Master GRH

IAE de Poitiers – Université de Poitiers

Stéphane BELLINI
Les 15 et 16 juin 2018
« Ne pas prévoir, c’est déjà gémir »
Léonard de Vinci
Les conditions de travail, au cœur de
tensions irréductibles entre
l’économique et le social
Epanouissement Conflit
Apprentissages Economique Concurrence
Satisfaction Mal-être
≠
Solidarité
Social Exploitation
Intérêt
QVT Rotation
du personnel3
Une fonction de régulation des
tensions
Plan d’action QVT
Social (ou SST)
Politique RSE

Démarche GPEC
Economique
Stratégie
de rémunération
Postulats du cours
 L’économique et le social sont en tension
 Ces tensions sont irréductibles
MAIS
 Il est possible de réguler ces tensions et de tenter de
concilier (au moins partiellement) l’économique et le
social
 La GPEC est un moyen de cette régulation.
ENFIN
 La GPEC est un instrument du renforcement de la V.A.
des Ressources Humaines
Quels emplois sont menacés à
échéance de 5 ans ?

Quels emplois seront recherchés à

échéance de 5 ans ?
Un exemple d’effet de la
robotisation
Objectifs du cours
 Appréhender les conceptions de la GPEC et leurs
conséquences pratiques
 Construire une ossature de la GPEC
 Comprendre les différentes phases de la démarche
générale
 Etre en capacité d’articuler une démarche générale de
GPEC avec des dispositifs particuliers
 Voir un panorama des pratiques
Programme des deux jours
 4 séquences au total :
 Séquence 1 : Approche conceptuelle
 Séquences 2 à 4 : Approche thématique
 Effectif
 Compétences
 Démographie
1. Eléments de cadrage
 Définition (p.7)
 Historique de la notion (p.8 et p.9)
 Pourquoi s’engager dans cette
démarche (p.11)
 Schéma classique (p. 8)
2. Un large éventail de pratiques
 Des objets différents : emploi, compétences,
organisation, conditions de travail…
 De nombreux outils :
 Tableaux prévisionnels
 Référentiels de compétences
 Cartographie des emplois…
 Des problématiques variées :
 Attractivité et manque de ressources humaines
 Adaptation des compétences
 Fluctuations de l’activité
A QUELLES PROBLEMATIQUES LES ORGANISATIONS
QUE VOUS CONNAISSEZ ONT ÉTÉ CONFRONTEES ?
 Approche quantitative Approche qualitative

Niveau Tableau prévisionnel des besoins Identification des postes à pourvoir à

organisationnel MT
Pyramide des âges/ancienneté
Identification des emplois sensibles
Taux de rotation du personnel (stratégique et/ou menacés)

Visualisation des flux internes passés Référentiel des compétences

Inventaire des postes Etude des qualifications nécessaires

pour les différents postes

Répertoire ou cartographie des

métiers

Tableau des compétences

Niveau individuel Nombre de postes occupés Tableau de remplacement et
(reconstitution de carrière) d’avancement

Comptabilité du nombre de jours de Analyse du potentiel

formation/salarié
Emploi-type

Approches de type bilan de

compétences

Référentiel des compétences

 Problèmes
Vieillissement de la population Pyramide des âges
salariée
Fidélisation
Recrutement difficile
Manque de compétences
Sureffectif ou sous-effectif
Instabilité économique
… …
Outils d’analyse Plan d’action
(Exemples) (Exemples)
Transfert de compétences
Histogramme décalé Renouvellement
Etude des conditions de travail et Réorganisation
des facteurs d’usure (physique et
mentale)
Rotation du personnel gestion de carrière – formation
Analyse des motifs de départs
Analyse de poste Elargissement de la cible de
recrutement habituelle
Recrutement sur les habilités
Formation et qualification en
situation
Analyse d’emploi Plan de formation
Tutorat, mise en situation
d’apprentissage
Tableaux prévisionnels Recrutement, externalisation,
Inventaire des postes et des essaimage, reclassement,
effectifs redéploiement, mobilité
Taux de rotation ou de rétention interne, réorganisation,
du personnel ; suppression d’emplois.
Evaluation des écarts entre postes
disponibles et effectifs en place ;
Flux internes passés.
Taux d’intérimaires Formes de flexibilité
Variation du nombre de salariés Aménagement du temps de
travail
…
Un domaine ouvert
 Absence de solution toute faite
 Appui sur des éléments d’environnement :
 Localisation géographique de l’établissement
 Marché du travail local
 Solutions possibles sur le territoire (ex : services aux
salariés, mutualisation d’emplois…)
Diversité des types de GPEC
Orientation dominante vers l’interne Orientation dominante vers l’externe
défensif
Accord

GPEC « INSTRUMENTALISEE » GPEC « EXTERNALISEE »

offensif
Accord

GPEC « AGENT DE CHANGEMENT » GPEC « MUTUALISEE ET

TERRITORIALISEE »

 Source : Oiry, Grimand, Malaquin et alii.

GPEC Instrumentalisée
 « GPSE » = GPEC + PSE = objectif de réduction des
effectifs
 Développement de mobilités internes, transferts de
métiers en déclin vers des métiers en croissance
 Débats sur la stratégie de l’entreprise
GPEC externalisée
 GPSE
 Cellule de reclassement sur le bassin d’emploi
 Reconversions organisées en fonction des besoins du
territoire ou des projets des salariés
GPEC mutualisée et territorialisée
 Gestion des compétences à l’échelon territorial
 Dispositif territorial : repérage des besoins, partage
d’informations…
 Débats sur les problèmes juridiques de certaines
situations d’emploi
 Mise en question du pilotage de la démarche
GPEC, agent de changement
 Développement des compétences des salariés,
adaptation aux besoins émergents
 Référentiel de compétences-clés, appui à la mobilité
interne
 Implication des RP dans la démarche
3. Une conception renouvelée de la
GPEC
 Discussion à partir des exemples distribués
La GPEC en pratique – Exemple 1
(1/2)
 Association spécialisée dans l’alphabétisation
 Objectif : formaliser une GPEC pour mieux prévoir les
évolutions
 Mise en œuvre :
 Consolidation de la démarche par la réalisation d’outils
de GPEC
La GPEC en pratique – Exemple 1
(2/2)
 Dispositif :
 Construction d’un tableau de bord GPEC : tableau prévisionnel
d’effectifs, fiches de postes, indicateur de rotation du personnel
 Construction d’outils opérationnels : grille d’évaluation pour
recenser les besoins de formation, les souhaits de mobilités et
adapter les compétences aux évolutions perçues (jeune public)
 Effets :
 Contestation des prévisions sur l’évolution du métier, de leurs
fiches de postes
 Perception de la mobilité comme une obligation
 Apparition de départs imprévus
La GPEC en pratique – Exemple 2
(1/3)
 Centre de rééducation fonctionnelle
 Objectif : rééducation des fonctions cognitives
 Mise en œuvre :
 Discussions informelles avec les RP
 Information aux administrateurs : demande d’un projet
plus abouti
 Lancement d’un comité de pilotage et de groupes de
travail : points de consensus, craintes, interrogations
 Consolidation progressive du dispositif de GPEC avec le
comité de pilotage
La GPEC en pratique – Exemple 2
(2/3)
 Dispositif :
 Premier organigramme prévisionnel construit avec
l’encadrement et amendé au fur et à mesure
 Réalisation sommaire de profils de postes et comparaison avec
les fiches de postes existantes
 Elaboration d’un plan de formation
 Constitution d’un vivier de candidats/remplaçants potentiels
 Effets
 Implication des cadres (identification des salariés susceptibles
d’évoluer)
 Apparition de souhaits de mobilité, de formation, de VAE
 Appropriation de la démarche par la quasi-totalité du personnel
La GPEC en pratique – Exemple 2
(3/3)
 Conclusion
Le CA donne son accord au projet et estime que la qualité
de l’organigramme prévisionnel et des fiches de postes est
la principale qualité de l’opération de GPEC

Quels enseignements peut-on tirer de

ces deux expériences ?
3.1 Les failles conceptuelles
 Imprévisibilité fondamentale de l’activité et
persistance d’aléas (économique, juridique,
technologique, concurrentiel…)
 Difficultés d’adaptation et de mobilité (compétences,
identités professionnelles, aspérités)
 Décalage entre le schéma linéaire et une réalité plus
instable
 Synchronisation délicate entre le rythme des
changements stratégiques et l’inertie du changement
de comportement ou de compétences
 Des conditions pas toujours
remplies
 Volonté de reclasser ou d’adapter le personnel
 Communication de l’anticipation faite par les
dirigeants
 Stabilité de certains éléments (technologie,
volume d’activité, périmètre d’activité…)
Deux pièges de la GPEC
 La course à la sophistication des outils
 Le mythe de la rationalisation :
 De la prévision
 Des comportements
 Des processus de travail
 L’absence des acteurs dans la conception des
dispositifs
 La GRH sans les RH
 Démarche de
Dimension rationnelle
GPEC
Instrumentation de gestion

Dimension socio-politique
Jeux de pouvoir, postures idéologiques,

Dimension symbolique
Sens perçu par la démarche, Dimension cognitive
identité au travail, Apprentissages, évolution des
connaissances sur le problème

Abandon, rejet, appropriation,

résistance, engagement dans une
démarche de changement
3.2. Une autre représentation de
la GPEC

Anticipation

Conséquence concrète :
Animation penser l’animation
autant que l’analyse

Adaptation Analyse
Conclusion
 La promotion de la mobilité et de l’anticipation
 La démarche aussi importante que les dispositifs :
 organise une réflexion collective autour de prévisions
et/ou de la prospective ;
 Instaure le dialogue social sur des questions
économiques et sociales
 Une démarche qui évite l’écueil de l’inflation
instrumentale
Ressources
 Site de l’ANACT et des ARACT
 Site de l’AGRH
 Site du Centre d’Etudes de l’Emploi - CEE
 Site du Centre d’Etudes et de Recherche sur l’Emploi et
les Qualification - CEREQ
 Site de la DARES, ministère du travail et de l’emploi
 Magazines Carrières & Emploi et Liaisons sociales
Séquence 2 - Effectifs
Rappel de l’épisode précédent
 La GPEC = démarche d’anticipation à partir d’objectifs
 La GPEC = ossature en 4 morceaux interdépendants :
 Anticiper
 Analyser
 Adapter
 Animer
 Anticiper
 Prévisions d’activité impactant les effectifs
 Ex : La Poste – Diminution du courrier
 Ex : Tesla
 Des stratégies dont les impacts portent sur les effectifs
 Ex : lancement d’un nouveau produit.
 Ex : Drive
 Analyser
 Comment évaluer les évolutions d’effectif ?
1. Les tableaux prévisionnels
d’effectif
 Cf document distribué + p. 26 du fascicule
 1/ Tableau prévisionnel d’effectif – calcul 1
Effectif actuel Effectif en N+1 Besoins en Ecarts
N+1
Téléopérateurs 82 70 (-12,30) 90 20
Superviseurs 9 9 (0,72) 10 1
Chefs de 3 3 (0,12) 3 0
groupe
Secrétaires 3 3 (0,24) 3 0
Administratifs 4 3 (0,4) 5 2
Direction 3 3 3 0
2/ Tableau prévisionnel d’effectif – calcul 2
Effectif actuel Effectif en N+1 Besoins en Ecarts
N+1
Téléopérateurs 82 76 (-2 -1 -3) 90 14

Superviseurs 9 7 (-2 ; - 1 ?) 7 3
Chefs de 3 4 (+2 -1) 3 - 1
groupe
Secrétaires 3 3 3 0
Administratifs 4 4 (- 1 ?) 5 1

Direction 3 3 (-1) 3 0
Intérêts
 Passer d’une connaissance intuitive et morcelée à une
connaissance formelle ;
 objectiver des impressions
 prendre la mesure de l’ampleur des changements à
venir
 transformer l’intuition en une information
« communiquable »
 inciter à approfondir l’analyse
Limites sur la prévision
 Elle donne lieu à des calculs approximatifs
 Elle n’est valable qu’à périmètre constant, en
neutralisant des éléments incertains. Ex : activités ;
 persiste une incertitude irréductible : décisions
individuelles, conjoncture - économique, législation,
technologie, concurrence : ;
 la prévision quantitative est totalement imbriquée
dans le qualitatif. Un tableau prévision. Ex : choix
stratégique, d’organisation, de politique d’emploi…
 Cela nécessite de s’accorder sur l’unité d’analyse :
ETP ? Nbre de salariés ?
Trois questions associées aux
méthodes d’analyse quantitatives

1 • Comment prolonger l’analyse ?

• Quelle est la bonne unité

2 d’analyse ?
• Dans quelle dynamique
3 s’inscrivent les données
statiques ?
Analyser les mouvements d’effectif
A distinguer
 Le volume possible des flux d’effectif
 Le niveau de risque sur l’organisation : fort/faible
 Ex : manque d’ingénieurs en informatique
 Les causes des flux :
 Causes internes : nature du travail, relations humaines…
 Causes externes : marché du travail, variations du carnet
de commandes
 Les marges de manœuvre : individus, collectif,
organisation du travail, territoire…
Illustration
 Un turn-over
Usure
élevé peut aggraver Pénurie
la pénurie de main-
d’oeuvre Turn-
Intérêt de limiter la over

rotation du personnel
autant que d’attirer de
nouvelles recrues
Situation de sous-effectif
 Adapter
 Mettre en place les dispositifs d’action cohérents avec
l’analyse du problème
 Les leviers possibles
Ressources
personnelles (2)

 Ressources individuelles
 Ex : potentiel
 Méthodes et outils de gestion Axe(s)
Stratégique(s)
 Ex : méthode de recrutement (1)

 Ex : politique de mobilité Outils de

Organisation
du travail
GRH
(4)
 Organisation du travail (3)

 Ex : répartition des responsabilités, autonomie…

Discussion : quelles solutions
quand ?
 Besoins < Ressources (sur-effectif)

 Besoins > Ressources (sous-effectif)

Besoins < Ressources (p.27)
 Compression des CDD et CTT
 Non-renouvellement des départs
 Propositions de mobilité
 Plan de départs volontaires : essaimage, prime de
départ
 Mise en place d’une cellule de reclassement
 Ré-industrialisation de sites
 PSE = document formalisant des mesures. Démarche
encadrée juridiquement
Besoins > Ressources (p. 27)
 Recrutement :
 Démarche classique
 Recherche de candidats (« jobcorner », sourcing,
« webtracking… »)
 Définition d’une nouvelle cible :
 Recrutement sur la base d’aptitudes – Cf MRS
 Formation interne, adaptée aux métiers
 Développement de l’attractivité :
 « marque employeur »
 Développement de la QVT
 Politique de rémunération attractive
….
 Animer
(Cf. p. 57 et suivantes)
 Association des salariés envisageable pour examiner
les difficultés de recrutement
 Dimension sociopolitique très présente en cas de
sureffectif :
 Risque de contestation de l’effectif-cible : ressort de la
stratégie et de la direction
 Engagement d’une discussion cependant possible si elle a lieu
en amont. Ex : commission anticipation d’un CE
 Risques sociaux, notamment en cas de sureffectif
 Risques juridiques (délit d’entrave)
Séquence 3 - Démographie
Anticiper
Quelques objectifs possibles en
termes de démographie
 Préparer le transfert de compétences
 Prévenir les maladies professionnelles et arrêts de
travail en améliorant les conditions de travail
 Intégrer les jeunes générations
Analyser
1. Evaluer le phénomène
démographique
 Outil principal de l’analyse démographique : la pyramide
des âges ou histogramme des âges. Cf pp. 22-23
 Attention aux conclusions hâtives sur le lien âge-emploi
 Méfiez-vous du prêt-à-penser !
L’histogramme décalé
 Histogramme décalé à n + 5 : permet de voir l’inertie
de la démographie interne ;
 Histogramme décalé à n – 5 : permet de voir la
différence entre l’évolution prévue et l’évolution réelle :
 les gains en emplois
 les pertes en emplois
 Histogramme des Ages actuel

25

20

15 Site A

10 Site B

0
18-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65

Histogramme décalé à + 5 ans

25

20

15
Site A
Site B
10

0
18-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65
 Histogramme des Ages actuel

25

20

15 Site A

10 Site B

0
18-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65

Histogramme décalé à - 5ans

30

25

20
Site A
15
Site B
10

0
18-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65
Ce que ne permet pas une
pyramide/un histogramme des âges
 une connaissance de la répartition des jeunes/seniors
dans les services
 la localisation des postes où « on ne vieillit pas » ;
 l’identification de postes clés pour lesquels un
transfert de compétences est nécessaire (à mettre en
relation avec l’état du marché du travail) ;
 l’évaluation de la « valeur » de l’expérience
professionnelle des salariés âgés ;
Quel problème de GPEC ?
Forte population jeune Forte population âgée
 ?  ?
 ?  ?
 ?  ?
Quel problème de GPEC avec une
forte population jeune ?
 Absentéisme ?
 Conflits avec les seniors ?
 Manque de socialisation (retards, règles de
courtoisie..) ?
 Difficultés de concentration dans l’emploi et addiction
au smartphone ?
Quel problème de GPEC avec une
forte population âgée ?
 Perte de motivation ?
 Absence de dynamisme ?
 Coût élevé ?
 Absence de perspective d’évolution ?
 Nécessaire transfert d’expérience ?
2. Comprendre (1/2)
 Ages et GPEC : la génération Y : une illusion d’optique ?
 Une classe d’âge hétérogène
 Niveaux de formation – Métiers – Personnalités…
 Des conditions organisationnelles différentes
 Type de contrat - perspectives de carrière - Nature du travail…
 Un marché juteux
2. Comprendre (2/2)
 Ages et GPEC : les seniors
 Des représentations négatives de l’âge
 Coûts – motivation - santé
 La sous-estimation de l’impact de l’organisation
 Vieillissement naturel ≠ vieillissement prématuré (cf usure
professionnelle – ESTEV)
 Vieillissement & organisation
Facteurs accélérateurs Facteurs amortisseurs
 ?  ?
 ?  ?
 ?  ?
 ?  ?
 Vieillissement & organisation
Facteurs accélérateurs
 Travail répétitif
 Horaires atypiques
 Monotonie et sentiment de
solitude
 Interruption dans le travail
 Impossibilité de choisir ses
façons de procéder
 Pénibilité du travail (bruit,
chaleur…) ;
 le fait de ne pas quitter des
yeux son travail.
Facteurs amortisseurs
 autonomie et marges de
manœuvre
 perception de la qualité du
travail
 possibilité d’apprendre dans
le travail
 perspectives de carrière
 variété dans le travail
 solidarités collectives
Adapter
Large panel d’objectifs = large
panel d’actions
 Conservation de la mémoire du travail (film,
procédures…)
 Encouragement à une mobilité interne :
 Repérage des potentiels
 Définition des postes à pourvoir par mobilité interne
 Préférence de la mobilité
 Plan de formation en appui à cette politique
 Sensibilisation de la hiérarchie de proximité
 Aménagement des postes de travail
 Sources : site www.gestiondesages.anact.fr
 Cas vidéo - MCF
 Quels sont les enjeux des acteurs ?
 Quels sont les dispositifs mis en place ?
 Quelles sont les conditions de réussite à réunir ?

VTS_01_02 à partir de 10’32

 VTS_01_02 à partir de 10’32
Les intérêts des acteurs

 Dirigeant : maintenir les compétences dans

l’entreprise (compétences = VA de l’entreprise)
 Tuteur :
 Fierté et sentiment de reconnaissance
 Enrichissement de son travail, entretien d’une
motivation
 Jeune :
 Apprentissage plus concret
 Développement de son employabilité
L’organisation du transfert de compétences

 Réalisation d’un référentiel de compétences

 Définition des compétences à transférer
 Positionnement des jeunes sur ce référentiel
 Détection de tuteurs potentiels
 Sensibilisation/formation au tutorat
 Organisation d’équipe
 Rémunération
 Evaluation de l’opération
Les conditions de réussite (1/2)
 Le volontariat et l’aptitude des tuteurs à former
 Un dispositif de soutien
 Une relation de confiance
dirigeant – tuteur - jeune
Les conditions de réussite (2/2)
 Un contenu d’emploi propice au transfert de
compétences
 Une organisation du travail qui laisse des possibilités
de transférer
 Une rémunération ?
Enseignements de la vidéo
 Le transfert de compétences se pense et s’organise à
travers une démarche formalisée et outillée
 Toute méthode de développement des compétences
s’intègre à un contexte plus ou moins propice :
contenu d’emploi, organisation du travail, intérêts et
implication des acteurs, des acteurs…
 Il n’y a pas de solution universelle mais des
solutions adaptées aux contextes
Pourquoi s’agit-il de fausses
bonnes solutions ?
- L’entretien de mi-carrière
- Le tutorat systématique ancien – jeune
- Les formations de préparation à la retraite
Animation
Intégrer les « objets » de l’étude à
la démarche – Quelques exemples
 Comité de pilotage sur la prévention des TMS/RPS :
 Recueillir la perception des acteurs
 Organiser des séances « d’auto-confrontation
collective »
 Identifier les solutions qu’ils trouvent…
 Entretiens sur les parcours professionnels au fil des
âges
 Groupe de travail sur la mobilité
Séquence 4 – Mutation des
emplois et compétences

Anticiper
Quelques objectifs possibles en
termes de mutation des emplois et
de compétences
En lien avec les évolutions stratégiques, les objectifs
peuvent être de :
 Développer la polyvalence
 Former les salariés à de nouvelles tâches
 Organiser une mutation des emplois. Ex : Bosch –
France TV/Radio France
 Adapter des emplois à des technologies plus récentes
(ex : automatisation, numérique…)
 Transférer les compétences…
Analyser quoi ?
 Poste de travail = plus petite unité d’analyse est le poste
de travail (l’étude des gestes et démarches cognitives =
ergonomie)
 Répartition des emplois : cartographie des emplois,
emplois
 Analyse des emplois susceptibles d’évoluer (cf. pp. 40
à 41)
 Organisation du travail : distribution des
responsabilités, découpage des tâches
 Territoire : possibilités de mutualiser, de transférer, de
recruter…
Différents niveaux d’analyse
Poste

Activité Activité

Tâche Tâche Tâche Tâche

Opération Opération Opération Opération Opération

Geste Geste Geste Geste Geste Geste

Un exemple de répertoire des métiers ou cartographie des emplois
1. L’analyse d’emploi
 Des objets et outils nombreux
 Une analyse orientée par ses finalités :
 Optimiser les processus de travail
 Changer les gestes du travail et réduire les TMS
 Identifier des potentiels d’évolution
 Définir une fiche de poste, elle-même outil de
prescription du travail
Les limites de la fiche de
poste
Dans une fiche de poste, il est difficile de :
 Traduire la complexité du travail dans une fiche
(travail réel ≠ travail prescrit)
 décrire des activités mentales ;
 évoquer des aléas du travail.
 Choisir le bon niveau de précision
=> La fiche de poste :
 Ne résume pas le travail
 Est une description dont il faut assumer l’imperfection
2. Du poste à la compétence
 La tenue d’un emploi génère des compétences
A quoi sert d’identifier les compétences ?
(cf p. 31 du fascicule)
 L’identification des compétences est utile pour :
 faire évoluer le salarié ;
 évaluer sa contribution individuelle ;
 constituer les équipes ;
 bâtir le plan de formation ;
 Formaliser des savoirs.
Cf. p. 31
Notions de vocabulaire
Compétences Savoir-être

Expérience professionnelle

Capacité
Ancienneté
VOUS Y REPEREZ-VOUS ?
Qualification
Savoir-Faire
Aptitudes Potentiel
Qualités Savoir faire savoir
Diplômes
2.1. Décrire les compétences – 2
options
 Inférer des savoirs requis à partir d’un emploi.
Ex : « Maîtrise d’un logiciel de paye » / « Utilisation des
outils informatiques adaptés au métier »
 Catégoriser éventuellement ces savoirs
 Ex : Savoirs / Savoir-Faire / Savoir-Etre
 Autres catégories possibles : Savoir Faire Faire / Savoir Faire
Savoir / Savoir Faire Evoluer /Savoirs de prudence…
 Associer à ces catégories des niveaux de maîtrise
 2.1. Décrire les compétences – 2
options
 Identifier des niveaux de maîtrise d’une activité
 Ex : Réaliser des fiches de paye (niveau « maîtrise »)

La méthode d’écriture des compétences est à choisir en

fonction de ses usages : description du travail / recrutement
/ (offre d’emploi) / Mobilité
2.1. Décrire les compétences
 Trouver la bonne granulosité : adopter le bon niveau
de précision pour caractériser les compétences et les
différencier les unes par rapport aux autres
 Ex : savoir écrire
 Trouver des formes d’association des salariés à la
description de son poste :
 Participation à la validation de la fiche de poste
 Contribution à sa rédaction ou à sa mise à jour
 Sollicitation pour son évolution
2.2. Valoriser les compétences
transférables ou transversales
 Mettre en évidence les compétences issues d’une
situation de travail et transférables à d’autres situations
de travail
 Ex 1 : utilisation régulière de XXX, Système
d’information RH de NNN
 Ex 2 : maîtrise d’un S.I. RH (saisie, paramétrage)
 Permettre les évolutions professionnelles
 L’évaluation du potentiel
Personnes

Propre à la personne,
Qualité Indépendamment des
situations de travail

Permet de passer
Compétences
d’une situation de travail
transversales
à une autre

Compétences spécifiques ou Attachée à une situation

Compétences-métiers de travail particulière

Situations de travail
 Evaluation du potentiel –
Exemple pour un vendeur
Personnes

Qualité Persuasif

Capacité
Compétence
d’argumentation
transversale

Compétence spécifique ou Maîtriser les techniques

Compétence-métier de vente

Situations de travail
Ces compétences font référence à
quel emploi ?
 Mettre en œuvre les modes opératoires nécessaires à
chaque opération
 Maîtriser les différentes phases du processus de
fabrication
 Utiliser les outils à bon escient
 Gérer le temps de réalisation nécessaire aux opérations
 Coopérer avec les autres intervenants sur le service
apporté aux clients
Les compétences associées à
l’emploi de cuisinier
 Mettre en œuvre les modes opératoires nécessaires à
chaque opération
 Maîtriser les différentes phases du processus de
fabrication
 Utiliser les outils à bon escient
 Gérer le temps de réalisation nécessaire aux opérations
 Coopérer avec les autres intervenants sur le service
apporté aux clients
Trouver le bon niveau d’abstraction pour
rédiger les compétences transversales
Maîtriser les
process et
outils liés à
l’activité
Transférabilité

Appliquer des
recettes avec
discernement

Savoir cuire
des nouilles

Niveau d’abstraction
2.3. Prendre en compte la
dimension collective du travail
 situer un emploi dans un ensemble d’emploi.
 Cf cartographie d’emplois
 Cf. Emplois susceptibles d’évoluer., p. 41 et suivantes.
 réorganiser le travail
 Cf. organigramme prévisionnel
 Cf structures organisationnelles
 constituer des équipes sur la base des compétences
individuelles.
 Cf. Matrice de compétences. Cf pp. 45 à 47
 A. P.

A. R.

C. G.
V. D.
N. H.

M. G.

M-C. J.
Légende :

Personnes
♦ = réalise
○ = transmet
□ = ne réalise pas
■ = réalise partiellement
1

○
□
○
Aide aux soins

♦
♦
2
Intervenir et alerter si urgence

■
○
□
□
○
Détecter les signes de souffrance 3

■
■
□
□
□
□
■
Aider à préserver l’image de soi
4

□
□
□
Proposer des activités d’éveil
5

■
■
○
■
Travailler avec le projet éducatif
6

□
■
■
○
○

♦
Accompagner les déplacements
7

■
■
■
■
○

♦
♦
Faciliter l’intégration /groupes
8

♦
♦
9

□ Gérer les conflits

■

♦ Repérer les goûts et habitudes

■
♦

♦
10

culturelles
○
○

Connaître le projet d’établissement

■
■
■
11

Favoriser l’expression
■
□
○
□
12
CONTENU ACTUEL DES ACTIVITES/EMPLOIS

Transmettre l’information
■
■
○
□
13

Suivre le projet personnalisé

■
♦
♦
14
15

Encadrer les groupes en sorties

□
□
○
16
Ex de matrice de compétences

Aider aux déplacements

■
17

Orienter les visiteurs

18
19
EVOLUTION DES
Emploi d’Aide Médico-Psychologique
ACTIVITES/EMPLOIS
20
2.4. Révéler les compétences
cachées
 Les compétences s’acquièrent dans d’autres situations
de travail et d’autres situation que le travail :
 travail précédent
 activité associative, militante, sportive, familiale…
 Ces compétences cachées peuvent être utiles à une
organisation
Ex : Lippi
ADAPTER
1. Développer les compétences
individuelles
 Développer les compétences = faire évoluer
 La formation, souvent perçue comme le meilleur moyen
de développer les compétences.
 D’autres formes de développement des compétences :
tutorat, accompagnement sur le poste (« coaching »),
simulation, jeu
2. Favoriser la mobilité
 Créer des dispositifs de mobilité d’un domaine à un
autre :
 Identification de parcours possibles
 Propositions de soutien à la mobilité

 Développer la polyvalence et/ou l’enrichissement du

travail pour améliorer l’employabilité
Enrichissement et polyvalence
3. Utiliser les situations
d’apprentissage comme leviers. Cf
pp.52 à 54
Contenu du Organisation
travail du travail

Analyse des Accompagnement

Compétences
pratiques

Régulations Relation
entre pairs managériale
Des combinaisons de dispositifs
adaptés aux situations

Accompagnement :
Relation tutorat, coaching
managériale

Auto-évaluation :
Organisation du travail analyse de ses propres pratiques
4. Considérer le territoire comme
une ressource
 Les entreprises prennent en compte le territoire dans
leurs réflexions
 Formes de mutualisation territoriales.
Ex : Formation/OPCA ; Emploi/G.E.
 Formes de coopération inter-entreprises
Ex : clusters (« coopétition »)
 Les territoires initient des démarches de GPEC =>
GTEC ou GPECT
ANIMER
1. Impliquer les personnes
 Favoriser les temps de bilan, d’analyse de pratiques, la VAE…,
ou autre méthode permettant la distanciation
 S’assurer de l’adhésion des salariés quant à l’évaluation de
leurs propres compétences
 Organiser des « groupes de travail » ou « comités de
pilotage » :
 Constituer le groupe (Nomination ? Sollicitation ? Appel au
volontariat ? Tirage au sort ?) avec des acteurs crédibles
 Formaliser l’engagement : lettres de mission par ex
 Définir un calendrier
 Identifier un destinataire des travaux et un temps de
présentation
2. Lever les obstacles psychosociaux
 Prévenir les difficultés liées aux identités au travail
 Oral/écrit; concret/abstrait ; relations sociales
collectives/très individualisées
 Donner du sens à l’action
 Soutenir les personnes dans leurs vécus de la transition
professionnelle (crainte, sur ou sous-estimation de
soi…)
CONCLUSION
 La GPEC est une démarche formalisée d’anticipation et
d’évolution des emplois et compétences
 Elle demande à être outillée à bon escient, en évitant le
piège de la sophistication instrumentale
 Elle gagne à être conduite en intégrant les titulaires des
emplois ou porteurs des compétences à faire évoluer
Comment évalue un contrôle de
GPEC ?
 Mise en évidence du/des problèmes essentiels et des
objectifs principaux
 Argumentation
 Niveau d’approfondissement des outils d’analyse
(adéquation outil d’analyse/problème)
 Pertinence des propositions (adéquation
propositions/problème)
 Implication des personnes
 Faisabilité technique
 Coût financier des propositions