Les Limites de la formation interne :

Rondin a vcu des implantations dautres logiciels, mais

beaucoup moins complexes que MIKADO qui nest pas un simple
logiciel, mais bien un progiciel de systme de gestion intgre, dont
ses principales usages seront en relation avec les dpartements
danalyse financire, de comptabilit et de production ainsi que le
service des ressources humaines et finalement la gestion ayant un
budget grer.
Les employs staient plaints du manque de formation et de
prparation, ce qui se justifiait par leurs tmoignages ngatifs et
pour le prouver et travers de linsuffisance des anciennes
formations.
Mme Earhart navait pas le temps ncessaire pour former450
personnes (22,5% des salaris de lentreprise) qui seront
touches directement par limplantation du nouveau logiciel et pour
cela elle a eu lide de choisir des super-utilisateurs tant des
salaris de lentreprise pour former leurs collgues cependant ce
choix comportait un risque pour raison quils ntaient pas des
formateurs professionnels, ce qui a laiss des impactes dont on
trouve que parmi les super-utilisateurs choisis, il y avait quelques
uns qui taient non favorable limplantation du progiciel.
Les super-utilisateurs nont pas t convaincus par le travail
des formateurs car ces derniers ne connaissaient pas lutilit de
MIKADO pour lentreprise et ne savaient pas exactement le
bnficie qui donnera le travail avec MIKADO
Il existe deux types de super-utilisateurs, le premier type se
composait de ceux qui voulaient se concentrer juste sur les aspects
quils transmettront leurs collgues, et le deuxime composait de
ceux qui voulaient tout connaitre.
Aprs la formation, juste la moiti des employs forms ont pu
travailler avec Mikado ce qui a engendr la dception des hauts
dirigeants.

Jean Duroy, (analyste) a exprim son insatisfaction propos de

la premire sance qui ntait t pas la hauteur ainsi quil a
critiqu les super-utilisateurs qui nont pas all plus loin que le
manuel.
Linda Sauv, (assistante du vice-prsident aux
approvisionnements), a dit quelle a oubli certaines procdures
et elle demande une petite encontre pour faire les points sur les
difficults.

Monika Pag, (cadre responsable des relations avec la

clientle au Service des ventes) pense que les super-utilisateurs
ont prsent que le cot positif de MIKADO alors que la ralit t
loin dtre juste cela, dont elle a trouv des difficults aprs; car elle
ne connait pas bien le systme, dont certains ne sont pas capables
de lutiliser et elle a t due de ne rien pouvoir leur rpondre
dautre que : dans ce cas, utilise Excel et on verra plus tard ! .
Claude Landry, (super-utilisateur, responsable du
recrutement au Service des ressources humaines) a montr
que la direction a commis lerreur de nest pas dlester les employs
de leur tches rgulire ce qui a accumul leur fonctions et par
consquence de travailler tard le soir.

Prconisations :
Les entreprises recherchent des formatrices et des formateurs
ayant des caractristiques similaires, lexpertise arrivant en tte de
liste. Les formateurs rencontrs sont reconnus pour leurs
comptences par leurs collgues et leur employeur. Les formateurs

affichent un intrt et un plaisir prendre le temps de transfrer

leurs connaissances. Ce rle est rarement impos, sauf dans le cas
o seul un employ possde lexpertise transmettre. Le fait dtre
un bon vulgarisateur et dtre apte transfrer ses connaissances
est considr comme un atout essentiel.
La direction aurait d choisi un chantillon reprsentatif de
lentreprise, de lui proposer une formation complte avec la dure
ncessaire pour lassimiler et elle doit faire un test pour valuer la
capacit pdagogique des super-utilisateurs, afin de satisfaire les
besoins de leurs collgues ainsi quil faut dlester les employs de
leurs taches rgulires pour ne pas les mettre en difficult au
moment de reprise de leur travail habituel.

Pour avoir une formation professionnelle, il faut respecter le

processus dune formation interne qui se compose de :
Identifier et formaliser les besoins de formation interne
Formaliser les conditions de ralisation de la formation
interne
Construire un module de formation interne
Valoriser et financer une action de formation interne
Dployer une action de formation interne
Animer un module de formation interne
Lvaluation de lefficacit des actions de formation peut
se dcliner en trois dimensions complmentaires et
hirarchises, appelant chacune des mthodologies
diffrentes, et prsentant chacune des difficults spcifiques.
Le premier niveau concerne lvaluation des acquis, ou
encore lefficacit pdagogique : est-ce que les objectifs ont
t atteints ? En dautres termes, les participants ont-ils
acquis la fin de la formation les comptences qui taient
vises par les objectifs de formation ? .

 Le deuxime niveau concerne le transfert : est-ce que les

acquis de la formation sont appliqus sur le terrain ? En
dautres termes, les participants, une fois revenus sur leur
poste de travail, mettent-ils en uvre les comptences
acquises lors de la formation ? .
Le troisime niveau concerne limpact de la formation :
est-ce que les acquis de la formation permettent datteindre
certains rsultats sur le terrain ? En dautres termes, les
nouvelles comptences des participants permettent-elles de
faire voluer lorganisation ? . Ces trois niveaux sont
importants valuer, mais il faut avoir conscience que
lorganisation en tant que telle nest vraiment concerne que
par lvaluation de limpact de la formation.

La direction doit sassurer de la russite de la formation en

suivant le schma ci-dessous :

Enfin il faut Dcrire les caractristiques des formateurs et

des formatrices internes, documenter le rle du formateur interne
en entreprise : ses fonctions, ses responsabilits et son

implication dans la planification des besoins, dans lorganisation,

la dispensation et le suivi des activits de formation ;.
Documenter les avantages et les inconvnients pour lemploy et
lemployeur de recourir la formation ainsi que les conditions ou
situations davantages propices son organisation.