Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Tétouan

Master : Gestion Informatique de l’Entreprise

Gestion des Ressources Humaines

L‘évaluation des performances sociales

2021/2022

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Exposé

Analyse des
principaux axes

Valeur ajoutée

Consolidation des acquis

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 L’appréciation des salariés (Martory & Crozet, 2016)
 L’appréciation est la première étape de tout programme de développement des carrières. Elle s’inscrit aussi
dans une perspective d’amélioration des relations de travail en favorisant le dialogue entre les responsables
hiérarchiques et leurs collaborateurs.
 L’appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le
comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions. Le jugement pourra s’exprimer :
- par une notation dans le cadre d’un système conçu à cet effet ;
- par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;
- par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l’entretien.
 L’entretien d’appréciation doit pouvoir servir aux fins suivantes :
- analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter pour améliorer
la performance ;
- fournir une information pour décider d’une promotion, d’une mutation, d’une
réorientation ou d’une séparation ;
- servir de base à la décision d’augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prévoit des
rémunérations différentes en fonction des performances ;
- décider de l’avancement à l’intérieur d’une classification ;
- favoriser une meilleure communication entre le supérieur hiérarchique et ses collaborateurs.
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 L’appréciation des salariés (Martory & Crozet, 2016)
 Les méthodes d’évaluation des salariés dépendent du contexte interne et externe de l’entreprise : Elles
varient d’une entreprise à une autre. Les méthodes les plus utilisées sont :
+ L’évaluation libre s’opère généralement à partir d’un texte rédigé par l’évaluateur sur les points forts
et les points faibles de l’évalué, ses chances de succès et les actions correctrices nécessaires.
+ La méthode du choix forcé, l’évaluateur indique, sur un formulaire adapté, si un énoncé descriptif de
comportements s’applique le mieux ou le moins bien à l’évalué. Cette méthode permet une comparaison à l’intérieur
d’une même catégorie à travers des critères identiques.
+ L’échelle de notation ou une graille d’évaluation bien adaptée à la catégorie socioprofessionnelle.
+ L’évaluation 180° & 360° (+ 540°).
+ L’analyse des faits significatifs (ou évaluation par incidents critiques), l’évaluateur note les
comportements des collaborateurs dans des situations critiques, ces comportements pouvant expliquer le succès ou
les échecs au plan de la performance.
+ La méthode d’évaluation des résultats, s’inscrivant dans le cadre du management par objectifs,
est de plus en plus employée. Son application suppose l’existence d’objectifs connus.

 Périodicité de l’appréciation : L’entretien d’appréciation est un exercice consommateur de temps et d’efforts,

la majorité des entreprises adoptent une périodicité annuelle. Certaines entreprises optent pour 02 entretiens
par année (Objectifs à court terme).
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L’appréciation des salariés : Enjeux & difficultés

Pour l’entreprise :
+ Temps ;
++ Critères d’évaluation :
Détermination (S/S.F/S.E/S.C),
adéquation, …
++ Coûts financiers (Formation
des évaluateurs, MAT, …) ;
++ Coûts sociaux
(Démotivation, Conflits, …) ;
++ Mise en œuvre des outputs
(recommandations) : Départs,
Mobilités, Formations, …
+…

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 Performances sociales (Martory & Crozet, 2016)
 La performance est un terme polysémique et contingent.
 En plus de la pertinence, il est souvent lié à l’efficacité et à l’efficience.

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Performances sociales (Martory & Crozet, 2016)

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 Performances sociales : Indicateurs de mesure (Martory & Crozet, 2016)
 Absentéisme :

 Turnover (rotation) :

+ Dans certains cas : (Nbre collab. partis durant N / Nbre moyen collab. Durant N) x 100

 Conflits sociaux : Conflits individuels / Conflits organisationnels / Conflits collectifs (catégorie professionnelle)
+ Taux de grève = Nombre des grévistes / Effectif total des employés concernés
+ OU : Heures de grève / Durée théorique de travail

 Accidents de travail : « Voir Code de travail » (exposé : 08)

Indice de gravité :

 Climat social : La difficulté d’appréciation du climat social d’une entreprise est bien connue surtout que ce concept
est multiforme, impalpable et subjectif (pas de mesure parfaitement objective). Ces difficultés incitent certains
responsables à laisser de côté toute volonté d’apprécier le climat social. Pourtant, il y a 02 types de méthodes sont à la
disposition des entreprises : les enquêtes périodique auprès du personnel et les indicateurs RH courants.
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Climat sociale : Indicateurs de mesure (A. Cohen-Haegel, 2010)
 Le climat social est le résultat de la
comparaison entre les attentes et les
perceptions concernant la structure de
l’entreprise, les politiques de ressources
humaines, le style de leadership des
dirigeants, les modes de management des
équipes, les relations interpersonnelles et
intergroupes, les conditions de travail, les
compétences de l’encadrement, le type
d’évaluation, …

 Le résultat de ces perceptions peut être

la satisfaction ou l’insatisfaction influençant
le comportement des salariés.

 Selon Kurt Lewin, le comportement d’un

individu au travail est fonction de la
personne et de son environnement.

GRH – Master GIE (2021/2022) Dégradation du climat social – O. Glénier 9

Etude de cas (C. Guillot-Soulez et al , 2015)

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Etude de cas (C. Guillot-Soulez et al , 2015)

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Références de base :

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 Bibliographie :
 B. Kirmi (2009), « Administration et gestion du personnel », Ed. Spartel.
 B. Martory & D. Crozet (2016), « Gestion des ressources humaines », 9ième Ed., Dunod.
 C. Guillot-Soulez (2016), « La gestion des ressources humaines », 9ième Ed., Ed. Gualino.
 F. Benchemam & G. Galindo (2015), « Gestion des ressources humaines », 5ième Ed., Ed. Gualino.
 G. Benazzouz (2019), « Gestion des ressources humaines », FSJES – Tétouan.
 J. Barraud, M. Guillemin & F. Kittel (2008), « Gestion des ressources humaines : Métiers,
compétences et formation », 3ième Ed., Dunod.

 J. M. Peretti (2016), « Gestion des ressources humaines », 21ième Ed., Ed. Vuibert.
 L. Cadin, F. Guérin, F. Pigeyre & J. Pralong (2012), « GRH : Gestion des ressources humaines »,
4ième Ed., Dunod.
 L. Thomas & S. Micheau-Thomazeau (2014), « La boite à outils de la motivation », Ed. Dunod.

 P. Moulette & O. Roques (2014), « Maxi Fiches : Gestion des ressources humaines », 2ième Ed., Dunod.
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