Introduction A La GRH

Table des matières
Présentation de l’unité
d’enseignement ............................................................................................. 3
INTRODUCTION ........................................................................................................ 5
CHAPITRE I : EVOLUTION DE LA........................................... 6
FONCTION RESSOURCES HUMAINES ................................ 6

I. La naissance de la fonction personnel (1914-1945) .................................................................... 7
A. Le pôle de structuration théorique de la fonction personnel ..................................................... 7
B. Le droit social, point d’appui de la fonction personnel. ............................................................ 11
II. Le développement de la fonction personnel (1945-1975) ......................................................... 12
A. Le modèle de l’Etat Providence ................................................................................................. 12
B. Le compromis Fordiste .............................................................................................................. 13
III. De la fonction personnel à la GRH........................................................................................ 13
IV. La phase de développement du potentiel humain .................................................................. 14
CHAPITRE II : MISSIONS DE LA GRH .......................... 17
I. Les missions de la DRH .............................................................................................................. 17
II. Une approche Client-Fournisseur.............................................................................................. 18
A. Les salariés................................................................................................................................. 18
B. les attentes des partenaires sociaux ......................................................................................... 20
C. Les attentes des encadreurs ...................................................................................................... 21
III. Les activités de la GRH........................................................................................................... 23
IV. CONTROLE DE CONNAISSANCE ................................................................................................. 26
CHAPITRE III : LE CONTRAT DE TRAVAIL
............................................................................................................................................................... 27
I. Les différents types de contrat de travail...................................................................................... 29
II. Les aléas du contrat ....................................................................................................................... 31
III. CONTROLE DE CONNAISSANCE (QCM) ...................................................................................... 36
CHAPITRE IV : VOCABULAIRES RH ................................. 38
CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT ...................................... 54

I- Définition et objectifs généraux de recrutement ......................................................................... 54
1. Définition ................................................................................................................................... 54
2. Objectifs généraux..................................................................................................................... 54
Introduction à la GRH 1
M. TCHAGBELEOU Abdul Latif
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II- Les étapes de recrutement............................................................................................................ 55
1. La définition du poste ................................................................................................................ 55
2. La description du profil du candidat.......................................................................................... 55
3. Identification des sources de recrutement ............................................................................... 55
4. La mise en place des moyens de recrutements ........................................................................ 55
5. La campagne d’annonce de recrutement ................................................................................. 55
6. La sélection des candidatures ................................................................................................... 55
III- Processus de recrutement .................................................................................................... 55
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PRESENTATION DE L’UNITE
D’ENSEIGNEMENT
Cette Unité d’enseignement est l’une des UE fondamentale de la filière

Assistant de Gestion des ressources humaines parcours BTS.
Ce support de cours permet d’initier les étudiants en gestion des ressources
humaines.
 Objectifs du cours :
Le but de cette UE est de montrer toute l’importance de cette discipline pour
les organisations en général et les entreprises en particulier.
Au terme de ce cours, les étudiants doivent être:
 capable de proposer une définition à la notion GRH.
 capable de connaitre l’évolution de cette fonction.
 en mesure de ressortir l’influence ou les contributions des grands
auteurs en matière de GRH.
 Définir les différents termes de la GRH
 Connaitre les différentes pratiques Ressources humaines
I- Coordonnées principales
Ce cours a une durée de 30 ou 40 heures et est programmé pour le premier semestre
II- Résultats d’apprentissage
 Les étudiants ont maitrisé l’évolution de la fonction RH

 Les étudiants ont maitrisé la place de fonction RH dans une
 Les étudiants ont maitrisé les différents termes usuels de la GRH
 Les étudiants ont connu les différentes pratiques RH.
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III- Contenu du cours et méthode
Définition de gestion des ressources humaines. Historique de GRH, enjeux et
missions.
Chapitre 1 : l’évolution de la gestion des ressources humaines
Chapitre 2 : Les Missions et enjeux de GRH
Chapitre 3 : Le Contrat de travail
Chapitre 4 : Les vocabulaires RH
Chapitre 5: Les grandes pratiques de GRH
 Séance
Cette UE a une durée de 30 ou 40 heures et est programmée pour le premier
semestre pour 15 ou 20 séances de cours à raison de 2 heures par séances.
 Méthode
L’approche pédagogique retenue est basée principalement sur des exposés
magistraux présentés à l’aide d’un support physique qui sera mis à la
disposition des étudiants. Les exposés magistraux sont entrecoupés de
périodes de mise en situation, des mini cas, des applications ou de périodes de
discussion pour assurer une application concrète de la matière.
IV- Evaluation
- Un devoir sur table pour la vérification des acquis après quelques

séances de cours,
- Le devoir sera complété d’une note lors des partiels qui constitue
l’évaluation finale du cours
V- Bibliographie
J.M. Peretti, Ressources humaines, septièmes édition, vuibert, 2006
D.Ulrich, human ressources champion, Cambridge, Harvard Business School
Publishing, 1997
Chloé Guillot-Soulez-Héloise Cloet Sophie Landrieux-Kartochian, Gestion
des ressources humaines, 8ème édition 2016-2017
Bernard Martory, Contrôle de gestion sociale 8ème édition.
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INTRODUCTION
Les entreprises n’existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent.
Le rôle d’un professionnel des ressources humaines consiste à obtenir du
personnel une prestation de qualité. Pour cela il faut compter sur une
organisation optimale, sur des collaborateurs expérimentés et surtout sur une
politique dynamique de GRH. Gérer de ressources humaines, ce n’est pas
considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des
ressources. La mission du management des ressources humaines est de
développer et mobiliser les compétences des salariés.
Pour faire face à de nouveaux défis, l’entreprise n’a pas d’autre alternative
que de maintenir en permanence une forte adéquation entre ses besoins
quantitatifs et qualitatifs, et les ressources dont elle dispose. Cette stratégie
implique une approche dynamique de la GRH, une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences, une incitation à la mobilité et un développement
de l’employabilité des collaborateurs, une procédure de recrutement
exigeante, une ingénierie de la formation, un système de communication
interne performant, une concertation et une négociation permanente.
La gestion des Ressources Humaines s’est construite de façon empirique et
progressive. Suivant de très près la restructuration de la grande entreprise
industrielle, les Directions des Ressources Humaines ont du répondre à
différentes questions qui se posaient concrètement à leurs dirigeants. Il est en
effet possible de mesurer en évidence un lien étroit entre le processus de
développement de la fonction ressources humaines et les circonstances
historiques et économiques qui ont fourni le cadre dans lequel les entreprises
évoluent.
C’est donc à une démarche de type archéologique que nous procéderons dans
un premier temps pour comprendre les différentes phases d’évolution de la
gestion des ressources humaines.
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CHAPITRE I : EVOLUTION DE LA
FONCTION RESSOURCES HUMAINES
La gestion des ressources humaines est la dernière fonction née des grandes
fonctions d’entreprise, après la production, la finance et le marketing. La
fonction ressource humaine a connu depuis 1960 la plus forte évolution avec
une accélération dans les années 80 qui mettent l’accent sur le management
des hommes.
 Définition
La gestion des ressources humaines (GRH), anciennement la gestion du
personnel est l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer,
mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans une
organisation.
Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts
(ouvriers, employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi -et de plus
en plus liés- à elle par des rapports de sujétion. Ainsi les collaborateurs des
sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des
ressources humaines de l’entreprise.
La gestion des ressources humaines est aussi l’ensemble des activités qui
permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et en qualité. »
Selon Pratice Roussel « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont
atteints, la G.R.H aura pour mission de conduire le développement des R.H.
en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les
stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels
et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise.»
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I. La naissance de la fonction personnel (1914-1945)
Avant 1914, la fonction GRH n’existe pas à proprement parler.

L’administration du personnel est exercée par les patrons eux-mêmes. Les
circonstances qui conduisent à l’émergence de la fonction du personnel et qui
poussent à la penser comme une discipline scientifique autonome, remontent
aux lendemains de la première guerre mondiale. Celles-ci s’inscrivent dans un
environnement complexe, étroitement lié aux transformations du système
économique de l’époque. La fonction personnel s’organise autour de deux
pôles :
A. Le pôle de structuration théorique de la fonction personnel
Ce pôle se décompose en deux branches qui se sont succédées sur un plan

chronologique :
 D’abord on assiste, d’une part à la naissance du capitalisme moderne
qui voit émerger la grande entreprise industrielle, dans un contexte
social difficile. Ces données constituent le terreau dans lequel va
naitre la GRH. Celle-ci doit son début de construction théorique à
des auteurs comme Max Weber, Taylor, Fayol qui peuvent être
considérés comme les premiers théoriciens de la fonction personnel.
 Un second courant théorique va, d’autre part se développer en
faisant valoir une approche radicalement différente de la conception
de l’homme au travail.
1- Les premiers théoriciens de la fonction personnel
Trois auteurs ont contribué à développer une approche de l’entreprise qui a eu

une influence directe sur la constitution de la fonction du personnel.
 Max Weber
Il a produit une œuvre considérable au tournant des 19ème et 20ème siècles.
C’est un intellectuel allemand dont l’œuvre parait dans les années 1880-1920.
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Il est témoin de la révolution industrielle et il a réfléchi sur les différentes
circonstances qui président à son développement.
Max Weber a particulièrement marqué par sa contribution sur les modes
d’exercice du pouvoir qui est directement transposable aux situations
rencontrées dans l’entreprise. Il distingue :
 Le pouvoir charismatique qui est reposé sur les qualités personnelles
d’un leader. Celui qui exerce ce pouvoir se prévaudra toujours d’un
principe, d’un projet qui dépasse la communauté dont il a la charge.
 Le pouvoir traditionnel est lié à la personne plus qu’à la fonction.
C’est le cas des entreprises familiales où le nouveau leader se voit
confier son nouveau mandat par son prédécesseur.
 Le pouvoir rationnel qui est considéré comme la forme dominante des
organisations modernes, il repose sur un système de buts et de
fonctions, de règles et de procédures. Ce type d’autorité tire son
efficacité du fait qu’il fonctionne sur une base hiérarchique
communément acceptée. C’est le prototype d’un système fondé sur le
respect des formes, des procédures ; l’individu n’est pas propriétaire de
sa fonction et il ne peut la transmettre. Structuré selon un principe
hiérarchique, cette façon d’organisation implique que les postes soient
rigoureusement définis.
 L’influence directe de Taylor
Taylor a théorisé un nouveau mode d’organisation du travail en réfléchissant

sur le contexte industriel des Etats-Unis du début du 20ème siècle.
L’organisation type qu’il souhaitait mettre en œuvre, s’appuyait sur une
division verticale du travail et sur la spécialisation des taches. Le taylorisme
repose sur une conception du management que l’on a qualifié
« d’Organisation Scientifique du Travail » : l’OST. Le management
préconisé par Taylor s’articule autour de trois principes :
 La division des tâches et des responsabilités
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 Le principe hiérarchique
 L’unité de commandement et de direction
En ce qui concerne la GRH, le taylorisme a produit trois effets principaux :
 Il a permis de formaliser l’organisation du travail autour « de l’étalon
temps ». C’est-à-dire l’unité de temps nécessaire à la réalisation de la
tâche.
 De même, il est à l’origine de tout un système de classification des
emplois en fonction du degré de complexité et du niveau de
qualification exigée. La notion d’ouvrier spécialisé (OS), d’ouvrier
qualifié (OQ) ou d’agent de maitrise (AM) apparaissent dans la lignée
du taylorisme.
 Enfin l’analyse scientifique du travail conduit à la spécialisation de plus
en plus grande des opérateurs, qui doivent prendre en charge une
mission parfaitement identifiée. Cette formalisation du travail aboutira à
la mise en œuvre systématique de la description du poste qui s’est
imposée comme un outil phare de la GRH.
 La contribution d’Henri Fayol
Sa contribution à la connaissance de l’entreprise concerne principalement

son organisation. Il pousse la logique d’organisation administrative, en
identifiant les différentes fonctions qui doivent être assumées dans une
organisation, et qui se traduisent par une formalisation très précise sur un
organigramme. Par ailleurs, il insiste tout particulièrement sur le
déterminant du chef, qui est l’instrument principal de coordination et
d’intégration. Il préconise un management hiérarchique fortement inspiré
des pratiques militaires :
- Unité de commandement
- Management directif de la gestion des hommes
- Principes de spécialisation sont selon Fayol, les gages de l’efficacité de
ce mode de management autoritaire.
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2- Influence du courant des relations humaines
Cette approche rompt avec l’analyse Taylorienne qui considère l’individu
comme uniquement motivé par l’argent. Sont ainsi pris en compte les besoins
psychologiques de l’homme au travail. Le mouvement des relations humaines
s’est structuré en deux étapes, chacune ayant une influence directe sur la
manière de penser de l’homme dans l’entreprise :
 Elton Mayo (1880-1950)

La première étape qui sera déterminée pour l’étude des conditions de travail,
résulte des travaux de Mayo, réalisés dans l’établissement Hawthorne du
western Electric Company.
Au cours de ses expériences, Elton Mayo et ses collaborateurs soumettent les
ouvriers à divers changements dans leur environnement de travail (et
notamment à l’intensité lumineuse). Puis ils élargissent l’expérience aux
horaires, aux pauses et aux modes de rémunérations.
Les résultats de cette expérience qualifiée « d’effet hawthorne » soulignent
l’impact d’une modification de l’environnement de travail sur son efficacité.
Ils permettent d’intégrer pour la première fois dans les entreprises, la
dimension des conditions de travail comme variable clef de changement.
Une seconde étape, elle aussi très importante pour la gestion des carrières,
sera déterminée pour l’étude de l’implication et de la motivation, est celle
impulsée par la théorie des besoins et des motivations.
 La Théorie des besoins de Maslow (1908-1970)

Il met en évidence les différents besoins de l’homme au travail. Répondre à
ces besoins permettra à l’entreprise de motiver son personnel.
Selon Maslow, les besoins humains sont donc organisés selon une hiérarchie
où, la base, on retrouve les besoins physiologiques élémentaires et à son
sommet, les besoins psychologiques et affectifs d’ordre supérieur.
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Grâce à la pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc
scientifiquement que, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire
ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans
l’organisation du travail, de procéder à un enrichissement des tâches qui rend
le travail plus intéressant et valorisant.
 La théorie bi-factorielle ou des deux facteurs d’Herzberg

Frederick
Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les
êtres vivants (facteurs d’hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l’homme
(facteurs internes).
Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de
motivation, mais simplement de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès
qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants.
Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de
mécontentement et donc démotivation. Dans ces facteurs, se retrouvent les
conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération
Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à
rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et
autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le
plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser
l’objectif qu’il s’est fixé.
L’apport du courant des relations humaines a joué un rôle majeur dans le
processus de structuration de la GRH. Il aura des applications directes pour
tout ce qui touche la question centrale des conditions de travail. De même, la
contribution de ces différents auteurs à la compréhension du cycle de vie est
essentielle pour élaborer un cadre à la gestion des carrières.
B. Le droit social, point d’appui de la fonction personnel.

La mise en forme progressive des prémisses du droit du travail constitue le
socle institutionnel dans lequel vont prendre racine les premiers
développements de cette fonction personnel. L’évolution du droit social s’est
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faite de manière très progressive, par vagues successives, qui sont étroitement
liées aux cycles économiques. Si les soubassements du droits du travail ont
été posés dès le 19ème avec la loi de 1841 interdisant le travail des enfants,
puis celle de 1884 reconnaissants les syndicats et enfin celle de 1898 sur les
accidents du travail. C’est surtout au début du 20ème, que la législation sociale
va prendre un véritable essor. Parmi les textes les plus importants, qui ont
permis d’impulser une véritable dynamique à la fonction personnel on peut
citer :
 La loi de 1906 sur le repos hebdomadaire le dimanche
 La loi de 1919 sur la limitation de huit heures de la durée de travail et
instaurant les conventions collectives.
 La loi de 1928 sur les assurances sociales assurant un minimum de
ressources aux travailleurs malades, invalides ou âgés ;
 La loi de 1932 instaurant le principe des allocations familiales.
II. Le développement de la fonction personnel (1945-1975)
Le processus de structuration de la fonction personnel s’est opéré, nous

l’avons vu, sur la base théorique du Taylorisme, du courant des relations
humaines, et sur le pilier du droit social.
Légitimé par le modèle de l’Etat Providence lui –même étroitement relié au
compromis Fordiste, la fonction personnel va amorcer un véritable virage
dans la mise en œuvre du processus de professionnalisation.
A. Le modèle de l’Etat Providence

Difficile de dater avec précision l’émergence d’un phénomène assez ne
complexe que cette notion de l’Etat Providence. Cette idée d’un Etat
protecteur et garant d’une solidarité collective a connu une lente gestation au
cours des siècles, mais n’a trouvé en Europe une véritable formalisation
théorique qu’a partir de la seconde moitié du 19ème siècle.
L’Etat Providence s’était vu assigner trois grandes missions principales :
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 Une fonction d’allocation qui consiste en une affectation des recettes à
des dépenses d’ordre collectif ;
 Une fonction de stabilisation ou de régulation qui sert à lutter contre les
déséquilibres économiques ;
 Une fonction de redistribution pour corriger les écarts dans la
répartition des revenus.
B. Le compromis Fordiste
Après la seconde guerre mondiale, le développement du « fordisme »

complète le taylorisme grâce à une standardisation extrême du produit. Il
repose sur la production de quantités importantes, la mécanisation de la
chaine de montage et la motivation des ouvriers par le salaire à la pièce.
L’augmentation rapide des salaires permet aux ouvriers de consommer
davantage : ce phénomène fut baptisé par les économistes « le cercle
vertueux ».
Accroissement Production – Salaires – Consommation – Accroissement
production.
III. De la fonction personnel à la GRH

Ce passage qui s’inscrit approximativement dans la période 1980-1990
correspond au processus de professionnalisation de la gestion du personnel
dans l’entreprise.
Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l’organisation.
C’est elle qui lui donne une direction, assure la coordination des
activités et peut permettre efficacité et efficience. La gestion stratégique
présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la stratégie (buts à
atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation. La dimension stratégique de la
fonction RH s’est affirmée au cours des années 70 – 80. La recherche d’une
meilleure adéquation, à la fois quantitative et qualitative, entre les ressources
et les besoins nécessaires à la réalisation des objectifs de la firme va amener la
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fonction RH à développer de nouveaux outils en matière de gestion de
l’emploi. Les responsables RH, de plus en plus souvent associés aux comités
de direction, doivent définir et planifier leurs politiques sociales en
adéquation avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Cette évolution
de la fonction se traduit par une rupture avec les logiques classiques de
gestion des individus. Il s’agit à la fois de mieux apprécier le potentiel de
l’entreprise, d’anticiper les évolutions et de répondre aux exigences de
contexte concurrentiel. Se diffusent alors les premiers outils d’appréciation du
personnel et d’évaluation fondés sur les entretiens individuels avec la
hiérarchie, les premières mesures d’individualisation des rémunérations, le
souci d’une gestion modernisée des compétences et des carrières.
A cette époque la fonction s’est affirmée par :
 La recherche d’une meilleure adéquation à la fois quantitative et
qualitative entre les ressources et les besoins.
 Apparition des premiers outils d’appréciation du personnel et
d’évaluation fondés sur de entretiens individués avec la hiérarchie
 La première mesure d’individualisation des salaires
 Le souci d’une gestion des compétences et des carrières
IV. La phase de développement du potentiel humain

A partir du milieu des années 1990, l’idée d’articuler le potentiel humain et le
développement interne s’est particulièrement développée en France.
L’émergence de cette quatrième phase est avant tout liée aux transformations
de la nature de l’activité travail. Le potentiel humain désigne ici les ressources
qu’il est possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur
mise en œuvre, la réalisation de tâches plus complexes mais encourageant les
initiatives et la prise de responsabilités, la participation active à des actions de
commercialisation, d’information.
L’intérêt principal de cette approche critique de la gestion des ressources
humaines réside dans le fait qu’elle encourage les expérimentations sociales,
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la mise en place de nouveaux systèmes de formation, de gestion du temps de
travail et d’organisation de l’activité.
V. CONTROLE DE CONNAISSANCE
1. La Gestion des ressources humaines est :
a- La première grande fonction d’entreprise
b- La dernière grande fonction d’entreprise
c- née avant 1914
d- née après 1914
2. Le DRH entretient des relations avec :
a- Quatre clients
b- Trois partenaires
c- Les ménages
d- Les institutions financières
3. Les principaux clients d’un gestionnaire des ressources humaines
sont :
a- Les actionnaires, les managers, les fournisseurs
b- La direction générale, les Dirigeants, les partenaires sociaux et les
salariés
c- La direction générale, les consommateurs, le gouvernement,
d- Aucune réponse
4. Le gestionnaire des ressources humaines doit garantir
l’employabilité :
a- Aux partenaires sociaux
b- Managers
c- actionnaires
d- Aucune réponse.
5. La DRH doit garantir aux personnels :
a- L’écoute
b- L’éthique
c- La sécurité
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d- La conformité
6. Les actionnaires espèrent que le DRH soit:

a- un partenaire d’affaire
b- un partenaire stratégique
c- un Créateur de valeur
d- Aucune réponse
Répondre par Vrai ou Faux

1- Le facteur de motivation selon Taylor est la rémunération.
2- Pour Elton Mayo la motivation passe par l’amélioration des conditions
de travail.
3- Le lien de subordination est un élément facultatif d’un contrat de
travail.
4- A. Maslow est le fondateur de la théorie des deux facteurs ou bi –
factorielle.
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CHAPITRE II : MISSIONS DE LA GRH
Nous nous sommes attachés à présenter d’une part l’évolution historique de la

place de la FRH dans l’entreprise ainsi que les éléments qui ont provoqués ces
évolutions : l’évolution des modèles productifs, des théories économiques
dominantes, du contexte économique et social…et d’autre part les enjeux
auxquels elle est aujourd’hui confrontée. Cela nous a permis de mettre en
évidence l’importance stratégique de cette fonction.
C’est tout ceci qui nous amène maintenant à présenter l’ensemble des
missions et le fonctionnement de cette organisation. Il convient néanmoins de
ne pas perdre de vue le caractère contingent de l’organisation de la GRH.
I. Les missions de la DRH
Le champ d’action de la fonction ressources humaines peut se décomposer en

cinq pôles :
 L’administration du personnel avec la paie, la gestion du système
d’information du personnel et la gestion des effectifs.
 Ensuite les questions relatives à la gestion des personnes et
particulièrement ce qui concerne la gestion des recrutements et le
déroulement de la carrière dans ses différents aspects : mobilité,
formation, promotion, démission, licenciement…
 La gestion et la maitrise de la masse salariale, la gestion prévisionnelle
des effectifs, la gestion du budget et des moyens de formation,
l’établissement et la gestion du plan social. Le suivi du déroulement des
entretiens d’appréciation, établissement du plan de formation.
 Le volet du développement social correspond à la mise en œuvre des
pratiques de management qui couvre des domaines étendus. Il peut
s’agir de réalisation d’enquêtes auprès du personnel (satisfaction,
attentes, évaluation), d’élaboration de plans d’action en matière de
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qualité, de management participatif, d’aménagement du temps de
travail.
 Le dernier champ de préoccupations des responsables du personnel
concerne le domaine des relations sociales et syndicales : organisations
d’élections, conduite des réunions, faire vivre le dialogue social,
négociation des accords, gestions des conflits.
II. Une approche Client-Fournisseur
L’approche client-fournisseur appliquée à la fonction RH permet de cerner

ses grandes missions. La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :
 le dirigeant,
 les actionnaires,
 les salariés,
 les organisations syndicales ou les partenaires sociaux.
Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que
la G.R.H. soit
Considérée comme performante et créatrice de valeur.
A. Les salariés
Leurs attentes sont au nombre de trois : l’équité, l’employabilité et l’éthique.
 l’équité : la théorie de l’équité de J.S Adams
Chaque salarié évalue ses contributions au profit de l’entreprise (ses efforts,
ses compétences et ses résultats) et ce qu’il reçoit en contrepartie en terme de
rémunération, de reconnaissance ou de statuts. A partir de là, il calcule un
ratio rétribution/contribution qu’il va comparer avec la connaissance qu’il a
des ratios des autres salariés au sein ou en dehors de son entreprise. Et d’après
la théorie d’Adams, si il constate une situation d’iniquité, il agira de manière à
modifier ce ratio en faisant varier sa contribution. Deux cas de figure :
- soit il se trouve en situation de sous-équité, auquel cas :
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 il cherchera à augmenter sa rétribution en réclamant
ou en trichant (exemple : détournement de
fournitures ou uilisation personnelle d’équipement).
 ou il réduira discrètement sa contribution
(absentéisme, moindre qualité…)
- soit il se trouve en situation de sur-équité. Dans ce cas là, il accroît sa
contribution.
Il importe donc de garantir aux salariés un traitement équitable sans quoi ils
sont susceptible d’adopter un comportement allant à l’encontre de la volonté
de l’entreprise de supprimer toute forme de gaspillage et d’accroître sa
compétitivité par une utilisation optimale des compétences.
Or, selon J.M Péretti, un traitement équitable implique que :
- sa contribution soit effectivement évaluée et appréciée
- la possibilité d’accroître sa contribution lui soit offerte
- sa rétribution soit connue et évaluéedans toutes ses composantes
- l’information de toutes les composantes, monétaires et non monétaires,
lui soient communiquée
- le lien entre rétribution et contribution soit cleir et explicite
- le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la
rétribution soit précisé et respecté.
C’est donc à la fonction RH qu’il appartient de répondre à ces impératifs –

par l’élaboration d’outils, l’information des salariés…- sans quoi motivation,
état d’esprit, engagement et tout ce qui influence l’efficacité des salariés au
travail risque d’être largement affaiblies.
 l’employabilité :
la fragilité du marché de l’emploi avec le nombre de licenciements
économiques ont fait prendre conscience aux salariés de l’importance de leur
employabilité comme élément de sécurité permettant d’assurer leur
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attractivité tant interne qu’externe sur ce marché. Il est désormais essentiel
pour eux que l’on veille à leur aptitude à conserver leur emploi ( en dépit
d’éventuelles mutations technologiques par exemple) ou d’en retrouver un. Le
salarié attend donc de l’entrprise qu’elle lui garantisse cette employabilité, et
c’est à la fonction RH que revient cette mission. Il lui faudra donc connaître
les compétences actuelles de chaque salarié, les compétences requises pour
chacun des postes, les compétences que chaque salarié peut développer et les
moyens d’y parvenir, l’évolution des postes, des postes nouveaux, et des
compétences qu’ils exigent.
 l’éthique :
les salariés seraient, d’après de plusieurs enquêtes, très sensibles à la notion
d’éthique. Ils considèrent le respect de normes comportementales par tous
favorise la confiance dans les relations de travail. Or cela contribue à rendre la
collaboration à la fois plus efficace et moins coûteuse. Et cela permet une fois
de plus d’améliorer la performance globale au sein de l’organisation.
B. les attentes des partenaires sociaux

Les représentants du personnel expriment des attentes très diverses, selon
leurs statuts (délégués du personnel, membre du comité d’entreprise, délégués
syndicaux) et leurs propres engagements. Ils partagent trois attentes :
 L’écoute
Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs représentants puissent
s’exprimer et que leurs messages soient écoutés. Observatoires sociaux, veille
sociale et audit du climat social contribuent à cette écoute. Avec les portails
RH et les intranets, l’écoute s’appuie sur des outils permettant un recueil large
et régulier des messages des salaries.
 La conformité
Le DRH doit garantir le respect des règles légales, conventionnelles et
internes definissant les droits des salariés, individuels et collectifs.il traite les
réclamations et veille à limiter les risques. Il forme la hiérarchie au respect
des règles et les contrôle.
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 Le dialogue social
Les partenaires sociaux attendent aussi que la DRH soit porteuse d’un projet
et offre des espaces de négociation permettant de faire évoluer l’organisation
et d’assurer le développement des hommes. Les thèmes de la formation, de
l’égalité des chances, de la diversité ´, du partage des profits, de la gestion
prévisionnelle de l’emploi sont parmi les sujets sensibles débattus pour
reconstruire le lien social.
A- les attentes de la direction générale ou des actionnaires
Les trois attentes principales de la direction générale sont : la sécurité, la
stratégie et la création de valeur.
 La sécurité ´
Le DRH doit identifier et réduire tous les risques lies a ` la participation des
hommes a ` la vie de l’entreprise. Le développement de l’audit social renvoie
à cette mission. Les risques principaux sont de nature juridique, sociale ou
économique.
 Etre un partenaire stratégique
Selon un proverbe arabe «La différence entre un jardin et un désert, ce n’est
pas l’eau, c’est l’homme ». Il peut être transposé au monde économique : la
différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète repose, avant tout
autre avantage compétitif, sur la qualité de son management des ressources
humaines (MRH). Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les
objectifs de toute entreprise. L’alignement stratégique des politiques et
pratiques RH est facteur de réussite durable.
 La création de la valeur
De plus en plus soucieuses de création de valeur, les directions attendent de la
DRH qu’elle démontre en permanence sa valeur ajoutée. La fonction RH doit
être à même de contribuer aux choix stratégiques et accompagner les
changements.
C. Les attentes des encadreurs

Les attentes des managers à l’égard de la DRH sont de deux sortes. Le DRH
doit garantir le partage de la fonction et l’empowerment des responsables
2018-2019 Page
hiérarchiques, d’une part, il doit devenir un authentique partenaire d’affaires,
d’autre part.
 Le partage de la fonction
Pour garantir le partage, il apparait opportun de définir une charte du partage
qui précise clairement les responsabilités respectives des uns et des autres. La
charte définit également les moyens que la DRH met à disposition des
opérationnels. La hiérarchie attend de la DRH qu’elle propose une charte
claire, précise, réaliste et viable. La réussite de ces chartes repose sur
l’adhésion des responsables hiérarchiques. Pour obtenir cette adhésion, il est
nécessaire de mettre en place les moyens effectifs de l’empowerment des dans
ce domaine. Cela implique un partage à trois niveaux : le partage de vision, le
partage de savoirs et le partage de pouvoir.
Le partage consiste aussi à ` reconnaitre au n + 1 le pouvoir de décider dans le
cadre de son équipe. Aujourd’hui, les principales décisions du ressort du
responsable hiérarchique sont :
-le pouvoir de choisir le candidat à recruter en interne ou en externe a partir
d’une liste restreinte ;
-le pouvoir de rémunérer le mérite par les augmentations individuelles ou les
primes exceptionnelles comme par l’octroi d’éléments hors salaire ;
-le pouvoir de décider des actions de formation pour l’ensemble du service et
pour chaque collaborateur (plans individuels de formation).
 Etre un partenaire d’affaire
Au service de la stratégie de l’entreprise, la fonction RH aide chacun des
responsables opérationnels a atteindre ses objectifs de création de valeur. Il
devient ainsi partenaire d’affaires. Pour y parvenir il doit « Comprendre le
business », parler le même langage que les opérationnels. Ainsi il peut les
aider à mettre en œuvre les changements et à atteindre leurs objectifs.
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Tableau récapitulatif : le DRH et ses clients
Pour Le DRH doit être..
les dirigeants  Garant de la sécurité
.  ´Partenaire stratégique
.  créateur de valeur
Les managers  . Garant du partage de la fonction
 Partenaire d’affaires
Les salariés  garant de l’équité
 Garant de l’employabilité
 Garant de l’éthique
 Garant de la reconnaissance
Les représentants des salariés  Garant de l’écoute
 Garant de la conformité
 Garant du dialogue social
III. Les activités de la GRH
a- l’administration du personnel
Cette notion recouvre l’ensemble des tâches par lesquelles la fonction a
commencé à exister dans l’entreprise. Elle est en fait la gestion du salarié
comme « ayant droit » à un salaire, un statut, une protection sociale, des
garanties d’intégrité physique et morale…C’est également l’administration du
personnel qui se charge de l’application des dispositions légales,
réglementaires et conventionnelles.
- enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives
du personnel de l’entreprise
- tenue des documents et registres imposés par la réglementation en
vigueur
- application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise
- relations avec les services administratifs de l’emploi : inspection du
travail…
- administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des
salaires individuels, primes, statistiques de salaires…
- calcul des charges sociales
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- calcul et répartition des avantages sociaux propres à l’entreprise
Comme nous l’avons déjà souligné ces tâches doivent être réalisées avec une
productivité et donc une efficacité optimales. L’intranet, déclinaison interne
des systèmes internet est un outil permettant de faciliter l’ensemble des saisies
relatives aux différentes applications de l’administration du personnel et
contribue, ce faisant, à l’augmentation de l’efficacité de la fonction.
b- la gestion des ressources humaines

Ses composantes sont :
- la gestion de l’emploi et de ses modalités d’ajustement en termes
d’analyse de poste, de recrutement, de mutation et de promotion, de
modalité de gestion du temps de travail.
- la gestion des potentiels, en particulier en ce qui a trait au suivi des
compétences (évaluation et appréciation du personnel, détection des
besoins de formation, promotion, augmentation de salaire au mérite)
- l’information et l’expression des personnels
- la dynamisation et motivation des ressources humaines
c- le développement social
Il s’agit, selon JP Citeau, de l’un des aspects les plus stratégiques et novateurs
de la fonction RH. Il recouvre :
- les analyses et les actions sur l’évolution des structures de travail
- les différentes opérations liées à la qualification et la valorisation des
ressources humaines
- les perspectives d’évolution des modes de management et de
responsabilisation sociale de l’encadrement
- les systèmes de mobilisation des RH
d- la formation
L’investissement formation est une des préoccupations majeures des
entreprises.
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Les principales tâches sont :
- la détection des besoins
- l’élaboration du plan de formation
- l’évaluation des résultats
e- L’information et la communication
La DRH devra, en vue d’assurer une bonne information et une bonne
communication auprès des salariés de l’entreprise, définir les publics du
message, concevoir les messages et gérer les moyens de la diffusion de ces
informations : journal d’entreprise, affichage, audiovisuel, réunions
systématique, intranet.
f- L’amélioration des conditions de travail
La DRH veille à ce que les conditions de travail soient intégrées aux décisions
de l’entreprise. Les principaux thèmes sur lesquels elle intervient sont
généralement l’hygiène et la sécurité, les conditions de travail, l’aménagement
des temps de travail et la gestion des activités sociales (restaurant, centre de
vacances, loisirs…).
g- les relations sociales
Le DRH gère l’ensemble des relations sociales. Généralement, il assure la
présidence du comité d’entreprise. Il entretient les relations avec les
représentants du personnel en vue de permettre une négociation permanente.
h- conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel
Dans le cadre de la décentralisation, le DRH occupe une fonction de conseil
dans quatre domaines : les procédures et méthodes de gestion du personnel, le
traitement des cas individuels, la solution des conflits individuels, la solution
des conflits collectifs.
i- les relations externes
Et bien entendu, la fonction est généralement responsable des relations avec
l’inspection du travail, la sécurité sociale, le Conseil des Prud’homme et les
avocats, l’enseignement, les organismes spécialisés.
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IV. CONTROLE DE CONNAISSANCE
1. La Gestion des ressources humaines est :

e- La première grande fonction d’entreprise
f- La dernière grande fonction d’entreprise
g- née avant 1914
h- née après 1914
2. Le DRH entretient des relations avec :
e- Quatre clients
f- Trois partenaires
g- Les ménages
h- Les institutions financières
3. Les principaux clients d’un gestionnaire des ressources humaines
sont :
e- Les actionnaires, les managers, les fournisseurs
f- La direction générale, les Dirigeants, les partenaires sociaux et les
salariés
g- La direction générale, les consommateurs, le gouvernement,
h- Aucune réponse
4. Le gestionnaire des ressources humaines doit garantir
l’employabilité :
e- Aux partenaires sociaux
f- Managers
g- actionnaires
h- Aucune réponse.
5. La DRH doit garantir aux personnels :
e- L’écoute
f- L’éthique
g- La sécurité
h- La conformité
6. Les actionnaires espèrent que le DRH soit:
e- un partenaire d’affaire
f- un partenaire stratégique
g- un Créateur de valeur
h- Aucune réponse
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CHAPITRE III : LE CONTRAT DE TRAVAIL
Le contrat de travail se caractérise par le lien de subordination. Le Code du

travail pose toujours le principe selon lequel « le contrat de travail est
conclu sans détermination de durée »; cependant, depuis plusieurs décennies,
le marché du travail n'a pas cessé de s'adapter aux mutations
économiques et technologiques et à la demande de flexibilité de la part des
entreprises. La législation actuelle relative au contrat de travail permet de
distinguer : Le contrat de travail conclu pour les tâches durables et
permanentes et le contrat de travail conclu pour les tâches non durables. La
flexibilité recherchée par les entreprises conduit, depuis plusieurs années,
au développement des contrats « précaires » (CDD, CTT). Les contrats
entrant dans la politique de l'emploi (contrats « aidés ») : en vue de
l'insertion professionnelle des jeunes ou de l'embauche de demandeurs
d'emploi peuvent aussi, même si ce n'est pas leur objectif, être qualifiés
de précaires.
I- Les règles générales applicables au contrat de travail
A- Définition
Le contrat de travail est un accord de volonté par lequel une personne
physiques appelée employé s’engage à mettre son activité professionnelle
sous la direction et l’autorité d’une autre personne physique ou morale
appelée employeur moyennant une rémunération appelée salaire.
B- Les éléments constitutifs du contrat de travail
- La prestation du salarié
C'est la tâche physique, intellectuelle que s'engage à réaliser le salarié.
Toutefois, la prestation
de travail n'est pas déterminante pour qualifier un contrat de travail, puisque
la prestation de
travail existe aussi dans le contrat d'entreprise
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- La rémunération
Appelée aussi salaire. Cet élément permet de distinguer le contrat de
travail du bénévolat; mais l'absence de rémunération ne permet pas d'exclure
la qualification de contrat de travail, il peut s'agir de l'inexécution, par
l'employeur de son obligation contractuelle .
- Le lien de subordination juridique

C'est le critère déterminant. Il permet de distinguer le travail salarié du travail
indépendant.
Le lien de subordination est caractérisé par l'exécution du travail sous
l'autorité d'un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des
directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements de
son subordonné.
Les éléments constitutifs de la subordination :
La subordination s'apprécie en fonction de divers éléments :
- l'intégration dans un service organisé : détermination d'un lieu de
travail, des horaires
de travail, fourniture du matériel, des matières premières ou des produits.
- la direction et le contrôle effectif du travail : c'est le pouvoir de
commandement de
l'employeur ; il se traduit par le fait de donner des ordres, des directives ;
le salarié devant rendre des comptes et pouvant être sanctionné pour
manquement à ses obligations.
C- Distinction entre contrat de travail et contrat voisin

Le contrat de travail peut parfois être confondu avec :
- le contrat de mandat : contrat par lequel une personne est chargée d'en
représenter une autre pour accomplir une ou plusieurs tâches ; le
mandataire doit respecter les instructions du mandant, mais dispose d'une
indépendance et d'un pouvoir d'initiative ;
Exemple : agent d'assurances, mandat donné par un client à son avocat...
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- le contrat d'entreprise : contrat par lequel une personne se charge de
réaliser un ouvrage pour autrui, moyennant une rémunération, en
conservant son indépendance dans l'exécution du travail ; exemple : artisan
chargé d'aménager une habitation...
- le contrat de sous-traitance : variété du contrat d’entreprise, c’est une
opération par laquelle un maître d’ouvrage confie un travail à un
entrepreneur principal (donneur d'ordres), qui recours à un tiers (sous-
traitant) pour réaliser tout ou partie d'un bien, d'un service…Les
entreprises peuvent aussi sous-traiter des tâches directement ;
- le contrat de société : deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre
en commun des
biens ou leur industrie, en vue de partager des bénéfices ou de profiter
de l'économie qui pourra en résulter.
I. Les différents types de contrat de travail

Il existe deux formes de contrat de travail :
 Le contrat de travail à durée déterminée
 Le contrat de travail à durée indéterminée
A- Le contrat de travail à durée indéterminé (CDI)

C'est le contrat conclu sans que son terme soit fixé d'avance. Il demeure
le contrat de droit commun. C’est le type de contrat le plus fréquent. Un
contrat de travail à durée indéterminée existe par la seule expression de
l'accord des parties; aucun formalisme n'est requis. Ainsi, un contrat de
travail peut être conclu oralement. Cet accord de volonté peut également
ressortir du fait que les parties ont commencé à exécuter le contrat de travail,
c'est-à-dire que le travailleur a entamé le travail chez son employeur.
B- Le contrat à durée déterminée (CDD)

Le CDD est un contrat dont le terme est fixé et précisé à l’avance par les
deux partes.
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Il s'agit d'un contrat de travail mentionnant une date déterminée ou un
événement dont la réalisation à une date connue mettra fin aux obligations
réciproques des parties.
Le contrat à durée déterminée doit faire l'objet d'un contrat constaté par écrit
pour chaque travailleur individuellement et au plus tard au moment de l'entrée
en service du travailleur; l'entrée en service est le moment où débute
l'exécution du contrat. Dans le cas où la date de fin de contrat n'a pas été
constatée par écrit au plus tard au moment de l'entrée en service, le contrat est
à durée indéterminée.
C- Le contrat à temps partiel

Le travail à temps partiel est un travail effectué de manière régulière et
volontaire pendant une durée plus courte que la durée normale du travail dans
l'entreprise
.la loi précise l’identité des droits des salariés à temps partiels et des droits des
salariés à temps complets. Le salarié à temps partiel bénéficie donc
intégralement des avantages non financiers et de l’ancienneté. Il bénéficie au
prorata s du temps de travail, de la rémunération, des primes et des
indemnités.
D- Le contrat de travail à domicile

Le travail à domicile ne concerne guerre que quelques personnes, des femmes
pour la plupart. Le travail à domicile répond à une large demande. Il apporte
en effet une solution aux problèmes de certaines personnes (femmes ayant des
enfants à bas âge par ex). c’est une forme de travail à temps partiel.
E- Le travail temporaire
Le contrat de travail temporaire ne peut avoir pour objet de pourvoir
durablement un emploi. Ce contrat est l’exécution d’une tache non durable
dénommée « mission »
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II. Les aléas du contrat
A- La suspension du contrat
Il y a suspension du contrat de travail chaque fois que dans le cadre d’un
contrat en cours, le salarié est fondé à ne pas fournir sa prestation de travail,
ou l’employeur, à s’abstenir de donner un travail à exécuter.
En principe, le salarié qui n’accomplit pas son travail ou ne se tient pas à la
disposition de l’employeur n’a droit à aucune rémunération. De même,
l’employeur qui ne fournit pas de travail à des salariés pourtant à sa
disposition pourra être condamné leur verser leurs salaires pour sanctionner ce
manquement à ses obligations.
 L’accident du travail et la maladie professionnelle

L’accident de travail est défini par le code de la sécurité sociale comme
l’accident survenu par le fait où l’occasion du travail de toute personne
salariée travaillant, à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un
employeur. Le salarié est soumis à l’autorité ou à la surveillance de
l’employeur lorsqu’il subit l’accident.
La maladie professionnelle est celle qui est contractée alors que le salarié
travaillait pendant la période d’incubation, sur un poste considéré par le code
de sécurité sociale comme susceptible de provoquer l’affection. Ou au cours
du travail, du fait d’un risque auquel le salarié est exposé de manière
habituelle.
Le contrat de travail du salarié victime d’un dommage d’origine
professionnelle est suspendu ; mais la période d’arrêt est assimilée à un temps
de travail effectif pour la détermination de tous les avantages liés à
l’ancienneté.
L’employeur ne peut résilier le contrat de travail du salarié pendant
l’ensemble de la période de suspension, sauf faute grave du salarié ou en
raison de l’impossibilité dans laquelle il se trouve de maintenir le contrat pour
un motif étranger à l’accident ou à la maladie.
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 L’accident du travail et la maladie d’origine non professionnelle
La maladie ou l’accident d’origine non professionnel entraine la suspension
du contrat de travail jusqu’à la date à laquelle le salarié peut reprendre son
travail. Le salarié doit prévenir l’employeur, sous peine de commettre une
faute justifiant le licenciement.
Cependant, l’état de santé ne peut être en tant que tel un motif de rupture du
contrat de travail. Le licenciement du salarié malade est envisageable dans
deux situations :
 Le licenciement peut être se justifié par la faute que commet le salarié,
qui par exemple refuse de transmettre le moindre certificat médical
malgré des relances de son employeur.
 Le licenciement peut aussi être fondé sur la perturbation que cause la
maladie de l’employé et la nécessité de remplacer définitivement le
salarié.
 La maternité et les charges de familles
La maternité peut entrainer pour l’entreprise de réelles difficultés (absences,
fatigue de la salariée..), mais elle est une situation protégée dans l’intérêt de la
femme elle-même comme dans celui de la collectivité.
 Le chômage partiel ou technique
En présence de difficultés rencontrées par l’entreprise, qui rendent impossible
la poursuite du contrat de travail, l’entreprise peut demander de bénéficier du
dispositif de chômage partiel pour éviter de recourir à des licenciements
économiques.
 Le congé intempéries
Un dispositif voisin du chômage partiel : en présence de conditions
atmosphériques ou d’inondations qui rendent l’accomplissement du travail
dangereux ou impossible eu égard soit à la santé ou à la sécurité des
travailleurs.
 Le Congé sabbatique
Le salarié peut bénéficier d’un congé non rémunéré pour un motif qu’l n’a pas
à préciser à l’entreprise.
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 L’exercice du droit de grève
La grève suspend le contrat de travail et le règlement intérieur. Les
comportements pendant la grève ne peuvent être sanctionnés, sauf faute
lourde. Cependant la liberté de faire la grève s’entend comme la liberté, aussi
de ne pas faire grève. Les non-grévistes ont le droit de ne pas faire grève, et
ont droit à leur rémunération, même si la situation de l’entreprise est telle que
l’on ne peut employer leur force de travail.
B- La rupture du contrat
1- La démission
La démission est un acte unilatéral du salarié. Elle doit résulter d’une volonté
sérieuse et non équivoque, exprimée par écrit. Elle met fin au contrat de
travail et est irrévocable. Le salarié doit effectuer un préavis dont la durée est
fonction de son ancienneté dans l’emploi. Le montant du préavis est soumis à
cotisations, il doit être déclaré sur le volet social.
2- Le départ à la retraite
La retraite a été conçue en droit de sécurité sociale, comme un revenu de
remplacement versé au salarié incapable d’assurer son travail du fait de son
âge. Une indemnité de départ volontaire ou de mise à la retraite est due au
salarié.
3- Le licenciement
Le licenciement correspond à une rupture à l’initiative de l’employeur. La
rupture peut éventuellement être justifiée par l’attitude du salarié, mais elle
dépend d’une décision de l’employeur.
a- Licenciement pour motif personnel

Le licenciement pour motif personnel est la conséquence du comportement ou
de la situation du salarié. Le licenciement doit être motivé. Le code du travail
exige qu’il soit justifié par une cause réelle et sérieuse que le tribunal pourra
contrôler.
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b- Le degré de la faute
Il existe en droit du travail quatre (4) niveaux de faute :
 La faute légère ne justifie pas un licenciement. Exemple : arriver une
fois quelques minutes en retard à son travail. Elle est sanctionnée par
l’avertissement ou le blâme.
 La faute sérieuse est suffisamment grave pour justifier un
licenciement.
Ex : s’absenter systématiquement les veilles de jours fériés. Elle ouvre droit
pour le salarié à une indemnité de licenciement et à un préavis.
 La faute grave résulte d’un fait ou d’un ensemble de faits, constituant
une violation des obligations du contrat et d’une importance telle que le
salarié ne peut pas rester dans l’entreprise pendant le préavis. Exemple :
manquement à l’obligation de réserve (dénigrement de l’entreprise
auprès des fournisseurs ou des clients), de violence physique ou
verbale, de fraude, de concurrence déloyale etc. Elle entraine la perte du
droit à l’indemnité de licenciement et au préavis, mais pas à celle de
l’indemnité compensatrice des congés non pris.
 La faute lourde suppose l’intention de nuire à l’entreprise. Il ne suffit
pas qu’un préjudice soit établit, il faut également établir l’élément
intentionnel. Exemple : le détournement de clientèle au profit d’un
concurrent, un boucher vendant de la viande périmée en modifiant la
date sur l’emballage. Elle fait perdre au salarié le droit à l’indemnité de
licenciement, au préavis, et à l’indemnité compensatrice des congés
payés non pris et autorise l’employeur à poursuivre le salarié devant le
tribunal en cas de préjudice.
c- Les effets du licenciement
La notification du licenciement ne met pas immédiatement fin au contrat. Le
salarié a droit à un préavis et à une indemnité de licenciement.
 Le délai congé (préavis)
Lorsque le contrat de travail à durée indéterminée est rompu, le salarié a droit
à un préavis. Le but du délai congé est d’éviter la brutalité d’une rupture à
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effet immédiat et permet à la partie qui subit la rupture de rechercher une
solution alternative.
 L’indemnité de licenciement
L’indemnité de licenciement est une contrepartie au droit de résiliation
unilatérale du contrat par l’employeur, et elle est destinée à aider la salarié à
compenser la chute des revenus liée à sa nouvelle situation. Elle n’est pas
soumise à la cotisation de sécurité sociale, ni imposable.
4- Formalités de fin contrat
Les formalités de clôture du contrat, quel qu’en soit le motif, comprennent :
 le règlement des droits acquis et l’établissement du reçu pour solde de
tout compte,
 l’établissement du certificat de travail,
 la mise à jour du dossier personne
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III. CONTROLE DE CONNAISSANCE (QCM)
1. Le contrat de travail à durée déterminée :

a. Est un contrat dont l’écrit est obligatoire
b. L’écrit est facultatif
c. Est un contrat typique
d. Contrat dont le terme est fixé d’avance
2. Le contrat à durée indéterminée est un contrat:
a- Atypique
b- l’écrit est obligatoire
c- atypique
d- le terme est fixé d’avance
3. Le lien de subordination:
i- Est un élément essentiel du contrat de travail
j- Est un élément facultatif du contrat de travail
k- Distingue le contrat de travail des autres contrats
l- Aucune réponse
4. Les éléments fondamentaux du contrat de travail sont de :
i- Trois ordres
j- Deux ordres
k- Quatre ordres
l- Aucune réponse.
5. Le contrat de sous-traitance :
i- Est un contrat de travail à durée indéterminée
j- Est un contrat de travail à durée déterminée
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k- Est un contrat à temps partiel
l- Aucune réponse
6. Le contrat de travail à temps partiel est un:
a- Est un contrat de travail à durée indéterminée
b- Est un contrat de travail à durée déterminée
i- Est un contrat à domicile
j- Aucune réponse
7. Le bulletin de salaire est:
a- Obligatoire dans une entreprise
b- Facultatif dans une entreprise
c- établit par l’employeur
d- établit par le salarié
8. Le contrat à domicile :
a- Est un contrat à temps partiel
b- Est un contrat à durée déterminée
c- Est un contrat à durée indéterminé
d- Est un contrat de prestation
9. Pendant la période de grève

a- Le contrat de travail est suspendu
b- Le contrat de travail est rompu
c- Les grévistes ont droit à leur rémunération
10. Pendant la période de grève

a- Le règlement intérieur est suspendu
b- Les non-grévistes ont droit à leur rémunération
c- Les grévistes peuvent être congédié
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CHAPITRE IV : VOCABULAIRES RH
Ce cours est destiné aux dirigeants et professionnels des ressources humaines,

ainsi qu’aux managers, aux consultants, aux représentants du personnel, aux
étudiants et à toutes les personnes concernées par les divers domaines de a
GRH. Il vise à faciliter le travail de tous ceux qui sont confrontés à un grand
nombre de termes et de sigles, souvent nouveaux, dans leur vie
professionnelle.
Des changements fondamentaux transforment le domaine des ressources humaines.
Pour répondre à de nouveaux défis, les pratiques ont évolué et ceci a amené la création
de nouveaux termes, l’adoption de mots étrangers, des acceptions différentes de termes
plus anciens, la redéfinition d’autres devenus parfois polysémiques et l’apparition de
nouveaux sigles.
Ce cours vise à identifier et à définir la terminologie actuelle, les nouveaux concepts et
à présenter les termes les plus fréquemment utilisés. Le vocabulaire couvert dans cet
ouvrage est le vocabulaire utilisé dans la fonction RH et dans son enseignement.
1- abandon de poste
L’abandon de poste est une absence non autorisée et non justifiée constituant
une faute grave.
2- abattement
L’abattement est un montant, ou pourcentage, de déduction applicable à un
revenu pour le calcul d’une cotisation ou d’un impôt.
3- abondement
est un versement discrétionnaire assuré par l’entreprise en complément des
apports d’un salarié à un plan d’épargne entreprise (PEE) ou à un compte
épargne temps (CET).
4- Absences
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Situation de celui qui n’est pas présent sur son lieu de travail. L’absence peut
être rémunérée ou non selon les dispositions légales, contractuelles ou
conventionnelles applicables. Le règlement intérieur prévoit les modalités de
demande d’autorisation d’absence et de prévenance. La loi autorise le
remplacement d’un salarié absent par le recours à un contrat à durée
déterminée ou à un travailleur temporaire. Des absences répétées
désorganisant l’entreprise peuvent constituer un motif de licenciement.
Elles commencent à partir du moment où on ne prend pas son travail à
l'heure ou/et au jour dit. Soit elles sont autorisées, soit elles ne le sont pas.
Elles constituent une faute grave, susceptible de sanction et sa répétition (à
chaque fois dûment relevée) est susceptible de motif de licenciement.
5- Accident de Travail (AT)
Dans la mesure où le salarié est en situation de subordination, c'est toujours

l'employeur qui en porte la responsabilité, sauf s'il peut prouver la faute
lourde et inexcusable du salarié, ce qui est toujours très difficile. A noter que
la responsabilité de l'employeur est civile (la cotisation AT est liée au
nombre d'accidents de l'entreprise et de la branche professionnelle) mais elle
peut être aussi pénale si l'employeur se voit reconnaître une faute qui peut
être seulement de négligence.
Bien se rappeler qu'en cas d'accident du travail le salaire est maintenu avec
tous les droits (congés, formation) y afférents.
L'accident de trajet (la conception reste large entre le lieu de départ et le lieu
de travail)) reconnu est considéré et traité de la même manière qu'un accident
de travail.
Avoir également présent à l'esprit l'obligation de reclassement (dont on peut
très difficilement se défaire) au cas où, à l'issue de l'arrêt accident, le salarié
était dans l'incapacité de reprendre le même poste.
6- Accord collectif
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C'est ce qui régit les relations contractuelles et détermine, en fin, le
cadre général du contrat de travail individuel. L'accord collectif va de
l'accord d'établissement à la convention collective étendue (s'applique à
toutes les entreprise du champ professionnel, même non signataires) ou non
(ne s'applique qu'aux entreprises adhérentes aux organisations
patronales signataires). L'accord s'applique à tous les salariés, syndiqués
ou non. La règle juridique française est que c'et l'accord le plus
favorable (au salarié) qui s'applique toujours.
7- Alcootest
D'une façon générale, l'employeur est toujours responsable de ce qui se

passe dans l'entreprise. Si un salarié a un accident et qu'il apparaît que celui-
ci est lié à l'absorption d'alcool pendant le temps de travail, la responsabilité
de l'employeur sera retenue. Il en est naturellement de même en cas
d'accident de trajet (on pense aux différents "pots" amicaux et autres dans
l'entreprise, qu'ils sont organisés par l'employeur ou non d'ailleurs).
Rappel : en cas d'accident du travail ou de trajet, la responsabilité
de l'employeur n'est pas seulement civile : elle est aussi pénale. Et plaider
qu'on ne sait pas ce qui se passe dans son entreprise est toujours délicat.
8- Arrêt de Travail (pour Maladie)
C'est une suspension du contrat de travail. Selon les conventions collectives,
il permet ou non la poursuite des droits liés au contrat de travail (ancienneté,
congés, formation, etc…). Le salarié doit prévenir l'employeur normalement
dans les 48 heures en lui transmettant le certificat médical. Pendant le congé
maladie le salarié ne peut évidemment pas travailler ailleurs. Il doit se
soumettre à l'éventuelle demande de contre-visite patronale. Il doit
reprendre à la date prescrite sinon il se met en absence injustifiée. Enfin, il
ne peut reprendre que s'il a satisfait à une visite de reprise par un médecin du
travail.
2018-2019 Page
A noter que la maladie elle-même ne peut être un motif de licenciement,
bien que les absences répétées puissent finir par en constituer un motif si
elles perturbent gravement le fonctionnement de l'entreprise.
9- Bilan social
Utilisé dès 1950 aux Etats-Unis, il est apparu en France dans fin des années
60 et devenu obligatoire en 1977 dans les entreprises ou établissements
dont l’effectif est supérieur à 300 personnes. A noter que le document établi
par l'employeur doit être présenté au Comité d'Entreprise dans les 4 mois
suivants la clôture de l'exercice et doit être envoyé à l'Inspecteur du Travail
accompagné de son avis.
Au-delà de son aspect réglementaire, c'est surtout une mine de
renseignements puisqu'il comporte entre plus de 100 indicateurs
standardisés et regroupés dans 7 chapitres :
 Emploi
 Rémunération
 hygiène et la sécurité
 conditions de travail
 Formation
 relations professionnelles
 conditions de vie dans l’entreprise
10- Bulletin de paie
Document à remettre obligatoirement au salarié avec sa rémunération. Si,
pour une raison ou une autre, on ne peut pas lui remettre en mains propres,
l'employeur doit lui faire parvenir "par tout autre moyen".
Le bulletin de salaire doit comporter des mentions
obligatoires :
nom et adresse employeur; nom de l'organisme de paiement des
cotisations sociales ainsi que le n° de cotisant; nom de la
convention collective appliquée; nom du salarié, intitulé de son
emploi, classement hiérarchique; décompte des heures travaillées et
répartition entre heures normales et HS (en cas de forfait horaire :
2018-2019 Page
mention de la nature et du volume horaire du forfait); nature et
montant des compléments de salaire : primes, indemnités,
remboursement; montant des avantages en nature soumis à
cotisations; montant de la rémunération brute; nature et montant des
retenues (avances, cotisations); montant de la rémunération nette;
date du paiement du salaire. En cas de congés payés inclus dans un
mois de salaire: date de ces congés et de l'indemnité correspondante.
Enfin, le bulletin de salaire doit comporter, chaque mois ou au moins
1 fois par an, le montant des cotisations et charges patronales.
11- Le certificat de travail
A remettre obligatoirement par l'employeur lorsque le salarié quitte
l'entreprise. Il doit mentionner les dates d'emploi et l'intitulé du poste tenu.
Ces certificats sont tout aussi importants que les bulletins de salaire pour la
constitution des droits à la sécurité sociale. Ils peuvent aussi être utiles pour
des démarches de la vie quotidienne : prêts, locations, etc.
Pour l'employeur, ils peuvent être un indice d'évaluation du candidat :
temps de travail précédent, niveau d'emploi…
Le refus de délivrer le certificat de travail est très rapidement sanctionné.
12- Clause de non concurrence
D'abord un rappel : pour invoquer la clause de non concurrence, il faut
qu'elle ait été préalablement clairement formalisée. Conséquence : elle
doit être clairement inscrite dans le contrat de travail individuel du salarié.
Elle doit spécifier sur quoi elle porte et l'étendue géographique à laquelle
elle s'attache.
A noter également que les clauses de non concurrence ne doivent être
limitées dans le temps et dans l'espace.
Enfin, elles doivent impérativement faire l'objet d'une contrepartie
financière. En cas de litige sur l'appréciation de cette contrepartie, c'est le
juge qui reste compétent, en prenant en compte qu'elle ne doit pas "être
négligeable".
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On peut toujours renoncer à cette clause. Cela se fait relativement souvent
dans le cadre de départs négociés ou simplement réglés en bonne
intelligence. Dans ce cas, vaut mieux formaliser l'accord pour éviter tout
contentieux postérieur.
13- Conventions collectives
C'est un accord collectif de grande envergure. Elle peut être propre à une
branche professionnelle ou et même interprofessionnelle. La CC applicable
doit être mentionnée dans l'entreprise, signifiée à l'embauche, mentionnée
dans le contrat de travail et le bulletin de paie. Enfin, les délégués du
personnel doivent en avoir un exemplaire.
14- Délégué du personnel
Institution de base de représentation du personnel dans les entreprises.
Obligatoire à partir de plus de 10 salariés en effectif moyen sur 12 mois. Ils
sont élus par les salariés sur liste présentée par les organisations syndicales.
Les élections doivent être préparées avec les organisations syndicales
(contact direct, affichage pour se faire connaître, lettre aux unions locales).
Les élections sont à deux tours. Si le quorum (nombre de votants) ou le
nombre de sièges pas entièrement pourvu, un second tour a lieu où peuvent
alors se présenter des candidats non soutenus par les syndicats
15- Délit d’entrave
Expression, qui, lorsqu'elle vient sur le tapis avec les représentants du
personnel ou des syndicats, équivaut à un clignotant. Le délit d'entrave est en
effet la qualification appliquée au chef d'entreprise qui ne respecte pas les
droits et prérogatives liées aux missions et moyens des institutions
représentatives du personnel : DP, CE, CHSCT et commissions ou structures
instituées dans ce domaine.
Le délit d'entrave est une qualification pénale. Cela veut dire derrière :
dénonciation, enquête, PV, passage au tribunal avec des condamnations qui
peuvent aller jusqu'à la prison.
16- Droit d’affichage
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Sujet de nombreux conflits et accrochages dès que les relations se tendent.
Sur le principe c'est clair : Les élus du personnel (DP, CE, CHST) ont droit
à un panneau d'affichage dans un lieu de passage fréquenté du personnel. Il
en est de même de chacun des délégués de syndicats existants dans
l'entreprise. Il doit y avoir autant de panneaux que d'implantations et
surtout, seuls les élus et délégués peuvent y avoir accès, mettre et enlever
les formations qu'ils souhaitent.
17- Droit Individuel de Formation (DIF)
Il existait depuis 1971 le Plan de Formation, annuel obligatoire dans toutes
les entreprises. Il doit présenter et faire le bilan ensuite des actions de
formation proposées par l'employeur. Les élus du CE ou les DP dans
les entreprises de moins de 50 salariés doivent être saisis préalablement
de ces propositions et du bilan. Déjà ce Plan pouvait reprendre des
demandes individuelles de salariés, que l'employeur, en quelque sorte,
reprenait à son compte.
18- Droit de retrait
N'importe quel salarié peut l'exercer. C'est le droit de se retirer de sa
situation de travail quand on considère que sa sécurité ou sa santé est en
situation de danger grave et imminent. Seule obligation du salarié : en
aviser son employeur.
Il n'y a aucune forme préalable à cette information : il suffit que le salarié
"ait un motif raisonnable" de craindre pour sa vie ou sa santé.
Conséquence :
- Le salarié ne peut en aucun cas être sanctionné pour en avoir fait
usage.
- On ne peut (l'employeur ou tout autre chef intermédiaire) obliger le
salarié à reprendre son travail tant que le danger signalé persiste.
- Au cas où un accident se produisait après signalement de ce
danger, c'est pour l'employeur, carrément, la faute inexcusable à
coup sûr, avec toutes les conséquences civiles et pénales qui s'y
rattachent.
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19- Elections professionnelles
Essentiellement les élections de Délégués du Personnel (DP), Délégués au
Comité d'Entreprise, ou d'Établissement (CE).
Précisions : la Délégation Unique, c'est une élection de DP ou CE avec
des prérogatives d'élus qui regroupent celles des DP et des délégués CE.
Le CHSCT est une élection au second degré puisque, seuls, les élus DP et
CE sont électeurs.
L'organisation des élections est obligatoire dès que l'entreprise dépasse les
seuils en effectif moyen annuel (+11 salariés pour DP; plus de 49 salariés
pour CE, mais on peut aussi en avoir en dessous par décision de
l'employeur, accord local ou convention collective par exemple). Les
élections sont obligatoirement Co-organisées entre employeur et
organisations syndicales existantes dans l'entreprise.
20- Force majeure

Une notion à manier avec précaution si on cherche à se dédouaner dans le
cadre du contrat de travail. En effet, pour être reconnu, et ainsi être dégagé
de toutes obligations de poursuite du contrat, d'indemnités à verser, y
compris de préavis, un évènement de force majeure doit remplir 3 conditions.
Il doit être :
• Imprévisible : un cataclysme ou une catastrophe peuvent l'être, mais
pas systématiquement. Cela dépend du niveau de l'annonce
préalable exemple.
• Irrésistible : le contrat de travail doit s'en trouver
impossible, complètement et définitivement, à poursuivre. Si la
difficulté n'est que temporaire ou supplémentaire, c'est insuffisant.
• Extérieur : c'est-à-dire hors de toute volonté ou conséquences émanant
de la situation ou du comportement de l'employeur ou du salarié
(maladie ou décès de l'employeur par exemple).
Si les conditions sont réunies, il n'y a aucune procédure juridique nécessaire
: le contrat est rompu et chacun se trouve libéré de ses obligations, sans
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préavis ni indemnités. Cela n'empêche pas de faire preuve d'humanité bien
sûr, mais cela n'est pas inscrit de cette manière dans le Code du Travail.
A noter également que, dans cette situation, le salarié a peut avoir droit
au bénéfice des indemnités de chômage.
Deux précautions indispensables avant d'utiliser ou d'invoquer ce
qualificatif :
− S'informer, par exemple ici ou encore là, mais ou peut aussi avoir
plein de jurisprudence en utilisant son moteur de recherche favoris,
− Et surtout consulter le spécialiste adéquat : ça coûtera toujours moins
cher qu'une procédure suivie d'une éventuelle condamnation.
21- Habillage et déshabillage
Cela a été jugé et archi jugé. Si les deux conditions suivantes, cumulatives,
sont réunies :
1. Port d'une tenue de travail obligatoire
2. Habillage et déshabillage devant se faire impérativement dans
l'entreprise ou le lieu de travail, le temps pour ce faire, doit faire
l'objet d'une contrepartie, soit financière, soit en temps de repos.
Souvent la convention collective, un accord d'entreprise ou
simplement l'usage, en précise son contenu. Si ce n'est pas le cas, le
contrat de travail individuel doit la préciser. En cas de refus ou de
désaccord, c'est le juge des Prud'hommes, une fois saisi, qui la fixe.
Attention : le temps de douche éventuelle, nécessaire à la suite du
travail et prise sur le lieu de travail, n'a pas le même régime. Le
temps est alors obligatoirement compté et payé comme dans le temps
de travail. Par contre, il n'est pas décompté en temps de travail
effectif, c'est-à-dire pris en compte pour les congés, indemnisation
arrêts maladie, droits à la formation, etc….sauf, bien sûr,
dispositions plus avantageuses de convention collective ou d'accord
d'entreprise.
Dans le même chapitre on peut parler des obligations de vêture.
L'employeur peut en imposer dans 3 situations :
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• Si les salariés sont en contact avec la clientèle
• Pour des raisons d’hygiène ou de sécurité
• En vue de faire respecter la décence
Là aussi, la convention collective, l'accord d'entreprise ou le seul
règlement intérieur peuvent en faire mention. Cela a été également jugé et
rejugé : le fait de ne pas respecter ces obligations est un motif de
licenciement valable pour le salarié.
22- Harcèlement
Qu'il soit moral ou sexuel, le principe est le même : aucun salarié ne peut
subir des agissements ou des dégradations de ses conditions de travail
susceptibles de porter atteinte à sa dignité, d'altérer sa santé physique
ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.
L'affaire se règle toujours en justice, avec des conséquences qui peuvent, en
cas de faits avérés, pénales (amendes et/ou prison) et civiles
(dommages et intérêts).
C'est au salarié d'établir les faits et à l'employeur, éventuellement, de
prouver qu'il n'en est rien. Au bout, c'est le juge qui décide bien sûr, après
toute mesure d'instruction qu'il estimera utile.
Comme il est précisé que les personnes sujettes à un harcèlement, comme
leurs témoins éventuels, ne peuvent être licenciés ou faire l'objet d'une
mesure discriminatoire, tous les licenciements prononcés à leur endroit,
seront déclarés nuls et non avenus.
Cela joue également en cas de maladie de la personne harcelée : son
absence, même prolongée, ne peut être invoquée, pour justifier leur
licenciement.
A l'inverse, un salarié harcelé peut prendre acte, de lui-même de son la
rupture de son contrat de travail dans le même temps qu'il intente une action
en justice. Dans ce cas, son inscription à l'Assedic sera reconnue comme
motif légitime. Da démission peut également être considérée ensuite
comme licenciement sans cause réelle ni sérieuse et indemnisée comme tel.
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Bref, on ne rigole pas sur le sujet. En sens inverse, l'abus de l'utilisation du
motif est également réprimé par les tribunaux.
Qui peut intervenir : tout le monde, l'intéressé, l'employeur, un délégué du
personnel, le CHSCT, l'Inspecteur ou le Médecin du Travail notamment.
23- Heures supplémentaires (HS)

Le temps de travail se décompte par semaine, du lundi à minuit au
dimanche à 24 heures. La durée légale hebdomadaire du travail est de 35
heures. Au-delà, c'est du temps, donc des HS.
NB : les heures supplémentaires décidées par un employeur ne
peuvent pas être refusées sauf à se mettre en situation de pouvoir
être licencié avec motif réel et sérieux, donc aux torts du
salarié. Deux seules exceptions : si l'employeur a la fâcheuse
habitude de ne pas les payer (si, si, ça arrive encore…) ou si la durée
maximale du travail est atteinte.
24- Maladie
Elle suspend le contrat de travail. Elle doit être déclarée au plus tard
dans les 48h avec certificat médical à l'appui.
25- MPO (Management Par Objectif)

Méthode de gestion du personnel qui consiste à fixer des objectifs
aux personnes, à en évaluer la réalisation et en transcrire le résultat au
niveau de la rémunération et de la gestion de carrière.
Le MPO peut aussi s'appeler DPO (Direction par Objectif) ou DPPO
(Direction participative par Objectif), etc. l'ajout du "P" étant lié à la
part et la visibilité qu'on veut accorder à l'aspect plus ou moins
"participatif" du processus.
26- Négociation annuelle et triennale
Négociation qui doit se tenir obligatoirement tous les ans avec les délégués
des organisations syndicales existantes dans l'entreprise.
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Elle doit avoir lieu tous les ans à l'initiative de l'employeur. A défaut de
date fixée, elle doit se tenir dans les 15 jours de la demande faite par l'un ou
plusieurs des syndicats de l'entreprise.
Les sujets suivants sont
traités :
− Salaires effectifs, y compris écart hommes/femmes
− durée du travail et son organisation, y compris la réduction du
temps de travail et le temps partiel
− Objectifs d'égalité professionnels et des mesures permettant de
les atteindre
− épargne salariale : accord d'intéressement, participation, plan
d'épargne d'entreprise ….
− Prévoyance maladie
− Insertion et maintien dans l'emploi des travailleurs handicapés
Tous les 3 ans, l'employeur doit aussi mettre sur la table de
négociation :
− Le point sur les classifications et leur évolution
− L'emploi des seniors
− L'évolution du dispositif d'épargne salarial dans l'entreprise
− La stratégie générale de l'entreprise et ses effets prévisibles sur
l'emploi. L'obligation de négociation est donc …obligatoire et
sanctionnée, en cas de résistance, pénalement. Cependant l'obligation
est bien de négocier, et pas forcément d'aboutir à un accord. Reste qu'il
faut bien en sortir quelque chose sinon ça finit par énerver.
A noter que cette obligation est différente de la présentation et la
consultation des élus du personnel sur le Plan de Formation de l'entreprise.
Ni avec celles du Bilan Social ou encore d'Egalité Professionnelle, qui
doivent avoir lieu également tous les ans.
27- Ordre de licenciement
En cas de licenciement individuel ou collectif pour motif économique, on
ne peut pas licencier comme on veut. Il y a obligation de respecter
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des critères de priorité de licenciement. Ou bien ces critères sont prévus par
accord collectif ou il faut en revenir à ceux qui sont prévus par la loi.
L'article L1235-5 du code du travail prévoit qu'ils sont au nombre de trois,
qu'on peut d'ailleurs pondérer :
• les charges de famille (y compris les parents isolées)
• l'ancienneté dans l'établissement
• la situation des salariés qui peuvent avoir des difficultés de
réinsertion sociale (handicapés, salariés âgés…°).
A noter que ces critères ne sont pas limitatifs : l'employeur peut
donc en rajouter.
A l'application, ils s'apprécient catégorie par
catégorie.
Les critères utilisés pour établir la liste des licenciements doit être
communiquée aux élus du personnel ainsi qu'aux salariés concernés par
les licenciements qui en font la demande dans les 10 jours suivant leur
départ de l'entreprise.
On peut remarquer que ces critères n'incluent en aucune manière la notion
de temps partiel.
On peut enfin rajouter que les éventuels élus du personnel concernés
doivent être traités comme les autres salariés concernés.
28- Période d’essai
C'est la période pendant laquelle l'employeur ou nouvel embauché
peuvent mettre chacun fin au contrat sans préavis, sans motif et sans
indemnité.
Au niveau du principe, en cas de CDI, le temps de période d'essai est libre
tout en "devant être adapté à l'emploi indiqué".
Il a ainsi déjà été jugé qu'une période de 6 mois pour une secrétaire
était excessive.
Habituellement la durée des périodes d'essai est fixée par l'accord ou la
convention collective.
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En cas de CDD, cette période est limitée à 1 jour par semaine avec
maximum de
2 semaines si le CDD est inférieur à 6 mois et 1 mois dans les autres
cas.
A noter qu'une période d'essai peut se renouveler à une double
condition
: Il faut que l'accord collectif le permette et que l'employeur
comme le salarié en soient d'accord.
Quelques points auxquels il faut prêter
attention :
La rupture de la période d'essai est licite en cas de faute disciplinaire
mais nulle si l'employeur invoque de récents ennuis de santé du
salarié : c'est alors considéré comme une discrimination avec
réintégration possible.
− L’accident de travail ou la grossesse survenue en cours de période
d'essai ne peuvent être utilisés pour y mettre fin.
− Dans le cas d'apprentis, il y a deux mois de résiliation possible
sans indemnités.
− Bien entendu, le salarié a droit, le cas échéant, a des congés sur
cette période.
Les salariés précédemment en contrat dans l'entreprise et changeant de
statut (CDI suivant CDD ou CDD successifs ou encore intérim dans la
même entreprise par exemple) sont dispensés de période d'essai.
Attention : une démission de salarié pendant la période d'essai
ne lui permet pas –sauf cas de démission à motif légitime- de
bénéficier du droit
à l'indemnisation chômage.
29- Primes
En termes d'administration comptable et sociale, elles s'appellent des
"accessoires" de salaire. Elles sont des appellations diverses, parfois
exotiques, mais en fait elles se rangent dans 3 catégories :
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1. celles dites de "sujétion" : qui sont liées à la nature du travail et ses
exigences particulières
2. celles qui sont attribuées en contrepartie de frais engagés du fait de
l'exercice professionnel (bleu ou costume de travail, déplacements,
découcher, etc…)
3. les récompenses du travail fourni : prime de résultat, rendement, etc.
30- Prud’hommes (conseil des prud’hommes)
Institution aussi ancienne que le contrat de travail version 1789.
Particularité : c'est un tribunal constitué de magistrats élus par les salariés
et les employeurs. Les élections ont lieu tous les 5 ans sur listes
officielles, locales et par secteurs professionnels : industrie, commerce,
agriculture, divers et encadrement.
Les prud'hommes sont compétents pour traiter de tous les différents du
travail. La procédure y est gratuite, orale et on peut s'y défendre seul. Ils
peuvent être saisis par les salariés comme les patrons mais 9 fois sur 10 ce
sont les premiers qui le font. Principalement, ils se trouvent à traiter
des affaires de salaires, heures supplémentaires non payés, recours contre
licenciements, clause de non- concurrence ….
Caractéristique de la procédure prud'homale : les affaires passent par une
phase de recherche de conciliation (le bureau de….). Plus d'une affaire sur
deux s'y trouver résolue, ainsi, très rapidement. Autrement, le jugement se
fait face à 2 juges salariés et 2 juges patronaux, à la majorité des voix. En
cas de désaccord, on recommence, avec la présidence d'un magistrat
professionnel qui tranche éventuellement.
Comme tous les jugements de 1ère instance, ceux des Conseils

peuvent faire objet d'Appel (les magistrats y sont alors uniquement
professionnels et il y a
obligation de représentation par avocat) puis susceptibles de
recours en cassation.
A noter que les élus salariés dans les conseils de prud'hommes ont le
droit de s'absenter, avec maintien du salaire, pour exercer leur activité, qu'ils
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reçoivent une (petite) indemnité par dossier examiné et qu'ils sont protégés
contre le licenciement dès la présentation de leur candidature, durant tout
leur mandat et 6 mois après son expiration. Ils ont, en outre, le droit à 6
semaines de temps de formation payée au cours de leur mandat.
31- Remplacement (de personnel
en grève)
Un grand classique des conflits qui comment à durer. Ces remplacements
sont strictement interdits, qu'ils soient en CDI, en CDD ou en intérimaires,
sauf dispositions réglementaires bien précises, très limitées et dont les
périmètres dépendent uniquement de l'autorité de l'État : (sites nécessitant
protection, dangereux, etc…).
Par contre, la loi admet que l'employeur puisse être aidé par
des bénévoles pour continuer son activité. Il peut aussi avoir recours
aux heures supplémentaires pour les personnels non-grévistes.
Cette interdiction ne doit, naturellement, pas être confondue avec la
réquisition qui est un droit régalien exercé directement par le représentant
de la puissance publique.
A noter que la réquisition est nominative et qu'on ne peut, sous peine de
poursuite pénale, s'y soustraire.
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CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT
Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison

notamment de la démographie et de la raréfaction de certains profils de
spécialistes ou d’experts. L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et
motivée participe au succès social et économique de l’entreprise, des
équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des R.H. et de
l’individu lui-même au sein de l’organisation. . Le recrutement est un élément
essentiel de la politique des Ressources Humaines de l’entreprise. Elle peut en
effet influencer dans des directions totalement contraires l’état du potentiel
humain d’une unité. C’est à travers le recrutement par exemple que sera
rajeunie la population d’une entreprise ou que le niveau moyen des
compétences sera ajusté. Il y a donc lieu de définir clairement les politiques à
suivre en la matière et les moyens à mettre en œuvre pour les conduire.
La conception moderne de l'analyse des emplois est née aux environs
des années 1909 - 1910. L'analyse de l'évolution des postes est, en outre, un
moyen essentiel de clarifier les missions individuelles et collectives.
Régulièrement, elle permet de contrôler les charges du travail et leur
évolution, de façon à pousser agir sur les qualifications de chaque travailleur.
.
I- Définition et objectifs généraux de recrutement
1. Définition
Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et
vacants d’une organisation. Il consiste à attirer un nombre suffisant de bonne
candidature, possédant de la qualification et de la motivation par rapport aux
postes de façon à utiliser ses aptitudes, son expérience, sa formation, son
tempérament et sa motivation de la meilleure manière possible.
2. Objectifs généraux
De manière générale tout recrutement a comme objectif :
 Inciter les personnes compétentes à poser leurs candidatures pour un
poste donné
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 Augmenter le bassin de connaissance et d’habileté par l’ajout de
nouvelles ressources
 Augmenter la capacité à l’entreprise à répondre à la demande.
II- Les étapes de recrutement

1. La définition du poste
2. La description du profil du candidat
3. Identification des sources de recrutement
4. La mise en place des moyens de recrutements
5. La campagne d’annonce de recrutement
6. La sélection des candidatures
7. La Décision d’embauche
8. L’accueil et l’intégration du nouvel arrivant dans la poste
III- Processus de recrutement

Les différentes étapes du recrutement sont :
1° La définition du besoin
Elle comprend :
a) La demande de recrutement
Elle émane en général du responsable hiérarchique directement
concerné. L'origine de la demande peut être un remplacement du fait
d'un départ, d'une mutation ou d'un besoin supplémentaire.
b) La décision de recruter
Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de
vérifier l'opportunité de la demande. Le diagnostic d'opportunité permet
de vérifier que toutes les solutions d'amélioration de la productivité et
de la réorganisation du service, voire l'externalisation, ont été analysées
avant de recourir à l'augmentation ou au maintien des effectifs.
c) La définition de la fonction
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Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction. S'il
n'existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de
l'établir ou de le réviser à l'occasion du recrutement.
· L'analyse du poste
L'analyse du poste est une des clés de voûte de la Gestion des
Ressources Humaines. Elle présente une large gamme d'utilisations au-
delà du recrutement (notamment pour déterminer la rémunération de
base).
· La description du poste
Les données de l'analyse doivent être rassemblées afin de définir le
poste, sa finalité, les caractéristiques, les compétences et habilités qu'il
suppose.
d) La définition du profil
Une fiche de fonction comprend également trois rubriques principales :
· La mission confiée
Cette rubrique comprend, entre autres, les buts et les finalités du poste,
le niveau hiérarchique, les tâches à accomplir.
· Les compétences nécessaires
La fiche distingue les compétences transverses, nécessaires pour tous
les postes de l'entreprise, de ce niveau ou dans cette fonction et les
compétences spécifiques propres au poste.
· Le profil du candidat
Il est défini, notamment, par la formation indispensable, la formation
souhaitée, l'expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées.
2°) La recherche des candidats
La recherche se fait sur le marché interne de l'entreprise et sur le
marché externe.
a) La prospection interne
Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés
de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne. Dans le
cadre des politiques de promotion interne, un dosage entre recrutement
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externe et promotion interne n'est généralement autorisé qu'en l'absence
des possibilités de recrutement interne.
b) La recherche des candidatures externes
La recherche des candidatures externes renvoie :
- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes
afin de disposer d'information sur les niveaux relatifs des marchés
interne et externe du travail ;
- au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son « sang »
nouveau et / ou de rajeunir la pyramide d'âge ;
- à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. Il peut
s'agir des postes du bas l'échelle, des postes de débutants ou des postes
particuliers impliquant un cursus original.
c) Les candidatures spontanées
Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier dans les
grandes entreprises. L'abondance des candidatures spontanées est une
de mesure de l'image externe auprès de publics ciblés. Les liens avec
les écoles et universités, la participation à des forums dans les
établissements d'enseignement renvoient à ce souci d'attirer les
diplômes de recherchés.
d) L'annonce
Elle peut être adressée à des associations ou des organismes, être
publiée dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur Internet.
L'annonce publiée dans la presse est le moyen le plus fréquent. Son
efficacité repose l'adaptation du support au poste, à sa situation
géographique et à la qualité du contenu.
La rédaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est
explicite, claire et sans ambiguïté dans la définition de la fonction
proposée et des critères professionnels requis, elle aura des chances
d'être lue et comprise par le petit nombre des candidats correspondant
au poste.
Les autres moyens
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D'autres sources se développent.
· Les stages : Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un
certain nombre de stages de fin d'études débouchent sur une proposition
de recrutement.
· La transformation de contrat à durée déterminée en contrat à durée
indéterminée.
3° La sélection des candidats
a) Le tri des candidatures
La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des
curriculum vitae. Une première confrontation des caractéristiques des
postulants avec les exigences de l'entreprise conduit à une élimination
importante.
b) Le questionnaire (ou dossier de candidature maison)
Le questionnaire permet à l'entreprise de réunir les compétences et la
personnalité du candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon
précise et identique.
c) L'entretien
L'entretien de recrutement a un double but :
- informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les profils
recherchés, les perspectives offertes et le poste à pouvoir ainsi que ses
caractéristiques.
- Lui permet de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations
sur le passé professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités
relationnelles et managériales, etc. Il est important que les responsables
opérationnels menant des entretiens bénéficient d'une formation
spécifique.
d) Les tests
Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être
soumis à des tests. Leur objectif est double :
2018-2019 Page
- faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des
contre- indications pour le poste ;
- classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les
adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
Les tests peuvent être classés en trois catégories :
· les tests d'aptitudes pour une tâche donnée ;
· les tests de personnalité : il vise à cerner la personnalité du candidat ;
· les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant
généralement les derniers candidats en piste ;
· les tests de situation : Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et
ceux de la personnalité.
4° Concrétisation, accueil et intégration
a) La décision
Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service interne ou le
cabinet externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique
demandeur examinent les dossiers des candidats retenus.
La décision finale est généralement prise par le responsable
hiérarchique à partir de l'ensemble des données recueillies.
b) La négociation d'un engagement
La négociation porte essentiellement sur le montant et les éléments qui
constituent la rémunération globale.
c) La signature de contrat
Le contrat est nécessairement écrit dans certains cas :
- contrat à durée déterminée ;
- contrat de travail temporaire ;
- contrat à temps partiel ;
- contrat d'apprentissage, contrat d'adaptation, contrat de qualification,
contrat d'orientation, contrat d'initiative d'emploi, contrat emploi jeune,
etc.
2018-2019 Page
CONTROLE GENERAL
1- Qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ?

2- Quelles sont les grandes phases d’évolution de la fonction RH ?
3- Différence en Gestion du personnel et GRH ?
4- Qu’est-ce que la description des postes
5- Préciser la contribution des grands auteurs de l’école classique et
relations humaines en matière de GRH ?
6- Quel est l’apport du droit social dans la GRH ?
7- Qu’est-ce que l’Etat Providence ?
8- Quelles sont les grandes missions de l’Etat Providence ?
9- Sur quoi se repose le cercle vertueux du fordisme ?
10- Quelles sont les grandes missions de la GRH ?
11- Citez les acteurs d’un Directeur des Ressources Humaines ?
12- Que doit garantir un DRH à ses clients ?
13- Comment éviter les comportements d’un salarié qui se sent en situation
d’iniquité ?
14- Comment le DRH peut garantir l’employabilité aux salariés ?
15- Quelles sont les disciplines qui interviennent en GRH.
16- Quels sont les grands domaines d’activité de la GRH ?
17- Qu’est-ce qu’un contrat de travail ? et donner les caractéristiques ?
18- Distinction entre CDD et CDI ?
19- Citez les cas de suspension et rupture d’un contrat de travail ?
20- Quelles sont les formalités de fin de contrat de travail ?
21- Qu’est-ce qu’une indemnité de licenciement, délai congé ?
22- Quels sont les effets de licenciement ?
23- Qu’est-ce que le recrutement
24- Précisez les différentes étapes de recrutement
2018-2019 Page

Introduction A La GRH

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Introduction A La GRH

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Table des matières

CHAPITRE I : EVOLUTION DE LA........................................... 6

FONCTION RESSOURCES HUMAINES ................................ 6

CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT ...................................... 54

Cette Unité d’enseignement est l’une des UE fondamentale de la filière

Ce cours a une durée de 30 ou 40 heures et est programmé pour le premier semestre

II- Résultats d’apprentissage

 Les étudiants ont maitrisé l’évolution de la fonction RH

- Un devoir sur table pour la vérification des acquis après quelques

Avant 1914, la fonction GRH n’existe pas à proprement parler.

A. Le pôle de structuration théorique de la fonction personnel

Ce pôle se décompose en deux branches qui se sont succédées sur un plan

1- Les premiers théoriciens de la fonction personnel

Trois auteurs ont contribué à développer une approche de l’entreprise qui a eu

 L’influence directe de Taylor

Taylor a théorisé un nouveau mode d’organisation du travail en réfléchissant

 La contribution d’Henri Fayol

Sa contribution à la connaissance de l’entreprise concerne principalement

 Elton Mayo (1880-1950)

 La Théorie des besoins de Maslow (1908-1970)

 La théorie bi-factorielle ou des deux facteurs d’Herzberg

B. Le droit social, point d’appui de la fonction personnel.

II. Le développement de la fonction personnel (1945-1975)

Le processus de structuration de la fonction personnel s’est opéré, nous

A. Le modèle de l’Etat Providence

Après la seconde guerre mondiale, le développement du « fordisme »

III. De la fonction personnel à la GRH

IV. La phase de développement du potentiel humain

6. Les actionnaires espèrent que le DRH soit:

Répondre par Vrai ou Faux

Nous nous sommes attachés à présenter d’une part l’évolution historique de la

I. Les missions de la DRH

Le champ d’action de la fonction ressources humaines peut se décomposer en

II. Une approche Client-Fournisseur

L’approche client-fournisseur appliquée à la fonction RH permet de cerner

C’est donc à la fonction RH qu’il appartient de répondre à ces impératifs –

B. les attentes des partenaires sociaux

C. Les attentes des encadreurs

III. Les activités de la GRH

b- la gestion des ressources humaines

1. La Gestion des ressources humaines est :

Le contrat de travail se caractérise par le lien de subordination. Le Code du

I- Les règles générales applicables au contrat de travail

- Le lien de subordination juridique

C- Distinction entre contrat de travail et contrat voisin

I. Les différents types de contrat de travail

A- Le contrat de travail à durée indéterminé (CDI)

B- Le contrat à durée déterminée (CDD)

C- Le contrat à temps partiel

D- Le contrat de travail à domicile

 L’accident du travail et la maladie professionnelle

a- Licenciement pour motif personnel

1. Le contrat de travail à durée déterminée :

4. Les éléments fondamentaux du contrat de travail sont de :

9. Pendant la période de grève

10. Pendant la période de grève

Ce cours est destiné aux dirigeants et professionnels des ressources humaines,

5- Accident de Travail (AT)

Dans la mesure où le salarié est en situation de subordination, c'est toujours

D'une façon générale, l'employeur est toujours responsable de ce qui se

20- Force majeure

23- Heures supplémentaires (HS)

25- MPO (Management Par Objectif)