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Gestion de Ressources Humaines

Df de GRH
GRH = ensemble de moyens permettant lEse de grer son personnel en termes quantitatif (effectif) et qualitatif (comptences, savoir faire et treetc.). Elle consiste analyser, diagnostiquer, dcider, prparer et lancer des plans dactions et puis contrler en prenant en compte laspect qualitatif et quantitatif afin rpondre et satisfaire les besoins en RH. Ses objectifs : sociaux(ex :flexibilit sociale ), organisationnels (organisation et gestion du personnel en termes Qn et Ql), fonctionnels(GRH est une fonction parmi autre ds lEse permettant sa russite) et personnels

LA MATRICE DE PROFILS
Selon 2 critres : Performance et Potentiel Pce Pl ngatif Bras-cass potentiel inadquat avec le poste, mal orient positif Espoir ya problme au niveau de sa performance, cd manque de comptence et la non concrtisation de son potentiel. Il faut analyser les raisons de cette non concrtisation (climat social, intgration, conditions de travail etc.) et rgler le problme Star performance et potentiel efficace. risque dinstabilit. Solution de fidlisation : immatriel (reconnaissance immatrielle, enrichissement de tches, intgrer au prise de dcisionetc.) et matriel (rmunration directe et indirecte)

ngatif

positif

Pilier ya un manque de savoir, et avec un savoir faire important et efficace. Evoluer son potentiel avec des formations de base par exemple Risque de contamination. Pr viter ce risque : Reconnaissance montaire et non montaire

Le marketing interne Les 4 vertus quun manager ne doit pas perdre en vue pr rpondre deux dfis : crdibilit et reconnaissance : 4 vertus Justice (avoir le sens du bon et du lgitime), prudence (avoir le sens de ce qui est possible), force (avoir le sens du tout et du global (approche systmique)) et temprance (avoir le sens de limite). Marketing interne = mthode qui consiste traiter les salaris comme des clients et les convaincre aimer les produits et lEse ; comme a ils seront les premiers commerciaux de leur produits. On cherche satisfaire le consommateur laide des actions menes auprs des salaris. Marketing social, par contre, sert appliquer les bases du marketing, premirement segmentation en dcomposant les salaris par catgories et puis les bases Feurs/Clts pr dtecter les besoins (besoins dquit, scurit, conditions de travail, thique, besoin de partage de la vision et du savoir, dveloppementetc.) des diffrentes catgories et les besoins de lEse vis--vis les RH.

Modle CONTINGENTIONNEL : DLP

DLP : Dfis, Logique et Pratique 1/dfis : Concurrence : avoir la flexibilit vis--vis la concurrence Evolution technologique : sy adapter pr tre plus productif, Mutations sociologiques : amlioration des connaissances, bouleversement du travail Cadre lgal : largissement du droit protecteur des salaris ; les partenaires sociaux (dlgu des salaris, syndicats, )

2/Logique : On a adopt la logique PAMPA Personnalisation (lindividualisme : ne pas traiter les salaris de la mme faon, mais mettre en place un dispositif didentification du potentiel de chacun) Anticipation (solutions prventives en prenant en compte lhistorique de lEse sont plus adoptes) Mobilisation (implication du top management pr la ralisation des objectifs) Partage (du pouvoir) Adaptation/Flexibilit

3/Pratique : La russite de la pratique dpond du Dvouement de tout le monde, celle-ci qui fait appel au sentiment dappartenance.

PLANIFICATION (GPEC)
Cest un processus permettant de dterminer un plan dactions pr avoir une adquation quantitative et qualitative entre les RH en temps rel et opportun et en bon endroit. Elle concerne non seulement le long terme mais aussi le court terme (ex : ds un super march et lors dun grand nombre de clts => besoin de nouveaux caissiers). Forme dadaptation : Quantitative : ajouter dautres salaris en heures supplmentaires salaris mobiles (occasionnels en hautes saisons par ex) Qualitative : travail) kynthrapeuse par ex (pr rduire le stress causer par la surcharge du chmage partiel (diminuer les heures du travail et ainsi diminuer le salaire) : en cas de basse saisons ou crise temporaire Objectifs de la planification : Efficacit administrative Meilleure service de clientle

Adquation profil-poste et dvelopper les RH Rduire le manque gagneretc.

Etapes : 1/ diagnostiquer les Rces : ce qui existe et ce qui est espr quantitativement et qualitativement en prenant en compte les mouvements certains (retraite, mobilisation interne..) et incertains (turn-over, dcs, arrt temporaire..) Dterminer les caractristiques de personnel Dterminer les mouvements du personnel 2/ valuation des besoins : en prenant en compte les variables suivantes Vbles organisationnelles dajustement : technologie de production, capacit financire, structure dEse Environnement co : concurrence, position gographique Objectifs stratgiques de lEse

RECRUTEMENT
Cest une dcision stratgique dinvestissement qui est sous forme dun processus dtapes : 1/ Objectiver les besoins : dtecter le besoin : est ce quil est rel, est ce quon peut opter pr une autre solution que le recrutement telle que la raffectation des tches?? 2/ Descriptif du poste : laide de : documentation (sur internet, benchmarking..) Questionnaire (plus rapide et diffusable, mais ya aucun contrle sur la pertinence des rponses) Entretien (permettant de reformuler les questions, mais on oriente les rponses de linterlocuteur) Observation (plus objective mais ya le risque de rticence)

3/ Dtermination du profil : caractristiques physiques, comptences spcifiques, et traits et caractres. Ensuite les classifier selon ordre dimportance : indispensable, essentiel puis souhait 4/ Source de recrutement : - Interne : par ex Cooptation, Intranet : Avantages : Connaissances du candidat ; moins de temps ; source de motivation dtre mobilis Inconvnients : risque de perdre un bon subordonn pr avoir un mauvais chef ; dmotivations des autres candidats ; risque de ne pas satisfaire les besoins du poste

Externe : Mdias (presse crite, audio et visuelle), agences gouvernementaux de lencouragement demploi (anapec), foires, salons et forums, offre de service (candidature spontane, stages...), cabinets de recrutement Avantages : satisfaction possible des besoins du poste, source de motivation Inconvnients : plus de temps, la non connaissance de la recrue,

5/ Slection : A/ prslection (vrifier le profil) B/ Slection laide dentretien, test (de connaissances, test psychologique), les assecement centers C/ Dcision intermdiaire : faite par la direction D/ Priode dessaie et phase dintgration : permettant de bien vrifier ladquation du profil-poste E/ Dcision finale : 6/ Audit : A/A. de conformit (conformit du profil-poste) B/ A. defficacit (vrifier les actions avec les objectifs de lEse) C/ A. stratgique (vrifier la qualit de GRH et son adquation avec les stratgies dEse)

DYSFONCTIONNEMENT
Indicateurs du dysfonctionnement : retard, absentisme, turn-over, grve, conflitsetc. Sources du dysf. : 1/ comportement peru par la direction (ne pas appliquer les rgles) 2/ comportement peru par lencadrement (ne pas assumer ses responsabilit) 3/ composition sociologique : jeunes, mois jeunes, gs.. 4/ styles de management et leur implications

CONFLITS SOCIAUX
Conflits = incompatibilit et opposition des intrts, objectifs, valeurs, des manires de faire, et encore dmotions entre individus ou groupe. Typologie : 1- Conflits intra personnels : en cas de prise de dcision, la personne peut tre en conflit avec soi mme soit entre 2 choses voulues, 2 choses viter, ou 1e voulue et autre viter 2- Conflits inter personnels 3- C. intra groupe : ds un mme groupe (service, dpartement), soit cause de la mauvaise rpartition des tches, systme dvaluation ou style du management 4- C. inter groupes 5- C. organisationnels Sources de conflits 1- Psychologiques : diffrence de personnalit ou de perception ; intensit de linfo ou son ambigit diffrentes interprtations ; position hirarchique affectant le comportement de la personne ; frustration pouvant causer un malsain comportement 2- Sociales : dsquilibre entre rle et statut ; dsquilibre entre attentes dindividus et celles du groupe ; ide du pouvoir/autorit

3- Organisationnelles : non clart dobjectifs ; structure organisationnelle ; mauvaises rpartitions des tches ; non accomplissement des responsabilits ;. Etapes dvaluation dun conflit : 1/ phase de tension : manque de communication + recours lintermdiation et larbitrage 2/ phase infantile : critiquer le travail des autres + jugement de valeurs 3/ phase adulte : blocage du travail grve (grve classique, grve perle, grve setting, grve thrombose) puis vient la Priode daprs grve Comment grer le conflit ? lampleur du conflit) 1/ Diagnostic (identifier les acteurs et les causes, et mesurer

2/ Agir sur les vraies causes : solutions : A/ analyse selon les parties (gagnante et perdantes) : Perdant/perdant (pas de collaboration : vitement et confrontation) Gagnant/gagnant (collaboration et consensus de collaboration) Gagnant/perdant (compromis) B/ analyse selon le niveau de collaboration et confiance en soi : Conciliation : plus de collaboration et moins de confiance en soi Compromis : moins de collaboration et plus de confiance en soi Compromis positif : niveau de collaboration et niveau de confiance en soi moyens.

MOTIVATION
Le mot latin mouver = mettre en dynamisme laide des forces : Besoins (physiologiques, psychologiques et sociologiques) et Aspirations

Typologie de motivation :
1- Intrinsque et extrinsque Intrinsque : en rapport direct avec couple salari-travail (travail est intressant et donc motivant, et/ou le salari est motiv et a le sens daccomplir ses tches et ses responsabilits et il est conscient de son utilit) Extrinsque : rmunration, reconnaissance montaire et rcompense, reconnaissance non montaire, cadre de vie (conditions de travail et climat social), rle du manager.. 2Motivation ngative et positive

Ngative : tre motiv pr viter une sanction Positive : tre motiv pr avoir une rcompense quelconque. 3- Motivation active et passive Active : motivation dlibre par soi mme Passive : choix du groupe

4- Motivation individuelle et collective Individuelle : pour lintrt de lindividu (elles est active) Collective : pour lintrt du groupe (peut tre active ou passive)

Thorie de motivation
1- Thories du contenu Motivation = rmunration par les classiques, exactement par TAYLOR Motivation = assouvissement progressif par MASLOW Motivation progressive au fur de la satisfaction des besoins dun niveau un autre (selon la pyramide) o La thorie SRP de Clay ALDERFER : remet en cause thorie de maslow ya pas un besoin qui se satisfait 100% + plus de ralisme pr classifier les besoins (selon lexistence, sociabilit (relations sociales) et croissance des besoins) Dcomposition du contenu de la motivation les variables de motivation : conditions de travail, cadre de vie selon HERZBERG 2- Thories du processus

processus absolutiste : thorie de VROOM : thorie des attentes

Selon VROOM la motivation rsulte de la rponse de 3 sries dattentes : systme VIE V : valence (valeur attribu par lindividu la rcompense) I : Instrumentalit (rsultat escompt) E : Expectation (capacit de faire)

Processus relativiste : thorie dquit dAdmas !!

3- Thories interactionnistes Expliquent linteraction des attentes avec lenvironnement, surtout le macro-co

Les leviers de la motivation


1/ AVOIR : rmunration, reconnaissance.. 2/ ETRE : tre considr 3/ DONNER : donner conseils par ex 4/ FAIRE : Rsultat. Ya aucune motivation sans rsultat qui est par rapport une valeur attribue par lindividu ou lEse.

Les facteurs de la motivation


Facteurs financires : rmunration F. non financires : sentiment de comptence ; reconnaissance ; lautonomie ; dlgation du pouvoir ; confiance ; styles du management.

Stratgies de motivation
Motivation par rcompense : plus motivante, mais : *Il faut avoir un systme dvaluation (soit du rsultat ou de la manire datteindre le rsultat) *la stratgie est trop chre pr lEse

Motivation par changement du contenu du travail : Changer le contenu du travail son attirance - pr tre plus motivant (enrichissement des tches ; plus dautonomie ; accs toute informationetc.) Motivation par leader charismatique :

EVALUATION DU RENDEMENT
Evaluation du rendement = valuer la contribution de chacun dans le rsultat de lEse.

Elle est sous forme dun processus :

C un outil efficace pr sanctionner une prestation ou comportementetc.

1/identification personnalise par rapport au travail + objective Identifier Quoi ? Les objectifs + moyens + indicateurs + caractristiques de chaque mtier 2/observation : observer les rsultats + comportements + les ratios (quali et quanti) observation doit tre durable ds le temps + mesurable + rpond aux objectifs du dveloppement co et humain.

Les objectifs de lvaluation :


1/amliorer le rendement des salaris (et faire le suivi pr la personne concerne) 2/assurer ladquation profil-poste 3/lancer des plans de formations pr amliorer le niveau des salaris 4/prise de dcisions : raffectation Qui value ? le manager de proximit avec lintgration du responsable des RH au niveau de linsertion de dispositif dvaluation OBJECTIF (sans subjectivit).

Outils et mthodes dvaluation


Mthodes absolues : 1. Les chelles de notation : la mthode la plus utilise surtout en cas dun poste nayant pas prcis un objectif atteindre. 2. La gestion par objectif : 2me mthode utilise aprs les chelles, en cas dobjectifs prciss. 3. Les indices critiques Les mthodes comparatives : 1. Les filtres : classement par rapport aux autres 2. Evaluation par pairs : en prenant juste un petit nombre de la population comme rfrence ; avec le dsavantage de Subjectivit.

3. Distribution force

Critre de jugement de lvaluation :


Hostilit Vs Rceptivit. Type dvalu Domination Soumission Vs Domination Type dvaluateur

Agressif

Directeur

Coach

Responsable

Hostilit

Rceptivit

Apathique

Superficiel

Copain

YM (accepte tout)

Soumission