• Changements à prévoir des entreprises
• Départs planifiés • Attentes des clients
• Profil des employés actuels • Mobilité et profil de la main-d’œuvre
• Etc. • Etc.

À partir d’un portrait réaliste de la situation actuelle, il est possible d’imaginer une situation
idéale, un objectif souhaitable pour l’avenir de l’organisation. À partir de là, les dirigeants
pourront identifier les orientations stratégiques et élaborer les objectifs organisationnels :
• Objectifs de développement
• Niveau de revenus et de bénéfices prévus
• Taille de l’organisation souhaitée (caractéristiques de l’équipe)
• Objectifs de reconnaissance de l’organisation
• Objectifs de qualité des produits et services
• Etc.

22
 ÉTAPE 2 : Prévisions des besoins en ressources humaines

Pour prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, il faut déterminer comment se fera
l’opérationnalisation des objectifs stratégiques. Cette étape consiste à identifier clairement le
type de compétences, les ressources nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus
approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre en œuvre les actions qui permettront
d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi. Les questions suivantes facilitent
l’identification des besoins :
• Quelle fonction devrons-nous combler ?
• Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?
• Quels types de compétences faudra-t-il ?
• De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ?
• À quel moment et pour combien de temps ?
• Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?
• Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail ?
Exemple n°1 : MODÈLE DE PRÉVISION DE LA DEMANDE DE RESSOURCES HUMAINES
Catégorie Titre de Effectifs Départs Avancement Demande Déséquilibre
d’emploi l’emploi actuels prévus* potentiel** future Surplus Manque

Directeur des 1 1
ventes
Directeur des 1 1
finances
Gestion
et de
l’administration
Directeur des 1 1
opérations
Directeur de la 1 1
R&D
Directeur des 1
ressources
humaines
Ressources Agent de gestion 1 1 1 1
humaines des ressources
humaines
Conseiller en
formation
Soutien Adjoint
administratif Réceptionniste
Développeur 8 1 6 1

23
 web
Administrateur
de bases de
Opérations données
Concepteur
graphiste
Vendeur
Conseiller en
Ventes marketing
Designer
Recherche et Ingénieur
développement

Les chiffres du tableau servent d’exemple. Ainsi, l’entreprise compte actuellement huit
développeurs web. L’un d’entre eux pourrait bénéficier d’une promotion interne. La demande
future ne justifie que six postes de ce type. Résultat : il y a un développeur web en trop. La
flèche indique une possibilité d’avancement pour l’agent de ressources humaines, qui pourrait
ainsi devenir directeur des ressources humaines lorsque le poste s’ouvrira.
*Départs prévus : inscrire les prévisions de retraites, transferts, coupures de postes.
**Avancement potentiel : inscrire le nombre d’employés qui pourraient bénéficier d’un
avancement d’échelon ou d’une promotion au cours des prochains mois.

Cet exemple permet de dresser le portrait global des besoins de ressources humaines en
fonction de chaque secteur de l’entreprise, des titres d’emploi, des employés actuels et des
prochaines embauches. Ce modèle permet de colliger plusieurs informations utiles pour bien
prévoir l’avancement et la promotion du personnel en place.
La personne qui a la responsabilité de la GPEC a le mandat de recenser les besoins dans
chaque secteur de l’organisation et de traiter l’information de manière à déterminer le nombre
de postes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés lors de la réflexion stratégique. Le
nombre de postes nécessaires est intimement lié à la capacité de production ou de prestation
de services de l’entreprise.

Conseils
Capacité de production : dans la majorité des secteurs d’activité, des standards de capacité
de production sont reconnus.
Par exemple au Canada, dans l’industrie des services professionnels, il est établi qu’une
entreprise doit pouvoir compter sur un employé pour chaque tranche de 100 000 dollars de
chiffre d’affaires. Une entreprise de 10 employés (incluant tous les employés de
l’administration, de la gestion, de la production, des ventes, etc.) devrait donc avoir un chiffre
d’affaires de un million de dollars.

24
ÉTAPE 3 : Prévisions de la disponibilité des ressources humaines
Avant d’embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d’analyser la disponibilité de
l’effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en
place, il est possible d’identifier les employés qui sont déjà en mesure de répondre aux
nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement approprié, seraient en mesure d’y
répondre.
Pour ce faire, il faut connaître les compétences et les habiletés de tous les employés
actuellement en poste. Pour chacun d’entre eux, il faut connaître :
• son expérience professionnelle
• son rendement
• sa formation et ses qualifications
• ses champs d’expertise
• ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière
• ses activités d’apprentissage réussies.
Cette analyse peut être réalisée lors de l’évaluation du rendement de l’employé. Le supérieur
immédiat profite d’un moment privilégié avec l’employé pour explorer avec lui les
possibilités de développement de sa carrière.

25
 SEANCE N° 5
Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique de l’emploi : la Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences (GPEC), étapes 4, 5 et TD

Objectif : Savoir faire de l’anticipation en RH pour maximiser l’utilisation des ressources

humaines et assurer leur développement continu

ÉTAPE 4 : Analyse de l’écart

Une fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre clairement établis, il faut comparer
ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste à comparer le
nombre de postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d’emploi en tenant compte
des exigences du poste avec le nombre d’employés susceptibles d’y répondre (par
avancement ou promotion). L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart
quantitatif ou qualitatif (voir tableau à la page suivante).

On est en présence d’un écart quantitatif

lorsqu’on constate :
• un manque de main-d’œuvre, c’est-à-dire que
le nombre
d’emplois disponibles au sein de l’entreprise est
Écart quantitatif supérieur au
nombre de personnes compétentes pour combler
le poste ;
• un surplus de main-d’œuvre, c’est-à-dire que le
nombre de
personnes qualifiées est sensiblement supérieur
au nombre
de postes à combler.
On est en présence d’un écart qualitatif
lorsqu’on constate :
• que le personnel n’a pas les compétences et les
Écart qualitatif habiletés
nécessaires pour combler les postes à pourvoir;
• que le personnel est surqualifié par rapport aux
postes à pourvoir.

ÉTAPE 5 : Planification des actions liées aux ressources humaines

Lorsque le type d’écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions à
poser pour combler l’écart constaté. Voici les actions possibles à mettre en œuvre :

26
1. Mobilité interne : si les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs (le métier se
développe ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une politique de
mobilité professionnelle, catégorielle ou d’environnement.
Le terme de mobilité est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme assez
péjoratif pour les collaborateurs, car évoquant souvent pour eux le licenciement ou la
précarité.
Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés sont :
• La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier ; ce
changement demande à l’agent de faire appel à des compétences qu’il n ‘exerçait pas
auparavant ou du moins pas de la même manière.
• La mobilité d’environnement ou géographique : elle correspond à ce qui et le plus
couramment appelé mutation ; le même type d’activité, dans la même qualification, avec le
même grade hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec
un autre responsable.
• La mobilité catégorielle ou verticale : il s ‘agit de la promotion. C’est une mobilité qui
conduit un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de
responsabilité ; elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de même catégorie, de
grade, de clarification, mais aussi par une augmentation de la rémunération.

2. Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent
encore entre compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi
indispensables doivent être dispensées lors de formations. De même, un métier qui évolue
sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d’un plan de formation dans divers
domaines.
Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d’une formation à leur nouveau métier.
Ainsi la mobilité fait partie, avec la formation, des actions pouvant être mise en place en
réponse aux décalages détectés entre emplois actuels et emplois futurs.
Quand la formation agit qualitativement sur les compétences des collaborateurs, la mobilité
agit sur la répartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratégie de l’entreprise et
les souhaits des collaborateurs quant à leur carrière.

3. Recrutement : si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables

aux collaborateurs actuels de l’entreprise, elle doit procéder à une définition du poste,
voire à une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.

27
4. Restructuration : si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits et qu’il n’y a pas de
possibilités de reclassement des personnes concernées (Out placement, Essaimage,…),
l’entreprise doit prévoir un plan de restructuration.

Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, un plan d’action doit être élaboré
afin d’atteindre les buts et les objectifs fixés. Ce plan doit comporter les objectifs visés, les
personnes responsables ainsi que les échéances prévues pour chacune des actions de
planification des ressources humaines. Qu’il s’agisse de recrutement, d’embauche ou
simplement d’objectifs de formation et de perfectionnement des ressources déjà en place, il
convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin d’en assurer un suivi précis.
Exemple n°2 : MODÈLE DE PLAN D’ACTION POUR LA PLANIFICATION DES RESSOURCES
HUMAINES

Priorité à travailler Planifier efficacement les ressources humaines (disposer des

expertises nécessaires au moment opportun)
Objectifs • Diminuer l’écart quantitatif
• Diminuer l’écart qualitatif (augmenter les compétences)
ACTIONS OU MOYENS Responsables Échéance

Écart quantitatif
1- Embaucher un directeur des opérations Directeur général Mars
a) Embauche pour les différentes étapes et agent des RH
(Voir le recrutement)

2- Embaucher un agent de gestion des ressources Directeur des RH Mai

humaines
a) Embauche pour les différentes étapes
(Voir le recrutement)

3- Mettre à pied un développeur web Supérieur immédiat et Août

directeur des RH
Écart qualitatif
1- Former l’agent de gestion des RH pour le poste de
directeur des RH Directeur général Avril
a) Formation avancée en gestion et agent des RH Mai
b) Entraînement à la tâche dans les fonctions
du directeur des RH

2- Effectuer l’entraînement à la tâche du directeur des Directeur des RH Mars

opérations

3- Effectuer l’entraînement à la tâche de l’agent des Directeur des RH Mai

RH
4- Donner une formation sur la gestion de projets au
développeur web ayant un potentiel d’avancement Agent des RH Septembre

28
 La méthodologie pour réussir la démarche GPEC

Elle se base essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont
liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercés, à une
identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective des contenus et exigences
du métier. Cette analyse est généralement effectuée par un groupe de 6 à 8 personnes qui peuvent
être :

- Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du recul par
rapport à leur situation individuelle.

- Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du contenu du

métier.

- Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et destiné à

devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi.

- Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais aussi pour
l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires.

- La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans l’entreprise.

Test de connaissances

1) Définissez la GPEC.
2) Pourquoi les entreprises accordent – elles de plus en plus d’importances à la GPEC ?
3) Pensez – vous que la GPEC soit aléatoire et donc inutile ?
4) Comment peut – on réussir à combler un déficit à moyen terme de personnel ?
5) Comment peut – on surmonter un problème de surplus en personnel à court terme ?
6) La GPEC : « une démarche prospective et stratégique…. »

Cas Junon
L’entreprise Junon prévoit la robotisation d’une de ses usines de fabrication de meubles.
Certains processus devant être automatisés, les besoins en personnel et la nature des tâches
demandées vont évoluer.

29
A partir des éléments suivants, il vous est demandé de déterminer une solution possible
satisfaisante concernant la politique de gestion des emplois à un horizon de quatre ans :
embauches ? Promotions ?
La structure du personnel au 01/01/N est la suivante :
• Ouvriers non qualifiés 155
• Ouvriers qualifiés 63
• ETAM* 30
• Cadres 32
* employés, techniciens, agents de maîtrise
En se fondant sur les tendances observées les dernières années, le taux de turn-over annuel
prévu sur la période est de :
• 5% pour les OQ et les ONQ ; 8 % pour les ETAM et 9 % pour les cadres
De plus, des départs à la retraite sont prévus à l’âge de 60 ans pour toutes les catégories (pour
les quatre ans) :
•ONQ 10 ; OQ 6 ; ETAM 3 ; et Cadres 4
Des promotions vers la catégorie supérieure sont d’autre part déjà engagées :
• ONQ 4
• OQ 6
• ETAM 2
Cela ne signifie pas que les promotions ne peuvent plus être utilisées pour faire face aux
besoins en personnel. On a récapitulé les potentiels de promotion supplémentaires de chaque
catégorie vers la catégorie supérieure :
• ONQ 9
• OQ 2
• ETAM 5
Après réflexion sur l’évolution des métiers, les besoins en personnel pour le 01/01/N+4 sont
les suivants :
• Ouvriers non qualifiés 120
• Ouvriers qualifiés 65
• ETAM 20
• Cadres 30

30
 SEANCE N° 6
Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique de l’emploi : le recrutement

Objectif : Conduire un processus de recrutement et savoir se faire recruter

1.3- Le recrutement
A la fin de l’enseignement de cette pratique, l’étudiant doit être en mesure de :
1. Définir le rôle et l’importance du recrutement et de la sélection des ressources
humaines.
2. Clarifier le partage des tâches entre le superviseur et le service des ressources
humaines dans le recrutement et la sélection.
3. Connaître les contraintes reliées au processus de recrutement et de sélection.
4. Définir le profil d’exigences d’un poste de travail.
5. Identifier et décrire les sources internes et externes utilisées pour recruter des
candidats.
6. Décrire le processus de sélection du personnel qualifié et compétent.

Au cours des cinq dernières années, tous les domaines d’activités ont connu d'importantes
fluctuations de main-d’œuvre. Les entreprises ont d'abord embauché massivement, pour se
résoudre et faire ensuite des mises à pied.
Cependant, même lorsque la tendance est à la baisse, certains secteurs continuent
d'embaucher.
Les entreprises qui le font cherchent non seulement des candidats dotés de compétences
techniques à la fine pointe de la technologie, mais également des jeunes qui contribueront à
l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacité à travailler en équipe et leur
faculté d'adaptation. (Colkin 2002)
Deux des enjeux cruciaux à la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une
main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et
satisfaits. Le succès économique et social d'une entreprise en dépend. À cette fin, les
dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, après
avoir planifié adéquatement leurs besoins de main-d’œuvre, les entreprises doivent dénicher
des candidats qui possèdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir-être et des
valeurs cohérentes avec la mission de l'entreprise. Cette tâche n'est pas simple et représente
un défi de taille dans un contexte où les exigences de la main-d’œuvre envers les employeurs
sont de plus en plus élevées.

31
Les objectifs du recrutement
Le processus du recrutement est fortement lié à la stratégie de l'entreprise. Pour cette
dernière, le recrutement contribue à atteindre des objectifs clés :
• Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné ;
• Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés par l'ajout de nouvelles ressources ;
• Augmenter la capacité de l'entreprise de répondre à la demande.

1.3.1- Les étapes du processus de recrutement

Le processus de recrutement réfère à l'ensemble des moyens par lesquels on incite des
personnes susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation à poser leur candidature. Le
processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui
correspondent le mieux aux critères établis. Finalement, l'embauche est le fait d'offrir
formellement le travail au candidat recruté et sélectionné.
Les recrutements les plus réussis se font avec l'appui des dirigeants de l'organisation et des
spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu'à la
décision du candidat à retenir. Pour effectuer adéquatement le processus, il faut prévoir de
quatre à six semaines avant la date prévue d'entrée en fonction du candidat. Cette période
offre le temps nécessaire pour passer au travers des six étapes de la démarche et ainsi
embaucher le meilleur candidat.

Fig. 2 : LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Étape 1
Analyse du besoin Étape 2
Étape 6 de main-d’œuvre
Recrutement
Décision

Étape 5 Étape 3
Réflexion Étape 4 Présélection
Sélection

32
ÉTAPE 1 : Analyse du besoin de main-d’œuvre
Il est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de main-d’œuvre avant de
procéder aux étapes du recrutement. Cette étape est habituellement réalisée lors de la
planification des besoins en ressources humaines.
Les besoins en ressources humaines peuvent être perçus sur un triple volet :
♣ Ils peuvent être stratégiques, c’est à dire correspondre à des créations de tâches
nouvelles, à des aménagements organisationnels ou à des transformations technologiques.
♣ Ils peuvent répondre à des urgences temporaires ou à des ajustements tactiques (en cas
d’augmentation de la demande ou autre).
♣ Ils peuvent être liés aux mouvements de personnel eux – mêmes (en cas de mutation, de
promotion ou de toute autre modification).
Questions à se poser

• Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel

supplémentaire ?
• Quand en avons-nous besoin ?
• Combien de personnes avons-nous besoin ?

Lors de l'analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez le
candidat. Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l'emploi, la
rémunération prévue et l'établissement du profil du candidat recherché. De même, les
exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l'expérience souhaitées, la
connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.
Le profil du poste est très important dans la planification des projets et l'organisation du
travail.
De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce qui a trait à l'appréciation du rendement
car il présente les résultats attendus.
Pour élaborer des profils de poste, il est suggéré de rencontrer une personne qui connaît très
bien les fonctions du poste ou un représentant du poste à analyser car ce sont les employés les
mieux placés pour parler de ce qu'ils font. Les questions suivantes peuvent alors servir de
guide d'élaboration :
• Quel est le titre du poste ?
• Qui est le titulaire du poste ?
• Quelle est la raison d'être du poste (description sommaire) ?

33
 • Qui est le supérieur immédiat ?
• Qui sont les subordonnés ?
• Quelles sont les responsabilités liées à ce poste ?
• Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail ?
• Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste ?
• Quelles sont les exigences liées à la formation et à l'expérience ?
• Quelles sont les caractéristiques recherchées à l'embauche ?

Exemple n° 3 : MODÈLE DE PROFIL DE POSTE: ANALYSTE EN TI

Nom du titulaire :

Raison d’être du poste : sous la supervision du

directeur, l’analyste en TI (Techniques Info) est Supérieur immédiat : Directeur
responsable de traduire les demandes des usagers en
langage informatique et d’effectuer une analyse de
faisabilité de celles-ci. Il est également responsable des Subordonné : aucun
architectures fonctionnelles des systèmes en place.
COMPÉTENCES INDICATEURS DE
ACTIVITÉS CLÉS REQUISES PERFORMANCE

ANALYSES INFORMATIQUES 75 %

• Analyser et comprendre les besoins informatiques des • Capacité • Atteinte des

usagers. Évaluer la faisabilité fonctionnelle et technique d’analyse objectifs
de leurs demandes. et de synthèse fixés en début de
• Élaborer des solutions fonctionnelles selon les • Vulgarisation projet
besoins de l’organisation, tout en assurant l’entretien des • Capacité à • Respect des délais
systèmes en place. Communiquer • Rigueur
• Effectuer la planification et le suivi des projets. • Disponibilité • Stabilité des
• Effectuer le contrôle de qualité des implantations à applications
réaliser, par le biais de plans, scripts et simulations • Capacité à • Taux de
permettant de minimiser les conséquences négatives sur travailler satisfaction
les opérations. en équipe des usagers

ARCHITECTURE DES SYSTÈMES 25 %

• Capacité • Stabilité des
• Planifier l’élaboration d’analyses fonctionnelles liées
d’analyse et de opérations
aux demandes ou projets retenus.
synthèse informatiques
• Documenter, faire évoluer et maximiser les
• Rôle conseil • Taux de
architectures en place en fonction des évolutions
satisfaction
internes et des mises à jour par les fournisseurs.
des usagers
Formation exigée et expérience
• Bac + 2 en informatique et
• Cinq ans d’expérience en informatique

34
Caractéristiques recherchées à l’embauche
• Connaissances informatiques liées au système AS/400 par exemple
• Connaissance des outils d’analyse pertinents à ce type de poste
• Capacité d’anticiper les besoins ou les demandes des usagers (pro activité)
• Bilinguisme : français et anglais (atout)
Modèle de profil de poste (exemple n° 3)
Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilités ainsi que les résultats
attendus liés aux tâches pour chacun des postes de l'entreprise. Il permet également
d'identifier le niveau de scolarité souhaité et les compétences nécessaires pour occuper les
différentes fonctions. Il est important d'établir une cohérence et un équilibre entre les
responsabilités et les exigences demandées.

Grille d'élaboration du profil du candidat (exemple n° 4)

Cette grille permet de dresser le profil du candidat recherché. Il s'agit de déterminer les
critères essentiels que le candidat doit posséder. Ensuite, il importe de spécifier les
caractéristiques du candidat idéal afin de faciliter l'étape de la sélection.
Reprenons l'exemple précédemment donné correspondant au poste d’analyste en TI.

35
Exemple n° 4: GRILLE D’ÉLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCHÉ : ANALYSTE EN TI

CRITÈRES ESSENTIEL SOUHAITABLE PONDÉRATION

1=Insatisfaisant
5=Très satisfaisant

Formation BAC+2 en informatique Diplôme universitaire 1 2 3 4 5

de deuxième cycle.

Nombre d’années Cinq ans d’expérience

d’expérience dans le domaine de 1 2 3 4 5
l’informatique

Spécialité Administration des 1 2 3 4 5

bases de données
Bilinguisme Français Anglais et autres 1 2 3 4 5
langues (un atout)

Savoir Posséder les

(compétences connaissances Connaître le logiciel
techniques, informatiques liées au utilisé par l’entreprise 1 2 3 4 5
logiciels maîtrisés, système AS/400
etc.)

Savoir être (attitudes, Créativité, esprit 1 2 3 4 5

qualités personnelles) d’équipe, autonomie

Être familier avec les

processus de validation
d’examen et d’analyse.
Savoir-faire Être en mesure de
résoudre 1 2 3 4 5
des problèmes dans les
applications
informatiques.

Disponibilité À partir du 1 2 3 4 5
06 août 2019

Autres critères 1 2 3 4 5
(horaire de travail,
voiture, etc.)

ÉTAPE 2 : Recrutement
Après avoir déterminé le profil recherché du candidat, il est nécessaire de planifier les
méthodes qui seront utilisées pour créer une banque de candidats intéressants. Il est conseillé
de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats
potentiels.

36
 Les sources de recrutement

- Les sources internes

Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l’emploi de l’organisation.
Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que
sur la motivation des employés. Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures
internes comporte quelques inconvénients.
D’abord, il restreint l’apport de sang neuf, d’idées originales ou de nouvelles perspectives.
Ensuite, il empêche l’entreprise de pouvoir bénéficier de candidats externes potentiellement plus
expérimentés et plus qualifiés.
- Les sources externes
Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l’intérieur de l’organisation,
celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe.
Voici quelques sources intéressantes de candidatures externes : les anciens employés, les candidatures
non sollicitées, les annonces d’offres d’emploi, les institutions d’enseignement, les agences privées, les
associations professionnelles, la presse écrite, les magazines spécialisés, les salons et foires de l’emploi,
les sites de recherche d’emplois, etc.
L’internet est particulièrement bien adapté au recrutement. Le web permet donc de joindre aisément et
rapidement un grand nombre de candidats potentiels et de simplifier d’autant le processus du
recrutement.

Quelques techniques du recrutement interne :

L’organigramme prévisionnel et les dossiers des employés sont des sources de
recrutement auxquels l’entreprise peut faire appel si elle désire entrer en contact elle
même avec un candidat intéressant. Par contre, lorsqu’ elle souhaite que l’employé fasse
les premiers pas, l’affichage des postes et la recommandation par les employés (la
cooptation directe) sont les techniques les plus utilisées.

L’affichage de postes consiste à afficher sur un tableau de l’entreprise l’offre d’emploi,

laquelle consiste en une description complète de l’ emploi et de ses exigences. Cette
technique crée un climat de franchise au sein de l’organisation car elle témoigne de la
transparence de la part de la direction et fournit aux employés intéressés l’occasion de
développer leurs compétences dans d’autres fonctions.
La cooptation directe peut reposer, quant à elle, sur le bouche à oreille, mais dans certains
cas elle peut s’inscrire dans un programme formel où les employés qui proposent des

37
candidats reçoivent une récompense pécuniaire pour tout candidat embauché. Avec cette
technique, même si les candidats proviennent de l’extérieur, la source est à l’intérieur de
l’entreprise. Cette technique évite à l’entreprise de dépenser de l’argent et des
ressources pour trouver des candidats. L’employé effectue lui même la démarche de
prospection ; il sélectionne parmi ses connaissances les candidats qui présentent un profil
correspondant à celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le candidat des
avantages de se joindre à l’organisation. De cette manière, un travail d’appariement est
déjà accompli

Campagne de recrutement
Quel que soit le moyen utilisé pour publier une offre d'emploi, elle devra contenir les
informations suivantes :
• Brève présentation de la société (mission, produits, services...)
• Titre du poste à combler
• Résumé des principales tâches et responsabilités
• Qualifications, aptitudes ou expériences requises
• Avantages liés à ce type de poste et au fait de travailler pour l'entreprise
• Coordonnées de la société selon le mode d'envoi requis.
L'offre d'emploi est déterminante en ce qui a trait à la quantité et à la qualité des personnes
qui déposeront leur candidature. Elle doit donc être rédigée de façon à retenir l'attention des
meilleurs candidats. Elle doit être suffisamment claire et précise pour éviter que l'entreprise
soit submergée d'offres de service ne correspondant pas à ses besoins. Dans un contexte de
rareté de la main-d’œuvre, les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur société
pour attirer les meilleurs candidats. Dans l'offre d'emploi, l'entreprise doit faire état des
incitatifs qui feront que le candidat recherché choisira de postuler.

38
Exemple n°5 : MODÈLE D’OFFRE D’EMPLOI

Logo et nom de l’entreprise

POSTE D’ANALYSTE EN TI

Jeune entreprise innovatrice établie depuis 1999, (Nom de l’entreprise) conçoit des
programmes informatiques destinés à la réalisation d’animations cinématographiques. Chef
de file dans son domaine tant sur les plans national qu’international, l’entreprise est en pleine
expansion.

Nous sommes présentement à la recherche d’un analyste en TI qui aura pour fonctions
principales
la construction, la modification et l’application des normes de programmes informatiques.

Qualifications requises
• Bac + 2 en informatique
et
• Cinq ans d’expérience en informatique

Caractéristiques recherchées
• Connaissances informatiques liées au système AS/400
• Connaissance des outils d’analyse pertinents à ce poste
• Bilinguisme (atout)

Les candidats intéressés devront faire parvenir leur curriculum vitæ au service du personnel
avant le 20 juillet 2019 :
• par courriel, à courriel@nom.tg
• par télécopieur, au (+228) 00-00-00-00
• par la poste, à l’adresse suivante :

Nom de l’entreprise
Direction des Ressources Humaines
Adresse

Cet exemple présente sommairement ce que doit contenir l'offre d'emploi. Évidemment, il
convient de l'adapter au contexte de l'entreprise.

ÉTAPE 3 : Présélection des candidats

La présélection des candidats consiste à faire le tri entre tous les dossiers reçus. Il est
important de se référer au profil élaboré à la première étape afin de s'en tenir aux critères

39
 d'évaluation choisis. L'objectif est de parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et
de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.

Exemple n° 6 : GRILLE DE SÉLECTION DES CV

Poste à COTATION DES CRITÈRES ESSENTIELS

combler: Pointage
Pertinence Pertinence Maîtrise Maîtrise Maîtrise Maîtrise Qualité de total
Analyste de la de des AS/400 d’outils des La présentation (retenir
en TI formation l’expérience langues d’analyse logiciels du 8 ou +)
Date : CV
CV no
CV no
CV no
CV no

Échelle : 0 = non pertinent pour la fonction concernée

1= assez proche du profil recherché, 2= très proche du profil recherché

Conseils
Pour effectuer une présélection juste et équitable, il convient d’analyser l’ensemble des CV
reçus selon la méthode suivante :
1) Relire la description du poste (exemple n° 3) ainsi que la liste des critères souhaitables et
essentiels afin de les avoir bien en tête lors de l’analyse des curriculum vitæ.
2) Lire l’ensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts :
A. Très près du profil recherché
B. Assez près du profil recherché
C. Non pertinents au poste affiché.
3) Évaluer les curriculum vitæ des groupes A et B afin de confirmer le classement en utilisant
l’exemple n° 4.
Les candidats du groupe A devraient être reçus en entrevue. Ceux du groupe B pourront être
convoqués s’il n’y a pas suffisamment de candidats dans le groupe A.
Dans le cas d’une pénurie de main-d’œuvre, il sera avantageux de revoir les critères de
sélection ou de tout simplement trouver une autre méthode de recrutement.
Après avoir retenu les candidats les plus intéressants, ceux-ci doivent être rejoints par
téléphone afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non
retenus afin de les informer que l'entreprise ne conservera pas leur candidature. Cette pratique
démontre que l'entreprise respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs services et les
incitent à continuer de s'intéresser à l'organisation.

40
Exemple n°7 : MODÈLE DE LETTRE DE REFUS

Logo et nom de l’entreprise

Lieu, date

Madame ou Monsieur
Adresse complète

Objet : Poste d’analyste en TI

Madame, Monsieur,

Vous avez récemment posé votre candidature pour le poste d’analyste en TI au sein de notre
entreprise.
Nous avons examiné avec attention votre candidature. Malgré sa grande valeur, elle ne
répond pas entièrement à nos critères de sélection pour ce poste. Nous conserverons tout de
même votre curriculum vitæ dans nos dossiers au cas où un poste correspondant à votre profil
s’ouvre ou se libère.
Nous vous remercions de l’intérêt porté à l’égard de notre entreprise et vous souhaitons la
meilleure des chances dans votre démarche de recherche d’emploi.
Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distinguées.

Le directeur général, la directrice générale

(signature)

ÉTAPE 4 : Rencontre de sélection

Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d'entrevue de sélection permettant d'évaluer
les différents candidats en fonction des mêmes critères. L'entreprise mettra sur pied un comité
de sélection afin d'obtenir des opinions différentes sur les candidats. Le comité de sélection
aura la responsabilité d'établir les principaux critères à faire ressortir lors de l'entrevue.
On peut également faire appel à un consultant en recrutement afin de bénéficier d'un regard
neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien à la démarche de sélection et de recrutement.

41
 Exemple n° 8 : EXEMPLES DE QUESTIONS D’ENTREVUE DE SÉLECTION
Questions pour révéler l’intégrité / l’honnêteté / la loyauté
• Parlez-moi d’une occasion où votre intégrité a été mise à l’épreuve.
Comment vous en êtes-vous sorti ?
• Avez-vous déjà dû vous excuser d’avoir mal agi ?
• Si vous voyez un collègue agir de façon malhonnête, le diriez-vous à votre patron ?
Que feriez-vous ?
Questions pour révéler la personnalité / le tempérament / la convivialité
• Comment décririez-vous votre personnalité ?
• Si je téléphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous ?
• Vous considérez-vous comme quelqu’un qui peut prendre des risques ?
Parlez-moi d’une situation où vous l’avez fait.
• Dans quel genre d’environnement aimez-vous travailler ?
• Avec quels types de personnes préférez-vous ne pas travailler ?
• Quelles sortes de responsabilités désirez-vous éviter dans votre prochain emploi ?
• Donnez-moi deux ou trois exemples de tâches que vous n’aimez pas particulièrement
accomplir. Comment réussissez-vous à rester motivé pour les accomplir quand même ?
• Quels types de personnes vous sont désagréables ?
• Parlez-moi d’une situation irritante que vous avez vécue au travail.
• En tant que membre d’une équipe, comment vous comportez-vous ?
• Parlez-moi des organisations avec lesquelles vous avez déjà cherché à collaborer.
Comment vous y êtes-vous pris ?
• Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons ?
• Quel est celui de vos emplois qui vous a apporté le plus de frustrations et pourquoi ?
• Parlez-moi du meilleur patron que vous n’ayez jamais eu ? Décrivez-moi maintenant le pire
d’entre eux. Pour quelles raisons était-il si difficile de travailler avec cette personne ?
• Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur ?
• Qu’est-ce que votre employeur doit faire pour vous ?
Questions pour révéler les erreurs passées
• Parlez-moi d’un objectif que vous n’avez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquez moi
pourquoi.
• Quand avez-vous été critiqué pour la dernière fois ? Comment avez-vous réagi ?
• Qu’avez-vous appris de vos erreurs ?
• Parlez-moi d’une situation où vous avez tout gâché. Quel moyen avez-vous utilisé pour vous

42
en sortir ?
• Parlez-moi d’une situation où vous avez dû soudainement changer de cap.
• Si vous pouviez changer un seul des choix de gestion que vous avez faits lors des deux dernières
années, quel serait-il ?
Questions pour révéler la créativité / l’esprit créatif / l’aptitude à trouver des solutions
• Quelle est la dernière fois où vous avez enfreint les règles (ou trouvé une solution inédite) ?
Comment cela s’est-il passé ?
• Qu’avez-vous fait de novateur ?
• Quelle est l’idée la plus folle que vous ayez eue dans le passé ? L’avez-vous réalisée ?
• Parlez-moi de ce qui est arrivé quand quelqu’un vous a parlé d’une idée nouvelle,
particulièrement bizarre ou inhabituelle. Qu’avez-vous fait ?
• Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, qu’est-ce que ce serait ?
• Décrivez-moi une situation dans laquelle vous avez eu des problèmes de gestion.
Comment avez-vous réglé ce problème épineux ?
• Quelle est la décision la plus difficile que vous ayez eu à prendre ? Comment en êtes-vous
arrivé à cette décision ?
• Avez-vous déjà vécu une situation où vous deviez respecter deux échéances différentes à la
demande de deux personnes et où vous ne pouviez respecter les deux ? Qu’avez-vous fait ?
• Quelle technique de résolution de problèmes professionnels fonctionne le mieux dans votre
cas ? Donnez-moi l’exemple d’une de vos solutions à un problème délicat.
Autres questions pertinentes
• Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il à vous dépasser ? Quelle était sa méthode ?
• De quelle réalisation professionnelle êtes-vous le plus fier ?
• Quelle est la chose la plus intéressante que vous ayez faite ces trois dernières années ?
• À quoi mesurez-vous votre propre réussite ?
• Quels sont vos objectifs professionnels à court et long termes ?
• Pourquoi devrions-nous vous engager ?
• Quelles responsabilités seriez-vous prêt à prendre, et quels résultats obtiendriez-vous si on
vous confiait ce poste ?
• Quels sont, selon vous, les éléments indispensables à la réussite dans une organisation
comme la nôtre ?
• Que vous attendez-vous à trouver dans notre organisation ?
• Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire à votre sujet et dont nous n’avons pas encore

43
discuté ?
• Désirez-vous me poser des questions ?
QUESTIONS À ÉVITER
On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit
contient plusieurs questions à éviter.
Race / origine
Ne pas demander:
• Pouvez-vous fournir une photo de vous-même ?
• Quel est votre lieu de naissance ?
• À quel endroit avez-vous déjà demeuré ?
Demander plutôt :
• Pouvez-vous travailler dans notre pays ?
Âge
Peu de questions sont acceptables à cet égard. Si la loi prévoit un âge minimum dans
l’établissement de travail, alors la question sur l’âge est permise.
Ne pas demander:
• Quelle est votre date de naissance ?
• Pouvez-vous fournir un certificat de naissance ?
• Quel est votre numéro d’assurance maladie ?
• Quel est votre numéro de permis de conduire ?
Grossesse
Ne pas demander:
• Avez-vous l’intention d’avoir des enfants ?
• Êtes-vous enceinte présentement ?
Demander plutôt :
• Êtes-vous disponible pour travailler durant la période …
(lorsque immédiatement requis pour l’emploi) ?
État civil
Ne pas demander:
• Quel était votre nom de famille à la naissance ?
• Êtes-vous marié(e) ?
• Êtes-vous divorcé(e) ?
• Êtes-vous célibataire ?

44
• Avez-vous des personnes à votre charge ?
• Avez-vous un lien de parenté avec une personne déjà à l’emploi ici ?
Demander plutôt :
• Seriez-vous disposé(e) à voyager dans le cadre de vos fonctions ?
• Accepteriez-vous d’être transféré(e) dans une autre localité ?
Religion
Ne pas demander:
• Quelle religion pratiquez-vous ? (sauf si le caractère religieux de l’employeur le justifie)
Demander plutôt :
• Accepteriez-vous de faire du temps supplémentaire ?
• Êtes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine ?
Langue
Ne pas demander:
• Quelle est votre langue maternelle ?
Vérifier plutôt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour l’emploi.
Handicap
Ne pas demander:
• Êtes-vous prestataire de la CNSS ?
• Avez-vous déjà subi des traitements médicaux ? Avez-vous été hospitalisé plusieurs fois ?
Demander plutôt :
Des questions relatives à l’accomplissement physique d’un travail.
Passe-temps
Ne pas demander:
• Quelles sont vos activités en dehors du travail ?
• Qui sont vos amis ?
Demander plutôt :
• Pratiquez-vous des activités para professionnelles liées à l’emploi postulé ?
Antécédents judiciaires
• Avez-vous un ou des antécédents judiciaires pour lesquels vous n’avez pas obtenu de
réhabilitation ?*
* Cette question est particulièrement délicate. Elle peut être demandée lorsque la fonction exige
objectivement l’absence d’antécédents spécifiques. Mais elle ne peut être demandée que pour les
antécédents spécifiques à l’emploi.

45
 Cet exemple regroupe une série de questions pouvant être utilisées lors d'une entrevue de
sélection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste à combler, on peut
se demander:
• Quelles informations contenues dans le CV du candidat méritent d'être discutées davantage?
• Y a-t-il des informations manquantes que l'on souhaiterait obtenir ?
L'entrevue de sélection vise à évaluer le savoir-être du candidat et à recueillir les
informations permettant d'évaluer sa capacité à évoluer dans l'entreprise. On le questionne sur
ses champs d'intérêt, ses valeurs, ses réalisations passées, sa motivation et on le fait réagir à
des mises en situation. Normalement, cette première entrevue devra durer entre 45 minutes et
une heure. Elle comportera une quinzaine de questions.

Exemple n° 9 : GRILLE D’ENTREVUE DE SÉLECTION

(Les questions de l'exemple n° 8 peuvent être utilisées pour adapter ou compléter la grille suivante)

Nom : Prénom :

Poste à combler: Analyste en TI

Date : Recruteur:

1. ACCUEIL DU CANDIDAT POINTS À OBSERVER

Présentation – Objectifs de l’entretien – Durée de la rencontre Titre • Tenue vestimentaire

de la fonction – Activités de l’entreprise – Profil du marché –Nombre • Présentation
d’employés, etc. • Attitude

2. EXPÉRIENCE ET CARRIÈRE POINTS À OBSERVER

• Résumez en quelques minutes votre expérience par rapport au • Élocution
poste. • Esprit de synthèse
• Parlez-nous de vos études. • Pertinence de la formation
• Quel a été votre cheminement de carrière ? (Ne pas hésiter à • Niveau de responsabilités
poser plusieurs questions : principales activités ? Réalisations ? assumées
Préférences ? Motifs de départ ? L’objectif est d’en arriver à • Diversité et étendue de
savoir précisément ce que la personne a réalisé dans chacun l’expérience
des postes occupés précédemment.) • Ampleur des réalisations et
• Qu’est-ce qui est important pour vous dans un emploi ? retombées
• Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait ? • Champs d’intérêt
Pour quelles raisons ? • Degré d’initiative
• Quel défi cherchez-vous à relever à cette étape-ci de votre carrière ? • Cohérence du plan de carrière
3. CRITÈRES POINTS À OBSERVER
• Sur quels critères vous basez-vous pour évaluer la qualité de • Exigences personnelles
votre travail ?

46
 4. COMPÉTENCES ET ATTITUDES POINTS À OBSERVER
• Êtes-vous capable d’utiliser le système…? • Connaissances techniques
• Quel genre de travail avez-vous eu à faire en lien avec la
programmation informatique ? • Capacité à s’organiser
• De quelle façon planifiez-vous le travail à faire ?
• Décrivez-nous une situation où vous avez eu à travailler sous • Capacité à garder son calme
pression et à respecter des échéances ? Quels moyens avez-vous
pris pour vous en sortir ? • Capacité à travailler en équipe
• Décrivez-nous une situation où vous avez dû collaborer avec des
collègues ?
• Comment décririez-vous les rapports que vous entretenez avec
vos collègues, vos supérieurs et vos subordonnés ?

5. CARACTÉRISTIQUES DE PERSONNALITÉ POINTS À OBSERVER

• Comment procédez-vous pour ne rien oublier ? • Bonne mémoire
• Comment gériez-vous les consignes que l’on vous donnait ? • Respect des procédures
• Décrivez-moi la relation que vous souhaitez avoir avec votre • Travail d’équipe
supérieur et vos collègues ?

• Avez-vous déjà dû résoudre un conflit avec un collègue ou • Capacité à gérer les conflits
avec un client ? Comment avez-vous procédé ?

• Qu’est-ce qu’une journée chargée pour vous ? • Capacité à gérer son temps
• Comment faites-vous pour faire patienter quelqu’un ? de travail
• Quelle a été votre plus grande réalisation ? Pourquoi la • Capacité de réalisation
considérez-vous comme telle ?
• Si on demandait à un(e) ami(e) de vous décrire, quels • Qualités personnelles
qualificatifs emploierait-il (elle) ?

6. DESCRIPTION DE L’ORGANISATION ET DU
POSTE
• Revoir la description du poste et ses exigences avec le candidat
Préciser ces éléments :
• Horaires
• Heures supplémentaires
• Salaire
• Avantages sociaux
• Travail en équipe
Vérifier les attentes du candidat par rapport à ces éléments et
son intérêt pour le poste.

7. CONCLUSION
Autres points que la personne souhaite aborder
Synthèse
Précisions sur les prochaines étapes du processus de sélection.

47
Grille d'entrevue (exemple n° 9)
Cette grille fournit un canevas d'entrevue permettant de structurer la rencontre avec le
candidat potentiel. Les questions de l'exemple n° 8 peuvent être utilisées pour adapter ou
compléter la grille d'entrevue.

Conseils
Avant l’entrevue
• Préparez la rencontre, déterminez l’heure, le lieu, l’endroit
• Révisez le profil de compétences et le canevas d’entrevue
• Déterminez qui, parmi les membres du comité de sélection, posera les questions
• Préparez les questions spécifiques
• Préparez les réponses quant à la rémunération
Pendant l’entrevue
• Mettez le candidat à l’aise
• Précisez le déroulement de l’entrevue
• Soyez à l’écoute
• Observez le langage non verbal
• Faites-le parler de ses réalisations et de ses champs d’intérêt
• Faites-le réagir à des mises en situation semblables à celles qu’il aura éventuellement à
vivre dans le poste à combler
• Vérifiez s’il existe des affinités entre les membres du comité et lui
• Terminez en lui offrant l’occasion de poser des questions et en décrivant les prochaines
étapes

NB : Les erreurs à éviter au moment de l’entrevue

1- Ne pas choisir un candidat sur qualifié pour un poste sans possibilités de promotion à court
terme.
2- L’apparence des personnes peut être un atout important, mais pas toujours !
3- Il se produit souvent un effet de Halo lorsque l’interviewer se laisse subjuguer par une
qualité remarquable d’un candidat.
4- Le syndrome de l’alma mater (université ou l’on a étudié) amène l’interviewer à valoriser
les candidats qui possèdent le même bagage universitaire, qui ont les mêmes origines
ethniques ou qui viennent de la même région que lui.
Signalons que certains outils comme les tests psychométriques peuvent être utilisés ici.

48
Pour combler un poste stratégique, certaines entreprises utilisent des tests psychométriques
visant à mesurer des aspects du candidat comme ses intérêts, ses aspirations, ses habilités ou
ses connaissances.
Certains postes amèneront l’entreprise à mesurer directement le rendement du candidat dans
des tâches reliées au poste ; il s’agit de centres d évaluation.
Les centres d’évaluation consistent à réunir les candidats pour un poste donné et à les
soumettre à des tests d’exécution, des exercices de courrier, des discussions de groupe, de
simulation de gestion et de jeux d’entreprise. Le tout est fait sous observation.
Les tests psychométriques auxquels on recourt généralement sont les tests d’aptitude (ou
d’intelligence), les tests psychomoteurs (pour mesurer la dextérité ou les habilités à
manipuler certains équipements), les tests de compétence personnel (quand il s’agit de
prendre des décisions), les tests de performance, les tests de reconnaissance (quand on
exige la présentation des dernières réalisations du candidat) et les tests de personnalité.

Après l’entrevue
• Complétez la grille d’évaluation en ajoutant vos commentaires
• Discutez brièvement de vos remarques avec le comité de sélection.

49
 Exemple n°10 : GRILLE D’ÉVALUATION DES CANDIDATS
Cote de performance
Poste à combler:
(1=très faible 5=très fort multiplié par P*)
Analyste en TI P*
Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4 Candidat 5
Date :
40
QUALIFICATIONS
15
Pertinence de la formation
Pertinence de l’expérience 10
Maîtrise des langues pertinentes au 5
poste
(français, anglais...)
Maîtrise des logiciels 10
COMPÉTENCES DU POSTE 30
Connaissances informatiques liées au 6
système AS/400
Communication et écoute 6
Sens de l’organisation et des priorités 6
Conviction et habiletés à influencer 6
Capacité d’adaptation 6
AUTRES COMPÉTENCES 30
Esprit éveillé et logique 3
Habiletés techniques et informatiques 3
Qualité et service-client 3
Ouverture à l’apprentissage 3
Sens de la collaboration 3
et esprit d’équipe
Engagement et esprit d’appartenance 3
Initiative et motivation 3
Autres facteurs : 9
RÉSULTATS 100
Cote (1 à 5) Cote pondérée (total sur 500)

Utilisation de la grille d’évaluation:

La pondération (P*) démontre l’importance que l’on accorde à chacun des critères par un
pourcentage.
Elle doit être établie avant le début des entrevues. La somme des pondérations doit donner
100. Lors de l’évaluation du candidat, on donne une cote de performance de 1 à 5 pour
chaque critère. Une fois l’évaluation terminée, on multiplie les cotes de performance par la
pondération du critère et on additionne les critères pondérés de chaque candidat. Le meilleur
candidat aura le résultat le plus élevé.
La grille d'évaluation permet à la personne responsable de l'embauche de mettre de l'ordre
dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille générale sur les caractéristiques
personnelles permet de mettre par écrit ce qu'elle a vu et perçu durant l'entrevue. Cet outil

50
peut être utile lorsque plusieurs candidats sont convoqués en entrevue et qu'il devient difficile
de faire un choix éclairé.

ÉTAPE 5 : Réflexion faisant suite à l'entrevue

Lors de la période de réflexion faisant suite à l'entrevue, il convient de confronter les
perceptions de chaque membre du comité de sélection. Si nécessaire, il est d'usage courant de
convoquer la personne pour une deuxième entrevue.
Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des techniques de mises en situation et des tests
pratiques liés à l'emploi. Ces tests maison visent à examiner les connaissances et les habiletés
des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut être intéressant de
demander à un programmeur-analyste de réaliser une programmation de base en simulation.
L'utilisation de tests psychométriques peut être utile pour évaluer de façon plus approfondie
le savoir-être du candidat. À cet égard, le recours à un spécialiste est nécessaire afin de
choisir un test qui convienne à ce que l'on désire mesurer. Ces tests permettent d'établir le
bilan des compétences de la personne pour occuper un poste précis et deviennent un outil
d'aide à l'établissement d'un programme de formation et à l'encadrement en emploi. Les tests
psychométriques sont habituellement utiles pour évaluer les compétences en gestion, les
aptitudes pour la vente et les habiletés relationnelles. Parmi les tests utilisés par les
spécialistes pour compléter et enrichir le processus de sélection, on retrouve les tests de
performance (in-basket tests: mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel
(analyse, synthèse, apprentissage) et les tests psychométriques (valeurs, besoins, traits de
personnalité, habiletés relationnelles).
Ces tests constituent la dernière étape du processus de sélection. Ils permettent d'appuyer la
décision finale sur une analyse objective.
Finalement, si l'on souhaite évaluer le savoir-être de façon plus informelle, il est possible de
réaliser la deuxième entrevue dans un contexte informel (lunch dans un restaurant, rencontre
avec le personnel, activité sociale, etc.). On observe alors le comportement du candidat en
situation de groupe et avec l'équipe de travail.

ÉTAPE 6 : Décision d'embauche

L'étape finale est la décision d'embaucher ou non le candidat. La prise de décision repose sur
cinq dimensions :
• Les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et expérience)
• Les caractéristiques personnelles (savoir-être)

51
• La motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l'entretien)
• La faculté d'adaptation (la perception de soi-même et de celle des autres permet de préciser
les chances d'intégration dans l'organisation et la compatibilité avec les membres de l'équipe)
• Les références.
Avant de prendre la décision finale, il est nécessaire de vérifier les références de la personne.
Ainsi, il est important de faire signer au candidat une formule de consentement autorisant un
membre du comité de sélection à contacter les employeurs antérieurs. Cet entretien avec les
anciens employeurs vise à confirmer l'exactitude des réponses fournies par le candidat aux
questions posées lors de l'entrevue et à recueillir une opinion supplémentaire.

Formulaire de consentement (exemple n° 11)

Cette fiche contient un exemple d'un formulaire de consentement permettant à l'entreprise de
vérifier l'exactitude des renseignements fournis par le candidat auprès d'anciens employeurs.

Conseils
Lors de l’appel pour la vérification des références, procédez de la façon suivante :
• Présentez-vous
• Expliquez l’objet de l’appel en précisant que vous comptez sur l’honnêteté de votre
interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs
• Assurez la personne de la confidentialité des renseignements qu’elle fournira et que vous
détenez une autorisation en bonne et due forme de l’ancien employé (si nécessaire faire
parvenir par télécopieur la formule de consentement signée)
• Discutez du candidat
• Posez des questions sur les responsabilités qu’on lui avait confiées et sur ses principales
réalisations
• Faites préciser les raisons de son départ
• Remerciez la personne de sa collaboration.
Si les références du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement peut faire part
de la décision d'embauche au candidat. Il faut alors lui présenter une proposition énumérant
les conditions d'emploi et les heures de travail prévues au contrat.

52
 Exemple n°11 : MODÈLE DE FORMULAIRE DE CONSENTEMENT

Logo et nom de l’entreprise

DIFFUSION DE L’INFORMATION

Par la présente, je , donne mon consentement libre et

manifeste à ce que tous les renseignements que j’ai communiqués et que je communiquerai (par
télécopieur, téléphone, courrier, courriel ou en personne) à (Nom de l’entreprise) soient consignés dans
un dossier qui sera créé à propos de ma candidature au poste d’analyste en TI ou pour toute autre poste
similaire.

J’ai été informé(e) que le dossier qui sera constitué sur ma candidature sera accessible aux personnes
de l’entreprise engagée dans le processus de sélection et d’embauche. Il sera ensuite conservé
dans la banque de candidats de l’entreprise selon les normes de sécurité et de confidentialité
requises, à moins que j’en demande par écrit le retrait et la destruction.

Date : Signature .

VÉRIFICATION DES RÉFÉRENCES

Par la présente, j’autorise (Nom de l’entreprise) à communiquer avec les personnes nommées ci-
dessous
afin d’obtenir des données factuelles ainsi que des opinions sur mon travail à chacun de
ces endroits.

Nom/ Entreprise /Coordonnées :

1 2 .

3 4 .

5 6 .

Date : Signature .

53
 Exemple n°12 : MODÈLE DE LETTRE DE PROMESSE D’EMBAUCHE

Logo et nom de l’entreprise

Lieu, date

Madame, Monsieur,
Coordonnées postales complètes

Madame, Monsieur,

Il nous fait plaisir de vous annoncer que vous avez été retenu(e) pour occuper le poste d’analyste
en TI dans notre entreprise.

Sous l’autorité du directeur général (ou de la directrice générale), vous aurez les responsabilités
suivantes :

•
•
•

La date de votre entrée en fonction a été fixée au . Vous serez en

période de probation jusqu’au .

Votre salaire annuel sera de . Ce montant pourra être révisé à la fin de la

première année de service. De plus, vous bénéficierez d’avantages sociaux concurrentiels. Vous
deviendrez admissible aux régimes d’assurances sociale le .

Nous espérons que cette nomination comble vos attentes et vous souhaitons beaucoup de succès
dans l’exécution de vos nouvelles fonctions.

Le directeur général, la directrice générale,

(signature)

Lettre de promesse d'embauche (exemple n° 12)

Ce document est un exemple de lettre d'embauche. Il convient de l'adapter au contexte de
l'entreprise. Par la suite, un contrat formel doit être rédigé afin de spécifier les ententes et les
règlements régissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats de travail dans le secteur des
TI, il importe d'inclure les informations suivantes :
• Clause de non-concurrence
• Clause de protection de l'information
• Clause de mobilité.

54
Contrat de travail
Étant donné qu'un contrat de travail est un document légal et que les différentes clauses
peuvent varier en fonction des lois en vigueur, il est suggéré de consulter un professionnel.

Conseils
Lors de la dernière étape du processus d'embauche, il est important de constituer une série de
documents qui deviendront le dossier de l'employé. Il est préférable de centraliser toute
l'information concernant les employés afin d'éviter des problèmes de concordance de dossiers
et d'exercer un meilleur contrôle. Il faut toujours s'assurer qu'une copie complète du dossier
de chaque employé est disponible à un endroit déterminé.

Un dossier d'employé devrait contenir les renseignements suivants :

• La fiche de renseignements personnels de l'employé (nom, adresse personnelle, numéro de
téléphone, numéro d'assurance sociale, personne à contacter en cas d'urgence)
• Le curriculum vitæ et la lettre de candidature
• Le contrat de travail
• La fiche de paie et un spécimen de chèque
• Un formulaire de consentement permettant à l'employeur de vérifier ses antécédents
judiciaires et médicaux (si applicable)
• Une fiche de demande de références
• Un ou des avis disciplinaires (s'il y a lieu)
• Les fiches d'évaluation du rendement
• Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines et l'employé.
La tâche de photocopier les dossiers d'employés doit être confiée seulement aux individus qui
sont autorisés à avoir accès aux dossiers personnels. Ces derniers doivent être gardés dans des
classeurs sous clé. D'autres méthodes peuvent être développées à l'interne pour s'assurer d'une
protection optimale des renseignements personnels des employés.

55
 SEANCE N° 7
Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique de l’emploi : l'accueil et l'intégration

Objectif : Maitrise du processus d’accueil et d’intégration pour faciliter et favoriser

l'intégration sociale et professionnelle de l'employé dans son nouveau milieu de travail

1.4- L’accueil et l’intégration

On observe une augmentation de l'utilisation de programmes structurés d'intégration visant à
faciliter l'adaptation de l'employé à son nouvel environnement de travail. Dans presque tous
les secteurs d’activités, les statistiques démontrent que les organisations qui n'ont pas de
programmes d'accueil perdent un plus grand nombre d'employés dans les neuf premiers mois
suivant leur embauche. (Carpitella 2002). En somme, il semble bien que la qualité de
l'accueil influence directement la rétention des recrues.
L'accueil et l'intégration des nouveaux employés devraient être des préoccupations
importantes au sein des organisations. Un des défis des entreprises reposent sur la capacité de
rétention des employés et sur l'adhésion de ceux-ci à la mission de l'entreprise.
Afin de mobiliser les nouveaux employés et leur permettre de développer un sentiment
d'appartenance face à l'entreprise, il convient de concevoir un mécanisme pour leur
transmettre toutes les informations nécessaires au moment de l'embauche.
La mise en place d'une stratégie d'accueil et d'intégration a généralement un impact important
sur la durée d'emploi, l'engagement de l'employé au sein de l'entreprise, ainsi que sur sa
mobilisation et son adhésion à la mission. Il importe donc de transmettre aux nouveaux
employés un maximum de renseignements sur la culture, les valeurs, la philosophie et les
attentes de l'organisation au moment de l'embauche. Plus l'accueil d'un employé est structuré
et efficace, plus ce dernier atteindra un niveau de performance satisfaisant.

Les objectifs de l'accueil et de l'intégration

• Faciliter et favoriser l'intégration sociale et professionnelle de l'employé dans son nouveau
milieu de travail.
• Démontrer au nouvel employé la volonté de l'entreprise de l'aider dans son adaptation.
• Permettre à l'employé d'obtenir des réponses à ses interrogations et d'avoir accès à
l'information pertinente.
• Soutenir l'employé afin qu'il devienne autonome le plus rapidement possible.
• Vérifier si l'employé comprend bien les attentes relatives à ses tâches, rôles et
responsabilités.
• S'assurer que l'employé connaisse les normes et les politiques de l'entreprise.

56
• Familiariser l'employé avec la culture et les valeurs de l'organisation.
• Faire connaître l'entreprise et contribuer au développement de son image.

Fig. 3 : LES ÉTAPES DE L'ACCUEIL ET DE L'INTÉGRATION

Étape 1
Préparation à
l’accueil

Étape 4 Étape 2
Suivi Accueil

Étape 3
Intégration

ÉTAPE 1: Préparation à l'accueil

La préparation à l'accueil consiste à organiser l'environnement de travail du nouvel employé.
Cette étape, préalable à l'accueil, est importante car l'employé constate qu'il était attendu et
que son arrivée a été planifiée. Il doit disposer dès son premier jour de travail de tous les
documents et outils dont il aura besoin pour effectuer sa tâche.
Puisque tout domaine d’activité nécessite une main-d’œuvre spécialisée, une formation
technique soutenue est souvent nécessaire afin de parfaire les connaissances et les
compétences du nouvel employé. Tout doit alors être mis en œuvre pour permettre une
intégration harmonieuse.
Le fait de jumeler l'arrivant à un parrain (un employé déjà en place) permet de faciliter la
transition dans le contexte spécifique du travail. Le choix du parrain doit être déterminé à
l'avance. Il s'agira d'un employé expérimenté, qui sera en mesure de répondre à toutes les
questions que pourrait se poser le nouvel employé. Idéalement, on choisira une autre
personne que le superviseur pour éviter les liens hiérarchiques. Le système de parrainage
permet la création d'un lien de confiance entre l'employé et le parrain, augmente l'efficacité et
la qualité de l'apprentissage, et diminue l'anxiété du nouvel employé. Le superviseur
immédiat doit préparer le contenu de l'étape d'intégration avec la personne désignée comme
parrain. Ensemble, ils détermineront les renseignements essentiels à transmettre au nouvel
arrivant en répondant aux trois questions suivantes :
1- Que devrait contenir l'intégration à l'emploi ?
2- Quels sont les objectifs poursuivis ?

57
3- Que doit connaître le nouvel employé concernant ses tâches ?
Il est recommandé de permettre au nouvel arrivant de collaborer à un projet de travail concret
auquel le parrain participe.

Exemple n° 13 : Grille de préparation à l'intégration

Identification de l’employé(e)
Nom & prénom de l’employé(e) : Date d’entrée en fonction :
Titre de l’employé(e) : Analyste de base de Secteur: Données informatiques
données
Supérieur immédiat : Période couverte :
Nom du parrain :

Parrain Date
CONNAISSANCES GÉNÉRALES planifiée
• S’initier aux caractéristiques de base du poste d’analyste
de base de données
• Saisir les principales interactions entre les divers services
connexes
• Rencontrer les différents employés et s’initier au travail
exécuté par chacun d’eux
• Connaître les règles de fonctionnement et de sécurité
• S’initier aux outils, à l’équipement et aux logiciels utilisés
CONNAISSANCES SPÉCIFIQUES AU POSTE
• Savoir comment récupérer et extraire les données
• Acquérir un savoir-faire dans les bases de données et la
modélisation des données
• Comprendre comment mettre à jour un environnement de
base de données sécurisé
• S’initier au traitement des demandes des utilisateurs
• Exploiter les outils ou les techniques des systèmes de
gestion de base de données
• Comprendre comment produire des composantes de base
de données
• Apprendre à connaître les tendances commerciales et le
système d’information
• Connaître les bases de données
• Comprendre les outils et les techniques de développement
des systèmes
• Etc.
CONNAISSANCES SPÉCIFIQUES À
L’ORGANISATION
• Connaître les règles de fonctionnement internes
• S’initier aux valeurs et à la mission de l’organisation
• Connaître les produits et les services
• Connaître les personnes ressources

58
Cette grille se révélera utile pour planifier le programme d'intégration de la troisième étape
décrite à la page suivante. Puisque plusieurs parrains peuvent être engagés dans l'intégration
du nouvel employé, une section de la grille est réservée à la personne qui sera responsable
d'expliquer la tâche.

À retenir
• Appeler ou écrire au nouvel employé pour lui confirmer la date de l'accueil et le nom de la
personne responsable.
• Organiser l'environnement de travail (poste de travail, code d'accès, numéro de téléphone,
courriel, fournitures de bureau, etc.).
• Préparer les documents pertinents et la documentation présentant l'entreprise.
• Communiquer aux employés en place la venue du nouvel arrivant dans l'équipe de travail.
• Choisir le parrain et le préparer à accueillir le nouvel employé.
• Planifier la formation technique (si nécessaire).

ÉTAPE 2: L’accueil
Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique et humain
est très important, car il conditionne son rapport avec l'entreprise. L'employé doit se sentir
encadré et pris en considération. Il rencontrera d'abord son supérieur immédiat. Ce dernier lui
dressera le profil de l'entreprise. Il transmettra les renseignements sur l'historique, les valeurs,
la clientèle, les services offerts, les membres du personnel et les comportements souhaités.
Puis, il précisera le rôle du nouvel arrivant. Vous trouverez ci-dessous les points importants à
traiter lors de cette rencontre.

À retenir
• Accueil par le responsable du secteur (supérieur immédiat).
• Mot de bienvenue (présenter la mission et les défis de l'entreprise).
• Présentation des valeurs privilégiées et des attentes de l'organisation (horaire, attentes
personnelles et organisationnelles).
• Présentation du manuel de l'employé, des conditions offertes et de l'organigramme.
• Remise et signature des documents nécessaires (dossier de l'employé, assurance collective,
fiche de paie, etc.).
• Visite du milieu de travail avec le responsable du secteur.
• Désignation de l'espace de travail et des outils disponibles (ordinateur, fournitures de
bureau, etc.).

59
• Visite des différents secteurs de l'entreprise, dont les espaces de repos et de loisirs (salle
d'employés, vestiaire, etc.).
• Présentation du personnel et de l'équipe de travail.

ÉTAPE 3 : L’intégration
L'intégration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé. Au cours de
cette phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs
requises pour s'adapter à son nouveau milieu. C'est le parrain qui accompagne l'employé au
cours de cette étape. Le nouvel arrivant peut ainsi s'intégrer dans l'équipe et connaître ce qui
est attendu de lui. L'intégration peut être enrichie par une formation directement liée aux
tâches à effectuer.

À retenir
• Prise de contact avec le parrain (présentation)
• Présentation des attentes mutuelles
• Présentation des rôles, des responsabilités et des tâches liées à l'emploi
• Explication, observation et expérimentation
• Présentation des méthodes de travail.

Conseils
Dans la mesure où le rôle du parrain est d'apporter une contribution qui assure la réussite de
l'accueil, ce dernier doit vérifier que le travail est accompli de façon structurée durant toute la
durée du parrainage. Voici quelques conseils qui permettent de faciliter l'action :
• Établir une relation de confiance entre le parrain et le nouvel employé. Le parrain explique
son rôle et répond aux questions du nouvel employé. Tous deux partagent leurs attentes
respectives face à l'entraînement à la tâche.
• Faire une présentation du poste et des outils de travail. Le parrain fait une présentation
générale des tâches liées au poste. Si nécessaire, il fait ensuite l'exposé ou la démonstration
du processus ou de l'activité à réaliser. Pour chacune des tâches, il est important que le
parrain explique comment elles s'inscrivent dans la coordination et la séquence des
opérations.
• Superviser la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel employé en situation réelle et
s'assure qu'il utilise les bonnes méthodes de travail et les bonnes façons de faire. Il lui donne
une rétroaction continue.

60
• S'assurer du transfert des apprentissages. Afin de mieux intégrer les apprentissages, il est
utile de faire répéter plusieurs fois l'activité pratique. Le parrain se retire progressivement,
mais demeure disponible pour répondre à toutes les questions.
Il agit à titre de soutien tout au long de l'intégration de l'employé.
Tout en respectant les conseils précédents, le parrain peut faire appel aux stratégies
suivantes pour maximiser l'efficacité de son parrainage :
1. Élaborer des objectifs axés sur l'application. Ces objectifs permettent de définir les
comportements attendus de l'employé dans l'exercice de ses fonctions. Ils doivent être axés
sur les compétences.
2. Tenir l'employé au courant de ses progrès. L'entraîneur doit bien expliquer les
comportements attendus de l'employé. Par la suite, il doit suivre et commenter les progrès
accomplis, en prenant soin de lui indiquer ce qu'il doit faire pour s'améliorer et pour appliquer
les acquis une fois en poste.
3. Remettre le plan de formation à l'employé et tout autre aide-mémoire pertinent. Ces outils
encouragent l'employé à appliquer les nouveaux acquis et à éviter les oublis.
4. Éviter les interruptions. L'entraîneur doit avoir comme règle stricte de ne tolérer aucune
interruption pendant la période de formation. Les collègues de travail doivent faire preuve de
collaboration à cet égard.
5. Réassigner le travail des employés en entraînement. Souvent, les employés (entraîneur et
employés en formation) s'inquiètent du surcroît de travail qui les attend à la fin de la
formation.
Il s'agit d'une préoccupation importante qui peut réduire considérablement l'efficacité de la
formation.
6. Reconnaître les acquis de l'employé. À la fin du programme de formation, une attestation
de réussite devrait être remise au nouvel arrivant. Par ailleurs, le supérieur hiérarchique
pourra encourager l'employé à utiliser ses nouvelles habiletés de façon à l'inciter à se
dépasser et à acquérir une culture d'apprentissage continu.

61
 Exemple n° 14 : Grille pour l'entraînement à la tâche

Identification de l’employé(e)
Nom & prénom de l’employé(e) : Date d’entrée en fonction :
Titre de l’employé(e) : Analyste de base de données Secteur: Données informatiques
Supérieur immédiat : Période couverte :
Nom du parrain :

Étapes

Explication Démonstration Mises-en Transfert Habileté Habileté

pratique des acquise à Commentaires
Tâches/ apprentissages travailler
Rôles et
responsabilités
1-
2-
3-
4-
5-
6-

Cette grille est conçue de façon à répertorier toutes les responsabilités du nouvel employé
afin de s'assurer qu'il a été bien accompagné dans l'exercice de ses nouvelles fonctions. Cette
fiche devient en quelque sorte le carnet d'apprentissage de l'employé où l'on peut retranscrire
les éléments répertoriés dans l'outil utilisé pour la préparation à l'entraînement. En indiquant
si l'habileté est acquise ou à travailler, on est en mesure de voir l'évolution de l'apprentissage
de l'employé sur le terrain.
L'entraînement à la tâche d'un nouvel employé varie selon le degré de complexité du poste et
du niveau de compétences qu'il doit acquérir pour bien comprendre toutes les facettes de son
travail. Évidemment, le temps que prend l'intégration à l'emploi dépend aussi de la capacité
d'apprentissage de l'individu. Habituellement, la première semaine de travail nécessite une
attention soutenue de la part du parrain.
Le tableau ci-dessous présente l'échelle utilisée pour décrire le degré de complexité des
tâches des différents postes de travail. Chaque degré de complexité comporte un temps
d'entraînement spécifique pour l'apprentissage de la tâche. La compilation des différentes
tâches d'un poste donné permet donc d'évaluer le temps d'entraînement nécessaire pour ce
poste.

62
Degré de complexité des tâches*

Tâche simple nécessitant des indications verbales sommaires. 20 min.

Tâche relativement simple nécessitant des indications verbales et une
démonstration du travail à accomplir. 40 min.
Tâche moyennement complexe nécessitant des indications verbales,
une démonstration du travail à accomplir et l'observation du transfert 60 min.
des apprentissages.
Tâche complexe nécessitant des indications verbales, une démonstration
du travail à accomplir, une observation et un suivi régulier pour 80 min.
vérifier le transfert des apprentissages.
Tâche très complexe exigeant de nombreuses indications verbales,
une démonstration du travail à accomplir, une observation et un suivi 100 min.
régulier pour vérifier le transfert des apprentissages (une compréhension
globale du travail est nécessaire).
Tâche très complexe exigeant une plus longue période Selon
d'entraînement. l’évaluation

* Les durées des tâches sont approximatives

ÉTAPE 4 : Le suivi
Le dernier volet consiste à s'assurer que l'employé est satisfait de son accueil et de son
intégration.
À la suite de la période d'intégration dans les nouvelles fonctions, une rencontre de mise au
point doit être prévue avec le responsable du secteur afin de répondre aux questions et de
soutenir l'employé. Il est intéressant à cette étape de questionner l'employé sur sa satisfaction
face à son intégration, sur son bien-être au travail et sur ses perceptions actuelles.

À retenir
• Évaluation par le supérieur immédiat
• Évaluation de la satisfaction de l'employé
• Rétroaction sur l'intégration par le parrain (points forts, points à améliorer chez l'employé)
• Identification des besoins de formation liés à l'emploi (voir Évaluation du rendement,
phase1).

63
Exemple n° 15 : Formulaire d'évaluation de la période de probation

Identification de l’employé(e)
Nom et prénom de l’employé(e) : Date d’entrée en fonction :
Titre de l’employé(e) : Secteur:
Supérieur immédiat : Période couverte :
Fiche remplie par:
FORCES DE L’EMPLOYÉ ASPECTS À AMÉLIORER

ATTEINTE DES OBJECTIFS DE L’INTÉGRATION

CRITÈRES SOMMAIRES D’ÉVALUATION

1 2 3 4 Commentaires
Atteinte des résultats
Qualité et quantité de travail
Sens de l’organisation
Capacité d’adaptation
Engagement/ travail d’équipe
Autonomie et initiative
NOTES COMPLÉMENTAIRES

Cette fiche permet le transfert de l'information pertinente des données recueillies par le
parrain au cours de l'intégration à l'emploi. Elle peut également être utilisée pour mettre sur
papier les critères d'évaluation de la période de probation de trois mois. Elle permet à
l'employé de constater son évolution face à l'acquisition des compétences. En remplissant la
fiche, le parrain et le supérieur immédiat établissent le bilan des forces du nouvel employé et
des aspects qu'il devra améliorer. Cette fiche pourra évidemment faire partie du dossier de
l'employé.

64
 SEANCE N° 8
Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique de l’emploi : TD recrutement, l'accueil et
l'intégration
Objectif : S’assurer de la maitrise des techniques en recrutement, l'accueil et l'intégration

Test de connaissances

1) Quels sont les objectifs du recrutement ?

2) Quelles sont les contraintes liées au recrutement des candidats ?
3) Comment peut – on tracer un profil type ?
4) Quelles sont les étapes du processus de sélection des candidats ?
5) Pourquoi préfère – t – on souvent de recruter que de former un personnel ?
6) Définissez : Cooptation directe, candidature spontanée, entrevue de sélection.
7) Question de réflexion : Peut –on considérer le recrutement comme « une greffe
d’organes » ?

Cas Sté SNTR (1)

Christophe LUCAS travaille à la Société Nationale du Transport et du Rail. Il dirige

l’établissement régional de Metz qui compte 450 personnes. Depuis plusieurs années, la
procédure de recrutement du personnel est demeurée la même : Christophe LUCAS adresse à
la Direction des Ressources Humaines à Paris un formulaire de demande pour combler le ou
les postes vacants centrale. Les responsables de la gestion des emplois et des compétences de
la DRH centrale se chargent du recrutement et font passer les entrevues à Metz. La seule
participation de M. Christophe LUCAS est de choisir un candidat lorsque deux candidats ou
plus ont été retenus. Sinon, Il rencontre le nouveau candidat lors de son engagement définitif.
Cette façon de procéder est relativement longue et surtout très coûteuse, parce que les
responsables du recrutement doivent se déplacer de Paris à Metz pour rencontrer les
candidats et faire passer les entrevues.

Depuis quelques années, la direction générale de la SNTR doit faire face à des compressions
budgétaires importantes. Afin de diminuer les coûts de recrutement, les hauts responsables de
la SNTR ont décidé de décentraliser une partie des services de la DRH et de confier aux
établissements régionaux plusieurs activités, dont celle de combler les postes vacants.
Cependant, chaque établissement doit respecter les restrictions budgétaires imposées par la
direction générale de la SNTR pour gérer la masse salariale annuelle qui lui incombe aussi

65
maintenant. A la suite de cette décentralisation, Christophe LUCAS doit engager un directeur
adjoint qui s’occupera principalement des ressources humaines. Mais il ne dispose que de
quelques semaines pour trouver la personne idéale. En effet, à la suite de la nouvelle
répartition des activités RH, le nouveau directeur adjoint devra engager cinq employés à
temps plein et quatre employés à temps partiel au cours des deux prochains mois.

Christophe LUCAS n’est pas un spécialiste de la GRH et il ne sait que faire. Il communique
avec la DRH centrale qui lui recommande un expert local, c’est-à-dire vous, pour l’aider à
mener à bien cette mission. Quelques jours plus tard, vous rencontrez Christophe LUCAS et,
après lui avoir expliqué les effets de la nouvelle politique, vous commencez votre travail.

1) Préparez une description de poste pour le nouveau directeur adjoint des ressources
humaines et énumérer les principales taches que le titulaire devra accomplir.
2) A partir de votre description de poste, préparez une offre d’emploi et note interne, en
tenant compte des exigences que vous considérez comme importantes.

Cas Sté SNTR (suite)

Le processus de recrutement de la SNTR commence par la définition du poste à pourvoir

pour se terminer par un affichage du poste à l’interne tout en procédant au recrutement à
l’externe. Cette démarche est relativement souple afin de permettre au responsable
recrutement de ne pas limiter son choix aux candidats déjà employés à la SNTR. Dans le
cadre de la décentralisation, le processus demeure identique mais relève maintenant du
directeur d’établissement régional. Après sa rencontre avec vous, Christophe LUCAS passe à
l’étape suivante de la procédure de recrutement. Etant donné l’importance du poste,
Christophe LUCAS décide de recruter au niveau national. Deux semaines plus tard, il
effectue un tri parmi tous les curriculum vitae reçus. Il examine de plus près les curriculum
vitae de trois candidats qui se démarquent de l’ensemble des postulants :

René LEBRUN, le premier candidat, travaille dans l’établissement régional SNTR de Lille. Il a
été engagé il y a 15 ans : il est âgé de 47 ans, marié et père de trois enfants. Il est titulaire
d’un DUT en gestion des entreprises et des administrations et d’un certificat en informatique.
René LEBRUN connaît parfaitement le fonctionnement d’un établissement régional,
puisqu’il a occupé plusieurs postes au sein du groupe auquel il est attaché. Actuellement, il
s’occupe, en plus de son travail habituel de comptabilité, des feuilles de présence et des

66
dossiers du personnel. Par contre, il n’a aucune expérience dans le domaine du recrutement
du personnel. Depuis quelques années, il a participé à plusieurs séminaires de formation en
ressources humaines offerts par l’Association Nationale des Directeurs en Ressources
Humaines (ANDRH). Malheureusement ces cours ne sont pas reconnus officiellement par la
SNTR. Sur le plan social, il fait partie de divers comités sportifs de sa ville. Dans le cadre de
ses entretiens annuels d’appréciation, son rendement est considéré comme allant de passable
à bon. Ses patrons et ses collègues l’apprécient.

Angèle DUBOIS, la deuxième candidate, détient une maîtrise en psychologie du travail et

termine un DESS en gestion des ressources humaines (à temps partiel) dans une université
reconnue. Elle est âgée de 26 ans et travaille depuis un an comme assistante au recrutement
pour une grande société de la région de Paris. De plus, elle est bilingue, connaît
l’informatique et peut exécuter certaines activités administratives, puisqu’elle a occupé un
poste de secrétaire pendant un an avant de reprendre ses études. Elle n’est pas mariée, mais a
un enfant. Elle est membre de l’ANDRH et recherche un emploi qui lui permettra d’occuper,
dans quelques années, un poste présentant des défis intéressants à relever. Dans ses loisirs ;
elle pratique beaucoup de sports tant individuels que collectifs, elle participe à une crèche
parentale et aime la lecture.

Michel ROGER, le dernier candidat, est âgé de 45 ans, divorcé et père de deux enfants. M.
ROGER détient une maîtrise en droit du travail, qu’il a obtenu en s’inscrivant à des cours du
soir à l’université de Metz. Il a aussi suivi quelques cours de comptabilité, mais sans terminer
son certificat. Il a travaillé pendant 14 ans pour la direction des ressources humaines d’une
grande entreprise de machines agricoles de la région de Metz. Dans cette entreprise, il a
occupé plusieurs postes au service de la paie, commis de bureau, agent de recrutement, puis
responsable du service du recrutement, poste qu’il occupait lors de son licenciement. La
fermeture de l’entreprise pour laquelle il travaillait est attribuable à de durs conflits syndicaux
suite à la récession économique dans le secteur des machines outils. Il est au chômage depuis
huit mois. Actuellement, il suit des cours en informatique et participe à plusieurs séminaires
en gestion des ressources humaines. Ses loisirs tournent autour du jeu d’échecs et de la
pratique de haute montagne (randonnées et alpinisme).

M. Christophe LUCAS désire avoir une meilleure idée des forces et faiblesses de ces trois
candidats avant de les rencontrer. Pour lui venir en aide, vous devez répondre aux questions

67
 ci-dessous.

3) D’après votre lecture des trois dossiers, quelle candidature faut-il retenir (en vous basant
sur votre intuition) ?
4) Quels sont les critères de sélection que vous jugez les plus importants pour choisir un
directeur adjoint ? Justifiez votre réponse.
5) Inscrivez vos critères de sélection dans le tableau ci-dessous (au besoin, utilisez une autre
page) et pondérez-les de façon à montrer l’importance que vous accordez à chacun de
ceux-ci.

CRITERES DE SELECTION CANDIDATS

(pondération)
René LEBRUN Angèle DUBOIS Michel ROGER

1. ____________
(……….)
2. ____________
(……….)

3. ____________

(……….)

4. ____________
(……….)

Total

6) A partir de ce tableau, évaluez les dossiers des trois candidats. Quel candidat serait
engagé ?
7) Trouvez-vous pertinent d’établir une liste des critères de sélection lorsque vous devez
choisir un candidat ? Comparez votre réponse à la question 3 avec votre réponse à la
question 6

68
 SEANCE N° 9
Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique de la rémunération

Objectif : Connaitre le cadre légal et réglementaire de la rémunération, les différents

éléments constitutifs de la rémunération

2. La politique de la rémunération
A la fin de cette section sur la rémunération, l'étudiant devrait être capable de :
1. Définir la rémunération et son importance pour les salariés.
2. Distinguer entre les différentes appellations du salaire.
3. Connaître l'histoire et l'évolution du salaire.
4. Différencier entre les systèmes et grilles de salaires.

La rémunération constitue l'un des éléments les plus importants de la relation de travail. Le
terme " salarié " pour désigner le travailleur indique le poids de cette composante
économique et le lien entre la contribution et la rétribution. Différentes appellations ont été
créées pour distinguer entre les différentes formes de paiement d'un travail effectué, tout
dépend de la forme de travail et des conditions dans lesquelles il est effectué.

Ainsi on trouvera les appellations suivantes toujours pour désigner la même chose
La rente : est le revenu perçu sans aucun effort déployé;
La rétribution : est le terme le plus général pour désigner une récompense dans
travail.
La rémunération : est le gain monétaire que l'on a tiré d'un travail.
Les appointements : sont une rémunération en espèces fixe, mensuelle et rattachée à
un emploi.
Le salaire : est la rémunération de l'ouvrier.
La commission : est la rémunération des intermédiaires. Etc.

Signalons que les salaires diffèrent d'un travail à un autre et constituent par conséquent un système
composé par les salaires suivants :
Le salaire au temps: proportionnel au temps passe.
Le salaire à la pièce: proportionnel au nombre d'unités fabriquées.
L'économie de partage: le salaire reflète la santé économique de l'entreprise ou richesse de
l'entreprise qui sera partagée entre les différents salariés.
Le salaire argent de poche: il sert à payer uniquement un café ou un paquet de cigarette puisque
toutes les autres consommations courantes sont gratuites

69
 2.1- La gestion de la rémunération
La rémunération est la contrepartie du travail effectué par le salarié. Pour l’employeur, la
rémunération se compose de l’ensemble des salaires bruts, des primes diverses, des
indemnités de congés payés ou d’absences, des versements obligatoires de cotisations
sociales par l’employeur, calculés sur la base d’un taux proportionnel au salaire brut et des
compléments du salaire qui comprennent les charges conventionnelles patronales (dont
certaines sont quasi obligatoires comme les cotisations aux régimes de retraite compléments
ou à l’assurance chômage). La rémunération comprend enfin les compléments individualisés,
en espèces (frais de trajet, allocations diverses…) ou en nature (logement et voiture de
fonction par exemple), ainsi que les compléments liés aux résultants de l’entreprise
(intéressement, participation aux résultats). L’employeur doit bien sûr chercher à maîtriser
ces éléments constitutifs de la masse salariale (confère le schéma de la rémunération Totale).
La rémunération peut donc s’analyser de manière technique comme une charge financière,
mais elle est aussi un levier organisationnel puisqu’elle agit sur la productivité et la
motivation sur personnel. D’où l’importance d’une politique encadrée de rémunérations qui
oriente les comportements des salariés dans le sens des objectifs poursuivis par l’entreprise.
Cela conduit les employeurs à opérer des arbitrages entre salaire fixe et salaire individualisé,
d’une part, et à développer certains « périphériques » de rémunération comme
l’intéressement, la participation et les stock-options.
Les composantes principales de la rémunération sont :
- Le salaire de base : qui tient compte de plusieurs critères relatifs à l'environnement
externe et l'environnement interne de 1'entreprise.
- Le statut de 1'employé : c'est-à-dire sa position au sein de l’organigramme.
- Le complément de salaire: servant à compenser des dépenses supplémentaires que
les employés sont amenés à engager à l'occasion de leur travail.
- Les primes : elles sont de plusieurs types et sont accordées aux salariés de manière
variable en fonction des intérêts spécifiques et compte tenu d'apport supplémentaire
de l'argent.

2.1.1- Le cadre légal et réglementaire2

Le principe de liberté contractuelle entre un employeur et un salarié laisse d’importances
marges de manœuvre quant au niveau et au mode de rémunération. Il est cependant contraint

2
Le cadre légal, réglementaire et l’historique des différentes formes de rémunération sont de source française.
Nous ferons une adaptation conformément à la législation Togolaise en la matière pendant le cours en amphi.

70
par le respect de différentes dispositions, en particulier relatives au salaire minimum, à
l’égalité entre hommes et femmes, à la non-discrimination. Le principe européen « à travail
de valeur égale, salaire égal » s’est imposé, le salaire étant entendu comme la totalité des
éléments de la rémunération, y compris les compléments de salaire. En marge des politiques
salariales, certaines dispositions protectrices de la législation française comme l’interdiction
de travail de nuit des femmes dans l’industrie ont été levées au nom du principe européen
d’égalité entre hommes et femmes.
S’agissant du salaire minimum, la réglementation française a pris d’abord la forme d’une
garantie générale en 1936. Ensuite, la loi du 11 février 1950 crée le SMIG (Salaire Minimum
Interprofessionnel Garanti) qui assure à tous les salariés de toutes les branches, hormis
l’agriculture, un, revenu minimal, indexé sur l’indice des prix à la consommation. L’idée était
aussi de réglementer les conditions de concurrence entre secteurs d’activités. Le SMIG n’a
pas joué efficacement ce double rôle dans le contexte de salaires élevés pratiqués durant les
années de croissance. La loi du 2 janvier 1970 le remplace par le SMIC (Salaire Minimum
Interprofessionnel de Croissance) dont le calcul vise à éviter le décalage avec l’ensemble des
autres salaires ouvriers (indexation sur les prix et sur l’augmentation annuelle du pouvoir
d’achat des taux horaires ouvriers mesurés au premier avril par le ministère du travail.) Le
SMIC apporte donc une garantie de pouvoir d’achat, modulable en fonction de
caractéristiques propres au salarié (handicapés, jeunes salariés). Les conventions collectives
peuvent fixer des minima conventionnels supérieurs au SMIC.

2.1.2- Le cadre contractuel : individuel et collectif

La rémunération est un élément central de la relation contractuelle. Dans le respect des
principes rappelés ci-dessus, l’employeur et le salarié se mettent d’accord sur un mode et un
niveau de rémunération. Les conditions économiques, la situation du marché de l’emploi, la
rareté plus ou moins grande de certaines compétences, les pratiques des concurrents vont être
autant d’éléments à prendre en considération pour déterminer la rémunération. Celle-ci peut
être fixe avec référence à un temps travaillé (c’est la majorité des cas), liée en partie au
chiffre d’affaires (commissions, gueltes, boni, pourboires…), à la tâche. La rémunération
peut comprendre en outre le paiement d’heures supplémentaires (que l’on peut désormais
intégrer dans le salaire de base grâce aux conventions de forfait), différents «accessoires de
rémunération » (avantages en nature et en espèces), les primes et gratifications liées à
l’ancienneté, à la performance, à la compensation de nuisances professionnelles (travail de
nuit, éloignement du domicile…), la participation aux résultats. Les rémunérations, on le voit

71
comportent une dimension, individuelle forte puisqu’elles sont censées refléter la
contribution productive de chacun en fonction de ses caractéristiques personnelles et
professionnelles. En cas de désaccord, les litiges sont portés devant le conseil des
prud’hommes.
Mais elles comportent aussi une dimension collective importante puisque le cadre
conventionnel est négocié par les partenaires sociaux au niveau de la branche et qu’une partie
des politiques salariales, les augmentations générales, le montant des primes, etc.…, se
négocient entre partenaires au niveau de l’entreprise. La loi Auroux du 13 novembre 1982 a
instauré l’obligation pour les partenaires sociaux de la branche de négocier tous les cinq ans
sur révision des classifications professionnelles. Elle impose aussi, au niveau de l’entreprise,
l’obligation annuelle de négocier sur les salaires effectifs et le temps de travail, sous réserve
de l’existence d’au moins une section syndicale. Mais, on le sait, obligation de négocier ne
signifie pas nécessairement obligation de conclure et ces rendez-vous obligatoires terminent
parfois par des procès-verbaux de désaccord.

2.1.3- Rémunérations et motivation : l’arbitrage part fixe/part variable

Le salaire joue un rôle important dans l’implication des individus au travail. Mais il n’est
le seul facteur de la motivation ni même le principale. Un niveau élevé de rétribution joue
incontestablement en faveur d’une implication du salarié, à condition aussi que celui-ci
partage les valeurs de l’entreprise, que le contenu de son travail le satisfasse, qu’il ait le
sentiment d’être considéré etc. En réalité, l’individu raisonne de manière relative ; il évalue le
rapport entre sa rémunération et sa contribution productive et le compare au rapport
rémunération/contribution de ses collèges dans une situation profession dans une situation
professionnelle comparable. Un effort récompensé ne sera donc pas source de satisfaction (et
donc de motivation) si la gratification est estimée insuffisamment discriminante.
La dimension à la fois individuelle et collective de la rémunération prend ici un contenu
opératoire évident puisque l’employeur va devoir arbitrer entre action sur le groupe et action
sur l’individu. Longtemps les entreprises ont privilégié les compromis collectifs par un
recours systématique aux augmentations générales garantissant le pouvoir d’achat. Ces
politiques non discriminantes avaient le mérite de la simplicité de gestion et d’éviter certains
mouvements revendicatifs. Les tensions économiques croissantes à partir des années 1980 ont
marqué la fin des politiques salariales globales. Les entreprises tendent à s’affranchir des
considérations macroéconomiques nationales et construisent leurs politiques de rémunération
par rapport à des critères interne : spécificités organisationnelles, équité interne,

72
reconnaissance de l’effort, des résultats et des potentiels. Démarre alors la période
d’individualisation, la diffusion des rémunérations « au mérite », pour les cadres
principalement. De plus en plus de composantes de la rémunération (salaires de base, primes)
sont définies au regard d’objets de performances, d’autres (intéressement et avantages
sociaux) sont utilisées pour encourager le sentiment d’appartenance et l’adhésion aux valeurs
de la firme.
Individualiser les rémunérations a toujours été pratiqué par les entreprises, mais de
manière empirique. Ce qui caractérise le mouvement amorcé dans les années 1980, c’est la
volonté de fonder des bases objectives et systématiques. Individualiser les salaires, c’est-à-
dire déterminer tout ou partie de la rémunération en fonction de la contribution de chacun aux
résultats de l’entreprise, suppose alors de pouvoir mesurer la performance individuelle. Des
critères d’appréciation quantifiables des performances doivent être mis en place en fonction
de la stratégie de l’entreprise. Ce souci légitime se heurte toute fois aux caractéristiques
mêmes de l’organisation productive qui promeut par ailleurs la performance globale, le
travail de groupe, et où l’esprit d’équipe et les solidarités sont censés fonder les modes de
coordination et de coopération. Il est de plus confronté aux résistances culturelles fortes dans
certaines entreprises où les salariés et leurs représentants sont viscéralement attachés aux
formes collectives de gestion.

Les entreprises ont plutôt opté pour une mise en place progressive de la rémunération au
mérite afin de la concilier avec quelques traditions françaises fortement ancrées (équité,
garantie d’une certaine régularité des revenus) et de laisser une place pour les autres formes
de motivation, liées au contenu du travail. Elles ont donc limité les pratiques
d’individualisation pour les ouvriers et les employés au motif que ces catégories font un
travail plus fortement contraint par l’organisation que celui des cadres et qu’elles n’ont
généralement pas tous les moyens de contrôler leur travail. Les politiques de rémunération de
ces catégories restent majoritairement réglées par la négociation collective, afin d’éviter des
conflits sociaux graves.

2.1.4- Les « périphériques » de rémunération

Cela dit, le lien entre rémunération et performance peut prendre d’autres formes que
l’individualisation des salaires. A côté de la rémunération directe, fixe et/ou variable, les
salariés peuvent bénéficier de dispositifs spécifiques, en général collectifs. Certains d’entre
eux sont considérés comme des avantages sociaux acquis : prévoyance, complément de
retraite… D’autres au contraire permettent simultanément d’atteindre un objectif de

73
flexibilité salariale et d’avantages fiscaux. C’est le cas en particulier des dispositifs de partage
du profit. La France a été pionnière en la matière.
L’intéressement en est la forme la plus ancienne : elle date de 1959 et ses modalités ont
été fortement assouplies en 1986. Il s’agit d’accords facultatifs, négociés dans l’entreprise
pour au minimum trois ans. Employeurs et salariés fixes les indicateurs qui doivent avoir
pour base les résultats comptables, les performances collectives ou les améliorations de la
productivité sur lesquels vont être déterminés les versements. Primes d’intéressement sont
distribuées au moins une fois par an. Les versements ne sont pas assujettis aux cotisations
sociales, ce qui rend la formule particulièrement avantageuse à court terme. Si les sommes
versées sont placées sur un plan d’épargne d’entreprise (PEE), elles sont exemptes de
fiscalité. Le montant des primes distribuées ne peut dépasser un certain pourcentage de la
masse des salaires bruts des salariés concernés. En période de difficultés économiques,
certaines sociétés ont négocié une réduction de la partie fixe de la rémunération de leurs
salariés en échange d’un plan d’intéressement. En général, les firmes accompagnent les
dispositifs d’intéressement d’une réorganisation du travail afin de mettre en évidence le lien
entre complément de rémunération et performance. Ce lien reste cependant fragile car les
sommes versées sont souvent modestes. Et bien que ces sommes soient versées chaque année
(en une ou deux fois), le salarié ne perçoit pas la correspondance entre sa contribution
spécifique et la performance globale (en général, le profit) qui sert d’assiette au calcul de
l’intéressement.
La participation, second grand dispositif intentionnel de partage du profit, a les mêmes
inconvénients. Instaurée par la loi de 1967, la participation est beaucoup plus codifiée dans
ses formes que l’intéressement. Elle est obligatoire pour les entreprises de 50 salariés et plus.
L’accord d’entreprise qui fixe les règles de la participation doit respecter un cadre légal
contraignant. Ainsi, il existe une formule standard légale qui fixe les versements attribuables
aux salariés. Le versement ne peut avoir lieu que si le bénéfice net est supérieur à 5 % des
capitaux propres. Enfin, les sommes au titre de la participation sont indisponibles en général
pendant 5 ans, placées sur un compte spécial et converties soit en actifs financiers, soit un
compte bloqué rémunéré. Les sommes qui reviennent aux salariés sont soumises à la CSG
mais bénéficient d’un régime fiscal et parafiscal avantageux ; elles sont exonérées de
cotisations sociales et d’impôts sur le revenu.
Parmi les périphériques de rémunération, on retiendra aussi les options d’achat d’actions
(stock-options) qui ouvrent le droit à certains salariés bénéficiaires, le plus souvent dirigeants
et cadres, d’acheter des actions de leur entreprise à un prix fixé d’avance (prix d’exercice) et
74
d’empocher la plus-value au moment de lever l’option quelques années plus tard (en général
cinq à dix ans), la plus-value étant la différence entre le cours de l’action au moment de la
levée et le prix d’exercice. La fiscalité des stock-options fait débat : surtaxer ce dispositif
semble moral car il profite aux salariés de mieux rémunérés, mais pénalise les petites
entreprises qui l’utilisent pour proposer des rémunérations attractives sans alourdir
inconsidérément leur charge financière.

Test de connaissances
1. Définissez la rémunération et son importance pour les salariés.
2. Quelles sont les différentes appellations du salaire.
3. Quelles sont les composantes du salaire ?
4. Monter comment la rémunération peut être considérée comme source de motivation et non
de charge.

75
 Salaire de base
Titre : La pyramide des rémunérations Salaire de qualification
Complément individuel

La rémunération directe Part individuelle réversible

(bonus, gratification…) Salaire de performance
Part d’équipe réversible
(bonus, prime d’objectif)

Primes fixes Primes variables

Intéressement
Les périphériques
au résultat, à la productivité, aux objectifs
de rémunération
(monétaire ou parfois en Participation Fonds salariaux
temps immédiats ou différés)
Plan d’épargne Stock-options Actionnariat

Frais de représentation Frais de déplacement Logement de fonction

Les périphériques
rapprochés à caractère
Gratification en nature (voyage...) Voiture de société Téléphone personnel Membre d’1e org professionnelle
(souvent en plutôt
individuel
nature)
Remise sur produits de la Sté Prêts de la société Conseils juridiques, financiers Participation aux repas
à caractère
Aide familiale Bources d’études des enfants Facilités pour les loisirs Membre d’1 club sportif/culturel
plutôt
collectif

Compte-épargne temps Complément de Assurance-vie Invalidité permanente et Mutuelle maladie

Les retraite temporaire
périphérique
éloignés Médailles du travail Assurances Assurances risques divers Maison de Prévoyance
automobile retraite familiale
REMUNERATION TOTALE
76
 SEANCE N° 10
Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique de valorisation des RH : La formation

Objectif : Identifier les besoins en formation et planifier les actions de formation

3. La politique de valorisation des ressources humaines

La notion de valorisation des ressources humaines recouvre l’ensemble des actions, voulues
ou acceptées par l’entreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque salarié au plan du
savoir, des savoir-faire, du confort matériel au travail, du statut ou de la reconnaissance
sociale. Elle constitue le troisième axe du mix-social, même si son poids reste inégal dans les
organisations. En effet, la perception de son importance est très disparate. La valorisation
recouvre principalement la politique de formation, l’évaluation du personnel et l’amélioration
des conditions de travail. Mais seules les deux premières politiques seront abordées ici.

3.1- La formation
Comme précédemment, à la fin de cette section, l’étudiant doit être capable de :
1. Définir la formation et son importance pour l’organisation et l’ employé.
2. Situer la formation et ses relations avec les autres activités de la GRH.
3. Définir le rôle du superviseur et des autres acteurs de la formation.
4. Saisir les différentes étapes de la planification du processus de formation.
5. Connaître les différentes méthodes de formation et leur champ d’application.
6. Evaluer l’efficacité d’un programme de formation.

Occuper un poste de travail dan une organisation implique que l’employé exécute le travail de
façon à répondre aux exigences de l’employeur. Il existe donc une relation très étroite entre la
formation d’un employé et son rendement au travail. Quel que soit le travail à réaliser,
l’employé doit posséder des connaissances : savoir comment effectuer le travail ; maîtriser des
habilités : être capable de faire le travail ; et adopter les attitudes requises : vouloir faire le
travail.
Ces capacités se traduisent dans des comportements qui rendent l’employé apte à bien
travailler et lui permettent d’obtenir les résultats planifiés et tangible pour lesquels il a été
embauché. Toutes les activités de formation réfèrent aux programmes mis en œuvre pour
améliorer le rendement actuel et futur des employés. Or il est rare que la formation initiale
d’une personne la prépare directement à exercer toutes les responsabilités de son poste, et
qu’elle possède effectivement toutes les caractéristiques nécessaires pour fournir le

77
niveau de rendement attendu. L’amélioration de la productivité des employés, appuyée
par une approche de gestion faisant appel à la participation et à la formation, constitue
d’ailleurs le secret des organisations performantes d’aujourd’hui.
Une enquête réalisée récemment montrait que la quasi totalité des responsables de RH
considéraient que la formation allait devenir la priorité de la GRH des entreprises à travers
cette nouvelle décennie. La réalité économique et sociale d’aujourd’hui ne semble guère
démentir cette appréciation.
La formation est devenue l’une des préoccupations majeures des responsables des
ressources humaines, c’est sans doutes parce qu’on a découvert qu’elle était un
extraordinaire levier du développement de l’entreprise et de compétences de tout salarié.
Les différentes évolutions des environnements créent sans cesse des nouvelles exigences
et doivent stimuler l’enrichissement des connaissances et des savoir-faire.
Facteur d’ajustement et d’adaptation, la formation et aussi un facteur de régulation
sociale car elle peut être l’une de clés de la réconciliation entre le social et l’économique.

Plus value pour l’entreprise et les hommes, la formation peut être définie comme :
«l’ensemble des dispositifs (pédagogiques) proposés aux salariés afin e leur permettre de
s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail
impliqués par les évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution
professionnelle. »

3.1.1- Le cadre légal de la formation

La loi de 1971 puis celles de 1984 et 2004 (en France) ont donné un caractère impératif aux
engagements minimum des entreprises dans la formation. On n’oubliera pas toutefois que,
bien avant la loi des entreprises dépassaient très largement les engagements légaux.
Les quatre obligations de l’entreprise en matière de formation
Toute entreprise privée de plus de dix salariés doit souscrire aux obligations financières et
consultatives qui sont énoncées ci-après.
Consacrer chaque année à la formation professionnelle continue des salariés un
certain volume de dépenses.
D’abord fixée à 0.8%, la participation à la formation a été portée à 1% puis à 1.6% du
montant des salaires payés pendant l’année en cours. L’entreprise doit obligatoirement :
- consacrer une fraction de sa participation au financement des formations en alternance. A
défaut, cette cotisation doit être versée au trésor ;

78
- contribuer au financement des congés individuels de formation et des congés du bilan de
compétences en versant à des organismes extérieurs une fraction de sa participation.
Financer en totalité des stages accomplis à l’initiative de l’employeur
Qu’il s’agisse de formation interne ou de formation externe, l’entreprise doit prendre en
charge la totalité des dépenses de stages qu’elle programme, à savoir :
- les rémunérations des stagiaires dans tous les cas ;
- les facturations des organismes spécialisés ;
- les coûts de formation interne (équipements, personnel), les frais de transport et
d’hébergement des stagiaires.
Consulter le comité d’entreprise sur le plan de formation, négocier collectivement
les objectifs et les moyens de la politique de formation
Le plan de formation rassemble les informations pour l’année suivante concernant :
- la liste des actions proposées par l’employeur et les conditions financières de leur
exécution ;
- les organismes formateurs et les conditions d’organisation des stages ;
- les effectifs concernés répartis par catégories professionnelles ;
- les conditions financières d’exécution des stages.
Mettre en œuvre le droit individuel à la formation (DIF) pour les salariés
Tout salarié ayant au moins un an d’ancienneté pourra accumuler année après année un droit à
la formation. Ce droit permet aux salariés en CDI et à plein temps de bénéficier de vingt
heures (20H) de formation par an, cumulables sur six ans dans la limite de 120 heures. Une
convention ou un accord de branche ou d’entreprise peut prévoir une durée supérieure. Le
DIF vient en plus des plans de formation existants. Le DIF pourra être transféré ou utilisé lors
d’un départ de l’entreprise.
Ce droit est exercé à l’initiative du salarié qui devra recevoir l’accord de son employeur. Il
doit faire l’objet d’un accord formalisé. Généralement, la formation liée au DIF se fera en
dehors du temps de travail. L’employeur indemnise le salarié par une allocation de formation
représentant la moitié de la rémunération nette de référence du salarié.
Les salariés en CDD peuvent profiter du DIF au prorata de leur temps de présence s’ils
justifient de quatre mois d’ancienneté au cours des douze derniers mois.
N.B.: Toujours vous assurer de consulter les dernières mises à jour des lois.

79
Définitions clés
Compétence
Une capacité à combiner et à utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour maîtriser
des situations professionnelles et obtenir les résultats attendus. Autrement dit, une compétence
permet à l'individu d'effectuer une tâche de façon satisfaisante.

Formation
La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées. Elle vise
l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur
environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de
l'organisation. La formation naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise
normalement l'atteinte d'objectifs précis pour un groupe d'employés donné.

Entraînement à la tâche
L'entraînement à la tâche constitue un ensemble d'activités visant l'acquisition, en cours de
production, de connaissances, d'habiletés et d'attitudes liées à l'exercice de nouvelles tâches
dans le cadre d'un poste donné. Il s'agit de situations où de nouvelles tâches sont attribuées à
un employé et que des apprentissages précis, de courte durée, sont nécessaires à leur
accomplissement.
La formation se doit d'être qualifiante et transférable.

Les objectifs de la formation

Les objectifs visés par la formation dans les organisations sont essentiellement :
L’amélioration du rendement et l’amélioration du développement des employés et de
l’organisation. Ce faisant, l’employé sera plus apte à aider son superviseur à atteindre les
objectifs de l’organisation, ce qui accroîtra la rentabilité et la compétitivité de cette dernière.
De plus, l’employé pourra combler ses besoins de croissance personnelle au travail et il
éprouvera un sentiment d’appartenance de plus en plus fort envers l’organisation qui investit
dans ses capacités.

Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de trois grands volets :
1. Pour l’employé, les activités de formation visent à l’intégrer à l’organisation en lui
permettant de maintenir ou d’améliorer son rendement au travail pour éventuellement
accéder à de fonctions exigeant plus de responsabilités. La formation permet, en outre,
aux travailleurs victimes de licenciements de se reconvertir, à ceux que menacent les

80
 évolutions techniques d’en prévenir les conséquences et aux jeunes dépourvus de
préparation de recevoir un apprentissage.
2. Pour l’employeur et l’organisation, les activités de formation et d’apprentissage
constituent un investissement dans ses ressources humaines. En améliorant la
productivité de sa main d’œuvre, l’organisation favorise l’optimisation de ressources
humaines mises à sa disposition, ce qui contribue à sa rentabilité à court et moyen
terme. Pour l’organisation, ces activités sont un outil de changement
indispensable dans le contexte où le travail et les valeurs liés au travail
changent rapidement. Elle doit renforcer constamment son personnel et
s’occuper des nouveaux venus qui sont en général plus scolarisés et mieux
formés.
A l’échelle de l’organisation, ces programmes ont les effets suivants :
L’accroissement de la productivité ; le développement de l’employé ; le soutien à la hiérarchie ; le
développement des carrières professionnelles ; le développement organisationnel.

Fig. 4 - CYCLE DE LA FORMATION

1. Identification et
analyse des besoins de
formation
4. Évaluation et suivi 2. Planification et
post-formation conception de la
formation
3. Diffusion de la
formation

Conseils
La formation est une activité de gestion des ressources humaines qui doit être réalisée selon
un plan préétabli et avec la participation des employés.
Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent être effectués à
un moment opportun afin de ne pas nuire à l’avancement des projets. Il faut éviter les périodes
de surcharge de travail.

81
L’analyse des besoins de formation vise à déterminer si les problèmes de performance
identifiés peuvent être améliorés par une formation, ou s’il s’agit de problèmes liés à
l’organisation ou à la personne. La formation n’est pas le remède à tous les maux.
Il est essentiel que l’employé prenne conscience qu’il doit modifier ou développer de
nouvelles compétences ou habiletés.
Un climat favorable à l’apprentissage doit être créé lors de la diffusion de la formation de
manière à favoriser les échanges ouverts.

1- Identification et analyse des besoins de formation

Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les
comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés. L'identification des
besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année afin d'élaborer la
planification de la formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste de l’année. Cette
planification est faite en fonction des activités de l'entreprise par le comité de formation.
Ainsi, ce comité a comme principales tâches d'identifier les besoins de formation, de les
planifier et de voir au bon fonctionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait
être ». Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle et
une situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences
essentielles ou requises.

Quelle est la situation

ÉCART souhaitée ?
Quelle est la situation
actuelle ? Quels sont les objectifs à
atteindre ?

SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE

• Quel est le rendement des employés ? • Quels sont les améliorations

• Quels ont été les obstacles rencontrés les changements à venir ?

dans la réalisation des projets ? • Quels sont les résultats
• Avec quels logiciels ou systèmes souhaités ?
l’employé éprouve-t-il des difficultés • Quelles sont les compétences
d’utilisation ? que devraient posséder les
employés ?

82
Exemple n° 16 : grille d’identification des besoins de formation d’un(e) employé(e)
(à remplir par le supérieur immédiat)

II. FORMATION
Décrivez des occasions où la performance a été affectée par un manque de formation ?

Quels seraient, à votre avis, les principaux besoins en formation de l’employé(e) ?

Idéalement, quel format doit prendre la formation pour s’adapter aux employé(e)s et au
contexte de travail ?

Exemple n°17 : grille d’identification des besoins de formation pour les gestionnaires

Nom de l’employé(e) :

Service : Date :
I. POSTE DE TRAVAIL
Quelles sont les compétences nécessaires pour bien réussir le travail ?

Dans l’ensemble des tâches, quelles sont celles avec lesquelles l’employé(e) est le plus à
l’aise ?

Quelles sont les tâches pour lesquelles l’employé(e) ne fournit pas un rendement suffisant ?
Pourquoi ?

(à remplir par la direction)

Nom du gestionnaire :

Service : Date :

I. ENJEUX MAJEURS DE L’ENTREPRISE

Au cours des trois prochaines années, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ?

Nommez trois grandes priorités que vous vous êtes fixé pour les trois prochaines années ?

83
 II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS RESSOURCES
HUMAINES

Identifiez vos trois préoccupations les plus importantes à l’égard de la formation des
ressources
humaines dans l’entreprise et à propos desquelles il faudrait intervenir.
Généralement, les entreprises requièrent de la formation suite à ces préoccupations :
a. l’accroissement de l’efficacité opérationnelle
b. l’augmentation des ventes
c. l’amélioration des compétences techniques en utilisation de logiciels.
Pour chacun de ces éléments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre
organisation.
Préoccupations Formations
1. Efficacité opérationnelle

2. Ventes

3. Compétences techniques

Autres besoins de formation

Grilles d'identification des besoins (exemple n°16 et 17)

Deux grilles différentes sont utilisées simultanément pour identifier les besoins de formation :
• Grille pour les employés (complétée par le supérieur immédiat)
• Grille pour les gestionnaires (complétée par la direction)
La première grille permet l'analyse du travail de chaque employé par le supérieur immédiat
afin d'identifier les forces et les aspects à améliorer dans la réalisation de son travail. Le
superviseur peut valider sa vision de la problématique en organisant une rencontre avec
l'employé concerné.
La deuxième grille doit être complétée par le dirigeant de l'entreprise.
Il s'en servira pour identifier les changements, les orientations et les priorités de l'organisation,
ainsi que les besoins de formation qui en découlent.

Alors quels sont les moyens d’identification des besoins de formation ?

Moyens d'identification des besoins de formation
Il existe plusieurs moyens d’identification de formation parmi lesquels on a :

84
L’observation et l’écoute
Le gestionnaire doit connaître les responsabilités des employés en les observant travailler et
en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de travail. Ce moyen lui permet d’avoir
une vue globale de la situation et de connaître les aspects à améliorer.
L’entrevue individuelle
Cette rencontre est bénéfique car elle permet au gestionnaire de connaître les besoins
particuliers des individus et d’effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux
comportements acceptés dans l’entreprise.
Le groupe de discussion
Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra être structurée par un
ordre du jour adéquat. Elle nécessite la présence d’un animateur neutre afin que chacun ait le
même droit de parole.
L’évaluation du rendement
Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet d’identifier des besoins de
formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes liées au poste.

2-Planification et conception de la formation planification

La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités pour les prochains mois. Voici
trois exemples de priorités :
Priorité no1 : Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les échéanciers
et d'atteindre nos objectifs de ventes.
Priorité no2 : Sensibiliser le personnel à la collaboration et au travail d'équipe dans notre
entreprise.
Priorité no3 : Développer des compétences spécifiques aux bases de données SQL sur une
interface web en vue du nouveau projet.
L'établissement des priorités peut être effectué par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise
ou seulement par la direction.

85
 Exemple n° 18 : PLAN GLOBAL DE FORMATION

FORMATIONS PARTICIPANTS FORMATEUR COÛT DURÉE ÉCHÉANCIER

1- Gestion de Un groupe de XYZ Groupe FCFA/heure 16 heures Février à mars

projet six personnes
conseil
Analystes en TI
et développeurs
web
2-Travail
d’équipe
3-Programmation
RPG

Lorsque les grilles d'identification des besoins de formation sont toutes complétées, une
compilation est alors effectuée. Ensuite, la direction établit des priorités parmi les besoins de
formation en fonction des objectifs de l'organisation. Les questions suivantes sont alors
posées :
• Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation ?
• Quel est notre budget de formation ?
• Quel type de formation devons-nous privilégier (interne ou externe) selon les compétences à
développer ?
• Quel est notre échéancier ?
• Qui sera le formateur ?
• Qui participera à la formation ?
Les réponses à ces questions seront rassemblées dans un plan global de formation (exemple
n°18) qui agira comme aide-mémoire et qui permettra de bien gérer le développement des
compétences du personnel. De plus, il est suggéré de le diffuser à l'ensemble de l'organisation
afin d'informer tous les employés des formations futures.
Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit élaborer des plans
spécifiques pour chaque formation qui sera donnée dans l'organisation. À ce sujet, il est
recommandé de prendre contact avec le formateur interne ou externe afin de lui demander
comment il désire diffuser la formation et quel en est le contenu. Les grandes rubriques de ce
type de plan sont les suivantes :
• Description générale de la formation

86
• Objectifs
• Contenu
• Durée
• Nom du formateur interne ou externe
• Méthodes d'enseignement
• Personnel visé et nombre de groupes
Les plans spécifiques permettent notamment de rédiger un cahier de charges lorsque la
conception ou la diffusion de la formation doit être confiée à une personne externe à
l'entreprise. Ils servent également de point de départ à la conception puisqu'ils clarifient les
éléments à considérer.
Pour la conception de la formation, les entreprises peuvent requérir les services d'un employé
ayant les qualifications requises ou d'un consultant externe pour élaborer, en collaboration
avec les responsables des ressources humaines, le contenu spécifique de formation. La
formation peut faire appel à une variété de techniques d'enseignement : entraînement à la
tâche, formation magistrale avec exercices pratiques, formation assistée par ordinateur, etc.
À retenir
Il est possible également que la formation exige que l'employé apprenne de façon autodidacte
certaines notions. L'employé se forme alors par lui-même en effectuant des exercices
pratiques. Pour garantir le succès de cette méthode, il est recommandé de préparer avec le
supérieur immédiat un échéancier d'apprentissage et de valider le contenu de la formation.

3-Diffusion de la formation
Il n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de formation et la
qualité de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise
doit veiller à une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la
responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes. De plus, il faut prévoir
les matériels nécessaires tels un rétroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des crayons ou un
tableau à feuilles mobiles pour favoriser le succès des activités de formation.

À retenir
Les techniques d'enseignement
Tout au long de la formation, le formateur doit utiliser des techniques d'animation
visant à favoriser la participation et la compréhension des notions étudiées.
Exposé

87
Technique plutôt formelle où le formateur explique, informe, motive ou offre une rétroaction.
L’efficacité de cette technique repose sur les qualités de communication du format
Démonstration
Mise en application d’un processus ou d’une opération en démontrant chacun des gestes à
poser. Le formateur doit maîtriser un certain savoir-faire technique.
Discussion
Repose sur l’échange verbal ou électronique d’information sur un sujet précis ou un problème
concret entre les participants. Ces derniers sont alors invités à exprimer leurs opinions, leur
expertise ou leurs connaissances.
Jeu de rôle
Reproduction d’une situation ou d’un processus réel permettant de prendre conscience de sa
pratique et de ses effets.
Entraînement à la tâche
Apprentissage en cours d’opération qui fait appel à l’exposé, à la démonstration et à la
discussion.

4- Évaluation et suivi post-formation

La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants en
énergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour
l'organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements
obtenus sur ces investissements.
Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au
départ ont été atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus (la
situation de départ à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité de
formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite par des retombées
concrètes pour l'entreprise.
Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :
• Les participants ont-ils apprécié la formation ?
• Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
• Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur réalité de
travail?
• Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?

88
Conseils
Il faut donner aux employés récemment formés l’occasion d’utiliser le plus rapidement
possible leurs nouvelles compétences afin qu’ils ne les oublient pas.
Les superviseurs immédiats doivent encourager l’utilisation des nouveaux comportements ou
techniques et reconnaître l’effort des employés qui les utilisent.

À la fin de la diffusion de la formation, l'entreprise distribue à tous les participants une grille
d'évaluation de la formation (exemple n°19). Cet outil permet d'évaluer la performance du
formateur et l'adéquation entre le contenu abordé et les besoins des participants. Ainsi, chaque
participant remplit la feuille d'évaluation individuellement.
Par la suite, la direction doit compiler l'information et analyser les résultats.
Cette évaluation permet de savoir si la formation a été appréciée par les participants et si la
méthodologie d'enseignement a été efficace (compétences du formateur, qualité de
l'enseignement, etc.).
Également, par la méthode de l'observation sur les lieux de travail, les supérieurs immédiats
auront à déterminer si la formation a permis de résoudre les problèmes initiaux ou d'améliorer
les compétences et les performances. Cette action permet de constater au quotidien le transfert
des connaissances et l'utilisation des habiletés développées. Cette évaluation doit avoir lieu
cinq à six semaines après la diffusion de la formation. Les gestionnaires peuvent se référer à
l'exemple n°20 qui présente un exemple de transfert des apprentissages à propos d’une
formation sur le service à la clientèle. Cet outil peut être utilisé comme guide pour élaborer
une grille d'évaluation sur mesure.

89
Exemple n° 19 : GRILLE D’ÉVALUATION DE LA FORMATION

Formation : Gestion de projet

No du groupe : Heure : Date :

Nom du formateur, de la formatrice :

Les objectifs de la session sont-ils atteints ?

a) OUI NON

b) OUI NON

c) OUI NON

d) OUI NON

Indiquez votre degré d’accord envers chacun des énoncés présentés ci-dessous, en utilisant
l’échelle suivante :
1 = tout à fait en désaccord 2 = en désaccord 3 = plus ou moins en accord
4 = en accord 5 = tout à fait en accord

1. J’étais motivé(e) à suivre cette formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

2. Les objectifs de la formation étaient clairs et précis . . . . … . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

3. Le contenu de la formation correspondait à mes besoins

et mes préoccupations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

4. Les techniques d’enseignement ont favorisé l’apprentissage . . . . . . . . .. 1 2 3 4 5

5. Les exercices et les activités étaient pertinents à la formation . . . . . . . . 1 2 3 4 5

6. Le formateur communiquait de façon claire et dynamique . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

7. Le formateur a respecté le rythme d’apprentissage

des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

8. Cette formation m’a permis d’augmenter mon niveau

de connaissances et d’habiletés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

9. Je compte mettre en application ces nouvelles compétences

dès mon retour au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

10. Je recommanderais à mes collègues de travail cette formation . . . . . . . 1 2 3 4 5

SVP, commentez chacun des aspects dont le score est de 3 et moins.
Commentaires et recommandations

90
Exemple n°20 : GRILLE D’ÉVALUATION DU TRANSFERT DES APPRENTISSAGES
(à remplir par le gestionnaire de premier niveau)

Titre de la formation : Gestion de projet

Nom: Prénom :

Fonction : Date :

Indiquez le niveau de maîtrise de l’employé pour chacun des éléments suivants, selon
l’application qu’il en
fait dans ses fonctions habituelles.

FONCTIONS DU POSTE Évaluation

Commentaires
– +
Connaissances générales
• Connaître les éléments qui composent la définition 1 2 3 4 5
d’un projet (envergure du projet et objectifs)
• Connaître le processus de gestion de projet 1 2 3 4 5
- La planification opérationnelle du projet
- La réalisation du projet
- La gestion de l'équipe de projet
- Le contrôle du projet
- La clôture du projet
Compétences
• Identification des facteurs de réussite d’un projet 1 2 3 4 5
• Maîtrise de chaque étape de la gestion d’un projet 1 2 3 4 5
- Lancement
- Planification
- Réalisation/suivi
- Évaluation post-projet
• Capacité de planifier 1 2 3 4 5
• Capacité d’organiser et d’assurer le suivi d’un projet 1 2 3 4 5
• Conscience de l’importance du rendement de
l’équipe du projet 1 2 3 4 5
• Capacité de motiver l’équipe 1 2 3 4 5
• Habiletés à communiquer 1 2 3 4 5
Attitudes
• Leadership 1 2 3 4 5
• Créativité 1 2 3 4 5
• Rigueur 1 2 3 4 5
• Esprit d’équipe 1 2 3 4 5
• Volonté d’apprendre 1 2 3 4 5

Commentaires et recommandations

91
Test de connaissances

1/ Quels sont les objectifs visés par la formation ?

2/ Comment procède – t – on pour analyser les besoins de formation au sein d’une organisation ?
3/ Quels sont les principaux critères permettant d’évaluer le programme de formation du personnel ?
4/ Imaginez et évaluer un plan global de formation.

92
 SEANCE N° 11
Chapitre 3 : les politiques de la GRH/politique de valorisation des RH : L’évaluation du
rendement

Objectif : Connaître les responsabilités et les attentes des salariés face à leur rendement, et
les évaluer à partir des critères objectifs

3.2- L’évaluation du rendement

A l’issu de cette partie, l’étudiant doit être capable de :

1. Définir l’évaluation du rendement du personnel.
2. Comprendre l’importance de l’évaluation du rendement pour les employés et
l’organisation.
3. Décrire le processus d’évaluation.
4. Décrire les principales méthodes d’évaluation du rendement.

Chaque personne dans une organisation est évaluée en tout temps par son supérieur
hiérarchique, ses collègues de travail et ses subordonnés. Cela est vrai pour toutes les
organisations, peu importe leur taille, leur structure ou leur culture car nous avons tous une
opinion à propos des autres.
Seulement, plus l’évaluation des autres est formelle, plus elle sera objective et bénéfique sur
le rendement des employés et sur les prises de décisions ultérieures.

L’évaluation du rendement est une activité « de contrôle qui consiste à porter un jugement sur
la contribution spécifique de l’employé aux objectifs de l’organisation ». Il s’agit, en fait, de
mesurer, évaluer, puis juger les résultats et les comportements d’un employé pendant une
période donnée, en rapport avec les attentes ou exigences qu’on avait à son sujet. C'est-à-dire
entre les résultats obtenus et les résultats attendus ou planifiés.

L'appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines qui permet
de prendre du recul et de créer un temps d'arrêt privilégié pour regarder l'évolution de
l'employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement, du contexte et de la
culture de l'organisation. Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en
abordant également les éléments qui nécessitent une amélioration. L'employé souhaitera
obtenir une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même qu'une oreille
attentive à ses idées.

93
Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de
la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle. Avant
tout, le gestionnaire et l'employé doivent s'entendre sur les normes de rendement et les critères
d'appréciation. Ces derniers sont définis de façon claire et réaliste dans la première phase du
processus d'évaluation afin de pouvoir obtenir une appréciation fidèle. Il est conseillé de faire
participer l'employé à son évaluation de rendement et ce, dès la première phase du processus.
Afin de s'assurer qu'il n'y ait pas seulement une évaluation annuelle, mais bien plusieurs
évaluations au cours de l'année, il est nécessaire de se doter d'un processus de concertation
continue. En procédant ainsi au cours de l'année, cela permet d'effectuer un suivi plus
efficace de la progression des employés et de reconnaître plus spécifiquement leur
contribution. Dans un souci de déterminer des critères de performance valides et
représentatifs, les organisations devraient demander aux employés de faire ressortir, en
collaboration avec le supérieur immédiat, des critères de performance adaptés à leur réalité
et à partir desquels ils seront évalués. (Poage 2002)

Les objectifs de l'évaluation du rendement

Pour l'employé :
• Connaître ses responsabilités et les attentes face à son rendement
• Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié
• Connaître les objectifs à atteindre
• Discuter des possibilités de progression
• Préciser de quel type de soutien il a besoin
Pour le gestionnaire :
• Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.)
• Valoriser l'individu dans l'exécution de son travail et dans ses relations interpersonnelles
• Fixer avec l'employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période
• Connaître les attentes des employés envers l'organisation
• Évaluer les besoins de formation et de développement de l'employé
• Développer une relation d'échange entre lui et l'employé.

Le système d'évaluation du rendement est un ensemble organisé d'étapes dont le but est de
faire un bilan et d'apprécier la contribution de l'employé.

94
 Fig. 5 : ÉTAPES DE L'ÉVALUATION DU RENDEMENT

PHASE 1 Étape 1
Se préparer
Discussion et entente

Étape 4 Étape 2
Conclure Faire la rencontre

Étape 3
Échanger

PHASE 3 PHASE 2
Bilan du rendement Suivi de l’entente

PHASE1 : Rencontre individuelle

Le processus commence avec l'organisation d'une rencontre individuelle entre le supérieur
immédiat et l'employé afin de permettre aux deux parties de convenir d'objectifs personnels
pour la prochaine période et du soutien souhaité pour arriver à atteindre les résultats
escomptés.
Cette méthode permet à l'employé de déterminer des critères de performance valides et
représentatifs pour lui.
Lors de cette première rencontre on explorera :
1. Les objectifs pour l'année à venir
2. Les besoins de formation
3. Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrière
Cette phase comprend quatre étapes qu’il faut bien respecter.

ÉTAPE 1 : Se préparer
Se préparer à la rencontre permet au supérieur d'en préciser les objectifs et d'augmenter ses
chances de les atteindre.

95
À retenir
• Clarifier le but de la rencontre : il s'agit de faire le point et de donner de la rétroaction à
l'employé.
• Déterminer le lieu et l'heure : il faut choisir le moment favorable et l'endroit le plus propice.
• Établir les points importants ayant trait aux objectifs de l'organisation et au secteur (le cas
échéant).
• Discuter avec l'employé des objectifs personnels pouvant être mis de l'avant.
Cette action contribue à montrer à l’employé qu’on l’apprécie.
• Préparer des notes complémentaires (suggestions, clarification, formation).
La fiche de préparation doit être remise à l'employé avant sa rencontre afin qu'il réfléchisse
sur ses objectifs pour l'année. Cet outil l'aide à mettre par écrit ses idées et l'incite à préparer
sa rencontre d'évaluation. Il prend ainsi une part active à la démarche.

96
Exemple n° 21 : Grille phase 1 - Discussion et entente mutuelle

Identification de l’employé(e)
Nom & prénom de l’employé(e) : Date :
Titre de l’employé(e) :
Supérieur immédiat :

QUELS SONT LES OBJECTIFS POUR L’ANNÉE À VENIR ?

AVEZ-VOUS DES BESOINS DE FORMATION PARTICULIERS ?

QUELS SONT VOS OBJECTIFS DE CARRIÈRE ? (À COURT ET MOYEN TERMES)

NOTES COMPLÉMENTAIRES

Signature de l’employé(e) Signature du supérieur immédiat

ÉTAPE 2 : Faire la rencontre

Avant de commencer la rencontre, il est préférable de prendre les moyens nécessaires pour
éviter d'être dérangé par des appels téléphoniques ou des visites impromptues. Les premiers
moments de la rencontre déterminent souvent son déroulement. C'est pourquoi il est
souhaitable de débuter d'une façon dynamique et positive.

À retenir
• Établir un climat de confiance dès le début : « Bonjour koffi, comment vas-tu ?
Installe-toi confortablement. »

97
• Rappeler le but de la rencontre : « Je tenais à te rencontrer pour nous permettre de faire le
point, d'échanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine
année.»
• Susciter l'intérêt : « Nous avons une année intéressante devant nous ! » Ou encore :
« Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre ? »
• Établir les règles du jeu : « Je te présenterai d'abord les objectifs de l'organisation, puis ceux
de notre secteur. Si tu as des questions, n'hésite pas à m'interrompre.
Nous disposons d'environ une heure. »
• Obtenir l'accord de l'employé : « Est-ce que ça te convient ? »

ÉTAPE 3 : Échanger
L'échange doit permettre à l'employé de participer et de collaborer activement à la démarche.
Pour susciter son engagement, il est important d'écouter ses idées. On peut explorer la fiche
de préparation afin de mettre en commun les besoins objectifs de chacun.

À RETENIR
• Adopter une attitude favorable et positive, et manifester de l'empathie.
• Préciser les objectifs, transmettre l'information et confirmer la compréhension.
• Écouter activement : reformuler, encourager et utiliser les techniques de l'écho et de la
pause. Avant de réagir, s'assurer d'avoir bien compris.
• Questionner méthodiquement : utiliser des questions ouvertes et précises. Inciter l'employé à
s'exprimer. Lui permettre de décrire ses intérêts et de fixer lui-même ses objectifs.
• Observer et être attentif au non verbal : les gestes, les expressions du visage, l'intonation de
la voix, etc.
• Vérifier ses perceptions : « J'ai l'impression que tu n'es pas d'accord avec mon point de vue !
» – « Tu me parais déçu. » – « J'ai le sentiment que ce point ne te convient pas. »

ÉTAPE 4 Conclure la rencontre

La rencontre doit se conclure par l'élaboration d'objectifs et d'engagements écrits, autant de la
part de l'employé que du superviseur, en ce qui concerne les mesures de soutien mises à la
disposition de l'employé.
À retenir
• Résumer les points clés et obtenir l'engagement de l'employé : « Un des buts de notre
rencontre était de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine année et des moyens

98
de soutien que nous pourrions mettre en place pour t'aider à les atteindre. » – « Nous avons
convenu que... » – « On s'entend donc pour réaliser ces actions au cours de la prochaine
année? »
• Susciter des commentaires : « Es-tu satisfait de notre rencontre ? » – « Peux-tu me dire en
quelques mots ce que tu retiens de ...? »
• Remercier l'employé : « Merci de m'avoir consacré du temps aujourd'hui. J'apprécie ton
engagement ! »
Il est important de remplir la fiche de préparation et de l'annexer au dossier de l'employé.
Cette fiche pourra être consultée lors du suivi de l'entente.

PHASE 2 : Suivi de l'entente

La deuxième phase du processus consiste à faire un suivi de l'entente survenue lors de la
première phase. L'employé réalise les objectifs auxquels il s'est engagé et le gestionnaire met
en place les mesures de support convenues. Il est conseillé de faire ce suivi trois mois après la
première rencontre afin de valider les actions entreprises et d'examiner les besoins de soutien
supplémentaires. Le gestionnaire et l'employé discutent de façon continue de leurs
contributions respectives à l'atteinte des objectifs fixés. De même, afin de mobiliser davantage
l'employé, la démarche peut se faire ponctuellement mais de façon informelle.

À retenir
• Respecter ses engagements : relire les points importants de la première rencontre ; rédiger
les faits significatifs observés ; mettre en place les mesures de soutien convenues.
• Donner de la rétroaction de façon continue. S'informer des actions mises de l'avant. Rester
ouvert à toute rencontre de suivi qui pourrait être nécessaire.
• Examiner les progrès réalisés en fonction des attentes mutuelles.
• Mettre en lumière les progrès réalisés. De manière informelle, continuer à donner de la
rétroaction.
• Apporter les modifications requises.
La fiche de rencontre d'étape est utilisée pour noter des informations concernant le rendement
de l'employé. On y indique, entre autres, les forces de ce dernier et les aspects qu'il devrait
améliorer. Cette fiche peut être remplie périodiquement et servir de guide lors de l'étape du
bilan du rendement (Phase 3). Elle permet d'effectuer la démarche d'évaluation du rendement
tout au long de l'année.

99
Exemple n° 22 : Grille phase 2 - Rencontre d'étape

Identification de l’employé(e)
Nom & prénom de l’employé(e) : Date :
Titre de l’employé(e) :
Supérieur immédiat :

FORCES DE L’EMPLOYÉ(E) ASPECTS À AMÉLIORER

ATTEINTE DES OBJECTIFS

SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR

NOTES COMPLÉMENTAIRES

Signature de l’employé(e) Signature du supérieur immédiat

NB : Remettre cette fiche dans le dossier de l’employé.

PHASE 3 : Bilan du rendement

La dernière phase est l'étape plus formelle qui permet à l'employé et au superviseur de faire le
point sur les tâches de l'employé et sur l'atteinte des objectifs fixés en revenant sur le contenu
de la Grille phase 1 - Discussion et entente mutuelle (exemple 21). Puisque le rendement a été
observé tout au long de l'année lors de périodes ponctuelles de suivi, cette rencontre vient
clôturer le cycle d'évaluation.
Lors de la troisième phase, les étapes de la Phase I peuvent être reprises en ce qui concerne le
déroulement de la rencontre. Cette Phase 3 portera plus spécifiquement sur le rendement de

100
l'employé en ce qui a trait à l'évaluation de ses compétences (savoir), de ses tâches (savoir
faire) ainsi que de ses aptitudes et habiletés (savoir-être).

Conseils
• Mettre l'accent sur les aspects positifs.
• Souligner que l'appréciation ne vise pas la discipline, mais plutôt l'amélioration du niveau de
rendement de l'employé.
• Formuler des critiques précises et spécifiques. Fournir des exemples.
• Vous concentrer sur les actions et les résultats de l'employé plutôt que sur sa personnalité.
• Rester calme, écouter et ne pas argumenter.
• Laisser la chance à l'employé d'exprimer ses réactions et ses besoins.
• Faire des suggestions d'actions précises pouvant être prises par l'employé pour améliorer la
situation.
• Mettre l'accent sur le soutien que vous – ou d'autres membres de l'équipe – pouvez lui
apporter.
• Privilégier une approche « évaluer et écouter » ou mieux, « solutionner les problèmes ».
Évitez une approche « évaluer et convaincre ».
• Éviter les surprises (appréciation négative inattendue). Assurer une rétroaction continue tout
au long de l'année.

Grille phase 3 - Rencontre annuelle

Cette grille est un exemple de fiche d'appréciation du rendement sous forme quantitative.
Elle sert de guide de discussion à la rencontre. Elle peut être remplie préalablement par le
supérieur immédiat. Lors de la rencontre, le supérieur immédiat transmet ses commentaires en
fonction de cette grille. Il peut être intéressant de demander à l'employé de faire lui-même son
autoévaluation.

101
Exemple n°23 : Grille phase 3 - Rencontre annuelle
Identification de l’employé(e)
Nom & prénom de l’employé(e) : Date :
Titre de l’employé(e) :
Supérieur immédiat :
Légende (cochez la colonne appropriée)
++ =très satisfaisant + =satisfaisant +/- =besoin d’amélioration - =insatisfaisant Colonne N/A=ne
. s’applique pas
SAVOIR ÉCHELLE DE NOTATION
L’employé connaît les principales ++ + +/- - N/A Commentaires
caractéristiques de l’organisation et possède et observations
les qualifications requises pour son poste.
À déterminer selon les objectifs établis et
les fonctions du poste de l’employé

SAVOIR-ÊTRE ÉCHELLE DE NOTATION

L’employé démontre des aptitudes et affiche ++ + +/- - N/A Commentaires
des comportements qui permettent d’entrer et observations
en relation avec les autres et de bien
effectuer ses fonctions.
À déterminer selon les objectifs établis et
les fonctions du poste de l’employé

SAVOIR-FAIRE ÉCHELLE DE NOTATION

L’employé possède les compétences ++ + +/- - N/A Commentaires
techniques et les habiletés nécessaires et observations
à l’utilisation des outils et des méthodes
d’exécution de son travail.
À déterminer selon les objectifs établis et
les fonctions du poste de l’employé

FORCES DE L’EMPLOYÉ(E) ASPECTS À AMÉLIORER

ATTEINTE DES OBJECTIFS

SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR

NOTES COMPLÉMENTAIRES

Signature de l’employé(e) Signature du supérieur immédiat

102
Quelles sont les méthodes de l’évaluation ?

L’évaluation peur être conduite grâce à de nombreuses méthodes dont le contenu varie d’une
entreprise à une autre. Il existe de nombreuses méthodes d'évaluation comportant chacune des
avantages et des inconvénients. Les méthodes dites « traditionnelles » portent sur les
caractéristiques personnelles du travailleur et sur l'examen du comportement.

Parmi ces méthodes, on peut classer celle du rangement qui consiste à comparer le rendement
de l'agent par rapport à ses collègues, celle par échelle graphique ou échelle de notation qui
liste une série de critères pondérés représentés au sein d'une grille d'évaluation, celle des
choix forcés qui oblige l'évaluateur à établir les caractéristiques professionnelles qui
conviennent le mieux et le moins à l'agent, celle des incidents critiques ou des faits
significatifs qui note les incidents positifs ou négatifs survenus au cours de la prestation de
l'évalué, et celle de l'évaluation libre ou improvisée qui repose sur les éléments subjectifs
apportés par l'évaluateur. Si ces méthodes sont faciles et rapides à mettre en application à
moindre coût, il va sans dire qu'elles comportent également de nombreux inconvénients parmi
lesquels l'absence de dialogue, la subjectivité et l'absence d'objectifs qui ne sont pas les
moindres.

Aux méthodes dites « traditionnelles » ont fait place des méthodes dites « modernes ». Les
méthodes par objectifs fixés de commun accord entre évaluateur et évalué et par réciprocité
d'évaluation où le dialogue est établi dans les deux sens sont par excellence les représentantes
d'une nouvelle approche de l'évaluation du personnel.

D'autres méthodes ont également vu le jour, combinant les éléments des méthodes
traditionnelles et modernes. La norme de travail (quota de production), la méthode par centre
d'évaluation (basée sur l'aptitude à occuper un poste via des tests), l'évaluation quantitative
(utilisant la comptabilité analytique et l'analyse financière), l'appréciation du groupe et de
l'individu dans le groupe (auto analyse du groupe) et, l'analyse et la résolution des problèmes
humains (entouré des chefs directs et de l'aide de psychologues) sont autant de méthodes
appliquées dans des contextes précis d'organisation du travail.

Ces méthodes nouvelles ont pour objet d'instaurer une révolution dans les mentalités en
passant de la notation, opération ponctuelle, à l'évaluation du personnel en tant que système
permanent, dynamique, transparent, aux critères connus et reconnus, aux objectifs définis,
mettant l'accent sur le potentiel et la motivation de l'agent. L'évaluation doit dans ce contexte

103
être vue comme une possibilité d'avancement et de développement du potentiel professionnel
et humain. (cf. formulaire d’évaluation)

Pour mener à bien l'évaluation, l'évaluateur établit un tableau de bord, « ensemble nécessaire
et suffisant d'indicateurs à la disposition d'un responsable pour mesurer » à période constante
« les écarts entre les réalisations et les objectifs et pour prendre des décisions à court terme ».
Ces objectifs sont présents tant en amont de l'évaluation lors de l'analyse des écarts entre les
objectifs et les réalisations, qu'en aval lors de l'ajustement ou la modification des objectifs.
L'évaluation est une procédure action - réaction (l'objectif définit les moyens qui règlent les
actions. Ces actions déterminent des procédures de contrôle qui peuvent induire des
ajustements d'objectifs) mais aussi une procédure « pro action » (anticipation de l'action). La
qualité du tableau de bord dépend de nombreux critères tels que la précision de l'objectif, son
adaptation aux besoins, le choix de l'échelle, la comparaison avec des données de référence, le
nombre de prise de données et la pertinence des indicateurs.

Les indicateurs sont définis comme des « valeurs relatives d'une grandeur par rapport à un
nombre repère appelé base et destiné à mesurer l'évolution de cette valeur dans le temps ».
Les principaux types sont les indicateurs de moyens financiers, techniques et humains, les
indicateurs de productivité, les indicateurs de qualité, ceux de sécurité, d'activité et de climat
social. Dans le domaine des ressources humaines, la classification comprend les paramètres
de structure spécifiques aux personnes (âge, sexe, état civil, etc.), les paramètres de
compétence de l'agent (années et niveau d'étude, formation, etc.) et les paramètres de
comportement (climat social, niveau d'absentéisme, etc.).

Ces paramètres doivent être significatifs, de fréquence raisonnable, fiables, rapides à obtenir,
exacts, disponibles, harmonisés et objectifs. On utilisera alors les méthodes statistiques pour
les représenter sous formes de tableaux et graphiques. La création d'un tableau de bord
nécessite le recours à une matrice d'aide, à une négociation entre évaluer et évaluateur et à une
diffusion de l'information. Elle requiert également un choix et une collecte réfléchie des
informations.

En tout état de cause, un tableau ne peut être opérationnel qu'après une période de rodage
et de référence estimée à quatre années. Quatre difficultés apparaissent ensuite. La
première est due au fait qu'un objectif correspond à un seul tableau et vice et versa. La
deuxième est liée à l'évolution de l'administration et aux ajustements nécessaires du tableau

104
de bord qui en découlent. Les troisième et quatrième difficultés sont respectivement
l'implication et l'intérêt d'une part, et le contrôle des données d'autre part.

Attention !
Lors de l’évaluation certaines erreurs sont à éviter. Car le principal problème qu’occasionnent
les mesures subjectives, c’est qu’elles laissent les biais s’infiltrer, le plus souvent non
intentionnels. Certains sont causés par manque de détachement émotif des évaluateurs, d’autre
sont simplement dus au processus cognitif de traitement de l’information. Les biais les plus
fréquents sont : l’effet de halo, l’erreur de tendance centrale, la clémence ou la sévérité et le
préjugé.

L’effet de halo se produit lorsque l’opinion de l’évaluateur sur un aspect de la personne dont
le rendement est évalué influence la mesure du rendement global. Par exemple, si un
superviseur aime un employé, ce sentiment peut altérer l’évaluation de son rendement. Le
problème devient plus sérieux lorsque l’évaluateur doit évaluer ses amis ou des personnes qui
lui déplaisent fortement.

L’erreur de tendance centrale réside dans le fait que l’évaluateur n’aime pas désigner des
salariés comme étant efficaces ou inefficaces ; en conséquence, il déforme l’évaluation de
façon à ce que chaque salarié semble fournir un rendement moyen.

Le biais de la clémence se produit lorsque l’évaluateur a tendance à être trop mous ou trop
généreux dans l’évaluation. Le biais de la sévérité est l’opposé de la clémence ; l’évaluateur
est trop dur ou trop exigeant lors de l’évaluation. Ces deux erreurs se produisent lorsque les
normes de l’évaluation sont imprécises.

Le préjugé se produit lorsque l’antipathie de l’évaluateur pour une personne ou un groupe

déforme son jugement. Par exemple d’un superviseur masculin qui évalue une femme
occupant un poste « traditionnellement masculin ».

Test de connaissances

1) Définissez l’évaluation du rendement du personnel.

2) A quoi sert d’évaluer le rendement pour les employés et l’organisation ?
3) Comment s’opère l’évaluation pratiquement ?
4) Décrivez les principales méthodes d’évaluation du rendement.
5) Quels sont les biais qui peuvent s’introduire au cours d’une évaluation

105
 SEANCE N° 12
Etudes de 2 cas d’entreprises
Objectif : Evaluer la maitrise de la cohérence des pratiques RH chez les apprenants

Mini cas : Société Vivi Royale

La société Vivi Royale est une PME togolaise spécialisée dans la restauration (spécialités
européennes et africaines). Voyant que son environnement devient de plus en plus
favorable et compte tenu de la demande de sa clientèle, les responsables de cette société
ont identifié après une réflexion stratégique, un besoin en compétences supplémentaires de
quatre salariés : un responsable RH (Ressources Humaines), un comptable, un serveur et un
chef cuisinier.

Mais avant de faire le recrutement, les responsables de la société veulent s’assurer de la

disponibilité de ces compétences à l’interne. Alors, la première responsable de la
société, Madame Vivi sollicite votre aide.

1- Après avoir montré l’importance du service Ressources Humaines dans les PME en
général, dites quelle pratique RH permettra à Vivi Royale de faire ce diagnostic
(existence des compétences à l’interne). (3pts)
2- Décrivez de façon schématique les différentes étapes de cette pratique. (2pts)

Après avoir répondu aux inquiétudes de Madame Vivi, elle vous confie tout le processus. A la
fin de votre diagnostic, vous avez constaté qu’il va falloir recruter seulement un responsable
RH.

3- Décrivez de façon schématique bien détaillé sans commentaires ce processus de

recrutement. (2pts)
4- Proposez la fiche de poste du responsable RH et une grille d’évaluation des candidats
pour ce recrutement. (4pts)

Après le recrutement du responsable RH, vous suggérez à Madame Vivi l’intégration de la

nouvelle recrue pour parfaire le processus de recrutement.

5- A quelle phase de l’intégration le parrain de la nouvelle recrue entre-t-il en jeu ?

Donnez trois techniques stratégiques pouvant permettre au parrain de maximiser
l’efficacité de son parrainage. (2.5pts)

106
A la fin de l’intégration, le parrain vous fait part de la fiche de la période de probation. Cette
fiche récapitule les points forts et les points à améliorer du nouvel employé. Parmi les points
à améliorer, la fiche fait mention de « renforcement de capacités ».

6-
a. Présenter un spécimen de fiche d’évaluation la période de probation. (2pts)
b. Décrivez brièvement la pratique RH qui permettra de combler les lacunes
évoquées par la fiche de la période de probation. (1,5pts)
c. Donnez les fondements juridiques de cette pratique et présenter la grille qui la
planifie. (3pts)

Cas ABAYOMI-SA

L’entreprise ABAYOMI-SA est une grande société industrielle en croissance depuis quelques
années. Son effectif total était de 41 419 salariés en N-1 et de 41 833 salariés en N.

Tableau 1 : Composition de l’effectif en N (hors intérimaires)

Sexe
Rappel
Hommes Femmes Total
N-1
Catégorie hiérarchique
Agents de production (AP) 13 521 1 539 15 060 14 910
Employés, Techniciens et
13 228 2 668 15 896 15 739
Agents de Maîtrise (ETAM)
Ingénieurs et cadres 8 421 2 456 10 877 10 770
Total 35 170 6 663 41 833 41 419

NB : En fin d’année N, les contrats échus non renouvelables sont de 7%, dont 45% d’AP et
35% ETAM.
Tableau 2 : Projection de l’effectif par âge en N+1

Moins 20 à 25 à 30 à 35 à 40 à 45 à 50 à 55 à Plus
de 20 24 29 34 39 44 49 54 60 de 60
ans ans ans ans ans ans ans ans ans ans
0% 16% 19% 10% 13% 15% 11% 9% 6% 1%

107
 Tableau 3 : Nombre de promotions entre N-1 et N

Promotion à l’intérieur Passage à la catégorie

Catégorie hiérarchiques
de la même catégorie hiérarchique supérieure
AP 2 894 150
ETAM 1 812 95
IC 1 145 -

Tableau 4 : Taux de démission entre N-1 et N

Catégories hiérarchiques Taux de démission

AP 6%
ETAM 3%
IC 2%

Compte tenu de l’activité en croissance de la société ABAYOMI-SA, la Direction estime

qu’une progression de l’effectif total (hors intérimaires) de 0,3% est nécessaire pour
répondre aux impératifs de production (avec une répartition identique des effectifs entre les
différentes catégories hiérarchiques).

La DRH prévoit, de son côté, les mouvements de personnel suivants entre N et N+1 :

La politique de proportion devrait se traduire par les mêmes taux de promotion d’une
catégorie hiérarchique à la catégorie supérieure entre N et N+1 qu’entre N-1 et N ;
Le taux de démission entre N et N+1 devrait être identique à celui enregistré entre N-
1 et N ;
L’entreprise prévoit qu’en N+1, 20% des plus de 60 ans vont partir à la retraite et que
1% des 55-60 ans vont bénéficier d’une retraite anticipée. Ce taux est identique
quelle que soit la catégorie hiérarchique.

La DRH doit estimer les besoins éventuels en termes d’embauches à l’issue de ces
mouvements de personnel. Si nécessaire, l’entreprise envisage d’embaucher en CDI
certains intérimaires ayant déjà travaillé pour l’entreprise. Selon ses besoins, elle
embauchera autant d’intérimaires que nécessaire.

108
En N, les intérimaires représentent 15% de l’effectif de l’entreprise. 70% des intérimaires
occupent des postes d’AP (agents de production), 20% des postes d’ETAM (employés
techniciens et agents de maîtrise) et 10% des postes d’IC (ingénieurs et de cadres).

Au cours de l’année N, la DRH a réalisé une étude afin d’estimer le nombre d’embauches
que pourrait représenter la conversion de certains contrats d’intérim en CDI. La DRH a
regardé si les compétences des intérimaires correspondaient aux besoins futurs de
l’entreprise. Elle a également réalisé une enquête pour connaître les souhaits des
intérimaires. Les résultats de cette enquête permettent de disposer des données suivantes :

Souhaitent être embauchés par

AP ABAYOMI-SA
Oui Non

Disposent des compétences pour Oui 50% 15%

être embauchés par ABAYOMI-SA Non 25% 10%
Souhaitent être embauchés par
ETAM ABAYOMI-SA
Oui Non

Disposent des compétences pour Oui 60% 5%

être embauchés par ABAYOMI-SA Non 25% 10%
Souhaitent être embauchés par
IC ABAYOMI-SA
Oui Non

Disposent des compétences pour Oui 75% 7%

être embauchés par ABAYOMI-SA Non 10% 8%

Questions

1- Calculez l’effectif total dont l’entreprise aura besoin en N+1. (1pt)

2- Calculez la répartition de l’effectif entre les différentes catégories
hiérarchiques en N+1. (3pts)
3- Chiffrez les conséquences des différents mouvements de personnel et
estimez les besoins en personnel à l’issue de ces mouvements, au niveau
global et par catégorie hiérarchique. (5.5pts)

109
4- Compte tenu des informations disponibles sur la population intérimaire, quels
choix l’entreprise peut-elle faire pour sa politique de recrutement ? Combien
d’embauches, au total et par catégorie hiérarchique, va-t-elle réaliser ? (4pts)
5- La DRH doit engager parmi les intérimaires un directeur adjoint pour renforcer
l’équipe existante qui l’aidera dans la gestion de ces effectifs. Préparez une
description de poste pour le nouveau directeur adjoint des ressources
humaines en énumérant les principales taches que le titulaire devra accomplir,
les compétences requises et les indicateurs de performance. (3.5pts)
A partir de votre description de poste, préparez une offre d’emploi en tenant
compte des exigences que vous considérez comme importantes. (3pts)

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