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Lapproche processuelle du recrutement

Maxime Lienard

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Maxime Lienard. Lapproche processuelle du recrutement. Gestion et management. 2013.
<dumas-00914403>

HAL Id: dumas-00914403


https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00914403
Submitted on 5 Dec 2013

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abroad, or from public or private research centers. publics ou prives.
Lapproche processuelle du recrutement

Mmoire de fin dtudes


1re anne de Master Management Stratgique des Organisations

Prsent par Maxime LIENARD

Directeur de Mmoire
Monsieur Marc-Daniel Seiffert, Matre de confrences

Anne universitaire 2012-2013

1
Luniversit nentend donner aucune approbation aux opinions mises dans ce
mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur

2
Liste des abrviations
APEC : Association Pour lEmploi des Cadres
CACES : Certificat dAptitude la Conduite En Scurit
CDD : Contrat Dure Dtermine
CDI : Contrat Dure Indtermine
CV : Curriculum Vitae
CVthque : Site internet o les candidats peuvent dposer leur CV
DUT : Diplme Universitaire de Technologie
IAE : Ecoles Universitaires de Management
OST : Organisation Scientifique du Travail
RH : Ressources Humaines

3
Remerciements

Je tiens remercier Monsieur Marc-Daniel SEIFFERT pour laide et les conseils quil
a pu me prodiguer pendant la rdaction de mon mmoire. Il a su me guider et maider
aborder ce sujet.

Je tiens galement remercier Madame Laetitia LETHIELLEUX et Madame Monique


COMBES-JORET pour les cours dinitiation la recherche qui mont facilit lapproche de la
revue de littrature.

Je remercie galement les personnes qui ont rpondu lenqute pour le temps quils
ont pu me consacr ainsi que le srieux et lapplication quils ont su mettre en uvre.

Je souhaite aussi remercier les membres de lagence demploi o jai effectu mon
stage pour leurs prcieux conseils.

Maxime LIENARD

4
Rsum / Abstract
Rsum
Le recrutement est un des exercices de la gestion des ressources humaines qui revt une
importance primordiale. En effet, vritable dpart de la relation en le salari et son employeur,
le recrutement doit donc tre effectu de la faon la plus optimale possible afin dassurer la
prennit de lentreprise et de son fonctionnement.

Effectivement, recruter quelquun cote cher et lentreprise na pas le droit lerreur cause
des rpercussions financires lies notamment une conjoncture conomique actuelle peu
propice mais galement un Droit du Travail omniprsent.

Cest pourquoi chaque recrutement, effectu par un service de lentreprise ou externalis doit
suivre un processus spcifique afin de sassurer de son succs.

Mots cls : Recrutement, Gestion des Ressources Humaines, Processus, Droit du Travail

Abstract
Recruitment is one of many exercises from labor management that have a paramount
importance. Indeed, it is the real beginning of the employer-employee relation, and thus need
to be done the most optimal way possible to insure the companys sustainability and its daily
operations.

Effectively, recruiting someone costs a lot and the company doesnt have the possibility to
make errors because of the unfavorable economic conditions but also because of the
ubiquitous Labor Law.

It is why each recruitment, done by one of the companys department or by a third party must
follow a specific process to ensure its success.

Key words : Recruitment, Human Resources Management, Process, Labor Law

5
Introduction

1. Choix du sujet

Dans une France malade avec un taux de chmage record atteint le mois dernier (Avril
2013) et avec des perspectives davenir sombres malgr les rformes effectues par la
nouvelle Prsidence de la Rpublique avec notamment, le contrat de gnration et lAccord
sur la Comptitivit et la Scurisation de lEmploi, jai dcid de choisir un sujet un peu
contre courant.

En effet, l o lactualit est remplie de plans sociaux et de chmage pour tous, jai
dcid dorganiser mon mmoire de recherche sur le recrutement et plus spcifiquement sur
ses processus.

Jai choisi ce sujet car jai pu, au cours des stages effectus lors de mon parcours
tudiant, que ce soit en tant quassistant dun Directeur des Ressources Humaines (DRH)
dune franchise de restauration rapide (BTS Management des Units Commerciales),
quassistant dun responsable de site dun grand groupe automobile Franais (Licence 3,
Economie-Gestion spcialit Management) ou cette anne, en tant quassistant dagence au
sein dune agence demploi (Master 1 Management Stratgique des Ressources Humaines
Parcours Ressources Humaines), jai pu observer de nombreuses composantes de la gestion
des ressources humaines et je dois avouer que le recrutement ma toujours fasciner.
Effectivement, le pouvoir confr par cette tche est responsabilisant et il faut donc travailler
ardemment afin de rpondre aux attentes de la hirarchie mais galement aux besoins de
lentreprise compte tenu des moyens mis disposition.

Jai donc pu, apprendre au cours de ces stages comment se droulent des recrutements,
que ce soit pour des profils non qualifis, avec par exemple, des quipiers polyvalent au sein
dune enseigne de restauration rapide mais galement pour des profils qualifis comme par
exemple, les caristes ou plutt Ouvriers qualifis de la manutention, conducteurs de chariots
lvateurs, caristes

Au travers de cet apprentissage, jai pu comprendre quil y avait toujours un


droulement plus ou moins similaire chacun des recrutements auxquels jai pu particip et
6
cest pourquoi jai eu lenvie deffectuer un mmoire de recherche sur ce sujet afin de pouvoir
approfondir mes connaissances sur le sujet mais galement effectuer une vritable
introspection sur le travail que jai pu faire au sein de ces stages.

De plus, le recrutement est un sujet en perptuelle mutation avec des contingences


dans de nombreux domaines. La technologie, la lgislation, lenvironnement conomique,
lvolution des gnrations sont des dimensions prendre en compte dans le recrutement et
celui-ci phagocyte des donnes de toutes parts afin dtre le plus optimal possible.

Enfin, ce travail de recherche me permettra, au travers de la mthodologie employe,


tant sur le plan thorique quempirique, de continuer dans la voie de lamlioration continue
de mes capacits grce aux connaissances nouvelles que je vais pouvoir acqurir en matires
de gestion des ressources humaines.

2. Concept de la recherche

Le recrutement est une des nombreuses composantes de la gestion des ressources


humaines et permet lentreprise de rpondre un besoin en capital humain. Le
recrutement est une tape essentielle pour lentreprise en ce sens quil a pour principale
fonction de rpondre aux besoins en ressources humaines de lorganisation 1.

Le recrutement peut tre effectu par lentreprise disposant du besoin ou, comme
lvolution de la fonction ressources humaines en tant que fonction support semble lindiquer,
tre externalis et donc effectu par des cabinets de recrutement ou des agences demplois.

Cependant, parler de recrutement signifie parler de recruter. Le verbe recruter a


beaucoup volu avec son temps. En effet, en 1691, recruter signifiait complter un corps
de troupes 2, en 1829, il signifiait alors attirer (des personnes) dans une association, dans
un parti 3 Il est donc possible de voir que mme si ces dfinitions datent, leur principe
fondamental peut toujours sappliquer. En effet, recruter est effectivement laction de
complter un corps de troupe , dornavant reprsent par un besoin de lentreprise, mais
galement d attirer dans une association car il y a un vritable effort effectu par
lentreprise ayant un besoin face ses concurrents concernant des profils fort potentiel. Il

1
LETHIELLEUX, Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6 Edition, p59
2
RACINE, Lettre son fils, 24 sept, uvres
3
BERANGER, Chans, t.1, p 239
7
peut donc tre dfini comme un ensemble dactions entreprises par lorganisation pour
attirer des candidats qui possdent les comptences ncessaires pour occuper dans
limmdiat ou dans lavenir un poste vacant. 4

Le recrutement doit donc suivre un certain nombre dtapes afin de sassurer du bien
fond de son aboutissement. Ces tapes, selon Peretti (2011), sont au nombre de 5 et sont, la
stratgie de recrutement, la prparation du recrutement, la recherche de candidatures, la
slection des candidats et enfin, laccueil et lintgration de ceux-ci.

Pour se faire, de plus en plus doutils sont la disposition du recruteur et leur


utilisation doit tre effectue correctement pour quils puissent donner la pleine mesure de
leurs capacits.

Jai donc dcid daborder le recrutement sous langle processuel suite aux
observations que jai pu effectuer lors de mon stage et parce que je veux amliorer mes
capacits dans cet exercice.

Chaque type de recrutement, quil soit pour des postes non qualifis ou quil soit pour des
postes qualifis suit-il un mme processus ?

Nous verrons dans une premire partie, une approche thorique du processus de
recrutement et des apports qui ont faonn son volution.
Nous verrons dans une seconde partie, la mthodologie employe avec les outils
utiliss afin de valider ou non, les hypothses de travail.
Enfin, nous observerons les rsultats de cette recherche en les analysants afin de
pouvoir tirer des conclusions sur les hypothses mises.

4
SEKIOU, LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD, CHEVALIER et PERETTI, Gestion des Ressources Humaines,
Edition De Boeck, 2011
8
Partie 1 : Cadre thorique

Selon Billaudeau (2012), Le recrutement est une affaire srieuse qui a des impacts
consquents sur la sant et la prennit dune entreprise. Il peut permettre une structure de
faire face aux volutions internes et externes de son environnement. 5 Cette citation est
intressante car elle met en exergue la fois limportance du recrutement pour lentreprise et
sa vritable porte stratgique engageant lentreprise sur le long terme et pouvant mme
mettre en danger sa prennit. Elle appuie sa rflexion par limportance de la prise en compte
dun grand nombre de paramtres internes et externes avant de pouvoir prendre la dcision de
recruter. Tout ce travail est effectu afin de savoir quels sont les gains et quels sont les risques
du recrutement pour lentreprise et cest pourquoi il est important de suivre un processus bien
prcis.

Chapitre 1 : Le processus de recrutement et ses outils

Peretti (2011) propose une approche du processus de recrutement en 5 principales


tapes. Celles-ci comportent elles-mmes des sous-tapes. Lapproche de Peretti peut tre
expose comme ceci :

ETAPE 1 Stratgie de Dfinir la stratgie de recrutement (1)


recrutement
Dvelopper son attractivit (2)

ETAPE 2 Prparation du Expression de la demande (3)


recrutement
Analyse de la demande (4)

Dfinition du poste et du profil (5)

5
BILLAUDEAU en collaboration avec DIOT et TRENVOUEZ, Le recrutement : Quelles pratiques actuelles ?, 2012,
p35
9
ETAPE 3 Recherche des Prospection Interne (6)
candidatures
Choix de la mthode de recherche (7)

Recherche des candidatures externes (8)

ETAPE 4 Slection des Premier Tri (9)


candidats
Entretiens (10)

Tests ventuels (11)

ETAPE 5 Accueil et La dcision (12)


Intgration
La proposition (13)

Laccueil (14)

Lintgration (15)

Source : Jean-Marie Peretti, Ressources Humaines

Il est donc pertinent, danalyser chacune des tapes de cette approche processuelle du
recrutement afin de mieux en comprendre leur porte et les moyens mettre en uvre. De
plus, il est not que de nombreuses tapes de ce processus sappuient sur des outils
spcifiques quil faudra galement apprhender.

Nous pouvons observer, en effectuant une brve analyse du droulement thorique


dun recrutement quil existe 3 principales phases, une phase priori avec la stratgie de
recrutement et la prparation du recrutement, une phase daction avec la recherche des
candidatures puis la slection des candidats et enfin, une tape, posteriori qui est laccueil et
lintgration du recrut afin de sassurer la russite du processus.

Nous effectuerons une analyse de chacun de ces 3 grandes tapes en nous appuyant
notamment sur les travaux de Peretti.

10
1. Le ncessaire travail prparatoire

Selon Gomez, Directeur Gnral de Bernard Julhiet, Peu importe le contexte


conomique dans lequel les entreprises se situent, elles recrutent et recruteront toujours . Il
est vrai, que mme en priode de crise de lemploi comme la France peut le subir
actuellement avec un grand nombre de destructions demplois, les entreprises doivent quand
mme recruter. Cependant, il faut comprendre quelles sont les raisons de ces recrutements et
il apparait deux raisons majeures, le remplacement des dparts, des congs, des mutations ou
des licenciements mais galement afin de rpondre aux crations de postes. Une troisime
raison peut tre voque, le surcrot dactivit qui est, un des motifs les plus rencontrs dans
les agences demplois.

1.1 La stratgie de recrutement

Peretti (2011) nous donnait donc deux tapes prliminaires dans le processus de
recrutement, la dfinition dune stratgie de recrutement (ETAPE 1) et la prparation du
recrutement (ETAPE 2). Lentreprise, dans le contexte dmographique actuel, doit remettre
plat ses politiques et pratiques de recrutement et adopter les meilleures pratiques.
Lalignement stratgique est essentiel pour la comptitivit de lentreprise . En effet, au
travers de sa stratgie de recrutement (1), lentreprise assure une continuit de ses pratiques
et politiques afin de veiller la satisfaction de ses employs mais galement celle des
postulants.

Au travers du label Employeur de rfrence , les entreprises montrent quelles ont


une vritable envie de garder un niveau de motivation et dengagement de leur personnel en
sassurant de la qualit de leur environnement de travail. Ce label a galement un but
dattractivit (2) auprs des jeunes et des talents. Effectivement, Les concepts demployeur
de choix, employeur de rfrence, [] se sont imposs, dabord dans les secteurs confronts
des difficults endmiques de recrutement . Le problme dattractivit se pose en amont de
toute action de recrutement. En effet, avoir des postes pourvoir est intressant mais
lentreprise doit donc disposer dune vritable stratgie de recrutement afin de pouvoir
rpondre ses besoins. Cest pourquoi le travail du recruteur est troitement li lensemble
des services RH de lentreprise car pour que lentreprise soit attractive, il faut que ses salaris
en soient satisfaits.

11
Peretti conforte ce point en expliquant que lors de recrutements significatifs, en termes
quantitatifs notamment, il peut tre utile davoir recours un outil afin de promouvoir les
bonnes pratiques de lentreprise. Laudit dimage employeur , men au pralable de cette
campagne peut tenter den assurer le succs. En effet, en mettant en valeur un ensemble de
donnes comme le nombre de candidatures spontanes provenant dcoles, universits ou
formations considres comme rservoir de talents ou le taux dacceptation des propositions
de recrutement, lentreprise peut, suite des efforts effectus en interne, promulguer sa bonne
conduite en montrant une image positive.

Aprs avoir dfini une stratgie de recrutement et dvelopp son image auprs de ses
futurs candidats potentiels, lentreprise et donc le recruteur peut ainsi dbuter la procdure
active du recrutement.

1.3 La prparation du recrutement

Celle-ci dbute par lexpression de la demande (3). Cette demande peut maner du
responsable dun service comme dun membre de la hirarchie. Cette demande peut avoir
plusieurs origines comme nous avons pu lobserver prcdemment, soit le remplacement dun
dpart, congs, mutation, soit la cration dun poste et donc le recrutement est alors la rponse
un besoin spcifique, soit cette demande peut tre lie un accroissement de lactivit. Il est
important que cette demande fasse lobjet dun examen hirarchique car la personne
lexprimant doit avoir le pouvoir ncessaire pour engager lentreprise dans cette dmarche de
recrutement. Cet examen permet galement de ne pas lancer la procdure inutilement et donc,
de faire perdre du temps et de largent.

Aprs lexpression de la demande, il revient donc la personne charge de la traiter


den effectuer lanalyse (4). Il faut donc en effectuer le diagnostic dopportunit, du grec
ancien diagnostik capable de discerner . Ce diagnostic a pour but de dterminer sil
nexiste pas dautres solutions au recrutement. En effet, est-il possible deffectuer une
dmarche kaizen (amlioration continue) afin de rpondre ce besoin par la rorganisation
des services ou du travail ? Existe-t-il des solutions alternatives externes pouvant permettre de
rpondre cette demande ? (travail temporaires, contrats dure dtermine, stagiaire, sous-
traitance). Le but de ce diagnostic est de dtermin quel emploi devra tre recrut.

12
Cest ici quintervient le premier questionnement li lexternalisation du processus.
En effet, externaliser la gestion de cette demande est-elle moins coteuse que de la traiter en
interne ?

Aprs ce diagnostic, permettant danalyser la demande, le recruteur doit aboutir une


dcision positive ou ngative pour pourvoir le poste li lemploi dtermin. Si la dcision
est positive, il faut donc sinterroger sur le contrat qui sera propos. En effet, lanalyse de la
demande a permis au recruteur de comprendre la dure du besoin, en termes dheures
hebdomadaires mais galement en termes de dure du contrat. Cest pour cela que cette
analyse doit tre lie un vritable diagnostic car recruter un CDI nest pas sans contraintes
futures. Si le besoin est temporaire et que lentreprise recrute un CDI, il est vident que
lanalyse du besoin na pas t effectue correctement et cela risque de mettre en danger le
fonctionnement de lentreprise.

De plus, la Loi indique prcisment les cas de recours au CDD ce qui oblige
lentreprise a bien analys la demande afin de pouvoir effectuer son choix pour la suite de la
procdure de recrutement :

Sous rserve des dispositions de l'article L. 1242-3, un contrat de travail dure dtermine
ne peut tre conclu que pour l'excution d'une tche prcise et temporaire, et seulement dans
les cas suivants :
1 Remplacement d'un salari
2 Accroissement temporaire de l'activit de l'entreprise ;
3 Emplois caractre saisonnier
4 Remplacement d'un chef d'entreprise artisanale, industrielle ou commerciale, d'une
personne exerant une profession librale, de son conjoint participant effectivement
l'activit de l'entreprise titre professionnel et habituel ou d'un associ non salari d'une
socit civile professionnelle, d'une socit civile de moyens ou d'une socit d'exercice
libral ;
5 Remplacement du chef d'une exploitation agricole ou d'une entreprise mentionne aux 1
4 de l'article L. 722-1 du code rural et de la pche maritime, d'un aide familial, d'un associ
d'exploitation, ou de leur conjoint mentionn l'article L. 722-10 du mme code ds lors qu'il
participe effectivement l'activit de l'exploitation agricole ou de l'entreprise.
Source : Code du Travail

13
Suite la dtermination des dtails lis au contrat, il revient au recruteur deffectuer la
dfinition du poste pourvoir (5). En effet, il est important de bien connatre le poste pour
lequel on recrute afin de pouvoir dterminer le profil du candidat recherch et de pouvoir, lors
de la suite du processus, c'est--dire la recherche de candidatures, la slection et lentretien,
tre capable deffectuer des choix pertinents et objectifs.

Peretti exprime la possibilit davoir recours un rfrentiel de comptences afin de


faciliter le travail du recruteur. Dans ce rfrentiel, il regroupe 4 principaux types
dinformations rechercher. Il y a deux informations lies aux qualifications du postes, une
qui est lie sa rmunration et enfin, une dernire servant doutils pour le recruteur afin de
pouvoir mener un entretien de qualit.

En effet, tout dabord, il est important pour le recruteur de fixer les exigences en
termes de qualifications sur le poste. Suite lanalyse effectue de lemploi auprs de la
hirarchie et de lorganisation du travail au sein de lentreprise, le recruteur dterminer le
poste et donc les qualifications inhrentes celui-ci. Ces qualifications sont nombreuses, elles
peuvent tre lies au diplme requis par lentreprise, au niveau dexprience requis afin de
pouvoir remplir les tches au sein de lentreprise. En plus de ces qualifications lies au
savoir-faire , le recruteur doit fixer les qualits en termes de savoir-tre . Effectivement,
les postes ne sont pas les mmes et les entreprises non plus, cest pourquoi, il est important de
dterminer les lments de la personnalit qui sont lies aux contraintes observables et lies
au poste, son environnement et donc, lentreprise.

La seconde partie de ce rfrentiel de comptence concernera la rmunration du


poste. En effet, le recruteur peut tablir une fourchette de rmunration qui sera par la suite
module par les caractristiques des candidats qui y postulent.

Enfin, la troisime partie de ce rfrentiel a pour but de permettre au recruteur de


pouvoir prsenter le poste aux candidats. Bien connatre le poste permet de faciliter la
recherche de candidatures car il est ncessaire de savoir prsenter le poste au public afin
dattirer leur attention sur celui-ci.

Cette dfinition du poste a donc plusieurs optiques, elle est la fois une vritable aide
pour le recruteur au sein de son processus en sinterrogeant vritablement sur le poste
pouvoir et son environnement mais galement pour les futurs postulants. En effet, si le

14
recruteur connait le poste, ses perspectives davenir et ses contraintes notamment, il pourra
rpondre aux interrogations possibles des futurs candidats.

Il existe cependant des risques lutilisation et la dfinition trop prcise dun poste
qui pourrait remettre en cause la russite du processus de recrutement, cest ltablissement
dun profil de candidat trop limitant. Si le profil est trop cadr et donc, similaire aux normes
en termes de qualifications et de personnalits des profils observs sur des postes similaires
(dans la mme entreprise par exemple), le recruteur pourrait alors occulter un ensemble de
candidatures au profil plus atypique qui pourraient tout aussi bien fonctionner et devenir de
vritables valeurs ajoutes au sein de lorganisation.

2. La phase de recherche

2.1 La recherche de candidatures

Lethielleux (2012) nous explique que Lappel candidature implique galement que
les responsables du recrutement sinterrogent sur lopportunit de rechercher un candidat au
sein de lorganisation ou extrieur celle-ci 6 Ce constat est important car si pour beaucoup
de monde, recruter quelquun signifie effectuer une recherche de candidats (ETAPE 3)
lextrieur de lentreprise, il est important de noter que le recours une solution interne peut
galement rpondre aux besoins de lentreprise. De plus, ce recours permet aux salaris,
membres de lorganisation de ressentir leur implication au sein de la structure. Ils sont
considrs et peuvent donc continuer leur carrire professionnelle en voluant en termes de
fonctions ou de comptences.

Peretti appuie cette rflexion Priorit aux ressources internes 7, bien quexprimant
que cette rflexion est une vritable constante au sein des entreprises de par leur politique
demploi, les postes qui sont satisfaits par des recrutements en internes sont les plus souvent
des postes de niveau matrise ou des postes de cadres. Il ne faut pas non plus penser que le
recrutement externe nest que la rsultante dun manque de profils en interne car il est
important de ne pas occulter le recrutement externe dans loptique dun renouvellement
bnfique des employs au sein de lentreprise.

6
LETHIELLEUX, Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6 Edition, p65
7 me
PERETTI, Ressources Humaines, Editions Vuibert, 13 dition, 2011, p214
15
Bien que facilitant le recrutement si les profils sont disponibles au sein de lentreprise,
il ne faut pas pour autant oublier que cest une prospection interne ce qui signifie que
mme si les candidats sont disponibles au sein de lentreprise, ceux-ci devront quand mme
affronter les diffrentes tapes de la procdure de recrutement.

Pour que cette prospection interne (6) puisse tre efficace, il faut que lentreprise sy
prte en disposant de certains lments comme un systme dinformations sur les postes
pourvoir, cela peut tre li un tableau daffichage, un intranet ou un journal dentreprise par
exemple. La prospection interne ne peut seffectuer sans la diffusion de linformation,
information qui doit donc tre fiable et relle. Dans le cadre de la prospection interne, le
recruteur pourra saider de fichiers existants afin de faciliter son appel doffre. Le recruteur
peut galement sappuyer sur les plans de carrire des salaris afin de pouvoir leur proposer
directement le poste pourvoir plutt que de poursuivre le processus dans son entiret.
Cependant, il est important de comprendre et Peretti le met bien en exergue dans son ouvrage
Ressources Humaines que le recrutement en interne prsente des limites. En effet, des biais
lis des performances passes, positives ou ngatives peuvent amener le recruteur
favoriser la promotion ou la mobilit du salari dans un souci de se dbarrasser de celui-
ci. De plus, la promotion interne peut amener la carrire du salari aboutir un niveau
dincomptence (Principe de Peter) car le salari est promu, non par ses capacits relles sur
le nouveau poste mais sur ses capacits sur son poste prcdent.

Il est donc important de peser le pour et le contre dans le choix ou non de recourir la
prospection interne dans le but de pourvoir le poste. Le recruteur peut galement avoir recours
au recours externe. Cela peut tre motiv par lenvie de comparer les profils disponibles au
sein de lentreprise ceux prsents en externe. Il peut galement tre motiv par lapport de
sang neuf au sein de lorganisation dans un but denrichir le pool de talents ou de
potentiels. Il peut y avoir galement recours dans le cas o les profils recherchs ne sont pas
prsents au sein de lorganisation et donc, impossible utiliser.

Cest un vritable choix dans la mthode de recherche (7) que doit effectuer le
recruteur car elle va dterminer la suite des vnements. Cest alors la deuxime occurrence
du questionnement sur lexternalisation du recrutement qui se pose pour le recruteur et donc,
lentreprise. En effet, aprs avoir dfini le poste et effectu une premire recherche en interne,
lentreprise peut se tourner vers les 3 grandes possibilits qui soffrent elle :

16
- Elle peut mener elle-mme la recherche. Ce cas arrive principalement dans le cadre de
postes bien connus o lentreprise dispose la fois dexprience mais galement de
moyens, pour son service de recrutement, en termes de moyens financiers mais
galement vis--vis des candidatures spontanes qui existent dj.
- Elle peut avoir recours aux cabinets de recrutement et agences demplois qui pourront
utiliser leur expertise dans des profils plus spcifiques.
- Elle peut galement avoir recours aux chasseurs de ttes si le poste ncessite une
vritable connaissance dun ensemble de variables qui lui sont lies ou si la recherche
ncessite des lutilisation de techniques spcifiques.

Suite lenqute ralise en 2010 par le cabinet Julhiet 8, un panel de 64 acteurs des
ressources humaines dans 40 entreprises diffrentes ont rpondu la question de
lexternalisation du recrutement. Il en retourne que 76.6% des entreprises ont recours des
prestataires extrieurs. Ces prestataires sont majoritairement les cabinets de recrutement
(56,7%), les agences demplois (43,3%).

Aprs avoir dtermin la mthode de recherche, le recruteur peut dbute. Nous avons
pu observer comment pouvait se drouler la recherche de profils en interne avec la
prospection interne, facilite par un ensemble doutils mis disposition du service
recrutement, nous allons maintenant nous intresser la recherche de candidatures externes
(7). Cette recherche, plus communment appele sourcing est un processus visant
identifier les candidats correspondants aux profils recherchs par lentreprise.

Ce sourcing peut tre effectu de plusieurs faons et les outils utiliss restent assez
similaires selon ltude du cabinet Julhiet. En effet, la majorit des entreprises effectuant le
recrutement par elle-mme utilise des outils similaires, ce sont les jobboards ou site
emploi dans la langue de Molire. Ceux-ci sont connus pour tre de vritables CVthque.
Ces jobboards permettent de diffuser une offre demploi et de rcolter des candidatures.

Cependant, Internet nest pas la seule source de candidatures et les recruteurs


plbiscitent galement les viviers de candidatures, candidatures spontanes gardes par
lentreprise mais galement de sites comme lAPEC ou le Ple Emploi qui propose des
dossiers complets de candidats correspondants aux critres numrs prcdemment.

8
BILLAUDEAU en collaboration avec DIOT et TRENVOUEZ, Le recrutement : Quelles pratiques actuelles ?, 2012
17
Lentreprise peut galement avoir recours dautres solutions afin de diffuser son
besoin auprs du march de lemploi. Elle peut avoir recours aux annonces-presse, avoir
recours aux partenariats mis en place avec des grandes coles, IAE ou universits. Elles
peuvent galement utiliser le site internet de lentreprise, utiliser les foire demploi ou autres.

Deux autres moyens mritent lattention car un peu sembl aujourdhui dsuet et
lautre peut paratre peu adquat. Ce sont les relations de proximit et le-recrutement. Les
relations de proximits comprennent les personnes avec qui un lien fort (familial ou amical)
ou faible (membres dun mme club de sport) existe. Ces relations peuvent permettre
dactiver un rseau professionnel et faciliter le sourcing de certains profils. Le-recrutement
est en effet en plein essor et corresponds au principe de ractivit et doptimisation des cots
que lentreprise se doit de grer. Ce e-recrutement qui peut tre li la fois lutilisation de
sites permettant aux candidats dtre prvenus dune offre demploi pouvant leur correspondre
ou de rseaux sociaux du type LinkedIn ou Viadeo permet lentreprise daccder rapidement
des profils correspondants ses besoins. De plus, les outils de-recrutement mis
disposition de certains sites internet spcialiss permettent de faciliter le traitement des
candidatures. En effet, il est possible deffectuer des tris automatiques des profils en indiquant
les critres les plus importants ce qui abouti des valorisations qui peuvent prendre la forme
de pourcentage de corrlation entre le profil et lannonce. Ces outils peuvent galement
standardiser la procdure pour postuler ce qui facilite le traitement des candidatures, les
informations demandes sont les mme pour tous et leur traitement est donc plus ais ou ces
outils peuvent encore, faciliter la gestion des refus avec lenvoi de rponses automatiques.
Cependant, lutilisation de le-recrutement peut avoir des effets pervers que ce soit pour le
candidat comme pour le recruteur. En effet, le candidat peut crer un profil avec des
informations qui ne refltent pas 100% sa ralit et cela peut donc interfrer avec la
procdure de recrutement de lentreprise et provoquer des problmes dorganisation. De plus,
pour les candidats utilisant ces moyens afin de postuler, il ne faut pas oublier les effets de
l e-rputation qui peuvent avoir des consquences dsastreuses.

18
2.2 La slection des candidats

Nous avons pu observer que la recherche de candidatures externes au travers de la


publication doffre sur de nombreux mdias et lutilisation de plusieurs outils permettent
dobtenir des candidats pouvant rpondre au besoin de lentreprise. Viens alors ltape de la
slection des candidats (ETAPE 4). Cette slection commence par un premier tri sur les
candidatures reues (8). En effet, il faut effectuer une premire tude de ladquation des
caractristiques visibles sur les documents du postulant et les caractristiques retenues lors de
la dfinition du poste, c'est--dire des qualifications en termes de formation scolaire
notamment mais galement lexprience lors du parcours professionnel. Sur certains mdias
ou grce certains outils, le recruteur peut mme effectuer un premier crmage li aux
prtentions salariales, en effet, nous avons pu observer que des organismes comme lAPEC ou
le Ple Emploi propose directement des dossiers suite aux publications doffre demploi.
Nous pouvons galement effectuer cet crmage grce aux outils de-recrutement o bien
souvent, les prtentions salariales peuvent tre indiques.

Il faut galement faire attention ce niveau de la slection au principe de non-


discrimination. En effet, la Loi est claire et dfinie des critres qui ne peuvent tre utiliss
pour liminer les candidatures.

Art. L. 122-45. - Aucune personne ne peut tre carte d'une procdure de recrutement ou
de l'accs un stage ou une priode de formation en entreprise, aucun salari ne peut tre
sanctionn, licenci ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte,
notamment en matire de rmunration, de formation, de reclassement, d'affectation, de
qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de
renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses murs, de son
orientation sexuelle, de son ge, de sa situation de famille, de son appartenance ou de sa non-
appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions
politiques, de ses activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son
apparence physique, de son patronyme ou, sauf inaptitude constate par le mdecin du travail
dans le cadre du titre IV du livre II du prsent code, en raison de son tat de sant ou de son
handicap.
Source : Code du Travail

19
Il faut donc se baser sur des critres objectifs. Cependant, cela est difficile car cette
tape du processus de recrutement, le candidat nest connu que par son curriculum vitae (CV)
et sa lettre de motivation. Leur qualit revt alors une grande importance car elles sont le
reflet du candidat pour le recruteur. Les critres cls observs sont donc, lexprience, les
comptences, la motivation, le niveau de diplme et la rmunration. (Source : panel de
ltude du cabinet Julhiet)

Peretti, sappuyant sur une tude de Lichau indiquant que des distinctions sont
effectues sur la lettre de motivation. Certains critres font que les candidatures sont rejetes
directement comme le fait que la lettre ne soit pas signe (49% de rejet total), photocopie
(35% de rejet total) ou tche / sale (80% de rejet total).

Il est donc observable quun grand nombre de candidatures disparaissent si le recruteur


ne respecte pas le principe de non-discrimination et si celui-ci effectue des distinctions
drastiques sur les lettres de motivations reues.

Suite ce premier tri, deux choix peuvent soprer si le candidat passe le premier
rideau de slection. Selon le niveau de qualification du poste, soit le candidat est convoqu
un entretien, soit un questionnaire sur la personnalit du candidat peut tre envoy. Ce
questionnaire a pour but dapprofondir la connaissance que lemployeur peut avoir sur le
postulant et permet deffectuer un second tri bas sur des critres plus prcis. Cependant, la
Loi stipule quil est interdit de poser des questions caractre personnel, celles-ci doivent
toujours tre orientes sur laspect professionnel.

Si le candidat ne correspond pas au poste, il est dsormais de coutume de prvenir les


candidats limins par le biais dune lettre ngative ou dun e-mail.

2.2.1 Lentretien

Nous arrivons ainsi au stade du processus de recrutement qui permet de vritablement


faire connaissance avec le postulant afin de dterminer sil correspond bien au besoin mis
par lentreprise. Cette partie du processus est lentretien (9). Lentretien dembauche est
loutil de slection le plus frquemment utilis. Son importance est capitale car de nombreux

20
responsables du personnel disent se faire une ide sur le candidat en quelques minutes. 9.
Cet entretien dispose dun double objectif. En effet, il sert informer le candidat sur
lentreprise ainsi que le poste pourvoir mais il permet galement de sinformer afin de
dterminer si oui, ou non, le candidat dispose du profil adquat et quil mrite donc dtre
choisi.

Dans loptique de russir cet entretien, des conditions sont indispensables. En effet,
afin de ne pas aboutir sur un entretien o aucune des deux parties nait obtenu dinformations
sur lautre, il faut sappuyer sur un schma dentretien permettant de les recueillir de faon
pertinente et contrlable. Peretti (2011) propose lutilisation dun plan dentretien en 3 phases.
Ces 3 phases sont laccueil du candidat, la recherche dinformation et la prsentation du poste
au candidat. Laccueil du candidat peut paratre inutile mais il permet de mettre le candidat
laise et peut lui faciliter la tche dans lexposition de son exprience et de ses motivations.

La deuxime tape est la recherche dinformations. Verne 10 propose une typologie des
entretiens suivant la technique employe. En effet, il indique 3 principales techniques
dentretiens disposant chacun dun but prcis. Il distingue tout dabord lentretien directif,
proche dun interrogatoire de police o le recruteur ne laisse presque aucune latitude au
postulant en lui posant des questions en saccades. Cette recherche dinformation se base
principalement sur le quoi . Ensuite, Verne indique la prsence de lentretien non-directif
o le candidat choisi le droulement par lui-mme. En lui laissant la parole, le candidat peut
davantage sexprimer. Ce type dentretien correspond au pourquoi . Enfin, Verne propose
une troisime typologie, lentretien semi-directif. Grce cette technique dentretien, le
candidat et le recruteur construisent ensemble le contenu de lentretien. Le candidat peut
sexprimer, certes moins aisment que dans lentretien non-directif mais ses propos peuvent
rester plus cadrs. Verne indique que ce type dentretien cherche observer le comment .
Ces 3 principales techniques doivent entrer en adquation avec ce qui est recherch la base
au travers de lentretien. Dans un entretien visant dterminer la motivation, il serait difficile
demployer une technique directive. Il est important de not quil existe de nombreux
domaines plbiscits par les recruteurs dans les entretiens qui ont pour rsultantes des
questions spcifiques. Ces 11 domaines, selon le panel son, la personnalit, la formation,
lexprience, la connaissance, les comptences, la motivation, le projet professionnel, la

9
LETHIELLEUX, Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6 Edition, p69
10
VERNE, Comment conduire un entretien de recrutement, Insep Consulting Editions, 2000, p68-86
21
cohrence des choix effectus, lenvironnement de travail, la connaissance de soi et la
connaissance de lentreprise.

La troisime tape de lentretien est la prsentation du poste au candidat. Le but est de


confirm lattrait du poste au candidat et de lexprimer avec plus de dtails quil ne pouvait y
avoir sur loffre demploi.

Il est important de not que de plus en plus dentreprises fonctionnent avec un schma
3 entretiens. En effet, le premier entretien sert de vritable prise de connaissance avec le
candidat, savoir si le poste auquel il postule lintresse vraiment et sil souhaite donn suite
sa candidature et permet galement au recruteur de vrifier un certains nombre de savoir-faire
requis pour le poste. Le second entretien, suite au filtrage effectu par le RH, un entretien
avec le chef de service est effectu, ici il revalidera le savoir-faire du candidat mais tentera de
dterminer le savoir-tre de celui-ci. En effet, une personne ayant toutes le savoir-faire du
monde ne pourrait tre un point positif pour une entreprise sil ne peut pas sy intgrer par
manque de savoir-tre. Enfin, un dernier entretien avec le directeur peut tre effectu afin de
valider les candidatures restantes. On peut recouper cette ide avec les questions poses lors
des entretiens. En effet, les 11 domaines proposs prcdemment concourent lide
dvaluer le savoir-faire et le savoir-tre du postulant.

Bien entendu, ce systme a 3 entretiens est particulier et plus propice tre effectu
dans les grands groupes et sur des postes spcifiques. Lors de mon stage en agence demploi,
jai pu observer quon pouvait effectuer plusieurs entretiens pour des postes qualifis en
suivant le principe nonc ci-dessus mais jai galement pu observer que certains postes ne
ncessitaient pas une vritable recherche en profondeur sur les savoir-faire ou savoir-tre du
candidat.

2.2.2 Les tests

En plus des entretiens, le recruteur dispose dun autre outil lui permettant deffectuer
sa slection et daboutir une dcision. Il peut avoir recours aux tests (11). En effet, le
recours au test permet galement de vrifier de faon objective les points faibles des candidats
mais galement dobserver les aptitudes de ceux-ci. Ces tests permettent donc la fois de
valider les comptences indiques par les candidats dans leur CV et dans leur lettre de

22
motivation et de les comparer aux aptitudes ncessaires pour lemploi propos par
lentreprise. De plus, lutilisation de ces tests permet deffectuer rapidement une approche des
comportements et motivations du candidat ce qui permet de diminuer le temps donn aux
tapes de slection. Peretti (2011) tabli une classification de ces tests en 3 catgories, les
tests daptitudes physique ou mentales, les tests de personnalit et les tests de situations.

Chacune de ces catgories corresponds un type de test spcifique. La premire


catgorie permet de mesurer le plus prcisment possible la capacit du candidat remplir
efficacement les tches quil pourrait accomplir au sein de lentreprise. Pour cela, le recruteur
peut avoir recours des tests 11 comme le D2000 ou test des dominos qui permet de
dterminer le niveau dintelligence gnrale non verbale du postulant, le test R2000 qui
permet de dterminer la flexibilit du raisonnement ou encore le DAT (Tests Diffrentiels
dAptitudes) qui combine plusieurs types daptitudes.

La seconde catgorie correspond aux tests lis la personnalit du candidat. Il est


possible de citer le test SOSIE ou PAPI. Le but de ces tests est dapprhender la personnalit
du candidat et de tenter de savoir sil sera possible dassurer une bonne intgration au sein de
lentreprise, que ce soit avec les collgues de travail ou au travers de lacquisition de la
culture de lentreprise.

La troisime catgorie de test est lie aux tests de situations. Le postulant est test dans
un environnement qui pourrait tre le sien sil venait tre embauch par lentreprise. Ici sont
tests les savoir-faire et savoir-tre du candidat. Grce aux assessement centers , les
recrutements par simulations 12 , les jeux de rles, les recruteurs peuvent saffranchir des
limites de diplmes et dexprience et de voir comment le candidat agit dans lenvironnement
de lentreprise. Cela permet au recruteur de voir au-del des certifications et de valider
lacquisition de capacits de travail.

Il faut cependant faire attention lutilisation de ces tests car ils restent sujets
interprtation. En effet, des tests de personnalit ou daptitudes ne peuvent tre pris pour
argent comptant et ncessite une appropriation de loutil par le recruteur afin de pouvoir
lutiliser bon escient. De plus, la dmocratisation de leur utilisation fait quil est dsormais
possible de truquer les rsultats dans le sens o le candidat ne rpondra pas forcment

11
Les tests daptitudes, consult en Mai 2013, http://www.ecpa.fr/ressources-humaines/test-
liste.asp?id_rubrique=2
12
La mthode de recrutement par simulation, consult en Mai 2013 www.pole-emploi.fr/employeur/le-
recrutement-par-simulation-@/suarticle.jspz?id=490
23
honntement aux questions poses afin de mieux correspondre lemploy type. Par le biais
douvrages 13 permettant aux candidats de sapproprier les tests, leur fonctionnement et donc,
les rsultats escompts et comment les obtenir, les tests perdent toutes leur crdibilit. Cest
pourquoi les tests de mise en situation et de simulation sont dsormais plbiscit car ils
refltent plus une ralit quil est donc possible dapprcier et utiliser dans le processus de
slection.

3. Le choix et ses implications

A laide de lentretien et des tests effectus envers les candidats ayant pass le premier
tri de la slection, il est important pour le recruteur darriver une dcision et darrter un
choix. Cette dcision (12), caractrise par un processus qui consiste, pour une
organisation, choisir parmi plusieurs candidats la personne qui satisfait le mieux aux
exigences du poste pourvoir et aux besoins des deux partenaires (employeur ou candidat),
compte tenu des conditions environnementales 14. Ce choix doit tre laboutissement dun
processus o les critres objectifs priment sur la subjectivit et donc, ne doit pas faire
apparatre lutilisation de critres discriminatoires. Cette slection est extrmement
importance car elle sanctionne le droulement de lensemble de la procdure. En effet, celle-ci
ne peut se faire efficacement si le travail pralable concernant la stratgie de recrutement et la
recherche de candidats a t effectu scrupuleusement et que les outils utiliss, entretiens ou
tests aient t pertinents concernant le poste pourvoir.

Cependant, mme si le recruteur essaye dtre le plus objectif possible, la dcision,


conjointe avec un responsable de service et un directeur de site dans le cadre dun systme 3
entretiens peut faire intervenir des biais. En effet, les responsables oprationnels peuvent tre
enclins chercher une performance court terme et donc, arrter leur choix sur un candidat
clone ceux prsents pour des postes similaires au sein de lorganisation. Ce biais
apparat parce que les responsables ont une perception non stratgique du recrutement.
Effectivement, si le candidat reflte ce qui est prsent dans lentreprise, celui-ci ne ncessitera

13 me
STUDYRAMA, Le grand livre des tests de recrutement, 5 dition, Novembre 2012
14
SEKIOU, LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD, CHEVALIER et PERETTI, Gestion des Ressources Humaines,
Edition De Boeck, 2011, p267

24
pas un temps dadaptation et dintgration important. Il sera capable dtre efficient de suite et
ne ncessitera pas dimplication importante de la part de son suprieur.

Cette rflexion peut tre logique dans le cadre de recrutement pour des contrats courts
mais peut nuire dans le cadre des contrats longs. En effet, Peretti appuie cet argument par un
commentaire le choix de la diversit est dans la dure trs rentable. Lnergie et le temps
dpenss pour intgrer un profil diffrent font voluer lorganisation. Cest un vecteur de
changement. Une quipe diversifie est plus crative, innovante, agile et permet une meilleure
raction aux changements. Intgrer quelquun de diffrent est un investissement rentable dans
la dure. . 15 Cest donc, encore une fois, une tape ncessitant une vritable prise de
conscience de la part du recruteur car il faut dterminer ou du moins essayer, lvolution
future de lentreprise et de ses besoins.

Aprs avoir choisi le candidat, il faut dsormais lui faire une proposition
dembauche (13). Cette proposition donne alors lieu une ngociation, La ngociation est
un dialogue centr sur un problme rsoudre et visant une dcision conjointe 16. En effet,
dans le cadre de la slection, si le recruteur a pu faire son choix sur un profil, le candidat doit
dterminer sil souhaite ou non, valider cette dcision en intgrant lorganisation. Cette
ngociation suppose lexistence dun dialogue, dun problme rsoudre, ici les termes du
contrat et dune volont commune aboutir un accord acceptable par les deux parties.
Chacune des deux parties peut utiliser des leviers dans cette optique et il est important de
noter que si le poste pourvoir est un poste hautement qualifi, comme les postes
dencadrement ou ceux ncessitant un savoir-faire important, les leviers seront plus du ct du
candidat que de lentreprise. Dans le cas contraire, pour un poste peu qualifi, lentreprise
aura une position plus forte du une plus grande abondance de profils qui peuvent
correspondre. En dautres termes, plus un poste revt une importance stratgique, moins le
recruteur dispose de latitude dans la ngociation. En effet, cela fait suite la stratgie de
recrutement dtermine au pralable, lemployeur se doit dtre attractif et si cette attractivit
a pu tre dmontre par les candidatures reues, elle doit ltre galement avec les candidats
retenus.

Aprs cette ngociation, une proposition dfinitive peut tre effectue auprs du
candidat. Cette proposition, qui prend rgulirement la forme dune lettre de proposition

15 me
PERETTI, Ressources Humaines, Editions Vuibert, 13 dition, 2011, p222-223
16 me
STIMEC, La ngociation, Edition Dunod, 2 dition, p10
25
doit donc tre signe et valide par le candidat. La signature du document vaut alors
engagement auprs de lentreprise.

Lors que le salari est engag auprs de lentreprise, il intervient une tape ncessaire
qui permettra de dterminer si la collaboration entre les deux acteurs se fera de manire
efficace, c'est--dire, laccueil et lintgration de celui-ci. Au contraire de la majorit du
processus de recrutement o le charg de recrutement est presque lunique intervenant,
laccueil et lintgration fait intervenir des membres de lentreprise.

En effet, lors de laccueil (14) des nouveaux salaris, de nombreuses entreprises ont
recours des procdures spcifiques. Bien qu la base effectue de manire non formelle, les
entreprises ont de plus en plus recours un programme dintgration (15) et daccueil. En
effet, ces entreprises, conjointement leur service ressources humaines dveloppent de plus
en plus des livrets daccueil. Ces livrets, remis chaque nouvel arriver visent prsenter
lentreprise avec plus de dtails que lors de lentretien. Ce livret, vritable premire tape de
lintgration dun nouveau salari dispose de plusieurs objectifs. 17 En effet, il a pour rle
dtre une vritable boite outils laquelle le nouveau salari peut se rfrer pour tenter de
rpondre ses interrogations. Il est de plus en plus courant dy intgrer un grand nombre
dinformations pratiques comme les lieux importants (restaurant dentreprise, parking) avec
leur fonctionnement. De plus ce livret peut comprendre des informations lies au rglement
intrieur, la convention collective, aux horaires de travail, etc.

Le but de ce livret est de tenter de crer un sentiment positif pour le nouvel arrivant. Il
faut que celui-ci soit laise afin que son adaptation soit effectue plus simplement. En plus
de ce livret, lentreprise peut avoir recours au tuteur . Ce tuteur a pour but de suivre et de
conseiller le nouvel arrivant tout au long de sa priode dadaptation. Ce recours est galement
intressant car il cr un vritable rapport humain et facilite lintgration au sein de la
structure au travers des interactions sociales. Ce tuteur, qui peut tre un chef dquipe ou un
salari du mme service a pour objectif de faciliter lintgration du nouveau et galement de
lui apprendre les spcificits du travail au sein de lorganisation. En effet, mme si de
nombreuses entreprises disposent dun mme vivier de mtiers, ceux-ci divergent selon le
fonctionnement propre chaque socit. Cest pourquoi il est important de favoriser cette
intgration au travers de ces moyens.

17
Le livret daccueil en entreprise, consult en Mai 2013,
http://www.journaldunet.com/management/pratique/divers/4565/le-livret-d-accueil-en-entreprise.html
26
La liste des outils nest pas exhaustive et les spcificits de chaque service RH feront
que cette intgration soit effectue plus ou moins correctement. Peretti indique que La
qualit de laccueil doit tre prolonge par un suivi vigilant de manire lever les obstacles
provenant tant de lentreprise que du nouvel embauch. 18

Il appuie cette rflexion en tablissant un rcapitulatif des pratiques utilises lors de


lintgration des nouveaux salaris.

UTILISATION
Pratiques daccueil et dintgration
Trs frquente Frquente Moyenne Rare

1. Accueil formel par le responsable hirarchique 72 23 5 -


2. Information orale sur lentreprise 45 42 11 2
3. Visite du site 23 37 31 9
4. Remise du livret daccueil 23 21 37 19
5. Information scurit 17 17 26 40
6. Prsentation aux cadres de ltablissement 15 30 35 19
7. Informations Sociales 14 27 32 42
8. Echo dans le journal dentreprise 12 14 32 27
9. Rencontre avec la direction gnrale 9 18 31 42
10. Formation spcifique 7 26 35 32
11. Entretien rgulier de suivi 7 19 39 35
12. Sminaire daccueil 7 14 23 56
13. Information audiovisuelle 6 16 31 47
14. Dsignation dun responsable de lintgration 5 12 22 61
15. Parrainage par un plus ancien 0 7 22 71
Source : Peretti, Ressources Humaines (2011)

On peut observer que dans ce tableau, la dsignation dun responsable de lintgration


ou dun parrain apparait peu frquente. Cependant, dautres ouvrages induisent une utilisation
plus forte de ce type de moyen dintgration. 19 Il faut donc adopter une attitude critique
concernant ces donnes en noubliant pas que chaque entreprise est spcifique.

18 me
PERETTI, Ressources Humaines, Editions Vuibert, 13 dition, 2011, p232
19
LETHIELLEUX, Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6 Edition, p67
27
Aprs avoir observ lensemble du processus du recrutement propos par Peretti ainsi
que les outils pouvant tre utilis tout au long de celui-ci, nous allons nous intresser sur les
volutions ce celui-ci et limpact de lhistoire.

Chapitre 2 : Les apports historiques sur le recrutement

Etudier le recrutement et son processus est intressant mais il faut quand mme se
poser la question sur la cration de celui-ci. En effet, un processus aussi labor, prsent
dans ce mmoire selon lapproche de Peretti mais qui peut galement tre vu sous langle de
De Falco 20, Lethielleux 21 ou de Sekiou, Blondin, Fabi, Alis, Chevalier et Bayad 22. Cependant,
la construction de ce processus a pris du temps et celui-ci a t marqu par lvolution du
march du travail.

Il est possible de dterminer 3 grandes phases, lavant rvolution industrielle, laprs


rvolution industrielle et les volutions partir de 1960. Nous essayerons dans cette partie
dexpliquer pourquoi ces priodes ont eu un fort impact sur le recrutement et son processus.

1. Lavant rvolution industrielle

Avant la rvolution industrielle, qui a touch la France entre 1830 et 1870, le


recrutement navait pas rellement dexistence propre. En effet, celui-ci tait dans un tat
embryonnaire tant donn les spcificits de lpoque. Effectivement, il nexistait pas encore
de vritable march du travail et les contextes sociaux, conomiques et politiques faisaient
quil ny avait pas rellement de procdure.

En effet, ctait, au Moyen-ge notamment, lpoque du servage et des apprentis et il


tait rare davoir le choix dans la recherche du travail. Il nexistait pas autant de mtiers
quaujourdhui et les aptitudes physiques et les habilets taient considres uniquement. Si
vous tiez capable physiquement, vous pouviez travailler dans les champs, etc. Par la suite, au
20 me
DE FALCO, Matriser ses recrutements 7 tapes cls pour faire le bon choix, Edition Dunod, 4 dition
21
LETHIELLEUX, Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6 Edition, p72
22
SEKIOU, LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD, CHEVALIER et PERETTI, Gestion des Ressources Humaines,
Edition De Boeck, 2011, p267
28
19me, avant la rvolution industrielle, les conditions navaient gure changes. Les
techniques de recrutement taient rudimentaires, le fouet pour les esclaves, quelques
pices dor ou le chantage de la prison pour les soldats . 23 Celui qui voulait travailler navait
pas rellement de choix de par labsence de mobilit ou le faible nombre dorganisations qui
taient prsentes.

2. La rvolution industrielle

La rvolution industrielle a chang compltement la situation. En effet, cette poque a


t caractrise par un grand nombre de changements. La main duvre a chang, les
organisations ont changes et il fallait donc commencer sinterroger sur le recrutement car le
contexte y tait favorable. Nous pouvons remarquer que lpoque de la rvolution industrielle
a permis une grand avance dans la mobilit de la main duvre, celle-ci tait dsormais
capable de se proposer plusieurs entreprises contrairement au pass o les contraintes
gographiques taient beaucoup plus importantes. Les entreprises ont donc commenc
dvelopper des techniques afin dattirer vers elles la main duvre ncessaire pour satisfaire
ses besoins.

Lapport de Taylor 24 lors de cette rvolution industrielle est important. En effet, au


travers de sa cration, lOrganisation scientifique du travail (OST), il a commenc poser les
jalons dune procdure de recrutement. En effet, au sein des usines, mme si Taylor proposait
une parcellisation des tches, celles-ci devaient tre clairement dfinies et cest pourquoi,
suite ses crits, la fiche de poste a pu tre cre. Cependant, cette poque na pas permis une
avance de grande envergue en matire de recrutement, celui-ci ntait toujours qu ses
balbutiements. En effet, il tait gnralement effectu par des criteaux lentre des usines
indiquant quels postes taient disponibles. La slection tait arbitraire et la main duvre,
facilement substituable.

Ce nest quau travers de lapport de lcole des Relations Humaines de Mayo


(1929) 25 , bien plus tard quune vritable avance sopre. Effectivement, le travail des

23
SEKIOU, LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD et PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, Edition De
Boeck, 2011, p229
24
FREDY-PLANCHOT, Thorie des organisations appliques au MRH, Edition Foucher, 2008, p14-15
25
FREDY-PLANCHOT, Thorie des organisations appliques au MRH, Edition Foucher, 2008, p14-15
29
membres de cette cole a abouti sur une critique du taylorisme et une considration accrue du
facteur travail. Pour Mayo, les employs ntaient pas des machines comme on pouvait
limaginer au travers de lOST mais de vritables humains disposant de motivations et de
comptences. Cest au travers de cette rflexion sur la motivation au travers notamment quils
ont pu aboutir sur le postulat que le recrutement est un processus complexe, visant corrler
un profil de poste des comptences et des besoins dun candidat. Cest la premire tape qui
a pu dterminer le recrutement comme une partie relle de la stratgie de lorganisation.

3. Lmergence des ressources humaines et du recrutement

A partir des annes 60 2627, le recrutement et les ressources humaines ont rellement
commenc prendre la place importante quelles peuvent avoir aujourdhui au sein des
organisations. En effet, des changements considrables ont pu tre observs avec un vritable
dveloppement des organisations et donc, de leur outils et de leur implication. Effectivement,
cest partir de cette priode que le march du travail a vritablement commenc exister.
Avec les volutions des organisations et la multiplication des mtiers, il fallait donc sadapter
et le recours des outils a pu se dvelopper. De plus, de nouveaux acteurs se sont greffs au
processus, les intermdiaires favorisant ladquation entre les besoins des entreprises et loffre
disponible sur le march du travail sont apparus. Plusieurs facteurs ont permis de structurer le
march du recrutement, nous pouvons citer la cration dorganismes institutionnels, quils
soient publics ou privs qui ont favoris la mise en relation entre les demandeurs demplois et
les recruteurs. Cest galement lpoque o limportation depuis les Etats-Unis de mtiers
comme le conseil en recrutement et les chasseurs de ttes pratiquant lapproche directe sont
apparus. Les entreprises disposaient dsormais de moyens externes lorganisation pour
faciliter la rponse leur besoin.

Lapport continuel de la technologie et des rflexions a permis le dveloppement de


nouveaux outils, aids par les intermdiaires dsormais prsents. A partir des annes 80-90,
lmergence des tests, de personnalit, de raisonnement se sont dmocratiss et sont devenus
importants dans les procdures de recrutement.

26
SEKIOU, LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD et PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, Edition De
Boeck, 2011, p229
27
APEC, Les changements dans les pratiques des de recrutement et la dure des processus, http://www.cge-
news.com/contenus/206/cms_pc/fichier/212/101223011834_changementsrecrutements.pdf
30
Lvolution majeure qui a suivie ntait plus lie la gestion des candidatures que
lentreprise pouvait recevoir mais plutt la conqute de celles-ci. En effet, la fin des
annes 90, grce loutil informatique. Les entreprises disposaient dsormais doutils
permettant daller chercher les candidats plutt que de les attendre.

Enfin, depuis quelques annes, le dveloppement continu dinternet et des mdias


disponibles dessus a favoris une nouvelle re dans le recrutement et ses procdures. En effet,
Internet est de plus en plus utilis et les entreprises, que ce soit les organisations recrutant ou
celles qui sont utilises pour son externalisation. Cet apport, associ une mobilit qui est
dsormais loin de celle qui tait aux origines du recrutement fait que lentreprise fait quil est
beaucoup plus ais aujourdhui, pour les entreprises de rpondre leurs besoins. Mme si le
contexte conomique actuel gangrne le march du travail, les entreprises peuvent donc capter
les profils qui les intressent et peuvent donc se dvelopper grce la mise disposition dun
ensemble doutils.

Il est certes difficile de retracer un historique prcis de lvolution du recrutement, de


ses techniques, de ses outils et de leur apports aux procdures tant le nombre de facteurs qui
rentrent en compte sont nombreux, nous avons pu observer brivement au travers de ces 3
phases un dveloppement certain. Au dbut, le recrutement navait pas rellement de
considration et de valeur. Celui-ci a volu avec la rvolution industrielle qui a dvelopp les
organisations et donc leur besoins, cest pourquoi elles ont du mener une rflexion sur leur
techniques et sur leur stratgie. Enfin, suite lajout des intermdiaires, de lvolution des
outils et des proccupations, la fois des candidats et des entreprises, la procdure a pu se
peaufiner et devenir ce quelle est aujourdhui, c'est--dire, un lment essentiel de la stratgie
de lentreprise pour son dveloppement.

31
Partie 2 : La mthodologie de
recherche
Aprs avoir effectu une revue de littrature qui, au travers des points de vue de
plusieurs auteurs nous a permis dtablir un processus type de recrutement, nous allons voir
dans cette partie la ralit du terrain. Au travers des hypothses mises au pralable de
lenqute, nous allons tenter, au travers de celle-ci de les confirmer ou des les infirmer. Nous
verrons tout dabord quelles taient les hypothses proposes. Nous verrons par la suite le
terrain utilis pour cette enqute et enfin, nous verrons les difficults qui ont pu se prsenter
au cours de celle-ci.

Chapitre 1 : Les hypothses retenues et le terrain dtude


1. Les hypothses retenues

Au cours de la revue de littrature sur le thme du recrutement, de nombreuses


thories concernant son processus ont t proposes. Nous avons pu observer que, mme si les
auteurs divergent lgrement sur le nombre dtapes au sein du processus, lide gnrale
reste cependant similaire. Il tait donc intressant dessayer de comprendre si cette approche
thorique dune activit oprationnelle dtenant une importance dans toutes organisations
refltait une ralit et si celle-ci tait proche de cette approche ou non.

Jai donc dcid de choisir 3 hypothses et ai donc orient mon enqute afin de les
vrifier.

Hypothse 1 :
Les entreprises utilisent, pour lensemble de leurs recrutements, un mme processus.
Hypothse 2 :
Les entreprises utilisent, uniquement pour des profils qualifis, un processus spcifique.
Hypothse 3 :
Les entreprises nutilisent pas de processus spcifique lors de leurs recrutements.

Aprs avoir tabli ces 3 hypothses, jai donc du dterminer si elles se vrifiaient sur
le terrain.

32
2. Le terrain denqute

Afin de mener bien mon tude, jai pu me servir la fois de mon lieu de stage mais
aussi de mon rseau personnel. En effet, ayant effectu mon stage de Master 1 au sein dune
agence demploi, jai pu tre confront au recrutement et cela me permet donc dapporter un
point de vue personnel sur cette enqute. Jy ai galement rencontr des professionnels et jai
pu apprendre, auprs deux, comment recruter pour le compte de clients. Jai galement pu
profiter dun rseau personnel compos dtudiants et de professionnels ayant galement
travaill dans une agence demploi mais galement au sein dun grand groupe
pharmaceutique. Ce double terrain denqute permettait donc davoir des points de vue
provenant de plusieurs horizons et jai trouv cela bnfique dans le cadre de ce travail.

Jai donc pu conduire 6 entretiens semi-directifs avec 4 tudiants ayant effectu un


stage au sein dune agence demploi et ayant travaill dans le domaine du recrutement au sein
de celle-ci mais galement dun professionnel travaillant lui aussi, dans une agence demploi
mais disposant dune exprience beaucoup plus consquente. Jai galement eu lopportunit
dinterroger un spcialiste du dveloppement organisationnel au niveau europen et RH
gnraliste au sein dun grand groupe pharmaceutique.

Jai galement pu effectuer une observation participante au sein de mon lieu de stage
o jai pu intgrer les pratiques de mes collgues prsents en agence.

Jai donc tent, au travers de ces deux approches dobtenir les avis et ressentis de
spcialistes, de gens dexprience mais galement de dbutants afin davoir des points de vues
diffrents.

33
Chapitre 2 : Le choix des outils utiliss

Dans le cadre de cette tude, jai choisi davoir recours deux principaux outils,
lobservation participante et lentretien qualitatif. Jai dcid de ne pas recourir au
questionnaire quantitatifs car jai dtermin, au travers de la thmatique de mon enqute que
cet outil provoquerai des biais et quil pourrait fausser les rsultats. De plus, lutilisation dun
outil quantitatif pose plusieurs problmatiques en termes dadministration du questionnaire,
de fiabilit des rponses et de leur analyse.

Lobservation participante et le questionnaire qualitatif avaient une autre teneur car ils
avaient le bienfait de ne pas proposer de rponses prtablies et donc, dinclure des lments
de la revue littraire. Le but tait de comprendre comment travaillent les personnes
interroges et le fait de leur propos des rponses prconues au sein dun questionnaire
quantitatif ne mapparaissait pas judicieux.

1. Lenqute qualitative

Afin de pouvoir obtenir des informations qui pouvaient mtre utile dans le cadre de
mon enqute et donc, qui pouvaient me permettre dobtenir des rponses sur mes hypothses,
jai dcid dutiliser loutil qualitatif.

Loutil qualitatif, pour tre efficace, doit tre prpar soigneusement. Pour ce faire, jai
suivi une procdure qui ma permis deffectuer des entretiens de qualit.

1. Analyse du 2. Rdaction du 3. 4. 5. Analyse des


sujet au travers de guide dentretien Administration Retranscription rsultats
la revue de des verbatim obtenus
littrature

34
1.1 Analyse du sujet au travers de la revue de littrature

Afin de pouvoir raliser une enqute qualitative de qualit, il fallait tout dabord que je
mintresse au sujet mme de celle-ci. Cest pourquoi, il a t important danalyser la revue
de littrature effectue afin de pouvoir en tirer les informations les plus importantes, celles qui
sont directement lies aux hypothses retenues.

Ce nest quaprs une tude approfondie du sujet quil nest possible de rdiger un
guide dentretien qui permettra de confronter la thorie la ralit du terrain. De plus, cela
vite de faire du hors sujet lors de ces entretiens et donc, dobtenir des informations qui
nauraient pas dutilit pour lenqute.

Jai donc, aprs cette analyse, dterminer les points essentiels que je souhaitais aborder
lors des entretiens afin de pouvoir obtenir des rponses mes questions.

1.2 Rdaction du guide dentretien

Aprs avoir effectu une analyse approfondie du sujet et avoir dtermin les
informations que nous souhaitions recueillir lors de lentretien, il faut donc passer la
rdaction de celui-ci.

Le guide de linterviewer est la liste des thmes auxquels linterviewer sintresse,


thmes sur lesquels il est susceptible deffectuer ses relances. Il doit comporter les thmes
jugs pertinents par la littrature de recherche. 28

Au travers de cette citation, il apparait important que le guide dentretien doit tre
construit autour du sujet choisi et ne pas trop en dvi. Il faut rester pertinent.

De plus, un guide dentretien se doit dtre compos de plusieurs phases. En effet,


celui-ci doit dbuter par une prsentation de linterviewer et du sujet dtude, il faut donner
linformation linterview, lui expliquer le but de notre dmarche. Le thme principal doit
galement tre voqu.

28
ROUSSEL et WACHEUX, Management des ressources humaines, mthodes de recherche en sciences humaines
et sociales, Edition De Boeck, 2005, p112
35
Aprs cette prsentation, il est important de recueillir des donnes sur linterviewe, au
travers dun encadr compos dinformations comme, le nom, le prnom, lge, la profession,
la fonction, lanciennet. Cela a pour but de faciliter le traitement futur des informations
obtenues.

Par la suite, il peut tre intressant de mettre laise la personne, en effet, un entretien
peut savrer intimidant et une premire partie o la personne a la possibilit de parler delle,
de son exprience, de son mtier peut lui permettre de se mettre en confiance et donc de
faciliter les questions suivantes qui seront plus techniques.

Aprs cette entre en matire o linterrog parle de lui-mme, il est intressant de


rentrer dans le vif du sujet en abordant les questions techniques, dans mon cas, des questions
relatives au recrutement et son processus. Il faut bien veiller ne pas prparer des questions
qui pourraient orienter la rponse de linterview car lentretien perdrait de sa vracit.

Enfin, aprs avoir termin linterview, il est important de remercier la personne du


temps quelle a pu accorder et de lui demander si elle souhaite ajouter des informations
complmentaires sur ltude ou sur lentretien en lui-mme.

Jai ainsi tabli un guide dentretien compos de 8 questions. Jai choisi un nombre de
questions faible car celles-ci taient cibles sur des thmes spcifiques. De plus, elles taient
suffisamment ouvertes pour que linterrog puisse sexprimer.

Jai galement choisi deux uniques rubriques, une tant le travail actuel et lautre le
recrutement. La premire partie servait mettre laise linterview alors que la deuxime
partie tait plus technique et ncessitait donc que le dialogue ait t cr.

36
Guide dentretien

Bonjour,

Dans le cadre de ma formation en Master 1 Ressources Humaines lUniversit de


Reims Champagne-Ardenne, nous devons raliser un mmoire de recherche. Jai choisi
comme sujet le Recrutement des profils spcifiques (disposant de qualifications
particulires, de permis particuliers ou habilitations). Je souhaiterai vous poser
quelques questions concernant votre mtier et les mthodes de recrutement que vous
pratiquez.

Cet entretien devrait durer environ 20 minutes. Seriez-vous daccord pour que je
lenregistre afin de pouvoir retranscrire du mieux possible vos rponses.

NOM Prnom :

Age : Sexe :

Activit professionnelle :
Mtier / fonction :
Nombre dheures par semaine :
Anciennet dans ce travail :
Date sortie tudes :

37
Votre travail
1. Pouvez-vous me dcrire brivement les missions que vous exercez dans votre activit
professionnelle ?

2. Pourquoi avez-vous choisi de travailler dans ce secteur dactivit ?

3. Subissez-vous des contrecoups lenvironnement conomique actuel ?

Le recrutement
Les deux premires questions comprennent lensemble de la procdure, de la prise de
besoin lintgration du salari au sein de lentreprise

4. Pouvez-vous mexpliquer la procdure de recrutement que vous utilisez dans les cas
classiques ? (profils dit simple , ne ncessitant pas de qualifications spcifiques)

5. Pouvez-vous mexpliquer la procdure de recrutement que vous utilisez dans le cadre


de recrutement de profils spcifiques ? (Cest--dire ncessitant une qualification
spcifique, des permis, des habilitations ?)

6. Quelles sont pour vous, les principales diffrences entre ces deux cas de figure ?
(recrutements classiques et recrutements spcifiques)

7. Rencontrez-vous des difficults supplmentaires dans le cadre des recrutements de


profils spcifiques ?

8. Utilisez-vous des outils particuliers dans le cadre des recrutements spcifiques ? (sites
spcialiss, etc.) Avez-vous recours dautres solutions ? (Mise en place de
formations, de partenariats)

Je vous remercie du temps que vous avez pu maccorder.

Souhaitez-vous ajouter quelque chose pouvant maider dans la


rdaction de mon mmoire de recherche ?

38
1.3 Administration

Aprs avoir rdig le guide dentretien, il fallait faire passer les entretiens. Pour ce
faire, jai eu lopportunit den effectuer 6. 4 avec des tudiants et 2 avec des professionnels.
Dans ces 6 interrogs, 5 travaillent dans une agence demploi, quelle soit dun grand groupe
ou non et la dernire personne travaille au sein du service RH dun grand groupe
pharmaceutique au sein dune usine de production.

Mes entretiens se sont drouls avec les tudiants, pour deux dentre eux, en face
face et les deux autres mont rpondus par crit. En ce qui concerne les professionnel, celui
travaillant en agence demploi ma galement rpondu par crit et lautre, travaillant au sein
du groupe pharmaceutique a t effectu autour dun logiciel de messagerie instantane.

Les deux entretiens se sont drouls de manire semi-directive, c'est--dire que je


posais des questions ouvertes permettant linterrog de sexprim. Jai pu apporter des
prcisions si certaines questions ntaient pas bien saisies et ai galement effectu des
relances ou demand des informations supplmentaires quand ctait ncessaire. Il est vident
que les questions ne sont pas poses exactement comme prsentes dans le guide, en effet,
celui-ci, comme son nom lindique, permet dtre un support et il faut donc sadapter
linterlocuteur et ses rponses.

1.4 Verbatim et analyse des rsultats

Suite au passage des deux entretiens ainsi que la rception des questionnaires, il a
donc fallu reprendre les enregistrements effectus et retranscrire le plus fidlement possible ce
qui sest dit mais galement effectuer une synthse des rponses obtenues via les
questionnaires. Aprs ce travail, il a t possible deffectuer un rcapitulatif des rponses
obtenues. Lanalyse des rsultats sera effectue dans une prochaine partie.

Nous allons dsormais observer lensemble des rponses obtenues lors de ces
entretiens. Il faut noter que les tudiants interrogs nont pour la plupart, pas pu rpondre aux
questions 2 et 3.

39
Sur la partie Gnraliste RH il sagit globalement
dapporter un support aux clients internes pour toutes les
questions lies au recrutement, la formation, au
dveloppement RH, lengagement des salaris. Je dois
aussi tre prsent pour toutes les questions diverses comme
les conflits dans une quipe par exemple. M. R
Je fais de la prospection de diverses socits dans la
logistique, llectronique et le transport dans le but de
dlguer des intrimaires.
Je dois aussi, dans le cadre commercial faire un suivi
client et de leur fidlisation pour lagence.
Mme si ce nest plus ma principale activit, je fais quand
mme du recrutement des diffrentes qualifications en
1. Pouvez-vous me dcrire fonction des comptences.
brivement les missions que Je moccupe galement de ce qui est administratif, relance
vous exercez dans votre des rglements etc. M. F
activit professionnelle ? Jtais charg de recrutement dans le cadre dune
ouverture dune agence demploi Mme. E

Pendant mon stage, jai touch un peu tout, que ce soit


au recrutement et tout ce qui y est li mais aussi la
prospection commerciale et la fidlisation des
intrimaires M. A

Jai fait du recrutement de candidats pour une


entreprise.
Ca comprenait la rdaction et publication dannonces, tri
des CVs, entretiens tlphoniques ou physiques, rdaction
de synthses, envoi des candidatures et suivi
lentreprise. Mme. C
Jai fait mon stage au sein dune agence dintrim
Mme. L

40
Jai eu loccasion de travailler en usine lorsque jtais
plus jeune, jai beaucoup aim et jai souhait y retourner en
tant que RH. M. R

Jai fait un contrat dapprentissage avec la socit X car


2. Pourquoi avez-vous choisi ma mre tait le plus gros client de lagence et jai t
de travailler dans ce secteur baign dedans depuis trs jeune. M. F
dactivit ?

Jai voulu travailler dans les RH car cest une fonction


support, universelle et touche tout. Jai choisi lintrim
parce que la flexibilit du travail, cest lavenir et je voulais
voir les failles du systme M. A

Pas rellement car notre march principal est aux US M.


R
Oui, il y a une forte baisse de lactivit de nos clients.
La prospection et louverture de client est galement difficile
3. Subissez-vous des car sur Rouen, 80 socits de travail temporaire donc
contrecoups lenvironnement beaucoup de concurrence. M. F
conomique actuel ?
Je lai surtout ressenti auprs des collgues. Avec ca, il y a
le fait que ce soit calme au niveau des commandes, on doit
vraiment se battre avec la concurrence. M. A

41
Nous avons le mme processus pour les deux types de
profils. On commence par dfinir le profil recherch avec le
manager.
Ensuite, dans lordre :
Rdaction dune annonce, publication en interne et en
externe, reprage sur CVthques, rception des
candidatures et tri de CV.
On fait ensuite un premier screening tlphonique des
candidats. On sassure quils correspondent bien leur CV.
Quand on a dtermin un certains nombre de profils
intressants, on fait des entretiens sur site, cest des
entretiens RH mais aussi des entretiens avec les
oprationnels.
Pour nous aider, on travail avec une socit extrieure qui
nous aide administrer des outils daide la dcision, des
tests en gros qui permettent de faire un choix.
Aprs ca, on peut enfin prendre une dcision. M. R
Soit un candidat ou intrimaire est lagence au moment
de la demande, soit nous recrutons en fonction des
4. Pouvez-vous mexpliquer la comptences demands par le client.
procdure de recrutement que
vous utilisez dans les cas Si cest un profil simple, tant que la personne est
classiques ? courageuse, ponctuelle et quelle peut se rendre la
mission, cela ne nous pose aucun problme de mettre des
dbutants. Pour un poste de manutentionnaire, il ne faut pas
un bac+10. M. F
Pour les profils simple, on suit une logique de rdaction
puis publication dannonce et on commence le sourcing.
Aprs, on effectue un tri des CV et on convoque les
candidats pour des entretiens. Il faut savoir quand mme
que pour gagner du temps, on propose des candidats qui ont
dj travaill chez nous sans effectuer de recherche.
Mme. E
Ds quon reoit une commande, on doit tre trs ractifs
cause de la concurrence donc soit le profil est trs simple
et on joue de la relation informelle en contactant
directement certains intrimaires, soit on publie une
annonce sur internet ou en agence. Gnralement, on
essaye surtout de voir si la personne est motive, mobile et
prte sengager. On lvalue aussi sur son exprience
mais ce nest pas toujours la priorit.
Donc en gros, on reoit une commande, on slectionne un
candidat parmi ceux disponibles ou ceux intresss et on

42
propose au client. On fait ensuite un suivi afin de sassurer
que lintrimaire sest bien prsent, que son travail est
satisfaisant. M. A
On commence par la rdaction et la publication dune
annonce. Quand on reoit des candidatures, on fait un tri
des CVs qui peut tre suivi dentretiens tlphoniques ou
physiques. Aprs ca, je fais une synthse que je peux envoy
avec les candidatures lentreprise. Mme. C
Dans lagence o jai fait mon stage, la procdure de
recrutement classique commence par la slection des CV,
puis lentretien individuel ou tlphonique. Des fois, des
contrles de rfrence sont faits. Mme. L

Voir tableau prcdent. M. R

On suit une procdure plus classique dans ce cadre l. On


analyse la demande du client et on recherche selon son
besoin. Quand on effectue la slection, on valide que toutes
les habilitations ncessaires sont jour et si lexprience
rentre dans les exigences du client. Aprs, gnralement, le
client reoit galement le candidat et cest lui qui donne son
avis quand la prise de poste. M. F
On suit pratiquement la mme procdure sauf que pour
les profils spcialiss, on fait une vrification des permis,
habilitations etc. Lautre changement est que pour certains
5. Pouvez-vous mexpliquer la
postes, avant de recevoir en agence, on effectue des pr-
procdure de recrutement que
qualifications tlphoniques.
vous utilisez dans le cadre de
Mme. E
recrutement de profils
On va prendre un exemple. Si on recherche un soudeur
spcifiques ?
qualifi, on va commencer notre sourcing sur le logiciel
interne lagence. Si on a pas de rsultats, on va poster une
annonce et commencer regarder les CVthques Aprs, on
fait des vrifications sur nos postulants par tlphone pour
sassurer de la mobilit, du taux horaire etc. On demande
galement si ses permis ou licences sont toujours valides et
on parle un peu du poste avec. Par la suite, on fait une
synthse et on peut ventuellement le faire venir en agence
afin de pratiquer des tests, ici pour lexemple du soudeur,
un test de scurit est effectu en agence car il nous
reprsente auprs des clients, donc il doit avoir un bon
comportement. On fait un contrle des rfrences et on

43
linscrit. Aprs, on peut proposer le candidat au client et si
la rponse est positive, on lui indique comment la suite va
se drouler, entretien sur site ou prise de pose directe. On
effectue un suivi par la suite pour sassurer de
lintgration.. M. A
Dans ce cadre de recrutement, la procdure de
recrutement consiste faire passer des tests mtier au
candidat. Par exemple pour un technicien de maintenance,
un test de 30 minutes valuera le candidat sur plusieurs
items comme lusinage, llectricit, la mcanique,
lhydraulique etc. Les rponses aux questions donneront un
niveau.

Pour les permis par exemple de cariste, la mention sera


bien mise en avant dans lannonce et chaque slection de
CV ou pr-qualification tlphonique le but est de
demander ds le dpart si le permis est dtenu par le
candidat. Le critre tant obligatoire, si le candidat ne la
pas alors il est doffice non retenu pour un entretien.

Pour les cadres, on ncessitera souvent obligatoirement un


entretien physique et non tlphonique quelque soit le
domicile du candidat. Aussi, Un test de personnalit est
obligatoirement effectu par les cadres. Mme. C
En cas de recrutement de profils spcifiques, lagence
slectionne les CV, puis fait passer un entretien individuel.

Une fois lentretien termin, la charge de recrutement


enregistre : carte didentit, carte vitale, copie du Caces de
la personne ou autre diplme demand. Ensuite, en cas de
doute sur la candidature, lagence procde un contrle de
rfrence. Mme. L

La principale est que dans le premier cas lemployeur est


souvent en position de force car le profil est facile
trouver sur le march donc cest au candidat de
convaincre. Dans le second cas, lemployeur doit aussi
6. Quelles sont pour vous, les sduire car le candidat est rare sur le march et aura
principales diffrences entre plusieurs offres.
ces deux cas de figure ? Cest dautant plus vrai lorsque lemployeur est bas en
province. M. R
Uniquement les habilitations (ex : caces cariste) que tous
nont pas forcement et lexprience exigs par notre
client. M. F

44
La principale diffrence est limportance du formel et non
formel. Parce que la dmarche est beaucoup plus formelle
pour les profils qualifis alors que ceux qui ne le sont pas,
comme les manuvres, manutentions, ca se joue sur la
confiance, le piston, cest presque discriminatoire. De plus,
pour les profils qualifis, on prend plus de temps, ca
demande plus de recherche, de patience, dinvestissement.
On a aussi surtout plus de dceptions si le recrutement est
non concluant. M. A

Les principales diffrences sont les aptitudes ncessaires


pour les postes. Et donc tre plus pointilleux et donc
vrifier par des tests.
Mme. C

Pour le recrutement classique, lagence fait peu de


contrle de rfrence, tandis que pour les recrutements
spcifiques, lagence fait plus frquemment des contrles de
rfrence. Mme. L

Pas plus que ce qui est mentionn au-dessus. Peut-tre


aussi le fait de devoir faire bouger une personne dune
rgion une autre avec tout ce que a implique derrire
(famille, enfant, maison). Certains peuvent tre rticents ou
planter au dernier moment. M. R
Oui car il y a un manque de candidats sur certain profils
comme les conducteurs dengins travaux public ou les
acheteurs. On voit aussi beaucoup de profil dit manuel
7. Rencontrez-vous des car aucun jeunes nest form ce jour M. F
difficults supplmentaires Oui jai rencontr plus de difficults dans les profils
dans le cadre des recrutements spcifiques car ils demandent dtre plus rigoureux dans la
de profils spcifiques ? recherche et le sourcing. Il y a dailleurs un vritable
danger dinadquation entre le profil et le poste et il faut
donc avoir une comprhension totale de la fiche de poste.
Mme. E

La principale difficult est de trouver les potentiels, il faut


chercher sur CVthques ce qui est plus dur car ca permet
pas de rentrer en communication. Aprs, il y a aussi le fait
que les candidats veulent des salaires bien plus levs que
ceux proposs par les employeurs et quils souhaitent des
CDI l o on ne peut proposer quau mieux des CDD de
longue dure. M. A

45
Oui, plus de temps, plus de formalits, et plus de
difficults trouver les candidats spcifiques au poste.
Pour les cadres, lentretien sera pouss et long. En effet,
comme dans lexemple du technicien de maintenance qui
doit avoir travaill sur des presses emboutir ou un
technicien informatique qui doit tre mobile sur 3 sites,
tre bilingue anglais et avoir travaill sur des logiciels
spcifiques.
Le processus de recrutement sera donc plus difficile et plus
long. Mme. C
Certains candidats mentent sur la dure dune
exprience mentionne sur le CV pour faire paratre une
dure de chmage plus courte. Certains candidats mentent
en affirmant matriser les Caces1, 3 et 5, alors quen
entreprise utilisatrice, il savre que la personne nest pas
comptente. Mme. L

Les annonces sont publies sur notre site + APEC +


RegionJob
Nous travaillons avec des agences dintrim pour les
contrats temporaires
Nous travaillons galement avec la socit GALLUP pour
les outils daide la dcision
Si nous narrivons vraiment pas trouver le profil nous
pouvons avoir recours des cabinets de chasses
spcialiss M. R
8. Utilisez-vous des outils Nous avons un budget formation et nous pouvons donc
spcifiques dans le cadre des faire passer des formations la demande de nos clients.
recrutements spcifiques ?
(sites spcialiss, etc.) Avez- Nous pouvons aussi pour fidliser nos intrimaires et les
vous recours dautres faire voluer en leur proposant des formations en
solutions ? (Mise en place de fonctions de leur mtier et de leur volution
formations, de partenariats)
Nous avons galement des tests scurit pour valider la
scurit sur les types de secteurs dactivits comme la
logistique le btiment les travaux publics ou lagro
alimentaire.

Aprs nous avons galement des tests fourni par nos


clients faire passer tout candidats avant la prise de
poste (test ou il faut avoir la moyenne pour tre mis en
poste). M. F

46
Nous utilisons des sites spcialiss, type APEC.
Mme. E

On utilise des CVthques. On utilise aussi les relations


des intrimaires embauchs, la manire dun piston.

Si on ne trouve pas de candidats correspondant au profil,


on largie le champ gographique si le salaire peut
compenser le trajet.

On a galement recours aux formations si lintrimaire est


considr comme talent ou sil a travaill un certains
nombre dheures avec nous. M. A

Pour le recrutement des cadres, le site APEC sera utilis


car il est spcialis dans le recrutement des cadres. Des
tests de connaissances mtier, des tests de personnalit.
Mme. C

Pour les recrutements spcifiques, lagence fait des


runions dinformation pour les demandeurs demploi
intresss par un poste de tlconseiller. Des tests
dintelligence sont faits passs aux candidats ces
postes. Mme. L

Chapitre 3 : Les difficults rencontres

Au cours de la ralisation de ce mmoire, jai rencontr de nombreuses difficults,


notamment au niveau de lenqute terrain. En effet, aprs avoir bien dfini mon sujet au
travers de la revue de littrature et bien cadr les hypothses, je devais matteler trouver un
moyen qui me permettrait de les vrifier.

Dans cette optique, jai tout de suite pens utiliser lobservation participante car mon
stage effectu au cours de ce Master 1 avait t effectu au sein dune agence demploi et
javais galement t confront au recrutement au cours de mes stages prcdents. Cependant,
lobservation participante, bien quaide par les connaissances et savoir-faire acquis grce aux
collgues de travail et de leur propres mthodes ne suffisait pas rpondre aux hypothses car
une personne ne dtient pas la vrit absolue.

47
Cest pourquoi il a donc fallu effectuer une vritable dmarche de recherche et de
rcolte de donnes. Javais dtermin un sujet qui est le recrutement et lapproche de celui-ci
par son processus. Rduire le recrutement son processus gnral est handicapant dans le
sens quau niveau de ltablissement du questionnaire, je ne pouvais rellement suivre la
procdure tablie qui est de dterminer plusieurs thmes et de laisser linterrog sapproprier
le temps de parole.

Au-del de cet aspect technique, jai galement eu des difficults dans ladministration
et dans la recherche de personnes interroger. En effet, je nai pu avoir lopportunit de
leffectuer sur mon lieu de stage par entretiens car des contraintes organisationnelles faisaient
que le temps et les dplacements ncessaires pour la raliser de cette enqute ne pouvaient
concider. Jai donc jou de mes connaissances en contactant des tudiants ayant effectu des
stages similaires au mien. Grce cela, jai pu obtenir par le biais dune relation, un des
entretiens de professionnel. Le second entretien de professionnel tait une connaissance
personnelle rencontre il y a des annes suite des intrts communs sur les loisirs.

Cependant, jai russi interroger 6 personnes sur les 10 que je comptais


interroger pour cette enqute et je suis parvenu avoir lavis de professionnels du secteur. En
effet, lenqute naurait pas eu de vritable valeur ajoute si elle navait t effectue
quauprs dtudiants disposant dune exprience limite et dont les comptences ne sont pas
faonnes par lacquisition au cours du temps du mtier mais par lapprentissage des pratiques
suite lintgration au sein dune structure.

Jai, une fois de plus eu des contraintes de temps et gographique ce qui a fait que
seulement deux de mes entretiens ont t effectu en face face. Jai prfr rester honnte
sur ce point dans la restitution des rsultats. Cependant, mes interlocuteurs ont toujours t
disponibles pour rpondre mes interrogations ou si javais des dtails supplmentaires leur
demander. En plus de cela, ils ont effectu leur travail avec srieux et application et je les en
remercie.

48
Partie 3 : Lanalyse des rsultats
Aprs avoir effectu les entretiens, il nous faut dsormais les dcortiquer afin de
pouvoir tenter dobserver si les rponses permettent de valider ou non les hypothses poses
au dpart de la rflexion. Nous commencerons par une prsentation succincte des 6 personnes
ayant rpondues au questionnaire, par crit ou lors dun entretien semi-directif puis nous
analyserons leur rponses en fonction des hypothses. Au cours de cette analyse, nous y
ajouterons lobservation participante qui a pu tre effectue au cours du stage afin dajouter
du contenu danalyse.

Chapitre 1 : Analyse des entretiens semi-directifs

1. Prsentation des personnes interroges

Au cours de cette enqute, nous avons pu obtenir lavis de 6 personnes diffrentes, 4


tudiants et 2 professionnels.

Premier entretien : Monsieur R, RH Gnraliste et spcialiste du dveloppement


organisationnel au niveau Europen

Monsieur R, titulaire dun Master 2 dans le domaine des Ressources Humaines a termin ses
tudes en Septembre 2009 et est actuellement employ par un grand groupe pharmaceutique
Franais. Il est prsent au sein dune unit de production depuis prs de 3 ans. Il a une double
comptence de gnraliste RH et de spcialiste en dveloppement organisation o il contribue
au support des clients internes du groupe en termes de recrutement, formation, engagement
des salaris. Il est galement responsable du dveloppement RH au niveau europen.

Cet entretien a t effectu par messagerie instantane.

49
Second entretien : Monsieur F, Charg daffaires au sein dune agence demploi denvergure
nationale. Celle-ci est spcialise dans la logistique et lindustrie.

Monsieur F, disposant dune exprience de 11 ans dans le travail temporaire est actuellement
charg daffaires aprs avoir gravi les chelons. Au sein de son entit, il soccupe la fois de
la dmarche commerciale avec la prospection de clients mais galement de ce qui touche au
cur du mtier des agences demploi, c'est--dire le recrutement. Il a t form au travers
dun contrat dapprentissage.

Cet entretien a t effectu au travers de lenvoi dun questionnaire par mail.

Troisime entretien : Madame E, Charge de recrutement au sein dune agence demploi ne


faisant pas parti des grands groupes. Cest une agence gnraliste.

Madame E a, au cours de son stage, particip au recrutement dans le cadre de louverture de


lagence. Elle est actuellement tudiante au sein dun Master 1 Ressources Humaines.

Cet entretien a t effectu au travers de lenvoi dun questionnaire par mail.

Quatrime entretien : Monsieur A, Assistant recrutement au sein dune agence demploi


faisant parti du top 3 national. Cette agence est gnraliste.

Monsieur A a pu, au cours de son stage, particip au recrutement au sein de son agence
demploi mais galement effectuer la prospection commerciale mais galement le suivi des
intrimaires dans le cadre dun programme de fidlisation. Il est actuellement en Master 1
Ressources Humaines et compte sorienter vers un Master 2 en alternance.

Cet entretien a t effectu en face face et a dur environ 25 minutes.

50
Cinquime entretien : Madame C, Assistante dagence au sein dune agence demploi
faisant parti du top 3 national. Cette agence tait spcialise dans lindustrie et la logistique.

Madame C a pu, au cours de son stage, particip activement la vie de son agence en
effectuant un ensemble de missions inhrentes celle-ci. Elle a particip au recrutement, la
gestion administrative et au suivi des intrimaires. Elle est actuellement en Master 1
Ressources Humaines et compte continuer dans cette voie.

Cet entretien a t effectu en face face et a dur environ 15 minutes.

Sixime entretien : Madame L, Assistante dagence au sein dune agence demploi faisant
parti du top 3 national. Lagence est spcialise dans le tertiaire et la logistique.

Madame L a aussi particip activement la vie de son agence en effectuant un nombre de


missions varies allant des ressources humaines la gestion administrative. Elle est
actuellement en Master 1 Ressources Humaines.

Cet entretien a t effectu au travers de lenvoi dun questionnaire par mail.

Observation Participative : Monsieur L, Assistante dagence au sein dune agence demploi


faisant parti du top 3 national. Lagence est spcialise dans lindustrie et la logistique.

Monsieur L a particip au quotidien de son agence demploi. Il a pu travailler sur le


dveloppement de clients au travers dun processus de recrutement de longue dure. Il a
galement particip au quotidien de son agence demploi, au travers de la gestion journalire
des commandes clients, de la gestion administrative et du suivi des intrimaires.

Au travers de ses stages prcdents, il a galement particip au recrutement en collaboration


avec un DRH.

51
2. Prsentation des rsultats

Aprs avoir prsent les individus qui ont particip lenqute en donnant leur
opinion sur les processus de recrutement, nous allons analyser leurs rponses et les comparer
au postulat de dpart, c'est--dire aux 3 hypothses.

Hypothse 1 :
Les entreprises utilisent, pour lensemble de leurs recrutements, un mme processus.

Monsieur R : Nous avons le mme processus pour les deux types de profils. On commence
par dfinir le profil recherch avec le manager.
Ensuite, dans lordre :
Rdaction dune annonce, publication en interne et en externe, reprage sur CVthques,
rception des candidatures et tri de CV.
On fait ensuite un premier screening tlphonique des candidats. On sassure quils
correspondent bien leur CV.
Quand on a dtermin un certains nombre de profils intressants, on fait des entretiens sur
site, cest des entretiens RH mais aussi des entretiens avec les oprationnels.
Pour nous aider, on travail avec une socit extrieure qui nous aide administrer des outils
daide la dcision, des tests en gros qui permettent de faire un choix.
Aprs ca, on peut enfin prendre une dcision.

Monsieur A : La principale diffrence est limportance du formel et non formel. Parce que
la dmarche est beaucoup plus formelle pour les profils qualifis alors que ceux qui ne le sont
pas, comme les manuvres, manutentions, ca se joue sur la confiance, le piston, cest presque
discriminatoire.

Madame L : Pour le recrutement classique, lagence fait peu de contrle de rfrence,


tandis que pour les recrutements spcifiques, lagence fait plus frquemment des contrles de
rfrence.

Madame E : On suit pratiquement la mme procdure sauf que pour les profils spcialiss,
on fait une vrification des permis, habilitations etc. Lautre changement est que pour
certains postes, avant de recevoir en agence, on effectue des pr-qualifications
tlphoniques.

Madame C : (dans le cadre des postes qualifis) Oui, plus de temps, plus de formalits, et
plus de difficults trouver les candidats spcifiques au poste.

52
Monsieur L : Mme si lide gnrale peut sembler similaire, dans le sens o on prend
connaissance dun besoin, on lanalyse, on effectue une recherche suivant le rsultat de cette
analyse. Que par la suite, on suive des tapes classiques pour effectuer une slection, il est
vident que des profils qualifis altreront le processus car on doit faire plus attention. En
effet, ce sont gnralement des profils plus rares et donc moins substituables et le processus
change en consquence.

Seul Monsieur R et Madame E, parmi lensemble des personnes interroges, nous a


fait part de lutilisation dun mme processus dans le cadre de lensemble de ses recrutements.
Madame E indique cependant quil y a quelques variations au sein de la procdure.

Monsieur L implique un processus qui peut tre similaire mais qui est plus toff. Sa
rflexion indique que selon le poste recruter, une attention plus particulire sera donne sur
certaines tapes. Monsieur A approuve cette logique en expliquant limportance de la
formalisation pour les profils qualifis et celle du non formel pour les autres. Cela implique
un abandon dun certain nombre dtapes du processus de recrutement au profit de la
confiance mutuelle accorde entre lemployeur (lagence demploi) et lemploy.

Lhypothse ne peut tre valide mme si une certaine logique se dessine dans les
rponses des personnes interroges, celle-ci nimplique pas forcment lutilisation dun mme
processus. En effet, on observe que les rpondants indiquent un ensemble de formalits
supplmentaires compar aux postes plus simples .

53
Hypothse 2 :
Les entreprises utilisent, uniquement pour des profils qualifis, un processus spcifique.

Monsieur R : Nous avons le mme processus pour les deux types de profils.

Monsieur F : On suit une procdure plus classique dans ce cadre l. On analyse la


demande du client et on recherche selon son besoin. Quand on effectue la slection, on valide
que toutes les habilitations ncessaires sont jour et si lexprience rentre dans les exigences
du client. Aprs, gnralement, le client reoit galement le candidat et cest lui qui donne
son avis quand la prise de poste.

Madame L : En cas de recrutement de profils spcifiques, lagence slectionne les CV, puis
fait passer un entretien individuel.

Madame C : Dans ce cadre de recrutement, la procdure de recrutement consiste faire


passer des tests mtier au candidat. Par exemple pour un technicien de maintenance, un test
de 30 minutes valuera le candidat sur plusieurs items comme lusinage, llectricit, la
mcanique, lhydraulique etc. Les rponses aux questions donneront un niveau.

Pour les cadres, on ncessitera souvent obligatoirement un entretien physique et non


tlphonique quelque soit le domicile du candidat. Aussi, Un test de personnalit est
obligatoirement effectu par les cadres.

Monsieur L : Dans le cadre des profils qualifis, jai pratiquement toujours utilis une
mme procdure. En effet, il est important pour ces types de postes dtre trs rigoureux et
donc de respecter les tapes afin dviter de prsenter des profils inadquats aux employeurs.
Il en va de la crdibilit de lagence par la suite.

On peut observer que dans le cas des profils qualifis, chacun des rpondants a plus ou
moins indiqu une mme chose. En effet, mme si certaines modifications lies au poste
concern ont lieu dans la procdure, avec la vrification de rfrences ou la pratique de tests,
on peut noter quil y a une redondance dans les pratiques. Tous les rpondants ont exprim,
avec leurs mots, un besoin de rigueur, une plus grande formalisation.

L o la confiance peut suffire dans le cadre de profils non qualifis et donc, plus jouer
sur la motivation et lenvie, les profils qualifis sont quasi systmatiquement vrifier au
niveau de leur savoir-faire au travers de tests ou de vrification des habilitations.

On peut presque valider 100% lhypothse 2 dans ce cas l car il nexiste que de
brves diffrences exprimes par le panel.

54
Hypothse 3 :
Les entreprises nutilisent pas de processus spcifique lors de leurs recrutements.

Monsieur F : Si cest un profil simple, tant que la personne est courageuse, ponctuelle et
quelle peut se rendre la mission, cela ne nous pose aucun problme de mettre des
dbutants.

Monsieur A : On joue de la relation informelle en contactant directement certains


intrimaires, soit on publie une annonce sur internet ou en agence. Gnralement, on essaye
surtout de voir si la personne est motive, mobile et prte sengager.

Monsieur L : Il arrive que pour certains postes, quand on doit rpondre vite une
demande, il ny ait aucune slection, on regarde qui a dj travaill avec nous et on appelle
afin de voir si lintrimaire est disponible et souhaite prendre la mission.

Cette hypothse est difficile confirmer car elle dpend du poste recruter et de lactivit de
lentreprise. En effet, au travers des tmoignages des personnes ayant travaill au sein
dagence demploi, on peut noter que certains recrutements se font totalement sur la base du
non formel en ne suivant aucun processus autre que la vrification de la disponibilit.
Cependant, on ne peut pas gnraliser cette pratique et donc, on ne peut confirmer lhypothse
qui a une vision plus globale. Certes, certaines entreprises nont pas de processus spcifique
lors de leurs recrutements car elles nont pas besoin de comptences particulire mais juste de
motivation mais cela nest pas retranscriptible au niveau universel.

55
Chapitre 2 : Analyse personnelle

Aprs avoir observ les rsultats de cette tude et leur implication sur les hypothses
mises priori. On peut comprendre que le recrutement est une discipline difficile
apprhender et il est encore plus difficile deffectuer des gnralits sur son processus. En
effet, cette discipline, bien quimportante pour chacune des entreprises car ncessaire leur
fonctionnement reste sujette plusieurs facteurs. Nous pouvons citer tout dabord les
entreprises elles-mmes. En effet, selon la taille de lentreprise, son activit et le profil de ses
mtiers, le recrutement et son processus subira des changements. On a pu lobserver au
travers du questionnaire quune grande entreprise peut avoir un mme processus de
recrutement pour lensemble de ses profils alors que dautres, spcialises dans
lexternalisation du recrutement nont pas du tout la mme approche. Cependant, dans la
majorit des cas, une certaine logique se dgage avec des procds communs. Cependant, au
vu de la revue de littrature effectuer, on est mme de se poser la question si la thorie peut
se vrifier sur le terrain ou si celle-ci nest quun idal inatteignable.

De plus, outre la spcificit des entreprises, on peut noter limportance de la sensibilit


du recruteur. Celui-ci faonne son fonctionnement selon ses habitudes et ce quil juge bon de
faire. Certains auront tendance tre rigoureux dans lensemble de leur recrutement alors que
dautres privilgierons des mthodes moins terre terre. Cela sest observ par lapport des
personnes travaillant en agence demploi qui nous ont indiqu que pour certains postes, il ny
avait pas de processus du tout et le but tait de rpondre le plus rapidement la commande,
sans avoir vrifier si la personne tait adquate 100% pour le poste. La motivation et la
disponibilit priment dans ces cas l. De plus, on peut noter une certaine partialit dans le
recrutement qui fut exprim par Monsieur A allant mme jusqu nous indiqu aller
lencontre de la loi avec une discrimination effectue sur la prsentation du candidat. En effet,
l o certains se moquent de lapparence, vestimentaire ou du soin apport la personne,
dautres y tiennent une certaine importance du faire de la reprsentativit auprs des clients.

On peut mme ajouter que mme si les processus ne sont pas forcment les mme
pour chacune des personnes interroges, elles ont quand mme recours un ensemble doutils
similaires. On peut citer les CVthques, les tests daptitude ou de personnalit, la vrification
des rfrences etc. Cela indique que mme si les sensibilits sont diffrentes, que les

56
processus diffrent sensiblement dune personne lautre selon lentreprise ou le poste, les
recruteurs gardent quand mme une vision instrumentale de leur mtier.

En reprenant la problmatique de base qui tait Chaque type de recrutement, quil


soit pour des postes non qualifis ou quil soit pour des postes qualifis suit-il un mme
processus ? , on peut commencer apporter un dbut de rponse. Suite aux observations
effectues, on peut noter quil existe une diffrence entre les recrutements pour ces deux types
de profils. Cependant, il existe une logique processuelle derrire qui peut tre analyse. On ne
peut arrter de jugement dfinitif suite cette enqute qui ne propose quune vision limite
cause du faible nombre de rpondants et de la faible diversit des organisations do ils
proviennent. Il faudrait donc, en plus davoir un panel plus large, dlimiter encore plus
prcisment le sujet afin de pouvoir y apport une rponse plus spcifique.

57
Conclusion

Ce mmoire de recherche a t pour moi un travail intressant sur plusieurs points. En


effet, il ma permis, au travers de la revue de littrature dapprofondir mes connaissances sur
un sujet qui ma toujours intress. Grce cela, jai pu comprendre les difficults et
limportance du recrutement au sein dune organisation. En effet, mme si lactualit nest pas
propice cela, le recrutement reste et restera une partie intgrante de lorganisation, quil soit
effectu par lorganisation elle-mme ou pas un intermdiaire extrieur.

De plus, grce cette tude, jai pu apprhender de nombreuses notions ainsi que des
outils dont je navais pas la connaissance ou seulement des bribes. Grce cela, je pourrai,
dans mon futur professionnel, utiliser ces apports afin dtre encore plus efficace. Je peux
galement citer le fait que lapport des ouvrages utiliss et les diffrences dopinions perues
au sein de ceux-ci mont ouvert lesprit sur la ralit.

En effet, en confrontant les thories des chercheurs et en lisant les informations


donnes par les professionnels ainsi que celles obtenus au cours des entretiens, jai pu
rflchir sur les mthodes utiliser et comprendre enfin, pourquoi certaines pratiques sont
rpandues. Jai dcouvert quun certain nombre doutils est dsormais dsuet mais encore
utiliss. Jen ai aussi vu dautres qui ne le sont pas encore utiliss et qui ont des rsultats
probants. Ce constat est accablant car des outils utiliss couramment mettent en danger la
qualit du recrutement par leur utilisation non rflchie.

Enfin, au travers de ce travail de recherche, jai pu voir, mme si de faon


superficielle, les apports des volutions historiques sur le recrutement. Cela ma permis
galement daller outre ma vision de base du recrutement qui tait purement instrumentaliste
avec lapplication quasi-aveugle dun processus et doutils que javais pu acqurir au sein de
mes stages et de mon cursus universitaire.

Au travers du travail sur le terrain avec lobservation participante ainsi que la mise en
pratique de questionnaire vocation qualitative, jai pu obtenir un dbut de rponse mes
hypothses. En effet, certains se sont avrs confirmes comme je pouvais le penser lors de
mes recherches, c'est--dire que les profils qualifis obligent une approche processuelle. Les
tmoignages recueillis allaient dans ce sens et il tait intressant de confronter les diffrences

58
de mthodes de travail. Il tait ncessaire pour moi davoir ces visions de chacun car elles
permettaient davancer sur le sujet

Hlas, le sujet tant tellement vaste et propice aux habitudes de ceux qui le pratiquent,
nous navons pu arrter un avis dfinitif. Il faudrait donc lapprocher avec plus de prcision
en largissant le domaine de lenqute ou en redfinissant les hypothses de recherche car il
parat dsormais plus que difficile dapprocher le recrutement sur son entiret.

Il semble donc intressant dapprofondir le travail que nous avons pu effectuer au


travers de ce mmoire de recherche en sinterrogeant sur des parties du processus plutt que
sur sa globalit.

59
Bibliographie
Ouvrages :

- BILLAUDEAU V. en collaboration avec DIOT et TRENVOUEZ, Le recrutement : Quelles


pratiques actuelles ?, 2012
- DE FALCO H., Matriser ses recrutements 7 tapes cls pour faire le bon choix, Edition
Dunod, 4me dition
- FREDY-PLANCHOT A., Thorie des organisations appliques au MRH, Edition Foucher, 2008,
p14-15
- LETHIELLEUX L., Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6
Edition
- PERETTI J-M., Ressources Humaines, Editions Vuibert, 13me dition, 2011
- ROUSSEL P. et WACHEUX F., Management des ressources humaines, mthodes de recherche
en sciences humaines et sociales, Edition De Boeck, 2005, p112
- SEKIOU L., LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD, CHEVALIER et PERETTI, Gestion des
Ressources Humaines, Edition De Boeck, 2011
- STIMEC A., La ngociation, Edition Dunod, 2me dition, 2011
- STUDYRAMA, Le grand livre des tests de recrutement, 5me dition, Novembre 2012
- VERNE E., Comment conduire un entretien de recrutement, Insep Consulting Editions, 2000,
p68-86

Autres :

- APEC, Les changements dans les pratiques des de recrutement et la dure des processus,
consult en Mai 2013, Disponible partir de lURL : http://www.cge-
news.com/contenus/206/cms_pc/fichier/212/101223011834_changementsrecrutements.pd
f
- La mthode de recrutement par simulation, consult en Mai 2013, Disponible partir de
lURL : www.pole-emploi.fr/employeur/le-recrutement-par-simulation-
@/suarticle.jspz?id=490
- Le livret daccueil en entreprise, consult en Mai 2013, Disponible partir de lURL :
http://www.journaldunet.com/management/pratique/divers/4565/le-livret-d-accueil-en-
entreprise.html
- Les tests daptitudes, consult en Mai 2013, Disponible partir de lURL :
http://www.ecpa.fr/ressources-humaines/test-liste.asp?id_rubrique=2
- SEIFFERT M-D., Cours de Gestion Stratgique des Ressources Humaines luniversit de
Reims Champagne-Ardenne, 2012
- COMBES-JORET M., Cours de Management des Individus luniversit de Reims Champagne-
Ardenne, 2012
- STIMEC A., Cours de Ngociation luniversit de Reims Champagne-Ardenne, 2012
- CARPENTIER L., Cours dAnalyse des Donnes Quantitatives luniversit de Reims
Champagne-Ardenne, 2012

60
Table des matires
Liste des abrviations ________________________________________________________ 1
Remerciements _____________________________________________________________ 4
Rsum / Abstract __________________________________________________________ 5

Introduction _______________________________________________________________ 6
1. Choix du sujet ____________________________________________________________ 6
2. Concept de la recherche ____________________________________________________ 7

Partie 1 : Cadre thorique ____________________________________________________ 9


Chapitre 1 : Le processus de recrutement et ses outils ______________________________ 9
1. Le ncessaire travail prparatoire _______________________________________________ 11
1.1 La stratgie de recrutement ___________________________________________________________ 11
1.3 La prparation du recrutement ________________________________________________________ 12
2. La phase de recherche ________________________________________________________ 15
2.1 La recherche de candidatures _________________________________________________________ 15
2.2 La slection des candidats ____________________________________________________________ 19
2.2.1 Lentretien _____________________________________________________________________ 20
2.2.2 Les tests _______________________________________________________________________ 22
3. Le choix et ses implications ____________________________________________________ 24

Chapitre 2 : Les apports historiques sur le recrutement ____________________________ 28


1. Lavant rvolution industrielle __________________________________________________ 28
2. La rvolution industrielle ______________________________________________________ 29
3. Lmergence des ressources humaines et du recrutement ___________________________ 30

Partie 2 : La mthodologie de recherche ________________________________________ 32


Chapitre 1 : Les hypothses retenues et le terrain dtude__________________________ 32
1. Les hypothses retenues ______________________________________________________ 32
2. Le terrain denqute __________________________________________________________ 33

Chapitre 2 : Le choix des outils utiliss__________________________________________ 34


1. Lenqute qualitative _________________________________________________________ 34
1.1 Analyse du sujet au travers de la revue de littrature ______________________________________ 35
1.2 Rdaction du guide dentretien ________________________________________________________ 35
1.3 Administration _____________________________________________________________________ 39
1.4 Verbatim et analyse des rsultats ______________________________________________________ 39

Chapitre 3 : Les difficults rencontres _________________________________________ 47

61
Partie 3 : Lanalyse des rsultats ______________________________________________ 49
Chapitre 1 : Analyse des entretiens semi-directifs ________________________________ 49
1. Prsentation des personnes interroges __________________________________________ 49
2. Prsentation des rsultats _____________________________________________________ 52

Chapitre 2 : Analyse personnelle ______________________________________________ 56

Conclusion ________________________________________________________________ 58

Bibliographie ______________________________________________________________ 60
Table des matires _________________________________________________________ 61

62