Objectifs :

Approfondissement en gestion au niveau de la dimension humaine qui influence les dcisions de lorganisation Tenir compte des exigences de la qualit des ressources humaines pour rpondre aux dfis de la concurrence internationale Apporter les connaissances ncessaires lencadrement et la gestion des hommes. Il sadresse aux tudiants souhaitant exercer des fonctions de manager , de responsable dquipes et de projets dans des organisations, quelles soient privs ou non. Autrement dnomme fonction personnelle, la fonction ressources humaines est apparus progressivement dans les organisations, ce glissement smantique exprime une volution du contenu de la fonction avec le passage dune activit essentiellement administrative une fonction stratgique. La diffrence entre un jardin et un dsert ce nest pas leau cest lhomme dit le proverbe arabe. Ce proverbe peut tre transpos au monde des affaires, la diffrence entre lentreprise qui russit et celle qui vgte (qui joue) repose avant tout entre avantage comptitif, sur la qualit de son management des ressources humaines. Les contraintes que les entreprises doivent intgrer seront aujourdhui plus nombreuses, plus complexes et plus aigues, parler donc des ressources humaines, cest considrer de non pas les hommes comme des ressources humaines mais que les hommes ont des ressources c'est--dire un gisement. Ainsi le management des RH a pour but de dvelopper des ressources (comptences, talents..) de tous ceux qui travaillent pour lentreprise et de les mobiliser dans le cadre de ces propres projets. Pour cette raison toute organisation doit avoir une bonne gestion des RH (GRH). Cette dernire peut tre dfinie selon Montory et Gozet (2008) comme la gestion des hommes au travail dans les organisations.

Ce cours de GRH englobe donc les chapitres du plan suivant : Ch1 : GRH (dfinition, domaines et place de la fonction dans lorganisation) Ch2 : gestion prvisionnelle des emplois et comptences Ch3 : gestion du conflit au travail Ch4 : gestion des horaires du travail Ch5 : le bilan social Ch6 : motivation du personnel

Thmes des exposs : Th1 : mergence et volutions historique de la fonction RH Th2 : audit social et stratgie ressources humaines Th 3 : GRH de la fonction marketing : cas dune entreprise marocaine Th4 : lacquisition des ressources humaines Th5 : dfis davenir des RH

Chapitre 1 : GRH : dfinitions, domaines et places de la fonction dans lorganisation

Il sagit de dfinir la GRH, comprendre son importance et le partage des responsabilits en la matire. La GRH a bien volu depuis le temps ou la fonction tait dnomme administration du personnel, il ne sagit plus, actuellement dadministrer mais bien de manager le capital humain. Des points suivant seront tudis dans ce chapitre :

I. II.

Dfinition et objectifs de la GRH Activits et structurations des services ressources humaines (SRH)

I. Dfinitions et objectifs :
1. Dfinition : Fonction de lentreprise qui vise obtenir une adquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salaris et ses emplois, en terme deffectif, de qualification et de motivation. Elle a pour objet loptimisation continue des comptences au service de la stratgie de lentreprise, dans la dfinition de laquelle elle intervient La GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc) et des activits (recrutement, etc) impliquent de RH et visant une efficacit et une performance optimale de la part des individus et lorganisation

2. Objectifs : La GRH est un ensemble dactivits interdpendantes mises sur pied par une organisation en vue : Dattirer lacquisition des RH possdant des habilits et de lexprience De retenir ou conserver (programmes de relve, gestion de carrire, promotion interne) De motiver et satisfaire (rmunration au mrite, scurit au travail, communication avec les salaris) De dvelopper (formation, par exemple le Japon y consacre environ 10% de la masse salariale, canada 2 % et la France 3 %) Les individus dont elle a besoin afin dtre efficace et datteindre les rsultats escompts. La GRH a dautres objectifs comme : Adquation qualitative et quantitative des RH aux besoins de lentreprise Intgration des objectifs de lentreprise avec lobjectif de dveloppement personnel de chacun Optimisation des performances des RH afin de participer aux objectifs globaux Conclusion : La fonction RH permet un meilleur ajustement permanent entre les besoins dune organisation et les comptences et aspirations des individus qui la font vivre. Tous ces objectifs convergent vers une plus grande efficacit de lorganisation et des salaris.

II. Activits et structuration du SRH :

La GRH comporte de multiples aspects, tous aussi importants les uns que les autres. Leur structuration diffre dune organisation lautre. Il nexiste pas un organigramme type applicable toutes les entreprises. 1. Activits et grands domaines : 1.1- Principales activits :

La gestion du recrutement et de lintgration La gestion des rtributions La gestion des carrires et des comptences La gestion de la formation La gestion sociale Lvaluation de la performance La responsabilit sociale de lentreprise Lhygine et la scurit La gestion du temps de travail La gestion du dialogue social Gestion des connaissances Laccompagnement du changement Planification Dotation Rmunration Formation Evaluation du rendement Relation de travail Communication Sant et scurit Normes et politiques Contrle etc.

1.2- Administration du personnel et gestion du personnel : Selon Chantal Busseunault et Martine Pretel, on ne pourra bien grer le personnel que sans la mesure ou il est bien administr. Elle englobe les tches administratives rptitives exerces par la fonction RH : La prparation et lactualisation des dossiers individuels retraant la vie professionnelle de chaque salari La tenue des dossiers et registres imposs par la rglementation Ladministration des rmunrations, prparation de la paie, statistiques de salaires, . Le calcul de charges sociales Ladministration des horaires Ltablissement du bilan social Elle ouvre diffrents domaines : Lemploi La rmunration La formation Linformation et la communication La scurit et lamlioration du travail Les relations professionnelles.

1.3- Grands domaines : Il existe plusieurs regroupements des activits en grands domaines selon des autres A. Linvention des ressources humaines : Les effectifs et leurs volutions ; Les emplois occups ; Etc.

B. Ladaptation des ressources aux besoins : La gestion des carrires ; La gestion prvisionnelle ; Le recrutement ; Lvolution des salaris ; La formation du personnel.

C. La mobilisation des ressources : La mobilisation des salaris ; La gestion des rmunrations ; La politique de communication. 2. Structurations : 2.1 Les critres de structurations : Il ny a pas de type de structure idal dun service RH. Cette structure varie dune organisation lautre. Son laboration dpend de plusieurs critres dont principalement : Les finalits actuelles et futures de la GRH dans lorganisation ; Le nombre dactivits de la GRH et leur complexit La croyance et valeur de la Direction Gnrale face aux activits de gestion et le type de leadership dans lorganisation ; Le nombre et la composition des spcialits exerces dans la SRH ; La taille de lorganisation (ou le nombre de salaris) Linfluence et lautorit qui sont attribues au SRH.

2.2 Lexistence dune DRH : Plusieurs facteurs peuvent expliquer lexistence dune direction des ressources humaines dans lentreprise en particulier la taille, le secteur dactivit et la culture du dirigeant ou la structure de lentreprise (il y a par exemple des dirigeants qui dominent le travail alors yen a dautres qui confient les taches des collaborateurs des RH), concernant la taille Clo Soulez explique que dans lindustrie la cration dune service ressources humaines est gnralement envisage lorsque leffectif dpasse le seuil de 100 personnes. Alors que dans les activits des services le seuil est autour de 5O et 60 personnes De mme plus leffectif de lentreprise slve plus la mission de la DRH se dveloppe dpassant la seule gestion administrative du personnel pour aller vers des activits de dveloppement des ressources humaines (gestion des carrires, formation, tudes RH). En passant par dautres domaines tels que (recrutement, gestion prvisionnelle des effectifs, planification, motivation, audit RH.).

Rponde du TD 1 :
1ere question : Section I : Programme dquit Programme daide aux salaris Aide juridique Section II : Planification Recrutement Slection Section III : Evaluations des salaris Recyclage Perfectionnement Dveloppement des carrires
8

Section IV : Analyse des emplois Evaluation des emplois Rmunration directe Avantages sociaux

Section V : Prparation de la convention collection Ngociation collective Rmunration des syndicats Section VI : Scurit Hygine Prvention des accidents Section VII : Etablissement des rapports statistiques Etablissement des statistiques Etablissement des procdures Section VIII : Publication Parking Pension Conseils individuels

2me question : La mission du responsable RH tourne au tour de trois rles suivant : Le conseil Lencadrement de toutes les actions RH Llaboration des grandes lignes stratgiques de lorganisation sur lesquelles se grefferont les grands objectifs du service ressources humaines, ceci en prenant en compte la stratgie globale de lentreprise En ce qui concerne les comptences dun responsable RH. Elles doivent bien videmment avoir un lien avec les finalits ou bien les rles, les trois principales missions et avec les rles gnraux des professionnels en RH (planification des effectifs, analyse des emplois, lvaluation des comptences, rmunration directe en relation avec le niveau de rendement, avantages sociaux, recrutement, slection, valuation de la performance, formation, gestion des carrires..) 3me question : Lautorit dun responsable de RH peut tre en position hirarchique fonctionnelle ou hirarchico-fonctionnelle (staff and line) Autorit en position hirarchique : il sagit den pouvoir dtenu par un suprieur hirarchique au sein dune structure administrative formelle fonde sur lunit de commandement. Ainsi un subordonn (par exemple chef de section) ne peut recevoir des ordres que dun seul suprieur hirarchique (responsable hirarchique de RH) Ce type de structure est fond sur le modle du principe dunit de commandement dHenri Fayol. Il sagit dune chane de commandement reliant un responsable un excutant ou un suprieur un subordonn Autorit en position conseil est appropri pour le service RH dans lorganisation dune grande entreprise comme celle de notre cas pratique. Cette position de conseil qui permet de faciliter et dappuyer le travail des membres des autres services, par exemple la production, maintien, finance. Dans le cas dautorit le responsable ressources humaines dtient des connaissances des savoirs faires et des infos quil met aux services de tous les responsables hirarchiques, il ne dtient pas dans cette position aucun pouvoir hirarchique.

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Stratgie organisationnelle

Mtierscomptences

Ressources

Ecarts

Besoins

Plan dactions recrutement, formation, mobilit etc.

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Chapitre 2 : GPEC
La gestion prvisionnelle des emplois et comptences est une proccupation affirme des Directions dadministration Centrale en gnral et la Direction du personnel en particulier. Dans un environnement incertain, lanalyse qualitative et prospective des emplois est une ncessit sous tendue par une proccupation permanente : laugmentation du niveau des comptences des agents Dans cette dynamique la cartographie des emplois et des comptences devrait tre dans les annes qui viennent un outil incontournable

I.

Intrt et dfinition :
1. Intrt de la mthode :

Pour la majorit des entreprises, dans dix ans, la plupart des emplois actuels se seront transforms ou auront disparu. Pourtant une part importance de la finalit des tches continuera dexister. Dans ce contexte en assumant le dveloppement des comptences et ladaptation des emplois la GPEC devient loutil indispensable qui fera la diffrence dans lavenir entre les entreprises. La GPEC permet galement lentreprise de rflchir sur lvolution de ses emplois en identifiant et en adaptant les comptences de ces RH ces besoins dune part et aux attentes des salaris prsents et futurs dautre part.

La GPEC

Des emplois

Des comptences

Dimension quantitative

Dimension qualitative

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Ainsi la GPEC sinscrit dans la stratgie globale de lentreprise. Elle doit tre prvue dans un planning long terme (5ans), pour cela il faut disposer dune vision claire de lvolution des mtiers de lentreprise afin danticiper les besoins futures en comptences individuelles et collectives. 2. Dfinitions et objectifs : I. Dfinition : Selon les auteurs Chantal Buesenault et Matine Putet grer demplois cest adapter qualitativement (en terme de comptences) et quantitativement dans le futur, les hommes et les emplois dans lentreprise. Daprs cette dfinition 3 lments fondamentaux doivent tre prisent en considration pour raisonner en terme de GPEC : La dimension qualitative de la dmarche qui insiste sur lvolution des comptences durant le plan GPEC (5ans en moyenne) La dimension quantitative de la dmarche qui met le point sur le nombre des emplois futurs selon les comptences que ncessite le dveloppement futur des activits de lentreprise et de sa technologie. Le raisonnement en termes de GPEC doit tre effectu dans le futur sous forme dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences II. Objectifs : La GPEC permet danticiper les volutions quantitatives et qualitatives des besoins en main duvre dune entreprise ou dun besoin demplois et de prparer en amant les adaptations ncessaires ; La GPEC est un dispositif gagnant pour lentreprise et pour ses salaris ; Elle permet lentreprise de disposer en interne des comptences ncessaires pour rpondre aux volutions de ses besoins ; Elle est pour les salaris un lment de scurisation de leur parcours professionnel Cette approche peut permettre dviter une partie des exclusions ou des ruptures lies aux licenciements collectifs. Nous souhaitons contribuer son dveloppement En conclusion, une dmarche GPEC adapte a deux catgories de projets : Lajustement des effectifs (dispositifs lgales) Stratgie par les comptences

13

III.

La dmarche de la GPEC :

La GPEC peut tre illustre de la faon suivante :

La stratgie de lentreprise Besoins futurs Ressources en personnel

Inventaire des effectifs

Evolution technologique

Evolution des effectifs

Comparaison besoins et ressources

Constatation dun cart

Mesures dajustement

Recrutement

Dcrutement

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La mthode GPEC implique plusieurs oprations dont principalement : 1. Lanalyse des besoins futurs : Il sagit dtablir la matrice des emplois souhait (MES) cour terme, moyen terme et long terme. Pour cela, il faut tenir compte de 3 lments essentiels suivants : La stratgie de lentreprise Les volutions technologiques Du temps dinertie qui scoule entre lembauche dune personne et le moment ou celle-ci devient oprationnelle, lhorizon temporel de la GPEC entre 4 ans et 5ans dans les grandes entreprises et de 6 3 mois dans les moyennes entreprises 2. Ltude des ressources en personnel : Cette tude ncessite la fois : Linventaire des ressources existants sous forme de matrice deffectif et de structuration deffectif en fonction de lge, sexe, de lanciennet (pour les promotions), politique de mobilit, aussi de la qualification, de la nationalit. Etc. cet ensemble dinformations peut tre obtenu du bilant social Lvolution probable de leffectif la base des embauches, des promotions, des dparts la retraite, des dparts volontaires, les dcs, les abondants de postes. 3. Lanalyse de lcart entre besoins et ressources : Lcart peut tre ngatif ou positif Lcart ngatif : lorsque les besoins sont suprieurs aux ressources ou lorsque les ressources- les besoins le rsultat est infrieur 0, un cart ngatif exprime un besoin de personnel supplmentaire dans les catgories concernes (toutes les catgories peuvent ne pas tre toute concernes notamment les catgories dont lcart est positif) Cet cart peut tre combl soit par la modification du la politique de promotion et/ ou la mise en uvre.

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 Un cart positif : il exprime un tat de sureffectif Sureffectif actuel suprieur leffectif Futur et implique des mesures de dcrutement , il faut alors des mesures et incitations (encouragements, aides) : o Au dpart ; o De licenciement ; o La rvision de la politique de promotion ; o La politique de reconversion ; o Le rexamen de projets de dveloppement par exemple retarder lexcution ; o De laccompagnement qui consiste offrir leurs salaris la possibilit de leurs propres entreprises en bnficiant daide financire, soutien logistique, conseil et expretises et dun droit de recours (retourner lentreprise) en cas dechec Il sagit dans le cas du politique de dcrutement de sadresser des cabinets spcialiss en cas de dcision de se sparer de lun de leurs salaris pour carter toute possibilit de conflit entre lentreprise et ses salaris.

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Rponse du TD 2 :
1re question : La population probable de chaque catgorie de personnes (ou projection de leffectif). La prise en compte des hypothses et des choix en termes de dparts et de promotion permet deffectuer une projection de leffectif actuel par catgorie, puis permet de chiffrer la population disponible. La ventilation des dparts et promotion par qualification est : Dparts et promotions 2010 2015 Total dparts Total promotion vers la catgorie suprieure Cadres Techniciens et agents de matrise 11 Employs et ouvriers qualifis 16 Employs et ouvriers non qualifis 34

11 Il ny a pas une catgorie en haut (cd dpasse les cadres) ------

(-8)

(-10)

(-54)

Total promotion depuis la catgorie infrieure

------(+8) (+10) (+54) Il ny a pas de promotion vers le bas

Total dparts = Retraite + Dmission + Autres dparts

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 La projection de la population actuelle conduit une population probable de 383 personnes en dbut 2015 Dparts et promotions 2010 2015 Effectif au 31-12-2009 Dparts Promotion vers une catgorie suprieure Promotion depuis la catgorie infrieure Effectifs au 31-12-2015 Cadres Techniciens Employs et agents de et ouvriers maitrise qualifis Employs er ouvriers non qualifis 250 34 total

38 11

41 11

126 16

455 72

------

(-8)

(-10)

(-54)

(+8)

(+10)

(+54)

-----

35 **

32

154

162

383

** 38- 11 + 8 = 35 2me question : Les besoins de lentreprise par catgorie 5 ans : Les cadres reprsentent 11% de leffectif prvisionnel valu 410 : soit 11* 410 / 100 = 45 personnes ; Les qualifis reprsentent 27% : soit 27 * 410 / 100 = 111personnes ; Les techniciens et agents de matrise reprsentent 13,4 % : soit 13,4 * 410/ 100 = 55 personnes ; Les non qualifis reprsentent : 410 (45 + 111 + 55) = 410 211 = 199 personnes.
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3me question : Lcart global et lcart de chaque catgorie : Lcart reprsente la diffrence entre le besoin 5 ans et la projection 5ans, il peut tre : Soit un dficit lorsque le besoin est suprieur la projection ; Soit un sureffectif quand la projection est suprieur au besoin Lcart global = Besoin global Projection globale = 410 383 = 27 personnes Leffectif global est un dficit de 27 personnes, ce dficit a pour origine deux phnomnes : La fonte naturelle des effectifs c'est--dire les dparts en retraite, demission et dcs ou abandons de postes qui sont en nombre de 45 + 25 + 5 = 72 personnes Ce dficit global de 27 personnes nexprime pas toujours que toutes les catgories prsentent un dficit mais certainses catgories contrairement dautres peuvent prsenter des sureffectifs. Ecart Cadres Techniciens et agent de matrise 55 32 23 43 Employs et ouvriers qualifis 111 154 Employs et ouvriers non qualifis 195 162 37

Besoins (-) projection Dficit Ou sureffectif

45 35 10

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4me question : Proposition de commentaires et dactions correctrices : Le dficit global cache, souvent, des parits catgorielles. Dans ce cas pratique les 3 catgories Cadres, Techniciens et agents de matrise, employs, ouvriers non qualifis prsentent des dficits respectivement de 10,23 et 37. En revanche, dans la catgorie employs et ouvriers qualifis on observe un sureffectif de 43 De nombreuses actions peuvent tre envisages selon des orientations retenues. Mesures relatives la mobilit interne, orientation relative la mobilit externe. Mesures relatives la mobilit interne : Ainsi, le refus de tout licenciement pour raison conomique implique, pour rsoudre le sureffectif de 43 agents et ouvriers qualifis de moduler les actions suivantes : Accrotre la promotion interne de cette catgorie vers les catgories suprieures TAM Techniciens et agents de matrise et cadres. Cette action exige des actions de formation et de reconversion (recyclage). Cependant, cette actio peut trouver des limites cause des choix technologiques. Ralentir la promotion des postes non qualifis (E O N Q) employs, ouvriers et non qualifis vers des postes qualifis (E O Q) employs, ouvriers qualifis . Cette action peut, la fois, absorber le sureffectif des (E O Q) contre le dficit constat chez les (E O N Q). Cette action aura comme consquence laugmentation des non promus. Ce changement portant sur la promotion peut engendrer une dgradation du climat social, par consquent avoir des conflits du travail. Elle peut aussi causer une acclration des dparts au niveau des (E O N Q).

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Modifier le plan de dveloppement : De manire instaurer diffremment un quilibre entre emplois qualifis et emplois non qualifis. Il sagit dacclrer la dcroissance de lemploi non qualifi au profil des emplois qualifis. Cependant, cette mesure peut se heurter des contraintes technologiques et conomiques. Ces trois mesures privilgient laction sur la mobilit interne pour viter les sureffectifs et limiter le recours aux recrutements pour pallier les dficits. Cette limitation peut avoir des consquences ngatives sur la pyramide des ges, qui accusera un vieillissement plus net, ainsi que sureffecrif de qualification. Orientation relatives la mobilit externe : En plus des mesures permettant de maintenir un rythme de recrutement annuel par un dveloppement de mobilit externe, il est galement possible de mener les actions suivantes : Accorder une retraite progressive pour les E O Q ; Aides la reconversion, la cration dentreprise, prime de dpart volontaire, Etc

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IV.

La notion de comptence : (Suite

de cours)

Aprs avoir analys leffectif dont lorganisation aura besoin, il faut identifier les comptences que devra avoir cet effectif. 1. La notion de la comptence: Dpassant la notion de qualification, celle de comptence est apparue, selon Chlo Guillot-Sonlez (GRH, 2009) dans le domaine social dans les annes 1970. Selon cet auteur, elle a fait lobjet de nombreuses dfinitions pour lui les comptences correspondent un ensemble de savoirs, savoirs faire et savoir tre dfinis dans un exercice dun emploi ou dun mtier, dans une situation dactivit donne . Par exemple, la comptence dun salari renvoie sa capacit mettre en uvre, en situation de travail, un ensemble de connaissances, de savoirs techniques et relationnels, pour parvenir au rsultat attendu. Pour Sekiou et autres (GRH, 2001) la comptence est une combinaison efficace de savoirs faire et de comportement dans une situation professionnelle. 2. Le contenu de la comptence : Daprs ces dfinitions, le contenu de la comptence est : Savoir

Comptence

Savoir faire

Savoir tre

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(Des notions importantes apprendre) Le savoir : signifie les connaissances techniques acquises par la formation acadmique ou / et des stages ; Savoir faire : se rfre lhabilit et lexprience acquise au poste de travail ; Savoir tre : cest la capacit acquise par exemple capacit analyser un problme. 3. Dimension de la comptence : Mtier Comptence cognitive Individu Mta comptence

Conceptuel

Oprationnel

Comptence fonctionnelle

Comptence Social

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 La comptence : une articulation de savoirs.

Savoir agir Mise en uvre

Connaissance

Procdures techniques Mthodes

Exprience

Savoirs formaliss

Savoir faire Habilits Formalisation

Activits Exemple : Comptence : comptabilit informatise

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La gestion des comptences correspond selon Pemartin (1999), une stratgie globale et un ensemble de pratiques organises et spcifiques qui une entreprise met en place pour : Clarifier les comptences individuelles et collectives qui lui sont ncessaires aujourdhui, lui seront utiles demain ; Les dfinir, les mesurer, les dvelopper et les exploiter. Malgr la dmarche stratgique de GPEC cette dernire prsente certaines limites dont les principales : Les besoins sont imprvisibles daprs lauteur Zarifian si la seule chose certaine est le changement, il est difficile de convaincre de la pertinence dun modle bas sur une culture de la planification ; Les entreprises ne souhaitent pas sengager cause des cots de la dmarche, risques de rigidit et impossibles promesses ; La valeur ajoute est incertaine car selon Gelan Band tudier nest pas grer ; Le modle est de type adquationniste et reste dans le cadre du Taylorisme : Passivit de lindivu par rapport des requis de qualification prdfinis et objectives .

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Chapitre 3 : Gestion du conflit au travail

I. Dfinition du conflit, ses types, ses niveaux, ses sources et ses consquences : 1) Quest ce quun conflit ? Selon Lewis Coser, un conflit est La lutte sur les valeurs et la rclamation sur le pouvoir et les ressources limites . Il peut tre ainsi dfini comme la rupture entre des ides ou des lments opposs et hostiles. Il sagit dune situation dans laquelle deux ou plusieurs entits peroivent quils possdent des buts mutuellement incompatibles. 2) Types de conflits : Conflits mcaniques : les enjeux concernent la rpartition des moyens comme largent, lespace, lquipement ; Conflits sociaux motionnels : lenjeu est lidentit de lune des parties ; Conflits dintrts : lenjeu principal est la diffrence des intrts et des points de vue aspirations 3) Niveaux de conflits : Conflits intrapersonnels ; Conflits interpersonnels ; Conflits intragroupes ; Conflits intergroupes.

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4) Le quoi du conflit : Parfois on peroit seulement les effets sans avoir les vraies causes du conflit. Effets de conflits

Problmes principales

Causes du conflit

o Les sources de conflits : Manque dinformation, condit la diffrence de perception : le fait que deux personnes ne peroivent pas identiquement les choses, conduit souvent lincomprhension, la confusion et au conflit ; Diffrences de priorits et valeurs : parfois le conflit surgissent lorsque des personnes de systmes de valeur diffrents travaillent ensemble ; Rponsabilits maldfinies ; Conflits dintrts ; Le changement Etc.

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5) Consquences de conflit : Alourdir puis rendre long, complexe et difficile le processus de dcision ; Rduction de limplication des employs ; Cration des relations de mfiance de rigidit de comportement oppressif, de fermeture au dialogue et dautagonisme, lun peroit lautre comme un ennemi ; Les conflits sont des sources de dysfonctionnement des organisations : absentisme, Turn Over, grves, accidents de travail Etc ; Les conflits sont coteux : Perte de production subie par lunit ; Perte de la clientle ; Perte de production en amont et en aval ; Baisse de la productivit ; Dgradation de la qualit. Mais, il peut favoriser la cration de coalitions comptitives, surtout lorsquil sagit dun conflit positif.

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II. Approches pour analyser le conflit : 1. Les approches : En gnral, deux principales approches peuvent tre distingues : une traditionnelle et lautre contemporaine. Leurs caractristiques sont : Traditionnelle Trouble Ngatif A viter A rprimer Contemporaine Invitables Souvent bnfique Rsultat naturel du changement Peut et doit tre gr

2. Etapes danalyse : Pour analyser un conflit on doit : Acqurir toute linformation ncessaire sur la situation afin de dterminer comment on peut intervenir ; Dterminer les parties prenantes dans le conflit ; Dterminer la motivation dorigine du conflit ; Dterminer comment le conflit se dveloppe ; Identifier les enjeux du problme. 3. Styles de gestion de conflit : Quand vous faites face un conflit les deux questions auxquelles vous devez rpondre sont : De quel type de conflit sagit-il ? Comment le gre-t-il ?

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Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs. Il ne faut pas toujours se cantonner un mme style. Parmi les styles de gestion de conflit ceux de la typologie selon les 2 critres : Coopration ; Face face. Selon ces 2 critres 5 principaux styles suivants peuvent tre distingus : Collaboration : un style de face face coopratif, adapt quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut quelles soutiennent la solution. Cest un style proche de la situation gagnant-gagnant en ngociation. Selon ce style les 2 parties sont satisfaites des rsultats obtenus ; Contestation : un style de face face non coopratif, adapt quand des actions dcisives rapides sont ncessaires, par exemple les cas urgents ; Acceptation : un style coopratif sans face face, adapt quand on saperoit quon sest tromp, ou que le problme est peu important pour vous, ou dans le cas o vous voulez amliorer votre image aux yeux des autres parties et/ou des ngociateurs. Styles Collaboration Contestation Acceptation Coopration Oui Non Oui Face face Oui Oui Non

Evitement : style de non coopration, sans face face, adapt dans le cas dun problme sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilit de changer les choses comme le cas des problmes de niveau national ou lis aux grandes organisations ; Compromis : un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des lments de tous les autres. Chaque partie gagne quelque chose, mais il y a repli sur dautres choses tenues pour essentiel. Il est adapt dans le cas de problme dimportance modre.
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3.1.

Premires typologies :

5 styles peuvent tre distingus selon la relation et lintrt :

Forcer

Confronter

Compromis

(Se mettre daccord)

Eviter

Cder

Dans un conflit, il existe beaucoup de points positifs sur lesquels il faut sappuyer pour en tirer profit. Cependant, le conflit reste une importante dpense denergie. Pendant quune quipe (ou une personne) dpense son nergie dans un conflit, elle donne moins denergie dans sa mission initiale. Ainsi tous les membres de lquipe, au sein de lentreprise, doivent viter ces trois comportements : Personnalisation : ne pas utiliser dinsultes ou de propos dshonorants ou honteux dans ce cas il faut utiliser un mdiateur. Individualisme : ne pas passer trop de temps en individuel ; Cration de groupe : encourager les expressions de chacun, mais viter les leaders dopinion. Quand au style de gestion, lapproche gagnant-gagnant est lapproche idale.

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Chapitre 4 : Bilan social, Audit social et contrle de gestion social

Le bilan social, laudit social et le contrle de gestion social sinscrivent dans un processus plus gnral et plus politique de gestion des hommes. Puisque les diffrentes dimensions des ressources humaines, sont interdpendantes, il convient de leur assurer une cohrence interne (principe de mix social selon Martorry) I. Bilan social :

1. Dfinition et objectifs : Cest un document unique rappelant les principales donnes chiffres permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social, denregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus au cours de lanne coule et des deux annes prcdentes . (Dictionnaire Revue Fiduciaire Comptable, France) Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un tat des lieux de la situation du personnel dans une collectivit. Il permet : Dapporter une vue densemble des caractristiques du personnel et de leurs conditions de travail ; De reprer les problmes et dysfonctionnements pour y remdier et danticiper une politique de gestion des ressources humaines.

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2. Champ dapplication : En France, la prestation du bilan social est obligatoire dans les entreprises (depuis1977) et tablissements (depuis1988) de plus de 300 salaris. Le bilan social comporte des informations sur : Lemploi ; Les rmunrations et charges accessoires ; Les conditions dhygine et de scurit ; Les autres conditions de travail ; La formation ; Les relations professionnelles ; Les conditions de vie des salaris et de leurs familles dans la mesure o ces conditions dpendent de lentreprise. 3. Contenu du Bilan social : Le bilan social ne soit contenir que des lments dinformation chiffrs, lexception de toute autre donne qui ne serait pas traduite en chiffres. Ces informations sont prsentes sous forme de rubrique groupes en 7 chapitres et 34 rubriques : I. II. III. IV. V. VI. Emploi : 8 rubriques ; Rmunration : 6 rubriques ; Conditions dhygine et de scurit : 5 rubriques ; Autres conditions de travail : 7 rubriques ; Formation : 3 rubriques ; Relations professionnelles : 3 rubriques ;

VII. Autres conditions de vie relevant de lentreprise : 2 rubriques.

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4. Publication du bilan social : Il doit tre soumis annuellement par lemployeur au comit dentreprise (CE) dans les entreprises dont leffectif est deau moins 300 salaris. Le bilan social doit tre communiqu : En interne : Au conseil dentreprise ; A dfaut de CE, la dlgation syndicale ; Aux travailleurs. En externe : A la banque nationale (en mme temps que les comptes annuels).

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