Chapitre 1 

: La fonction Ressources
Humaines
1) Emergence de la GRH

En France, avant la 1ère GM, la fonction RH était quasiment absente des entreprises
(seulement 472 établissements de plus de 500 salariés en 1896).

La « fonction personnel » était alors souvent réalisée par les patrons eux-mêmes.

Période d’après-Guerre : développement de la réglementation sociale (ex: négociation

collective et journée de 8h en 1919); et nouveaux besoins en gestion du personnel
(formation, recrutement).

Victoire du Front Populaire (1936) : grèves, renforcement syndical, développement de la

législation et création des délégués ouvriers :
- Congés payés
- Semaines de 40h
- Loi sur les conventions collectives

 Nécessité de créer une passerelle entre les salariés et la direction.

Renouvellement de la réflexion patronale (Centre des Jeunes Patrons en 1938).

Peugeot crée sa direction du personnel et des relations syndicales.

Les travaux d’Elton Mayo à la Western Electric, de 1924 à 1939 : l’effet Hawthorne 

- Au départ, il cherchait à montrer l’influence des conditions de travail sur la

productivité
- Mais il constate que la productivité augmente quelle que soit la condition de
l’expérience (lumière, obscurité, avec pause, sans pause, …)
- Il s’aperçoit alors que c’est la prise en considération des salariés qui accroît leur
rendement.

En quoi ces travaux influencent-ils la fonction RH ?

- Importance du facteur humain (pas uniquement la récompense financière)

- La satisfaction impacte l’efficacité et non l’inverse

Les 6 fonctions de l’entreprise :

- Administratif
- Commercial
- Financière
 - Comptable
- Sécurité
- Technologie

Les Trente-Glorieuses : face à l’accroissement de la population salariée, la fonction

personnelle s’affirme :

- Modèle taylorien prépondérant (faible niveau de qualification)

- Les entreprises développent des mécanismes de fidélisations (prime d’ancienneté,
avantages sociaux)
- Hétérogénéisation des attentes des salariés

Évolution de la réglementation (Sécurité sociale et CE en 1945, 3ème semaine de CP en 1956,

ASSEDIC en 1958).

1947 : création de l’Association Nationale des Directeurs et Chefs de Personnel

 Les services du personnel arrivent en réponse à la syndicalisation croissante et à

l’accroissement de la taille des entreprises.
 Les activités principales sont le recrutement, la répartition des tâches et les
problèmes de performances des salariés.

Le cadre réglementaire (1960-1975) : avancées législatives

- 1961 : La retraite des non-cadres

- 1966 : L’Association Pour l’Emploi des Cadres
- 1967 : La participation financière
- 1968, 1979 et 1971 : La formation
- 1968 : La section syndicale dans l’entreprise
- 1969 : La 4ème semaine de congés payés
- 1970 : Le SMIC
- 1971 : La négociation collective
- 1972 : Egalité de rémunération Homme/Femme
- 1973 : L’amélioration des conditions de travail
- 1973 et 1976 : Les licenciements
- 1974 : Le chômage

La professionnalisation de la fonction RH (1975-2000)

 Enrichissement du code du travail :

o Ex : Les 4 lois Auroux (1982) relatives
 Aux libertés des travailleurs dans l’entreprises
 Au développement des IRP
 A la négociation collective et au règlement des conflits au travail
 Aux Comités d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail
 o Nouveaux textes sur la formation, le recrutement, le temps partiel, le compte
épargne-temps, aménagement du temps de travail, l’assouplissement du
droit au travail pour les PME, PMI, …

 Dans les années 1980, la Fonction Personnel se transforme en Fonction des

Ressources Humaines.

 La révolution digitale (années 1990) :

o Ces mutations technologiques ont des conséquences importantes en matière
d’emploi, de qualification et de conditions de travail
o Double défi pour le DRH : s’approprier les nouveaux outils de gestion et
accompagner les collaborateurs dans cette transformation

 Une modification profonde des enjeux de la GRH :

o Ralentissement de la croissance économique  conséquences : GRH plus
rigoureuse et en recherche de flexibilité dans un contexte très variable et
compétitif
o L’internationalisation (hausse de l’intensité concurrentielle, délocalisation)

Exemple de Moulinex :
- N°1 du secteur électroménager à partir de 1945, entreprise connue dans le monde
entier
- Symbole de l’accès à la consommation après la 2nd GM
- Destruction massive d’emplois dès les années 90 pour faire face à la mondialisation
des marchés
- Plans de licenciements/restructuration à répétition (médiatisation +++)
- Forte mobilisation syndicale

Du DRH business partner au DRH human partner

 Modèle du business partner source de dérives et de risques

 Vers les années 2010, le DRH devient Human and Business Partner (H&BP) pour
mettre l’accent sur la proximité avec les salariés et la prise en compte de leurs
attentes

Pour résumer :

 Avant 1914 : La fonction n’existait pas ou peu.

 Période d’après-guerre (1918-1936) : Début du développement de la réglementation
sociale.
 Les Trente-Glorieuse : La fonction personnel s’affirme en réponse à la syndication
croissante. Les fondements du code du travail actuel s’établissent.
 Fin 20ème (1975-2000) : Professionnalisation de la fonction – Contexte de
mondialisation – Défi technologique – La Fonction Ressources Humaines (FRH)
devient un levier stratégique (DRH = « business partner »)
 Depuis les années 2000 : Le DRH devient également « human partner ».
 2) L’approche contingente de la GRH (ou modèle contigentiel) 

Qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?

- Définition 1 : « La gestion des hommes au travail dans les organisations »
o Gestion : faire des choix
o Des hommes : prendre en compte l’autonomie des personnes, leurs attentes,
les interactions sociales
o Travail : source d’épanouissement et de revenu mais aussi une activité
contraignante
o Organisations : toute structure rassemblant des individus pour atteindre un
objectif commun

- Définition 2 : « L’ensemble des pratiques mis en œuvre pour administrer, mobiliser
et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une
organisation »
o Administrer : Opération de gestion de personnel
o Mobiliser et administrer : fonction stratégique
L’approche contingente de la GRH a été développée par Lawrence Lorsch (1989)
C’est l’approche qui s’impose aujourd’hui en GRH

 Il n’y a pas de bonnes pratiques universelles, elles sont dépendantes d’un contexte et
de nombreux facteurs internes et environnementaux

Défis Logiques Politique

Et pratiques

3) Les défis d’aujourd’hui

 Développer l’engagement, la motivation et l’implication des salariés

o Ex : BNP Paribas
 Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents
o Ex : Amazon et Axa
 Conduire les changements et les transformations
o Ex : Université de Bourgogne (COVID-19)
 Garantir une « expérience collaborateur » de qualité
 Préparer les managers à leur rôle de manager de demain
 Faire de la diversité une richesse
o Ex : Groupe Michelin
 Contribuer au développement durable
o Ex : L’Oréal
 Faire du dialogue un levier de progrès et d’innovation sociale
Identifier les défis :
- Mondialisation
- Cadre réglementaire
- Mutations technologiques - la Révolution numérique
- Mutations de l’actionnariat - les attentes des parties prenantes
- Evolution démographique
- Contexte syndical
- Incertitudes économiques

4) Les logiques

 Personnalisation : on va percevoir un salarié comme une personne à part entière

 Agilité : être flexible par rapport aux exigences de l’environnement (interne ou
externe) pour mieux s’adapter
 La mobilisation : mobiliser ses effectifs, faire en sorte que tout le monde soit
impliqué dans la réalisation des objectifs de l’entreprise, que tout le monde apporte
sa pierre à l’édifice
 Le partage : tout le monde est DRH dans l’entreprise, quel que soit son niveau
hiérarchique, à partir du moment où l’on a des responsabilité vis-à-vis d’un groupe
 L’anticipation : il faut pouvoir anticiper au maximum ce qu’il va se passer après

Adopter des logiques qui orienteront les pratiques RH :

- Personnalisation : dans la rémunération, la gestion des carrières et des compétences,

la formation
- Mobilisation : engagement et implication des collaborateurs (reconnaissance, égalité)
- Agilité : recherche de flexibilité et amélioration continue
- Partage : « Tous RH », fonction partagée, système de MRH décentralisé
- Anticipation : recherche d’adaptabilité à l’imprévu et à l’incertain, DRH = partenaire
stratégique

5) Mettre en place des politiques et des pratiques contingentes

- Gestion à court terme de l’emploi

- Recrutement et fidélisation
- Gestion à moyen terme des emplois et des compétences
- Gestion de la rémunération globale
- Formation, développement des compétences et du capital humain
- Information et communication
- Développement durable et RSE
- Conditions de travail, santé, sécurité et bien-être
- Négociation et dialogue social

……………………………………………………..……………CM1…………………………………………………………………
 6) Les missions de la fonction ressources humaines

Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines ?

 La gestion (faire des choix) des hommes (autonomie-attentes-interaction sociales) au
travail (source d’épanouissement et de revenu vs activité contraignante) dans les
organisations (toutes structure rassemblant des individus pour atteindre un objectif
commun (Guillot-Soullez, 2019)

Ensemble de pratiques mises en œuvre pour administrer (opérations de gestion du

personnel), mobiliser et développer (fonction stratégique) les ressources humaines
impliquées dans l’activité d’une organisation (Peretti, 2017)

1) Les 4 missions selon Ulrich (1996)

Rôle du DRH :
Garant du Amélioration
Développement continue – culture
Durable et de la du changement
performance
globale

Les 5 « E » :
- Équité
Facilitation par les - Employabilité
SIRH - Épanouissement
- Écoute
- Éthique

Les buts assignés à la fonction RH

Fonction RH (liste
non exhaustive)

Optimiser le taux
d’attraction par métier
Augmenter le nombre
Diminuer le cout d’un
de personnes formées
recrutement
et le nombre de
formations

Diminuer les couts des Diminuer le nombre

formations en les d’incident liés à la
numérisant quantité
 2) Les activités de la fonction RH

Les 3 fonctions RH :

 Administration du personnel : Activité  appliquer le dispositif statutaire relatif à

tout salarié dans l’entreprise
 Gestion des Ressources Humaines : Activité  rechercher en permanence pour
l’entreprise l’adéquation entre besoins et ressources en personnel
 Développement social : Activité  intégrer la composante RH à la stratégie de
l’entreprise dans le moyen et le long terme

3) Le management stratégique des ressources humaines : la démarche

Culture et projet d’entreprise :

- Diagnostic externe : Analyse des données sociales et économiques externes

- Diagnostic interne : Analyse des données sociales et technico-économiques internes

 Synthèse des 2 amène à la Formulation des objectifs de GRH : Généraux ?

Spécifiques ?
 Puis Identification des options stratégiques : Globales ? Spécifiques ? (ans le
domaine des RH)
  Puis Gestion prévisionnelle des RH : Prévision et simulation
 Puis Choix des stratégies possibles : Evaluations, test de cohérence
 Synthèse des 2 amène à l’Elaboration des plans d’action 
 Puis Exécution des plans d’action
 Puis Audit social : Contrôle et évaluation des actions

4) L’organisation de la fonction

Les RH dans l’entreprise :

- Développement des RH
- Administration des RH
- Poste généralités/stratégiques
Identifier la culture de l’entreprise :

Les fondateurs L’histoire

- Données personnelles - Les hommes
- Origine sociale - Les structures
- Défi initial - Les grandes dates
- Principes fondamentales - L’environnement
Le métier Les valeurs
- Le métier perçu - Les valeurs déclarées
- Le métier apparent - Les valeurs apparentes
- Le métier lié à l’activité - Les valeurs opérationnelles
- Le métier lié au savoir-faire - Les attitudes
- Le métier lié aux façons de faire
Les signes Les signes
- Vis-à-vis de l’extérieur - Les rites
- Les comportements - Les histoires
- L’espace - Les logos
- La gestion du temps

5) Les partenaires de la DRH

Les prestataires des RH :

- Cabinets conseils (communication, recrutement, droit, …)
- Centres de formation
- Informatique, SIRH et digitalisation
- Auditeurs sociaux (= opérations de contrôle de gestion sociale visant le recensement
et l’analyse des pratiques et des outils de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences afin de les adapter au projet de développement de l’entreprise 
évaluer les pratiques de l’entreprise dans un domaine précis) et de RSE

Les réseaux d’échange (ex : l’ANDRH)

Les partenaires institutionnels :

- L’ANACT (s’assure que les conditions de travail sont respectées pour tous les
employés)
- L’APEC (sorte de Pôle Emploi pour les cadres)
- Pôle Emploi
L’inspection du travail : s’assure de contrôler s’il n’y a pas d’entorse au code du travail

Chapitre 2 : L’emploi

Un des objectifs principaux de la GRH est de réussir l’adaptation qualitative (les
compétences des employer) et quantitative (peut-être en sous-effectif) des emplois et des
compétences.

I. Les salariés dans l’entreprise

1) L’effectif

- Habituel : salariés liés à l’entreprise par un contrat de travail (CDD, CDI, …)

- Inscrit : salariés figurants sur le registre du personnel (sauf ceux qui sont sortis)
- Permanent : salariés titulaires d’un CDI inscrits à l’effectif pendant toute l’année
considérée
- Effectif initial : effectif inscrit au 1er janvier de l’année considérée
- Fiscal : tous les salariés qui ont perçus une rémunération de l’entreprise au titre de
l’exercice
- Présent : ensemble des salariés considérés comme présents, travaillant ou non pour
leur activité principale
- Payé : salariés dont la rémunération est maintenue en totalité ou en partie
- Au travail : ensemble des salariés travaillant pour leur activité principale

Ex :
Effectif inscrit au 1er janvier 2019(initial) ? 12
Effectif inscrit au 31 décembre 2019 ? 8
Effectif permanent 31 décembre 2019 ? 7
Iris et pascale sont en congé maladie. La convention collective de l’entreprise X prévoit une
ancienneté d’un an pour indemnisation. Effectif payé au 31 décembre 2019
 Iris non car sa fait moi d’un ans pascal oui

Noms Date d’entrée Date de sortie

Mireille 01/01/2006
Catherine 01/06/2007
Jeremy 01/01/2008
Alexis 01/10/2009 30/06/2019
Hugo 01/06/2011 30/06/2019
Robert 01/06/2011
Pascal 01/08/2012
Maurice 01/06/2014 31/07/2019
Denise 01/01/2014
Camille 01/01/2015
Liam 01/06/2016
Milena 01/06/2017 31/10/2019
Guy 01/092019 30/09/2019
 iris 01/092019 30/09/2019

2) La pyramide des âges

 Répartition des effectifs en fonction de l’âge

- Champignon : vieillissement de l’effectif (très peu de jeunes et beaucoup de vieux)

beaucoup de départ en retraite, donc beaucoup de jeune à former
- Toupie : concentration des effectifs sur une classe d’âge intermédiaire (peu de
jeunes/vieux)
- Cylindre : équilibre des effectifs (très rare)
- Poire écrasée : inverse du champignon (beaucoup de jeunes et peu de vieux 
effectif jeune), se pose la question des problèmes d’attractivité, de fidélisation et de
gestion des carrières
- Pelote de laine : nécessité d’une coopération intergénérationnelle (il y a faussé entre
les jeunes et les vieux  pas de classe d’âge intermédiaire)

Ils permettent d’anticiper les futurs pyramide  il y a aussi la pyramide d’ancienneté

3) L’égalité hommes-femmes

En 1946, avec le préambule de la constitution mais ce n’est pas mis en pratique.

Loi de 1972 sur l’égalité salariale entre les femmes et les hommes renforcée par la loi de
1983 (Roudy) et 2001 (Génission) :
- Renforcement des obligations
- Précision des indicateurs à fournir
- Imposition de l’objectif d’égalité hommes-femmes dans toutes les négociations
obligatoires avec un dispositifs de pénalité pesant sur les entreprises

2015 : Intégration du Rapport de Situation Comparée (outil dans les entreprises obligatoires
+ 50 salariés, qui regroupe toutes les info tous les chiffres entre les hommes et les femmes
 formation recrutement salaire promotion condition de travail) dans la base de données
économiques et sociales (rubriques comparées : conditions générales d’emploi,
rémunération, formation et conditions de travail)  obligatoire pour les entreprises de plus
de 50 salariés

4) Les travailleurs en situation de handicap

80% des handicaps sont invisibles

- Les entreprises ont une obligation d’emploi des travailleurs handicapés à partir de 20
salariés, c’est l’Obligation d’Emploi des Travailleurs Handicapés (OETH)
- Au moins 6% de l’effectif
- L’emploi peut être direct ou alors il y a la possibilité de passer des contrats avec des
entreprises ou des organismes agréés (ex : ESAT ou entreprise adaptée)

5) Emplois, métiers et compétences

Quelle est la différence entre compétence et qualification ?

 Qualification : capacité à exercer un métier ou un poste, obtenue grâce à un diplôme

ou à une certification.
 Compétence : centrée sur l’individu et non sur le poste de travail. Elle est
contingente et dynamique.

1) La notion de compétence

La compétence individuelle correspond à l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être

dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée […] pour
parvenir à un résultat attendu.

La compétence collective émerge d’un groupe de travail qui utilise les ressources de chacun
de ses membres (motivation, affinités, objectifs personnels, …) afin de créer de nouvelles
synergies générant des compétences inédites propres au groupe.

2) Les 7 caractéristiques de la compétence

- Elle est transférable

- C’est une mise en situation
- Elle est contingente
- C’est une construction dans le temps
- C’est un attribut de l’homme ou de la femme
- Elle doit être reconnue par autrui
- Elle a un caractère permanent

……………………………………………………..……………CM2…………………………………………………………………

3) L’emploi, le poste et le métier

L’emploi d’un salarié décrit l’ensemble des fonctions qui lui sont confiées. Le référentiel
emploi (RAP) contient la description des activités d’un emploi.

Les 4 caractéristiques de l’emploi :

 - Ensembles des caractéristiques techniques
- Ensemble de règles modales spécifiques à la communauté d’appartenance
- Une identité permettant de se définir socialement
- Une perspective d’approfondir ses savoirs et savoir-faire par une expérience
accumulée.

Le poste = emploi + localisation

Le métier : ensemble de savoir-faire professionnels acquis par l’apprentissage ou

l’expérience. Somme de capacités techniques de travail que possède l’individu. « Avoir une
métier ne signifie pas avoir un emploi mais posséder un ensemble de capacité reconnues ».

Au sujet des métiers …

 La cartographie des métiers est « une liste exhaustive de tous les métiers auxquels
peuvent se rattacher – voire s’identifier – tous les salariés ».
 Elle permet de représenter graphiquement les passerelles entre les emplois d’une
entreprise afin d’améliorer la mobilité interne ou externe.
 La prospective des métiers vise à dessiner les grandes tendances d’évolution de
l’emploi par secteurs, métiers niveaux de qualification afin d’alimenter la réflexion
des décideurs dans l’élaboration de leurs politiques de formation et d’emploi (long
terme).
 deux tiers des écoliers en maternelles exerceront des métiers qui n’existent pas encore
aujourd’hui !

4) Les politiques de l’emploi

1) L’adéquation Humains-Emplois : typologie des situations

Niveau de qualification

7 8 9
+

= 4 5 6

- 1 2 3

Niveau d’effectif
- = +
Code couleur :

Qualification
moyenne trop
élevée

Optimum : équilibre qualitatif et

Sous-effectif quantitatif Sur effectif
 C’est l’objectif d’une politique
d’emploi

Obsolescence
des
compétences
 Diagnostic

Situation Risque à court terme

1 Qualification insuffisante Dégradation de l’image de l’entreprise
Production insuffisante Perte de parts sur le marché
2 Qualification insuffisante et non satisfaction des Dégradation de l’image
clients Remise en cause des certifications
Qualification insuffisante et insatisfaction des Dégradation de l’image
3 clients Incapacité à financer des investissements de
Frais de personnel excessifs et faible rentabilité compétitivité
4 Production insuffisante et pertes de parts de Recul relatif en deçà du seuil de survie (taille-critique)
marché
5 Optimum (si l’équilibre global correspond à des Difficulté à conserver cette situation
équilibres locaux)
6 Ratio frais de personnel / valeur ajoutée trop Incapacité à financer les investissements et risque de
élevée et rentabilité insuffisante perte de compétitivité
7 Production insuffisante Dévalorisation du capital humain
Démotivation des salariés
8 Fort niveau de qualification pour un effectif Dévalorisation du capital humain
moyen Démotivation des salariés
9 Situation critique – trop de personnel avec des Risque 8 et 6
qualifications élevées Probabilité de survie faible

2) La gestion de l’emploi à court terme : les formes de flexibilité

- Flexibilité quantitative externe (FQE)  modification des effectifs (intérim,

licenciement, CDD, …)
- Flexibilité quantitative interne (FQI)  heures supplémentaires, chômage partiel,
récupération des heures
- La flexibilité fonctionnelle ou qualitative interne  polyvalence, mobilité interne
- La flexibilité par l’externalisation  sous-traitance interne ou externe
 3) L’adaptation à moyen terme : la notion de gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle s’inscrit dans une logique d’anticipation.

Objectif : adapter les RH au contexte économique, social, légal ou organisationnel
Suppose :
- D’analyser les RH en termes d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualification, …
- D’analyser les emplois et leur évolution probable à moyen terme (+/- 5 ans)
- D’identifier les mécanismes d’ajustement possibles (organisation au travail,
promotion, mobilité, formation, recrutement, …)

RESSOURCES RESSOURCES
ACTUELLES FUTURES ANALYSE DES POLITIQUE
ECRATS D'AJUSTEMENT
EMPLOIS EMPLOIS
ACTUELS FUTURS

Bilan social de Techniciens et Employés et Employés et

l’entreprise Y Cadres agents de maitrise ouvriers qualifiés ouvriers non Total
qualifiés
Effectif au 31/12 36 40 126 248 450

Hypothèses concernant l’évolution démographique sur 5 ans : 67 départs dont 42 au titre de

la retraite et 25 par démission. Ventilation des départs par qualification :

Départs Cadres TAM Qualifiés Non qualifiés Total

Retraite 7 8 11 16 42
Démissions 2 2 5 16 25
Total 9 10 16 32 67

 La politique de développement des compétences et de promotion privilégie

l’obtention d’une qualification par le personnel non qualifié et l’accession de la
maîtrise vers l’encadrement (formation ++).
 En 5 ans, 54 promotions d’employés et ouvriers non qualifiés dans la catégories
supérieure sont possibles. 10 promotions du personnel qualifié vers la maîtrise et 8
promotions de TAM vers l’encadrement sont également programmées. Quel sera
l’effectif probable dans 5 ans ? (remplir le tableau)

Cadres TAM Qualifiés Non qualifiés Total

Effectif au 31/12 36 40 126 248 450
Départs -9 - 10 - 16 - 32 - 67
Promotion vers la
catégorie supérieure _ -8 - 10 - 54
Promotion depuis la
catégorie inférieure + 8 + 10 + 54 _
Effectif au 35 32CC 154 162 383
31/12/N+5

4) La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

C’est une grande anticipative des RH visant à détecter et à résoudre en amont des questions
relatives aux métiers, des emplois et des compétences en fonction de l’environnement de
l’entreprise.

Elle est adaptée aux spécificités de l’entreprise, à ses choix stratégiques et proportionnée à
ces ressources.

C’est un dispositif comportant un volet collectif (prospectives des métiers des emplois et des
compétences), et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours
professionnel.

- Emploi = dimension quantitative

- Compétence = dimension qualitative

Cadre légal de la GPEC :

- Aujourd’hui en France, les entreprises de plus de 300 salariés sont tenus de négocier
un accord de gestion prévisionnelle au moins une fois tous les 4 ans.
- Les entreprises ont donc l’obligation de réfléchir à la GPEC en faisant le lien avec la
politique de l’emploi (accords globaux).
- La négociation collective devient donc un outil de gestion de l’emploi et
d’anticipation des restructurations.

Les outils de la GPEC :

 Les outils d’anticipation

1. Analyse des besoins au niveau des métiers :
- Analyse des postes
- Référentiel métier (ou emploi)
- Cartographie des métiers
- Observatoire des métiers des compétences
2. Analyse des ressources dans l’entreprise :
- L’état annuel des emplois
- Le suivi des mouvements de personnel
- Le suivi des souhaits d’évaluation
professionnelle
- La pyramide des âges

 Analyse des écarts des compétences : repérage des salariés les + exposés
  Les outils d’accompagnement

o L’évaluation des compétences (connaître les compétences détenues et

comparaison à celles requises dans le référentiel)
o Les entretiens (d’évaluation et professionnel)
o La formation
o L’accompagnement à la mobilité professionnelle
o Le recrutement
o Le tutorat
o People review

Schéma

Exemple d’une GPEC menée dans une entreprise : CNP Assurances

Mesures

Objectifs Embauche CDI : 100 jeunes de moins de 35

ans en 3 ans dont 50 en 2019
Rajeunissement de la
Majoration indemnité départ en retraite +
pyramide des âges
compensation départ par l’embauche d’un
CDI jeune

Maintien dans
Accompagnement en fin de carrière des
2019: signature l’emploi des seniors
seniors + dispositif d’aménagement de fin de
de l’accord carrière
GPEC avec les
partenaires Promotion :
sociaux pour mobilité interne
2019-2021 comme mode de Proposition des missions ponctuelles dans le
développement pro Groupe, ses filiales et start-ups + dispositif
d’accompagnement in-placement

Renouvèlement de Dispositif de tutorat entre les seniors et les

la démarche nouveaux arrivants
compétences

……………………………………………………..……………CM3…………………………………………………………………

5) Mobilité et gestion des carrières

1) Etymologie

- Etymologiquement, le mot « carrière » signifie un espace où l’on organise des

courses de chars tirés par des chevaux
- Puis à partir du 17ème siècle, il signifie plus largement un espace de course
- Enfin au 18ème siècle, il prend la signification qu’on lui connaît aujourd’hui : « une voie
professionnelle constituée d’étapes où l’on s’engage pour la vie »

2) Les 2 conceptions de la notion de carrière

- Une succession de postes et de statuts précis pendant sa vie professionnelle 

Fondée sur l’analyse de données concrètes et observables
- Façon dont l’individu perçoit l’évolution de sa vie professionnelle  Fondée sur
l’analyse de données subjectives : « cette progression correspond-elle à mes
aspirations ? »

3) La gestion des carrières

- Selon maurice thévenet (2004)  C’est « un système de gestion qui traite de la
relation entre personnes et organisations dans la durée ».
- En effet, une carrière est un compromis permanent entre les besoins d’une
entreprise et les souhaits et les attentes des salariés.
- C’est un domaine dans lequel la complémentarité des rôles de l’individu, de sa
hiérarchie et de la DRH est indispensable.

4) Les acteurs de la gestions des carrières

- L’individu est le principal acteur mais a besoin des conseils et soutien de sa

hiérarchie qui connaît son potentiel.
- La hiérarchie a un rôle essentiel dans le développement de son personnel mais elle a
besoin de la DRH car elle n’a pas la vue d’ensemble sur les besoins de l’entreprise.
- La DRH est chargée de coordonner les évolutions de carrières et assurer autant que
possible l’adéquation entre les emplois et les RH. Mais elle a besoin de la hiérarchie
pour évaluer les compétences et la motivation du personnel.

hierarchie
representant du
personnel

carriere
s
individu drh
organisme
collegue
exterieurs
Exemple : Situation d’entreprise

- Catherine : chef du service achat de Protech, une petite entreprise industrielle. Elle a
remplacé il y a un an l’ancien chef parti à la retraite.
- Elle supervise 4 techniciens (anciens) qui se connaissent très bien. Trois d’entre eux
sont très compétents et impliqués.
- Olivier pose problème. Elle se demande comment motiver un collaborateur qui
semble avoir des capacités mais qui se désintéresse de son travail.

5) Les différentes formes de mobilité

Mobilité intra organisationnelle : change de travail au sein de l’entreprise

- Mobilité verticale : Quand on est promu, on monte dans la hiérarchie

- Mobilité horizontale : On change de métier sans monter dans la hiérarchie
- Mobilité radiale (latérale) : Quand les salariés se déplacent vers des postes +/-
proches des centres de prise de décisions de l’entreprise

Mobilité extra organisationnelle : un salarié change de travail à l’extérieur de l’entreprise

6) Pourquoi les RRH cherchent souvent à favoriser la mobilité ?

- Pour augmenter l’attachement des salariés à leur entreprise (notamment pour les
cadres jeunes)
- Pour favoriser la flexibilité de l’organisation, grâce à la polyvalence, ce qui permet de
répondre plus rapidement à des variations de marché
- La mobilité professionnelle permet de développer des compétences et de favoriser
l’employabilité
- Améliorer le moral des employés et les motiver en réduisant le sentiment de
plafonnement de carrière, ce qui entraîne souvent une baisse de satisfaction et de
motivation

7) Les 4 approches de la gestion des carrières

Analyse Fondée sur l’observation Fondée sur la perception

(aspects objectifs) (aspects subjectifs)
- Déterminants socio-professionnels - Aspirations de carrière
- Etape de la vie professionnelle - Satisfaction par rapport à la carrière
Centrée sur l’individu
 Outils : analyse sur la base des fichiers,
statistiques, …
Applications : règles de mobilité
- Structure, filières d’évaluations
- Marchés internes de l’emploi
Centrée sur l’organisation Outils : Bourses des emplois, carte des
métiers
Applications : GPEC, gestion des
candidatures
Outils : entretien annuel, bilan
professionnel, cellules d’orientat°
Applications : orientat°, motivat°
- Implication dans l’organisation
- Socialisation
- Rôles, contrat psychologique
Outils : enquêtes d’opinion, indicateurs
sociaux
Applications : intégrat°, fidélisat°

8) Les étapes de la carrière traditionnelle (Hall & Goodale, 1986)

 Phase d’exploration ou d’apprentissage : la personne a besoin d’établir son identité,

de faire face au changement, de rechercher des moyens d’intégration et des points
de repère
 Phase de développement : avancement, promotion au prix d’efforts importants dans
le travail (besoin de réussite)
 Phase de maintien : au maximum des compétences. Parfois sentiment de
dépassement face aux nouvelles générations qui maîtrisent mieux les nouvelles
technologies. Plafonnement de carrière. Parfois sentiment d’accomplissement et de
réalisation, ou bien stress et anxiété.
 Phase de désengagement : la personne commence à s’investir dans d’autres
activités, à préparer sa retraite. Baisse de l’investissement dans le travail.

9) La nouvelle problématique de la gestion de carrière

Carrière classique Carrière nomade

Parcours professionnel Intra organisationnelle Extra organisationnelle
Relation à l’entreprise Long terme Changements réguliers d’entreprise
Promotion Interne, organisée et large Repose sur l’individu lui-même,
limitée
Acteurs Entreprises, RH et ligne hiérarchique Individu doit se « prendre en main »
Ascensions verticales et fidélisation Développement des compétences et
Objectifs des cadres acquisition d’expérience
Réussite Reconnaissance externe Réalisation de projets perso

Carrières nomades : quelles conséquences sur l’organisation ?

  Positif : Dans un contexte de réduction des effectifs et du marché interne, elles
peuvent faciliter la transition des salariés d’une organisation vers un autre grâce aux
compétences transférables qu’ils ont développées.
 Négatif : Mais elles conduisent aussi au développement de la mobilité extra-
organisationnelle des individus et suppose de tenir compte d’un risque de turnover.

10) Attirer et fideliser : la marque de l’employeur :

- Pour séduire les talents rares et les fidéliser, les entreprises s'inspirent de l'univers du
marketing pour valoriser leur marque employeur.
- « Efforts faits par une entreprise pour communiquer, en interne et en externe, le
message selon lequel elle est un lieu attractif, distinctif de ses concurrents et où il fait
'fait bon' travailler » (Charbonnier-Voirin &'Vignolles, 2011).
- « Expérience candidat » : qualité de l'interaction que ce dernier vit avec le recruteur.
La campagne nécessite le choix d'un média et d'un message.
- Sourcing: consistes a identifier les sources de recrutement et à réaliser une
campagne de recrutement quand le poste n’a pas pu être pourvu par le réseau

La marque employeur : le cas google

Marque employeur très forte grâce au cadre de travail proposé

Employeur de référence dans le monde
1 CV toutes les 2 minutes en moyenne
Avantages offerts par le groupe mis en avant dans la presse (couverture gratuite°

11) L’articulation entre vie privée et vie professionnelle

Un conflit tridimensionnel :

o Temps : celui passé dans un rôle rend difficile la possibilité de s’investir dans
un autre
o Tension entre les rôles : pression ressentie dans un rôle des rôles influence la
façon de répondre aux demandes dans un autre rôle
o Comportement : spécifique à un rôle est incompatible avec un comportement
attendu dans un autre rôle
…………………………………………………………………CM4…………………………………………………………………

12) Les hauts potentiels

« C’est un cadre ayant une capacité à manager et dont l’entreprise pressent qu’il va évoluer
plus vite que les autres et pour lequel elle fait le pari qu’il deviendra dirigeant »

 Les hauts potentiels représentent moins de 10% des cadres et ont entre 30 et 45 ans.
 La détection se fait sur des critères tels que :
o La performance
 o L’ambition et le projet personnel
o La mobilité
o Le leadership, animation et travail d’équipe
o La capacité de travail
o La résistance au stress …

13) Les politiques de mobilité et de gestion de carrières

 Les politiques de mobilités ont pour objectif d’offrir à chacun des salariés la
possibilité de développer et valoriser ses compétences (négociées dans les accords
de GPEC)
 Les politiques de promotion se traduisent par l’établissement de filières
promotionnelles (succession de poste, promotion organisée)
 Le pilotage de carrière qui compose de 5 étapes :
o Analyse du passé professionnel (qu’est-ce que je fais ? Quelles sont les
fonctions que j’ai occupées ? qu’est-ce que l’entreprise m’a apporté et vice-
versa ?)
o Analyse des aspirations, des motivations et des potentialités (quelle place je
veux donner à ma vie pro par apport à ma vie familiale ? qu’est-ce que je veux
/peux faire ? quelles sont mes contraintes ?)
o Le choix professionnel et l’orientation (parmi les choix des possible, quel est le
choix que je privilège ? quel est le marché interne pour ce choix ? de quelles
informations ai-je besoin où vais-je trouver)
o Les moyens d’adaptation (quels sont mes atouts et mes lacunes par rapport à
mon projet ? quels moyens mettre en œuvre (formation, réseau…) ?)
o La stratégie de changement et de plan d’action (comment vais-je m’y prendre
concrètement pour mettre en œuvre mon choix ? quel calendrier ?
prospection du marché interne & externe)

14) Les mobilités de départ

 La démission : écrite ou oral

 La sortie du marché du travail : personnes en pré-retraite, quitte le travail avant l’âge
de la retraite
 La mise à la retraite : à partir de 70 ans, aucunes dispositions légales ne prévoit la
cessation d’activité des salariés à un âge déterminé
 Le départ volontaire à la retraite
 Le licenciement non économique : souvent pour faute grave / lourde
 Le licenciement économique
 La rupture conventionelle

Documents de fin de contrat :

- Certificat de travail (mentionnant les dates d’entrées et de sortie du salarié et la
nature du ou des emploi(s) occupé(s)
 - Reçu pour solde tout compris
- Attestation Pôle Emploi

Chapitre 3 : La rémunération

Introduction : la rémunération, qu’est-ce que c’est ?

 C’est le « prix d’un travail fourni, d’un service rendu »

 Le paradoxe : facteur d’équilibre social (moyen d’attirer, de motiver et de conserver
ses salariés) et coût pour l’entreprise (principal poste de dépense)
 Le salaire est un type de rémunération (la plus grande dépense gde l’entreprise)
  Étymologie : latin « salarium », dérivé de sal, le sel. Il désignait initialement la ration
de sel fournie aux soldats roumains, puis désigna l’indemnité en argent versée pour
acheter le sel et autres vives (salarium)

I. La politique de rémunération

1) L’évolution des politiques de rémunération en France

 Entreprise Taylorienne : instauration du salaire au rendement (rémunération à la

place)
 Puis à partir des années 50, le salaire à la pièce est remplacé par un salaire fixe et
collectif
 Ensuite la rémunération de base sera complétée par des mécanismes comme
l’intéressement, les plans d’épargne d’entreprise ou la participation financière.

2) Vers l’individualisation des rémunérations

 Les années 1970 sont caractérisées par un triple mouvement :

o Le développement de l’individualisation
o Développement de la part variable de la rémunération
o Développement du différé

3) L’individualisation des rémunérations : avantages et inconvénients

 Avantages :
o Facilite le recrutement et la fidélisation
o Reconnaissance de la performance individuelle
o Outil de mobilisation et de motivation
o Limitation de la masse salariale de l’entreprise

 Inconvénients :
o Risque d’incompréhension de la politique de rémunération
o Risques en termes d’équité
o Négociation collective des salariés peut être difficile pour les syndicats
o Risque de détérioration du climat social et de démotivation pour certains
salariés

4) Les enjeux d’une politique de rémunération pour la DRH

- Inciter les individus à travailler dans un objectif de performance et de parcours
professionnel
- Proposer une rémunération attractive et stimulante qui se différencie de la
concurrence
 - Redistribuer les résultats de manière obligatoire ou spécifique en s’adaptant aux
évolutions du marché du travail
- Reconnaître de manière tangible et intangible la contribution des individus à la
performance

5) Enjeux et contraintes des politiques de rémunération

Equilibre financier

Equilibre externe Politique de rémunération Equilibre interne

Equilibre externe :
- La concurrence sur le marché du travail
- Le marché financier
- Les cultures nationales
- La concurrence sur le marché des produits
- Le cadre légal et fiscal

Equilibre interne :
- La culture d’entreprise
- L’organisation du travail
- La motivation
- Le développement des compétences
- La justice organisationnelle
- L’équité

6) Les composantes de la rémunération globale

Salaire de qualification – Primes

(Fixe + variable)  remunération directe

Intéressement – Participation – Plan d’épargne

d’entreprise  elements collectif officiels

Compléments individuels
(Frais, logement, voiture, …)  autres compléments

Compléments collectifs
(Repas, loisir, prêts, remises, retraite, prévoyance, …)
…………………………………………………………………CM5…………………………………………………………………

Illustration :

 Alain est l’un des chercheurs les plus réputés du laboratoire de recherche
 Mais n’a pas plus de responsabilité d’animation ou de gestion
 Il voyage beaucoup (colloques)
 Il perçoit la même rémunération que ses collègues, qui gèrent l’animation et la
gestion du labo
 Les autres salariés : « il profite du système ! c’est injuste, … »
 Un jour, une information vient bousculer leur perception
 Dans le journal interne, il y a un article qui indique que le laboratoire vient de
bénéficier d’une importante subvention grâce à Alain et son grand réseau
professionnel

Conclusion :

 La contribution d’une personne à son entreprise peut prendre différentes formes

 La rétribution au salarié peut prendre différentes formes (intérêt du travail, le climat
social, possibilité de formation, et de développement personnel)
 Des situations identiques peuvent être considérées comme équitables pour certains,
inéquitables pour d’autres
 Le sentiment d’équité est fondé sur des perceptions individuelles que l’entreprise
connait ou pas et qui peuvent évoluer rapidement en fonction des informations dont
dispose la personne concernée (c’est le cas d’Alain)
 Importance pour l’entreprise d’être transparente sur la politique de rémunération
(structure salariale claire) afin d’éviter les conflits entre salariés

1) Les éléments collectifs de la rémunération

2) La participation aux résultats 

 Obligatoire pour les entreprises de +50 salariés

 Constitution d’une Réserve Spéciale de Participation (RSP), calculée sur la base du
bénéfice et redistribuée au personnel proportionnellement aux salaires sous forme
de prime
 Avantages financiers pour l’entreprise et pour le salarié : exonération fiscale
 Le salarié peut choisir le versement direct ( pas d’exonération fiscale)
 Sinon, la somme est bloquée pendant 5 ans : placement PEE, PEI ou PERCO

3) L’intéressement
 La prime d’intéressement est facultative
 Elle résulte d’un accord conclu pour 3 ans, dans les mêmes conditions qu’un accord
de participation
 Les critères d’intéressement doivent être :
o Réalisés dans un cadre limité (critères mesurés au niveau d’une unité de
travail où les salariés ont le sentiment de pouvoir agir sur les résultats)
o Directement reliés au travail et aux efforts de chacun
o Clairs, pertinents et bien compris par les salariés
 Comme pour la participation, le salarié peut décider de bénéficier de la prime
immédiatement (dans ce cas elle est soumise à l’impôt sur le revenu), sinon elle peut
être placée dans un PEE ou sur un PERCO

4) Les plans d’épargne salariale

 Le Plan d’Epargne d’Entreprise (PEE)

o Système facultatif d’épargne collective
o Permet au salarié de se constituer un portefeuille de valeurs mobilières à
conditions préférentielles et avec l’aide de l’entreprise

 Le Plan d’Epargne Interentreprise (PEI) 

o Objectif de développement de l’épargne salariale dans les PME (loi Fabius,
2001)
o Mis en place au niveau territorial (département, bassins d’emploi) ou
professionnel

 Le Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif (PERCO)

o Loi Fillon (2003)
o Objectif : compléter les retraites versées par le régime de base (Sécurité
Sociale)
o Mêmes avantages financiers que le PEE & PEI
 5) L’actionnariat salarié

 Moyen de renforcer l’implication et la fidélité en permettant de se constituer une

épargne longue
o Avantage RH : mobilisation et fidélisation
o Financier : stabilisation du capital de l’entreprise
 Un inconvénient : la baisse de la valeur des titres de l’entreprise qui peut mettre en
péril l’épargne constituée (retournements boursiers)
 Une action : un titre de propriété délivré par une société de capitaux. Elle confère à
son détenteur la propriété d’une partie du capital, avec les droits qui y sont associés :
intervenir dans la gestion de l’entreprise et en retirer un revenu appelé dividende.

Pour récapituler…

6) Les éléments individuels de la rémunération 

 L’ancienneté
o Dans la fonction publique : se traduit par le passage d’échelons
o Dans la plupart des conventions collectives : octroi d’un % du salaire de base
qui peut aller jusqu’à plus de 20% du salaire
o Objectif de fidélisation (au détriment de la flexibilité salariale)

 La performance individuelle
o Principe de rémunération en fonction de la productivité individuelle
o A montré ses limites (augmentation des RPS et accidents du travail)

 Les compétences
o Encouragement et mobilisation du personnel en liant une partie de sa
rémunération à la validation de ses compétences
o Limite : pas de prise en compte de la notion d’obsolescence des compétences
 a) Les périphériques de rémunération

 Le Compte Epargne-Temps (CET)

 Les avantages en nature : prestations (biens et services) fournies gratuitement par
l’employeur ou moyennant une participation du salarié inférieure à sa valeur réelle
 La retraite supplémentaire (complétion des droits constitués)
 La protection sociale complémentaire

2) Rémunération et égalité hommes-femmes

 Indicateurs annuels relatifs aux écarts de rémunération entre les H et les F et aux
actions mises en œuvre pour les réduire
 L’index de l’égalité HF (/100), obligatoire depuis 2018, doit être publié au plus tard le
1er mars de chaque année pour les entreprises de +50 salariés.
 Si l’indice est inférieur à 75 points, l’entreprise doit mettre en œuvre des mesures de
correction qui lui permettront d’atteindre ce seuil (délai de 3 ans max)

Chapitre 4 : Le développement humain

et social dans l’entreprise
I. Formation

Les principales définitions du mot selon le Larousse :

 « Action de former, manière dont quelque chose se forme ; processus entraînant
l’apparition de quelque chose qui n’existait pas auparavant ».
 « Action de former quelqu’un intellectuellement ou moralement ».
1) Quelques dates importantes au sujet de la formation

2) Les acteurs institutionnels de la formation professionnelle

 France Compétence :
o Institution nationale publique créée le 1er janvier 2019
o Dotée d’une personnalité morale et autonomie financière
o Chargée de la régulation et du financement de la formation professionnelle et
de l’apprentissage
o Placée sous la tutelle du ministère du travail

o Missions :
 Établir et garantir la pertinence des certifications
 Réguler la qualité des actions de formation
 Réguler les coûts et les règles de prise en charge de dispositifs de
formation
 Organiser et financer le CEP (Conseil en Évolution Professionnel)
 Répartir l’ensemble des fonds de la formation professionnelle et de
l’alternance (aux OPCO et au TPE<50 salariés)

 OPCO (opérateurs de compétences) 11 OPERATEUR EN FRANCE

o Remplacent les OPCA (Opérateurs Paritaires Collecteurs Agréés)
o Missions :
 Assurer le financement des contrats d’apprentissage et de
professionnalisation selon les niveaux de prise en charge fixés par les
branches professionnelles
 Apporter un appui technique aux branches professionnelles pour :
 Établir leur GPEC
 Déterminer les niveaux de prise en charges
 Les accompagner dans leur mission de certification
  Favoriser la transition professionnelle des salariés
 Améliorer l’information et l’accès à la formation
 Accompagner les entreprises dans l’analyse et la définition de leurs
besoins en matière de formation, notamment au regard des mutation
économiques et techniques.

3) Les obligations des entreprises en matière de formation 

a) La participation financière

 La contribution légale obligatoire :

o 0,55% de la masse salariale pour les entreprises de moins de 11 salariés
o 1% de la masse salariale pour les entreprises de 11 salariés et plus
o La contribution est collectée par l’OPCO et à partir du 1er janvier 2021, la
collecte sera assurée par l’Urssaf (ou MSA)

 La contribution conventionnelle :
o Contribution supplémentaire versée à un OPCO
o S’applique aux entreprises appartenant à un secteur pro ayant conclu un
accord de formation

 La contribution volontaire

 La taxe d’apprentissage :
o Concerne toutes les entreprises imposables
o 0,68% de la masse salariale (hors Bas-Rhin)
o 87% à destination de l’OPCO et 13% à une structure de leur choix figurant
dans une liste

2) Le plan de développement des compétences

 Remplace le plan de formation depuis 2019

 A l’initiative de l’employeur (contrairement aux formations suivies grâce au CPF)
 Deux types d’action :
o Les actions de formation obligatoires ou nécessaires (temps de travail effectif)
o Les actions de formation non obligatoires (se déroulent hors du temps de
travail)

 Le plan de développement des compétences peut aussi contenir d’autres actions

comme le tutorat, les mises en situation, le parrainage ou encore les formations en
situation de travail (FEST)

3) L’entretien professionnel

 Tous les 2 ans (même su accord peut prévoir une périodicité différente)
  Permet à l’entreprise d’assumer ses responsabilités en matière de formation,
d’asseoir son plan de développement des compétences et d’initier une démarche de
GPEC
 Il doit obligatoirement aborder les points suivants :
o L’évolution professionnelle du salarié
o Questions relatives au suivi des actions de formation, de certification et de
progression salariale
o L’évaluation de son employabilité
o La réflexion sur l’avenir du salarié, le poste occupé et son projet professionnel

4) Loi « liberté de choisir son avenir professionnel »

Schéma récapitulatif sur l’organisation du financement de la formation en France dès 2021

 A partir de 2021, c’est l’URSAFF qui collectera la contribution unique des entreprises
à la formation. L’institution France Compétence, nouvelle venue dans le paysage de
la formation professionnelle, se chargera de la répartition des fonds entre différents
acteurs :
o Les OPCO (pour le financement de l’alternance et du plan de développement
des compétences des entreprises de - de 50 salariés notamment)
o L’Etat (pour la formation des demandeurs d’emploi)s
o La Caisse des Dépôts (pour le financement du CPF)
o Le Conseil en évolution professionnelle (CEP) et les Commissions paritaires
(chargé du CPF de transition)

5) Que finance la contribution unique ?

 6) Santé, sécurité et QVT

Pourquoi selon-vous est-il important de s’intéresser à la santé au travail en tant

qu’employeur ?

1) Les 4 acteurs de la santé au travail

1 - L’employeur 2 - Les salariés 3 - Les instances Les services de santé au

représentatives du Personnel travail (équipe médicale
(IRP) et / ou paramédicale
- Évaluation des risques - Droit à la formation à la - Analyse des risques Peuvent être composée
- Prise des dispositions sécurité au travail professionnels de médecin de travail
nécessaires pour protéger la (obligation) - Enquête psychologue du travail
santé des travailleurs - Droit à un suivi médical - Faciliter l’accès des femmes et ergonome
- Responsable du respect des - Droit à une expression sur à tous les emplois
dispositions légales les conditions de travail - Actions de prévention
- Droit d’alerte et de retrait - CSE à partir de 50 salariés
- A partir de 300 salariés :
commissions spécifiques dont
CSSCI

1) L’évaluation des risques professionnels : Le Document Unique (DU)

- Quoi : Le document unique

- Qui : L’employeur à l’obligation de la réaliser quel que soit la taille de l’entreprise ou
le secteur d’activité
- Où : Dans toutes les entreprises
 - Quand : il doit être Mis à jour au moins une fois par an
- Comment : L’employeur peut s’inspirer de l’analyse des risques réalisés par la CSE,
fiche d’entreprise réalisée par le médecin du travail, …
- Pourquoi : Évaluer les risques, améliorer les conditions de travail, prévenir les
accidents de travail et les maladies professionnelles

A noter : Le Document Unique doit contribuer à l’élaboration d’un programme annuel de

prévention des risques professionnels. Celui-ci doit présenter les mesures à prendre dans
l’année et doit être présenté au CSE tous les ans.

Le duerp

2) La Qualité de Vie au Travail

Selon l’ANI de 2013 et le plan de santé au travail 2016-2020, « la notion de QVT renvoie à
l’idée que les transformations des organisations sont l’occasion d’articuler l’amélioration de
la performance et des conditions de travail avec l’objectif de promouvoir le travail comme
facteur de santé en favorisant une approche globale. »
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
a) La démarche QVT

2) Les éléments à intégrer dans une démarche QVT

Information partagée
Egalite professionnelles
Relations sociales
Conciliation vie privée / vie pro
Réalisation et développement personnel
Engagement
Contenu du travail
Organisation du travail
Relations de travail
Environnement physique

Les 10 domaines de l’Ani portés par les 4 fondamentaux de la QTV

Selon l’accord national interprofessionnel (ANI) de 2013

 Qualité de l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise

 Égalités professionnelles
 Possibilités de réalisation et développement personnel :
o Egalite hommes-femmes (carrière)
o Formation
o Développement des compétences
o Prise en compte des diversités
 Possibilité de conciliation vie privée/vie professionnelle :
o Prise en compte de la parentalité
o Rythme et horaires de travail
 Qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
 Qualité de l’environnement physique :
o Ambiances physiques
o Sécurité
 Qualité de l’organisation du travail :
o Impact généralisation NTIC sur l’organisation
o Anticipation des conséquences des mutations de l’organisation sur la QVT
o Capacité d’appui de l’organisation sur la résolution de problèmes
o Démarche de progrès
 Qualité des relations sociales et de travail : 2 domaines
o Respect, écoute du salarié
o Reconnaissance du travail
o Dialogue social à différents niveaux
o Capacité d’expressions des salariés
 Qualité du contenu au travail :
o Autonomie
o Variété des tâches
o Sens donné au travail
o Degré de responsabilité
o Capacité d’expression

Les 6 facteurs clé de la STV selon l’ANACT :

- Qualité des relations sociales et de travail
- Qualité de l’organisation du travail
- Qualité de l’environnement physique
- Qualité du contenu du travail
 - Possibilités de développement personnel
- Conciliation vie privée / vie professionnelle

Exo : les éléments à intégrer dans une démarche QTV

Qualité des relations Qualité du contenu Qualité de Qualité de Possibilité de Possibilité de

sociales de travail du travail l’environnement l’organisation du développement conciliation vie
physique travail perso privée/vie pro
Respect, écoute des Autonomie Ambiances physiques Conséquences de Égalité femmes- Prise en compte de
salariés Variété des tâches Sécurité l'impact de la hommes dans le la parentalité
Reconnaissance du Sens donné au travail généralisation des déroulement de Rythme et horaires
travail Degré de NTIC sur carrière et l'accès de travail
Égalité femmes- responsabilité l'organisation aux fonctions de
hommes dans le Capacité Anticipation des direction
déroulement de d'expression des conséquences des Formation
carrière et l'accès aux salariés mutations et Développement
fonctions de direction restructuration des des compétences
Dialogue social aux entreprises sur la
différents niveaux QVT
(établissement, Capacité d'appui de
entreprise, groupe) l'organisation dans la
Valorisation des résolution des
diversités problèmes
Démarche de progrès

3) Les risques professionnels et leurs effets sur la santé

a) Les accidents de travail

- Caractère soudain de l’évènement

- Existence d’une lésion corporelle
- Caractère professionnel (sur le lieu de travai)

2) Les maladies professionnelles

- Conséquence directe de l’exposition d’un travailleur à un risque physique, chimique,

biologique, ou résulte des conditions dans lesquelles il exerce son activité.
- Exemple : les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS)
3) La pénibilité

Exposition au cours de son parcours professionnel, à un ou plusieurs facteurs de risques

professionnels susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles sur la
santé du travailleur
6 facteurs sont reconnues par la loi (2017) :
- Travail de nuit
- Travail en équipes successives alternantes
- Travail répétitif caractérisé par la répétition d’un même geste, à une fréquence
élevée et sous cadence contrainte
- Activités en milieu hyperbare
- Températures extrêmes
- Bruit

Le compte personnel de pénibilité (C2P) permet aux travailleurs de cumuler des points de
pénibilité donnant accès à des avantages (formation, temps partiel, retraite anticipée).

4) Les risques psychosociaux

« Recouvrent des risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu
l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le
bon fonctionnement des entreprises »

 Ils sont qualifiés de psychosociaux car ils sont à l’interface entre l’individu et sa
situation de travail.
 Ils font référence à de nombreuses situations : stress, harcèlement moral et sexuel,
violence interne, violences exercées par des personnes extérieures à l’entreprise.

Dimensions Facteurs de RPS

- Quantité de travail
Exigence du travail - Pression temporelle au travail
- Complexité du travail
- Difficulté de conciliation vie familiale/vie
professionnelle
- Empathie
Exigences émotionnelles - Devoir maitriser ses propres émotions
- Peur au travail
- Relation au public
- Participation et représentation
Autonomie et marges de manœuvre - Demande psychologique
- Latitude décisionnelle
- Possibilité de développer ses compétences
- Coopération & soutien social
Rapports sociaux et relations de travail - Conflits & harcèlement
- Reconnaissance et sentiment d’utilité
- Qualité du management
Conflits de valeur - Conflits éthiques
- Qualité empêchée
Insécurité socio-économique - Sécurité de l’emploi, du salaire et de la carrière
- Soutenabilité
5) Le dialogue social

1) Le comité social et économique (CSE)

Depuis 2020 (ordonnance 2017) le CSE remplace les représentants élus du personnel
(CHSCT, DP, CE et DUP)
Obligatoire pour les entreprises de + de 10 salariés (depuis 1 er janvier 2020)
Les membres du CASE sont élus par les salariés de l’entreprise pour une durée maximale de
4 ans.
C’est une instance représentative du personnel (IRP)
Son intervention est prévue par le code du travail (+ accords professionnels et
interprofessionnels)

2) La composition du CSE

Tous les 4 ans : élections des membres (pour entreprise + de 10 salariés)

Comprend l’employeur et une délégation du personnel
Dans entreprises de + de 300 salariés : 1 délégué syndical par organisation syndical
Dans entreprises de – de 300 salariés : 1 délégué syndical membre de droit du CSE

Le médecin du travail et le responsable interne du service sécurité assistent aux réunions

relatives à la santé, sécurité et conditions de travail.

L’élu bénéficie d’un stage de formation économique de 5 jours.

3) Les attributions du CSE

Pour les entreprises de 11 à 49 salarié :

La délégation du personnel est reçue au moins une fois par mois par l’employeur
Le comité veille à :
- L’application de la réglementation du travail
- La promotion de la santé et de la sécurité et les conditions de travail
- Réalise des enquêtes en cas d’accident du travail ou de maladie professionnelle
Et en plus :
- Il est constitué pour toutes les questions d’organisation générale de l’entreprise
- Il participe à l’analyse des risques
- Il préconise des actions de préventions
- Il participe aux inspections en matière de santé, sécurité et conditions de travail
 - Peut recourir à des expertises

3 sujets reçurent dans le questionnement des entreprises

Les orientations stratégiques, la situation économique et sociale, et la politique sociale

Depuis 2021 prend en compte l’environnement

Pour les entreprises d’au moins 300 salariés :

Commission santé, sécurité et conditions de travail

Commission de la formation
Commission de l’information et de l’aide au logement
Commission de légalité professionnelle
Commission des marchés (chargé de choisir les fournisseurs et prestataire du CSE)
Commission économique (uniquement pour les entreprises de – de 1000 salarié)

La déléguation du personnel du CSE a pour mission de présenter à l’employeur les

réclamations individuelles et collectives relatives :
- Au salaire
- A l’application du code du travail
- Aux autres dispositions légales concernant notamment la protection sociale
- Aux conventions et accords applicables dans l’entreprise
Peut saisir l’inspection du travail en cas de non-respect des dispositions légales

Les moyens d’action et de fonctionnement du CSE

- Le CSE dispose d’un droit d’alerte
o En cas d’atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale
o En cas de danger grave imminent en matière de santé publique et
d’environnement
o S’il a connaissance de faits
 Potentiellement nuisibles à la situation économique de l’entreprise
 Ou à celle des salariés (ex en cas de recours abusif aux CDD)

4) Fonctionnement du CSE

Doté du budget de fonctionnement : 0,2% de la masse salariale brute (0,22% + 2000 salariés)

Doté d’un budget des activités sociales et culturelles est fixé par un accord d’entreprise
(possibilité de transférer une partie de l’excédent annuel de son budget de fonctionnement)

Les salariés membres du CSE bénéficient de crédit d’heures de délégation (10 à 16h par
mois) et du statut de salarié protégé
Temps passé à ces réunions : considéré comme temps de travail

5) La diversité
La diversité dans les organisations est un concept venu des Etats-Unis (diversity
management)

Année 2000 : arrivée en France avec le renforcement du droit anti-discrimination

Les principales politiques RH en faveur de la diversité concernent les critères de genre, de

handicap et d’âge (questions intergénérationnelles)

Émergence d’autre domaines de la diversité tels que l’appartenance religieuse ou

l’orientation sexuelle

1) Discrimination et législation
Source : le défenseur des droits

En droit, une discrimination est un traitement défavorable qui doit généralement remplir
deux conditions cumulatives :
1. Etre fondé sur un critère défini par la loi (sexe, âge, handicap) et
2. Relever d’une situation visée par la loi (accès à un emploi, un service, un logement …)
Par ailleurs, une discrimination peut prendre ka forme d’un harcèlement (critères définis par
la loi)
Les discriminations directes et indirectes sont interdites par le code pénal.

2) Les critères de discriminations reconnus par la loi

Il existe 25 critères qui peuvent être répartis en 3 catégories

Liés à une identité Liés à un état Liés à des libertés fondamentales

- Age - Situation de famille - Mœurs
- Origine - Grossesse - Opinions politiques
- Ethnie - Handicap - Syndicales
- Nation - État de santé - Religieuses
- Patronyme - Lieu de résidence - Philosophiques
- Sexe - Domiciliation bancaire
- Identité ou orientation - Perte d’autonomie
sexuelle - Vulnérabilité économique
- Apparence physique - Maitrise d’une langue autre
- Caractéristiques génétiques que le français

Recrutement : domaine interdits

La situation familiale
L’état de santé
L’orientation sexuelle
La religion
L’appartenance syndicale
L’appartenance politique
La situation judiciaire (sauf pour certains emplois)
 sont des domaines interdits car non pertinents pour le poste et susceptible de conduire à
un comportement discriminatoire de la part du recruteur

3) Le processus discriminatoire
Dimension cognitif  On parle de stéréotypes lorsque la plupart des membres d’un groupe
s’accordent à penser que certains traits (ou comportements) caractérisent tous les membres
d’une catégorie humaine.
Dimension affective  Préjugé : attitude négative

Dimension comportementales  discrimination

Stéréotype  préjugé  discrimination

4) Le plafond de verre :

Selon le BIT, le plafond de verre est défini comme mes « barrières invisible, artificielles,
crées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes
d’accéder au plus hautes responsabilités »

2020 : les femmes représentent 42% des cadres et professions intellectuelles supérieures
(48% de la population active)

Les femmes ne sont que les 3% des PDG et 17% des membres exécutifs des entreprises
« listées publiquement » (contre 44% des membres non exécutifs)

Conseil d’administration : 40%

Depuis le 1er janvier 2020 : les entreprises de +250 salarié doivent compter au moins 40% de
femmes dans leur conseil d’administration.

5) L’index égalité professionnelle Femmes hommes

Obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés

A communiquer auprès du comité social et économique (CSE)
4 à 5 indicateurs selon la taille de l’entreprise :
- L’écart de rémunération femmes hommes
- L’écart de répartition des augmentations individuelles
- L’écart de répartition des promotions (uniquement dans les entreprises de plus de
250 salariés)
- Le nombre de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité
- La parité parmi les 10 plus hautes rémunérations
Si < à 75/100 points, l’entreprise doit mettre en place des mesures correctives pour atteindre
au moins 75 points dans un délai de 3 ans.

En cas de non-publication de ses résultats de manière visible et lisible, de non mise en œuvre
de mesures correctives ou d’inefficience de celles-ci, l’entreprise s’expose à une pénalité
financière jusqu’à 1% de sa masse salariale annuelle
 Cas - Chapitre 4

Jérémy est conseiller en insertion professionnelle (CIP) à Pôle Emploi, dans une agence
située à Paris. Il occupe cet emploi depuis maintenant six ans.

Il est chargé d’accompagner et de conseiller chaque demandeur d’emploi (DE) tout au long
de sa recherche d’emploi. Pour cela, il mène différentes actions :

Il accueille, informe et inscrit les DE et réalise des Entretiens d’Inscription et de Diagnostic. Il

doit également mettre en œuvre des aides, dispositifs et mesures adaptées aux profils,
projets professionnels et situations des DE.

Jérémy est titulaire d’un DUT Carrières Sociales qu’il a validé en 2010. Ensuite il a travaillé
pendant quatre ans en tant qu’animateur socioculturel dans une association. A l’origine, s’il
a postulé sur ce poste de CIP, c’est parce qu’il se définit comme quelqu’un de sociable,
altruiste et doté d’une grande sensibilité. De plus, Jérémy a toujours mis un point d’honneur
à exercer des métiers en adéquation avec des valeurs très chères à ces yeux : la solidarité,
l’entre-aide et l’inclusion.

Depuis environ 2 ans, ses conditions de travail se sont modifiées. Alors qu’il accompagnait au
total 70 DE en 2018, aujourd’hui il gère un portefeuille de 191 DE. Parmi ces 191 personnes,
96 sont très autonomes et proches du marché du travail, 53 ont besoin d’un appui régulier
dans leur recherche, par échanges physiques, téléphoniques ou par mail (accompagnement
«guidé»), et 42 sont très éloignés de l’emploi et ont besoin d’un suivi rapproché
(accompagnement « renforcé »). Ce nombre de personnes qu’il doit suivre ne fait que croître
et Jérémy a l’impression de ne plus avoir le temps de prendre en considération chaque DE
comme il le souhaiterait. Pour lui, cela ressemble désormais à un travail d’abattage dénué de
tout sentiment.

Par ailleurs, Jérémy est souvent confronté à des individus en grande souffrance morale.
Certains se livrent à lui, d’autres sont parfois agressifs verbalement ou physiquement. S’il
parvenait à prendre le recul nécessaire il y a quelques années, cela devient de plus en plus
difficile. Quand il rentre chez lui, il se sent parfois vide et profondément triste. Et depuis
quelques mois, il vient au travail avec une « boule au ventre ».

A quel risque professionnel Jérémy semble-t-il fortement exposé ? Risques psychosociaux

Dans sa situation, quels sont les facteurs qui favorisent ce risque ?

- Quantité de travail, Pression temporelle au travail
- Empathie, Devoir maitriser ses propres émotions, Peur au travail
- Demande psychologique
 - Conflits & harcèlement, Reconnaissance et sentiment d’utilité,
- Qualité empêchée, Conflits éthiques (porter certaines valeurs qui ne correspond pas
à lui)

A quelles dimensions ces facteurs rapportent-ils ?

Exigence du travail, Exigences émotionnelles, Autonomie et marges de manœuvre Rapports

sociaux et relations de travail, Conflits de valeur.

Cas Michelin
La diversité :
Pour le recrutement
- Favoriser le recrutement de femmes (actuellement 16%), dismrimination positive =
preferer une candiature feminine
- Favoriser la part féminine dans les équipes dirigeante
- Promouvoir les métiers stéréotypés masculin à la sortie des études

Formation :
- Mettre en place des formation de sensibilisation au sexisme et stéréotype

Remunération :
Partenariat (INED) pour avoir des statistiques pour avoir une comparaison des
rémunérations hommes femmes