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Cours de Gestion des

Ressources Humaines

Semestre 5 Gestion
Pr. SADIQI Khalid
Chapitre 1 : quest ce que la fonction ressources
humaines
Parler des ressources humaines, ce nest pas considrer que les hommes sont des
ressources, mais que les hommes ont des ressources. La mission principale du
management des ressources humaines est de dvelopper et mobiliser les comptences
des salaris.

Intgrer la dimension ressources humaines dans la stratgie de lentreprise est


une ncessit reconnue .Les organisations doivent avoir une stratgie de
dveloppement humain et social en harmonie avec leur stratgie conomique et leur
responsabilit sociale.

Le directeur des ressources humaines, il aide lentreprise relever tous les dfis,
sadapter son environnement, devenir agile et comptitive.

En gnral, il ny a pas de pratiques universelles en matire de gestion des


ressources humaines (GRH) .Les pratiques performantes sont celles qui sont adaptes
au contexte, permettent de rpondre au dfis quune entreprise doit affronter. La DRH
doit prendre en compte lensemble des donnes, internes et externes, actuelles et
professionnelles, du contexte pour identifier les dfis affronter et adapter les
pratiques appropries.

Ces pratiques mettent en uvre des logiques de rponse .Ces logiques induites
par des contraintes internes et externes imprgnent progressivement depuis 20 ans les
pratiques RH dans les divers contextes nationaux.

Une approche contingente de la GRH simpose.

Le schma propose un modle contingent de la GRH faisant ressentir la liaison


dfis/logiques/pratiques.
Dfis Evolution Mutations
dmographique technologiques

Pression Mutations
socitale Sociologiques

Mondialisation Mutations
Economiques

Concurrence Logiques :
Evolutions
Personnalisation rglementaire
Contexte
social et Adaptation
Innovation et parties
syndical Mobilisation prenantes socialement
responsables
Partage
Relations sociales
Anticipation Relations avec les
parties prenantes
Recrutement
Recrutement,
Intgration +non
,Integration +non et
Information et
discrimination
discrimination communication
communication

Management
Management
Gestion court
court de la sant
sant et
et
terme de
terme de lemploi de la scurit
de la scurit
lemploi et de
et de temps Gestion Investissement, Gestion de la /bien
/bien tre
etreau
au
temps moyen terme Formation et rmunration
rmunration travail
travail
des emplois et dveloppement globale
globale
Pratiques des des
comptences comptences

(Partie prenante est un acteur individuel ou collectif, activement ou


progressivement concern par une dcision ou un projet).
Pour rpondre ces dfis, les entreprises adoptent cinq stratgies qui irriguent les
politiques sociales : (Personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et
partage).

La personnalisation : la logique de personnalisation irrigue les politiques


demplois (du recrutement la gestion des carrires), de rmunration, de
formation et de communication.
Ladaptation : Lentreprise doit sadapter rapidement et de faon efficace
toutes les volutions, donc lentreprise recherche la flexibilit.
La mobilisation : pour une mme technologie mise en uvre, La
productivit diffre fortement dans lentreprise du fait des diffrences
constates dans lorganisation de la production, dans la mobilisation des
salaris et dans le dveloppement et dans la mise en uvre de leurs
comptences.
Le partage : la fonction clate et se rpartit dans lorganisation. La
dcentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente .La
personnalisation relle des dcisions de GRH et la mobilisation des salaris.

Lvolution des diffrents aspects de la GRH peut ainsi tre schmatise.

Lvolution de la GRH

Gestion du personnel Gestion des RH Gestion Stratgique


des RH

Vision prvisionnelle : Vision tactique : Vision stratgique :

Paie, Application de la Dcentralisation de la Contribution de la formation


lgislation sociale, fonction mergente des llaboration de la stratgie, Notion de
Scurit matrielle du notions, de comptence, business Partner, Fonction centre sur
salari conception des savoirs RH la personne, Notion demployabilit

1900-1960 1970-1980 1990- aujourdhui


Le dveloppement de la fonction RH

Assertions Gestion du GRH


personnel

Ide principale Lhomme est un cot quil Lhomme est une


faut minimiser ressource quil faut
dvelopper

Formation Elle sert adapter lhomme Elle est un investissement


son poste de travail dans le dveloppement de
la RH

Horizon de prvision Court et moyen terme Long terme

Avantage comptitif March ou technologie Qualit des RH

Source de lefficacit Machine+Organisation Machine + Organisation +


productive Qualit des RH

Source de la motivation Argent + progression de Argent + progression de


carrire carrire + nature du travail
confi

Face au changement Lhomme rsiste, il faut La Rh est flexible, elle peut


souvent le remplacer sadapter au changement
Les multiples profils du responsable des ressources humaines aujourdhui :

Le responsable idal de la fonction RH correspond la combinaison des


diffrents profils distingus par Dave ULRICH (1996).

(ULRICH est le co- fondateur de RBL, Un cabinet amricain de conseil et de


gestion des ressources humaines)

Stratgie /Futur

Partenaire Acteur du
stratgique changement

Stratgie /Futur Homme

Expert Champion des


administratif salaris

Oprationnel /Jour
le jour

Les diffrents statuts confrs, par cet auteur, au responsable dune fonction RH
qualifie de stratgie, soulignent la ncessit de rendre cohrentes.

La fonction et les attentes qui lui sont associes .Il serait alors possible de
retrouver une fonction administrative des ressources humaines, dans le cas o les
objectifs restent oprationnels et orients vers le processus .Mais mme dans ce cas, la
fonction est apprhende de manire renouvele, par lutilisateur du mot expert qui lui
attribue un certain membre de comptences propres et qui affirme sa place dans
lorganisation .Dans tous les autres cas, la fonction RH est associe de nouvelles
attributions plus au moins oprationnelle et /ou orientes vers les hommes et les
processus .

Les missions de la fonction Ressources Humaines

Lapproche client-fournisseurs applique la fonction RH permet de cerner ses


grandes missions.

- ladministration courante,

- la formation,

- le recrutement,

- la gestion des cots du personnel,

- le dveloppement social,

- linformation et la communication

- les relations sociales,

- le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel,

- les relations externes.

Elles recouvrent les pratiques de recrutement de personnel et de dpart de


lentreprise ; les politiques lgard de catgories spcifiques (jeunes, handicaps,
travailleurs gs ) et la recherche de ladquation emploi-comptences.

Les politiques de rmunration : Elles reposent sur les choix en matire de


niveau et de modalits de rmunration (Evaluation et certification des fonctions,
hirarchies des rmunrations, part fixe et part variable, garanties dvolution,
Avantages sociaux et salaire indirect).Elles sinscrivent dans une perspective de
rmunration globale et personnalise aligne sur la stratgie de lentreprise.

Les politiques de scurit : damlioration des conditions de travail, de sant et


de bien tre .Elles contribuent la sauvegarde du capital humain et amliorer le
climat social.
La politique de formation et de dveloppement des comptences : Dans la
cadre dune gestion des comptences et de la mise en place du management des
services, elle contribue au renforcement du capital humain.

La politique dinformation et de communication : Elle favorise la mise en


uvre des politiques RH et le partage des valeurs.

La politique dimplication et dinnovation participative

La politique des relations professionnelles : Elle repose sur la dfinition du


champ de la ngociation et de la concertation et sur la dtermination des moyens
mettre en uvre.

La politique de reconnaissance : Elle dtermine les objets reconnatre et les


modalits de la reconnaissance.

La politique dactivits sociales et culturelles

La politique damnagement de temps : Elles contribuent au dveloppement


de ladaptabilit et rendre lentreprise agile.

La politique de diversit : Elles rpondent aux exigences de responsabilit


sociale et vise faire de la diversit une richesse.

Actuellement, quatre missions de la fonction sont jugs comme prioritaires par


les directeurs des RH :

Mobiliser le personnel en lui faisant partager les valeurs et la culture de


lentreprise.

Prserver la paix sociale et amliorer le climat social dans lentreprise.

Anticiper et dvelopper les comptences des collaborateurs.

Rduire les cots dans un contexte de crise (depuis 2009).


Fonction RH

Une fonction partage et Une fonction avec un poids Une fonction davantage
dcentralise mineur dans les effectifs externalise

Rle accru du Dveloppement


management de du Outsourcing
Moins de 2% des
proximit dans dans la paie, la
effectifs
les activits formation et le
oprationnelles recrutement

Quels sont les interlocuteurs de la GRH ?

1) Les clients internes :


- La direction gnrale
- Toute la ligne hirarchique
- Tous les salaris
- Les reprsentants du personnel

2) Les clients externes :

- Inspecteurs du travail
- CNSS
- Caisse de retraite
- Organismes de prvoyance
- Fdration ou secteur dactivit auquel appartient lentreprise.
Chapitre II : Les emplois et les comptences

La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), ne sous des


appellations diverses et varies dans les annes 70, a longtemps repos sur un
ensemble doutils quantitatifs censs permettre lentreprise de se projeter dans
lavenir en matire de RH.

Cette politique demploi repose sur la connaissance de la population, effectifs,


caractristiques, volutions.

I. Lapproche mthodologique de la GPEC :


Toute dmarche de GPEC suit, de manire plus au moins explicite le processus
dcrit dans le schma suivant :

La dmarche gnrale de la GPEC

Analyse des besoins de Analyse des ressources


lentreprise de lentreprise

Analyse de lenvironnement Inventaire des


ressources humaines
disponibles :
Choix stratgiques de
Qualification,
lentreprise
Comptence, Effectif

Dfinition des besoins


Simulation de lvolution
en RH : Type de
attendue des ressources
comptence, effectif

Analyse des carts : Qualification, Emplois, Effectifs

Dfinition et mise en uvre de plans daction : Formations,


recrutements, licenciements, mobilits
1.1 Analyse de leffectif de lentreprise :
Pour analyser les ressources actuelles de lorganisation, il convient
didentifier et rpertorier toutes les personnes travaillant pour et dans lentreprise.

a- Leffectif :
Il se compose des salaris lis lemployeur par un contrat de travail, quelle
que soit la forme (CDI, CDD, temps partiel ou mme suspendu).

Le nombre et les mouvements de cet effectif sont rpertoris dans le registre


du personnel. Ce registre est obligatoire, unique depuis 1985, et regroupe les
salaris y figurent ; ltat civil de chaque personne, son emploi et sa qualification,
les dates dentres et de sorties.

b- La structure de leffectif
A partir du registre du personnel, qui comporte la date de naissance, il est
possible de construire la pyramide des ges un moment donn, Diffrentes
formes de pyramides existent :

La pyramide danciennet : Elle prsente dautant plus dintrt que


lanciennet influe sur les aspirations et le comportement des salaris .Elle permet
dexpliquer que certains avantages sociaux et la masse salariale.

La rpartition par sexe : Conformment aux lois sur lgalit


professionnelle, cette rpartition prsente un certain intrt .Chaque anne, le chef
dentreprise doit prsenter un rapport crit comportant les mesures en faveur des
hommes et des femmes de lentreprise.

La structure des qualifications : Dans le bilan social, cette distinction des


effectifs selon 4 6 niveaux de postes est requise, pour notamment expliquer la
structure des rmunrations.

c- lvaluation des effectifs :


Divers mouvements affectent les effectifs et les caractristiques de la
population. Dparts, Recrutement, promotion modifient le volume et la structure
des effectifs.

Le suivi de ces mouvements permet danticiper les volutions futures. Ce


suivi rpertorie toutes les entres (CDI , CDD..) et toutes les sorties (Dmission,
Licenciement par cause conomique, relle et srieuse, mutation, retraites...)
1-2 Analyse des besoins futurs de comptences :
La recherche de comptitivit conduit les entreprises innover sans cesse et
crer de ce fait de nouveaux mtiers et de nouveaux emplois. Avant dtudier les
volutions, il convient de dfinir des termes pouvant tre associ aux emplois dans
une organisation.

a- La dfinition du poste :
La description des postes prsente tous les aspects importants du poste. Elle
doit correspondre une ralit.

b- La cartographie des emplois (Carte des emplois) :


Elle sert de base la mise en place dune information interne .Ainsi, dans le
cadre de la mobilit interne .Un groupe diffuse linformation sur les postes vacants
en se rfrant la carte des emplois.

Cette carte peut aussi donner lieu la construction dune nomenclature des
emplois qui a pour buts de :

Dtailler chacun des emplois-types prsents dans la carte

Produire un document oprationnel utilisable dans le cadre dune


rflexion prospective sous la forme dune fiche de poste.

Aprs une analyse des facteurs clefs dvolution de lentreprise, La dmarche


va chercher dterminer les emplois cibles .Ceux amens disparatre et ceux
susceptibles de transformer : Pour affiner cette analyse des emplois, deux autres
outils peuvent tre labors :

Les fiches demploi types, par famille professionnelle en partant des


mtiers existants dans lentreprise

Un rfrentiel des comptences permettant de lister par ordre


dimportance les comptences requises pour tenir un poster

c- Les observations des mtiers :


Les observations des mtiers se dveloppent dans de nouvelles grandes
entreprises. Leur objectif consiste envisager les volutions prvisibles des mtiers
sur le plan qualitatif et quantitatif. Pour certains, lidentification de certaines
populations ou mtiers cibles conduit des pratiques discriminatives, conduisant
faire voluer les comptences clefs et grer le dpart de celles Non
essentielles pour lavenir de lentreprise.
1-3 La gestion de lemploi dans lentreprise

La GPEC permettre dadapter quantitativement et qualitativement les


hommes et les emplois dans lentreprise .Elle de se droule essentiellement sur le
court et moyen terme et permet ladquation rgulire entre les besoins et les
ressources .Les excdents reprsentent des surcots en termes de paiement du
personnel, tandis que les insuffisances peuvent tre prjudiciables la
comptitivit de lentreprise .De manire schmatiques le tableau suivant rpertorie
les diffrentes actions gnralement inities par lentreprises.

Les plans daction de la GPEC

Mesures Effectif insuffisant Effectif excdentaire


envisageables
Action de formation,
Formation et promotion
Qualification Recrutement ( sous
internes, Dpart avec
insuffisantes diffrentes formes)
remplacement, Recours
des ,entreprises
spcialises(Sous-
traitance, Conseil)
Qualification Recrutement, Dparts vers Dparts (outplacement,
excdentaires certaines qualifications Plans de sauvegarde par
lemploi)

Chaque entreprise adapte ses prvisions ses capacits humaines mais aussi
financires, ce qui conduit de grandes disparits, certaines sinscrivent dans un
ajustement de court terme et privilgient les recrutements et les licenciements.
Tandis que dautres se positionnent dans un horizon long, et mettent en place des
mesures de formation, de dparts ngocis et anticips.

La GPEC est finalement considre comme une pratique ngocie en lien


avec la stratgie et videment ancre dans lanticipation.

Elle conduit galement raisonner de manire collective face de


nombreuses pratiques et plus en plus individualisantes. Elle est considre comme
une opportunit la fois pour les entreprises et pour les salaris comme le
synthtise le tableau suivant.

La GPEC comme une somme dopportunit

Des opportunits pour les Des opportunits pour les


entreprises salaris
-Economiques : Maintien de la -Dveloppement professionnel :
comptitivit. Trajectoire et projet professionnel.
-De professionnalisation, adaptation des -Scurisation et employabilit des
comptences, reconversion, etc. salaris dans et hors de lentreprise.
-Dmographiques : Transmission des -Visibilit des mutations
comptences, maintien dans lemploi, industrielles et technologiques et des
Seconde partie de carrire, recrutement et volutions des mtiers de
fidlisation. lentreprise.
-Technologiques : Intgration des TIC. -Reconnaissance aux diffrents ges
-Sociaux : Responsabilit sociale de de la vie professionnelle.
lentreprise lgard de ses salaris et de -Utilisation de ses droits.
son bassin demploi.
Chapitre III : Le recrutement
Le recrutement est le rsultat de ladquation existant entre la
personne recrute et le besoin, immdiat et futur, de lentreprise .Il est
souvent peru comme la dimension la plus visible de la GRH.
La russite du recrutement repose sur une dfinition et une description
ralistes du poste pouvoir, sur lidentification du profil correspondant, sur
la recherche fructueuse du candidat comptent et, enfin, sur son
intgration russite dans lentreprise.
1.Le processus de recrutement : Les diffrentes tapes du recrutement
sarticulent selon le schma suivant :

1-1. Demande de recrutement

1-2. Dcision de recrutement


1-Dfinition du besoin

1-3. Dfinition du poste

1-4. Dfinition du profil

2-5. Prospection interne


2-Recherche des
candidats
2-6. Recherche des candidats
externes

3-7. 1er tri des candidatures


Les tapes de recrutement

3-Slection des 3-8. Questionnaire


candidats
3-9. Entretiens

3-10. Tests

4-11. Dcision
4-Concrtisation
4-12. Ngociation des
conditions du contrat
+signature

4-13. Accueil et intgration


1.1La dfinition du besoin :

a.La demande de recrutement


Les responsabilits dune quipe sont les 1ers identifier un besoin,
suite plusieurs volutions dans leur unit :
-Le dpart dun salari suite une mobilit interne dans lentreprise
ou une mobilit externe (dmission, licenciement) ;
-Lorganisation de la charge de travail dans lunit, qui requiert la
cration sun nouveau poste ;
-La transformation de lactivit de lquipe, qui ncessite aussi la
cration dun nouveau poste.
Les managers de proximit reprent les besoins en RH, qui sont
ensuite gnralement valids en interne, le dirigeant et/ou un responsable
de ressources humaines valuent ensuite la pertinence et lorientation de ce
recrutement.
Si la dcision de recruter est prise, une nouvelle question se pose :
Quel profil est attendu sur ce poste ? Le manager a souvent une ide
trs synthtique et/ou focalise sur quelques points clefs du salari quil
souhaite recruter, alors que les responsables associs cette pratiques
attendent plus de prcisions.
b- Les fiches de poste et profil de poste :
Comme beaucoup de documents, les fiches de poste et de profil de
poste ne sont pas des outils formaliss, exclusifs la dmarche de
recrutement .Ils sont construits et adapts par et pour chaque entreprise.
1) La fiche de poste :
Elle permet de dcrire le contenu du poste considr. Un certain
formalisme est ncessaire pour laborer, dcrire un poste .Il sagit de
rendre palpable (concret) le contenu des emplois, de manire relativement
simple.
2) La fiche de profil de poste :
Elle correspond la fiche de poste laquelle on rajoute dautres
dimensions, souvent appeles facteurs de spcification.(Formation
acadmique) exigence linguistique/exprience /complexit /initiative
/exigences physiques
1-2 La recherche des candidats :

La recherche se fait sur le march interne de lentreprise et sur le


march externe.
Recrutement interne et /ou externe :
La plupart des entreprises commencent envisager si, en interne, une
personne ne peut pas tre recrute sur le poste. Ce type de recrutement ne
prsente pas que des avantages.
De manire symtrique, recruter une personne extrieure lentreprise
peut aussi comporter des inconvnients. Comme pour tout choix un
arbitrage est souvent conduit entre ces 2 types de recrutement. Le tableau
suivant rcapitule les principaux points positifs et ngatifs associs ces
deux dmarches :

Recrutement Recrutement
interne externe

Avantages

Pour le salari -Connaissance du -Nouvelle


fonctionnement de exprience
lentreprise professionnelle au
moins nouveau
contexte
professionnel

Pour lentreprise -Reproduction de -Intgration de


la culture dentreprise sang neuf de
lentreprise
-Synonyme de
signal de trajectoires de -occasion de
mobilit interne. communiquer en
externe sur lentreprise
-Stimule la
et son volution.
comptition en interne
-Cot et dlai de
recrutement minimiss.

Inconvnients

Pour le salari Risque darriver -Adaptation une


son seuil nouvelle entreprise et
dincomptence une nouvelle quipe
(rle clef de la
procdure
dintgration)

Pour lentreprise -Moyen de se -Cot plus lev


dbarrasser dun salari quun recrutement
dans une quipe interne.
-Risque de culture -Signal ngatif
de la promotion interne pour les salaris la
systmatise qute de mobilit.
(promotion
-Risque dchec
lanciennet par
du recrutement
exemple)
(pendant et aprs la
priode dessai)
De nombreux moyens de prospection existent :
Les outils classiques :
Le rle du rseau et de la cooptation
Les rseaux danciens tudiants, de recruteur, de connaissances, les
entreprises institutionnalisent mme de manire croissante leur utilisation,
en incitant la cooptation .Cette dmarche signifie quune candidature va
tre prsente par un salari dj en poste dans lentreprise qui
recommande ce candidat.
La cooptation nest pas synonyme de ce qui est appel le piston ,
puisque le candidat ainsi retenu devra passer des entretiens et/ou test de
slection comme toute autre personne.
La candidature spontane :
Les entreprises, surtout celles bnficiant dune forte notorit,
reoivent rgulirement des candidatures spontanes.
c)Les annonces dans les journaux :
Les quotidiens, les hebdomadaires ou mensuels spcialises possdent
tous des rubriques offres demplois).Le vecteur de communication a
pendant longtemps constitu la principale mthode de recrutement.
Les emplois temporaires :
Les stages, les contacts dintrim, les missions de conseil, sont
souvent loccasion pour les entreprises de valider ou pas le travail dune
personne .Ils se poursuivent parfois par des embauches fermes en CDI.
Le recrutement devient un terrain de crativit des recrutements qui
importent les mthodes utilises dans dautres contextes pour embaucher.
_ Les forums et salons
_ Les vnements
1-3 La slection des candidatures

Le tri des candidatures :


La slection dbute par lanalyse des lettres de candidature et des
curriculum vitae. Une 1re confrontation des caractristiques des
postulants avec les exigences de lentreprise conduit une limination
importante.
Le questionnaire permet lentreprise de runir sur les comptences et
la personnalit du candidat, les lments qui lui sont ncessaires de faon
prcise et identique. Ce questionnaire est souvent adress et rempli en
ligne .
Lentretien :
Lentretien de recrutement un double but :
-Informer le candidat sur lentreprise, sa stratgie, les profils
recherchs, les perspectives offertes et le poste pourvoir ainsi que des
caractristiques.
-Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum possible
dinformation sur son passe professionnel, ses aspirations, ses
comptences, ses qualits.
d- Les tests de recrutement
Les candidats retenus lissue des phases prcdentes peuvent tre
soumis des tests. Leur objectif est double :
-Faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des
contre-indications pour le poste ;
-Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisis, et les
adquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
1-4 Concrtisation, accueil et intgration :

Un recrutement peut tre qualifi de russi quand la personne


embauche est pleinement intgre dans lentreprise.
-La prparation : revient annoncer larriv du nouveau salari ses
collgues.
-La journe daccueil : consiste expliquer au nouveau salari les
modalits pratiques de sa vie dans lentreprise.
-Le livret daccueil prsente diffrentes informations au salari.
Chapitre IV : Lvaluation

I- les enjeux de lvaluation :


Cette dmarche envisage plusieurs questions :

-Que veut-on mesurer : Les rsultats du salari compars aux objectifs qui lui
taient assigns ?

-Sa capacit russir dans un poste plus important ?

-Son potentiel dvolution ?

La dfinition actuelle de lvaluation permet de dtailler un peu plus ce que


reprsente lvaluation : Processus par lequel on arrive avoir un jugement sur la
performance passe et prsente, ainsi que sur le potentiel futur dun salari
lgard de lenvironnement de son travail .

Lvaluation correspond en dfinitive :

A une ncessit conomique : la pression du march (Clients,


Concurrence ...).ncessite une qualit des produits et une rentabilit de
lorganisation ;
A une ncessit sur le plan organisationnel : elle permet de juger
ladaptation des salaris leurs tches ;
A un besoin humain :car tre remarqu dans son travail, Cest pouvoir
mesurer son efficacit et potentiellement tre motiv pour lavenir.

II- Les composantes du processus dvaluation :

Lvaluation (Lapprciation) est dcrite par une pratique dominante ,celle dun
entretien annuel organis entre un collaborateur et son manager .Au cours de cet
entretien doit sinstaller un dialogue conduit par le suprieur hirarchique qui possde
un guide dentretien compos de critres qui convient de renseigner avec le maximum
de soin et de prcision.
Les objectifs de cet entretien peuvent tre schmatiss comme suit :

Permet dvaluer avec le salari son Outil daide la dcision : Formation,


valuation professionnelle mobilit interne, rmunration variable

Permet au salari
Outil de fixation
de voir, reconnaitre Lentretien
de nouveaux
et apprcier ses dvaluation :Outil
objectifs de
comptences de management
performance
actuelles et des RH
potentielles

Moyen de traduire, justifier les objectifs de la


Permet au salari dvoquer les difficults
politique de lorganisation court, moyen et
rencontres, les pistes damlioration
long terme

La dmarche dvaluation peut tre dcompose en 5 lments clefs :

2-1 Pourquoi valu :


Il existe plusieurs raisons non exclusives de procder une valuation,
les objectifs principaux sont de deux ordres :
-Rendre plus rationnelle les dcisions prises en matire RH et
permettre de dfinir les projets professionnels et orienter les carrires ;
-Amliorer la communication entre lencadrement et le personnel et
crer un climat de travail plus favorable.
La procdure dvaluation prsente finalement un intrt pour
lentreprise (pour suivre la contribution de chacun, reprer les
dysfonctionnements ou amliorer le contrle) ; pour le management (en
permettant de dresser un diagnostic rgulier des RH de lunit), pour
lapprcier(en tant synonyme de Feed-back par rapport son
travail).Cette procdure est aujourdhui un support la lutte contre les
discriminations.
2-2 Quel objet valuer :
Lvaluation peut tre globale ou de comportements :
Lvaluation globale : permet dvaluer les personnes qui constituent
une quipe en identifiant le meilleur et le moins bon, pour ensuite mener la
mme tude comparative pour le reste du groupe .Un classement gnral
sopre la suite de ces tris successifs ;
Lvaluation par critres :
Consiste envisager les comportements, les rsultats dune personne
dans son travail. Elle suppose de mettre au point des critres.

2-3 les acteurs ou qui participe lvaluation ?


De multiples acteurs sont impliqus dans le processus dvaluation :
-Les concepteurs dcident de la vise de lvaluation : les dirigeants et
RH ;
-Les spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bon
fonctionnement (au service RH+consultants) ;
- Les valuateurs (les responsables hirarchiques)
-Les valus (salaris qui constituent la population tudier)
Un mme acteur peut tre la fois un concepteur, un valuateur et un
valu.

2-4 Les procdures on value avec quoi ?


Les procdures reprsentent la partie technique du processus .Les
derniers reprsentent la part visible de lvaluation .Il nya pas de
technique universelle, mais chaque entreprise met en point sa propre grille
dvaluation.
En gnral, cette instrumentation de lvaluation suit plusieurs tapes :
1-Choix du moment o doit se drouler lapprciation ;
2- Support de lapprciation (Evaluation et validation de la grille) ;
3-Information puis formation des valuateurs ;
4-Tableaux de bord de ralisation (pourcentage des salaris
apprcis) ;
5-Circuit documentaire et de signature, archivage ;
7- Utilisation pour dautres dimensions de la GRH : Formation,
Rmunration, Carrires.

2-5 Le rfrentiel on au nom de quoi valuer ?


Lapprciateur doit avoir la lgitimit pour mettre un jugement sur
celui dont il apprcie laction : Un enjeu de lvaluation est de faire en
sorte que le rfrentiel (ou guide dentretien) soit partag et reconnu autant
par lvaluateur que par lvalu. Il ny a pas de grille type mais autant de
grilles envisageables que dentreprise et que de postes dans ces mmes
entreprises.
En gnral, une seules grille est mise au point pour une mme
entreprise .Elle comporte :
-Lidentification du salari, de son poste, de son anciennet, de sa
catgorie socioprofessionnelle, de sa relation avec le N+1 ;
-Le rapport des principaux objectifs fixs lanne prcdentes
(oprationnels, mais aussi comportementaux) ;
-Lapprciation de la performance dans le poste : missions
oprationnelles dtailles ;
-Lapprciation du comportement du salari.
-Ltude de son potentiel et de ses attentes ;
Dans certains cas, les besoins de formation et les valuations de
carrire sont mentionns dans la grille.
Lvaluation donne lieu lattribution de notes (Lettres ou chelles) et
la rdaction de commentaires, normalement de la part du suprieur et du
subordonn.
Les techniques de lvaluation ont connu des volutions qui se gnralisent
progressivement pour passer dune valuation quantitative une valuation plus
qualitative :

-Lapprciation 360 : Ce procd permet un individu en position de


management de recevoir une valuation de la part de plusieurs sources (Subordonns,
responsables hirarchiques et client) .Lintrt est de fournir une valuation plus
stratgique des individus en multipliant les sources.

-LE-valuation : 11% des entreprises sappuient sur des solutions


informatiques pour grer lvaluation de leurs salaris, Linformatisation de
lvaluation permet daccroitre la visibilit des rsultats de lvaluation par toutes les
parties prenantes, soutenant ainsi les dmarches de mobilit et de formation.

-Lauto-valuation : Les salaris peuvent tre amens, en complment de


lvaluation par des tiers, svaluer eux-mmes .Il sagit en dfinitive de porter un
regard sur son travail et son avenir, et ainsi de prparer son entretien avec son
suprieur hirarchique.

-Les bilans de comptences : Cette dmarche permet de dtailler les


comptences des salaris et de manire plus qualitative et plus approfondie .Ces bilans
de comptences peuvent tre utiliss dans les entreprises .Mais pas de manire
obligatoire.
Chapitre V : La formation
La formation apparait comme un facteur de comptitivit conomique, la
formation rpond aux attentes des entreprises comme des salaris dans la mesure o
elle favorise lemployabilit du personnel et ladaptation des comptences aux besoins
des entreprises.

Le terme de formation recouvre la fois la formation initiale et la formation


continue des salaris, le terme gnrique de formation professionnelle correspond
lensemble des dispositifs proposs aux salaris afin de leur permettre de sadapter aux
changements structurels et aux modifications de lorganisation du travail qui
impliquent les volutions technologiques et ainsi de favoriser leur volution
professionnelle.

I-la politique de formation :

1- Les enjeux de la formation.

La formation des salaris rpond la fois aux attentes des salaris et des entreprises
et contribue amliorer la performance des entreprises.

-La formation permet damliorer la qualit du travail : elle contribue dvelopper


les connaissances et les attitudes des salaris.

-La formation favorise une meilleure coordination des taches.

-La formation facilite lintgration des progrs techniques (quipements,


modifications des modes dorganisations)

-La formation contribue une meilleure adaptabilit des salaris.

La formation professionnelle vise permettre aux salaris de :

+Se former de manire dvelopper leurs comptences ;

+Se maintenir dans un emploi tout au long de la vie ;


+Faire valider les comptences ;

+Dfinir un projet personnel et professionnel (employabilit)

De cot des entreprises, les actions de formation du personnel peuvent correspondre


une stratgie ractive ou proactive.

-Une stratgie ractive de formation : lentreprise rflchit sa politique de formation


en fonction des changements qui affectent lentreprise.

-Une stratgie proactive de formation : lentreprise rflchit aux comptences de son


personnel dans le cadre de sa stratgie globale et fait le lien entre politique de
formation et gestion prvisionnelle de lentreprise.

2-le cadre lgal :( Maroc)

En 1974 lEtat en collaboration avec les partenaires sociaux prend conscient de


labsence dune structure de formation professionnelle pour le personnel peu qualifi,
institue une taxe de formation professionnelle et en confie la gestion une
organisation.

Loffice de formation professionnelle et de la promotion du travail, charg de la


promotion du travail, du dveloppement et de ladaptation de la formation
professionnelle des centres de ministre charg du travail.

La formation professionnelle devient de plus en plus tout au long de la vie constitue


une obligation nationale et dfinit ses objectifs.

-Favoriser linsertion et la rinsertion professionnelle des travailleurs,

-Permettre leur maintien dans lemploi en scurisant les parcours professionnels

-Favoriser le dveloppement de leurs comptences et laccs au diffrents niveau de la


qualification professionnelle ;

-Contribuer au dveloppement conomique et culturel et leur promotion sociale.


3-Les acteurs de la formation :

a- Les acteurs internes :

-Le responsable de la formation :

+Dfinir les besoin en formation : cette dfinition doit se faire en cohrence avec la
politique conomique et sociale.

+Grer le plan de formation : laboration, ngociation, mise en uvre et contrle de


lapplication du plan de formation.

+Grer les relations avec lensemble des acteurs concerns : lensemble des
responsables des services, grer les relations avec les partenaires professionnels et
institutionnels de la formation et animer, coordonner laction des membres de lquipe
du service de formation,

+Evaluer les actions de formation

-Les gestionnaires de formation

Les gestionnaires de formation appuient le responsable formation dans sa mission, ils


ont en charge diffrents type de taches.

+Le suivi administratif et financier des actions de formation

+Le suivi logistique des actions de formation (mise en forme de cahiers de charge)
formation des salaris sur les actions de formation, gestion des aspects matriels lis
la formation, choix des modalits de restauration et dhbergement des stagiaires.

+Laccompagnement des actions de formation :(accueillir des intervenants et des


stagiaires suivi des actions)

-Les formateurs

+Llaboration des programmes de la progression pdagogique en lien avec les chefs


de service.
+le suivi de la progression pdagogique et du droulement pratique des sances de
formation.

+le suivi des ralisations.

+La participation la mise au point des outils et mthodes pdagogiques (exercices,


travaux pratiques, tudes de cas)

+Lanimation de stage dans leurs domaines de spcialit.

B- les acteurs externes :

+ Les partenaires professionnels

Les entreprises peuvent confier tout ou partie de leurs actions de formation des
organisations externes de formation. Les acteurs prsentent sur ce march de la
formation professionnelle sont nombreux

+les partenaires institutionnels

-OFPPT

II- llaboration du programme de formation :

La conception dun plan de formation se ralise tape par tape et ncessite une
gestion du temps rigoureuse sur la base du plan de formation, loprateur de formation
labore un programme de formation modulaire rpandant aux besoins et projections de
lentreprise, la dure de ce programme modulaire dpendra des besoins dclars par
lentreprise, elle dure 8 mois en moyenne.

Chaque programme fera lobjet dun document qui dfinit en particulier :

-Les modules de formation avec lemploi de temps et les volumes horaires tablis de
faon trimestrielle ;

- les principales tapes de formation (objectifs, dure ou priode de droulement)

-lorganisation du suivi et de lvaluation des bnficiaires ;


La rforme de la formation professionnelle raffirme le principe selon lequel le plan
de formation est linitiative de lemployeur aprs consultation des reprsentants du
personnel, relve de son pouvoir de gestion et constitue un outil essentiel au service
des objectifs stratgiques de lentreprise.

Il permet la mise en place daction de formation dans le cadre de la politique de


gestion du personnel de lentreprise .Il peut galement prvoir des actions de bilans de
comptences et de validation des acquis de lexprience et proposer des formations qui
participent la lutte contre lillettrisme .Il permet tout salari ,au cours de sa vie
professionnel de suivre , linitiative de son employeur ,une action de formation dont
la dure est fixe par lemployeur.

Le dpart en formation du salari dans le cadre du plan de formation est assimil


lexcution normale du contrat du travail : Lintress demeure, pendant toute la dure
de la formation sous la subordination juridique de lemployeur.

De ce principe dcoulent les droits et devoirs du salari pendant la formation.

III. Actions de formation :

Le plan de formation est compos de 3 catgories daction de formation :

Actions dadaptation au poste de travail : Elles se droulent uniquement pendant le


temps de travail .En cas de dpassement horaire, les heures effectues bnficient dun
paiement en heurs supplmentaires.

Pour dterminer cette action de formation dadaptation salari/poste ,le formateur


doit :

_ Analyser le poste de travail (tache, moyens)

_ Sinterroger sur la capacit du salari occuper ce poste.

Actions lies lvolution des emplois ou maintien dans lemploi :


Cette action vise maintenir les salaris dans leurs emplois ou favoriser leur
volution vers un autre emploi, tout en restant dans la mme qualification, le formateur
doit :

_ Sinterroger sur lvolution prvisible des emplois (au regard du projet de


lentreprise)

_ Examiner la capacit des salaris occuper ces emplois compte tenu des volutions
en cours ou prvisibles.

Actions de dveloppement des comptences :

Elles se droulent pendant ou en dehors du temps de travail. Elles visent dvelopper


les comptences recherches, le formateur doit :

_ Faire ltat des comptences ncessaires

_ Reprer les salaris susceptibles de les exercer.

Au Maroc, la formation est subventionne par des organisations comme GIAC


(Global Information Assurance Certification ou Contrats sciaux de formation) et
sous rserves dadoption du plan de formation par lOFPPT qui une demande doit
tre adresse.