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Dans des marchs caractriss par la mondialisation, l'intensification de la

concurrence et la multiplication des alliances entre fournisseurs, producteurs et


distributeurs, la logistique devient un outil stratgique important au service de
l'organisation. En assurant la disponibilit des ressources et des produits au bon
endroit, au bon moment et dans les quantits voulues, la fonction logistique permet
de rduire les cots, d'amliorer le service la clientle et d'accrotre la flexibilit de
l'entreprise. Il s'agit d'un domaine en pleine expansion o les gestionnaires
polyvalents et talentueux auront un rle grandissant.

La logistique regroupe les fonctions d'approvisionnement, d'entreposage et


de distribution des biens depuis les fournisseurs de matires premires
jusqu'aux consommateurs finals. Son importance conomique est considrable :
diverses tudes valuent en effet plus de 10 % la proportion des seuls cots de
transport dans le cot total d'un bien. Relevant la fois de la gestion des oprations,
de la recherche oprationnelle et du marketing, la logistique requiert galement de
bonnes connaissances de base en systmes d'information. L'option vise former
des gestionnaires possdant une vision intgre des diffrents volets de la logistique
ainsi qu'une connaissance approfondie des principaux outils d'aide la dcision
utilise dans le domaine. Les diplms de cette nouvelle option ayant dbut
l'automne 2000 travailleront comme spcialistes en logistique pour de grandes
entreprises de fabrication, de distribution ou de commerce de dtail, ou comme
analystes auprs de socits de services-conseils.

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I - La logistique globale :
1.1. Concepts et dfinitions :
1.1.1. Contexte historique :

Concept d'origine militaire, la logistique a fait son entre dans les entreprises il y a
une trentaine d'annes. " Elle est d'abord apparue dans le secteur de la grande
distribution et de l'industrie automobile. D'abord rattache aux transports ou la
production, elle est devenue une fonction part entire au milieu des annes 1970.
". Aujourd'hui, elle intervient ds la conception d'un produit afin de prendre en compte
les contraintes logistiques.

L'organisation de la production a toujours exist, mais elle s'est amliore au fil


des ans et notamment trs rapidement en cette fin de sicle pour suivre
l'environnement socio-conomique de l'entreprise.

Jusque dans les annes 60, le rle de la production tait de mettre disposition
du march des produits prts tre livrs. L'important tait de produire vite en
grande quantit car la demande tait importante, et les marges confortables. L'offre
de biens tait largement infrieure la demande. Il fallait produire pour vendre. La
priorit tait donne aux ressources et la production organise par fonctions avec un
dcoupage des tches. Les grandes fonctions de l'entreprise sont techniques et
industrielles. La gestion est manuelle.

Les principales caractristiques de la production sont alors :


Quantits conomiques de production,
Stocks tampons entre les postes de travail,
Fabrication en srie,
Dlais commerciaux fixs par le cycle de production.

Par la suite l'offre s'est accrue, le client a alors le choix du fournisseur, il a fallu
repenser l'organisation et envisager de ne produire que ce qui sera vendu. La
production tait alors calque sur les prvisions commerciales avec pour effet de
stabiliser la production et de fixer les chances de production. On commence

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parler alors de matrise de la production, de dtermination des besoins, de
synchronisation des stocks et de contrle de l'activit. C'est ce moment qu'apparat
le MRP : Material Requirement Planning dont les principales fonctions sont:
a demande du march exprime travers le plan directeur de
production,
le calcul des besoins par explosion des nomenclatures,
la proposition d'ordres de fabrication et d'achat,
la mesure de la charge induite sur les ressources de production.
Trs vite est apparue la troisime phase : lapparition du service client. Dans ce
contexte, il faut produire et vendre en cohrence car les exigences des clients se
sont accrues. L'entreprise doit maintenant produire ce qui est vendu. Les clients
exigent une personnalisation croissante des produits, et cela s'ajoute une
concurrence acharne. L'entreprise est de plus en plus considre comme un
systme avec une approche dcisionnelle structure. Apparat la notion de
pilotage intgr informatis (GPAO) base sur le IVIRP2: Manufacturing Ressources
Planning (management des ressources de production).
C'est une logique MRP avec diffrents niveaux de pilotage, prise en compte
permanente des carts et valorisation financire. Avec en plus un impratif de
stratgie industrielle et de matrise des cots qui induit au sein mme de l'entreprise
des contradictions (prix/qualit, prix/petites sries, dlai court/personnalisation ...) qui
ncessitent des prises de dcisions cohrentes pour l'avenir de l'organisation.

1.1.2. Dfinition de la logistique :

Le concept de logistique est n dans larme.(). Il aurait t formalis au dbut


du XIX sicle par le baron de Jomini un militaire dorigine suisse qui servit Napolon
avant de passer la Russie o il fonda lAcadmie militaire de Saint-Ptersbourg.
Dans son acception guerrire, le mot dsigne lorganisation du transport et du
ravitaillement des troupes, ainsi que la maintenance du matriel.

Ce nest que dans les annes soixante que le concept a t largi lentreprise
par le Britannique James K Hestia qui la dfini comme <lensemble des activits
qui matrisent les flux de produits, la Coordination des ressources et des
dbouchs, on ralisant un niveau de service donn au moindre cot>.

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Depuis, la logistique sest tendue <la matrise des flux dinformations lis aux
flux de matires>, comme lexplique Ie prsident de IASLOG <La fonction a pour
but la mise disposition au moindre cot de la quantit dun produit, lendroit et
au moment o une demande existe>.
Source: Courrier Cadres. N917, 26avril 1991

L'ASLOG (Association Franaise pour la Logistique) dfinit la logistique comme


tant "l'art et la manire de mettre disposition un produit donn au bon moment, au
bon endroit, au moindre cot et avec la meilleure qualit".
La logistique regroupe l'ensemble des activits qui permettent de grer les flux
physiques et d'information dans le but d'en minimiser les cots, et ce, de l'amont
l'aval de la "chane logistique" en respectant des conditions satisfaisantes en termes
de dlais et de qualit.
Le logisticien a par consquent une fonction transversale dans l'entreprise. Ces
actions ont un impact sur tous les autres services, une bonne vision globale de
l'entreprise lui est donc ncessaire.

1.2. La chane logistique :


1.2.1. Dfinition :
CHANE LOGISTIQUE (SUPPLY CHAIN) : Flux des produits et de l'information le
long des processus logistiques partir de l'achat des matires premires jusqu' la
livraison des produits finis au consommateur. La chane d'approvisionnement inclut
tous les fournisseurs de service et les clients.

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Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'tend de la conception du produit
sa destruction.
Nous pouvons toutefois distinguer les activits logistiques concernant les flux :
La conception,
Lapprovisionnement, la fabrication,
Le conditionnement,
Lemballage,le groupage/dgroupage,
La conservation,
Le stockage,
Le dplacement.

Les activits concernant la logistique de soutien sont :


Les contrles,
Les diagnostique,
Les rparations,
Le dmontage/remontage,
Lchange/essais, le suivi des oprations,
Lappel la sous-traitance,
La maintenance.

1.2.2. Les enjeux de la chane logistique :

Les modles traditionnels de stratgie se sont complexifis avec le


dveloppement de la concurrence mondiale. D'une approche dichotomique de
l'avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les cots) ou
diffrenciation, nous sommes entrs dans l're du prix et de la diffrenciation.
Il faut maintenant tre bon partout , dans tous les domaines prix, qualit, dlai,
flexibilit, niveau de service.

Les prix / les cots :


La pression permanente sur les prix oblige les producteurs amliorer
rgulirement leur productivit et revoir leur organisation industrielle. Cette
tendance les a amens agir sur tous les cots qu'ils soient directs usine (main
duvre, machines, ... ), indirects usine ou frais gnraux sige.

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La qualit des produits :
La qualit n'est plus vraiment un objectif dans la mesure o elle se prsente
comme un pr-requis pour pouvoir tre comptitif. L'unit de mesure utilise reflte
bien les progrs raliss dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualit est
pass au pour mille puis plus rcemment au PPM (pices dfectueuses par
million). La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualit atteindre
mais plutt du cot pour y parvenir.

Le dlai :
Le dlai se dfinit comme le temps s'coulant entre la demande du client et la
rception du produit command. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour
l'utilisateur, il est plus souvent peru comme le temps entre la constatation du besoin
et le moment o il peut commencer l'utiliser. Cet cart intgre des oprations
ralises par le fournisseur (prparation de la commande, expdition, etc.) mais
galement des tches internes (constatation du besoin, contact avec le service
Achats, passation de la commande, puis rception et contrle).

La flexibilit :
La flexibilit, ou capacit ragir des variations de la demande, se prsente
sous deux aspects : volume ou mix-produits.
Le premier indique la capacit de l'entreprise s'adapter aux variations de la
demande en quantit. Le second prcise le dlai ncessaire, lorsque l'on a prvu de
fabriquer un produit donn (ou une squence de produits diffrents), pour modifier
son plan de fabrication, rorganiser son processus et passer un autre article (ou
une autre squence).

Le niveau de service :
Nous entendons par niveau de service la probabilit de satisfaire la demande dans
un dlai donn. Si le concept se comprend aisment, son application pose quelques
difficults, en particulier dans le choix des variables. Faut-il en effet comparer les
livraisons effectues au nombre total de livraisons, ou plutt choisir le nombre de
lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre daffaire ?

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Les risques :
l'heure o la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus le moindre
risque : le retard, l'erreur, la panne, la faillite du fournisseur, etc. deviennent de plus
en plus inadmissibles. Le fonctionnement en juste temps de bon nombre
d'entreprises n'a fait qu'accrotre cette peur de l'ala.

Potentiel de progrs :
Le potentiel reprend des lments subjectifs et objectifs, permettant de juger des
possibilits d'amlioration de la performance de l'entreprise : climat social, ge
moyen du personnel, anciennet, organisation en ateliers technologiques,
communication dans l'entreprise, existence de groupes de travail, etc.

1.2.3. Structure et place de la fonction logistique :

La fonction logistique par son rle et sa structure doit permettre l'entreprise de


progresser tant du point de vue oprationnel que du point de vue de sa contribution
la stratgie. Le dbat est toujours ouvert pour savoir quel niveau on doit centraliser
la fonction logistique. Dans la pratique, il suffit de mettre la fonction logistique o se
trouve l'unit vis--vis des clients, des fournisseurs, du flux. Nous pouvons
galement constater que lorsque la dmarche logistique est compltement intgre
par les diffrents acteurs de l'entreprise, nous ne nous posons plus la question car
tout le monde fait et participe la dmarche logistique.

Le responsable logistique d'un site de production aura sous sa responsabilit :


Le service client,
Le service planning,
Le service approvisionnement,
Le service transport et manutention,
Le responsable des systmes d'information.

Le directeur logistique d'un groupe s'occupera :


Dune partie oprationnelle : consolidation des volumes, plans de charge,
affectation des produits aux sites, gestion des stocks communs,

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Dune partie mthodologique : dfinition des standards de
fonctionnement, audit des manires de travailler, formation, mise en
place d'outils communs, articulation avec les fonctions centrales
commerciales, industrielles, techniques, achats,
Dune partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques
communs, de systmes communs...

Il disposera d'une palette d'outils d'valuation, de mise en commun, de simulation


pour l'aider dans ses dcisions.

1.2.4. Les diffrents formes de transports :

Ces diffrentes formes de transport se ralisent avec les types de transport


suivants :
La voie routire.
La voie ferroviaire.
La voie maritime.
La voie arienne.

1.3. La gestion des flux et les outils associs :


1.3.1. La planification des flux :

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La planification des flux est un aspect important de la stratgie de l'entreprise. En
effet, le plus souvent les objectifs de l'entreprise sont fixs en fonction d'objectifs
commerciaux atteindre. Et, si lon veut tre cohrent, ces objectifs commerciaux
sont planifier au niveau des flux internes afin de pouvoir produire et
dapprovisionner dans de bonnes conditions. Par ailleurs, de plus en plus
dentreprises doivent tablir leur planification globale de distribution en fonction des
demandes clients, et les flux engendrs par la demande client ne permettront pas
forcment l'entreprise de fonctionner correctement. Il est donc impratif de les
prvoir, plusieurs niveaux.

La Supply Chain regroupe 4 domaines :


La gestion des demandes/prvisions, commandes, collecte de donnes aux
points de vente (POS : point of sale),
Le planning de distribution : stocks, entrepts, transport, expditions,
Le planning de production, MRP, MPS (master production scheduling),
planning capacits finies,
Le planning des fournisseurs, contrats flexibilit/dlai, livraison, sous-traitance.

Il s'agit alors de traiter ces lments non plus individuellement mais


conjointement.

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1.3.2. Introduire et terminer les produits : prparer et arrter les flux :
Il faut galement prvoir dans la stratgie la faon dont on va intgrer les
nouveaux produits dans le flux, les modifications de technologie et les arrts de
produit. En effet, les lancements et modifications de produits sont de nature
perturber le flux, pourtant l'entreprise pour tre dynamique doit s'adapter son
march et donc crer, modifier, adapter son offre au march qui volue.
Lancer un nouveau produit pose des problmes tout fait spcifiques en matire
de gestion des dlais. Cela impose une planification rigoureuse de chacune des
tches effectuer. Il faut veiller ne rien omettre :
La ralisation des prototypes,
Les divers essais et phases d'agrment qualit,
Les phases de monte en cadence des installation, gestion du remplacement,
Les tapes sous la responsabilit du client : accord, documents.

1.3.3. Mise en uvre des flux :


Les flux physiques sont la rponse l'appel des produits pour servir les clients.

Manutention et expdition physique :


La partie manutention et expdition physique est une partie importante du systme
logistique dans la mesure o la manutention est le lien entre les diffrentes
composantes internes du flux physique. . La partie expdition physique est le lien
physique entre nous et nos clients.
L'organisation et le dimensionnement des ressources de manutention et
d'expdition en personnel et en quipement sont particulirement importants car ils
doivent permettre d'atteindre plusieurs objectifs :
Ne pas crer de goulots qui ralentissent le flux,
tre suffisamment efficace et productif pour ne pas coter trop cher,
tre suffisamment flexible : polyvalence du personnel et standardisation
des matriels.

Implantation dans les lieux de stockage

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Les implantations des sites ont naturellement une importance considrable, non
seulement en matire de manutention, mais aussi pour la gestion des flux : plus
l'implantation favorisera des flux simples et directs, plus la gestion sera simple, avec
moins de stocks et une meilleure visualisation par le personnel de terrain. Du point
de vue logistique, les critres les plus importants lors d'une implantation sont :
Minimiser le nombre de fois o l'on pose et reprend les produits,
Minimiser les distances parcourues,
viter les croisements trop nombreux.

Emballage et conditionnement
Outre l'aspect marketing, l'emballage est un lment essentiel du service et des
performances tout au long de la chane logistique :
Protection de la qualit des produits,
Implantation des postes : leur encombrement influence la configuration des
lignes, l'ergonomie des postes de travail,
Niveau du stock et des encours : plus les emballages sont grands, plus ils
vont augmenter le nombre de produits immobiliss aux diverses oprations,
Manutention : mode de prhension et de dplacement,
Transport : optimisation de l'utilisation des volumes,
Identification et reprage,
Marketing.

Au del de l'emballage, c'est le mode de conditionnement qu'il s'agit de dfinir, son


choix fait intervenir tous les acteurs de l'entreprise et il doit tre dcrit avec prcision
dans une fiche spciale.

1.3.4. La Supply Chain :

a) Le cot de la Supply Chain


La gestion de cette chane se traduit par un cot non ngligeable, d'environ 10%
du chiffre daffaire, variable selon les secteurs et se dcomposant comme suit :
La gestion des stocks : 2,9%,
Ladministration et Informatique : 1,9%,
Lentreposage : 2,3%,

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Le transport : 3,0%.

b) Les concepts de la Supply Chain


Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus
partielle de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la
chane.
Initialement, le stock a permis chaque boucle de la chane de fonctionner
indpendamment. L'apparition du Juste Temps et la rduction des stocks qui en a
dcoul ont rendu les diffrents maillons dpendants les uns des autres. Le
dveloppement des systmes d'informations intgrs a permis une connaissance
plus fine des mouvements.

II - La dmarche logistique :
2.1. Observer et tudier :
La dmarche logistique sinscrit dans une dmarche moyen terme avec un but et
des objectifs prcis. Il faut donc bien connatre la situation actuelle de lentreprise, un
audit de la situation est alors ncessaire. Il a pour but de montrer les
dysfonctionnements et les perturbations de flux. Il faut galement connatre la
stratgie globale de lentreprise et son environnement conomique :
Les spcificits lies aux produits : dtecter les besoins et connatre la
demande pour adapter le produit celle-ci,
Les spcificits lies aux marchs : analyser son march pour dterminer les
paramtres de la concurrence et valuer les habitudes des consommateurs :
Connatre lenvironnement rglementaire et normatif afin de vrifier la
conformit du produit,
Connatre les lments dune politique produit : dfinir les critres de
qualit et de prix,
Connatre les critres de la politique de qualit et de service,
Connatre les caractristiques du mode de commercialisation : dfinir
quand, comment et o tre prsent.

2.2. Analyser :

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Cette tape est dynamique, il sagit de dfinir les outils dont on va se doter pour
arriver au rsultat et de dfinir comment peut tre adapte lentreprise. Le
responsable logistique devra tablir :
Un schma dapprovisionnement : il faut choisir lorigine des matires
premires et des composants, les transporter vers lusine de transformation et
les stocker ventuellement. Tout ceci doit sarticuler de manire cohrente avec
le schma de production.
Un schma de production : il sagit de choisir entre faire et faire faire, recourir
des units de production dcentralises ou non, grer les flux physiques de
production, lordonnancement de la fabrication et les encours.
Un schma de circulation des flux amont : une fois les schmas
dapprovisionnement et de production dfinis, il convient de matriser la
circulation des flux que lon prvoit de gnrer. Il faut donc prvoir les flux
physiques mais aussi les flux dinformation (documents et procdures de travail
notamment).
Un schma de circulation des flux aval : de la mme manire, les services
commerciaux et marketing de lentreprise vont transmettre la logistique la
structure du march, les objectifs de stock. Tout ceci permettra dapprcier les
contraintes lies aux modes de transport (et les implications sur lorganisation
interne), au mode de commercialisation, de dfinir qui a la matrise du stock, etc.

2.3. Optimiser :
Toute organisation mise en place se doit dtre optimise. Les tableaux de bords
construits lors de la prcdente tape vont permettre de suivre lvolution de
lorganisation.

2.4. Contrler :
Le tableau de bord logistique permet de contrler le processus logistique. Il permet
de rendre compte de lvolution de lentreprise. Cette partie sera dveloppe dans
La mesure de la performance logistique.

2.5. Remettre en cause :


Le plan de progrs logistique permet damliorer les performances logistiques de
manire assurer une meilleure comptitivit lentreprise avec un meilleur service

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aux clients, en baissant les cots et les immobilisations financires des stocks. Les
pistes pour amliorer les performances de lentreprise sont :
Le service au client :il faut dabord bien comprendre le client et ses besoins
(rfrence, quantit, dlai, etc.). Il faut donc le rencontrer et se comparer la
concurrence. Avoir comme indicateur le taux de service permet de vrifier si lon
tient ses engagements.
Les stocks : on travaille loptimisation des stocks, cela ncessite donc des
analyses et des actions afin de sadapter ses objectifs. On vise donc les
stocks en trop.
Les cots de la logistique : rduire les stocks, les cots de manutention,
optimiser les taux de remplissage des units de transport pour limiter les cots
de transport.

2.6. Lvolution de la dmarche logistique :


Lorsque la dmarche logistique est matrise par lentreprise, elle va devenir un
outil de stratgie. Lentreprise pourra alors prendre en compte les donnes fournies
par la logistique et le marketing pour laborer la stratgie de lentreprise.
Ainsi, lors du choix des implantations de site, une analyse dtaille des flux depuis
lamont jusqu laval va permettre de dterminer quels sont les meilleurs lieux de
stockage et de distribution.

III - La segmentation de la logistique :


3.1. La logistique amont :
3.1.1. Les champs dapplication :
La logistique amont peut tre dfinie comme lensemble des activits qui ont pour
objet dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits par lentreprise des
rfrences et quantits voulues de matires premires, produits semi-finis,
quipements, etc. dans les meilleures conditions de cot.
La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique
dapprovisionnement : mthode de gestion des approvisionnements, dlais de
livraison, gestion du transport en amont, tablissement dun rseau de fournisseurs,
systme dinformation promouvoir, etc.

3.1.2. Les objectifs de la logistique amont :

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La logistique amont regroupe toutes les actions qui sont menes par lentreprise et
ses fournisseurs afin damener les produits (matires premires et composants) au
pied des machines de production au moment o la production en a besoin.
Au niveau logistique pure, on va intervenir aprs la dfinition des produits par le
bureau dtude et la recherche de fournisseur par les achats. Le systme
dapprovisionnement est directement li lorganisation interne de lentreprise.
Le respect des plannings dapprovisionnement des postes de travail est essentiel
la bonne marche de la production et permettra de livrer les clients dans le dlai
souhait.

3.1.3. Logistique et achats :


La fonction achat est responsable de lacquisition des biens ou services
ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise. Cette acquisition doit tre faite au
niveau de qualit exig, dans les quantits souhaites, au moment voulu par les
utilisateurs, au moindre cot global dacquisition, dans les meilleures conditions de
service et de scurit.
De plus, les achats concernent de plus en plus souvent des achats de prestation
logistique : transport, entreposage, production, maintenance, etc.
La relation de la fonction logistique vis--vis lachat sinscrit dans lamont. Cette
fonction est amene :

- Respecter la spcification dachat.


- Respecter les quantits commander en parallle avec les dlais de
livraison.

3.1.4. Logistique et rception :


La rception est la premire opration qui seffectue dans un entrept. Le rle de
la rception est de prendre en charge quantitativement et qualitativement la
marchandise.

Dans la logique de lapprovisionnement :


Le fournisseur doit livrer la marchandise, en quantit, qualit,
(conditionnement) commande dans les dlais fixs.

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Le client doit payer la valeur de la marchandise, dans les dlais prvus
aprs lavoir reue et accepte.

La fonction rception se dcompose en 3 sous fonctions :


Rception des vhicules
Dchargement des vhicules.
Rception et contrle des marchandises

3.2. La logistique interne :

3.2.1. Champs dapplication :


On appelle logistique interne lensemble des activits qui ont pour objectif
dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits par les diffrentes units de
production et/ou dassemblage des rfrences et quantits voulues de MP et en-
cours de production dans les meilleures conditions de cot.
La ralisation de ce processus implique la dfinition de rgles de gestion : stocks,
transport entre les sites de stockage, etc.

3.2.2. Les approvisionnements :


La chane dapprovisionnement est compose dun ensemble de processus et de
relation entre diffrents partenaires daffaires visant optimiser le dplacement des
produits, dans lespace et dans le temps, en vue de rpondre plus efficacement aux
exigences des consommateurs et ce, au cot le plus bas.
Les attributions de cette fonction sont :
Passation des commandes.
Organisation des transports.
Gestion des stocks.
Suivi des commandes.

Les produits :
On distingue deux types darticles : les composants lis la demande
commerciale (produits trs spcifiques), les composants non lis la demande
commerciale (produits rgulirement commands par les clients, partir desquels on
va calculer les paramtres de gestion et de rapprovisionnement).

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Les stocks :
Dans la chane de distribution, on trouve des stocks tous les niveaux. Le but est
donc de limiter la charge financire son niveau, tout en satisfaisant son client.
Le cot du stock est la rsultante de trois cots : cot dachat (de chaque article
en stock), dacquisition (ensemble des cots administratifs qui dcoulent de la
passation dune commande) et de possession (cot de lexistence du stock dans
lentreprise, exprim en pourcentage).

La tenue des stocks :


La tenue des stocks est la base de la gestion des stocks. Ce sont les oprations
qui consistent enregistrer tous les mouvements dentre et de sortie de
marchandises du stock. Lobjectif est bien videmment la correspondance entre le
stock physique (en magasin) et le stock thorique (sur le systme informatique).
Lhistorique de ces mouvements de stocks nous permet donc de connatre
lhistorique des ventes (ensemble des sorties), leur frquence et lhistorique des
entres. Cet historique sert donc dans la prvision de consommations ainsi que pour
le calcul des paramtres de gestion de stocks.
La gestion des stocks a pour objectif de minimiser le nombre de produits en stock
donc minimiser les cots de stockage tout en garantissant la livraison des produits
ncessaires (et donc viter les ruptures).
La gestion de stock doit rpondre aux questions : quels sont les produits que je
dois avoir en stock ? En quelle quantit ? Quand approvisionner ? Combien
approvisionner ? On travaille sur le stock actif , il sagit du stock physique total
moins le stock de scurit.

La gestion des approvisionnements :


La gestion des approvisionnements est la partie essentielle de la gestion des
stocks : savoir quand et combien commander. Dans le cas idal, la consommation
du produit est rgulire, les fournisseurs livrent les quantits commandes dans un
dlai connu et respect. La rupture des stocks peut ainsi tre due : un allongement
du dlai fournisseur, une augmentation brusque de la consommation, etc.

3.2.3. La production :

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Le rle du service production est de fabriquer un produit en quantit, qualit et
dlai satisfaisant le client et dans des conditions de cot optimal. Au niveau tactique
et stratgique, il s'agit de diriger efficacement l'activit en agissant sur les produits
(gammes, nomenclatures), les processus de fabrication (circuits et cycles de
fabrication), les ressources (moyens de production, outillages, hommes).

Les missions :
Maintenir dans les meilleures conditions dordre, de scurit et de cot le
sou traitant des matires.
Assurer le suivi des oprations de fabrication.
Grer les moyens de fabrication.
Programmer le travail.

3.3. La logistique aval :


3.3.1. Dfinition :
On appelle logistique aval lensemble des activits qui ont pour objectif dassurer
la mise disposition dans les dlais souhaits pour le client et / ou le consommateur
final des rfrences et quantits voulues de produits finis (informations contenues
dans le D.R.P.) dans les meilleures conditions de cot.
La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique de distribution :
- mthode de gestion des stocks de produits finis
- dlais de livraison
- gestion du transport aval
- sous-traitance des oprations des prestataires de services logistiques

3.3.2. Les diffrentes organisations :


lentreposage :
Lexistence dentrepts dans le rseau de distribution se justifie par de
nombreuses raisons. Dans tous les cas, la fonction entreposage reprsente un poste
important dans le bilan de lentreprise. Ses performances et ses cots doivent tre
suivis en permanence.

Le circuit des produits :

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Ds son arrive dans le magasin ou lentrept, la marchandise est rceptionne
selon un processus qui varie peu dune entreprise lautre :
- dchargement du camion ou du wagon au moyen de divers engins,
- contrle de la rception, de conformit quantitative et qualitative,
- dtermination de lemplacement o la marchandise va tre stocke,
- transfert jusqu lemplacement de stockage,
- dclaration de lentre en stock,
- prparation des commandes,
- contrle des sorties,
- emballage,
- manutention et prparation des livraisons,
- chargement des camion ou wagons.

les diffrents systmes de stockage


Le stockage de produits se fait laide de matriel de stockage adapt aux
produits mais aussi du type de gestion dans lentrept.
Lentrept lui mme peut tre en une seule partie, ou bien divis en deux. Une
partie rserve et sortie des palettes compltes et une partie picking ou
prlvement unitaire qui sera approvisionne rgulirement par les caristes et qui
servira la prparation des commandes unitaires.
Il existe deux grands principes dorganisation des emplacements de stockage :
- laffectation : chaque rfrence est affecte un emplacement, cet
emplacement lui sera toujours rserv. Cest une mthode facile mettre en
place qui convient aux petits entrepts mais qui fait perdre beaucoup de place
ds que lentrept commence tre important.
- La deuxime mthode consiste banaliser les emplacements. Cest
lordinateur qui choisit lemplacement du produit que lon vient de recevoir.

Magasin :

Lexistence du magasin dans un rseau logistique se justifie souvent par de


nombreuses raisons : besoin de se protger contre les alas (arrts de fabrication),
rduction du dlai de livraison, regroupement de produits en provenance dusines

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diffrentes. Dans ce cas, le stockage reste un centre de cot important dont les
performances et les cots doivent tre suivis en permanence.

Etapes du magasinage de Produit fini :


Rception du produit :
Le produit fini est donn au magasin par le service Production, dj dment
emball et identifi, en accord avec les requis du client.

Magasinage :
Cest de responsabilit du magasinier de maintenir les bonnes conditions de
magasinage et rangement du produit fini.

Chargement du camion :
Le camion doit tre charg de faon optimiser lespace et liminer des possibles
dommages dans les produits pendant le chargement, transport et dchargement. La
charge doit tre distribue quitablement par tout le camion.

3.4. La logistique et la manutention :

Dfinition : La manutention en logistique concerne les activits suivantes :


- Dchargement du vhicule.
- Stockage de matires premires.
- Lors de production.
- Stockage de produit fini.
- Chargement du vhicule.

Objectif : Il faut pouvoir assurer la qualit du service, tout en travaillant


rapidement de faon rduire le temps de ralisation de la commande.

Contraintes : Pour cela on doit tenir compte des caractristiques des


marchandises et des vhicules ainsi que des dispositifs daccs et du mode
opratoire.

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Matriels : Les matriels de manutention (manutention dchargement) les
plus utiliss sont :

Nature des oprations


Charger, Charger,
Types de chariots Transporter
dcharger dcharger au D-gerber
Au sol
quai sol
Transpalette
OUI OUI OUI NON
manuel
Transpalette
lectrique
OUI OUI OUI NON
conducteur
accompagnant
Transpalette
lectrique
OUI OUI
conducteur NON NON
port

Gerbeurs NON OUI OUI


OUI

Porte faux
OUI OUI OUI
lectrique ou OUI
thermique

IV - La performance logistique :

La logistique est maintenant au cur des priorits de lentreprise parce quelle


contribue fortement la performance de celle-ci. Les performances logistiques se
mesurent au niveau oprationnel, par le degr defficience atteint, cest dire, par le
rapport entre, dun cot les rsultats obtenus (qualit de service) et de lautre les
ressources consommes cette intention (cots de circulation). Lobjectif est de
minimiser le cot logistique total de lensemble des activits logistiques pour un
niveau de service choisi.

4.1. Les dimensions de la performance logistique :


4.1.1. Le taux de service :

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Le contrat avec le client est une promesse quil est vital dhonorer convenablement
pour limage de lentreprise fournisseur. Il est impratif de livrer le client dans les
conditions prvues en fonction de la demande. Donc le premier indicateur logistique
est le taux de service. Le calcul de base de cet indicateur est donc :
Taux de service = T= Quantit totale de produits livrs temps / Quantit
commande (en %)

Cet indicateur peut donc tre utiliser tout le long de la chane logistique pour le
suivi :
Des commandes que lon expdie aux clients extrieurs,
Des commandes internes lentreprise,
Des commandes reues en provenance des fournisseurs.

4.1.2. Les dlais :


Le dlai est une notion indispensable matriser. En effet, non seulement les
clients attendent un produit de qualit un cot intressant mais ils attendent aussi
un dlai.
Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du dlai peut prendre
une part prpondrante dans le choix quun client fait de son fournisseur. Il existe le
temps de ractivit, qui correspond au dlai entre la demande de livraison et la
livraison relle.
Le temps dcoulement quant lui reprsente le temps de traverse des produits
du point dentre au point de sortie dun site. Il est ncessaire de dfinir et de
mesurer ces temps.

4.1.3. Le cot des stocks :


Les stocks sont l pour assurer la disponibilit des produits que lon veut vendre et
permettre un bon service au client malgr des temps de production interne longs ou
peu fiables. Ces stocks sont multiples ; ils sont constitus par lensemble des
marchandises, des matires ou fournitures, des dchets, des produits finis, des
produits en cours et des emballages commerciaux.
Toutefois, ces stocks prsentent de graves inconvnients : ils sont lorigine de
cots importants, et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus
compliqus la gestion, moins directe la dtection des problmes de qualit

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On sous estime souvent le vritable cot des stocks. En effet, il y a le cot des
surfaces, des btiments utiliss pour le stockage, lentretien de ces btiments, la
main duvre de manutention des stocks, les impts, les risques de dtrioration
pendant le stockage

4.1.4. Le cot des flux :


Il sagit de cot de manutention, de gestion administrative, de flux de
marchandises
On peut distinguer les flux amont des flux aval.
Il y a donc tout dabord les cots dapprovisionnement qui correspondent aux frais
engags pour :
Ngocier auprs du fournisseur : la mise au point des spcifications techniques
et des conditions financires de la commande ncessite dy consacrer du temps
: frais de manutention. Il est donc important de dterminer les frais moyens de
passation dune commande.
Le cycle de commande : celui-ci correspond donc 6 tapes : prparation de la
commande, rception et enregistrement de la commande, processus de
prparation, entreposage / manutention / emballage, transport de la commande,
livraison et dchargement de la commande entre les mains du client.
La rception de la marchandise : il faut manutentionner et contrler la
conformit de la livraison.
Cest pourquoi des indicateurs doivent tre dfinis pour les cots de manutention.

Il y a ensuite les cots dexpdition qui comprennent :


Frais de manutention : les cots de prparation de commande livrer (mise
en colis, palettes) et de chargement des livraisons :
Les cots de transport : le taux de remplissage des units de transport et le
cot du transport en lui-mme doivent tre dfinis et mesurs.

Ces cots de transport doivent tre identifis par segments : par fournisseur, par
client, par mode de transport, par prestataire de service, par produit

4.1.5. Vers lexcellence logistique :

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Pour valuer le niveau de performances logistiques dune entreprise, plusieurs
composantes basiques doivent tre sondes :
Ltablissement de liens solides avec les clients fonds sur la comprhension
des besoins mutuels (ncessit de laudit du service clientle),
La mise en uvre dun puissant partenariat fournisseur,
Lexistence dune planification logistique long terme,
La mise en place de programmes damlioration continue de la qualit,
Limplication et la mobilisation du personnel dans ces processus,
Lutilisation de systmes dinformation comme aide la coordination intra et
inter organisationnel,
Le recours actif des indicateurs de performance au niveau des cots et de la
qualit de service.

Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus ractives et en


meilleure posture sur le march pour deux raisons principales :
Elles utilisent plus largement les techniques avances de contrle de gestion
logistique (ABC). De ce fait, elles connaissent la ralit de leurs cots
logistiques et sont capables de cibler leurs efforts et leurs plans de progrs,
Bien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de
leur organisation. Que ce soit en remettant tout plat priodiquement ou en
observant finement les pratiques et les performances de la concurrence ou des
secteurs dactivits voisins (ce qui sappelle faire du benchmarketing).

La logistique revt une importance cruciale dans toute organisation. Elle permet
dacheminer le bon matriel, au bon endroit, au bon moment.
En tant que service dappui, la logistique doit tre associe aux services existants

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dans lentreprise.
La logistique a vocation fournir les moyens ncessaires la mise en uvre des
ressources matrielles, humaines et productives:

au BON endroit.
au BON moment.
en quantit SUFFISANTE.
de BONNE qualit.
un prix CORRECT.

Les activits de logistique sont encore mal perues par les organisations.

Plusieurs considrent quelles sont source de dpenses, plutt que de profits.

Ce module va nous montrer que ces activits peuvent reprsenter des


opportunits daffaires importantes pour les organisations. En effet, la logistique peut
contribuer aux performances de la chane rgulire dapprovisionnement, tout en
permettant une meilleure gestion des activits relies au retour et au traitement des
produits rcuprs.

Les organisations retireront de cette approche de la valeur autant sur les plans
conomique et environnemental que sur le plan du savoir faire.

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