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Faculté des Sciences Juridiques Économiques et Sociales

Soussi

Gestion des Ressources Humaines

0
Professeur : Alaoui Lalla Latifa

1
Introduction
La croissance du travail-salarié dans les organisations,
s’est réalisée concrètement dès le début du 20​eme​ siècle.
En effet, dés 1919 et dans le but d’améliorer les
conditions de travail dans le monde, des normes de
travail communes ont été inscrites à l’ordre du jour de
l’organisation international du travail (ONT).
De nos jours, l’ampleur de la mondialisation des
marchés suscite plus que jamais des préoccupations
sociales chez chacune des nations, l’incidence sur
l’emploi, la répartition des revenus, …etc.
Au Maroc la gestion des ressources humaine n'est que
dans sa phase embryonnaire. Ceci est dû à plusieurs
facteurs. Nous pouvons citer à titre d'exemple la nature
de l'emploi qui touche à la fois le type de profils
demandés et le type du recruteur ou de l’entreprise qui
embauche. L'une des difficultés majeures de la gestion
des ressources humaines réside dans l'absence de la
culture d'entreprise et la jeunesse du droit du travail et
social en la matière.
Aujourd'hui, nous pouvons dire que la gestion des
ressources humaines traverse une phase transitoire de
démarrage "relance" qui est induite par les
développements touchant presque tous les secteurs. Il
vient s'ajouter à ceci tous les retombés de la
mondialisation et la globalisation qui incitent à
l'implantation des zones industrielles franches à la
sous-traitance etc.
Il est évident que l'on assiste, de plus en plus à un
changement très significatif en terme de la nature de
l'emploi. Le marché demande de plus en plus de
qualifications et des compétences qui n'étaient demandés

2
auparavant. La nature de la gestion des ressources
humaines se trouve aussi évoluée.
Le présent ouvrage est organisé de la manière suivante.
Nous commencerons par une introduction. Le premier
chapitre discutera la fonction des ressources humaines
telle qu'elle est comprise actuellement.
Le recrutement étant une fonction principale de la gestion
des ressources humaines, fera l'objet du 2​ième chapitre.
Les entretiens et leur déroulement viendront compléter le
recrutement dans le chapitre qui suit. Les principaux
déterminants d'un contrat de travail, bien entendu après
un entretien concluant, paraît l'étape naturelle qui est
exposée dans le quatrième chapitre. Un salarié embauché
doit voir son dynamisme et son énergie interne se
recycler continuellement, ceci ne sera pas possible sans
un vrai moteur de force de stimulation qu'est la
motivation. Les principales techniques de l'implication et
la mobilisation seront donc survolées dans un cinquième
chapitre. Nous avons enfin jugé nécessaire de mettre en
relief l'importance de l'hygiène, la sécurité et les relations
sociales dans le lieu de travail : c'est non seulement une
satisfaction des besoins Maslowiens mais c'est la
condition impérative pour toute révolution économique :
le progrès d’une nation a toujours été dépendant de ses
ressources humaines et de la gestion qu’elle en fait.

3
1. Qu’est ce que la G-R-H ?
Qu’est ce que gérer des ressources humaines ?
A ce niveau un premier élément de réponse serait de dire,

« Faire en sorte que l'entreprise dispose en temps voulu


des personnels dont elle a besoin »

Vu cette question et aussi la réponse c’est un problème


aisé puisque si une entreprise a besoin de personnel c’est
clair et facile, elle s’adresse directement au marché du
travail, et donc une fois sa demande satisfaite, elle aura
résolu son problème.
Pour répondre à cette question d'une manière plus précise
ne serait –il pas judicieux de poser la question autrement:
La G-R-H n’est-elle pas une affaire de bon sens, ou du
moins de sens des relations humaines ? Ou tout
simplement Peut-on apprendre la G-R-H ?
N’est ce pas, par excellence, une affaire d’expérience et
d’intuition, ou de cas singuliers se prêtant mal à la
généralisation ?
Ces quelques questions feront l’objet du chapitre
introductif.
2. Les concepts véhiculés et G-R-H
2.1. Définitions :
La fonction ressources humaines est avant tout une
fonction de management « gestion »
Cette situation implique que les responsabilités des
décisions finales en ce qui concerne l’utilisation des
ressources humaines relèves des chefs linéaires.
4
En effet, les éléments suivants la constituent :

● la nature de travail
● Les produits ou services engendrés par les
activités.
● Les normes d’exécution.
● Les conditions de travail.
● les caractéristiques des tâches à accomplir

Comme les autres domaines de la gestion (production,


marketing, finance.) la G-R-H est une pratique et elle
entend bien être aussi une discipline des sciences sociales
consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles
aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre,
négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la
1
régulation du travail dans les organisations .
La G-R-H consiste en des mesures (politique,
procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.)
Impliquant des ressources humaines et visant à une
efficacité et une performance optimale de la part des
individus et de l’organisation.
Elle a une approche individuelle et considère les
personnes comme une ressource plutôt que comme un
2
coût .

1
Définition adoptée par le GRHEP, groupe de la réflexion
épistémologique et prospective au GRH, "Brabet J. et Alli, repenser
la GRH", *paris, économisa 1993, p224.

2
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad Peretti, Alis et Chevalier, "Gestion
des ressources humaines", Ed 2001 p.10
5
2.2. L’évolution historique de la
G-R-H :
Ces dernières années il y a eu beaucoup de fluctuation au
niveau des appellations des services spécialisées en
ressources humaines notamment :

● Administration de personnel ;
● Relation humaine ;
● Relations sociales ;
● Gestion de personnels ;
● Développement social ;
● Gestion des ressources humaines (forme
d'appellation à la mode adopté actuellement).

2.2.1. Les dénominations indices de


références théoriques.
● Le terme ​administration​, généralement associé à celui
de personnel, renvoie à une vision juridique de la
MOD.
Le salarié considéré comme administrateur, mais
aussi soumis à des obligations est exposé à des
interdictions.
Donc Administration = hiérarchie, centralisation et
personnalité.
Ainsi la fonction publique incarne ce modèle de
gestion, cependant on en trouve des versions hybrides
dans le secteur privé.

● Le terme ​relation humaine constitue une référence au


courant des relations humaines qui a remis en cause
le modèle bureaucratique.
Ce courant met l’accent sur la motivation et sur les
facteurs qui la conditionnent (besoin)
6
Au niveau théorique, il y a eu une démarche
d’élaboration de projets d’entreprises et de
renforcement de la culture d’entreprise.

● Le terme de ​développement social trouve son origine


dans les travaux Tavistock Institut, repris et
prolongés par les Scandinaves avec l’expérimentation
de formes d’organisations autonomes.
Il remet en cause le courant des relations humaines et le
déploiement de la qualité totale.

Intitulé de Référence Action privilégiée


ressources théorique
Administration Bureaucratie Réglementation
du personnel procédure
​ des relations
-S​ce Courants des Communication et
humaines relations Humaines culture
Développement Courant Organisation
social. socio-technique condition de travail

Tableau: Références théoriques de quelques


3
intitulés de courants .

Ainsi, à la gestion administrative du personnel


(embauche, rémunération, relations sociales etc.) s’est
ajoutée une gestion nouvelle qui utilise surtout la
psychologie dans le monde de travail à savoir la
motivation du personnel (ou bien de la sanction), la

3
Gadin L., guérin F. et Pigeyre F. "Gestion des ressources humaines,
pratique et éléments de théorie", édition Dunod, 2002, p.8.
7
communication entre les salariés (ou bien des ordres sans
équivoque), le travail en équipe etc.

En somme, on peut dire que la fonction ressources


humaines veille à ce que les employés réalisent la
mission et les objectifs de l’entreprise, tout en assurant
que les employés évoluent dans un milieu de travail
stimulant et sécuritaire.

2.2.2. L’évolution historique de la


fonction ressources humaines​​.
Il est à préciser que l’évolution que nous décrivons
maintenant reste une tendance qui ne concerne pas toutes
les entreprises.
Ainsi, depuis le tournent du 20ième siècle, ​le domaine de
la G-R-H tant sur le plan conceptuel que pratique, a
connu une évolution en 3 phases :
- Première phase ​:
Qui couvre les années 1920-1960, a été le moment fort
de ce qu’on a convenu d’appeler la gestion du personnel,
incluant la gestion des relations du travail (ou relation
patronales-syndicales ou sens restreint de cette
expression).

- Deuxième phase :
Cette dernière s’étale de 1960 à 1980 est la période ou
l’expression « gestion de personnelles » a cédé la place à
l’appellation G-R-H.

- Troisième phase :
En fin cette phase s’étend de 1980 à nos jours est
marquée par une utilisation intensive des concepts et des
modèles tirés des « ​stratégies d’entreprises​ » et est
8
progressivement qualifiée de gestion stratégique des
ressources humaines.

Selon l’organisation interne de l’entreprise, il y a quatre


principales fonctions de gestion au sein d'une entreprise
(M. Weber).
Ces fonctions sont :

● La direction
● La planification
● L'organisation
● Le contrôle
Comme nous allons le voir dans les prochains chapitres.
L'entité de la gestion des ressources humaine touche
toutes ces fonctions et se trouve aussi bien au niveau
fonctionnel qu'opérationnel.
Mais on peut dire qu'elle se situe plus vers le niveau de
direction car il est essentiel qu'elle interfère avec la
planification stratégique surtout au niveau d'adaptation de
l'offre et la demande au niveau de l'emploi, donc des
ressources humaines.
Le capital humain est considéré de nos jours comme
étant une des composantes du patrimoine de l’entreprise.

3. Gestion de la main- d’œuvre et


compromis sociaux
Les premiers cristaux fragmentaires en la matière
remontent déjà au niveau des deux courants de l'école
classique taylorisme et fordisme Ces deux courants ont
apporté la base de la gestion de la main-d'œuvre (des
ressources humaines comme moyen de production).
Ainsi, les deux courants sont semblables cependant, que
le fordisme utilise tous les acquis du taylorisme
9
(décomposition de chaque tâche en opérations
élémentaires, attribution déqualifiés préparation et
control de travail) Avec un plus qui se résume en trois
innovations majeures (flux du travail) :
-La standardisation extrême: en vue d’une production de
grande quantité ; (l’entreprise vient à produire elle-même
des machines-outils spécialisées, facilitant
l’interchangeabilité des pièces et le montage, sans
l’opération préalable du finissage)
-La chaîne de montage continue:
F.W.Taylor était centré sur l’efficacité du travailleur,
Alors que H. Ford pense la redéfinition du processus en
terme de mécanisation ;
-5$ a day: Il s’agie à l’époque du quasi- doublement des
salaires, motivé par "turn- over" de la MOD de 370% en
1913.
Certes, la charte salariale élaborée par H.Ford met des
conditions pour pouvoir bénéficier de ce régime. A cet
effet, avec l'irruption de la technologie, c'est la nature
même du travail qui a chargé.
On peut résumer, à titre d'exemple, le système
d'organisation du travail qui a prévalu, pendant presque
tout le deuxième siècle, par des notions tout aussi
disparates que "parcellisation des taches, salaires à la
performance et consommation de masse" qui été les
piliers d'un modèle qui a survécu jusqu'aux années 1970
dans l'ensemble des pays industrialisés. Aujourd’hui,
c'est la bureaucratie, la robotique et tous les risques de
l'an 2000 qui sont entrain de métamorphoser le travail au
point d'en faire un portrait synchroniquement inverse de
4
ce qui existait jusqu'alors .

4
"Dossier économie: que sera l'an 2000?" phosphore, paris, n:63,
avril 1986 p. 25-37; Moreau I., Rey F.
10
En somme, dans chaque pays, l'Etat exerce un rôle
essentiel sur le marché du travail.
Il intervient de diverses façons en tant qu'employeur,
législateur, producteur, redistributeur, développeur,
stabilisateur etc. les moyens d'interventions des
gouvernements varient d'un pays à l'autre, mais les
objectifs poursuivis et le cadre de l'action sont
sensiblement les mêmes dans la plupart des pays
industrialisés.
Ainsi il y a peu de choses qu'un dirigeant d'une
organisation puisse faire qui ne face pas l'objet d'une loi
qui ne soit pas soumis au control d'une réglementation
concernant la discrimination au travail, l'hygiène
professionnelle, etc.
On peut conclure et dire que le service des ressources
humaines ou encore la fonction G.R.H est généralement
un gardien juridique par excellence, car elle se voit à ce
que toute la législation dans le domaine du travail soit
respectée par l'organisation.
4. La GRH: importance et enjeux au
Maroc
Pour certains cadres opérationnels, un département
ressources humaines c'est bien mais, ce qui ferait
vraiment valoriser l'entreprise marocaine par rapport aux
entreprises étrangères c'est comme même la capacité de
production de petites séries, le pouvoir de l'exportation et
la normalisation en termes de la qualité. A cette
assertion, nous ne pouvons que confirmer ces propos
mais nous ajouterons que tous ces objectifs clés ne
seraient point atteints si par exemple, les personnes

"Ces procès sociaux qui menacent l'entreprise" liaisons sociales, Mai


2001, p.4-22.
11
recrutées ne sont pas à la hauteur en terme de
compétences requises: La fonction ressources humaines
ne serait –elle pas une fonction très importante par le fait
qu'elle permet en premier lieu, de chercher et placer les
bonnes personnes dans les places appropriées. Et ce point
n'est-il pas le frein qui ralentie le développement des
secteurs publics et privés à l'échelle de beaucoup de
secteurs marocains?
5
En réalité, la cellule ressources humaines ne fait pas que
de la gestion des recrutements et de la mobilité du
personnel, ceci ne représente en moyenne que 15% de
son activité. Ses autres fonctions sont la paie, la
formation, et les affaires sociales. L'importance d'une
activité par rapport à une autre dépend essentiellement de
la nature de l'activité d'une organisation ou entreprise et
de sa taille. Ainsi, pour les petites entreprises familiales,
le directeur (patron) est à la fois le financier, le recruteur
et rémunérateur etc. on remarque que l'effectif de la
cellule ressources humaines dans le secteur bois ou
textile par exemple est très faible comparé à celui des
activités des services comme les banques, les assurances
et la communication. En moyenne, l'effectif GRH pour
6
les grandes boites est 2% de l'effectif total .
La fonction gestion des ressources humaines se fait en
collaboration avec les autres départements fonctionnels et
opérationnels. A titre indicatif, dans les entreprises
européennes, 50% du temps de l'activité GRH se fait au
sein de la cellule ressources humaines. 35% se fait en
collaboration avec les opérationnels contre 15% avec les
fonctionnels.
5
Nous convenons de l'appeler cellule pour des raisons de la taille
pour la majorité des entreprises qui sont moyens en effectif mais
aussi pour des raisons du rôle joué : l'échange et l'interaction avec
l'entourage par la communication (les nerfs pour une cellule)
6
Un bulletin de paie coûte 0,3% des charges salariales
12
La fonction GRH se trouve souvent partagée et même
décentralisée entre différents départements pour la mise
en oeuvre de différentes tâches relatives à son
fonctionnement. Mais cette décentralisation doit être
impérativement harmonisée avec l'unité unique, centre du
réseau, des ressources humaines. Ceci permet d'avoir des
7
économies d'échelles dans les travaux administratifs
(duplicata tâches, normalisation etc.), une centralisation
des descriptifs de postes, l'élaboration des procédures et
une même stratégie de résolution des problèmes de
salariés. De plus la cellule centrale permet le recueil de
l'information afin de permettre un suivi en termes de
besoin prévisionnel d'effectifs. Le département
ressources humaines est souvent formé de psychologues,
sociologues, fiscs et juristes, un ensemble de
compétences pour mener à bien l'emploi et le travail. Ces
technicités ne peuvent être réunies à la fois dans les
autres départements fonctionnels et opérationnels

5. Conclusion
Historiquement, on constate que ces modèles productifs
très généraux donnent lieu à des variations nationales
qu’il est nécessaire de prendre en compte pour
comprendre les politiques de la gestion de la MOD et les
enjeux correspondant aux intitulés qu’elle arbore.
On peut ainsi dire que la gestion de la MOD est loin
d’être universelle.
Dans une entreprise chaque chef de groupe est
responsable du recrutement et de l'évaluation mais, ceci
est fait en étroite collaboration avec le département des
ressources humaines, afin de pouvoir s'aligner sur les

7
A titre indicatif, le volume horaire presté dans chaque département,
pour déterminer la productivité, est centralisé dans le département
GRH afin d'éviter des omissions et des doublures...
13
mêmes politiques générales de l'organisation, de l'emploi
et les stratégies de développement transversales et
verticales. L'absence d'incohérence dans une même
entreprise est ainsi assurée.
Nous pouvons, seulement, avancé que la G-R-H est une
responsabilité partagée entre « le service des ressources
humaines » et la ligne hiérarchique.
Le premier produit des règles et la deuxième prend des
décisions locales.
Les logiques de chacun de ses auteurs peuvent différer.
La ligne fluctue d’une organisation à une autre et d’une
époque à l’autre dans la même organisation. Par ailleurs,
la tendance de la gestion des ressources humaines semble
tendre vers une ouverture vers le monde extérieur à
l'entreprise et ne se limite plus à une gestion 'interne'. Il
devient désormais de plus en plus nécessaire de gérer,
aussi, des ressources humaines externalisées et ce pour
différents horizons dans le temps (intérimaires,
intermédiaires, sous-traitants, indépendants et même des
franchisés) c'est ce qui représente une nouvelle tendance
qu'il faut ajouter à la gestion des compétences, la
polyvalence et la qualification pointue.

Chapitre 1

14
De la gestion de l’emploi à la gestion des
Compétences

1. Introduction
Il est important de mettre la lumière sur la notion de
8
poste avant d’entamer la gestion de l’emploi ou encore
des compétences.
En effet, le modèle taylorien et fordien ont mentionné
cette notion mais chacun lui a donné une définition à
part. Pour le premier, le personnel occupe un poste alors
que pour le second, le personnel est portant de
compétences. Cette opposition débouche sur la mise en
question de la notion de poste. La notion de poste est
ancrée dans l’histoire, on peut dire que c’est une
invention taylorienne. Cependant, la division du travail
était connue bien avant Taylor, c’est A. Smith qui l’avait
bien conceptualisé (avec l’analyse de la manufacture
9
d’épingles ).
Pour A. Smith, l’industrie n’existe que parce que la
division technique de travail est possible, et si des
différences de productivité entre pays sont constatées,
cela est dû à la différence d’organisation du secteur
industriel. En résumé, on peut dire que les

8
Le poste comprend une liste de ses aspects qu'on peut résumer à la
rémunération des connaissances, des aptitudes et des habilités
nécessaires à l'exécution des tâches. Les éléments suivants la
constituent : la nature du travail, les produits ou services engendrés
par les activités cités, les conditions du travail et les caractéristiques
des tâches à accomplir.
9
Amrani MR. " HPE et théorie économique contemporaine" les
éditions Toubkal 1988, p67
15
caractéristiques de la notion de poste chez Taylor sont les
suivantes :
- ​La prescription : ​C'est notion de "one best way" (la
meilleure manière de faire).
Elle a été largement remise en cause par les théoriciens
de la contingence (événements imprévisibles,
circonstances, fortuites.)
- Le caractère procédural est de moins en moins à la
réalité (le poste se ramène à un certain nombre
d’opération à effectuer dans un ordre donné)
Ainsi, c’est plus la qualité du diagnostic.la capacité de
mettre en rapport l’évolution de différentes variables qui
importent. C’est bien pour cela que la notion de
compétence vient se substituer à la notion de poste.
- Le caractère individuel résiste de moins en moins à
l’analyse de performance dans le cadre de processus
automatisés. Il faut qu’il y ait une communication entre
les différents opérateurs.
- La stabilité temporelle​, car en régime instable, les
prescriptions vont perdre leur validité. Cette
caractéristique est également évoquée.
Ainsi, après avoir mis la lumière sur la notion d’un post,
nous allons voir le schéma de base de la gestion de
l’emploi d'une manière générale.

2. Le schéma de base de la gestion de


l’emploi.
Quels que soient les différents modèles qui se sont
succédés au fil du temps dans le domaine de la prévision
en G-R-H, tous s’appuient sur un même raisonnement
qui est le noyau commun, à savoir, le schéma de base.
1-Les principes de fonctionnement du schéma de base.

16
Le schéma classique de la gestion de l’emploi s’inspire
du principe sous-jacent au contrôle de gestion ​: Il s’agit
de mesurer, analyser et chercher à réduire les écarts
entre les prévisions et les réalisations, dans le but de
prendre des mesures d’ajustement.​
La gestion prévisionnelle de l’emploi (G-P-E), transpose
ce principe à la G-R-H. Elle met ainsi en évidence des
écarts entre l’évolution prévisible des ressources de
l’entreprise et leur affectation aux emplois existants
(besoin). Par ailleurs, elle détermine un horizon temporel,
souvent fixé entre 3 et 5 ans, qui permet
de se donner les moyens de préparer les évolutions pour
éviter d’avoir à réagir dans l’urgence

17
Phase 1 Phase 2 ​Phase 3
​Phase4

Figure 1​​: Schéma de base de la gestion prévisionnelle


de l'emploi
Source :Mallet L. "Gestion prévisionnelle de l'emploi et des
ressources humaines" Paris, liaisons, 1991.
3. Quelques outils élaborés à partir du
schéma de base.
Comme l’indique le schéma de base de la G-P-E, le
modèle de G-P-E donne lieu à l’utilisation de différents
outils d’analyse.

18
Figure 2​​:​Schéma de base; des outils d’analyse​.
Source: Caolin L., Guérin F. et Pigeyre F."GRH, pratiques et
éléments humains" Edition Dunod, 2002. 99.

o Analyse des ressources


disponibles
A ce niveau, il faut donner une représentation la plus
proche possible de la réalité du potentiel humain
disponible à la fois dans l’entreprise et sur le marché du
travail. Ceci permet d’établir des diagnostics
relativement précis sur au moins deux dimensions
majeures :
- Les données démographiques​ : effectifs, age,
ancienneté, répartition par sexe, projections à court terme
et moyen terme…
- Les qualifications et les compétences disponibles​ :
structure des qualifications, compétences disponibles et
potentielles, situation du marché du travail etc.

o Les connaissances réelles et


prospectives de l’emploi :
Du côté des emplois, les analyses portent sur leur nature
et leur configuration actuelle.

19
Les outils élaborés permettent une connaissance précise
et systématique, qui souvent n’existait pas avant la
démarche de G-P-E. L’analyse des besoins suppose une
connaissance assez précise des emplois disponibles.
« C.-à-d. connaître exactement où le manque réside »
La notion des emplois–type, forgée par le CEREQ,
facilite cette analyse.
Elle prépare le questionnement prospectif qui est à la
base de la G-P-E :

1. Quels seront les emplois de demain ?


2. De quelle nature ?
3. Dans quelles proportions ?

Une analyse exhaustive n‘étant guère possible dans un


délai raisonnable, il est utile de recourir à des concepts
qui répondent au besoin de disposer d’objets agrégés et
en nombre limité, qui permettent une démarche plus
synthétique.
L’emploi- type désigne ainsi un ensemble de postes
concrets qui présentent des proximités suffisantes pour
être étudiés et traités de façon globale.
Le C.E.R.E.Q propose de définir un emploi–type selon
quatre axes :

● Technicité : technique spécifique mise en œuvre


dans l’emploi.
● information : information parvenant à l’emploi et
traitement opéré.
● relation-communication : univers relationnel de
l’emploi (clientèle, fournisseur, hiérarchie…)
● Contribution économique : valeur ajoutée de
l’emploi.

20
En effet, la définition des emplois-types permet d’opérer
les regroupements et donc d’identifier les proximités qui
existent entre les activités des différents emplois–types.
On peut les regrouper par familles professionnelles dans
lesquelles on trouve les emplois qui s’inscrivent dans le
même champ d’activité ou qui correspondent soit à une
même finalité professionnelle, soit à une même
technicité.
Par exemple, la famille « commercial » pour désigner
l’ensemble des emplois-types portant sur des activités de
marketing, vente et administration.
Les familles professionnelles peuvent également être
représentées sous forme de cartes de métiers.
Elle met en relief les familles suffisamment proches pour
permettre le passage de l’une à l’autre.

4. Exemple : utilisation du modèle de


base
La société Dentine. PME spécialisée dans la production
et la vende des produits d’hygiène bucco-dentaire. Bucco
–dentaire. Emploie 332 personnes. Des études conduites
par des spécialistes de l’évolution des modes de
consommations des particuliers ont fourni à l’entreprise
des éléments faisant état d’une croissance de marché à
moyen terme. En particulier, lié au vieillissement général
de la population. La direction a décidé de profiter de
cette croissance et a entrepris d’évaluer ses atouts en
termes de personnel et donc d’analyser l’évolution
probable de ses salariés par rapport aux besoins
prévisionnels.
Au moment de l’étude. Le personnel se décompose de la
façon suivante :

21
Ouvriers non qualifiés : 195
Ouvriers et employés qualifiés : 89
Techniciens et agents des maîtrises : 25
Cadres : 23
Total : 322

Les besoins prévus à un horizon de quatre ans indiquent


une croissance et une transformation des structures de
qualification

Ouvriers non qualifiés : 140


Techniciens et agents de maîtrise : 110
Cadres : 18
Total : 298

Compte tenu de la pyramide des âges actuelle et à partir


d’une reconduction des taux d’évolution au sein des
catégories professionnelles. (Démissions, mutations,
promotion, retraite...), la direction est en mesure
d’anticiper les caractéristiques de la population actuelle à
un horizon de quatre ans.
La catégorie des cadres, relativement jeune et très
stable.ne devrait perdre qu'une seule personne.
Parmi les techniciens, trois auront vraisemblablement
quitté l’entreprise et deux auront accédé à la catégorie
des cadres.
Le personnel qualifié aura diminué du fait des départs
(huit) et des promotions (trois).
Le personnel non qualifié aura également diminué
principalement en raison d’un taux de rotation assez
élevé. Dix personnes auront quitté l’entreprise et sept
auront été promus.
Le tableau suivant indique l’état des besoins dans quatre
ans, et les écarts avec les effectifs probables.

22
Effectifs Besoins Effectifs
Ecarts
actuels à 4 ans probables
Ouvriers non (195-10-7) Excédent
195 140
qualifiés 178 38
Ouvriers et
employés 110 (89+7-10-7)
89 Déficit 25
qualifiés 85
Techniciens (25+3-3-2)
25 30 Déficit 7
23
Cadres (23-1) Excédent
23 18
22 4
332 298 308 Excédent+1
1. Tota 0
l
Cette connaissance permet à l’entreprise d’envisager
d’ores et déjà des mesures pour atteindre
progressivement l’adéquation recherchée en évitant le
plus que possible les licenciements.
Pour ce faire, Dentine peut procéder à des ajustements
internes ou externes.
Au plan interne, il s’agira de faire évoluer les ouvriers
non qualifiés pour qu’ils puissent accéder à la catégorie
supérieure. Des programmes des formations adaptés aux
besoins identifiés seront mise en place dés l’année
suivante, de même, à partir des évolutions régulières du
personnel qualifié. Les chefs de services seront invités à
repérer ceux qui présentent les plus fortes chances de
réussir à des niveaux d’agent de maîtrise. Ils
bénéficieront à leur tour de programmes de formation
destinés à les aider à assumer leurs responsabilités. Si la
mobilité interne ne suffit pas à combler les besoins, il
faudra alors recourir au recrutement.
En ce qui concerne les ajustements externes, le
recrutement devra être fait en tenant compte des

23
difficultés d’évolution des techniciens, puisque la
catégorie des cadres est excédentaire.

5. Les modèles successifs de gestion


d’emploi
La G-P-E a vu le jour pendant les années 80. Cependant,
les préoccupations des entreprises en matière de
prévision datent depuis l’aube des temps c.-à-d. depuis
que l’entreprise a vu le jour.

o Planification stratégique et la
gestion prévisionnelle
On peut situer l’apparition des modèles de gestion
prévisionnelle dans le domaine social à la fin des années
60. Ces pratiques s’inscrivent dans la continuité des
démarches de planification stratégique. Cette dernière
résulte d’une conception nouvelle de l’entreprise,
considérée comme un système ouvert en interaction avec
son environnement qui est de plus en plus complexe.
Les modèles de planification stratégique élaborée, à
partir des années 60 sont construits autours de trois axes :
● L'étude des caractéristiques de leur concurrentiel ;
● l’analyse des caractéristiques et des objectifs de
l’entreprise
● La compréhension de l’univers sociétal.

Le recours à l’instrumentation pour ordonner et donner


un sens à la masse des informations contenues dans le
diagnostic stratégique inclut également des aspects
humains, sans que ceux-ci soient pour autant
déterminants.
Les premières tentatives sérieuses de modélisation
portent ainsi, sur la gestion prévisionnelle des effectifs et
24
s’efforcent de calculer le nombre de personne nécessaire
à chaque niveau de qualification. Elles sont le fait de
société de conseil concernent, notamment les grandes
entreprises tel que « Renault, Kodak… »
Ainsi il faut être rationnel:
Un directeur peut ​convertir un employé de bureau
excédentaire en agent commercial. Cependant le besoin
urgent de ce type de personnel oblige de recruter
directement du marché de travail.

o De la gestion prévisionnelle des


effectifs à celle des carrières
Une seconde approche s’exprime à peu prés
simultanément : C'est la gestion prévisionnelle des
carrières, qui s’éloigne en partie de la neutralité
scientifique de la G-P-E et cherche à promouvoir l’idée
d'un management à visage humain.
L’auteur qui a marqué cette époque est P-Jardillier, il a
publié son ouvrage encyclopédique en 1972, il s’inscrit
dans le courant des relations humaines, qui vise à allier le
développement humain et celui de l’entreprise. Cette
orientation est donc appliquée, surtout, à la gestion des
carrières.
En effet, Jardillier propose la définition suivante : « ​La
gestion prévisionnelle a pour objectif de prévoir les
affectations du personnel en fonction des aspirations
individuelles et des besoins de l’entreprise.​ »
Cette définition renvoie à des pratiques aussi variées telle
que la rémunération, le recrutement ou la gestion des
carrières et milite pour une intégration de la gestion de
l’emploi à l’ensemble de la G-R-H.

25
o Le premier choc pétrolier et ses
conséquences
On peut dire que le premier choc pétrolier de 1973 va
porter un coup fatal à toutes les démarches visant la
prévision ou encore la planification stratégique.
La période de forte croissance est terminée, car là où il
suffisait d’extrapoler les courbes disponibles pour
appréhender l’avenir, celui-ci devient moins linéaire.
Ainsi, il a fallut attendre les années 80 pour voir
réapparaître des approches de gestion prévisionnelle qui
portent désormais sur les emplois et les compétences.
Elles avaient été amorcées à la fin des années 70, après
les vagues de licenciements successifs dans la sidérurgie,
les charbonnages ou le textile. Les traumatismes réels
provoqués par ce licenciement massifs expliquent le
souci majeur des entreprises à ne plus refaire cette même
expérience dans le futur, ce qui a poussé ces dernières à
tenter de prendre en compte les évolutions en termes de
contenu d’emplois et de compétences requises.
Ceci s’est traduit par la création de cabinets spécialisés
dans le domaine de l’évolution de l’emploi. (CEREGE et
10
développement et emploi notamment)

10
Caolin L., Guérin F. et Pigeyre F."GRH, pratiques et éléments de
théorie" Edition Dunod, 2002. 106.
26
Avant 1975 Années 80 Depuis le
Gestion(G.P.P) G.P.E(G.P.P.E) Gestion
Modèle de gestion de
prévisionnelle du gestion prévisionnelle compéten
l’emploi
personnel et préventive de E formalisa
Analyse (porter)
Planification concurrentielle Approche
Modèle stratégique
stratégique -porte feuille de Avantage
technologie(Mckinsey)
Adaptabi
Réduction d’effectifs
Problèmes centraux en Extrapolation de quantitati
Métiers émergents
G-R-H tendance qualitativ
Métiers condamnés
personne
Mode de production Collaboration avec les Collabora
« en chambre »
des modèles en G-R-H opérationnels (métiers) Métiers/o
Acteurs clés Direction du personnel D-R-H et hiérarchie DG-DRH

Tableau 1.1​​: ​Modèle de gestion de l’emploi et modèle


stratégique. Source: C​ aolin L., Guérin F. et Pigeyre F."GRH,
pratiques et éléments de théorie" Ed. Dunod, 2002 . 106.

6. Les vertus et les limites du schéma de


base:
o Les vertus du schéma de base
Nous commencerons d'abord par citer quelques
avantages du schéma de base :
1. Il favorise une analyse précise de l’existant en
ressources disponible (humaines) et les besoins en
emplois.
2. La centralisation des données et leur diffusion
dans l’ensemble des entreprises(le but du G.P.E).
3. Utilisation rationnelle des données
4. Une meilleure prise de décisions :

● la formation
27
● le recrutement
● la mobilité
● formation ou reconversion

o Les limites du schéma de base :


Les inconvénients se situent du même coté de l’analyse
du model. Pour que le model fonctionne, il faut que :

1. L’entreprise élabore une stratégie ;


2. La stratégie soit connue par ceux qui sont chargés
de mettre en œuvre la G-R-H ;
3. L'entreprise soit capable d’énumérer les besoins en
emplois à partir de la stratégie mise en place.

Cependant, dans la réalité, les entreprises n’ont pas


forcément une stratégie (à long terme c.-à-d. plus de 5
ans) ou pas du tout de visibilité à plus de 2 ou 3 mois.

Une étude faite par P.Gilbert (en 1994) a mis en


évidence la déception de la plupart des entreprises ayant
eu recours à la G-P-E.

1. Gaspillage de temps (temps précieux)


2. Gaspillage d’argents
3. Ne peut être un outil de décision fiable (entre le
temps écoulé depuis le début du travail et la fin)
les statistiques changent.

Le modèle prend en considération toutes les catégories de


salariés sans distinguer le personnel ouvrier, des
employés ou des cadres, c.-à-d. la gestion catégorielle.

​ es techniciens supérieurs chez


Etude de cas pratique: L
Electropo

28
A la fin des années 80, comme beaucoup de grandes
entreprises industrielles, Electropo, société
d’électronique professionnelle est confrontée à un double
problème.

D’une part, elle enregistre un besoin important


d’ingénieurs diplômés, en particulier pour encadrer ses
activités de production. Cette situation s’explique en
partie par une croissance économique assez forte à
l’époque, faisant suite à une période de crise qui avait
contraint l'entreprise à limiter ses embauches pendant
plusieurs années. Le soudain et important recours au
marché des diplômés se trouvait par ailleurs limité, et
c’est la seconde explication de la situation, par une
pénurie générale d’ingénieurs diplômés formés en
France, contrairement à certains pays européens, dont
l’Allemagne qui à la même époque, en « produisait » le
double chaque année.
D’autre part, il doit faire face au mécontentement
grandissant d’un nombre important de jeunes techniciens
supérieurs âgés, pour la plupart, de 30 à 35 ans, qui,
malgré une bonne expérience professionnelle, se trouvent
bloqués dans leurs carrières parce qu’ils sont arrivés,
assez vite d’ailleurs après l’obtention d’un bac +2, au
dernier échelon de leur grille de classification.
Un nombre non négligeable d’entre eux exerce pourtant
de réelles fonctions d’ingénieur mais, le fait de ne pas
être titulaire d’un diplôme reconnu, leur interdit de
franchir le barrage pour obtenir le titre d’ingénieur, et
donc le statut de cadre.
La présence simultanée d’un besoin en emploi et de
ressources disponibles susceptibles d’occuper ces
emplois va se révéler non pertinente. En effet, comme
l’ont montré différentes analyses, l’accès à la catégorie
29
des ingénieurs fonctionne sur une logique spécifique qui
est celle du diplôme. Dans la plupart des entreprises
industrielle, et surtout dans les grandes entreprises, seuls
les titulaires d’un diplôme reconnu par la commission des
titres d’ingénieurs peuvent accéder aux fonctions
d’ingénieurs. La compétence réellement exercée importe
moins. C’est ce qu’illustre le cas de ces techniciens
supérieurs capables de « faire » l’ingénieur, c’est à dire
d'exercer les fonctions habituellement confiées à un
ingénieur, mais non reconnus pour « être » des
ingénieurs.
Cette logique essentialiste explique donc pourquoi un
modèle de GPE, révélant un besoin d’un coté et
identifiant une ressource disponible de l’autre ne peut
fonctionner. La réalité obéit dans ce cas à une logique
sociale et culturelle. Dans l’entreprise Electropro,
l’ampleur de cette logique d’ordre sociale s’explique en
grande partie par l’existence d’une importante proportion
d’ingénieurs diplômés des grandes écoles, qui
s’efforcent, ainsi, de limiter l’accès à leur catégorie.
Toutes ces limites permettent de comprendre que de
nombreuses entreprises se disent « déçues » par un
modèle qui n’a pas apporté les résultats escomptés.
Peuvent être les attentes à son égard étaient –elles
disproportionnées par rapport à ses possibilités
effectives. La GPE ne devrait-elle pas être le moyen de
limiter, voire d'empêcher les licenciements ?

En réalité, les difficultés majeures qui restent liées à la


mise en pratique et à la prise de décision concrète, sont
inhérentes à la conception du modèle qui se révèle bien
plus un outil d’analyse, qu’un modèle pour l’action. C’est
pourquoi, même si certain considèrent que la GPE n’est
plus un problème puisque, selon eux, elle existerait

30
partout dans l’entreprise, une remise en question de son
utilisation la plus courante qui est désormais nécessaire.

31
Questions

1. Peut t-on dire qu'on a eu une évolution, une révolution


ou une co-évolution de la GRH par rapport à la
révolution industrielle?

2. Quel est le lien qui existe entre la gestion du


personnel, la gestion des carrières et la gestion des
compétences? Quelle est la gestion la plus appropriée
pour une entreprise?

3. Qu'est ce que la gestion prévisionnelle de l'emploi?

4. Définissez le schéma de base.

5. Quelles sont les avantages et inconvénients de la GPE?

32
Chapitre 2

Le recrutement

" Pour voler, il faut d'abord commencer p​ ar ouvrir les


ailes "

1. Fondements du recrutement
a. Evolution historique du
recrutement
En examinant l’évolution qui s’est effectuée au cours des
siècles à propos du recrutement, on peut dégager
l’existence de trois grandes étapes du développement de
cette fonction.
La première étape se situe avant la révolution industrielle
où le recrutement était dans une étape embryonnaire et
où le mot "recruter" avait pour origine un vocabulaire
11
militaire : ​former un groupe en levant les hommes ), où
les techniques de recrutement étaient rudimentaires ; Le
« fouet » pour les esclaves, quelques pièces d’or ou le
chantage de la prison pour les soldats.
La deuxième étape correspond à la révolution industrielle
où le sens du mot « recruter » avait évolué pour prendre
son sens actuel « attirer des candidats dans une
organisation » que l’on confond parfois avec le mot
« embaucher »
En effet, toute l’époque industrielle (15-20 siècles) est
caractérisée par une grande mobilité de la MOD et où les
salariés avaient gagné lentement mais sûrement de la
11
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayard, Peretti, Alis, Chevalier "GRH" 2
édition 2001, p229.
33
force, car la situation de mobilité dans laquelle ils se
trouvaient leur créait des possibilités d’avancement.
La troisième étape ​se situe à partir des années soixante,
c’est une époque de la « reconnaissance » où des
changements considérables ont vu le jour « il y a eu une
prévision des ressources de recrutement, la mise au point
des formulaires de demandes d’emploi et des critères
précis pour le recrutement». Pour conclure, on peut dire à
présent, les employeurs recrutent souvent pour des
périodes de court terme, d’où le développement de
plusieurs forme de travail comme le travail à temps
partiel ou des contrats à durées déterminées afin
d’évaluer d’abord la compétence du candidat embauché
12
avant de conserver son poste .

b. Définition
Le recrutement est une activité qui vise à associer des
postes offerts et vacants dans une organisation. Cette
activité entraîne l’établissement d’une procédure
permettant à l’organisation de faire en sorte (préparation,
recherches, information) d’attirer un nombre suffisant de
bonnes candidatures possédant des qualifications et de la
motivation face à un profil donné. Nous pouvons définir
plus précisément le recrutement comme un ensemble
d’actions entreprises par l’organisation pour attirer des
candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour
occuper un poste dans l’immédiat ou dans l’avenir, un
poste vacant.

Le recrutement consiste à attirer des candidats potentiels


dans le but de constituer un réservoir de personnes parmi

12
P. Raymond, "Le candidat recherché doit avoir du caractère" Pres
affaires, 25 Nov 1995 p38.
34
lesquels les responsables de la sélection devront effectuer
un choix.
Cette fonction implique des opérations telles que le choix
des méthodes de recrutement pour la sélection des
ressources humaines : Elles Consistent en une série
d’opérations visant à choisir un ou plusieurs candidats à
l’intérieur d’un bassin de candidats potentiels pouvant
être retenus pour combler un ou plusieurs postes vacants.
Cette activité implique des procédures telles que
l’examen des formulaires de demande d’emploi,
l’organisation des tests d’aptitudes ainsi que des jeux de
rôle.

c. Objectifs :
Le recrutement est une activité dont dépend
l’organisation pour acquérir les ressources humaines
nécessaires à son fonctionnement et l’atteinte de ses
objectifs globaux. Avant d’énumérer les principaux
objectifs visés par le recrutement, citant d’abord la nature
même du recrutement.
En effet, dans la situation du recrutement, il y a deux
partenaires : Le candidat et le recruteur.
En ce qui concerne le candidat, il doit savoir "se vendre",
c.-à-d. démontrer qu’il a des compétences et les qualités
requises pour occuper le poste proposé. Il se trouve donc
amené à argumenter en se fondant sur sa formation, ses
expériences antérieures, son caractère pour montrer qu’il
y a adéquation entre son profil et celui que l’entreprise a
13
défini .
Quant au recruteur, il peut aussi être en situation de
"vendeur", notamment lorsqu’il joue le rôle de «chasseur
de tête » ; il s’agie alors de convaincre quelqu’un qui
13
Renée et G. Simonet "l'argumentation, stratégie et tactiques" les
éditions d'organisations, p.26 1990.
35
n’était pas demandeur et donc de promouvoir l’entreprise
qui veut le recruter. On se trouve là dans une situation
inversée ou le recruteur devient « le vendeur ». Par
exemple, actuellement dans certains marchés, comme
celui de l’informatique, des entreprises font la châsse aux
jeunes diplômés « I.B.M » ayant une expérience pointue
dans certaines disciplines du développement logiciel etc.
Ainsi, après avoir mis la lumière sur la situation du
recrutement, nous allons citer ses principaux objectifs :

1. Elaborer des moyens et des techniques qui


permettent à l’organisation de trouver des
14
candidats de qualité où qu’ils se trouvent car
leurs compétences sont le noyau dur autour du
quel pirate l’ensemble des activités de la G-R-H.
2. Sélectionner les candidats susceptibles d’occuper
des emplois vacants au meilleur coût possible.
3. Augmenter la banque de candidats et mettre en
marche un mécanisme pour la mise à jour du
nombre et des qualifications des candidats
possibles à partir des outils et des diverses
sources utilisées.
4. Contribuer, à titre préventif, à l’établissement de
programmes spécifiques pour différents services
de l’organisation.

2. Techniques de recrutement
a. Curriculum vitae :
Définitions :

14
"Comment les PMI recrutent et motivent leurs cadres installés à
l'étranger" l'usine nouvelle, n: 2530, 4 janvier 1996 p. 50-52.
36
Trois documents sont souvent mentionnés, et parfois
confondus pour décrire l’ensemble des antécédents d’une
personne ​: La biographie, le portfolio et le CV.
Même si parfois les renseignements que contiennent ces
documents se confondent, ils diffèrent, entre autres, par
le volume et le but visé par chacun.
Définissons-les ainsi :
1. ​la ​biographie décrit l’ensemble de la vie d’une
personne avec ses détails.
2. ​le ​portfolio rassemble des renseignements dans un
document qui décrit les objectifs personnels et éducatifs
d’une personne. Il expose les connaissances et les
15
habiletés d’une personne .
Un portfolio inclut des documents d’une grande
envergure, par exemple, les dessins qu’un artiste a
effectués et qu’il est nécessaire de faire évaluer pour
obtenir un emploi.
3. ​CV est un résumé de faits précis sur une personne,
utilisable lors de la recherche d’un emploi, par exemple
la formation scolaire et professionnelle et tout ce qui peut
être pertinent en regard d’un emploi désiré.
Cependant, de nos jours, le CV doit insister sur les
réalisations dans les emplois précédents c.-à-d. des
résultats obtenus concrètement. Plus il est préparé de
façon pertinente et originale, plus il a des chances
d’amener un candidat en entrevue durant laquelle il
16
pourra se mettre en valeur .

b. La forme du C.V

15
Sans regret M. "Le portfolio" Prospectives, Montréal, octobre
1984, p 176-178.
16
Labrecque C., "Curriculum vitae, passeport ou obstacle" Montréal,
la presse, 11 juin 1994, p. 110.
37
Le CV ne doit généralement dépasser deux ou trois pages
écrites dans un style concis avec une utilisation
judicieuse des verbes d’actions.
Le candidat cherche à « se vendre » par son CV ; c’est
pourquoi l’aspect visuel (marge, centrage, facilité de
lecture, aération, etc.) doit être particulièrement soigné
17
pour inciter le recruteur à rencontrer son titulaire .Il
n’existe donc pas de recette miracle pour sa présentation
visuelle à un éventuel employeur.
Toutefois, le CV doit offrir des qualités qui
impressionnent : clarté, concision, authenticité,
cohérence, progression et originalité.
En effet, le document (C.V) que l’employeur a devant lui
remplace le candidat et il doit, au premier regard,
dégager une impression positive.
Enfin, le CV doit être confectionné sur mesure. Sa forme,
sa teneur et sa présentation doivent refléter la
personnalité de chaque candidat et se présenter
favorablement dans la recherche d’un emploi.
Une définition plus précise du CV est la suivante.

Définition​​ : l​ e curriculum vitae est un ensemble


d’indications structurées concernant l’état civil, les
diplômes et les aptitudes professionnelles d’une
personne.

De cette définition tirée de Larousse, il découle que le


CV est un passeport qui permet au recruteur de saisir
d’un simple coup d’œil la formation et l’expérience
professionnel d’un candidat. Le respect de certaines
règles élémentaires permet de le rendre efficace et
attrayant. Nous faisons remarquer que le CV n’est pas le

17
Labrecque C., "votre Curriculum vitae un obstacle" Montréal, la
presse, 19 septembre 1998, p10.
38
moyen de (page 4) décrocher un Job mais, c’est
seulement la pièce maîtrisée qui catalyse une réaction
chez l’employeur afin d’obtenir un entretien pour un
profil donné. Il est extrêmement important de noter
qu’aujourd’hui la plus grande partie des recruteurs
potentiels utilisent des moteurs de recherches qui
scannent des bases de données électroniques. La
recherche de demandeurs d’emploi, d’un profil donné se
fait d’abord selon un certain nombre de critères et de clés
sans intervention humaine. Les candidats sensibles à une
annonce envoient d’habitude leur demande via un Email
avec le C.V comme attachement, ou bien ils remplissent
un formulaire électronique on-line. Dans tous les cas, le
candidat doit être attentif à ce que les mots clés inscrits
dans le C.V. correspondent aux mots clés inscrits dans le
profil. Il est important de savoir que le traitement des
candidats passe d'abord par des filtres qui ne
sélectionnent que les demandes contenant un ensemble
de mots flashs.
La facilité et l’efficacité des moyens électroniques de
communication entre les recruteurs et les chercheurs
d’emploi expliquent l’expansion de ce type de moyen.
Les demandeurs d’emploi peuvent avoir accès à un
maximum d’offres d’emploi, le choix pour un candidat
par le recruteur se fera parmi un maximum de candidats.
Le bilan personnel doit être établi après avoir appris à se
connaître. C’est l’une des conditions de la réussite
professionnelle et personnelle. Le choix de l’origine et du
cheminement d’une carrière en découlera. Le tableau
aidera le lecteur à se situer par rapport à un certain
nombre de sujets ;

En retrait, contracté ou
Comportement décontracté

39
Aptitude Infatigable, découragé,
enjoué
Forme d'esprit Adaptation difficile, accepte
la nouveauté
Responsabilité Fonceur, les fuit
Décision S'y refuse, attend, rapide
Groupe Distant, neutre, jovial,
rassembleur, intégration
difficile
Initiative Intuitif, prévoit, se prépare
Organisation Méthodique, long, passable
Imagination Apte à créer, débordante,
pauvre...
Tableau​​ simplifié aidant à l'identification

c. Contenu et modèle du C.V


Le contenu du C.V se divise en plusieurs séquences
présentant des renseignements qui ont une suite logique
et qui sont exacts sur les candidats, car ils peuvent
parfois même être vérifiés par une firme privée.

Les aspects techniques du C.V : "​Aller à l’essentiel"​

L’état civil
L'état civil est affecté en premier lieu dans un C.V; Elle
regroupe le nom (en majuscules) prénom, la date et le
lieu de naissance, l'adresse, le numéro de téléphone et le
Email la composition du ménage et enfin la nationalité.
Nous remarquons que ces éléments ne sont pas tous
obligatoire et sont conditionnés par la coutume du pays
où on postule : Par exemple aux U.S.A d’un point de vue
juridique, un employeur n’a pas le droit de demander
l’âge d’un candidat, nous voyons une fois encore
l’organisation du marché libérale en l’emploi selon le
critère de la compétence.

40
Domaines d'intérêts
Sous cette rubrique un candidat doit inscrire les domaines
d’intérêts qui sont pour lui un champ fertile pour la
créativité et l’épanouissement. Nous conseillerons un
choix de sujets qui sont en rapport et en harmonie avec
les domaines du profil recherché par l’employeur, surtout
pour les candidatures spontanées.

L’expérience professionnelle
Nous conseillons les étudiants de cycle supérieurs de
faire un maximum de stages et de participations à des
journées d’études. Ceci leur permettra une intégration
facile et fluide dans le monde du travail. L'expérience
professionnelle regroupe en vérité les postes à
responsabilité et fonctions occupées au sein d'une
entreprise ou institution, il est aussi important d'énumérer
toutes les actions entreprises et accomplissements dans
une structure organisationnelle. Par la suite, il faut les
trier et filtrer les faits pour qu’ils soient en cadence avec
les besoins du recruteur

Les études
Il faut inscrire dans cette section les concours et les
intitulés des diplômes obtenus ou en cours de
préparation : ceci doit être classé d’une manière
chronologique (décroissante de préférable). Nous
noterons que les sigles ne sont pas suffisants il faut
inscrire complètement les noms des établissements, leurs
lieux. Les travaux et mémoires de fin d’études, ainsi que
les publications doivent être mentionnés.

Informatique :

41
L’informatique est aujourd’hui un ​must pour les
employés. C’est le moyen de montrer qu’un candidat
maîtrise les outils de l’organisation et de communication.
Ce domaine même s'il fait partie des matières du
paragraphe études précédent, il doit avoir à lui seul une
rubrique à part vu son importance. Les candidats ou
employés ne développant cet aspect seront très vite
écarté, isolé ou auront un handicape pour mener à bien
leur carrière. Sous cette rubrique, on doit inscrire les
outils office (traitement de texte, tableur, Internet), et les
autres langages de programmation et les logiciels que
l’on maîtrise.

Les langues :
La mondialisation a poussé à des fusions ou de rachat de
beaucoup d’entreprise nationale pour devenir des filiales
de géants multinationaux. Le monde économique continu
à évoluer dans ce sens Les équations qui établissent,
l’offre et la demande d’emploi ont été affectés. Pour des
raisons de mobilité et d’approche multiculturalisme, on
se trouve devant un manque en candidat jouant le rôle
d’interface à double sens. D’une part, un responsable
multilingue peut transférer les politiques décidées par la
direction générale, et d’autre part, il sera capable
d'exposer les problèmes de gestion d’une filiale vers la
direction.
Les langues ne sont plus considérées comme autrefois
comme un atout, mais comme un critère essentiel pour le
choix d’un candidat. Nous conseillerons les demandeurs
d’emploi de prendre en considération l’importance de ce
chapitre chez le recruteur : on préfère un cadre
moyennement compétent et multilingue à un cadre très
compétent mais qui ne parle pas plusieurs langues.

42
Divers
On peut grouper dans cette rubrique les activités
extra-professionnelles. Elle met en évidences certains
traits de personnalité et de comportement que les
employeurs aimeraient toujours connaître.
Il faut profiter de cette occasion pour se démarquer des
autres candidats et de faire valoir tout le potentiel créatif
et dynamique. Il est toujours intéressent de faire insérer
dans ce champ une activité individuelle qui marque
l’indépendance et une activité de groupe qui met en
évidence l’aspect social de la personnalité.
Remarque
La photo peut être insérée dans le C.V sous la rubrique
état civil. Elle doit être une photo d’identité simple et
classique, sans couleur flashy. L’intérêt de la photo
réside dans l’association que feraient les décideurs de
recrutement entre les déroulements des entretiens et les
C.V.S au cours de la réunion de décision.

43
Youssri Salma
Née le 12 février 1983
Rue des quatre vents, 120
Tanger, BP 6000
Tél.: 03995682
Email : Syoussri@gest.com

Objectif Professionnel:
Directrice commerciale

Domaines d'intérêts
Marketing, analyse financière, gestion commerciale, enquêtes et sondage,
gestion des approvisionnements.

Expérience professionnelle
2006- : responsable marketing (lancement de
nouveaux produits de beauté)
Etudes
2003-06 : maîtrise en économie et gestion de la
faculté des sciences juridiques économiques et
sociale de Tanger. Mémoire intitulé " le E-marketing
de demain"
2002-03 : bac en sciences économiques du lycée zineb, Tanger.

Langues
Français, anglais : courant
Espagnole : moyen.

Informatique
Windows, Linux, MS Office,
Internet et réseaux.

Divers
Membre de l'association environnement (Envima)
Stage au sein de la chambre de commerce de Tanger (coordinatrice
évènements)

Hobbies
Ski, art plastique.
44
45
d. L’évaluation :
i. La personnalité
Pour approcher la définition d’une personnalité, le
professionnel de recrutement utilise des batteries de tests
pour identifier un candidat pour un profil ou une fonction
donnée. Nous attirons l’attention du lecteur sur le fait que
les tests utilisés, ne sont pas tous fondés d’un point de
vus scientifique (astrologie, morphologie. Dimension
mentale dans les processus de recrutement, le test
psychologique qui classe un candidat « cobaye » dans
une typologie parfois graphologique. Nous exprimerons
uniquement dans ce sens la graphologie qui semble
bénéficier d’une accrédité de la part des professionnels et
d’une quasi-scientificité justifiée d’un point de vue
empirique.
L’étude ​graphologique intervient après l’entretien pour
confirmer ou infirmer l’opinion d’un recruteur, elle
consiste à déceler les distorsions entre le discours du
candidat et son profil psychologique.
En graphologie, plusieurs éléments rentrent en
considération. Le texte, sa direction et ses marges, la
pression du stylo…La compréhension de ces éléments
permet d’appréhender quelques traits de la personnalité
d'un candidat la fin le texte :

- ​Direction croissante​ : partant, enthousiaste et optimiste


- Direction horizontale​ : maîtrise de soi, sérénité,
équilibre
- ​Mayé de gauche​ : indique le caractère innovateur, un
rattachement du passé et une peur de l’avenir.
Calligraphe
- Inclinaison de l’écriture :

46
● Droite : ouverture d’esprit, individualisme
● Gauche : repli sur soi, égoïsme

- Force de trait :

● Ferme : indique la volonté et le dynamisme


● Mou : présence apathie
● Spacieux : intuition
● Arrondie : présente dans les écritures féminines,
douceur, insouciance
● Anguleux : acharnement, agressivité
● Scolaire : les lettres bien formées indiquent un
sommaire et une marque de personnalité

- La signature :
Pour la psychologie, la signature n’est pas le fait de la
spontanéité comme le reste du texte, mais elle est le
résultat d’une réflexion délibérée.
Les traits significatifs de la signature sont :

● La taille : petite indique un manque de confiance


● Soulignée : volonté
● Simple : Efficacité
● Chargée : fuite devant les responsabilités,
non-diplomate

En réalité d’autres types de tests, informatisé


aujourd’hui, permettent d’identifier. Les personnalités
comme le test de cartell (super signature) ou celui de
Rorschach (psychologue suisse).
Selon plusieurs facteurs, le questionnaire G Berger
divise, par exemple, la personnalité en émotivité activité
et spontanéité.

47
Le test permet le dosage de chaque facteur.
La combinaison de ces facteurs donne 8 types de
caractères :

Facteur Caractère
émotif actif primaire Colérique
émotif actif secondaire Passionné
émotif inactif primaire Nerveux
émotif inactif secondaire Sentimental
non émotif primaire Sanguin
Non émotif actif secondaire Flegmatique
non émotif non actif primaire Amorphe
non émotif non actif secondaire Apathique

Super segment ​: est un logiciel qui regroupe plusieurs


centaines de questions sous forme de mini scénarios qui
permettent d’évaluer les aptitudes intellectuelles. Il est
utilisé actuellement par les banques. Il est évident que
ceci a été donné juste à titre indicatif et qu'il existe
beaucoup de logiciels qui sont dédiés à ce genre de test.
Nous conseillons les candidats d'être spontanée et surtout
rapide et il est préférable de s'entraîner sur ce type
d'instrument d'évaluation par des simulations ou des tests
réels.

- Graphologie : se fait traditionnellement par l’analyse de


la lettre de motivation (manuscrite). Nous présenterons
un modèle avec quelques conseils à suivre à ce propos.

ii. La lettre d'accompagnement


La lettre d'accompagnement est une lettre qui
accompagne un CV afin de postuler chez un employeur

48
comme réponse à une offre officielle d'emploi ou comme
candidature spontanée pour les grandes entreprises qui
ont un potentiel de recrutement. La lettre
d'accompagnement qui est dite aussi lettre de motivation
doit être très simple. Formellement, elle doit commencer
par une phrase qui cite l'annonce et le domaine d'intérêt.
Puis il faut faire le lien avec le profil du candidat. Elle se
termine par une sollicitation d'un rendez-vous pour un
entretien et une formule de politesse. Nous remarquons
que pour les demandes qui se font via Internet, la lettre
d'accompagnement est rédigée sous forme d'émail dont le
sujet doit mentionner la candidature pour la référence
d'un poste. En attachement, on envoie le CV dans le cas
ou il n'y a pas de formulaire en ligne. Nous présentons
dans ce qui suit un exemple de lettre de motivation.

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Youssri Salma
Rue des Quatre vents, 120
Rabat BP 6000
ABM LTd
Ressources humaines
Route El Jadida 158
Casablanca BP 9000

15/02/2006

Madame, Monsieur,

Concerne : Poste référence réf 125

Votre annonce parue dans le journal Assabah 1 a suscité mon


intérêt.
Après avoir terminé ma maîtrise en économie et Gestion,
j'aspire maintenant à évoluer vers de nouveaux défis et
expériences enrichissantes dans le domaine du marketing.
Si ma distinction dans les études peut témoigner de ma
persévérance et assiduité, mes qualités en communication
interpersonnelle et mon ambition rencontre en plusieurs points
le profil recherché et peuvent me permettre de relever avec
succès ce challenge.
Vous trouverez ci-joint mon curriculum-vitae. J'aimerai
volontiers le commenter et vous convaincre de la contribution
que je pourrais apporter. Dans cette attente, je vous prie de
croire madame, monsieur, en l'assurance de ma considération
distinguée.

50
iii. L'entretien
Comme on a vu, le C.V et la lettre d’accompagnent ne
sont que le moyen pour décrocher un entretien (voir
figure ci-dessous.). Nous allons maintenant tourner notre
attention sur les affinités de l’entretien.

Figure 2.1
Cheminement pour
décrocher un entretien

L’entretien de recrutement est ainsi le moyen


d’appréciation, le plus répondu. Il constitue la seule
technique d’évaluation utilisée dans les processus de
recrutement. Le but est de confronter le savoir et le
savoir-faire d’un candidat aux besoins de l'entreprise.
C’est pour cela que le poids de l’entretien demeure
51
déterminant. Il est donc capital de se préparer
minutieusement à la rencontre. La préparation de
l’entretien se fait en plusieurs étapes.
La première étape​ :

1. On doit préciser la date, l’heure, et le lieu exact


de l’entretien.
2. On doit préciser le nom de la fonction et de la
personne de contact
3. On doit procéder à la confirmation de l’entretien
avant son déroulement
La deuxième étape​ :

« Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’univers​ ​»


Socrate
La deuxième étape et de se connaître soi même pour
pouvoir comprendre les autres et répondre à leurs
attentes. Le candidat doit, tout d’abord, être capable de
s’identifier et d’expliciter les points les plus significatifs
repris dans son C.V, surtout ceux qui touchent le profil
recherché.
La troisième étape​ : Connaître l’entreprise
Pour éviter d’être dépassé, isolé ou passif au cours de
l’entretien, un candidat doit rassembler un maximum
d’informations sur le profil recherché, sur l’entreprise et
son fonctionnement et sur ses principaux compétiteurs.
L’enjeu étant de réunir tout pour un déroulement de
l’entretien dans les bonnes conditions.
Quatrième étape​ : Le déroulement de l’entretien

Nous insisterons, en premier lieu, sur l’habillement qui


doit être adapté au poste et à l’interlocuteur. Si la façon
de s’habiller ne constitue pas l’essentiel, il n’empêche,
c’est l’expression visuelle de ce que l’on est. On ne doit

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pas oublier non plus son groupe sténo, ainsi que quelques
copies de C.V. (et quelques travaux déjà réalisés)

Exemple de recrutement: ​L’entreprise Infomax

L'entreprise Infomax, basée à Rouen, cherche à recruter


un ingénieur commercial qui sera chargé de vendre à sa
clientèle d’entreprises, sur la zone Ouest de son réseau
(Bretagne, Normandie et Picardie). Cette opération est
très urgente : le nouveau recruté remplacera un salarié
démissionnaire qui a d’ores et déjà quitté la société.
L’annonce de recrutement a d’ailleurs été publiée dans la
presse régionale et dans le Courrier Cadres de l’APEC.
Pour mener à bien cette mission, elle fait appel au
cabinet"Conseil Plus" qui connaît bien l’entreprise. Il a
déjà recruté pour elle par le passé et a fait preuve en ces
occasions du plus grand sérieux, notamment dans la
sélection des candidats. En outre, ce cabinet est local et a
de ce fait l’avantage de bien connaître la région et ses
différentes filières de recrutement et de formation. Enfin,
ses prix raisonnables : Il facture forfaitairement 25% du
salaire annuel brut du futur embauché pour l’ensemble de
l’opération, soit 6500$ hors taxes. C'est d’ailleurs le prix
(ajouté à sa compétence en graphologie, méthode
particulièrement appréciée par le DRH d’Infomax) qui a
permis au cabinet d’emporter le marché face à un
concurrent qui, lui, proposé une facturation de 7000$
hors taxes : L'entreprise ne voulait en aucun cas dépasser
6500$ hors taxes pour cette opération.
M. Antoine Lejeune, consultant en recrutement du
cabinet Conseil Plus, a mis au point un processus de
sélection qui correspond en tout point à la demande de
son client. Le trie initial des quarante et deux
candidatures reçues se fera grâce à la lecture des

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curriculums vitae et à une graphologie sommaire
effectuée par M. Lejeune lui -même (psychologue
praticien, il est également diplômé de la société française
de graphologie). Le but de cette opération est de repérer
les candidats possédant les qualités absolument
indispensables mentionnées par son client et
correspondent à la nature des types de produits à
commercialiser (urgence ne permet pas de former la
personne après l’avoir recrutée : Elle doit être
immédiatement opérationnelle), autonomie et goût du
contact.
Ce tri aboutira à la présélection d’une douzaine de
candidats qui seront convoqués pour une demi-journée de
sélection (trois groupes de quatre candidats). Cette phase
comprendra les étapes suivantes :
1. Présentation de l’entreprise Infomax et du poste fait
par Mlle Leprètre, assistante de M.Lejeune sur les
opérations de recrutement, à partir des informations
qu’elle a recueillie auparavant auprès de la DRH
d’Infomax.
2. Passation de deux tests d’investigation : il s’agit en
l’occurrence de l’EAE et du célèbre
Guilford-Zimmermann​. M. Lejeune les connaît
particulièrement bien puisqu’il a été formé à leur
utilisation au cours de son cursus de psychologie et
qu’il les a déjà utilisés plusieurs fois.
3. Synthèse des résultats des deux tests effectués de M.
Lejeune afin d’aboutir à un « style de personnalité »,
de repérer d'éventuels décalages entre ce que le
candidat valorise (EAE) et ses traits de personnalité
(G-Z) et enfin de caractériser les aspects les plus
accusés de son profil (que ce soit en sur ou
sous-activation)
4. Entretien approfondi (une ​heure et demie environ par
candidat) réalisé par M. Lejeune et son assistante à
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partir des pistes d’investigation fournies tant par le CV
que par la lettre de motivation que par la graphologie
sommaire et les résultats obtenus aux tests.
5. Rédaction d’un dossier de diagnostic complet sur le
candidat rassemblant : l’ensemble des informations
recueillies précédemment, une synthèse de l’entretien
et les résultats d’une graphologie approfondie réalisée
par M. Lejeune. Le tout est suivi d’une synthèse des
points forts et faibles du candidat au regard des
exigences du poste, ainsi que des recommandations
données au client sur les points à approfondir ou à
vérifier lors des entretiens ultérieurs.
A l’issue de cette phase, le cabinet ​Conseil Plus retient
finalement quatre candidats : ceux qui lui paraissent les
plus à même de correspondre au poste et aux
caractéristiques de l’entreprise. Il envoie aux autres une
réponse négative tout en se tenant à leur disposition pour
leur commenter téléphoniquement les résultats fournis
par les divers instruments de sélection utilisés.
La sélection se poursuit donc dans l’entreprise Infomax :
les quatre impétrants sont convoqués à nouveau (environ
quinze jours plus tard) pour une demi-journée de
sélection, au cours de laquelle ils rencontreront
successivement le directeur des ventes, le directeur des
ressources humaines et le directeur général d’Infomax.
La décision finale sera prise par ces trois protagonistes,
rejoints à titre de conseillers par M. Lejeune et son
assistante. Environ quarante-cinq jours se sont écoulés
depuis la passation de l’annonce de recrutement, ce qui
semble satisfaire l’ensemble des parties concernées.

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Exemple d'évaluation
de la personnalité

- Quel est parmi ces trois films celui qui vous ressemble
le plus ?
1. Autant en emporte le vent (sentiment)
2. Terminator (action)
3. Les bronzés font du ski (comique)

- Vous vous voyez proposé un poste de commercial dans


une société. Vous préférez ?
1. Une rémunération fixe, la moyenne du marché.
2. Un fixe inférieur, complété. par un intéressement
3. être payée intégralement selon vos résultats

-Vous êtes en voiture et très pressé. Le feu, à 100 mètres,


est à l’orange. Que faite vous ?
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1. Vous accélérez pour passer à temps
2. Vous ralentissez pour passer au feu rouge
3. Vous regardez autour de vous pour vérifier s’il y
a ni danger, ni policier et vous passez

- Avec lequel de ces 3 proverbes, êtes-vous le plus


d’accord
1. «Après la pluie, le beau temps »
2. «Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras »
3. «Qui sème le vent récolte la tempête »

- Sur la route des vacances, vous voyez un accident et


vous ralentissez :
1. Pour évoluer la gravité de la collision et pour
éventuellement appeler au secours :
2. Vous passez votre chemin rapidement car vous ne
voulez pas encombrer
3. Vous essayez de savoir ce qui s’est passé
exactement et, au besoin, allez aux
renseignements

- Vous aviez prévu de partir en vacances avec un groupe


d’amis, ce projet tombe à l’eau au dernier moment,
comment réagissez-vous ?
1. Vous acceptez la situation car vous savez que
vous partirez tout de même en vacances avec vos
parents
2. Vous vous renseignez pour passez vos vacances
autrement avec votre groupe d’amis
3. Vous téléphonez à votre ami qui avait pris
l’initiative du voyage pour voir s’il a une solution
de rechange

- Quel est votre sport favori ?


1. Les sports collectifs
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2. Sport individuel
3. Pas de sport mais jeux d'intelligence sur un PC

- Quelle est pour vous la qualité indispensable et


primordiale pour vendre ?
1. L’amour de son produit
2. Le sens de l’écoute
3. La parole facile

- Vous vous projetez à 10ans, dans l’avenir, lequel de ces


scénarios choisissez-vous ?
2. Vous avez mis de l’argent de coté et vous faite un
tour du monde en bateau :
3. Vous conciliez vie familiale et vie professionnelle
dans la maison que vous avez fait construire
4. Vous avez gagné au loto et vivez de vos rentes.

- Une amie perdue de vue depuis longtemps, vous appelle


1. Vous invitez à dîner chez vous
2. Vous lui donnez rendez-vous dans un café
3. Vous prenez ses coordonnées, en lui proposant de
la rappeler

Laquelle de ces affirmations vous paraît la plus vraie ?


1. A chaque jour suffit sa peine :
2. Ce sont les autres qui nous font progresser :
3. Il faut se fixer des objectifs personnels pour
progresser

- Vous avez gagnez 20 millions, quelle attitude


adoptez-vous ?
1. Vous en donner une partie à votre entourage et
gardez le reste pour vos dépenses personnelles :

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2. Vous placez la moitié sur un compte rémunéré et
consacrez l’autre partie à vos dépenses
personnelles
3. Vous vous offrez un cadeau dont vous rêviez

- On vous offre un cadeau qui vous ne plait pas :


1. Vous cachez avec votre déception et remerciez
avec chaleur
2. Vous essayez de savoir ou il a été acheté pour
l’échanger
3. Vous remerciez et vous vous demandez à qui
vous pourriez bien l’offrir ensuite

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Les questions les plus souvent posées dans un
entretien :

1. Parlez-moi de vous ?
2. Pourquoi êtes- vous intéressé à travailler dans notre
entreprise ?
3. Pourquoi un tel domaine d'activités ?
4. Quelles sont les raisons qui vous poussent à quitter
votre fonction actuelle ?
5. Pourquoi devrions-nous vous engager ?
6. Quelles sont vos objectifs à long terme ?
7. Quelle est votre point fort ?
8. Quelle votre point faible ?
9. Combien de temps compteriez-vous rester avec
nous ?
10. Quel est votre salaire actuel ?
11. Pour vous, qu'elles sont les choses qui sont plus
importantes que le travail ?
12. Quelle est le point qui vous paraît le moins
intéressent dans le profil proposé ?

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13. Que faites-vous pendant vous loisirs ?
14. Parlez-moi de votre parcours d'études
15. Avez des questions à poser ?
Questions qu'on peut poser lors d'un
entretien

1. Quelle est la mission et le but du poste ?


2. Quel serait mon supérieur ?
3. Quels sont les critères de l'évaluation ?
4. Quelles sont les principales responsabilités afférentes
à ce poste ?
5. Quelle est la date limite de l'accomplissement du
projet dont je suis responsable ?
6. Quels sont les objectifs que je dois atteindre ?
7. Quelles sont les priorités dans les deux premiers mois
?
8. Y a-t-il une période d'intégration et de formation ?
9. Quels sont les points délicats auxquels il faut faire
particulièrement attention ?
10. Comment décririez-vous le style de management
de votre supérieur ?
11. Quelle est la stratégie générale de l'entreprise ?

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12. Pourquoi la personne qui occupait ce poste
est-elle partie ?
13. Quelles sont les perspectives de promotion ?
Cas pratique de recrutement​​ : ​Lisette Gladu

Lors d'un congrès international des infirmières des pays


francophones, on a souligné que certains pays étaient
pauvres en terme de formation et du nombre d'infirmières
par habitant. Par exemple, une infirmière pour 102
habitants au canada contre 59 300 au Tchad et 407 en
tunisie. Chaque pays déploie beaucoup de forces pour
recruter dans d'autres pays. La Suisse recrute au quebec,
le Québec recrute en France... des comités de
recrutement se déplacent d'un pays dans un autre pour
attirer les infirmiers qualifiés. Parmis les infirmières
recrutées et embauchées en l'an 2000, se trouve Lisette
Gladu. Elle avait les qualifications requises : diplômes et
expérience professionnelle. Le pays d'accueil a fait le
maximum pour faciliter son intégration dans son nouveau
travail pour profiter de son savoir-faire et savoir-être
dans le pays d'accueil. Lisette a un horaire de jour
seulement. La plupart des infirmières du pays ont un
horaire étalé sur le jour et la nuit. Ce privilège, entre
autres, a choqué ses collègues de travail à ce point qu'ils
affectent leurs relations interpersonnelles. Ils ont déplus
particulièrement aux plus jeunes car elles sont
rémunérées beaucoup moins que Lisette et travaillent
souvent la nuit. De plus, ces jeunes trouvent que Lisette
doit encore apprendre des choses pour accomplir, comme
elles, plus rapidement et efficacement ses tâches.

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Questions

1. Pourquoi certains travailleurs quittent-ils leurs pays


d'origine pour aller travailler ailleurs?
2. y-a-t-il des empêchements au recrutement de
travailleurs étrangers? Lequel est le plus avantagé le
pays d'origine ou le pays d'accueil ?
3. Décrivez les inconvénients que le pays d'accueil doit
assumer pour recruter Lisette?
4. Pourquoi Lisette a-elle des privilèges par rapport à
ses collègues? Sont-ils justifiés?

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Questions

1. Qu'est ce qui justifie l'existence du travail limité dans


le temps?
2. Comment définir le recrutement?
3. Quels sont les principaux objectifs du recrutement?
4. Quelles sont les techniques du recrutement?
5. Quel est l'intérêt d'un CV?
6. Quels sont les constituants d'un CV?
7. Ecrivez votre CV et puis discutez-le avec un ami pour
voir les erreurs et les améliorations que l'on peut
apporter.
8. Ecrivez une lettre de motivation pour un poste que
vous trouverez dans journal quotidien. Faites vous
aidez ou corriger par un connaisseur.
9. Quelles sont les méthodes d'évaluation ?
10. Quelles sont les étapes d'un entretien ?
11. Quelles sont les questions que l'on peut vous
poser dans un entretien et comment vous comptez y
répondre ?
12. Quelles sont les questions que vous pouvez poser
dans un entretien ?

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