Etude de cas : Eurocopter

Au printemps 2003, Eurocopter, le premier fabricant d hlicoptres en Europe, filiale du groupe EADS, voit arriver une nouvelle gnration de dirigeants : un nouveau PDG et un nouveau DRH. Leur objectif final est de faire voluer le groupe pour qu il devienne le numro 1 mondial en matire d hlicoptres. Tous deux ont des points communs vidents : leur ge tout juste la quarantaine et leur profil issu du priv diffrent singulirement de leurs prdcesseurs. Pour exemple, le nouveau DRH g de 38 ans, diplm d une cole de management, arrive la tte de la DRH d Eurocopter aprs plus de dix ans d exprience dans des entreprises internationales de mme secteur industriel comme Alcatel Space, o il a dj men des restructurations. Alors que son prdcesseur part la retraite avec plus de trente ans d anciennet dans la mme entreprise, son ascension tant le fruit d une longue volution interne. D une faon gnrale, ces nouveaux dirigeants, habitus des mthodes de management trs dynamiques inspires e pratiques anglo-saxonnes, ont bien conscience de l volution complexes des marchs actuels et des difficults pour un grand groupe de rester performant et rentable. Aussi leur pari est-il de permettre Eurocopter de remplir les critres d exigences imposs par ses actionnaires, tout en satisfaisant au mieux ses clients d un point de vue la fois technologique et commercial. Tout cela prfigure une vague de changements pour ce groupe franco-allemand, fort de 12 000 salaris, qui a conserv jusqu maintenant certains fonctionnements d entreprise nationalise.
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Ce nouveau dynamisme managrial conduit une redfinition de la stratgie d entreprise dont les nouvelles valeurs essentielles sont comptitivit et performance, ou encore leadership et travail en quipe, transparence et satisfaction du client. En effet, en prsence d une concurrence exacerbe, mme si la haute qualit technologique des produits Eurocopter demeure une garantie indispensable la vente, elle n est plus suffisante. Elle doit absolument se conjuguer avec d autres services pour mieux fidliser les clients et permettre d accder d autres marchs et d y gagner des parts. Pour rpondre ces nouvelles exigences, Eurocopter n a pas d autres choix que d amliorer son organisation en favorisant les changes d informations entre les individus pour raccourcir les dlais de fabrication et de livraison et d offrir sa clientle un ventail de services plus consquent (formation en simulateur de vol, etc.). L accent est alors mis sur la notion de service, de satisfaction client. Tout cela conduit faire voluer l ensemble des salaris vers un nouveau type de management, un travail accru en quipe, une ouverture plus importante encore vers l international. Pour que cette vision soit partage, il revient chaque direction de dcliner ce nouvel tat d esprit en fonction de ses spcificits. Prenons le cas du nouveau DRH et de la nouvelle image qu il ambitionne de donner la fonction RH d Eurocopter. Peu de temps aprs son arrive, le nouveau DRH du groupe procde un remaniement organisationnel dont l intrt est de rendre plus saillant le dcoupage en back et front office de la direction des ressources humaines, c'est--dire d un ct des directions corporate et de l autre des directions plus oprationnelles en interface directe avec les managers de l entreprise. De nouvelles fonctions clefs apparaissent comme celle du project manager, dont l intrt est de
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faciliter la cohrence, la coordination de l ensemble des projets RH et d impulser le travail collaboratif entre les diffrents individus travaillant aux RH. Pour lui, ce remaniement organisationnel est stratgique, il doit permettre la fonction Rh de remplir son pari, c'est--dire de changer progressivement de mtier en passant d une DRH administrative une DRH conseillre du management, proactive, capable d apporter aux managers les atouts ncessaires pour les rendre plus performants, et travers eux rendre le groupe plus comptitif. Son objectif final est de faire de la DRH le soutien indispensable toutes les directions engages dans une conduite du changement. Cette ambition sous-entend des progrs mener et de nouveaux chantiers explorer pour le personnel RH, comme la communication interne, la gestion des comptences, le dveloppement du leadership chez les managers, l optimisation du travail en quipe (team building), etc. La DRH de demain ne se dfinira plus comme une fonction gestionnaire, mais comme un rel partenaire d affaires business partner l coute des besoins oprationnels, ax sur le dveloppement, tout en mesurant les gains de productivit de la fonction. Toute la difficult, quand on labore une telle vision stratgique, est de faire en sorte qu un maximum d individus puissent partager cette ambition et veuillent agir dans le mme sens. Ce qui conduit faire voluer les pratiques et les habitudes. D o l importance, pour le DRH, d tre fin ngociateur et d inscrire sa stratgie dans une continuit historique de l entreprise pour susciter l envie de changer.

Questions :
1. Expliquer les raisons qui obligent cette nouvelle gnration de dirigeants laborer une nouvelle vision stratgique pour le groupe Eurocopter. 2. Parceque ces dirigeant on dfinit un objectif a atteindre : Rendre Eurocopter le numero 1 Mondiale en matire d hlico. -et pour cela, ils doivent russir satisfaire a la fois les des actionnaire et client, d un point de vue a la fois techno et commercial. Pour russir il faut etablir une diffrence par rapport au conccurents, crer plus de valeur au bnfices clients -et pour russir a satisfaire ces deux partis il faut proceder a une vague de changement qui va mener a une redfinition de la stratgie d entreprise. comptitivit performance, leadership et travail en quipe transparence et satisfaction du client.

Gagner plus de part de march

3. Nous proposons de dcliner la notion de vision stratgique partir des caractristiques suivantes : l objectif final atteindre, les paris gagner (pour raliser l objectif final), les
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valeurs essentielles s approprier pour changer, les grands projets de dveloppement (pour aborder la mise en uvre stratgique). A partir des dtails fournis dans le texte, complter le tableau ci-aprs. Nouvelle vision stratgique du groupe Eurocopter N1 mondiale en hlicoptres Dclinaison RH de la nouvelle vision stratgique faire de la DRH le soutien indispensable toutes les directions engages dans une conduite du changement Fidlisation client passer d une DRH Part de march administrative une DRH conseillre, capable d apporter aux managers les atouts ncessaires pour les rendre plus performants,et rendre le groupe plus comptitif comptitivit faciliter la cohrence, la coordination, et performance avoir l accord du plus leadership et travail possible d individus pour qu ils veuillent en quipe agir dans le mme sens transparence

Objectif atteindre

final

Paris gagner pour raliser l objectif final

Valeurs essentielles s approprier pour changer

Grands projets de dveloppement

4. D aprs vous, quels types d erreurs le DRH d Eurocopter devrait-il viter de commettre dans sa construction d une vision stratgique RH ? Quelles en seraient les consquences ? 5. Il faut adapter sa vision stratgique de la RH avec les autres fonctions de l entreprise et avec les interets de l entreprises selon les buts trac pour russir la stratgie de l entreprise en gnrale.