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Cours : GESTION DE PRODUCTION
PRÉSENTATION INFORMATISÉE
Pr : Abdelhadi EL HAKIMI
Département Génie Mécanique
Faculté des Sciences et Techniques - Fès
`Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
/ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
ÜÜÜ°Vi°VÉÕV°Ì
Introduction de gestion de production
2
INTRODUCTION
1 - L'entreprise et la gestion de production
- Moyens humains
(savoir faire)
Une entreprise
est une la mise en œuvre :
organisation - Moyens matériels - Produits finis
permettant - Service
- Moyens financiers
ou à société de service entreprise de type industriel
On distingue trois flux
matières premières, composants, emballages, énergie,

Flux da matière matériels, sorties de produits finis, de pièces de rechanges, de
première produits et outils usagés...
Flux information publicité, promotion, offres, commandes, factures, échanges

avec l'environnement économique, social, légal, scientifiques
et techniques...
Flux financier mouvement des capitaux, emprunts, paiement des

fournisseurs, versement d'impôts, taxes, salaires, sponsoring...
Le rôle fondamental de la gestion de production consiste à gérer les :

- flux de matières
- flux d'informations qui s'y rapportent, selon les objectifs prioritaires
définis par la direction Générale de l'entreprise. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Évolution du contexte industriel (1)
offre
Les "trente glorieuses" Excédents
1945 1975
demande
Pénurie
Epoque du Epoque du Juste-

Taylorisme à-Temps
D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation
Introduction à la Gestion de production `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

2
Évolution du contexte industriel (2)
1975 2000
Excédents Surabondance
Pénurie
Offre < Demande Offre > Demande Offre >> Demande
Economie de Production Economie de Marché Economie hyper

concurrentielle
CR + marge = PV PVPV
- CR
- CR
= marge
= marge PV - CR = marge
"On produit pour vendre" "On

"On
produit
produit
ce ce
qu'on
qu'on
a vendu"
a "On vend et on produit de
vendu" façon synchrone "
Introduction à la Gestion de Production `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

La performance de l’entreprise
Achats incorporés aux CSG
produits
Charges sociales
Autres achats de biens patronales
et de services
Rentabilité = Charges sociales
Amortissements Valeur ajoutée – masse salariale salariale
Capitaux engagés
Valeur ajoutée Salaires
Marques, fonds de
commerce
Terrains
Clé 2 : la masse salariale
Clé 1 : la valeur ajoutée
Machines
Besoins en fonds de
roulement
Clé 3 : Le capital engagé

Les enjeux de la Gestion de Production (1)
Les objectifs « contradictoires » des systèmes traditionnels
Coûts
Qualité Délai

Les enjeux de la Gestion de
4 Production (2)
Planifier et coordonner l'utilisation des ressources
industrielles pour satisfaire le client en respectant des
contraintes humaines, organisationnelles et matérielles
Coûts
Compromis entre les critères

coût qualité délai
Qualité Délai

L’évolution des approches du
7 pilotage industriel (1)
1900 1960 1975 1990 2000 2010
Ford - Taylor Taichi Ohno Orlicky MRP 2 Logistique

Management
Globale
"Scientific Management" "Toyota Production MRP par la
Supply Chain performance
System"
Management
Tableaux Business
Gestion des Stocks GPAO ERP de bord Intelligence
TQM Juste-à-Temps
Lean Sustainable
Amélioration Continue production development
(Kaizen)

pilotage industriel (2)
offre Excédents
1975
Aujourd'hui
demande
1ère "arme" 2ème "arme" 3ème "arme" 4ème "arme"

Le Prix La Qualité Le Délai La Durabilité
Epoque : Epoque : Epoque : Epoque :

•prix de revient •cercles de qualité •la maîtrise des flux •Diminution des risques
•productivité •l'assurance qualité •la "chaîne de valeur" •Respect environnemental
•contrôleur de gestion •la qualité totale •logisticien •Responsabilité sociale
•qualiticien
D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation
Introduction à la Gestion de production `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

pilotage industriel (3)
Logistique globale (Supply-Chain Management)
Service et support
Producteur Clients (Source

Fournisseurs
(Processus de de la demande)
(Source d'appro)
transformation)
Distributeurs Détaillants
Flux des produits et services
Flux d'informations

Exemple industrie textile
Flux d'informations

Gestion de production / Gestion
8 industrielle
• Gestion de production
Seul les aspects Production et Contrôle de la Production, Gestion des flux de
produits et matières dans l’entreprise sont prise en compte.
• Détail
–Prévoir la demande
–Gérer les stocks
–Gérer les approvisionnements (OA)
–Planifier et programmer la production (OF)
–Ordonnancer, lancer et suivre la production
–Gérer et implanter les équipements
–Gérer les ressources
–Planifier les livraisons
–…

Gestion de production / Gestion
8 industrielle
• Gestion industrielle
L’étude de marché
La conception du produit
L’industrialisation du produit
L’installation, la maintenance et le démantèlement des
équipements
La gestion des compétences
Le système d’information
L’organisation (la décision) dans l’entreprise
La gestion de production
La respect de l’environnement
CHAP I : IMPLANTATION DES
MOYENS DE PRODUCTION
16
L'IMPLANTATION DES MOYENS DE PRODUCTION
Gérer une production, consiste - entre autres - à organiser

les flux physiques de produits au travers de moyens de
production.
Typologies de production (1)
• Quantité
Unitaire et petite série unique (1 à 50)
Moyenne série (50 à 5000)
Grande série (5000 à 500 000)
Très grande série > 1 000 000
• Répétitivité
Unique
Renouvelable
Renouvelable conditionnelle
Typologies de production (2)
Délai de livraison
Conception à
Conception Appros Fabrication Assemblage Expédition la commande
Délai de livraison
Fabrication à
Appros Fabrication Assemblage Expédition la commande
Stock
Délai de livraison
Assemblage à
Fabrica--
Appros Assemblage Expédition la commande
tion Stock
Délai de livraison
Assem-- Production
Appros Fabrication Expédition
blage Stock sur stock

Classification des procédés
6 industriels (1)
• Projets
Procédé de production utilisé pour des produits ou structures
importants, souvent uniques et innovants, et qui nécessitent une
conception personnalisée. Ce procédé de production est extrêmement
flexible et permet une large gamme de produits ou de modifications.
Exemples :
• Production par lots

Procédé de production dans lequel les ordres passent par lots dans
des ateliers organisés par fonction. Chaque lot peut avoir une gamme
différente.
Exemples :

industriels (2)
• Production en ligne
Production répétitive, réalisée par des moyens spécialisés, dans un
ordre fixe.
Exemples :
• Production en process continu

Production qui ajoute de la valeur par mélange, séparation, formage
et/ou réactions chimiques. Elle peut s'effectuer aussi bien par lot
qu'en continu.
Exemples :

6 industriels (3)
Diagramme Volume / Variété

Projet
Production par lots
Variété de
produits
Production en ligne
Production en process continu
Volume
industriels (4)
Implantation et procédé
Procédé
Projets Production Production Process
par lots en ligne continu
Implantation
Fonctionnelles Par produits
ou métiers
-Classification selon l'organisation du flux de production
On distingue trois grands types de production
Production en continu
Lorsqu'on traite des quantités importantes d'un produit ou d'une famille de produit.
L'implantation est réalisée en ligne de production. On dit que l'on est en présence d'un
atelier à flux que nos collègues anglo-saxons nomment "flow shop".
Production en discontinu
Lorsque l'on traite des quantités faibles de produits variés, réalisés à partir d'un parc
machine à vocation générale. L'implantation est réalisée par ateliers fonctionnels. On dit
que l'on est en présence d'un atelier à tâches que nos collègues anglo-saxons nomment
"job-shop".
Production par projet
Lorsque le produit est unique. L’organisation des Jeux Olympiques. La construction d'un
barrage. Il en découle que le processus de production est unique et ne se renouvelle pas.
Comparaison entre les deux typologies (continu et discontinu)
Il est intéressant d'étudier conjointement les deux typologies

: continue et discontinue.
On définit un indicateur - le Ratio d‘Efficacité du Processus -

qui permet de déterminer le rapport entre le temps de
présence d'un produit dans le système, et le temps pendant
lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit .
REP = temps de travail effectif

temps total y compris les temps d'attente
Typologie de production
Type continu Type discontinu
Flux des produits Flux linéaire Flux complexes

M1 M3
M1 M2 M3 M4 M2 M4
Efficacité REP moyen de 80% à 100% REP Moyen de 5 à 30%
Flexibilité
Délais Faibles Longs
En-cours Faibles Importants
on s'aperçoit qu'il vaut mieux avoir à gérer des

processus continus plutôt que des processus discontinus.
Type discontinu
- Une grande flexibilité et une organisation complexe
Type continu
- Une flexibilité plus faible, mais une organisation et `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
une
gestion considérablement allégée. /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
Implantation en lignes de fabrication
Tour / / Perceuse Machine à fileter
T. ther
Tour revolver Raboteuse Rectifieuse
Fraiseuse
Matière B
Produits
première
finis
C
Implantation en lignes de fabrication - circuit des pièces
Avantages ce type d'implantation :
- Les machines sont placées en ligne dans l'ordre de la gamme de fabrication.

- Pas de point de rebroussement ;
- Flux faciles à identifier.
Cependant, la flexibilité de ce type d'implantation est extrêmement limitée.

Implantation en cellules de fabrication.
Matière première A
B
T. ther
Cellule de fabrication ou
îlots de production
Pièces finies
Implantation en cellules de fabrication - circulation des pièces
Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés.
On les appelle également îlots de production.
Ce type d'implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le

cas des processus discontinus
Aménagements d'une cellule
L'aménagement des cellules peut être très différent d'un cas à

l'autre. Les principaux types d'aménagement.
- Aménagement en ligne
- Aménagement en serpentin
- Aménagement en U
- Aménagement circulaire
Les problèmes des implantations en sections homogènes
Implantation en sections homogènes - circulation des pièces
Machines
Tour //
Fraiseuse
Perceuse
Machine à fileter
Tour revolver
Raboteuse
Trait. thermi. Rectifieuse

cylindrique
T TR F
P RC Matière Pièces finies
GAMMES première
R F F
P
MAGASIN
T F P
F T
Les déplacements étant longs (donc coûteux), on cherche à les optimiser en
utilisant la fabrication par lots;
Ce type de fabrication entraîne des délais de production et des niveaux `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

de stock
élevés. /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
Ce schéma montre clairement la qu'il faut fluidifier le trafic
des pièces dans l'atelier.
Cela consiste à :
- Enchaîner les opérations ;
- Supprimer les stocks intermédiaires ;
- Réduire au strict minimum les opérations de manutention ;
- Simplifier le flux des pièces ;
- Faciliter le suivi de production.
Pour cela, les grandes orientations que l'on doit prendre sont
les suivantes :
- la séparation des usines,
- La décentralisation des activités de stockage et d'expédition;
- La multiplication des machines.
Opérations dans la production Activités avec VA
Stocker
Sortir du magasin
Manutentionner
Transformer
Déplacer
Compter
Contrôler
Découper
Vérifier
Détruire
Réparer
Nettoyer
Usiner
Trier
Régler
Changer l’outil……
Les principales causes de l’inefficacité industrielle et des
niveaux élevés de stocks
Les pannes sont souvent la cause visible
Pannes
machines
Qualité
Non
maîtrisée Longs
Changements
outils
Niveau des
Mauvaises Contraintes stocks
implantations dues
aux
fournisseurs
Conception d'une unité moderne de production
La conception d'une bonne implantation d'un système de

production repose sur quelques principes de base :
- Tout déplacement qui n'amène pas de valeur ajoutée à une

pièce est un gaspillage, il faut le supprimer dans la mesure du
possible ;
- Une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans

apport de valeur ajoutée ;
- Une bonne implantation est une implantation dans laquelle

le cheminement des pièces est évident.
Les méthodes d'analyse
Les documents à réunir
L'implantation des moyens de production est un problème

complexe qui nécessite un grand nombre de données, Les
informations nécessaires sont souvent dispersées, la première
synthèse consiste à réunir l'ensemble des informations.
Les éléments nécessaires sont les suivants :
- Les plans à l'échelle des locaux et des installations ;
- Le catalogue des objets fabriqués dans l'entreprise ;
- les nomenclatures des produits ;
- Les gammes de fabrication des produits ;
- Le programme de fabrication de l'entreprise (quantités,

cadences…)
- Les caractéristiques des machines et des postes de

fabrication ;
- Les caractéristiques des moyens de manutention.
Le graphique de circulation
Plusieurs versions de ce graphique peuvent être réalisées soit

sur un :
- Plan sur papier avec flux au crayon ;
- plan mural avec flux représentés par des ficelles de

différentes couleurs fixées par des épingles..
Ce diagramme visualise :
- La longueur des circuits ;
- La complexité des flux ;
- La logique de l'implantation ;
- Les lieux de stockage ;
- Les points de rebroussement ;
- Les déplacements inutiles ou trop longs ;
- L'importance des manutentions.
Il est à la base de toute

démarche d'implantation
Le schéma opératoire
Le principe de ce schéma consiste à décomposer les processus

opératoires en cinq éléments :
Stock
- Opération de Stock plat
ronds Stock
transformation avec de la vis
valeur ajoutée Sciage

Rond Tournage
Plat
Entaillage
- transport ou manutention Produit à réaliser
Perçage
Perçage
24 opérations
- Stockage avec opération
11/24 op.
d'entrée/sortie Transports Contrôle
7/24 op. avec

valeurs ajoutées Soudage
4/24 op. stockages

- Stocks tampons
1/24 op. stock Montage
tampons
- Contrôles 1/24 op. contrôles vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Analyse de déroulement
Application : fabrication du plat

Distance Temps Quantité Poids Déroulement
Sortie magasin
70 m 0,3 h 1 000 25 kg Vers sciage
0,15 h/p Sciage
10 m 0,1 h 1 000 25 kg Vers entaillage
0,08 h/p Entaillage
10 m 0,1 h 50 1,25 kg Vers perçage
0,06 h/p Perçage
5m 0,1 h 50 1,25 kg Vers montage
1 4 3 0 0 95 m
L'analyse de déroulement est plus précise que le schéma

opératoire . Elle se focalise sur la fabrication d'un produit.
En plus de la description des opérations, on trouve les

informations de distance, temps, quantité, poids.
Ce tableau est souvent utilisé pour comparer plusieurs

solutions. /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
Le plan coloré
On représente sur un plan les différentes zones de l'entreprise

afin de montrer leurs importances respectives.
- Le vert, les zones où il y a apport de valeur ajoutée, c'est à

dire principalement les zones de production ;
- Le orange les zones de stockage, magasins et en-cours ;
- Le bleu les zones de transport, allées, quai de chargement
- Le rouge les zones de non qualité, zone de rebut, attente

pour retouche.
Ce schéma, très didactique, montre clairement le ratio entre

les zones apportant de la valeur ajoutée et les autres.
Les améliorations à apporter apparaissent clairement.

Les méthodes de résolution
La logique et les méthodes
L'implantation des moyens de production doit respecter une

logique qui permet de bien séparer les usines
- rechercher une implantation linéaire ;
- à défaut, rapprocher les machines entre lesquelles circule un

trafic important ;
- à défaut, implanter les îlot de production en section

homogène
Recherche des îlots de production
parmi l'ensemble des travaux de recherches dans ce

domaine, on distingue notamment ceux de Kuziak et de King.
Méthode de Kusiack
Pour appliquer cette, concéderons les gammes d'un ensemble

de pièces données par le tableau N° 1. La gamme de la pièce
P1 est la suivante : Machine M2 puis Machine M5.
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
Le premier regroupement en îlot de production est alors réalisé

( M2, M3, M5 Þ P1,P3, P5 et P7).
Machines M1 M2 M4 M5 M6 M7
Pièces
P2 2 1
P4 1 2
P6 2 1
Le deuxième regroupement est alors réalisé
M4, M6 Þ P2 et P6,
Le dernier regroupement est alors réalisé
M1, M7 Þ P4
Les îlots de production sont alors
Pièces
P1 1 2
P5 1 2
P7 2 1
P3 2 1 3
P2 2 1
P6 2 1
P4 1 2
La machine M4 doit être dédoublée si on veut rendre

indépendants les îlots.
Le critère de choix pour ce dédoublement reste la charge de

cette machine. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Méthode de King
La méthode de King est plus rigoureuse que la méthode de Kusiack.

Cependant, son traitement sur le papier n’est pas très adapté. Pour utiliser
cette méthode, il est indispensable de disposer d’un tableau.
Pièces
P1 1 2
P2 2 1
P3 2 3 1
P4 1 2
P5 1 2
P6 2 1
P7 2 1
1- On traduit la matrice en écriture binaire
2- On affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces
3- On en calcul son équivalent décimal
Pièces
P1 0 1 0 0 1 0 0
P2 0 0 0 1 0 1 0
P3 0 0 1 1 1 0 0
P4 1 0 0 0 0 0 1
P5 0 1 0 0 1 0 0
P6 0 0 0 1 0 1 0
P7 0 1 1 0 0 0 0
L’équivalent décimal est alors calculé en sommant les poids des pièces utilisant la
machine
On affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces
Poids Pièces M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal
On en calcul son équivalent décimal `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

machine
Concéderons la machine M4
Ainsi l’équivalent décimal de M4 ® 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal 50
machine
Concéderons la machine M2
Ainsi l’équivalent décimal de M2 ® 26 + 22 + 20 = 64 + 4 + 1 = 69
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal 69 50
machine
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal 8 69 17 50 84 34 8
26 P1 0 1 0 0 1 0 0
25 P2 0 0 0 1 0 1 0
24 P3 0 0 1 1 1 0 0
23 P4 1 0 0 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 0 0
21 P6 0 0 0 1 0 1 0
20 P7 0 1 1 0 0 0 0
Équivalent décimal 84 69 50 34 17 8 8
On ordonne les colonnes dans l'ordre décroissant de l'équivalent décimal.

En cas d'égalité, on respecte l'ordre des machines.
On refait alors le même processus, mais sur les colonnes `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Exemple pour P1® 26 +25 = 96
Pièces M5 M2 M4 M6 M3 M1 M7 Équivalent décimal

P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P2 0 0 1 1 0 0 0
P3 1 0 1 0 1 0 0
P4 1 0 0 0 0 1 1
P5 1 1 0 0 0 0 0
P6 0 0 1 1 0 0 0
P7 0 1 0 0 1 0 0
poids 26 25 24 23 22 21 20
Exemple pour P1® 26 +25 = 96

P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P2 0 0 1 1 0 0 0
P3 1 0 1 0 1 0 0
P4 1 0 0 0 0 1 1
P5 1 1 0 0 0 0 0
P6 0 0 1 1 0 0 0
P7 0 1 0 0 1 0 0
poids 26 25 24 23 22 21 20
Exemple pour P3® 26 +24 + 22= 84

P1 1 1 0 0 0 0 0
96
P2 0 0 1 1 0 0 0
P3 1 0 1 0 1 0 0 84
P4 1 0 0 0 0 1 1
P5 1 1 0 0 0 0 0
P6 0 0 1 1 0 0 0
P7 0 1 0 0 1 0 0
poids 26 25 24 23 22 21 20
P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P2 0 0 1 1 0 0 0 24
P3 1 0 1 0 1 0 0 84
P4 1 0 0 0 0 1 1 3
P5 1 1 0 0 0 0 0 96
P6 0 0 1 1 0 0 0 24
P7 0 1 0 0 1 0 0 36
poids 26 25 24 23 22 21 20
On ordonne les lignes dans l'ordre décroissant de l'équivalent décimal.
En cas d'égalité, on respecte l'ordre des pièces.
Pièces M5 M2 M3 M4 M6 M1 M7 équivalent décimal
P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P5 1 1 0 0 0 0 0 96
P3 1 0 1 1 0 0 0 88
P7 0 1 1 0 0 0 0 48
P2 0 0 0 1 1 0 0 12
P6 0 0 0 1 1 0 0 12
P4 0 0 0 0 0 1 1 3
Poids 26 25 24 23 22 21 20
On arrête le processus lorsqu'il n'y a plus d'inversion à faire.

On retrouve le même regroupement que celui donné par la méthode de Kusiak.
Cependant, les regroupements donnés par les deux méthodes ne sont pas toujours
identiques. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Pièces M5 M2 M3 M4 M6 M1 M7 équivalent décimal
P1 1 1 0 0 0 0 0 96
P5 1 1 0 0 0 0 0 96
P3 1 0 1 1 0 0 0 88
P7 0 1 1 0 0 0 0 48
P2 0 0 0 1 1 0 0 12
P6 0 0 0 1 1 0 0 12
P4 0 0 0 0 0 1 1 3
Poids 26 25 24 23 22 21 20
On arrête le processus lorsqu'il n'y a plus d'inversion à faire.

On retrouve le même regroupement que celui donné par la méthode de Kusiak.
Cependant, les regroupements donnés par les deux méthodes ne sont pas toujours
identiques. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Méthode de mise en ligne
Après avoir identifier des îlots de production indépendants
L'implantation idéale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication.
Nous présentons ici deux méthodes :
- la méthodes des antériorités

- la méthode des rangs moyens.
La méthode des antériorités
Soit îlot de fabrication avec les gammes définies par le tableau ci-dessous
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Tableau des antériorités
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Antériorités M1 M1 M1 M1 M1 M1 M1
M2 M2 M2
M3 M3 M3 M3 M3
M4 M4 M4 M4 M4
M5 M5 M5 M5 M5 M5
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
Antériorités M1 M1 M1 M1 M1 M1 M1
M2 M2 M2
M3 M3 M3 M3 M3
M4 M4 M4 M4 M4
M5 M5 M5 M5 M5 M5
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1
M3 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
M2 M2 M2
M4 M4 M4 M4 M4
M5 M5 M5 M5 M5 M5
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1
M5
M3 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Machines M2 M4 M6 M7 M8 M9
M2 M2 M2
M4 M4 M4 M4 M4
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1
M5 M4
M3
Machines M2 M6 M7 M8 M9
M2 M2 M2
M6 M6 M6 M6
M7 M7 M7
M8
M1
M5 M4 M6
M3
Machines M2 M7 M8 M9
M2 M2 M2
M7 M7 M7
M8
M1 M2
M5 M4 M6
M M7
3
Machines M8 M9
M8
M1 M2
M5 M4 M6 M8 M9
M3 M7
Visualisation de cette implantation
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
P4
P4
P3
P2
M1
M2
M5 M4 M6 M8 M9
M7
P1
M3 P1
P2
P3
Méthode des rangs moyens
Reprenons le même îlot de fabrication avec les mêmes gammes de fabrication dé.
Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la moyenne de cette
machine dans les gammes de fabrication.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Reprenons le même îlot de fabrication avec les mêmes gammes de

fabrication dé.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 *16 1 8 4 6 12 22 20
Exemple pour M2 ® 5 + 3 + 3 + 5 = 16
Reprenons le même îlot de fabrication avec les mêmes gammes de

fabrication dé.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 *16 1 8 4 6 12 22 20
**Nombre de rang 3 4 1 3 2 2 3 4 3
Exemple pour M4 ® 3 rangs correspondant à P2; P3; P4 .
Reprenons le même îlot de fabrication avec les mêmes gammes de fabrication dé.
Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la moyenne de cette machine dans
les gammes de fabrication.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 *16 1 8 4 6 12 22 20
**Nombre de rang 3 4 1 3 2 2 3 4 3
Rang moyen 1 4 1 2,66 2 3 4 5,5 6,66
Exemple pour ® M2 ® 16/4 = 4

® M4 ® 8/3 = 2,66 .
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 3 1 2 4 5 6
P2 1 5 3 2 4 6 7
P3 1 3 2 4 5
P4 1 5 3 2 4 6 7
Total des rangs 3 *16 1 8 4 6 12 22 20
**Nombre de rang 3 4 1 3 2 2 3 4 3
Rang moyen 1 4 1 2,66 2 3 4 5,5 6,66
On classe les machines dans l'ordre croissant des rangs moyens. En cas d’égalité on
respecte l’ordre des machines
M1 M3 M5 M4 M6 M2 M7 M8 M9
P1 1 2 3 4 5 6
P2 1 2 3 5 4 6 7
P3 1 2 3 4 5
P4 1 2 3 4 5 6 7
R. moyen 1 1 2 2,66 3 4 4 5,5 6,66
M1 M3 M5 M4 M6 M2 M7 M8 M9
P1 1 2 3 4 5 6
P2 1 2 3 5 4 6 7
P3 1 2 3 4 5
P4 1 2 3 4 5 6 7
R. moyen 1 1 2 2,66 3 4 4 5,5 6,66
On note sur ce tableau les points de rebroussement par une flèche.

les points de rebroussement sont éliminés d'une manière empirique lorsque cela est possible
par inversion des machines.
Lorsque cela n'est pas possible - comme dans notre exemple - on peut éventuellement les
supprimer en multipliant les machines si les ressources existent.
P1 P1
M1 M3 M5 M4 M6 M2 M7 M8 M9
P2
P2
P3 P3
P4 P4
la méthode des rangs moyens donne immédiatement la bonne gamme fictive. La

gamme fictive représente la suite des machines telle que les gammes de fabrications
des produits soient un sous-ensemble avec un minimum des points de rebroussement.
méthode des chaînons
La méthode des chainons est certainement la méthode la plus connue pour implanter les
ateliers de production.
objectifs de cette méthode sont :
- diminuer les manutentions dans un atelier à tâches ;

- rapprocher les machines qui sont le plus en relations.
- Définitions
Chaînon : on appelle chaînon la trajectoire de manutention réunissant les postes de

travail successifs.
Chaînon
A B
Nœud : un nœud est un poste de travail d’ou émane (nt) un ( ou plusieurs ) chaînons(s)
Nœud
A B `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
B
A C
Exemple
Le chaînon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de
fabrication.
Il y a donc transfert de produits de A vers B.
Exemple d’implantation simple par la méthode des chaînons
Détermination des chaînons par poste et de leurs indice de circulation
Pour un ensemble de postes assurant un programme de production, on donne deux moyens

:
- La table de chaînons
- La trace circulatoire
Les renseignements nécessaires a l'établissement de l'un ou de l'autre de ces deux moyens

sont extraits des gammes.
- Canevas d’implantation
GAMME D’USINAGE
Pièce N°1 Pièce N°2 Pièce N°3 Pièce N°4
Coef 1 Coef 1 Coef 2 Coef 3
0pérations Mac 0pérations Mac 0pérations Mac 0pérations Mac
N Désignat t N N Désignat t N N Désignat t N N Désignat t N
a b a b a b a b
N N N N
1 Fraisage A 1 1 Tournag B 1 1 Fraisage E 1 1 Tournag B 1
2 Tournag B 1 2 Fraisage E 1 2 Fraisage A 1 2 Fraisage A 1
3 Perçage C 2 3 Perçage C 2 3 Tournag B 1 3 Fraisage E 1
4 Réctificat D 1 4 Réctificat D 1 4 Réctificat D 1
Notations
A B C D E P1 ´
§§ ª ª P2 ª
E ‚‚‚ 4 P3 §§
‚‚‚ 10
§§ ´ P4 ‚‚‚
D 3
6
Nbre chaînons
C ´ 3
3
´ §§ Nbre liaison
B 4
‚‚‚ 10
A 2 Table des chaînons `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
11 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
GAMME D’USINAGE
0pérationq Mac 0pérationq Mac 0pérationq Mac 0pérationq Mac
a b a b a b a b
N N N N
Nb. chaî. = 2
A Notations
Nb. Lai. = 11
P1 ´
P2 ª
Nb. chaî. = 4 P3 §§
E B
Nb. Lai. = 10 P4 ‚‚‚
Trace circulaire
Nb. chaî. = 3
C `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Nb. Lai. = 3 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
D /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
GAMME D’USINAGE

0pérationq Mac 0pérationq Mac 0pérationq Mac 0pérationq Mac

a b a b a b a b
N N N N
E
B
C
D
-Canevas
d’implantation
81
CHAP II : Ordonnancement
83
L'ordonnancement
Généralités
1.1 Définition
Chaque place derrière ce terme des concepts assez différents. Nous donnons ici la définition
la plus communément admise de l'ordonnancement.
Ordonnancer la production consiste à répondre à cinq questions
1.Quels produits va t-on fabriquer ?

(la réponse est fonction de divers éléments en particulier la demande à court terme)
2. Où seront-ils fabriqués ?
3. Quant seront-ils fabriquer ?

(à quel moment va t - on démarrer la fabrication de tel ou tel produit ?)
4. Qui les fabriquera ?

(Quels employés va t-on affecter à la fabrication des différents produits ?)
5. Combien de temps faudra t-il pour les fabriquer ?

(en tenant compte d'éléments comme la cadence des machines, les temps de changement de
série, les pannes éventuelles, les temps de transferts, les temps d'attente...) `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
L'ordonnancement consiste donc en un ensemble de décisions que devra
prendre le chef d'atelier ou le responsable du planning concernant différents
opérations à mettre en œuvre pour mener à bien un projet
Il existe deux niveaux dans l'ordonnancement d'atelier :
-l'ordonnancement centralisé :
Il vise à établir le jalonnement des lots à fabriquer, à partir des gammes

opératoires et des capacités disponibles, puis assure le suivi de ces prévisions à
court terme ;
-l'ordonnancement local :
C’est au niveau de l'opérateur, lui indiquant le lot de la file d'attente à

sélectionner quant le poste se libère. Ce deuxième niveau est normalement la
réalisation du premier
But de l'ordonnancement
l'ordonnancent remplit trois fonctions :
Planification :
IL s’agit de planifier les différents opérations à réaliser sur une période déterminée ;
exécution :
La mise en œuvre des différentes opérations pré définies et suivi de ces opérations.
contrôle :
Il s’agit de faire la comparaison par des contrôles réguliers entre la planification et

l’exécution ;
L’analyse des écarts observés peut entraîner des modifications éventuelles au niveau de
certaines opérations pré définies
Il s'agit de déterminer le programme optimal d'utilisation des moyens de

production permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients.
On essaiera donc de faire en sorte que les moyens humains
et matériels soient utilisés de la meilleur façon possible tout
en essayant de respecter les délais le mieux possible !
Pour ce faire, on doit tenir compte d'un certain nombre

d'éléments auxquels l'entreprise est soumise dans le cadre de
sa politique en matière de production comme :
-Þ la minimisation des stocks (d'en-cours, de produits finis) ;
-Þ la minimisation des coûts (de production, de revient) :
- Þ la diminution des délais de fabrication ;
- Þ le plein emploi des ressources.
Utilisation des méthodes d'ordonnancement
Elles s'appliquent à des problèmes excessivement divers ayant pour point commun
leur décomposition possible en différentes opérations indépendantes.
Exemples
-Þ la production d'une semaine spécifique dans un atelier déterminé ;
-Þ la mise en œuvre d'un nouveau système informatique ;
-Þ la recherche du temps total de fabrication d'un produit particulier ;
-Þ la construction d'un nouveau atelier.
Les méthodes d'ordonnancement
Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base

qu'elles utilisent :
-Þ les méthodes de type diagramme ;
- Þ les méthodes à chemin citrique `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

La méthode GANTT
C'est une méthode très ancienne puisque datant de 1918 et pourtant encore très
répandue mais sous des formes et sur des applications résolument modernes.
Présentation de la technique Gantt
Le digramme de GANTT se présente sous la forme d'un tableau quadrillé où

chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à
réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche; la longueur de celle-ci
correspondant à la durée de la tâche.
Temps
Op 1 2 3 4 5
ér A
at B
io C
ns D
Soit 5 tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours; Tâche B : durée 6 jours ;

Tâche C : durée 4 jours; Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours TOTAL = 25 jours
Liens entre les opérations
- B et D après A ;
- C après B ;
- E après D.
temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
tâches
A
Durée totale du
B projet est de 15 jours
C
D
E
temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
tâches
A
C
D
Jalonnement
Flottement
Les tâches sur les quelles on doit avoir du retard
sont constituées des opérations A, D, E
Exemple N° 1
La Société G. Duval a une activité de conception-fabrication de scooter des

neiges, qu'elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de
lancer la fabrication du nouveau modèle, elle propose de réaliser un
prototype.
Dans un premier temps, on effectue un jalonnement au plus

tôt. La fabrication du prototype ne peut commencer que le 03 octobre.
Exemple N° 1
Suite à une réflexion au sein du bureau des Méthodes, on a pu définir la

durée approximative de ces différentes opérations. On a ainsi pu établir le
tableau des antériorités.
G Essai du scooter
D
F
Pose du pare-brise, du guidon des manettes et de la courroie
Vérification du fonctionnement
Montage du moteur, du châssis et de la cabine
C
Perçage, soudage des
B éléments du châssis E H
A
Assemblage mécanique Préparation de la cabine et
Découpage des éléments
du moteur des accessoires
du châssis
Description des tâches Tâches antérieures Durée (jours)
A - Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B - Assemblage du moteur / 1 jour
C - Montage châssis, moteur, cabine E.B.H 1 jour
D - Pose pare-brise, guidon, manette... C 2 jours
E - Perçage, soudage châssis A 1 jour
F - Vérification du fonctionnement E.B.H 2 jours
G - Essai du Scooter D.F 1 jour
H - Préparation cabine et accessoires / 3 jours
jours 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
tâches
A
B Flottements
C
D
Durée totale
E
F 7 jours
G
H vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Description des tâches Tâches antérieures Durée
A - Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B - Assemblage du moteur / 1 jour
C - Montage châssis, moteur, cabine E.B.H 1 jour
D - Pose pare-brise, guidon, manette... C 2 jours
E - Perçage, soudage châssis A 1 jour
F - Vérification du fonctionnement E.B.H 2 jours
G - Essai du Scooter D.F 1 jour
H - Préparation cabine et accessoires / 3 joursC
Soit un jalonnement au plus tard

on voudrait surtout que la réalisation du prototype puisse être terminée le 10 octobre au soir.
jours 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
tâches
A
B
C
D
E
F
G
H `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Exemple N°2 :
Soit un lot de production de 400 pièces qui doivent subir des
opérations successives sur quatre postes de production :
P1 P2 P3 P4
* Le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l'heure ;

* Le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l'heure.
Heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
postes
P1
Durée totale 9 heures
P2
P3
P4 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
L'entreprise trouve que ce délai est trop long, elle se propose
d'effectuer un chevauchement en coupant le lot de fabrication en
quatre lots de transfert égaux.
P1 P2 P3 P4

* Le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l'heure.
Heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
postes
P1
Lot terminé en 5
P2 1/4h heures 15 minutes
P3 1h3/4 2h3/4 3h3/4

3/4h 4h3/4
P4 3h1/4 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
5h1/4 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
2h1/4 4h1/4
Il existe deux techniques :
1ere technique - Quand une opération est de durée supérieure

à l'opération précédente, pas de problème, les produits
transférés vont s'accumuler au cours du temps. Il suffit alors
d'effectuer un décalage par le haut du lot de transfert.
2eme technique - Quand une opération est de durée inférieure

à l'opération précédente, il y a un problème, des intervalles de
temps vse créer au poste aval, il suffit d'effectuer un décalage
par le bas du dernier lot de transfert préalablement défini et
de rattacher en amont les lots précédents.
Heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
postes
P1
1/4h Un seul lot sur le
2h1/4
P2 poste 4
4h3/4
P3 3/4h
P4 3h1/4 5h1/4
Utilisation industrielle du Gantt
Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :
• Soit par un planning mural sur lequel on positionne des

barres cartonnées ou plastiques de couleurs et de longueurs
différentes qui représentent les opérations à réaliser ;
- Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt à

l'écran.
Le Gantt n'est pas utilisé seulement pour gérer des projets de

type unitaires. Il est également utilisé dans les ateliers
comme outil de planning d'ordonnancement lancement de la
production quotidienne.
La méthode P. E. R. T.
P.E.R.T. signifie Program and Evaluation Review Technic

"Technique d'élaboration et de contrôle des projets"
Date de 1958 et vient des Etats-Unis où elle a été développée

sous l'impulsion de la marine américaine.
- 250 fournisseurs ;
- 9000 sous-traitants ;
- 7 ans de réalisation.
L’utilisation du P. E. R. T. a permis de ramener la durée

globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.
La méthode P. E. R. T.
Þ 1. Tout d'abord définir de manière très précise le projet à

ordonnancer.
Þ 2. Définir ensuite un responsable du projet, qui prendra les

décisions importantes.
Þ 3. Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis

détailler certaines tâches, si besoin est.
Þ 4. Définir très précisément les tâches et rechercher leur

durée.
Þ 5. Rechercher les coûts correspondants.
Þ 6. Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le

système ne dérive pas. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Notions de base
ETAPE : commencement ou la fin d'une tâche, elle n'a pas

de durée. Elle est symbolisé par un cercle numéroté
1 1
TACHE = déroulement d'une opération dans le temps, elle

demande une certaine durée, des moyens, et des coûts , elle
est symbolisée par un vecteur
Ouverture du Ouverture de la
garage (10s) portiére (9s)
1 2 3
A = ouverture du garage
B = ouverture de la portière A 10’ B 9’
1 2 3
Dans un réseau les tâches peuvent être :
successives : lorsqu'elles se déroulent les une après les autres
A 10 B9 C2
1 2 3 4
simultanées : lorsque plusieurs d'entre elles partent d'une même étape
2
A4
1 B3
C2
3 4
S'il y’a dépendance entre A et B Cette dépendance apparaîtra par

un vecteur en trait pointillé (a) qui ne représente ni durée ni coût.
C'est une tâche fictive indiquant une contrainte de liaison.
2
A4
a
1 B3
C2
3 4
-convergente :
- A et B converge vers l'étape 3, C ne peut commencer que si

A et B sont terminées. Cependant on peut souligner que la
tâche pénalisante est celle qui a la plus grande durée, ainsi on
inscrit ce temps (4) au-dessus de l'étape 3 en indiquant le
numéro de l'étape 1 point de départ de la tâche A.
4 1
2
A4
a
1 B3
C2
3 4
4 2
EXERCICE N° 1
D2
2 5 J2
A4 E3 8
(a) K1 P3
B2 F3 L3
1 3 6 10
M
C3 G2 2
4 H3 N4 9
7
1) Indiquer les tâches qui doivent être achevées pour que la tâche J
puisse commencer.
2) Extraire de ce réseau
a) les tâches convergentes
b) les tâches simultanées
3) Quels seront les temps portés au-dessus des étapes 2 ; 3 ; et 4
D2
2 5 J2
A4 E3 8
(a) K1 P3
B2 F3 L3
1 3 6 10
M
C3 G2 2
4 H3 N4 9
7
1- tâches achevées avant la tâche J
D2
2 5 J2
A4 (a) E3
B2
1 3
D2
2 5 J2
A4 E3 8
(a) K1 P3
B2 F3 L3
1 3 6 10
M
C3 G2 2
4 H3 N4 9
7
a) les tâches convergentes
D2
2 5 5 2
J2
E3 A4
K1 8 (a)
6 B2
3 L3 2 2
7
3
G2 8 P3
H3 10
4 7 M
9 2 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
D2
2 5 J2
A4 E3 8
(a) K1 P3
B2 F3 L3
1 3 6 10
M
C3 G2 2
4 H3 N4 9
7
b) les tâches simultanées
5
E3
2
A4
8
3 F3 6
L3
G2 1 B2 3
7 C3
N4 9
7
4
Construction d'un réseau
Pour construire un réseau il convient d'effectuer

chronologiquement les six opérations suivantes:
1) Établissement d'une liste de tâches.
2) Détermination des tâches antérieure et des tâches

immédiatement antérieures.
3) Construire des graphes partiels.
4) Regroupement des graphes partiels.
5) Détermination des tâches de début de l'ouvrage et de fin

de l'ouvrage
6) Construction du réseau. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

1 Tâches antérieures et tâches immédiatement antérieures
A B C D
1 2 3 4
1 A 1 A
2 B
D D
4 B
C 2 4
3 C
exemple:
Dans une entreprise, dix ouvriers sont chargés d'effectuer

chacun une tâche différente contribuant à la fabrication d'un
même produit.
1 - Établissement d'une liste de tâches

Tâches Tâches antérieures
F B
C AHB
G R
E GSR
S DF
D R
H B
R -
A DFR
B - `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Tâches Tâches antérieures
Tâches simples et tâches
F B
complexes
C AHB
Tâches simples G R
B
E GSR
F R D
S DF
B R
D R
H G
H B
R -
A DFR
B -
Tâches complexes
G
A
S E
H C
R
B
D D
S F A
F R
2 – Tâches antérieures et immédiatement
antérieures
Tâches simples
B F R D
B H R G
Tâches complexes
G
A
S E
H C
R
B
D D
S F A
F R
3 - Construction des graphes partiels

A D G
C A E
F `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
H S vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
4 - Regroupement des graphes partiels
A
B F C
1 2
H
G
R G E
3 4
S
R D S
5 6
F
B H A
7 8
F
Regroupement
F G D S
B R
H D F A
5 – Tâches de début et tâches de fin
Début Tâches Tâches antérieures

F F B
B
C AHB
H
G R
G E GSR
R
S DF
D
D R
H B
R -
Fin A DFR
A
B -
C
H
G
E
S `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
6 – Constructions du réseau PERT
Fin
Début
F
D S G
R
E
H
F A S
G
B A
C
D
H
B 2 55
S E
D
4 77
1 F A
R C
3 H 66
Tâches Tâches antérieures Tâches Tâches antérieures
G ACJF C -
L B K EH
F - A H
J F H -
D GKE B F
E H
Tâches simples Tâches complexes
A
B L F J C G
J
H E H A E
F
K D
F B G
E
K
H /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
Détermination des tâches antérieures et des tâches
immédiatement antérieures
A A
C G G
B L C
J
J
F
F J
H E
E k
K D D
H A
G G
F B
E
K E K
H `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Regroupement des graphes partiels
A
B L C G
J J
F J F
B
H E k
E D
H
H A G
A
F B
E K
Regroupement des graphes partiels
A
C G
B L J
J
F
B
k
E D
E K H
G
A
Détermination des tâches du début et de fin de l’ouvrage
G ACJF C -
L B K EH
F - A H
J F H -
D GKE B F
E H
J
F
B L
B
A
C G
k
E J D
H E K G
A
Construction du réseau
B
F
L B L
J
C G
A G
H A D
E E K K
B
2 5 L
F J
8
1 C 4 G D
H 7
A K
E 6
3 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Utilisation de la matrice des antériorités.
Soit ci dessous.

A P C D
E MCD B D
S AP H A
T G F QP
D - V BD
R FST P -
M P Q P
G -
Utilisation de la matrice des antériorités.
Soit ci dessous.
A E S T D R MG C B H F V P Q
A
E
S
T
D
R
M
G
C
B
H
F
V
P
Q `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
FONCTIONNEMENT DE LA MATRICE
P est avant A. A l’intersection de ces deux taches nous

inscrivons dans la case correspondante une croix.
A P C D
E MCD B D
S AP H A
T G F QP
D - V BD
R FST P -
M P Q P
G -
AVANT
A A E S T D R M G C B H F V P Q
P
E A `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
S /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
FONCTIONNEMENT DE LA MATRICE
P est avant A. A l’intersection de ces deux taches nous inscrivons dans la case
correspondante une croix.
Tâches T. antér Tâches T. antér Tâches T. antér

A P R FST H A
E MCD M P F QP
S AP G - V BD
T G C D P -
D - B D Q P
AVANT
A A E S T D R M G C B H F V P Q
P
E A
S `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
A P R FST H A
E MCD M P F QP
S AP G - V BD
T G C D P -
D - B D Q P
A
E
S
T
D
R
M
G
C
B
H
F
V `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
P vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Q /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
A P R FST H A
E MCD M P F QP
S AP G - V BD
T G C D P -
D - B D Q P
A
E Début
S
T
D
R
M Fin
G
C
B
H
F
V `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
P vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Q /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
d ) ETERMINATION E TACHE IMMEIATEMENT ANTERIEURE

A P C D
E MCD B D
S AP H A
T G F QP
D - V BD
R FST P -
M P Q P
G -
A T M
Tâches simples P G P
D C D B A H P Q
Tâches complexes
M A S P D
C E T
S R F V
D P F Q B vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
2 – Tâches antérieures et immédiatement antérieures
M
C E
A E S T D R MG C B H F V P Q D
A
E A
S S
T P
D S
R T R
M F
G
C P
F
B Q
H
F D
V V
P B
Q
M S
E T R A S Q B V
F
C `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
F vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Tâches simples P A G T P M
D C D B A H P Q
A Q B
S F V
Tâches complexes
M S
E T R
C F
Regroupement des tâches
P A A
D C C
P M
P M D
D B B
Q
P Q
A H
S
A
A H S `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
A
G T
P M H
A M
E
Q
S C
B V
C
D
Q S
F B
T R
F
5 – Tâches de début
et tâches de fin
Fin
Début
B V
B
C
D
E
C
M
M H
A
P A
S
Q
S
F R
G vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
T
T
6 – Constructions du réseau PERT B V
B
D C
E
C
M
Q H
M F
A
P A S
S
Q F R
T
G
T
B
8
V
2 C
D
7 E
M
H
P
10
A
1 3 5 S R
Q F 9
G 6
T `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
4 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
chemin critique et marges
A quoi sert le réseau PERT
Le 1er avantage détermine la durée totale de

l'ouvrage à réaliser.
Le 2ème avantage détermine la succession des

tâches du chemin le plus
long : C'est le CHEMIN CRITIQUE.
le 3ème avantage détermine sur les autres

chemins les temps disponibles
6 – Constructions du réseau PERT
La lecture de ce réseau nous donne
R sera réalisée en 3 heures

B sera réalisée en 4 heures
G sera réalisée en 3 heures
etc.
G3
R3 22 D2 S2 5
5
E3
44 77
1
1 F3 A5 C4
B4
H4
3 6
3 6
Procédure pour la durée de l’ouvrage
Reprenons le réseau et divisons-le par niveaux.
G3
R3 22 D2 S2 5
5
E3
44 77
1
1 F3 A5 C4
B4
H4
3
3
6
6
Niveau I II III IV
Soit le niveau 1 du réseau.

G3
R3 22 D2 S2 5
5
E3
44 77
1
1 F3 A5 C4
B4
H4
3 6
3 6
Niveau I II III IV
3 1
R3 Þ 0 + 3 = 3 heures
R3 22
0-0 B4 Þ 0 + 4 = 4 heures
11 B4 4 1
33 On fait apparaître les temps sur le

réseau
Niveau I vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Soit le niveauG32 du réseau.
R3 22 D2 S2
5
5
E3
44 77
11
B4
F3 A5 C4
6
H4
3
3 6
Niveau I II III IV
3 1
R3 22 D2 Þ 3 + 2 = 5 heures
D2 3
7
0-0
1 1 4
2 44 F3 Þ 4 + 3 = 7 heures
B4
33 F3
On fait apparaître le temps le plus
long soit 7 heures `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Niveau I II vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
R3 22 D2 S2
5
5
E3
44 77
1 1
B4
F3 A5 C4
6
H4
3 3 6
Niveau I II III IV
3 1 G3 9 4
R3 2
2 D2 S2 5
0-0
7 3 G3 Þ 3 + 3 = 6 heures
44
1 1
B4
4 1
F3 S2 Þ 7 + 2 = 9 heures
3 3
On fait apparaître le temps le

Niveau I II II plus long soit 9 heures
I vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
R3 22 D2 S2
5
5
E3
44 77
1
1
B4
F3 A5 C4
6
H4
3
3 6
Niveau I II III IV
3 1 G3 9 4
A5 Þ 7 + 5 = 12 heures
R3 2
2
D2
7
3 S2
5
5
0-0
1 F3 4
4
A5 H4 Þ 4 + 4 = 8 heures
1
1
B4 4 12 4
33 H4 6
6
On fait apparaître le temps le
plus long soit 12 heures
Niveau I II II
I /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
Soit le niveau 4 du réseau.
G3
R3 22 D2 S2
5
5
E3
F3 44 77
1
1
B4
A5 C4
66
H4
3 3
Niveau I II III IV
3 1 G3 9 4
R3 2
2
D2 3 S2 5
5
E3
16
7 6
0-0
44 7
7
1
1 1 A5
B4 4 12 4 C4
F3
33 H4 66
Niveau I II II IV
I
E3 Þ 9 + 3 = 12 heures
C4 Þ 12 + 4 = 16 heures
On fait apparaître le temps le plus long soit 16 heures
DETERMINATION DU CHEMIN CRITIQUE
Les tâches succéssives B, F, A et C dont la somme des temps

donne16 heures, forment le CHEMIN CRITIQUE.
Cette succession de tâches donne la plus longue durée

d'exécution et fournit le délai d'achèvement le pus court.
3 1 G3 9 4
R3 2
2 D2 3
S2 5
5
E3
16
7 6
0-0
44 7
7
1
1 1 A5
B4 4 12 4 C4
F3
33 H4 66
Niveau I II II IV
I
DETERMINATION DES MARGES
Les marges sont utiles lorsque nous devons :

- répartir les moyens
- réduire les temps
- jouer sur les coûts
1 ) On trace un axe des temps en positionnant l'unité de

temps retenue
2 On reproduit sur ce tableau les étapes sur les fuseaux

correspondants
3 ) On relie les étapes par les tâches correspondantes.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
G E
2 5
R D
S
1 4
B A 7
F C
H
3 6 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
• En résumé
▫ Le PERT permet de connaître les marges de manœuvre

et d’évaluer les conséquences d’un dérapage
N’oubliez pas le temps

c’est de l’argent !!
CHAP III : Gestion des stocks
145
Gestion traditionnelle des stocks
Plan du chapitre
1. La problématique des stocks

2. Classification des stocks
3. Les opérations de gestion de stock
4. Quantité économique ( combien)
5. Les méthodes de réapprovisionnement
( combien et quand)
6. Les limites à l’application de ces méthodes
146
1. La problématique des stocks
1.1 Introduction – Définition

1.2 Les différents types de stock
1.3 Objectifs de la gestion de stock
1.4 Optimisation du niveau de stock
147
1.1 Introduction - Définition
Définition des stocks :
Ensemble de produits finis, de produits encours de
fabrication, de matières premières et fournitures,
présents dans l’entreprise, appartenant à l’entreprise et
destinées à être transformés ou être vendus.
Rôles des stocks :

Rôle positif de régulation / absorber les variations
dans l’offre, la demande , les temps de production;
148
Rôles des stocks
Impacts négatifs des stocks :

• Immobilisation de surface
• Immobilisation de moyens financiers (25% à 35% des capitaux immobilisés)
• Augmentation du délai de production
• Rigidification de la production ( il faut écouler les stocks). Mais ce n’est pas
« un mal nécessaire » plutôt c’est un « compromis à trouver »!
Rôle comptable des stocks :

• Les stocks sont un élément important de l’actif d’une
entreprise, exemple 30% de l’actif.
Problématique de la valorisation des stocks :
• Opération attribution d’une valeur aux stocks
influence l’image de la santé financière de l’entreprise.
• Même si les stocks sont un éléments de l’actif, il faut réduire leur
taille au maximum. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
149
1.2 Les différents types de stocks
• Les stocks nécessaires à la fabrication : matières

premières , produits et composants achetés/ sous-traités
• Les produits en-cours de fabrication: files d’attente
devant les postes de travail, produits en-cours stockés
en magasin,
• Les produits finis: produits en attente d’expédition,
produits dans les centres de distribution
• Les pièces de rechange pour les machines, les
outillages, les produits consommables
150
Les différents types de stocks
• Stocks voulus
- Planifiés pour délais importants de livraison;
- nivelage de la production (fabriquer en avance en
prévision à une demande plus forte)
- absorber les irrégularités de la fabrication
- stocks en cas de panne et pour compenser pour un
temps de mise en course très long .
• Stocks subis
- file d’attentes;
- Erreurs de prévision;
- Différence entre la planification et l’exécution.
151
Stock de distribution
Les quantités de produits finis constituant le stock de distribution
sont fonction:
– du type de transport: route, rail, avion
– des combinaisons grande distance/ charge complète,
petite distance/ charge partielle
– utilisation de centres de distribution, etc..
Les diminutions des stocks

Les stocks n’ajoutent pas de valeur au produit, par contre une
rupture de stock engendre un arrêt de production.
En effet
La diminution des stocks est toujours corrélée à une réduction
du délai de production.
On cherchera à diminuer les stocks suite aux opérations

menées sur le processus de production. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
152
Objectif de la gestion des stocks
Gérer = Utiliser de façon optimum les ressources
Il s ’agit de créer les conditions pour que l ’on puisse réduire les stocks tout en
maintenant à un seuil acceptable le niveau de service
Obtenir une meilleure performance de l’entreprise par une meilleure maîtrise

des stocks.
Éléments de gestion
Gérer les stocks implique :
• L’existence de magasins, de magasiniers, d’équipement de manutention
• La mise en œuvre de politiques d ’approvisionnement
• La tenue des données sur les entrées et sorties des magasins.
– Sortie des matières premières et des composants
– Entrée de produits finis ( déclaration de production )
– Sortie de produits finis ( bons de livraison )
– Entrée des produits finis retournés
– Retour en stock d’excédents.
153
Optimisation du niveau de stock
• Problématique: Comment minimiser le stock
considéré en conservant un niveau de service
suffisant?
• Agir en deux priorités:

1. Identifier et agir sur les causes
2. Optimiser
154
Priorité 1: Identifier et Agir sur les causes
• Mauvaise qualité des prévisions;
• Excès de prudence en ce qui concerne les stocks de sécurité ;
• Fiabilité déficiente des machines et équipements qui oblige à un
niveau de stock élevé ;
• Taille des lots trop grande qui implique de nombreux en cours ;
Priorité 2: Optimiser
• Comprendre les variations du niveau du stock pour minimiser la
valeur moyenne du stock.
– Exemple : approvisionnement à quantités constantes Q sans stock
de sécurité - la valeur moyenne du stock est égale à Q/2.
155
156
Optimisation du niveau de stock
• Objectif
Trouver la quantité Q conduisant à un coût globale
minimal, cette quantité est appelée quantité économique.
2. Classification des stocks

2.1 Nécessité d ’une classification
2.2 Méthode de classement ABC
157
158
159
160
Classement ABC
• Démarche :
• classement selon valeur décroissante du critère

• cumulatif des valeurs du critère
• % d’importance du cumulatif
• tracé de la courbe % cumulatif en fonction de
l’ordre de classement des produits
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
3. Les opérations de gestion des stocks
3.1 Les opérations du/ des magasins
3.2 La détermination des inventaires
172
3.1 Les opérations du/ des magasins
Deux types d’organisation

• Magasin central :
simplifie la gestion mais de nombreuses manutentions , c ’est à
dire délais et coûts.
• Magasins décentralisés (par produits ou à proximité du point
d’utilisation)
Gestion en un seul emplacement par produit.
Gestion en de multiples emplacements, mais difficile d’obtenir
une vision générale du niveau de stock, et possibilité de rupture
locale lorsqu’il y a des produits dans d’autres magasins.
173
Les opérations du/ des magasins
La gestion des entrées et sorties
Chaque transaction fait l’objet d’un enregistrement - en
temps réel idéalement.
•Réception en provenance de:
l ’interne : on enregistre le numéro d ’article, la
quantité, l ’endroit ou les articles sont entreposés.
l ’externe : on concilie le bon de commande et le bon
d ’expédition, on vérifie la conformité et on
enregistre.
•Délivrance:
Les matières premières, les composants et les articles
requis par un bon de fabrication sont retirées du stock
et la transaction enregistrée en temps réel idéalement. 174
3.2 Les inventaires
Faire l ’inventaire
=
Opération de comptage des articles en stock afin de produire un
état des stocks et déterminer la différence entre le stock réel et la
valeur dans le système d’information aux différents endroits.
Types d ’inventaires
• Inventaire permanent : Toutes les transactions d’entrée-sortie
sont entrées en permanence.
• Inventaire intermittent : 1 fois par an, pour les fins de l’exercice
comptable
• Inventaire tournant : On fait le comptage par groupe d’articles
et par localisation.
175
176
4.1 La problématique
On veut faire optimiser coût de stockage et coût de lancement et
répondre aux deux questions suivantes:
• Quand approvisionner?
• Combien approvisionner?
4.2 Le coût annuel de stockage
Coût de stockage
=
Taux de possession * Valeur moyenne du stock
Le taux de possession = les frais de possession
exprimés en % de la valeur du stock, est fonction:
Du coût du capital immobilisé

Du coût de fonctionnement du magasin
De la détérioration
Le taux de possession varie entre 15% et 35%
177
Exemple : Coût de stockage
• Valeur du stock annuel moyen : 500 000 DH
• Taux de possession : 25%
Coût du stockage = 125 000 DH
Le taux de possession peut varier en fonction de la classe et de la
famille de produits.
Le coût d’une commande ( ou d’un lancement )

• Commande d ’approvisionnement
L = Coût annuel du service des achats / nombre annuel de
commandes, L s ’exprime en DH/commande
• Lancement
(Coût total du service d’ordonnancement + coût des mises en
courses et pré-séries) / nombre de lancements.
178
4.2 Le calcul de la quantité économique
Minimisation du coût total C
Hypothèses :
1 Coûts proportionnels aux quantités (relation linéaire ).
2 Il n’y a pas de pénurie
3 Demande régulière
4 Coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis
et constants.
Définitions
Q : quantité d’approvisionnement par cycle
L : coût de lancement
S : coût annuel de stockage
A : coût d’approvisionnement
N : quantité consommée annuellement
a : coût de l’article (achat + transport + douanes + taxes, etc. )
t : taux de possession
179
C : Coût total annuel vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
180
181
182
183
184
185
186
4.3 Le problème des remises
Une remise est une diminution du coût unitaire – coût d ’achat

apparent – offert par le fournisseur en fonction de la quantité achetée.
Quantité sup à 1000 a1=85DH
Quantité inf à 1000 a2=100DH
On calcule le coût réel de trois situations.
• C1: coût apparent a1 ( coût d’achat unitaire ), Qe1 quantité

économique.
• C2: coût apparent a2, Qe2 quantité économique.
• C3: Q3 quantité de rupture ( quantité correspondant au
changement du coût apparent )
On choisit la solution de coût minimum.
187
188
189
Les méthodes de réapprovisionnement
Deux grands paramètres de la politique de

gestion des stocks
• Quantités : combien commander

quantités fixes, quantités variables
• Délais: quand commander

périodes fixes, périodes variables
190
191
5.1 Réapprovisionnement
à quantité fixe et période fixe
• On commande une quantité fixe (la quantité

économique par exemple ) à des périodes
correspondant à la consommation annuelle
divisée par cette quantité.
• On choisit un stock de sécurité pour absorber

les variabilités dans la consommation et les
délais.
192
• NB:
Il faut tenir compte du délai d’obtention ( d’approvisionnement )
D dans le choix du moment de lancement de la commande.
193
Réapprovisionnement à quantité fixe et période fixe
Exposition au risque
consommation : 100/ semaine
délai d ’obtention D : 4 semaines
S ’il reste 400 unités au moment de la commande
il y aura risque de rupture de stock
Domaine d ’application:
• Articles de consommation régulière,
• Articles de faible valeur,
• Articles de catégorie C,
Mode de gestion simple et peu coûteux
Risque de rupture ou d ’ inflation des stocks
en consommation irrégulière `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
194
5.2 Réapprovisionnement
à quantité variable et à date fixe
« re-complètement » - periodic review system

• On commande à des périodes fixes correspondant
à la consommation annuelle divisée par le quantité
économique.
• On commande pour ramener le stock à
Qm=Qe+SS. Qm quantité cible maximum
• Pour l ’organisation du travail au service
d ’approvisionnement, on répartit les dates
d ’approvisionnement des articles sur l ’année. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
195
196
197
Réapprovisionnement
• Dans la formule de la quantité à commander on corrige le calcul

du besoin de la période suivant en soustrayant les quantités déjà
commandées ( à recevoir ) et en ajoutant aux besoins les articles
réservés.
Recomplètement
Calcul de la quantité à commander
T : intervalle de temps entre deux commandes
D : délai d’obtention
Ni : consommation de l’article par jour
Si : stock de l’article au jour de la commande
Ci : quantité de l’article correspondant à des commandes en instances
Ri : quantité de l’article allouée à des ordres defabrication
198
Réapprovisionnement
Domaine d ’application
• Articles de consommation régulière
• Articles coûteux
Gestion simple : Possibilité de rupture si la

consommation devient irrégulière
199
5.3 Réapprovisionnement à
quantités fixes et dates variables
méthode du point de commande
• Le point de commande est le moment ou le niveau de

stock atteint le niveau du stock de couverture auquel on
déclenche la commande .
• La quantité commandée est une quantité prédéterminée (

quantité économique).
200
Méthode du point de commande
• Le gestionnaire doit suivre l’évolution du niveau de stock de façon
précise.
• Le stock de couverture a pour objet de couvrir les besoins moyens
pendant le délai d’obtention.
• Le stock de sécurité a pour objet de palier à la variabilité du délai
d’obtention et de la consommation moyenne.
201
Délai D composé de :
• délai fournisseur
• délai administratif
• délai de connaissance du niveau de stock
202
• Stock de couverture = stock vivant
• Stock de sécurité = stock dormant
• Concept de stock fictif qui permet de lancer une seconde
commande avant que la commande précédente ne soit reçue
Un problème se pose dans le cas ou la quantité

économique d’achat ne permet pas au stock de passer au-
dessous du point de commande.
203
204
Méthode du point de commande
Domaine d ’application
Articles dont la consommation est irrégulière

Permet d ’éviter les ruptures de stocks
Impose un suivi permanent du niveau de stock
Encourage la constitution de stock de sécurité
205
Calcul du stock de sécurité
Cas de variabilité de la consommation, du délai d

’approvisionnement fixe et du délai variable :
• Soit une période de temps T couvrant un certain nombre
de cycles de commande
• Pendant la durée T, la consommation journalière a une
distribution : moyenne x et écart type σx
206
207
208
209
210
211
212
213
Gestion de l ’approvisionnement
Niveaux de relation client-fournisseur
Niveau 0 : Le fournisseur reçoit une commande sans information
préalable, le client n ’est pas certain de la fiabilité de son
fournisseur.
Incertitudes élevées, stock de sécurité élevés, risques de pénurie
grands.
Niveau 1 : Le fournisseur et le client signent un contrat d
’approvisionnement spécifiant les grands paramètres: quantités
annuelles, fréquences, variations possibles.
Incertitudes contrôlées, des variations de la demande peuvent
amener le client à augmenter ou réduire temporairement ses
commandes.
214
Niveaux de relation client-fournisseur
Niveau 2 : Mise en œuvre du concept de la chaîne d

’approvisionnement: le fabricant et ses fournisseurs, ses
compagnies de transport constituent les éléments intégrés d ’une
entreprise virtuelle, contribuant à rendre les produits fabriqués
compétitifs. Gestion des stocks de produits finis dans le système
de distribution
Supply Chain Management - SCM
215
Mise en œuvre du SCM
Les fournisseurs sont informés du plan de production -

partage de l ’information commerciale et technique.
1. Les valeurs des stocks du client sont accessibles aux

fournisseurs ( on line), les stocks sont approvisionnés au fur et à
mesure des besoins.
2. Les stocks de produits finis/matières sont situés chez le client,
mais les fournisseurs visitent régulièrement le client pour faire
l’inventaire et approvisionner.
3. Le client et le fournisseur choisissent un entrepôt général,
spécialiste dans la logistique, pour approvisionner le client en
juste à temps. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
216
CHAP IV : PREVISION DE LA DEMANDE
217
PRÉVISION DE LA DEMANDE
Plan du chapitre
– Objectifs de la prévision
– Méthodes quantitatives de prévision à court terme
1. Objectifs de la prévision
Objectif général:
• Produire exactement ce que les clients vont acheter
• Déterminer ce qu’il faut produire et quand il faut le produire
218
Objectifs de la prévision en fonction de l ’horizon
– Long terme : 2 ans et plus, selon l ’industrie

– Moyen terme: 6 mois à 2ans
– Court terme: moins de 6 mois
Objectifs de long terme :

ü Objectifs de développement de nouveaux produits et d
’investissements majeurs (construction de bâtiments ).
219
Objectifs de la prévision en fonction de l ’horizon
Objectifs de moyen terme : (6 mois à 2 ans)

• Ajustement de la capacité de production
– par l’acquisition d’une machine supplémentaire,
– par l’embauche de personnel supplémentaire,
• Approvisionnement en articles à long délai d’approvisionnement
( par rapport au cycle de production ).
Objectifs de court terme : ( moins de 6 mois)

• Gestion des approvisionnement, et des stocks,
• Ajustement de la charge des ateliers,
• Ordonnancement des commandes et des opérations
• Intégration des commandes fermes à la planification.
220
Choix d’une méthode de prévision
Facteurs intervenant dans le choix :
• Les données historiques disponibles
• La précision souhaitée des résultats
• Le coût consenti à l’activité prévision et le temps disponible.
La précision est meilleure avec des délais plus courts et avec des
données agrégées ( familles plutôt que pièces individuelles ).
Deux types de données

• les données à base historique ( dans la mesure ou on anticipe
qu’il y a continuité).
• Les données constituées d ’avis experts ( analyse de marché,
enquêtes, etc..).
221
Typologie de la demande
• Constante : la demande moyenne est représentée
par une fonction D = f(t) droite horizontale.
• Demande à tendance ( croissante, décroissante ) :
la demande est représentée par une fonction linéaire
D= a.t + b avec a>0 ou a<0.
• Demande saisonnière : la demande présente des
variations périodiques sans tendance, un pic ou une
chute à un moment particulier de l’année.
• Demande à tendance et saisonnière.
• Demande erratique ( aléatoire ).
222
2. Les méthodes quantitatives
de prévision à court terme
Données:
Demande en fonction de la période sous forme de
tableau de données et représentation graphique.
Méthodes:
1. Décomposition de la tendance
2. Moyennes mobiles
3. Lissage exponentiel
223
Méthode de décomposition
On isole la tendance T – les variations saisonnières S – les
éléments résiduels R. Forme additive ou forme multiplicative ou
forme mixte de la demande à la période n:
Dn = Tn + Sn + Rn
ou
Dn = Tn * Sn * Rn
Calcul de la tendance
Méthode des moindres carrés pour évaluer l’équation de la droite
D= a*n + b
• demande D
• numéro de la période n
Les données sont connues pour les N périodes précédentes, par
exemple les 12 derniers mois et on calcule la prévision pour les
périodes n de 13 à 24. Il y a avantage à utiliser des données
224
historiques couvrant plusieurs années. vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Calcul de la tendance
a = 337.6
b = 19045.46
Dn = 378n+19045
225
226
Variations saisonnières
• On identifie une durée significative de la demande:

par exemple 4 trimestres comptés à partir d’un mois en particulier.
• On estime les variations de la moyenne trimestrielle par rapport à la
moyenne annuelle ( dite désaisonnalisée ).
Moyenne désaisonnalisée
Demande totale / nombre de périodes 258 000/12 = 21500
1er trim 2ième trim 3ième trim 4ième trim
Demande 60 000 67 000 56 000 75 000
Moyenne 20 000 22 333 18 667 25 000
Coeff de saison 0,93 1,039 0,868 1,163
227
Prévision par la méthode de décomposition
Prévision de la demande pour le mois de mars prochain lorsqu'on

dispose des données pour les mois 1 à 12:
prévision par tendance * facteur saisonnier

mars : n = 15 dans le modèle
D15= ( a *15 + b) * S1er trim
Valeurs résiduelles
On calcule les valeurs de Rn
Rn = Dn / ( Tn * Sn )
et on vérifie le caractère aléatoire des valeurs de
228
Seconde méthode
Moyenne mobile
Prévision P à la 8ième période et à la 9ième période
Pour demande stable, tendance faible, saisonnalité faible

Moyenne mobile pondérée
Prévision P à la 8ième période et à la 9ième période
229
Troisième méthode
Méthodes de lissage exponentiel
Prévision pour la période n égale à la prévision pour la période

(n-1) corrigée proportionnellement à l ’écart constaté entre la
demande et la prévision pour la période (n-1)
Le coefficient á et une moyenne mobile à N périodes, il est
donnée par á=2/(N+1)
• α est un coefficient compris entre 0 et 1.
• α =0 ; la prévision de n est la même que celle de n-1.
• α =1; On prend comme prévision de la période n, la demande
réelle de la période n-1.
230
NB: Une valeur de α se rapprochant de 1, conduit à favoriser les
demandes réelle récentes.
Erreurs et incertitudes dans la prévision

Erreur = Prévision – Demande constatée
Nous pouvons évaluer la qualité des prévisions par deux valeurs
complémentaires: l’erreur moyenne et l’écart moyen absolu (MAD)
Erreur moyenne = ∑ Erreurs / n

Écart moyen absolu MAD = ∑ Valeurs absolues des erreurs/ n
231
L’erreur moyenne est définie par:
• L’indicateur e indique que la prévision soit trop fort soit trop faible.
• Un modèle correct donnera une valeur nulle de e.
• On défini aussi l’écart moyen absolu (Mean Absolut Deviation

(MAD)) par:
• On utilise un indicateur qui est le signale d’alerte suivant:
• On défini alors une fourchette:

Ai>4
• On soupçonnera un changement dans la demande. Il nous restera à
chercher les causes et à modifier le modèles.
232
CHAP IV : GESTION DES FLUX
METHODE MRP
233
Le M.R.P. : Management des Ressources de Production
Le M.R.P. est un concept de gestion de production mis au point aux Etats-Unis

dans les années 1965. Depuis son apparition, M.R.P. a beaucoup évolué pour se
transformer en MRP-2
Le concept M.R.P. est né de la mise en évidence par Joseph ORLICKY des deux
types fondamentaux de besoins.
Besoins dépendants Besoins indépendants
Besoins dépendants Besoins indépendants

générées par les besoins produits finis et en pièces
indépendants (calculés) de rechanges.
MILIEU EXTERIEUR
ENREPRISSE (Ventes)
M.R.P. s'applique particulièrement bien aux entreprises fabriquant des produits
ayant de nombreux composants constitutifs.
C'est le cas des entreprises électroniques, mécaniques, électromécanique, textiles...
Gestion traditionnelle
Approvisionne
ment
Lancement Lancement Lancement
Stock Stock
matière Fabrication En-cours Produit
Assemblage
première Finis
Observation Observation Observation
Gestion des stocks traditionnelle
1er cas: La vente est stoppée, le système se stabilise dans un état où tous les
stocks intermédiaires sont pleins.
2ème cas: Une brusque augmentation des ventes le système a une certaine
inertie de réaction.
Gestion par MRP
Dans la démarche M.R.P., la fabrication est gérée à partir d'un Programme
Directeur de Production (PDP).
C'est le PDP qui, compte tenu des pièces en cours de fabrication à tous les
stades, et des stocks éventuels aux différents niveaux de nomenclature, va
déterminer les besoins supplémentaires à tous les niveaux de la chaîne
Programme
Directeur
Ordre de Ordre de
Approvisionne
fabrication D’assemblage
ment
Stock Stock
matière Fabrication En-cours produit
Assemblage
première finis
Gestion des stocks M. R. P.

2 . L'architecture du MRP-2
Plan Industriel et Commercial (PIC)
Calcul global de charge
Programme Directeur de
Production (PDP)
Si impossibilité
de réalisation
Calcul des besoins
Calcul des charges détaillées
Non
Le PDP est-il réaliste ?
Oui
Non
Contrôle d'exécution (charges)
Non
Contrôle d'exécution (priorités)
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
A pour objectif de formaliser le cap que suivra

l'entreprise dans les mois qui vont suivre.
Elaboré par famille de produits en établissant un

échéancier sur les ventes et le niveau des stocks
période variable selon le type de fabrication (de 1 à

2 ans, pouvant atteindre les 5 ans).
Le Programme Directeur de Production (PDP)
Il définit la production de l'entreprise pour les

semaines ou le mois à venir.
C'est un document de dialogue indispensable (un

contrat) entre le commercial et la production.
Le calcul des charges globales
Permet de vérifier globalement que les besoins

planifiés sont en accord avec la capacité de
l'entreprise.
Il est en effet inutile et dangereux d'aller plus loin

si dès le stade du PIC et du PDP, on montre
l'impossibilité de réalisation.
Les décisions doivent donc se prendre à ce niveau.

Le calcul des besoins dépendants
A partir de la production planifiée par le PDP pour

satisfaire les besoins indépendants, permet de
calculer les besoins dépendants qui en résultent.
La vérification des charges globales permet

d'éliminer une grande partie des problèmes des
charges au niveaux des postes. Cependant il peut
subsister quelques problèmes locaux notamment
sur les postes goulets.
.
Suivi et contrôle du flux de charges
Cette étape permet de contrôler sur les postes les

plus importants que le délai entre le moment où
une pièce arrive sur un poste et le moment où elle
quitte le, n'est pas sensiblement différent du délai
utilisé dans le calcul des besoins.
Contrôle d'exécution (Priorités)
Cette étape permet de contrôler si l'ensemble des

ordres de fabrication qui doit arriver sur un poste
est bien présent au moment prévu par M.R.P.
Le Plan Industriel et Commercial
qu'est-ce que le Plan Industriel et Commercial
Il établi par réunion mensuelle entre le PDG et

les directeurs opérationnels. (directions
industrielle, commerciale, achats et logistique).
Il permet un cadrage global de l'activité au

niveau des familles de produits (de 5 à 20
familles selon les entreprises).
L’horizon de planification dépend du cycle de

fabrication et de l’achat du produit. Pour un
produit dont le cycle est de quatre mois, une
planification sur 2 ans est suffisante.
Etablissement d'un plan pour une famille de produits
Prenons un cas simple pour lequel les ventes prévisionnels de

familles de produits sont constantes (400) et pour lequel la
direction générale à la volonté de réduire progressivement les
stocks.
Périodes (semaines)
Période -3 -2 -1 1 2 3 4 5 .....
Prévisionnelle 400 400 400 400 400 400 400 400
Réel 390 420 410
Ventes
Ecart -10 +20 +10
Prévisionnelle 375 375 375 375 375 375 375 375
Réel 400 370 385
Production
Ecart +25 -5 +10
Prévisionnelle 305 280 255 240 215 195 175 150
Réel 330 340 290 265
Stocks
Ecart +35 +10 -10
Le passé est fondamental car il permet de connaître
la fiabilité du prévisionnel par rapport au réel.
La réunion mensuelle Du PIC à pour objet l'étude

par famille des produits.
Le PDG et les directeurs opérationnels étudient

successivement
les ventes,
la production,
les stocks.
Tout écart supérieur à 5 % doit être analysé. Le PIC

doit prendre des mesures, si on note un écart entre
la charge globale et la capacité de l'usine,
En cas de surcharges
- Recours au heures supplémentaires
- Mutation du personnel l'atelier en sous-charge
- Recours à la sous-traitance
- Recours au personnel intérimaire
- Embauche
- Investissement en moyen de production
En cas de sous- charges
- Suppression des heures
supplémentaires
- Mutation du personnel
- Chômage technique
- Rapatriement de la sous traitante
Le Programme Directeur de Production (PDP)
Elément Moteur du système M.R.P. Sa fonction est

de rassembler l'ensemble des demandes sur la
production et d'établir un échéancier de la
production à effectuer.
Établissement du PDP
Le but du PDP est donc de calculer un échéancier

des produits finis à produire en fonction :
- des prévisions des ventes; (données par le service

commercial)
- des commandes clients; (commandes fermes)

- des stocks provisionnels de produits finis. vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
- Exemple 1 d'application
Lancements de fabrication par lot de Þ 100 pièces.
Le stocks de sécurité est de Þ 12 produits
prévision des ventes semaine 1 = 0; commandes clients semaine 1 = 40
stock prévisionnel semaine P1 =

Sto. Prévis. P0 – (ventes prév.P1 + Comma. Clie. P1 ) = 120 – (0 + 40) = 80
Périodes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévision des ventes 0 20 40 45 45 45 50 50 40 40
commandes clients 40 20 5
stock 120 80 40 -5 50 5 60 10 60 20 -20
Prévisionnel
95 105 110 80
PDP 100 100 100 100
(ordres fermes)
Périodes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévision des ventes 0 20 40 45 45 45 50 50 40 40
commandes clients 40 20 5
stock 120 80 40 -5 50 5 60 10 60 20 -20
Prévisionnel
95 105 110 80
PDP 100 100 100 100
(ordres fermes)
Le PDP est constitué d’ordre ferme, le gestionnaire de PDP

essaie de maintenir le stock prévisionnel au-dessus du stock
de sécurité, le PDP fonctionne donc comme un calcul des
besoins.
Le PDP est réactualisé à chaque période. c'est un "calcul

glissant" qui est effectué en introduisant outres les nouvelles
informations disponibles. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Exemple 2 d'application :
reprenons l'exemple précédent et considérant le calcul pour

la semaine 2 avec une commande plus faible que prévue (20
au lieu de 40)
Période (la semaine)

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Prévision des 40 40 45 45 50 50 40 40 40
ventes
commandes 20 20 5
clients
stock 80 60 0 55 10 65 15 65 25 -15 45
Prévisionnel
100 115 115 85
PDP 100 100 100 100

(ordres fermes)
Période (la semaine)
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Prévision des 40 40 45 45 50 50 40 40 40
ventes
commandes 20 20 5
clients
stock 80 60 0 55 10 65 15 65 25 -15 45
Prévisionnel
100 115 115 85
PDP 100 100 100 100

(ordres fermes)
On voit que l'ordre ferme de 100 en semaine 7 peut

être reporté en semaine 8 car le stock de sécurité
(12 produits) n'est pas encore atteint en semaine 7.
La dernière ligne du Programme Directeur de
Production est donc une ligne d'ordres fermes : ils
ne peuvent pas être déplacés automatiquement par
le logiciel M.R.P. mais uniquement sur l'initiative du
responsable du PDP. vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
on définit trois zones :
1 . zone ferme (zone de montage) qui ne doit pas être

modifiée ;
2 . zone prévisionnelle (zone d'usinage) qui est négociable ;
3 . zone libre (zone d'approvisionnement) qui peut encore

être modifiée.
Zones sont déterminées en fonction des délais de montage,

usinage et apprivoisement.
Seul le service Production a le droit de modifier une quantité

en hausse ou en baisse
ferme prévisionnelle libre
Périodes (semaines )
ventes
Commandes
Stocks `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
PDP
Le calcul des charges globales au niveau PIC
Une entreprise à défini 4 familles de produits, pour l'atelier d'emboutissage

- le ratio étant le nombre de personnes nécessaires pour produire 100 KDH par jour.
- Le calcul du PIC permettra de connaître globalement le besoin en personnel pour cet

atelier
Familles Ratio Février Mars Avril Mai Juin

Famille A 200 180 210 230 200
A 5 Famille B 400 300 200 250 200
B 2 Famille C 400 400 500 600 500
C 3 Famille D 250 200 225 225 200
D 2
300
Famille A Février Þ Ratio Þ 200 ´ 5 = 10 Famille B Mars = Ratio = ´2 = 6
100 100
40
février mars avril mai juin
35
Famille A 10 9 10,5 11,5 10
Famille B 8 6 4 5 4
Famille C 12 12 15 18 15 30
Famille D 5 4 4,5 4,5 4
Total 35 31 34 39 33 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Février Mars Avril Mai Juin
Calcul des besoins
Produits finis réducteurs : R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8
Articles usinés : E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8
Matière première : M1, M2
Articles achetés : P1, P2, P3, P4, P5
R2 Nomenclature Niveau de nomenclature
R2 Niveau 0
1 1
E1 E6 Articles 1 1
1 1 Liens de E1 E6 Niveau 1
nomenclature
M1 M2 R2 1 1
M1 M2 Niveau 2
1 1
Coefficient de
Composé E1 E6 nomenclature
1 1
Composant M1 M2
Le calcul des besoins
Valise
1 1 1
Partie inférieure
Partie supérieure
Barre d'acier
1 1 2 1
2
coque inférieure
coque supérieure
Poignée Ferrure achetées Ferrure
0,1 Kg 0,9 Kg 0,9 M 0,002 0,7 Kg
Plastique gris Plastique noir Tôle Plastique gris
Le but est de calculer :

les quantités à approvisionner
les dates d'approvisionnement de tous les articles achetés ou réalisés
Donc une connaissance parfaite des nomenclatures des produits. /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
Structure arborescente de nomenclatures
Le calcul des besoins en M.R.P., repose sur une décomposition

arborescente du produit.
Chaque article qui apparaît est un article référencé dans le

système de gestion de production de l'entreprise.
N=0 N = Niveau Valise
X1 X1 X1
Délais 3 Délais 1 Délais 2
N=1 Partie inférieure Axe Partie supérieure
X2 X1 X1 X 0,4
X2 X1
Délais 3 Délais 1 Délais 1 Délais 1
Délais 1 Délais 1
N = 2 Fermeture Coque inf. Barre Fermeture Coque sup.

Poignée
X 0,1 X 0,9 X 0,002 X 0,7

Délais 4 Délais 4 Délais 2 Délais 4
N=3 Plastique gris Plastique noir Tôle Plastique gris

Définitions
Lien de nomenclature
c'est la liaison qui existe entre deux articles. L'article le plus

haut est appelé " article composé". L'article le plus bas est
appelé " article composant".
Un lien de nomenclature induit un décalage (délai

d'obtention), et un coefficient multiplicateur, les unités
n'étant pas nécessairement identiques pour le composé
(nombre de pièces) et le composant (Kg). le nombre de lien
de nomenclature est souvent utilisé comme un indicateur de
complexité.
Niveau de nomenclature
En règle générale, on prend conventionnellement le niveaux 0

comme étant le niveau des produits finis. A chaque
décomposition, on passe d'un niveau i à un niveau i +1. Le
nombre de niveau de nomenclature est également un
indicateur de complexité. /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
La règle du plus bas niveau LLC (LOW LEVEL CODE)
Elle consiste à placer un produit au plus bas niveau où il

intervient. Ainsi un article apparaissant au niveau 3 dans
l’ensemble D et au niveau 2 dans l’ensemble B sera "tiré" au
niveau 3 dans la nomenclature de l'ensemble B.
L' application de cette règle offre deux avantages principaux :
- permet le calculer des besoin d'un produit une seule fois

même si celui-ci intervient plusieurs fois dans une
nomenclature. Ensemble A
- permet d'allouer le stock B C D

disponible au produit dont le
besoin apparaît le plus tôt
E F G I
H K
H /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
Article «Fantôme» ou article « virtuel»
Pour des commodités de gestion, des articles virtuels sont

créés au niveau de la nomenclature, mais sont
directement incorporés dans le composé.
Le sous-ensemble C n’existe pas, mais le sous-ensemble E

+ F+ G + H est incorporé à l’ensemble A immédiatement
après assemblage
Ensemble A
B C D
E F G H
Calcul des besoin net
Notations
BB : besoin brut
RA : réception attendues
SD : stock disponible (stock physique - stock de sécurité)
BN : besoin net
OP : ordres proposés
( Notation BN(p) = besoin net pour la période p)
BN(P + 1) = BB(P + 1) - SD(P) - RA(P + 1)
Calcul des ordres Proposées
OP(P - décalage) = Lot économique (dans ce cas) si SD (P)0
Calcul du stock disponible prévisionnel
- Avant l'arrivée de l'OP:
SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) - BB(P +1)
- Après l'arrivée de l'OP :
SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) + fin OP(P + 1) - BB(P +1)
Calcul du besoin brut composé généré
BB(composé, P) = OP(composé, P) X coefficient
exemple 2 : calculs des besoins
E N=0
- Soit E constitué, de 2 pièces P D = 1 période
- Le montage de l'ensemble E nécessite 1 période. ×2

P N=1
- P sont constituées de 0.5 Kg de matière première D = 2 périodes
M, délai d'usinage est de 2 périodes.
×0.5
Le délai d'approvisionnement de la matière première M N=2
M est de 3 périodes. D = 3 périodes
l'ordre proposé est de 250 unités de l'ensemble E en période 2
AV Þ OP Þ SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) - BB(P +1)
AP Þ OP Þ SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) + fin OP(P + 1) - BB(P +1)
PERIODE 0 1 2 3 4 5
NIVEAU
Ens. E BB 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 300 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Début Op 250 250 250 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Soit E constitué, de 2 pièces P E N=0
D = 1 période
- Le montage de l'ensemble E nécessite 1 période.
×2
- P sont constituées de 0.5 Kg de matière première M, P N=1
délai d'usinage est de 2 périodes.
D = 2 périodes
Le délai d'approvisionnement de la matière première ×0.5
M est de 3 périodes. M N=2
D = 3 périodes
AV Þ OP Þ SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) - BB(P +1)
AP Þ OP Þ SD (P + 1) = SD (P) + RA (P + 1) + fin OP (P + 1) - BB (P +1)

PERIODE 0 1 2 3 4 5
NIVEAU
Ens. E BB 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 300 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250
Début Op 250 250 250
Pièce P BB 0 500 500 500 0
Niveau 1 RA 0 500 0 0
SD 150 150 150 -350/150 -350/150
Fin OP 500 500 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Début Op 500 500
Le délai d'approvisionnement de la matière est de 3 E N=0
périodes. D = 1 période
AV Þ OP Þ SD(P + 1) = SD(P) + RA(P + 1) - BB(P ×2

+1) P N=1
D = 2 périodes
AP Þ OP Þ
SD (P + 1) = SD (P) + RA (P + 1) + fin OP (P + 1) - ×0.5
BB (P +1) M N=2
PERIODE 0 1 2 3 4 D
5 = 3 périodes
NIVEAU
Ens. E BB 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 300 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250
Début Op 250 250 250
Pièce P BB 0 500 500 500 0
Niveau 1 RA 0 500 0 0
SD 150 150 150 -350/150 -350/150
Fin OP 500 500
Début Op 500 500
Matière M BB 250 250 0 0 0
Niveau 2 RA 0 200 0 0 0
SD 300 50 0
Fin OP
Début Op `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Dans cet exemple, l'ordre proposé de 250 unités de
l'ensemble E en période 2 (date début) a généré un besoin
brut de 500 (250 × 2) unités de pièces P en période 2.
l'ordre proposé de 500 unités de la pièce p en période 1

(date début) a généré un besoin brut de 250 (500 × 0.5)
unités de matière M en période 1.
E D = 1.P
Les ordres sont: 250 pour E, de 500 pour P1, de 300 ×2 ×1
pour P2.
D = 2.P P1 D = 1.P P2
SD (P + 1) = SD (P) + RA (P + 1) - BB (P +1)
SD (P + 1) = SD (P) + RA (P + 1) + fin OP (P + 1) - BB (P +1)
PERIODE 0 1 2 3 4 5
NIVEAU
Ens. E BB 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 300 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250
Début Op 250 250 250
Pièce P 1 BB 0 500 500 500 0

Niveau 1 RA 0 500 0 0 150
SD 150 150 150 -350/150 -350/150
Fin OP 500 500
Début Op 500 500
Pièce P2 BB 0 250 250 250 0
Niveau 2 RA 0 0 0 0 0
SD 300 300 50 -200/100 -150/150 150
Fin OP 300 300
Début Op 300 300
Dans cet exemple, l'ordre proposé (début) de 250 unités de

l'ensemble E en période 2 a généré un besoin brut de 500 ( 250 × 2)
unités de pièce P1 en période 2 et un besoin brut de 250 (250 × 1)
unités en période 2 de pièces P2 /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
exemple de calcul des besoins : (2 composé, 1 D = 1.P E1 D = 1.P E2
composant)
les ordres sont effectués par lot de 250 pour E1 et 200 ×1 ×3
pour E2, 600 pour P.
P
PERIODE 0 1 2 3 4 5
NIVEAU
Ens.E 1 BB 300 100 150 150 200 250
Niveau 0 RA 0 0 0 0 0
SD 200 50 -100/150 -50/200 -50/200
Fin OP 250 250 250
Début Op 250 250 250
Ens.E 2 BB 150 0 100 0 100 0
Niveau 1 RA 0 0 0 0 0
SD 150 50 50 -50/150 150
Fin OP 200
Début Op 200
Pièce P BB 300 0 250 + 600 250 250 0
Niveau 2 RA 0 0 0 0 0
SD 300 -550/50 -200/400 150 150
Fin OP 600 600
Début Op 600 600
le besoin sur P est la somme du besoin généré par E1 et E2. Ainsi pour la
période 2, le besoin brut en pièce P est de 250 (250 × 1) pour l'ensemble E1, et
de 600 (200 × 3) pour l'ensemble E2 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Comment réapprovisionner
Apprivoisement selon les besoins (pourcentage de rebut de 5 %)

Périodes 0 1 2 3 4
Besoins Bruts BB 100 200 100 200
Réceptions attendues RA 0 0 0 0
Stock disponible SD 100 0 -200/0 -100/0 -200/0
Ordre Proposé fin OP 210 105 210
Ordre Proposé début OP 210 105 210
Regroupement par périodes (3 périodes pourcentage de rebut de 5 %)
Périodes 0 1 2 3 4
Stock disponible SD 100 0 -200/300 200 0
Ordre Proposé fin OP 525
Ordre Proposé début OP 525
Regroupement par Quantités (quantité > 300)

Périodes 0 1 2 3 4
Stock disponible SD 100 0 -200/150 0 -400/0
Ordre Proposé fin OP 350 400
Ordre Proposé début OP 350 400
Définitions
Centre de charge : c'est une machine, une cellule ou un ensemble de machines ou de

cellules, dont on veut suivre la charge
Charge : c'est le total pour un centre de charge de :
- temps de changement de série

- quantité de pièces à exécuter sur chaque ordre
- temps de travail unitaire dans la gamme
les ordres étant constitués des :
- Ordres Proposés
- ordres planifiés (fermes)
- opérations non terminées des ordres lancés
Profil de charge : il indique clairement les périodes de sous-charge ou de surcharge. Il

détecte les centres de charges qui sont des goulets.
Profil de charge par centre de charge
Le profil de charge d'un poste permet de contrôler la charge d'un

poste pendant les périodes planifiées
.
Exemple :
sur un centre de charge, la planification a généré un besoin en

capacité qu'il faut comparer à la capacité réelle.
Périodes Capacité Besoin en 0 50 100% Besoin/

(heures) capacité I I I capacité
1 720 650 ************** 90 %
2 720 700 ****************** 97 %
3 680 700 ******************** 102 %
4 720 700 ****************** 97 %
5 600 650 ********************** 108 %
Tenir un profil de charge le plus uniforme possible, et tel que le

rapport besoin capacité reste inférieur à 100 %
Si le calcul des charges est correctement réalisée, les délais de

production seront respectées, et le P D P le sera également.vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Suivi et contrôle des flux de charges
Liaison entre Þ charge Þ capacité Þ délai
- charge Þ c'est le sable
- capacité Þ c'est la quantité de sable qui passe dans le trou

du sablier par unité de temps ;
- Délai Þ c'est le temps de passage du sable.
Exemple Besoins
indépendants
1 litre de sable = la charge
Capacité de l'usine
Écoulement = 1 centilitre par seconde = Temps d'écoulement
capacité = délai de production
Le délai de passage du dernier grain de

sable arrivé sur le poste de charge est
donc de 100 secondes. Relation entre, besoin,
capacité et délai `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Le suivi et le contrôle des flux de charge
Un flux de pièces se traduit par
- des charge réelle Þ ce qui est arrivé sur le centre de charge

mais qui n'est pas encore passé (c'est l'en-cours).
- les entrées réelles Þ les arrivées sur un centre de charge
- les sorties réelles Þ ce qui est passé sur le centre de charge
Il est inutile de suivre tous les postes de charge, mais les postes
stratégiques, notamment les centres goulets.
Entrées prévisionnelles
Passé Futur
Entrées réelles
Périodes -3 -2 -1 1 2 3
Entrées prévisionnelles 30 36 28 28 30 30
Entrées réelles 34 36 32
En-cours Sorties prévisionnelles 32 32 32 32 32 32
Sorties réelles 36 32 28
Sorties prévisionnelles Charges prévisionnelles 92 96 92 96 94 92
Charges réelles 92 96 100
Sorties réelles
L'observation du poste sur 3 semaines a donné :
Moyenne sur 3 semaines Þ des sorties réelles = 32 heures

Moyenne sur 3 semaines Þ des charges réelles = 96 heures
Le délai moyen est donc de : 96 h / 32 h = 3 semaines
Les délais moyens sur les centres de charge de la gamme du

produit doivent être identique (ou voisin) du délai utilisé par
le calcul du besoin vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Exemple :
Délai planifié Délai moyen réel
Découpe 1,2 semaine 1,8 semaine

Couture 2,3 semaines 3,0 semaines
Finition emballage 1,5 semaine 2,2 semaines
total 5 semaines 7 semaines
Dans ce cas, il est fort probable que les produits soient livrés avec 2
semaines de retard.
Les deux actions à mener dans ce cas sont :
- s'aligner sur la réalité de l'atelier grâce aux boucles de régulation

de MRP-2 ;
- mettre en place des actions pour réduire le délai, c'est-à-dire

réduire la charge
Contrôle d'exécution (Priorité)
Les informations contenues sur cette liste sont :
liste jour 50
Ligne Référence Présent Qté Charge Date Début Date

fin
1 R01 * 5 48 63
2 R05 * 12 48 60
3 R04 6 50 65
4 R03 5 51 65
TOTAL 28
L'analyse de cette liste permettra d'identifier la source de l'erreur

(retard), erreur dans la gamme) et remédier à cet état de fait
Conclusions M.R.P. et l'informatique
l'outil informatique est indispensable.
Attention
dans le cas où des erreurs apparaissent dans la gestion des

fichiers, c'est l'ensemble du système qui perd en
performance.
sa crédibilité se perd et l'on voit apparaître des systèmes de

gestion manuels parallèles au systèmes informatique qui
devient alors un investissement lourd et coûteux par rapport
à son utilité.
La mise en place du M.R.P. nécessite donc une excellence

dans la tenue des fichiers.
Conclusions M.R.P. et l'informatique
il faut par exemple lancer des actions visant à :
- diminuer le nombre d'articles (travailler sur des

familles de produits) ;
- diminuer les délais pour limiter l'influence des

erreurs de prévision ;
- travailler à partir de macro-gammes.
CHAP IV : GESTION DES FLUX
METHODE KANBAN
280
La méthode Kanban
1 . Introduction
développée au Japon après la deuxième guerre mondiale,

par M. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motors Compagny
où elle a commencé à bien fonctionner qu’ à partir de
1958.
M. Ohno, a constaté que "les gens des usines ont toujours

tendance à faire de la surproduction« .
Il a alors recherché le moyen qui permet de produire :
- le produit demandé ;
- au moment où il est demandé ;
- dans la qualité demandé. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Dans un atelier,
- Le poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par
son poste aval,
- lui même ne doit produire que ce qui lui est demandé par son
propre poste aval.
Il fallait donc trouver un système d'information qui fasse

remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont.
Ce système d'information existe et porte le nom de méthode

Kanban.
Flux d’information appelé KANBAN
Demande du
poste aval
Poste amont Poste aval Poste aval

méthode Kanban
D’une manière simple, cette méthode, consiste donc à superposer

au flux physique, un flux inverse d'informations :
Flux d’information
Demande du
poste amont
Poste amont Poste aval
Flux physique
Fonctionnement
P2 consomme des pièces usinées par P1.
Chaque fois qu'il utilise un container, il détache de celui-ci
une étiquette appelée Kanban qu'il renvoie P1.
Cette étiquette constitue pour P1 un ordre de fabrication
d'un container de pièces.
Flux des Flux des Flux des

KANBANS KANBANS KANBANS
P1 P2 P3
*
Conteneur
étiquette *
Quand P1 a terminé la fabrication du container, il attache à
celui-ci le Kanban.
Le container est alors acheminé vers P2.
Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de

Kanbans donc de containers.
Flux des Flux des Flux des

KANBANS KANBANS KANBANS
P1 P2 P3
Conteneur
*
étiquette *
Les Kanbans sont donc :
- soit attachés à des containers en attente devant P2 ,

- soit sur un planning à Kanbans, en attente devant P1
Caractéristiques minimales d’un kanban
Ce système se produit entre tous les postes d'un même

atelier.
Un Kanban particulier ne circule qu'entre deux postes de

travail spécifiques.
Sur le Kanban on fait apparaître l'adresse du poste amont

et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule.
Le Kanban utilisé dans ce cas se nomme :
Kanban de production.
Kanban de transfert
Fonctionnement
planning de production planning de manutention
Kanban de * Kanban de *
production manutention
Manutentionnaire P2
P1 * * * *
* * * *
Aire de stockage Aire de stockage `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
de P1 de P2
Kanban de transfert
Dans le cas où les postes sont physiquement éloignés, il est

nécessaire d'effectuer une opération de transport des
containers.
Pour cette opération, on utilise un Kanban de transfert :
Quand P2 utilise un container de pièces, il en retire le

Kanban de transfert et le place sur le planning de
manutention.
Le manutentionnaire va alors chercher un container sur

l'aire de stockage P1.
Il en retire le Kanban de production et le place sur le

planning à Kanbans.
il fixe ensuite le Kanban de transfert sur le container qu'il

achemine sur l'aire de stockage P2... `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Remarque N°1
Du point de vue de la circulation des Kanbans, on applique

finalement la même démarche, qu'il s'agisse des opérations
de fabrications ou des opérations de transfert.
Remarque N° 2
Quand un poste de production réalise plusieurs types de

pièces.
On a alors sur le planning à Kanban de ce poste, un type de

Kanban pour chaque type de pièce.
L' opérateur doit alors choisir le type de pièce à utiliser.
Gestion des priorités des Kanbans
Quand le planning à Kanbans d'un poste de travail comporte

plusieurs types de Kanbans.
le principale problème pour l'opérateur, consiste à choisir le

type de pièce à fabriquer en priorité.
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pièces

:
planning à P1 (poste de
Kanbans travail)
A B C
A B C
A B C
A B C vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Gestion des priorités des Kanbans
•Réf A Þ 8 Kanbans en circulation
•Réf B Þ 5 Kanbans en circulation
* Réf C Þ 3 Kanbans en circulation A B C
A B C
A B C
A B C
Sur le planning, on observe ?
A=3 Þ 8–3= 5 Kanbans en circulation
B=3 Þ 5–3= 2 Kanbans en circulation
C=3 Þ 3–3= 0 Kanbans en circulation
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence Þ

C. vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Stock de sécurité
Sur le planning, on fait apparaître deux types index :
Þ 1 index indiquant le total des Kanbans
Þ 1 index indiquant le total des Kanbans de la zone de

sécurité.
Index Total
des Kanbans
Index zone
d’alerte
Stock de sécurité de A Þ 2 containers A B C
A B C
Stock de sécurité de B Þ 3 containers
A B C
Stock de sécurité de C Þ 1 container

A B C
Caractéristiques des Kanbabns
Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. Le Kanban

est l'étiquette qui est attachée à un container. Un certain
nombre d'informations sont précisées sur un Kanban.
Il s'agit de :
la référence de la pièce
fabriquée ;
la capacité du container ;
l'adresse ou référence du
poste amont ;
l'adresse ou référence du
poste aval.
- etc….
Nombre de Kanban à mettre en circulation
Il est important de déterminer le nombre (n) de Kanban à

mettre en circulation et la taille d'un container.
La taille d'un container doit être ni trop petite ni trop grande

pour assurer une bonne fluidité de la production.
Pour avoir une idée sur n, certains spécialistes de GP

proposent la relation suivant :
Exemple D´L + G
n=
C
D = 500 pièces à l'heure
1
L = 30 minutes 500 ´ + 20
n= 2
C = 50 capacité d’un conteneur 50
G = 20 facteurs de gestion Þ n = 6 Kanbans vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Selon Shingo la façon de déterminer le nombre de Kanbans
n'est pas le plus important ;
ce qui compte, c'est de se demander :
comment doit-on améliorer le système de production pour un

nombre de Kanban minimum ?".
La réponse à cette question repose un certain nombre

d'éléments, en particulier :
- la diminution des temps nécessaire aux changements

d'outils ;
- la diminution des délais de production;
- la suppression des stocks de sécurité que l'on garde

généralement pour se protéger contre les irrégularités de la
production
Conditions de réussite de la mise en place d'un
système Kanban
Gérer un flux de produit par la méthode Kanban nécessite

une très grande fluidité de l'écoulement des produits.
Les actions à réaliser doivent être engagées déjà avant la

mise en oeuvre de la méthode Kanban dans l'atelier.
Il s'agit de :
- la nécessité d'une bonne implantation des ateliers ;
- la nécessité de temps de changements de série courts ;
- la suppression des aléas ;
- le développement de relations privilégiées, un véritable

partenariat avec le fournisseur `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Conditions de réussite de la mise en place d'un
système Kanban
Mais d'autres conditions existent. On distingue :
- la nécessité d'une importante polyvalence du personnel,

capable déclencher des actions de réglage ou d'entretien en
cas de besoins ;
- la standardisation des composants et/ou les sous-

ensembles du produit ce qui permet de diminuer le nombre
de référence à travailler ;
- la nécessité de lisser la demande, etc.
Avantage de la mise en place d'un système
Kanban
Une image très révélatrice de la rivière. Quand il y a des

perturbations dans le système, on a l'habitude d'augmenter
le niveau des stocks pour améliorer le débit du flux.
Les Japonais expliquent qu'ils vaut mieux diminuer le niveau

des stocks ce qui fait apparaître les perturbations que l'ont
peut alors mieux les combattre.
Si l’on utilise la méthode kanban, on

constate :
- une circulation rapide de

l'information entre les postes de
travail ;
- un développement de la cohésion
entre les postes `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Avantage de la mise en place d'un système Kanban
- diminution des stocks ; cela produit généralement :
- un dégagement de trésorerie,
- davantage de place dans les ateliers et les entrepôts,
- une plus grande facilité de gestion des stocks, et une

réaction plus rapide aux évolutions .
Conclusion et convivialité M.R.P. – Kanban
La méthode Kanban ne s'applique que dans les entreprises

ayant une production répétitive.
Il existe des possibilités d'ordonnancement simultané M.R.P.

Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban
d'autres en M.R.P.
Exemple :
- Ateliers de montage en Kanban (respect de la demande) ;
- Ateliers d'usinage des pièces standard en M.R.P.
Dans M.R.P. la notion de programme directeur dont la fonction

est d'établir des programmes prévisionnels de production.
Le Kanban ne fonctionnera correctement que si la régulation à

moyen terme a bien été définie. Il existe donc une forte
complémentarité entre M.R.P. et Kanban.
Exemple d’application Kanban
1- Caractéristiques du flux une demande journalière

moyenne de 18.200 pièces; + ou - 12%
Transfert
2- Caractéristiques des postes
Recyclage Kanban 5 min

P M
1 à 5 conteneurs 12 min
Poste P Ate. P = 3Presses

Atelier d'assemblage (M)
1 presse 500 pièces / H
l'atelier travaille 2 × 8,5 H M fonc. 13 H / Jour
5j / semaine 5 J /semaine; deux équipes
change-outil 20 min / P; même Cadence moyenne

opérateur / 3P 1 400 unités / H
Taux d'aléas des presses 8 % du `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

temps d'ouverture vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
1- Caractéristiques du flux une demande journalière moyenne de

18.200 pièces; + ou - 12%
2- Caractéristiques des postes
( Amont = Fournisseur ) Recyclage Kanban 5 min

Atel. de presses (P = 3Presses) Atelier d'assemblage
(M)
chaque presse 500 pièces / H
l'atelier travaille 2 × 8,5 H M fonc. 13 H / Jour
5j / semaine 5 J /semaine
en deux équipes
change-outil 20 min / P; même
opérateur / 3P Cadence moyenne
1 400 unités / H
Taux d'aléas des presses 8 % du
temps d'ouverture
1 à 5 conteneurs 12 min
3- paramètres de fonctionnement
Þ La capacité d’un conteneur est égale 1/10 de la demande

journalière.
Þ La taille du tampon sert à donner de la souplesse au

système et à limiter les demandes en « catastrophe ». Nous
admettons le tampon nécessaire à une demi-journée, soit 6
h 30 au poste aval
Þ Le lot mini autorisant l’activation de ce dernier est égale à

10 fois le temps de préparation du poste.
1- la capacité d’un conteneur
La capacité des conteneurs 1/10 de la demande

journalière.
Dans notre cas la demande journalière est de 18.200 ±

12%.
Nous retiendrons le nombre de 2.000 pièces correspondant

à une durée d’écoulement, jugée correcte par les
opérateurs,
de 1 h 26 min au poste aval M.
Þ Cadence moyenne de
1 400 unités / H
2- Taille de l’en-cours min
Permet d’éviter la rupture d’approvisionnement au poste aval
M . Le temps de réponse « en catastrophe » du poste P est la
durée mini d’une rotation complète d’un kanban.
Elle comprend :
- Le temps de recyclage du kanban
- Le temps de préparation des postes
- Le temps de production
- Le temps de transfert de ce conteneur vers le poste aval
Recyclage Kanban
Préparation
Production
Transit
1- Recyclage d’un kanban Þ 0 h 5 min
2- Préparation la presse 1 Þ 0 h 20 min

Lancement de la production de la 1ère presse
Lancement de la production de la 2ème presse
5- Production des trois presses Þ 1h
6- Livraison du conteneur au poste aval Þ 0 h 12 min
Durée total Þ 2 h 17 min =137 min
Recyclage Kanban Temps de production
Presse 1
Presse 2
Presse 3
Préparation
Cycle complet Transit
Assemblage
2- la taille de l’en-cours mini de fabrication
L’en-cours mini doit permettre d’éviter la rupture

d’approvisionnement au poste aval M. Si le poste M a un
besoin urgent de pièces, le temps de réponse " en
catastrophe " du poste P et la durée mini d’une rotation
complète d’un kanban.
Visualisation sur un Gantt le déroulement de ce cycle pour

notre exemple
Recyclage Kanban
Temps d’injection
Presse 2
Presse 3
Transit
Préparation
Assemblage
Cycle complet
2- la taille de l’en-cours mini de fabrication
Recyclage Kanban
Temps d’injection
Presse 2
Presse 3
Transit
Préparation
Assemblage
Cycle complet
137
Celà represente Þ 1400 ´ = 3 196 unités
60
3196
ou = 1,6 conteneurs + aléade 8%
2000
Þ Soit 2 conteneurs
P dispose de 2 conteneurs au poste M Þ soit 1 h 26
min x 2 = 2 h 52 min.
La marge dont dispose le poste P est de 2 h 52 min - 2h 17

min = 35 min. vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
3- Taille du tampon de régulation
Le besoin de souplesse est particulièrement nécessaire

lorsque le poste amont travaille plusieurs références de pièce.
Nous estimerons le tampon nécessaire à une demi-journée,.
Soit Þ 6h30
9100
1400 ´ 6,5 = 9100 unités Þ = 4,55
2000
Þ Soit 5 conteneurs
4- la taille du lot mini de fabrication
Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre

minimale de kanbans présents sur le planning autorisant
l’activation de celui-ci. Nous admettons comme règle de
base que le temps de transformation du lot égale de
préférence 10 fois le temps de préparation du poste
Le changement d’outillage, 20 min. Þ 10 x 20 = 200min
Le poste amont produisant à la cadence de 1.500 pièces à

l’heure,
1500
Lot min i de fabrication = ´ 200 = 5000 pièces
60
5000
Þ Þ Soit Þ 3 conteneurs Þ Soit 6000 piéces
2000
Þ 4 heures deproduction au poste amont P
4- la taille du lot mini de fabrication
Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre

minimale de kanbans présents sur le planning autorisant
l’activation de celui-ci. Nous admettons comme règle de base
que le temps de transformation du lot égale de préférence 10
fois le temps de préparation du poste
Le changement d’outillage, 20 min. Þ 10 x 20 = 200min
Le poste amont produisant à la cadence de 1.500 pièces à

l’heure,
1500
Lot min i de fabrication = ´ 200 = 5000 pièces
60
5000
Þ Þ Soit Þ 3 conteneurs Þ Soit 6000 piéces
2000
Þ 4 heures deproduction au poste amont P
Bilan des kanbans présents sur le planning
- Taille de l’en-cours min Þ 2 conteneurs
Taille du tampon de régulation Þ 5 conteneurs
la taille du lot mini de fabrication Þ 3 conteneurs
Total Þ 10 kanbans
5-Confection du planning
Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et

sur lequel :
seront rangés les kanbans
Total
quand ils ne seront pas sur Kanban
10
les conteneurs. En-cours mini
2 09 Index rouge
total = Þ 10 kanbans 08
en-cours mini Þ 2 kanbans 07
Lot de régulationÞ 5 kanbans 06
Tampon de 05
régulation
5 04
03 InIndex vert
lot mini Þ 3 kanbans 02

Lot mini
de 01 `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
fabrication /ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
3 ÜÜÜ°Vi°VÉÕV°Ì

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Cours : GESTION DE PRODUCTION

1 - L'entreprise et la gestion de production

On distingue trois flux

matières premières, composants, emballages, énergie,

Flux information publicité, promotion, offres, commandes, factures, échanges

Flux financier mouvement des capitaux, emprunts, paiement des

Le rôle fondamental de la gestion de production consiste à gérer les :

Les "trente glorieuses" Excédents

Epoque du Epoque du Juste-

D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation

Introduction à la Gestion de production `Ìi`ÊÜÌ ÊÌ iÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

Offre < Demande Offre > Demande Offre >> Demande

Economie de Production Economie de Marché Economie hyper

"On produit pour vendre" "On

Introduction à la Gestion de Production `Ìi`ÊÜÌ ÊÌ iÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

Valeur ajoutée Salaires

Clé 3 : Le capital engagé

Introduction à la Gestion de Production `Ìi`ÊÜÌ ÊÌ iÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

Les objectifs « contradictoires » des systèmes traditionnels

Introduction à la Gestion de Production `Ìi`ÊÜÌ ÊÌ iÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

Compromis entre les critères

Introduction à la Gestion de Production `Ìi`ÊÜÌ ÊÌ iÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

1900 1960 1975 1990 2000 2010

Ford - Taylor Taichi Ohno Orlicky MRP 2 Logistique

Introduction à la Gestion de Production `Ìi`ÊÜÌ ÊÌ iÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

1ère "arme" 2ème "arme" 3ème "arme" 4ème "arme"

Epoque : Epoque : Epoque : Epoque :

Introduction à la Gestion de production `Ìi`ÊÜÌ ÊÌ iÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

Logistique globale (Supply-Chain Management)

Producteur Clients (Source

Flux des produits et services

Introduction à la Gestion de Production `Ìi`ÊÜÌ ÊÌ iÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

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Gérer une production, consiste - entre autres - à organiser

Typologies de production (1)

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• Production par lots

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• Production en process continu

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Diagramme Volume / Variété

Production par lots

Production en process continu

On distingue trois grands types de production

Production par projet

Il est intéressant d'étudier conjointement les deux typologies

On définit un indicateur - le Ratio d‘Efficacité du Processus -

REP = temps de travail effectif

Flux des produits Flux linéaire Flux complexes

Efficacité REP moyen de 80% à 100% REP Moyen de 5 à 30%

Délais Faibles Longs

En-cours Faibles Importants

on s'aperçoit qu'il vaut mieux avoir à gérer des

Implantation en lignes de fabrication - circuit des pièces

Avantages ce type d'implantation :

- Les machines sont placées en ligne dans l'ordre de la gamme de fabrication.

Cependant, la flexibilité de ce type d'implantation est extrêmement limitée.

Implantation en cellules de fabrication - circulation des pièces

Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés.

On les appelle également îlots de production.

Ce type d'implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le

L'aménagement des cellules peut être très différent d'un cas à

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Ce type de fabrication entraîne des délais de production et des niveaux `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ

On en calcul son équivalent décimal `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊ`iÊÛiÀÃÊvÊ