La Logistique

Les fondements du supply chain
management
Réalisé par Mr. Mohamed HANSALI

Qu’est ce que c’est que la logistique ?
Réalisé par Mohamed HANSALI 2


• À la fin des années 1960 : L’entrée à
l’entreprise

• L’ajout des trois sous-systèmes composant le
processus logistique (John MAGEE, 1968).

• Logistique : contrôle et gestion des flux
s’écoulant depuis les sources
d’approvisionnement jusqu’aux point de
consommation.

• La première évolution. Le succès de la
démarche : l’optimisation disjointe.
Mini-cas pour illustration :
• Pour réduire les coûts d’achat de matière
première, l’acheteur de la société ‘’SUMA’’
achète en grande quantité.
• Nous vous communiquons les informations
suivantes :

• Le prix d’achat unitaire : 100 dhs
• Le besoin mensuel de ‘’SUMA’’ est presque de 200
unités.
• Le fournisseur fait une remise à Mr. Mehdi (l’acheteur
de ‘’SUMA’’) étant comme suit : Achat d’une quantité
de 1200 unité, la remise est de 8 %
• Le service logistique calcule le coût de stockage à trois
dirhams par unité par mois.
• Comparer les résultats obtenus par le service achat
avec ceux du service approvisionnement.
• Déduire.

Les fournisseurs ne Plus de stock

consentent pas de c’est plus de coût
remises si on ne de gestion de
massifie pas l’achat stock !!!
!!!

Supply chain Management
• Le passage de l’approche technique à
l’approche managériale de la logistique
(L’intégration logistique).

Supply chain Management
De la coordination inter-fonctionnelle à la
coordination inter-organisationnelle.
Continuité
Fluidité
L’objectif est de fluidifier
les flux mais la continuité
peut se mettre en cause
Les objectifs de maîtrise des coûts et
de la qualité de service
• Réduire les coûts logistiques sous contrainte de
qualité de service.
• Indicateur de mesure de la qualité.
• La qualité de service optimale peut être

différente d’un marché à l’autre et d’un secteur
à l’autre.
Les objectifs de maîtrise des coûts et
de la qualité de service
Nbre de commandes servies

Taux de service =
Nbre total de commandes
• Calculer le taux de service dans le cas où le

fournisseurs dessert 350 commandes
conformes parmi 500.

L’idée de départ du SCM
• L’idée de départ : considérer la chaîne comme un
tout où des décisions concertées sont prises pour
réduire le niveau total des stocks.
• Le système hiérarchique et le système transversal
• L’apparition des ERP.
• La concurrence des chaines logistiques.

L’idée de départ du SCM
• Plusieurs réalisations vont dans le sens des
stratégies logistiques intégrées.
• Exemple de GPA.
• Les travaux de recherche de Telle Olivier.

Les principes logistiques
• Les types de flux :
– Les flux poussés :
C’est la technique traditionnelle qui consiste pour
chaque entreprise, voire pour chaque service de
l’entreprise, à effectuer ses propres prévisions et à
fabriquer ou acquérir les produits correspondants.

Production sur stock

• Le principe du coup de fouet

Causes et Solutions :
1.Causes :
a.Fluctuations de la demande au sein de la chaîne
Le problème devient de plus en plus complexe lorsqu’on

s’éloigne du client final.

1.Causes:
b.Commandes par lots :
Le problème se pose aussi quand la commande se fait par lot,

un détaillant qui a besoin de 5 articles s’adresse au grossiste qui
ne livre que par lot de 50. Le fabricant à son tour par lot 100
pour remplir le camion de transport...etc.

1.Causes:
C. Promotions des prix :
Quand la demande varie fortement la situation

peut encore empirer, lors par exemple d’une
promotion la demande augmente
excessivement, et baisse encore une fois juste
après la fin de la promotion

1.Causes :
d.Prévision de la demande :
Le fabricant ne reste pas les bras croisés jusqu’à ce que la

commande se présente à lui.

• En résumant, les problèmes auxquels on fait
face :
– Pertes de ventes: mauvais service clients
– Sur-stockage
– Une qualité insuffisante…Etc

Des pertes de bénéfices

Quelles sont les solutions à adopter
pour remédier au problème du
coup de fouet ?

2.Les solutions :
a. Suppression de stock de sécurité
La première solution est la suppression de

stock de sécurité. Stupéfiant, non !?

2.Les solutions :
b.La collaboration entre les acteurs de la supply chain :
– La suppression de stock n’est pas toujours une chose pratique ou

évidente.
– Donc il faut une collaboration
– Exemple de GPA : La gestion partagée des approvisionnements est
une technique utilisée entre détaillant et grossiste ou détaillant et
fabricant, le détaillant laisse au fabricant le soin d’approvisionner
ses magasins.
– On constate que comme si l’acteur détaillant s’est éliminé de la
chaîne ! n’est ce pas ?
– il faut tout aussi éliminer au mieux les acteurs de la chaîne.

c.Le système d’information

2.Les solutions :
 Une collaboration dont l’objectif est de partager l’information, instaurer la

confiance entre les acteurs et améliorer la transparence tout au long de la
supply chain.
 L’installation des caisses enregistreuses
 La centralisation de l’information

– Les flux tirés :
• Systèmes basés sur une production ou un assemblage à
la commande : la production voire les
approvisionnements sont déclenchés par les demandes
des clients.
• En cas de produits diversifiés, la commande déclenche
la personnalisation du produit à partir de produits
semi-finis et encours, eux-mêmes préalablement
réalisés sur la base de prévisions de ventes.
• Ce système est généralement utilisé lorsque la
demande est peu prévisible.

• Les systèmes basés sur une conception à la
commande : la conception même du produit est
déclenchée par la commande, ce qui implique un
délai de livraison important.
• Ce mode de production s’applique pour des
produits unitaires.
• Bien entendu, une entreprise peut combiner
plusieurs modes de production : sur stock pour
certains produits, à la commande pour d’autres.
Production à la commande

Méthode KANBAN

Planning d’ordonnancement KANBAN

Management par les contraintes



• Flux tendus (JAT)
– Correspondent à la suppression des stocks.
– La suppression des stocks induit des livraisons

journalières ou beaucoup plus fréquentes avec
une politique de petits emballages.
– Cette technique est favorable au client pour deux

raisons :
– Réduire les coûts de possession de stock.
– Gagner les espaces alloués au stockage.
• Les exigences de livraison en juste-à-temps

des constructeurs à l’égard de leurs
fournisseurs s’expliquent par l’intensification
de la compétition internationale.

Étude de cas JAT

L’outil SMED

Flux synchrones
• La livraison en flux synchrone est la forme la plus
tendue de livraison en juste-à-temps; c’est le
juste en séquence.
• C’est « la production et la livraison dans l’ordre où

les voitures sont montées chez le constructeur,
dans un temps imparti par celui-ci».
L’équipementier livre, dans le temps imparti par
l’usine de montage, les quantités demandées de
chaque équipement dans l’ordre qui lui a été fixé.
• Cette suite de produits fournis dans l’ordre du
montage des différents véhicules dont la
fabrication est programmée, vient se
positionner sur la chaîne au moment
nécessaire.

• Flux synchrones

Exemple :
• Le fournisseur qui fabrique des batteries a
construit son usine à côté de Somaca et la
livre dans l’ordre où les voitures sont montées.

Réflexions au tour de la tension des
flux
• Le stock n’est jamais effectivement supprimé,
il est caché quelque part dans la chaîne.
• Prenant conscience des coûts que génère un

stock, un client industriel le pousse en amont,
impactant ainsi les coûts, partant la marge du
fournisseur : les nouveaux enseignements
mènent à redistribuer les gains autrement
dans la chaîne.

Réflexions au tour de la tension des
flux
Possibilité d’apparition de nouvelles

formes d’organisation économique.

Perspectives de recherche
• Possibilité d’apparition de nouvelles formes d’organisation
économique.
• Les gains sont désormais différemment distribués dans la chaîne.
• Le concept de supply chain est en train de modifier radicalement le

paysage économique (la nouvelle économie).
• Le lean manufacturing (lutte contre le gaspillage) : SMED, VSM,

POKA YOKE…
• Méthode UVA
• Méthode ABC

Le principe logistique de
• La variabilité d’une demande regroupée n’est
pas proportionnelle au nombre d’unités
regroupées mais à la racine de ce nombre :
– lorsque n entrepôts identiques ont chacun un stock de

sécurité s, le fait de les rassembler demande un stock
de sécurité de s et non de s × n
– Pour le stock de sécurité il est : s ×

Principe de massification de transport

Principe de massification de transport

Cross-docking
Le cas traditionnel

Cross-docking
• Le Cross-docking va consister à faire effectuer
par le fournisseur, la préparation des
commandes pour chaque surface
commerciale de telle sorte que le distributeur
n’a plus qu’à rassembler sur la plate-forme les
différentes palettes ou cartons destinés à
chaque surface pour effectuer le chargement
de ses camions. Le transfert se fait de quai à
quai sans stockage intermédiaire.
Cross-docking
• Ce “ré-éclatement” ne nécessite que quelques minutes
». Bien entendu le Cross-dockingest une charge
supplémentaire pour le fournisseur qui doit supporter
la préparation fine des commandes des magasins.
• Il y aura donc souvent un déplacement d’une partie

des coûts logistiques du distributeur au producteur, ce
qui peut être un avantage supplémentaire obtenu par
le distributeur à moins qu’il n’y ait une compensation
prévue à cet effet lors de la discussion commerciale.

Cross-docking
• Le Cross-dockingse pratique de plus en plus en ce
qui concerne les produits frais pour lesquels il est
fondamental de gagner du temps logistique sur la
date de péremption.
• On peut cependant imaginer que plusieurs

industriels ayant un entrepôt en commun
préparent ensemble leurs commandes par point
de vente de façon à obtenir des palettes
complètes. (produits à références multiples :
Cosmétiques, hygiènes …)

Cross-docking
• En procédant en Cross-docking, le fournisseur
connaît les commandes de chaque magasin et
non seulement les commandes de chaque
plate-forme. Il est donc en mesure d’effectuer
des prévisions par point de vente et de mieux
lisser sa charge de production.

Quel lien peut on mettre entre le
prince racine et celui de
massification de transport ?

Logistique de distribution
• La gestion des linéaires :
Les linéaires, longueurs des supports de présentation
des produits le long des allées d’une GMS, remplissent
un triple rôle :
– ils jouent le rôle commercial direct puisque c’est là que le
client va se servir et que les ventes de chaque produit
dépendent étroitement de sa place en linéaire
(emplacement et facing).
– ils jouent un rôle commercial indirect en présentant pour
chaque GMS son assortiment, c’est-à-dire son choix de
familles de produits (largeur) et son choix de produits dans
chaque famille (profondeur).
– ils constituent une part importante du stock de la GMS.

• La détermination de l’assortiment et sa
répartition en linéaire sont des opérations
complexes puisqu’elles doivent générer les
bénéfices mêmes de la GMS. Il y a en effet
trois sources de bénéfice :

• la marge avant définie à la fois par le taux de
marque (rapport entre le bénéfice sur facture et
le prix de vente hors TVA) et le taux de rotation
de l’article.
• la marge arrière définie par la totalité des remises
que le fournisseur consent sur le produit sous
forme de remises de fin d’année, primes de
référencement…etc.
• le bénéfice financier résultant du placement du
montant des ventes pendant le délai de
paiement.

• la marge avant définie à la fois par le taux de
marque (rapport entre le bénéfice sur facture et
le prix de vente hors TVA) et le taux de rotation
de l’article.
• la marge arrière définie par la totalité des remises
que le fournisseur consent sur le produit sous
forme de remises de fin d’année, primes de
référencement…etc.
• le bénéfice financier résultant du placement du
montant des ventes pendant le délai de
paiement.

ECR
(Relation producteur – Distributeur)
• Effet boule de neige et difficulté de prévisions.
• Le vendeur ne sait pas toujours quelle quantité

est achetée pour la promotion et quelle quantité
est achetée par le distributeur à titre spéculatif.
• Le raccourcissement de la durée de vie (en

production) des produits fait que le producteur a
de moins en moins d’historique.

ECR
(Relation producteur – Distributeur)
• GPA.
• CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment).

ECR
• L’EDI est cette généralisation des transferts
d’information directement d’un ordinateur à un
autre entre entreprises différentes :
• fiches de produits, propositions de prix,
commandes, avis de réception de commande,
avis d’expédition, ordre de transport, factures,
etc.
• L’EDI suppose cependant des standards, des
systèmes informatiques d’interface et un accord
entre tous les intervenants.
La performance logistique
• Efficacité
• Efficience
• Pertinence

La performance logistique
• Quelques indicateurs
• Tableaux de bord

Le principe de la
• La variabilité d’une demande regroupée n’est
pas proportionnelle au nombre d’unités
regroupées mais à la racine de ce nombre :
• Lorsque n entrepôts identiques ont chacun un

stock de sécurité s, le fait de les rassembler
demande un stock de sécurité de s × et
non de s × n.

Vers des horizons de réflexion
• Article de christopher sur l’agilité
• Article de Soufiane sur la stratégie


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• Indicateur de mesure de la qualité.

• La qualité de service optimale peut être

Nbre de commandes servies

• Calculer le taux de service dans le cas où le

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• Le système hiérarchique et le système transversal

• L’apparition des ERP.

• La concurrence des chaines logistiques.

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• Les travaux de recherche de Telle Olivier.

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Le problème devient de plus en plus complexe lorsqu’on

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Le problème se pose aussi quand la commande se fait par lot,

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Quand la demande varie fortement la situation

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Le fabricant ne reste pas les bras croisés jusqu’à ce que la

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– Pertes de ventes: mauvais service clients

– Une qualité insuffisante…Etc

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La première solution est la suppression de

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– La suppression de stock n’est pas toujours une chose pratique ou

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c.Le système d’information

 Une collaboration dont l’objectif est de partager l’information, instaurer la

 L’installation des caisses enregistreuses

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– La suppression des stocks induit des livraisons

– Cette technique est favorable au client pour deux

– Gagner les espaces alloués au stockage.

• Les exigences de livraison en juste-à-temps

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• C’est « la production et la livraison dans l’ordre où

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