Les Opinions Exprimées Dans Ce Travail Sont Propres À Leur Auteur Et N'engagent Ni L'université Protestante Au Congo Ni La Direction Dudit Travail

Les opinions exprimées dans ce travail sont propres à leur auteur et n’engagent ni l’université
Protestante au Congo ni la direction dudit travail.

IN MEMORIAM
Il m'est difficile de cocher ses quelques lignes en terme de travail sans faire une dédicace particulière
à titre posthume à vous mon feu regretté grand frère MUBENO MAVUMISA Jerry, que la terre de
nos ancêtres a brutalement arraché si tôt. Que ton âme repose en paix
MUBENO AMBA Christian

EPIGRAPHE
L’entreprise qui ne dispose pas d’un système de gestion budgétaire peut-être comparée à un aveugle
incapable d’apprécier les obstacles.
LECLERE Didier
DEDICACE
En toute modestie et en toute reconnaissance, je dédie mes efforts traduits dans ce travail :
 A vous mes parents MUBENO MAVUMISA Dany et AMBA ITELA MIRIAM, pour tous
vos sacrifices et soutien financier, moral et matériel dont j'en suis bénéficiaire pour
l'accomplissement de ce travail ;
 À vous mes frères Hervé MUBENO et Dan MUBENO
 À la mémoire de mon regretté frère Jerry MUBENO
 À vous mes cousins, cousines, oncles, tantes, etc.
 À mes amis(es) et proches

REMERCIEMENTS
Ce travail ayant connu la participation de plusieurs personnes, nous rendons ici hommage à tous ceux
qui ont d’une manière ou d’une autre à sa réalisation.
D’emblée nous rendons grâce au Très Haut, l’Eternel, notre Dieu pour tous Ses bienfaits et Ses
bénédictions qui font de nous ce que nous sommes aujourd’hui.
Nos remerciements s’adressent ensuite, respectivement au Professeur IFEKA Nelson et à l’Assistant

Kabanga Yves pour avoir accepté volontiers de diriger et d’encadrer ce travail nonobstant leurs
multiples occupations. Leurs remarques et conseils nous ont été d’une importance capitale. La
documentation qu’ils nous ont recommandée et mise à notre disposition nous a été d’une grande
utilité.
Du fond de notre cœur, nous exprimons notre gratitude au Recteur NGOY BOLIYA Daniel de
l’Université Protestante au Congo et à l’ensemble du corps scientifique et académique pour la
formation dont nous sommes bénéficiaire sous leur houlette.
Enfin, nous remercions toutes les autres personnes qui ont apporté leurs contributions à la réalisation
de ce travail et dont les noms n’ont pas été cités. Qu’elles sachent que le silence n’est pas synonyme
d’oubli.

LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET SCHÉMAS
I . Tableaux :
Tableau N° 1 : Synthèse du l’évaluation des produits et charges d’exploitation (USD) au 31/12/2018
Tableau N°2 : Synthèse de l’évaluation du Résultat (USD) au 31/12/2018
Tableau N°3 : Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2018 en USD
Tableau N°5 : Présentation de l’état d’exécution du budget de trésorerie en USD

Tableau N°6 : Compte d’exploitation USD au 31/12/2019
Tableau N°7 : Compte du Résultat au 31/12/2019
Tableau N°8 : Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2019
Tableau N°9 : Synthèse des réalisés de Trésorerie au 31/12/2019 (USD)
Tableau N°10 : Compte d’exploitation (USD) au 31/12/2020

Tableau N°11 : Compte du Résultat au 31 Décembre 2020
Tableau N°12: Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2020 en USD
Tableau N°13 : Les recettes de trésorerie en USD
Tableau N°14: Les Dépenses de trésorerie en USD

Tableau N°15 : Synthèse des réalisés de Trésorerie au 31 Décembre 2020 en USD
II. Graphiques
Graphique n°1 : Montants investis par nature des projets en USD
Graphique n°2 : Montants investis par source de financement

LISTE DES SYGLES ET ABREVIATIONS
DG : Direction générale
HAO : Hors activités ordinaires
B.I : Budget d’investissement
B.O :
RDC : République Démocratique du Congo
REGIDESO : Régie de distribution d’eau de la République Démocratique du Congo
SA : Société anonyme
USD : United States Dollars

RESUME
En abordant ce thème, nous cherchons avant tout à apprécier tant soit peu l’efficacité et l’efficience de la
gestion budgétaire dans la réalisation des performances au sein d’une entreprise publique ; évaluer
l’impact du contrôle budgétaire dans l’atteinte des objectifs qui lui sont assignés ; identifier les bonnes
pratiques de la gestion budgétaire et dégager l’importance de la démarche prévisionnelle sur le résultat net
de l'entité. L'objectif ultime de cette étude est donc de déterminer comment la maîtrise de la gestion
budgétaire conduit à la bonne marche d’une entreprise publique.
Pour y répondre, nous avons formulé les hypothèses suivantes : La gestion budgétaire permettrait de
déterminer les orientations économiques à court terme, elle concourrait donc à éviter les aléas du futur de
l’entreprise ; la valorisation du processus de construction budgétaire qui accompagne les décideurs à la
mise en place d'une bonne prévision et la maîtrise des coûts pour le développement de l’entreprise
permettraient de mesurer sa performance. Enfin, les contrôleurs de gestion calculent les écarts existants
entre les données prévisionnelles du budget et les données réelles. Ces écarts éclaireraient les décisions et
renseigneraient les contrôleurs et les managers sur la performance.
Afin d'affirmer ou d'infirmer nos hypothèses de recherche, nos enquêtes ont été effectuées à la
REGIDESO S.A/DG. Nous nous sommes servis des méthodes descriptive, analytique et statistique ainsi
que des techniques documentaire et d’interview, pour expliquer les résultats. Nous sommes arrivés à la
conclusion suivante :
La REGIDESO SA est confrontée au défi de réussir les challenges du contrat de performances, par
l’amélioration de la qualité de service et l’établissement de son équilibre financier, à travers notamment
une gestion efficace et efficiente de son budget. La gestion budgétaire est un outil de pilotage de la
performance en basant sur la mise en valeur de l’analyse des écarts qui optimise une gestion budgétaire
efficace et qui permet d’allouer de façon réaliste les ressources disponibles et qui constitue pour le
dirigeant un outil de décisions et lui permet de prévenir les risques. C’est en fonction des informations
ressorties de ces rapports budgétaires que l’entreprise société devra par la suite porter une rectification à
ses budgets. Cette rectification sur les budgets établie en fonction des écarts s’avère très indispensable au
niveau de la société, car c’est un moyen pour cette dernière d’apprécier sa performance.
INTRODUCTION GENERALE
0.1.ETAT DE LA QUESTION
Suite à l’accélération du changement technologique et de la mondialisation croissante de
l’économie, les entreprises ont été confrontées à de nouveaux défis. Elles ont dues s’adapter, développer
de nouvelles stratégies et modifier leurs structures organisationnelles pour mieux se coller à la réalité du
monde économique (N.Berland, Y. De Rongé, 2012) .
Ainsi, l'incertitude de l’environnement et la croissance de la concurrence conduit l’organisation à

procéder à des contrôles larges et précis pour être capable de maitriser et de diriger sa situation et
améliorer sa gestion durant son cycle de vie. À en croire Michel GERVAIS (1988), le gestionnaire ne doit
pas seulement se contenter du passé ni du présent de son entreprise, il doit aussi chercher à en connaître la
vie future. Comme planifié sous-entend organisé et vérifié, la gestion budgétaire qui correspond alors à
une vision technicienne du contrôle de gestion est considérée comme l’outil de gestion le plus adéquat
dans le processus de planification des activités de l’entreprise.
La démarche budgétaire permet de confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions ;
en vue de mettre en évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives. Elle englobe tous les
aspects de l’activité économique de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées. C’est
donc le mode de pilotage à court terme de l’entreprise afin de réaliser ses objectifs (J. MEYER, 1969).
Pensé pour les organisations publiques dans un premier temps, c’est en Amérique du Nord, au cours des
années 1920 chez General Motors sous les ordres de Sloan,que le budget a été utilisé pour la première
fois comme outil de gestion interne. Il était perçu comme très utile dans le contrôle des responsabilités
ainsi que pour la coordination par le contrôle des résultats qu’exigeaient les grandes entreprises privées.
Puis c’est la conférence internationale de Genève en 1930 qui va consacrer la démarche budgétaire
comme premier outil de contrôle des performances des grandes entreprises industrielles (N.Berland,
2012). Cependant, il a fallu plusieurs années pour qu’elle le devienne réellement. C’est après la seconde
guerre mondiale que la gestion budgétaire s’étend progressivement pour devenir le premier outil de
contrôle de gestion.
Bien que d’autres outils du contrôle de gestion soient également utilisés, force est de constater que le rôle
de la gestion budgétaire est central dans la mesure où les autres outils (ratios, tableau de bord, …)
s’établissent et s'évaluent par rapport à elle. Cette place peut s’expliquer par les multiples fonctions qu’on
lui attribue (planification, coordination, contrôle, évaluation des performances,etc).
Au regard de toutes ces considérations, il y a donc bien des raisons de consacrer une attention particulière
à la gestion budgétaire car elle occupe une place primordiale dans la vie d’une entreprise.
Plusieurs spécialistes se sont penchés sur la question. Parmi eux, nous citons Jacques MARGERIN qui dans son
ouvrage « Gestion financière de l’entreprise » (1971) , affirme que l'absence de gestion budgétaire dans le
management d’une entreprise est à l’origine des déficits financiers constatés, car il n’y a pas de confrontation entre
prévisions et réalisations.
Dans le même ordre d’idées, Brigitte DORIATH dans son étude sur le « contrôle de gestion en 20 fiches » (2008),
montre que la démarche de prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et faiblesses de
l’entreprise et par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de l’entreprise. Elle responsabilise et
engage le personnel opérationnel. Et elle force à la coordination des actions.
De toutes ces études, aucune ne traite de la relation entre la gestion budgétaire et la performance
organisationnelle dans le secteur public. De notre part, nous avons mené notre étude sur la gestion budgétaire et sa
contribution à la performance au sein d’une entreprise publique. Telle est l’orientation de cette recherche qui est
tout à fait différente de celles menées par nos prédécesseurs.
0.2.PROBLEMATIQUE ET OBJECTIF DE L’ETUDE
0.2.1.PROBLEMATIQUE
Parmi les outils dont disposent les dirigeants figurent la gestion budgétaire qui est un instrument de
planification, de coordination et de contrôle de gestion. L'un des problèmes qui se pose dans beaucoup
d’entreprises est la non application des procédures générales d’élaboration et d’exécution du budget.
Afin d’assurer une bonne coordination entre les activités, il est important de mettre en œuvre un système
de contrôle capable de couvrir la gestion budgétaire. Ce système regroupe un certain nombre d’aspects
dont quelques- uns sont liés à la planification, à l’élaboration budgétaire, à l’exécution et au suivi du
budget.
Pour qu’une entreprise tant publique que privée puisse être rentable, elle a besoin d’utiliser les techniques
modernes de gestion qui lui permettent de s’adapter à l’instabilité de son environnement. Parmi ces
techniques, la gestion budgétaire s’est relevée très importante pour le contrôle de gestion de toutes les
entreprises, bien entendu, cet outil doit être adapté à chaque entreprise pour atteindre son objectif.
Notre préoccupation est de nous interroger sur la matérialité et la pratique de la gestion budgétaire dans
une entreprise publique. A cet effet, notre travail consiste à répondre à la problématique suivante :« La
maîtrise de la gestion budgétaire assure- t-elle la bonne marche d’une entreprise publique quant à
l’atteinte de ses objectifs ? » . Elle sera déclinée en plusieurs questions :
 Quel intérêt éprouve une entreprise publique à recourir à la gestion budgétaire dans son processus
de contrôle de gestion ?
 Dans quelle mesure la démarche budgétaire constitue-t-elle un indicateur de performance ?
• Quel est le rôle de la gestion budgétaire dans la prise de décisions des managers ?
0.2.2.OBJECTIF DE L’ETUDE
0.2.2.1.Objectif général
L’objectif principal de cette étude est d’apprécier tant soit peu l’efficacité et l’efficience de la gestion
budgétaire dans la réalisation des performances au sein d’une entreprise publique.
0.2.2.2.Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques poursuivis par ce travail sont libellés comme suit :
 Évaluer l’impact du contrôle budgétaire d’une entreprise publique dans l’atteinte des objectifs qui
lui sont assignées.
 Identifier les bonnes pratiques de la gestion budgétaire
 Dégager l’importance de la démarche prévisionnelle sur le résultat net de l'entité
0.3.HYPOTHESES
Eu égard de la problématique énoncée ci-haut, nous formulons les hypothèses suivantes, qui constituent la
ligne de conduite de l’ensemble de ce travail :
 La gestion budgétaire permettrait de déterminer les orientations économiques à court terme, elle
concourrait donc à éviter les aléas du futur de l’entreprise.
 La valorisation du processus de construction budgétaire qui accompagne les décideurs à la mise en
place d'une bonne prévision et la maîtrise des coûts pour le développement de l’entreprise
permettraient de mesurer sa performance.
 Les contrôleurs de gestion calculent les écarts existants entre les données prévisionnelles du
budget et les données réelles. Ces écarts éclaireraient les décisions et renseigneraient les
contrôleurs et les managers sur la performance.
Notre travail tentera d’approfondir la réflexion sur la problématique déjà citée, et cela en se basant sur les
hypothèses émises qui seront par la suite confirmées ou infirmées.
0.4.METHODES ET DONNÉES D’ANALYSE
Pour récolter les données recueillies sur le terrain, nous avons eu recours aux méthodes et techniques
suivantes :
0.4.1.Méthodes
 Méthode descriptive
Il nous a paru impérieux de faire recours à la méthode descriptive qui est définit comme une méthode
qui consiste à analyser un phénomène et à présenter convenablement tous les éléments qui le
compose. Celle-ci nous a permis de décrire les différents services fonctionnels et opérationnels de
l’entité.
 Méthode analytique
Cette méthode est définit comme étant une analyse systémique de toutes les informations ainsi que les
données récoltées. Celle-ci nous a permis d’analyser les données chiffrées recueillies sur terrain.
 Méthode statistique
La méthode statistique nous a aidé à quantifier, à chiffrer et à présenter les résultats de notre recherche
sous forme de tableaux et graphiques.
0.4.2.Techniques
 La technique documentaire
Nous avons utilisé cette technique pour rassembler, lire et analyser la documentation à notre
disposition. Il s’agit des ouvrages, rapports scientifiques et des ateliers de formation, des articles
publiés dans des revues ainsi que d’autres livres ayant trait à notre sujet de recherche. La technique
documentaire nous a aidé à faire le parcours des ouvrages et autres écrits relatifs à la gestion
budgétaire pour cerner le cadre théorique de notre sujet.
 L’interview
Nous avons opté pour un entretien structuré sur base d’un guide conçu et rédigé par nous même. Cela
nous a valu une collecte aisée des données, tout en évitant l’étiquette d’évaluateur.
0.4.3. Démarche scientifique

Notre étude est orientée vers l’analyse et la résolution d’un certain nombre de problèmes relatifs à la
gestion et contrôle du budget. Ainsi, notre démarche scientifique se situe dans une approche hypothético –
déductive. Notre démonstration s’appuie sur des idées préconçues ou existantes. Ce qui nous permet
d’émettre des hypothèses que le travail empirique va valider et desquels nous allons déduire des
conclusions générales.
0.4.4. Types de données
Pour mener à bien notre étude, nous avons opté pour des données de PANEL. Les données de panel sont
des observations relatives aux mêmes individus ( entreprises, ménages, salariés…) à des périodes
successives.
0.5.JUSTIFICATION DE L'ETUDE
Le choix de ce sujet est conduit par notre expérience personnelle vécue au sein de plusieurs entreprises
que nous avons eu à visiter dans le cadre des travaux pratiques académiques. Cette présence au sein des
différentes entreprises nous a permis d’observer la manière dont la gestion budgétaire est non seulement
considérée mais aussi pratiquée dans l’exécution des opérations financières.
En choisissant ce sujet, nous voulons déterminer l’impact réel engendré par la gestion budgétaire,
devenue une action plus ou moins obligatoire dans la planification des projets, notamment en RDC. Cela
nous permettra de formuler des propositions allant dans le sens d’aboutir à des résultats efficaces.
L'intérêt accordé à ce travail s'articule autour de 2 volets :
 Pour le lecteur
L’exploitation de notre étude pourrait permettre au lecteur d’avoir un aperçu sur le concept de
gestion budgétaire sous ses différents aspects intégrant les outils modernes de gestion. Elle lui permettra
de cerner la problématique actuelle de la gestion budgétaire dans les organisations
 Pour nous-mêmes
Cette étude sera pour nous l’occasion de mieux approfondir les connaissances acquises de façon
théorique au cours de notre formation et de les confronter à la pratique. En outre, elle nous permettra de
mettre en œuvre la pratique du contrôle budgétaire.
0.6. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE DE L’ETUDE

Vu l’importance et la nécessité en ce qui concerne l’aspect temporel, la présente étude s’étend sur
l’intervalle de temps allant de 2018 à 2020, soit 3 ans pour des raisons de disponibilité de données.
Quant à l’aspect spatial, notre travail scientifique est porté sur la REGIDESO SA (Direction générale).
0.7. DIFFICULTES RENCONTREES

Pour la réalisation de ce travail, nous nous sommes heurtés à certaines difficultés, notamment :
- les moyens financiers limités ne nous ont pas permis d’étendre notre enquête à toutes les personnes
susceptibles ne nous livrer les informations
- la réticence de certains de nos enquêtés de répondre à nos questions, nonobstant les assurances offertes
de confidentialité et d’anonymat.
0.8. ARCHITECTURE DE L’ETUDE

Hormis l’introduction générale et la conclusion générale, nous avons subdivisé notre travail en 3 grands
chapitres :
 Le premier chapitre traite de la revue de la littérature ;

 Le deuxième chapitre porte sur le contexte de l’étude et la méthodologie ;
 Le troisième chapitre porte sur la présentation des résultats et discussion
CHAPITRE I : LA REVUE DE LA LITTÉRATURE
La gestion budgétaire s’applique à un type d’organisation donnée c’est-à-dire à l’entreprise quelle que
soit sa taille, grande, moyenne ou même une petite entreprise. L’entreprise est un acteur économique
produisant des biens et des services pour d’autres acteurs en dégageant des bénéfices. Au sens large,
l’entreprise est une organisation insérée dans la vie économique et pour la vie économique ; sa gestion
budgétaire et d’une manière générale, ses techniques des prévisions et de contrôle de gestion doivent tenir
compte de cette insertion d’une part et d’autre part de la spécificité de l’entité à laquelle s’applique ces
techniques.
La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans
ensemble cohérent de prévisions chiffrées à savoir les budgets.
Elle tient une place primordiale dans la gestion des entreprises et la maitrise de l’organisation. L'objet de
ce chapitre est d’éclairer la notion de la gestion et d’en donner une vision globale.
Ainsi, ce chapitre est structuré en deux(2) grandes sections, dont la première est consacrée à l’analyse
théorique de la gestion budgétaire. La deuxième section est dédiée à l’analyse empirique de la gestion
budgétaire.
Section 1 : Analyse théorique

1.1.Les origines historiques de la gestion budgétaire
Le terme « budget » vient d’un mot de l’ancien français, la « bougette », ou « petite bouge ». La
« bouge » désignait au moyen âge le coffre ou le sac permettant au voyageur d’emporter avec lui
marchandises ou effets personnels, avec à peu près le même sens que notre moderne « bagage ». Le terme
à ensuite été repris par les anglais, à l’époque où ceux-ci expérimentaient la mise en place des institutions
représentatives de la démocratie parlementaire, pour signifier de façon imagée la somme d’argent alloué à
une entité administrative pour que celle-ci puisse fonctionner et mettre en œuvre les décisions du
Parlement . Le « budget » devient alors un terme de droit public, et la procédure budgétaire un des
fondements des institutions parlementaires.
Au début du XXème siècle on va assister au développement d’un phénomène caractéristique, celui de

l’émergence d’organisations économiques de grande taille, dont la logique de gestion est très différente de
celle de l’entreprise individuelle d’un petit négociant. Or les problèmes de gestion dans les grandes
entreprises, sont du fait du facteur taille, en grande partie de même que ceux qui se posent aux États :
dans les deux cas, il s’agit de concilier délégation, coordination et contrôle. Et tout naturellement, on
assiste historiquement, à l’introduction de procédures de gestion budgétaire dans les grandes entreprises
américaines ou européennes présentant de nombreuses similitudes avec les procédures budgétaires
parlementaires (Didier LECLERE, 2012).
La gestion budgétaire consiste à établir des programmes d’actions chiffrées, elle traduit l’engagement des
responsables. Ce mode de peut être perçu comme un outil de motivation (atteindre un objectif) et comme
un outil de sanction (respecter la norme).
1.2..Définition du budget
Le budget est présenté par Paul Leroy-Beaulieu comme « un état de prévoyance des recettes et des
dépenses pendant une période déterminée »1.
Caroline SELMER définit le budget comme « un ensemble cohérents d’hypothèses et de données
chiffrées prévisionnelles, fixées avant le début de l’exercice comptable décrivant l’ensemble de l’activité
»2.
Pour Georges LANGLOIS un budget est « l’expression quantitative du programme d’actions
proposés par la direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme, il en couvre les
aspects tant financiers que non financiers, et tient lieu feuilles de route pour l’entreprise »3.
Toutes ces propositions de définitions du budget aboutissent à la conception suivante :
le budget est l’expression économique des plans d’actions pour l’année avenir afin d’allouer les moyens
nécessaires pour atteindre les objectifs fixé.
1.3.Rôle du budget
Guy DUMAS et Daniel LARUE (2005) considère que dans le cadre de la gestion budgétaire, les budgets :
 Permettent la mise en œuvre des plans et de la stratégie ;

1
Jean-Luc ALBERT, « Finance publique », édition Dalloz, 9eme édition, Paris, 2015, P42.
2
Caroline SELMER, « Construire et défendre son budget » édition Dunod, 2 eme édition, Paris, 2009,
P02. 3 Georges LANGLOIS, Contrôle de gestion et gestion budgétaire », édition Pearson Education,
3eme édition, France, 2005, P172.
 Assurent la cohérence sur le court terme de l’ensemble des actions à entreprendre ;
 Représentent un support de communication et de coordination auprès des acteurs de l’entité ;

 Incarnent un instrument de délégations des pouvoirs ;
 Traduisent l’engagement de chaque responsable ;
 Responsabilisent les différents centres de l’organisation ;
 Constituent un moyen de motivation ;
 Fournissent les données de référence de contrôle.
1.4. Principes d’élaborations du budget
Dans le cadre de la politique d’élaboration du budget, il existe six(6) principes de base qui peuvent
permettre au système budgétaire d’orienter et de mieux contrôler l’action collective :
 Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise ;
 Principe de la totalité du système budgétaire ;
 Principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité ;
 Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements ;
 Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel ;

 Principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations.
1.4.1. Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise
Le système budgétaire doit s’inscrire dans le cadre de la politique générale de l’entreprise. Après avoir
élaboré un plan stratégique, et des plans a long et moyen terme, le système budgétaire intervient comme
un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen de contrôle de ces plans.
1.4.2.Principe de la totalité du système budgétaire
Le système budgétaire doit couvrir la totalité des activités de l’entreprise. En effet, pour que les actions
d’une entreprise soient en équilibre les unes par rapport aux autres on ne se contrecarre pas, la définition
des missions des différents services est d’une grande importance.
1.4.3.Principe de superposition du système budgétaire et du système d'autorité
Le découpage et la présentation des budgets doivent se calquer sur le système d’autorité, c'est-à-dire en
fonction de la répartition de l’autorité entre les cadres, car les plans d’actions sont le fait des responsables
de l’organisation. Cependant, l’entreprise peut être organisée par services fonctionnels, par produits, par
zones géographiques ou par projets.
Quel que soit le type de partage de l’autorité, le système budgétaire se calque dessus.
1.4.4. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements
Ceci revient à dire que l’identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l’esprit d’équipe et aux
solidarités interdépartementales nécessaires.
Ainsi, chaque chef de service doit chercher à atteindre ses objectifs en se souciant en même temps de
l’effet de son action sur les autres départements.
1.4.5.Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel
Les bonnes prévisions, les mécanismes impeccables de contrôle budgétaire et la détermination correcte
des objectifs ne suffisent pas pour qu’un système budgétaire soit efficace. Cette dernière trouve sa force
dans la bonne politique du personnel qui doit s’impliquer avec motivation dans les réalisations des actions
selon la logique budgétaire.
1.4.6. Principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations
Chaque fois que des nouvelles informations significatives apparaissent, une révision budgétaire est
nécessaire. Ici donc, la moindre modification de l’environnement n’est pas concernée.
1.5.Typologie des budgets
Le système budgétaire doit déboucher sur des budgets par activité. De ce fait, la mise sous tension des
activités de l’entreprise doit être traduite aux termes financiers afin de s’assurer de leur cohérence
d’ensembles.
Une fois les différentes prévisions validées par la ligne hiérarchique, chaque fonction de l’entreprise
(vente, production, achats,…) procède au chiffrage de ses activités pour l’année avenir.
On distingue deux grandes catégories de budgets :
 Les budgets opérationnels ou d’exploitation
 Les budgets financiers
1.5.1.Les budgets opérationnels ou budgets d’exploitation
1.5.1.1. Le budget de vente

Le budget des ventes est la première construction du réseau des budgets de l’entreprise. Il est défini
comme un chiffrage au volume et en valeur dont le but premier est de déterminer les ressources de
l’entreprise et dans un deuxième temps de traduire les moyens nécessaires aux services commerciaux.
Ce programme d’action influe évidemment sur les frais commerciaux et de distribution. Ces données sont
regroupés dans un budget appelé « budget des services commerciaux ».
Le travail de prévision des ventes est souvent effectué par un service des études commerciales en
collaboration avec le contrôle de gestion.
Ce travail permet la connaissance des possibilités commerciales de l’entreprise et doit permettre à la

direction générale de fixer aux services commerciaux les objectifs de l’année avenir.
1.5.1.2. Budget de production
Les outils de gestion de la production permettent une gestion et une optimisation de l’organisation du
travail et de la production, l’aboutissement de cette mise en œuvre doit conduire à l’élaboration du budget
de production : programme chiffré de l’activité productive annuelle.
Ce travail de budgétisation est réalisé en collaboration entre les services techniques productifs et le
contrôle de gestion. Pour présenter un plan de production valorisé, l’entreprise utilise les couts standards
des produits, ce chiffrage représente l’objectif des services productifs.
Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont éclatées dans le temps (le mois très
souvent) et dans l’espace en fonction de la répartition géographique de la production et des
responsabilités.
Ces services doivent proposer un plan d’action permettant de respecter, dans les conditions du budget,
leurs obligations en matière de production.
Ce plan envisage les variables suivantes :
 Le taux de perte de matières premières
 Le taux de productivité de la main d’œuvre
 Les effectifs
 La sous-traitance en volume (éventuellement)
 L’entretien préventif en taux d’heures perdues,…etc.
1.5.1.3. Le budget des approvisionnements
Le budget d’approvisionnement est complètement dépondant des techniques de gestion des stocks, il
nécessite que l’entreprise ait déterminé quelles références étaient précisément suivies, quelle en serait la
consommation attendue sur l’année et quel type de gestion des stocks serait pratiqué : gestion calendaire
ou gestion à point de commande.
Ces éléments arrêtés, un chiffrage des achats est possible qui est toujours complété par des prévisions en
date de commande, de livraison et de consommation.
En effet, cette budgétisation doit faire apparaitre, dans le temps, c'est-à-dire chaque mois,
l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation et de niveau de
stock.
Ce travail doit être effectué sous deux formes :
 En quantité : sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services d’approvisionnement
qui devront contrôler son suivi ;
 En valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un coût unitaire standard
1.5.2.Les budgets financiers
Ces budgets concernent essentiellement deux approches qui peuvent sembler opposées, l’investissement
et la trésorerie.
En effet, l’investissement s’inscrit dans une perspective à moyen ou long terme, la trésorerie traduit les
conséquences à court terme d’encaissements des décisions dans le cadre des budgets opérationnels.
1.5.2.1. Le budget des investissements
L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir d’en retirer des
profits futurs, c’est un détour de production.
Les choix des investissements d’aujourd’hui seront donc ressentis dans le futur et conditionnent
l’évolution à long terme de l’entreprise, ainsi l’investissement est un pari sur l’avenir.
Au sein du système de contrôle de gestion, des procédures existent qui permettent de sélectionner,
d’autoriser et de contrôler ces investissements.
L’objectif de ces procédures peut être de :
 Choisir entre des projets alternatifs dans un domaine où les décisions ne peuvent pas ou peu s’appuyer
sur des phénomènes d’apprentissage et où les univers dans les quels positionne la décision sont
incertains : les outils à la décision peuvent aider le gestionnaire dans ses choix.
 S’assurer que les projets d’investissement proposés par les responsables opérationnels sont cohérents
avec le développement à long terme et la stratégie de l’entreprise c’est l’objet du plan de financement.
 Vérifier la validité des projets sur les plans commerciaux, techniques, financiers, et légaux pour en
cerner les avantages et les risques et en déterminer la rentabilité : c’est le but des méthodes
d’évaluation des investissements.
 Suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de dépenses telles
qu’elles sont budgétées dans le budget des investissements.
1.5.2.2. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets précédents en
encaissement et en décaissement, notions qui privilégient l’échéance des flux monétaires.
Il ne peut donc être établie qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un exercice élaboré et les
différents budgets approuvé.
Dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie répond à deux impératifs :
 S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements en vue de mettre en place,
préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidité
pour un ou deux mois ;
Connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et le disponible tels qu’ils figurent
dans le bilan prévisionnel.
Section 2: Analyse empirique
2.1.Définition de la gestion budgétaire
Selon Pierre LAUZEL & Robert TELLER, la gestion budgétaire concerne la traduction du programme
d’activités en termes de budgets d’exploitation et la surveillance du degré de réalisation des prévisions
correspondantes (1997).
Bernard MEHEUT considère que la gestion budgétaire est le regroupement des méthodes permettant de
définir les objectifs chiffrés de l’entreprise, de fixer aux différentes fonctions des objectifs cohérents, les
budgets ; et tout au long de l’année, de détecter au plutôt les risques de déviation afin de déclencher les
mesures appropriées de redressement (1982).
Selon Jack FORFGET, la gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en
programmes d’actions chiffrées, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation
des responsables ». (2005).
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par 3 :
 La définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ;
 une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux, épousant
l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et
opérationnelles) ;
 la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ;
3
Brigitte DORIATH, « Le contrôle de gestion en 20 fiches, édition Dunod, Paris, 2008, P01.
 le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, mettant en
évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts remarquables (gestion
par exception).
Enfin, la gestion budgétaire est l'ensemble des mesures qui visent à établir des prévisions chiffrées, à
constater les écarts entre celles-ci et les résultats effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre
en œuvre pour atteindre les objectifs fixés, pour une période déterminé.
2.2.Rôles de la gestion budgétaire
 Pour Michel GERVAIS, le système budgétaire permet « d’obtenir au moindre coût et rapidement,
de l’information fiable afin de connaître, de prévoir et de comprendre les évènements importants
affectant l’entreprise » (2005).
• Selon Jean LAUCHARD, le système budgétaire permet « d’obtenir au moindre coût et
rapidement, de l’information fiable afin de connaître, de prévoir et de comprendre les évènements
importants affectant l’entreprise » (1998).
• Pour Saada. T. Burlaud. A ; Simon.C (2005), l’élaboration des budgets n’est pas une fin en soit, elle
«vise essentiellement à mettre en place un mode de gestion permettant d’assurer à la fois la
cohérence, la décentralisation et le contrôle des différents sous-systèmes de l’entreprise».
2.3. Les étapes de la gestion budgétaire
Jean MEYER fait apparaitre trois phases dans le processus budgétaire : la prévision, la budgétisation et
le contrôle (1979) :
2.3.1. La prévision
C’est prévoir en quelque sorte ou connaître d’avance. On définit la prévision comme une attitude
volontariste (politique de choix ou d’un engagement pour l’avenir), scientifique (statistique) et collective
face à l’action future.
La prévision est un plan d’activité, permettant d’établir, pour la période considérée, un programme
d’action, une norme, en se basant sur de nombreuses simulations, des informations internes et externes.
Les tâches des prévisions concernent :
 L’idée à l’élaboration d’objectifs et leur traduction en terme financier ;

 Définition des moyens à engager pour chaque objectif.
2.3.2. La budgétisation
La budgétisation est l’inscription dans les budgets, des données résultantes des prévisions.
C’est aussi l’ensemble des recettes et des dépenses d’un budget et la traduction de ces objectifs en terme
financier.
La budgétisation est liée à l’horizon de planification, à l’objectif visé et aux moyens mis en œuvre.
2.3.3. Le contrôle budgétaire
M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme une comparaison entre le niveau des réalisations à celui
des prévisions (2009). Le contrôle budgétaire est définit comme « la comparaison permanente des
résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
 De rechercher la (ou les) cause (s) des écarts ;
 De prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;

 D’apprécier l’activité des responsables budgétaires »..
2.3.3.1.Les principes du contrôle budgétaire
Selon L.LAGLOIS, C .Bonnier, M. Bringer (2006), le contrôle budgétaire est une procédure qui compare
à postériori les réalisations avec les prévisions du budget d’un centre de responsabilité, cette procédure
compare :
 Compare des écarts entre les montants réalisés et les montants budgétés (ou montants préétablis) ;
 Comporte une phase d’identification des causes d’écarts ;
 Est à la base d’actions correctives ;
 Est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité.

2.3.3.2.Les étapes du contrôle budgétaire
La classification de Hervé Hutin (2002) prévoit différentes phases de contrôle du système budgétaire :
 Avant l’action
 Pendant l’action
 Après l’action
2.3.3.2.1.Le contrôle avant l’action
Il a pour but d’améliorer la préparation de l’action et est constitué par la démarche prévisionnelle. Il faut
vérifier que les hypothèses retenues pour la construction des budgets sont cohérentes avec les objectifs à
moyen et à long terme (plan opérationnel et plan stratégique). Il faut aussi envisager les envisager les
conséquences des décisions budgétaires avant de s’engager dans l’action.
2.3.3.2.2. Le contrôle pendant l’action
C'est-à-dire pendant l’exercice budgétaire. Il a pour objectif de repérer rapidement les décalages entre
les prévisions et les réalisations de façon à mettre en œuvre les actions correctives nécessaires. Pour
réaliser ce contrôle, il faut pouvoir fournir, de façon permanente et rapide, aux opérationnels, les
informations sur les réalisations. Avant de mettre en œuvre des actions correctives, on effectue des
analyses complémentaires pour expliquer les causes de décalage. La technique de l’analyse des écarts
est utilisée pour comprendre l’origine des problèmes.
2.3.3.2.3.Le contrôle après l’action.
L’objectif n’est plus de corriger les actions mais de présenter un bilan final de la période budgétaire. Ce
bilan final permet :
 D’expliquer les écarts ;
 De mettre à jour les normes techniques et de réfléchir sur la fiabilité des prévisions.
Il peut permettre aussi de mesurer la performance des responsables qui s’inscrit dans le processus
d’évaluation de l’entreprise.
2.4. Analyse des écarts
2.4.1. Interprétations des écarts
L’interprétation des écarts varie suivant le côté du résultat concerné 4 :
Produits :
P > R : Écart défavorable, manque à gagner
P < R : Écart favorable, Gain, Boni
Charges :
P > R : Écart favorable, économie
P < R : Écart défavorable, Dépassement
2.4.2. Mise en œuvre de calcul des écarts
Le calcul des écarts est mis en œuvre de la manière suivante 5 :
2.4.2.1. Ecart sur résultat
L’écart sur résultat réel et le résultat préétabli de référence. Il médire la déviation de la performance
globale à court terme. Cet écart est calculé par la formule suivante :
Ecart sur résultat = résultat réel – résultat préétabli
Résultat réel = chiffre d’affaires réel – coût réel
Résultat préétabli = chiffre d’affaires préétabli – coût préétabli
4
Nelson IFEKA, « Comptabilité budgétaire et analytique », Université Protestante au Congo,
2020 – 2021.
5
Christian GOUJET, Brigitte DORIATH, « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance »,
édition Dunod, Paris, 2007.
2.4.2.2. Ecart sur chiffre d’affaire
L’écart sur chiffre d’affaires passe par le calcul de l’écart observé entre le chiffre d’affaires réel et le
chiffre d’affaires budgété. Il est calculé comme suit :
Ecart sur chiffre d’affaire = chiffre d’affaires réel – chiffre d’affaires prévu
= PR X Q R – QP X P P
Nous disons qu’un écart est favorable lorsqu’il est positif, c’est-à-dire que les réalisations sont
supérieures aux prévisions, contrairement un écart est défavorable lorsqu’il est négatif, c’est-à-dire que
les réalisations sont inférieures aux prévisions. Ainsi, chaque écart peut se décomposer en écart sur
quantité et écart sur prix de la façon suivante :
Ecart sur quantité : correspond à la différence entre les ventes totales réalisées et les ventes totales
prévues. Il est calculé comme suit constitue la somme des écarts sur des prix différents produits. Il est
égal à :
E/Q = ∑ (QR – QP) PP
Ecart sur prix : constitue la somme des écarts sur des prix différents produits. Il est égal à :
E/P = ∑ (PR – PP) QR
2.4.2.3. Ecart sur la marge

L’écart sur marge est la différence entre la marge sur coût préétabli réelle et la marge sur coût
préétabli prévu. Cet écart est calculé par la formule suivante L’écart total sur la marge peut être dû à :
 Des variations des quantités vendues ;
 Des variations des marges unitaires ; Une modification de la composition des ventes entre les
prévisions et les réalisations.
 Une modification de la composition des ventes entre les prévisions et les réalisations.
Ecart sur marges = marge sur coût préétabli réelle – marge sur coût préétabli prévue
2.4.2.4. Ecart sur coût
En contrôle budgétaire, un écart est la différence entre le réel et le prévu. En appliquant ce principe aux
coûts, on obtient : Le coût prévu est préétabli à partir des coûts préétablis de production (coûts standard,
coût prévisionnels) appliqués au volume réel de production. On déduit donc :
Ecart sur coût = coût réel – coût prévu
Le coût prévu est préétabli à partir des coûts préétablis de production (coûts standard, coût prévisionnels)
appliqués au volume réel de production. On déduit donc :
Ecart sur coût = coût réel de la production – coût préétabli appliqué à la production réelle
2.5. La recherche des causes des écarts

D’après Guy DUMAS et Daniel LARUE(2005), une fois les écarts significatifs repérés en appliquant le
contrôle, il faut réfléchir à leurs origine, c'est-à-dire poursuivre la recherche des causes.
Les causes d’écarts entre réalisation et prévision sont multiples :
 Prévisions irréalistes ;
 Modification subite de la conjoncture ;
 Rendements insuffisants ;
 Problèmes techniques liés à la vétusté des matériels ;
 Absence de formation suffisante du personnel ;
 Conditions de travail inadaptées et fatigantes ;
 Mauvaise qualité des matières premières ;
 Hausses imprévisibles de certaines charges, etc.
2.6. Les actions correctives
Les actions correctives sont prises à partir de l’analyse des causes d’écarts, la procédure peut être
présentée comme suit :
Figure N °2 : mise en œuvre des actions correctives
Réalisations– Prévisions = Analyse des écarts

Ecarts
Pour les écarts significatifs

Mesures correctives détermination de la
responsabilité
Source : Hervé Hutin, « Toute la finance d’entreprise », édition d’organisation, 2 eme édition, France,
2002, P687.
2.7.Caractéristiques d’une bonne action corrective

Selon Michel GERVAIS (2009), une action corrective efficace doit être rapide et adapté :
Rapide
La vitesse de mise en œuvre de l’action (une fois l’écart est apparu) est un élément fondamental de
l’efficacité du contrôle, car une action corrective trop tardive risque d’avoir un effet contraire sur le
système sous contrôle. Cependant, la détection et l’interprétation de l’information rapide, des délais
apparaissent.
Il est donc essentiel de connaître et de rechercher à traduire la période de temps acceptable entre
l’apparition d’un dérèglement et sa correction.
Adaptée
L’action corrective doit porter sur le déterminant qui exerce l’influence la plus grande sur les résultats.
Il est nécessaire aussi d’utiliser une force adéquate de correction, sous peine d’aboutir à des résultats
opposés et/ou indésirables, la correction ne doit être ni trop forte, ni trop faible.
Conclusion partielle
La gestion budgétaire est une méthode de gestion prévisionnelle, à court terme qui a pour objet
de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontra dans l’avenir,
elle est fondée sur l’évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les
objectifs fixés.
La gestion budgétaire représente une véritable modélisation de l’activité de l’entreprise et inclut

un processus de contrôle budgétaire qui constitue un outil d’évaluation de coordination, mais surtout de
suivi de l’activité dont l’objectif est l’amélioration de la performance de l’entreprise.
À cet effet, on peut donc conclure qu’un bon système budgétaire revêt à la fois une dimension
de planification à court terme et de contrôle. Son objectif ultime est d’obtenir au moindre coût et
rapidement l’information fiable, afin de donner aux dirigeants de l’entreprise une vision de l’avenir, et
permet de les mettre en position favorable pour exploiter les opportunités.
CHAPITRE II : CONTEXTE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE
Pour la réalisation de ce travail, nous avons porté notre étude sur la Régie de distribution d’eau de la
République Démocratique du Congo « REGIDESO SA » en abrégé, dans le but de confronter les
connaissances théoriques à la pratique professionnelle.
Ainsi, ce chapitre est subdivisé en 2 sections. La première sera dédiée la présentation du contexte de
l’étude. Celle-ci sera utilement complétée par l’approche méthodologique qui sera l’objet de la seconde
section.
Section 1 : Contexte de l’étude

1.1. Aperçu historique
La Régie de distribution d’eau de la République Démocratique du Congo est née le 13 novembre 1929 par
l’autorité coloniale comme une société de distribution d’eau de la colonie à qui elle confie l’exploitation,
le développement et la modernisation des distributions d’eau potable de Boma, Matadi,
Coquilatville( Mbandaka) et Stanleyville(Kisangani).
Le 30 décembre 1939 intervient un décret royal portant création de la Régie sous la dénomination de
« Régie de distribution d’eau et d’électricité du Congo belge et Ruanda-Urundi » , celle-ci était dotée
d’une personnalité juridique qui lui conférait une autonomie de gestion.
Elle avait pour objet :
 L’exploitation au Congo et Ruanda-Urundi des services de distribution d’eau et d’électricité

 Les études et travaux nécessaires à l’établissement et à l’extension des services
 En 1945, dans le cadre du premier plan décennal, la REGIDESO amorça un vaste programme
d’installation et de distribution d’eau potable dans les centres ruraux
 Le 11 février 1953, un arrêté ministériel met en place un « conseil d’électricité » chargé de
donner au ministre des colonies son avis sur tout ce qui a trait aux problèmes de la production, de
la distribution et de la vente de l’énergie électrique au Congo belge et au Rwanda-Burundi
 Le 30 juin 1960, le Congo accéda à l’indépendance et l’entreprise enregistre le départ massif des
cadres et personnels spécialisés européens œuvrant dans les différents services de l’entreprise avec
pour conséquence l’arrêt des activités dans de nombreux centres d’exploitation. Pendant cette
période, il y a eu séparation des activités entre le Congo Kinshasa et le Ruanda-Urundi.
L’organisation de la Régie de distribution d’eau et d’électricité a enregistré de profonds changements

dictés par les structurations géopolitiques successives intervenues depuis l’accession du pays à
l’indépendance et résultant de l’instabilité politique et institutionnelle qui s’est faite pendant la période
1960-1965.
Le 25 août 1966 par l’ordonnance-loi n°66/460, la société prend une nouvelle formulation pour devenir la
« Régie de distribution d’eau et d’électricité de la République du Congo ».
Dès le 26 août 1966, le ministre des travaux publics prend en application l’ordonnance-loi n°66/460 du 25
août 1966 et met en place un arrêté fixant le cahier des charges de la Régie de distribution et d’électricité
de la République du Congo.
Ainsi, l’ordonnance-loi n°66/116 du 29 mars 1968 portant dispositions relatives à la Régie de distribution
d’eau et d’électricité autorisa ministre des travaux publics à conclure au nom de l’Etat, une convention
ayant pour objet de confier à la société « COMINIERE » belge la gestion et la direction de l’entreprise.
La COMINIERE était chargée :

 Du recrutement, de l'engagement et de la formation des cadres nationaux de telle sorte qu' après
l’expiration de la période de gestion, l’entreprise soit dirigée par des nationaux
 De la réorganisation la gestion et la direction d'eau et d’électricité dans les agglomérations d'où
ces services relèvent, d'où devraient ultérieurement relever cette entreprise
La COMINIERE s’est résolue à recruter des cadres nationaux suivant les besoins et les possibilités dont
des ingénieurs, chimistes, techniciens, économistes, etc.
Le 30 janvier 1971 est la date à laquelle il y a eu dénonciation de la convention conclue entre l’Etat
congolais et la COMINIERE ; cette dénonciation prendra effet le 1er octobre 1971.
Le 10 août 1971, le Président de la République du Zaïre désigné par l’ordonnance loi n°73/312 un
directeur général à la tête de la REGIDESO au nom de Monsieur TSHIONGO TSHIBIMKULA WA
TUMBA. Il restera à la tête de l’entreprise de 1972 à 1997 à l’avènement de l’AFDL.
Le 24 avril 1978, le conseil exécutif soucieux de la rationalisation des activités des entreprises publiques,
notifia la REGIDESO de la décision de transférer à la société nationale d’électricité « SNEL »,
l’ensemble de ses exploitations de production et de distribution de l’électricité avec prise d’effet au 1 er
janvier 1979. Depuis lors, la REGIDESO ne s’occupe plus que du traitement et de la distribution de l’eau
potable sur toute l’étendue de la République Démocratique du Congo.
1.2. Localisation géographique
L’article 4 n°8/007 du 07 juillet dispose ce qui suit : le siège de la REGIDESO SA est situé à Kinshasa
sur le croisement des avenues des huileries et du boulevard du 30 juin, n°59-63 dans la commune de la
Gombe.
1.3. Objet et nature juridique

1.3.1. Objet
Suivant les dispositions de l’article 2 n°73-026 du 26 juillet 1973 portant statuts de la REGIDESO, la
Régie a pour objet :
 La production et la commercialisation d’eau potable

 L’exploitation des distributions d’eau et des installations annexes, du captage, d’adduction et de
traitement des eaux à distribuer ;
 L’étude et l’exécution des travaux d’aménagement de distribution d’eau et des installations
annexes ( établissements des distributions nouvelles, ou extension des distributions existantes ) ;
 Elle peut également effectuer toute autre opération se rattachant directement ou indirectement à
l’objet mentionné ci-dessus ;
1.3.2. Nature juridique
Conformément à la loi n°78/002 du 06 janvier 1978 portant sur les dispositions générales applicables aux
entreprises publiques telle que complétée et modifiée à ce jour : la REGIDESO SA est une entreprise
publique à caractère industriel et commercial appartenant à l’ensemble des entreprises du portefeuille.
La REGIDESO SA est :
 à caractère commercial parce qu’elle commercialise un produit, l’eau

 à caractère industriel parce qu’elle transforme de l’eau en utilisant des produits chimiques
1.4. Tutelle et mode de gestion
Au terme de la loi en vigueur, celle n°78/ 002 du 06 janvier 1978, la REGIDESO SA est soumise à une
double tutelle. Elle est placée sous la tutelle technique du ministère de l’énergie et ressources
hydrauliques d’une part et d’autre part sous la tutelle financière du ministère du portefeuille. Le mode de
gestion de la REGIDESO SA est décentralisée.
1.5. Structure organisationnelle et fonctionnelle
La REGIDESO est confrontée au défi de réussir les challenges du contrat de performance, notamment par
l'amélioration de la qualité de service et le rétablissement de son équilibre financier.
L’atteinte de ces objectifs nécessite d’opérer un choix d’organisation optimale. C’est ainsi que le conseil
d’administration a décidé au cours de sa session extraordinaire du 29 décembre 2014 de doter l’entreprise
d’un nouveau cadre organique.
Les principales lignes directrices de cette restructuration sont les suivantes :
1.La réduction de la complexité organisationnelle et l’optimisation du nombre de rattachements directs au

Directeur général pour adopter une gestion plus efficace de la société. Par conséquent, a(ont) été adopté
(s) :
* les niveaux hiérarchiques ci-après :
 Directeur général
 Directions centrales
 Directions provinciales
 Directions urbaines de Kinshasa/Divisions
 Services/Secteurs
 Sections
* le rattachement hiérarchique de l’ensemble des Directions provinciales à la Direction centrale

d’exploitation.
2.Le rétablissement du pouvoir direct des Directions centrales sur les Directions provinciales en vue de
mieux cadrer et contrôler la gestion de celles-ci à travers un lien fonctionnel fort sur les fonctions-
clés(production, distribution, gestion commerciale, gestion des ressources humaines,etc) ;
3.La nationalisation de la distribution des fonctions supports ;
4. L’évolution de la Direction commerciale en une Direction centrale clientèle et Marketing pour mieux
assurer la Direction générale de l’entreprise, avec la supervision fonctionnelle forte et continue sur la
gestion commerciale des Directions ;
5.Les Directions provinciales pour mieux prendre en charge la problématique de la qualité de service au
profit de la clientèle ;
6.La prise en charge des activités de développement et de réhabilitation par une Direction centrale de
développement et réhabilitation articulée autour de deux (2) entités : la Direction de planification, étude et
projet ainsi que la Direction des travaux.
7.La fusion des Directions de la logistique et des approvisionnements en une entité unique : la Direction
centrale des approvisionnements et de la logistique ;
8.L’évolution de la Division de communication en une Direction de la communication qui aura entre

autres pour mission d’appuyer l’action de la Division commerciale et Marketing ;
9. Le rattachement de la Direction du budget à la Direction de contrôle de gestion, organisation, et

budget ;
10.L’optimisation organisationnelle par regroupement des Directions d'audit interne et inspection, et de

qualité ;
11.La prise en compte de la nécessité de développer une culture qualité à la REGIDESO, avec la mise en
place d’un entité dédiée à celle-ci ;
12.La réorganisation de la Direction informatique en une Direction système informatique, articulée autour
de trois(3) divisions : Réseaux et infrastructures, Assistance aux utilisateurs ainsi que Études et projets.
13.La création d’une Direction technique, d’une Direction de production, et d’une Direction de
distribution rattachée à la Direction centrale d’exploitation ;
14.L’uniformisation d’une Direction et l’harmonisation de la gestion des ressources humaines notamment
par la coordination de la paie et de l’administration du personnel à l’aide d’un fichier du personnel
informatisé ;
15.La professionnalisation dans les fonctions-cœur de métiers(Direction centrale d’exploitation, Direction

centrale de développement et réhabilitation et Direction centrale clientèle et Marketing), chacune de ces
Directions ne s’occupant que des prestations spécifiques à la Direction, à savoir :
 Pour la Direction centrale d’exploitation : la production et la distribution de l’eau

 Pour la Direction centrale de développement et réhabilitation : l’exécution de l’ensemble des
travaux dont notamment le raccordement, la pose des compteurs, etc ;
 Pour la Direction centrale clientèle et marketing : la facturation et le recouvrement
16.La refonte organisationnelle des entités provinciales en quatre(4) catégories A, B, C, et D :
A : Kinshasa, Katanga et Bas-Congo
B : Province orientale et Sud-Kivu
C : Kasaï orientale et Nord-Kivu
D : Bandundu, Équateur et Maniema
 Au titre des Directions centrale et provinciales ;

 D’une Division financière ;
 D’une Division des ressources humaines ;
 La suppression de tous les services techniques et supports redondants dans les Directions urbaines
de Kinshasa, pour la prise en charge centralisée au niveau de la Direction provinciale.
17.Quant aux autres Directions de la catégorie A(la Direction provinciale du Katanga et la Direction
provinciale du Bas-Congo) les options suivantes ont été levées :
 L’éclatement de la Division technique en une Division production et Division distribution pour

une meilleure prise en charge des processus-cœur de métiers ;
 La mise en place d’une entité formelle chargée de la communication et protocole ;
 La mise en place d’une entité en charge de la logistique
18.Pour les Directions provinciales de catégorie B, C, et D :
B : la création d’une Division technique et d’une Division administrative et commerciale
C : la reconduction de Direction provinciale

D : la suppression de la Division provinciale
Tout comme fait, le cadre organique, objet de la présente note constitue une cible que l’entreprise devra
s’employer à atteindre progressivement à court ou à moyen terme afin d’optimiser le fonctionnement des
structures opérationnelles en mettant en adéquation les besoins réels, les ressources humaines, l’évolution
de l’entreprise ainsi que les exigences du résultat attendu.
Section 2 : Approche méthodologique

Dans le but de mener à bien ce travail, nous avons eu recours aux méthodes descriptive, analytique et
statistique ainsi qu’aux techniques documentaire et d’interview.
2.1.Échantillonnage
La méthodologie d’échantillonnage est le procédé par lequel nous constituons un échantillon. Dans le
cadre de ce travail, nous avons opté pour « le tirage aléatoire » qui permet l’extrapolation des résultats à
l’ensemble de l’univers. Certains critères tels que le sexe, l’âge,… sont utilisés pour définir une
population.
En effet, le sondage aléatoire assure à tous les éléments de la population d’être au diapason quant à la
chance d’être inclus dans l’échantillon.
La population retenue dans notre étude est entièrement composée des agents de la REGIDESO dont la
répartition se présente comme suit :
Fonctions Effectif Pourcentage (%)

Agents cadres 6 15,00
Agents de maîtrise 14 35,00
Agents exécutants 20 50,00
Total 40 100,00
Source : Élaboré par nous-mêmes sur base de nos enquêtes
Au regard de ce tableau, il y a 15% d’agents cadres, 35% d’agents de maîtrise et 50% de travailleurs
ordinaires sur un total de 40 personnes.
Sexe Hommes Femmes

Âge
18 – 30 ans 4 2
31 – 45 ans 8 7
46 ans et plus 8 11
Total effectif 20 20
Source : Élaboré par nous-mêmes sur base de nos enquêtes
La taille de notre échantillon est définie selon la méthode de choix aléatoire suivant le sondage, nous
avons décidé de limiter la taille de notre échantillon à 40 personnes dont 20 hommes et 20 femmes
répartis selon la tranche d’âge ci-dessus.
2.2. Collecte des données
Compte tenu de la complexité des informations recherchées dans le cadre de nos enquêtes, nous avons opté pour
une collecte de données secondaires. En effet, il est question ici des informations préexistantes et déjà collectées
par une personne autre que l’utilisateur dans un but qui ne concerne pas la recherche actuelle. Une étude sur base
de données primaires serait gourmande en temps et en énergie.
2.2.1. Sources de données

2.2.1.1. La recherche documentaire
L'étude sur la gestion budgétaire nécessite une technique de documentation afin de compléter les données
nécessaires à l’élaboration de travail. Cette technique désigne l’ensemble des moyens et des procédés qui
permettent de rassembler des données et des informations à partir des recherches bibliographiques, et
même jusqu’à différents articles sur la gestion budgétaire. L’utilisation de ces données présente de
nombreux avantages. Elles sont généralement peu chères et rapides à obtenir.
Bien que cette recherche documentaire paraisse insuffisante, elle nous a néanmoins permis de mieux
énoncer le problème, de repréciser la formulation des hypothèses de travail et de cerner certains aspects
du sujet d’étude.
Notre recherche a été menée essentiellement auprès de la REGIDESO SA en consultant une partie de ces
documents, de ces bases de données ainsi que de ces archives qui sont en rapport avec notre sujet.
2.2.1.2. L’interview
L’interview est une technique qui laisse libre cours aux choix de réponse des enquêtés, avec leurs mots et
des détails faisant sens selon eux. Cette technique ouvre le questionnement sur la complexité des objets
étudiés. La forme des questions sera par le contexte et l’entretien prendra ainsi la forme d’une
conversation plutôt que d’une interrogation et ce qui nous permet d’obtenir les informations nécessaires
concernant la gestion budgétaire de la REGIDESO SA.
Dans notre cas d'espèce, nous avons eu des entretiens avec quelques employés de l’entreprise dont des
agents exécutants et des agents de maîtrise et des agents cadres tels le chef de la direction centrale du
budget et le chef de la direction centrale de contrôle de gestion. Ces entretiens nous ont été
particulièrement bénéfiques pour déceler la problématique de l'étude présente et sa structure.
Conformément à la loi n°78/002 du 06 janvier 1978 portant sur les dispositions générales applicables aux
entreprises publiques telles que modifiée et complétée à ce jour : la REGIDESO est une entreprise
publique à caractère industriel et commercial appartenant à l’ensemble des entreprises du portefeuille.
Elle est sous la tutelle financière du ministère de plan du portefeuille est sous la tutelle technique du
ministère énergie et des ressources hydrauliques.
La REGIDESO est d’une part à caractère commercial, parce qu’elle commercialise un produit, l’eau et
d’autre part caractère industriel parce qu’elle transforme l’eau en utilisant les produits chimiques.
La REGIDESO a pour objectif la production et la commercialisation d’eau potable ; l’exploitation des

distributions d’eau et des installations annexes, du captage, d’adduction et du traitement des eaux à
distribuer ; l’étude et l’exécution des travaux d’aménagement ainsi que le traitement de toutes autres
opérations, industrielles, commerciales, financières, mobilières ou immobilières se rapportant directement
ou indirectement à l’objet social susceptible d’en faciliter l'extension ou le développement.
CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET
DISCUSSIONS
Dans cette partie du travail, les résultats obtenus seront présentés sous-forme de tableaux afin de
ressortir l’information nous permettant de vérifier l’atteinte des objectifs de la recherche.
À cet effet, le présent chapitre sera scindé en 2 sections : la première sera consacrée à la présentation des
résultats. La seconde sera dédiée à la discussion des résultats obtenus
Section 1 : Présentation des résultats
1.1. État d’exécution budgétaire 2018
Variation
Compte DESIGNATION CODE Réalisé au Exercice 2018 2018/20217
31/12/2021
OHADA BUDGET REALISE Tx de réalisation
(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)= (7)/(6) (9)=(7)/(5)-1
TOTAL DES PRODUITS D’EXPLOITATION TW 187 091172 179 713 449 190 293 839 105,96*0 1,7%
TOTAL DES PRODUITS FINANCIERS UF 3 591 088 1 298 OOO 827 028 63,7% -77,0%
TOTAL PRODUIT DES ACTIVITE ORDINAIRES (A.l) = A.1.1 + A.1.2 UH 190 682 260 181 011 449 191120 867 105,6% 0,2%
TOTAL PRODUITS HORS ACTIVITES ORDINAIRES (A.2) UO o o 5 551 074 #DIV/O:
TOTAL GENERAL DES PRODUITS s A.l + A.2 UT 190 682 260 181 011 449 196671 941 108,7%* 3,1%
TOTAL CHARGES D'EXPLOITATION 177 503 799 171 523 646 205 141 539 119,6*o 15,6%
TOTAL DES CHARGES FINANCIERES 27 374 183 3 994 006 6 222 761 155,8% -77,3%
TOTAL CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES (B. 1) = (B.1.1 + B.1.2) 204 877 982 175 517 652 211 364 301 120,4% 3,2%
TOTAL CHARGES H.A.O o 3 OOO 114 o #DIV/0!
TOTAL DES CHARGES AVANT IMPÔT= B.1 + B.2 204 877 982 178 517 765 211 364 301 118,4% 3,2%
TOTAL PARTICIPATION ET IMPOTS SS 1 494 886 1 543 393 1 556 441 100,8% 4,1%
TOTAL GENERAL DES CHARGES 206 372 868 180 061158 212 920 741 118,2% 3,2%
1311100 RESULTAT NET -15 690 608 950 291 -16 248 801 -1709,9% -3,6%
Tableau N° 1 : Synthèse des Produits et Charges d’exploitation (USD) au 31/12/2018
Source : Élaboré par nous-mêmes à partir du compte d’exploitation de la REGIDESO

Les Produits et Profits par nature ont été réalisés globalement au 31 Décembre 2018 à hauteur de
196.671.941 USD (gains de change de 185.345 USD compris) contre une prévision annuelle de
181.011.499 USD. Au 31 Décembre 2018, les charges et pertes par nature ont été exécutées globalement
à hauteur de 118,3% soit 212.920.741 USD contre une prévision de l’ordre de 180.061. 158 USD.
Variation
Compte DESIGNATION Réalisé au Exercice 2018 2018/20217
OHADA 31/12/2021 BUDGET REALISE Tx de réalisation
(2) (3) (5) (6) (7) (8)= (7)/(6) (9)=(7)/(5)-1

Chiffre d’Affaires 153 778 662 154 836 203 156 156 396 100,9% 1,5%
VALEUR AJOUTEE 96 203 363 102551 430 79 133 053 77,2% -17,7%
EXCEDANT BRUTE D’EXPLOITATION 39 331 112 44 210 177 196 329 831 36,9% -58,5%
RESULTAT D’EXPLOITATION 9 587 373 8 189 803 -14 847 701 -181,3% 254,9%
RESULTAT FINANCIER 190 «82 260 181 on 449 196 «71941 108,7%* 3,1%
RESULTAT DES ACTIVITÉS ORDINAIRES -14 195 722 5 493 797 -20 243 434 -368,5% -42,6%
RESLTAT HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES -1 494 886 -4 543 506 3 994 6331 -87,9% -367,2%
1311100 RESULTAT NET -15 690 608 950 291 -16 248 801 -1709,9% -3,6%
Tableau n°2 : Synthèse du Résultat (USD) au 31/12/2018
Source : Élaboré par nous-mêmes sur base du compte de résultat de la REGIDESO

Tableau n°3 : Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2018 en USD
EXERCICE 20 18
Poids des
Ta ux Va ria tion
N° DESIGNATION DES PROJETS Réalisés 20 17 réa lisés
20 18/ 20 17
PREVUS REALISES d'exécution 20 18
budg et 20 18
A. EMPLOIS
I. PROJETS DE DEVELOPPEMENT
1.1. Renforcement production d'ea u 698 387 29 473 950 36 724 0,12% -94,74% 0,2%
1.2. Fonds d'études - 9 000 - 0,00% # DIV/0! 0,0%
1.3. Autres tra va ux de développement 488 927 31 500 127 631 405,18% -73,90% 0,6%
S/total 1 187 314 29 514 450 164 355 0 ,56% - 86,16% 0 ,7%
II. PROJETS DE REHABILITATION
2.1 Fonds d'études 131 088 1 377 600 268 082 19,46% 104,51% 1,2%
2.2 Réha bilita tion des résea ux 29 444 1 371 665 15 641 1,14% -46,88% 0,1%
2.3 Réha bilita tion ouvra ges de production 13 071 692 73 672 078 14 566 467 19,77% 11,44% 64,0%
2.4 Tra va ux de réha bilita tion Immeubles 76 732 126 690 309 011 243,91% 302,71% 1,4%
2.5 Autres tra va ux de réha bilita tion 513 927 27 400 - 0,00% -100,00% 0,0%
S/total 13 822 883 76 575 433 15 159 20 1 19,80 % 9,67% 66,6%
III. ACQUISITIONS D'IMMOBILISATIONS
3.1 Ma tériels Roula nts 320 841 373 760 439 171 117,50% 36,88% 1,9%
3.2 Ma tériel et équipement Télécom. 21 224 24 714 11 028 44,62% -48,04% 0,0%
3.3 Ma tériels et équip. Electro-méca niques 548 344 110 275 863 024 782,61% 57,39% 3,8%
3.4 Ma tériel informa tique 159 174 159 605 361 507 226,50% 127,11% 1,6%
3.5 Ma tériels de résea u, fora ge et ca pta ge 374 268 109 800 3 652 119 3326,16% 875,80% 16,0%
3.6 Compteurs d'ea u 872 139 114 900 720 040 626,67% -17,44% 3,2%
3.7 Ma tériel et équipement CMR et la bo ea u 84 550 38 183 322 247 843,95% 281,13% 1,4%
3.8 Ma tériel, mobilier et a utres équipements de burea ux 291 335 136 925 380 822 278,12% 30,72% 1,7%
3.9 Bâ timents & terra ins 446 422 112 400 696 312 619,49% 55,98% 3,1%
S/total 3 118 297 1 180 562 7 446 269 630 ,74% 138,79% 32,7%
TOTAL GENERAL 18 128 493 10 7 270 444 22 769 825 21,23% 25,60 % 10 0 ,0 %
B. SOURCES DE FINANCEMENT
B.I. Interne (Autofina ncement) 4 621 190 4 908 515 10 676 138 217,50% 131,03% 46,9%
B.II. Eta tiques 454 030 4 460 000 1 525 129 34,20% 235,91% 6,7%
B.III. Externes 13 053 274 97 901 930 10 568 559 10,80% -19,04% 46,4%
TOTAL DE FINANCEMENT 18 128 493 10 7 270 445 22 769 825 21,23% 25,60 % 10 0 ,0 %
Source : Reporting 2018 de la REGIDESO
Au 31 décembre 2018, la REGIDESO a investi à hauteur de 22.769.825 $US contre une prévision de
107.270.445 $US, soit un taux de réalisation de 21,23%. Comparé à l’exercice 2017 dont le niveau se
chiffre à 18.128.493 $US, le montant investi en 2018 a accru de 25,60%.
Graphique n°1 : Montants investis par nature des projets en USD
Source : Élaboré par nous-mêmes sur base des renseignements du tableau n°3
Graphique n°2 : Montants investis par source de financement
Source : Élaboré par nous-mêmes sur base de données du tableau n°3

Tableaux N°5 : Présentation de l’état d’exécution du budget de trésorerie en USD
Suite 1. Recettes
Suite Recettes 2.
Réalisation Exercice 2018
N° Taux Poids
Libellé s au Taux de
compte Prévu Réalisé d'accr. relatifs
31/12/2017 réalisation
(1) (2) (3) (4) (5) (6)=(5)/(4) (7) (8)
8 IMPOTS ET TAXES 34 454 235 25 591 620 5 316 137 21% -85% 4,1%
8.1 DGE 31 001 635 21 645 595 2 774 782 13% -91% 2,2%
IPR 10 003 484 4 654 902 61 645 1% -99% 0,0%
TVA 11 172 172 11 568 524 0 0% -100% 0,0%
Impôt sur le bénéfice des sociétés 1 340 351 1 543 393 1 639 703 106% 22% 1,3%
Impôt sur le bénéfice et profit des non résidents 0 20 000 0 0% #DIV/0! 0,0%
Pénalités de redressement fiscal 365 294 500 000 815 200 163% 123% 0,6%
AMR A et B (Bons à payer et pénalités) 7 187 504 3 252 460 169 549 5% -98% 0,1%
Autres constributions 932 829 106 316 88 685 83% -90% 0,1%
8.2 DGRAD/DGRK/COMMUNES 1 328 265 2 196 026 1 224 093 56% -8% 1,0%
Contribution spéciale au budget de l'Etat (dividendes versés) 254 656 327 781 191 254 58% -25% 0,1%
Impôts sur les revenus locatifs 72 408 232 440 37 123 16% -49% 0,0%
Taxes sur instruments de mesure 233 756 425 925 197 807 46% -15% 0,2%
Taxes de gardiennage 0 0 148 446 #DIV/0! #DIV/0! 0,1%
Taxe & redevance PTT (radiophonie) 0 43 487 0 0% #DIV/0! 0,0%
Taxes Import et Export 0 100 150 150% #DIV/0! 0,0%
Taxe & redevance FPC 86 708 50 642 7 569 15% -91% 0,0%
Taxes sur concession ordinaire 0 475 348 372 730 78% #DIV/0! 0,3%
Taxes cultures et arts 5 205 0 0 #DIV/0! -100% 0,0%
Taxes sur contrôle technique automobile 8 719 35 542 6 881 19% -21% 0,0%
Impôt foncier 16 466 189 163 0 0% -100% 0,0%
Taxe hydrocarbure Mines & Energie 113 2 500 872 35% 673% 0,0%
Frai de justice 0 0 245 #DIV/0! #DIV/0! 0,0%
Taxes sur véhicules 988 24 068 3 599 15% 264% 0,0%
Taxe sur environnement 0 95 000 166 551 175% #DIV/0! 0,1%
Taxe nationale de conformité 0 200 0 0% #DIV/0! 0,0%
Retenues locatives 28 606 152 891 90 867 59% 218% 0,1%
Autres contributions 620 638 140 939 0 0% -100% 0,0%
8.3 DGDA 2 124 336 1 750 000 1 317 261 75% -38% 1,0%
Droits de doaune 2 124 336 1 750 000 1 317 261 75% -38% 1,0%
9 Dettes Antérieures
9.1 Fournisseurs d'Exploitation 8 932 561 8 350 000 12 286 273 147% 38% 9,5%
SNEL 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 0,0%
Autres fournisseurs 8 894 773 8 000 000 6 543 297 82% -26% 5,1%
Compensations (avec les privés) 37 788 350 000 5 742 976 1641% 15098% 4,5%
9.2 Créditeurs Sociaux 434 189 850 000 286 577 34% -34% 0,2%
INSS, INPP, SONAS, ONEM 307 342 700 000 168 066 24% -45% 0,1%
Cotisations Syndicales 89 379 100 000 114 837 115% 28% 0,1%
Cotisations mutuelles 37 468 50 000 3 673 7% -90% 0,0%
Autres Avantages 4 608 359 1 450 000 8 481 825 585% 84% 6,6%
Rentes pensions 158 616 250 000 197 931 79% 25% 0,2%
Arriérés salaires DPs 32 282 100 000 132 323 132% 310% 0,1%
Fonds social 346 410 250 000 417 601 167% 21% 0,3%
Décomptes fin contrats 4 017 344 800 000 7 656 569 957% 91% 5,9%
Autres Créditeurs 53 707 50 000 77 401 155% 44% 0,1%
9.3 Remboursement Service de la Dette 17 146 272 13 050 000 5 425 635 42% -68% 4,2%
Remboursement DGDP 391 085 300 000 404 815 135% 4% 0,3%
Remboursement crédit bancaire 16 755 188 12 750 000 5 020 820 39% -70% 3,9%
TOTAL DETTES ANTERIEURES 31 121 381 23 700 000 26 480 309 112% -15% 20,6%
10 Dépenses d'investissement 18 495 506 107 270 445 22 769 826 21% 23% 17,7%
10.1 autofinancées 4 988 202 4 908 515 10 676 138 218% 114% 8,3%
Développement 119 554 94 450 139 227 147% 16% 0,1%
Réhabilitation 1 750 352 3 633 503 3 563 852 98% 104% 2,8%
Programme d'acquisition d'immobilisations 3 118 296 1 180 562 6 973 059 591% 124% 5,4%
10.2 financées par l'Etat (B.I.) 454 030 4 460 000 1 525 129 34% 236% 1,2%
10.3 financées par l'extérieur 13 053 274 97 901 930 10 568 559 11% -19% 8,2%
TOTAL DEPENSES 166 458 246 246 741 208 128 840 863 52,22% -23% 100,0%
III DISPONIBLE FIN PERIODE -5 212 480 609 799 -10 719 418 -1758% 106%
Au 31 Décembre 2018, les recettes réalisées de la REGIDESO SA se chiffrent à 118. 121.44-SD
(disponible début période non compris) contre une prévision de 247.351.007 USD, soit un taux de
réalisation de 47,75%. Au 31 Décembre 2018, les dépenses globales réalisées par la REGIDESO SA sont
de l’ordre de 128.840.863 USD contre une prévision de 246.741.208 USD, soit un taux de réalisation de
52,22%
1.2. Etat d’exécution budgétaire 2019

N° COMPTE Variation
DESIGNATION CODE Réalisé au Exercice 2019 2019/2018
31/12/2018
OHADA BUDGET REALISE Tx de réalisation
(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)= (7)/(6) (9)=(7)/(5)-1
TOTAL DES PRODUITS D’EXPLOITATION TW 190 293 839 179 713 449 173 920 88% -9%
TOTAL DES PRODUITS FINANCIERS UF 823 171 560 1 529 508 892% 86%
TOTAL PRODUIT DES ACTIVITE ORDINAIRES (A.l) = A.1.1 + A.1.2 UH 047 886
191 116 198 168 319 175 449 89% -8%
TOTAL PRODUITS HORS ACTIVITES ORDINAIRES (A.2) UO 5 551 074 159 0 0% -100%:
TOTAL GENERAL DES PRODUITS s A.l + A.2 UT 196 667 960 198 168 478 175 449 89% -11%
TOTAL CHARGES D'EXPLOITATION 105 141 540 198 967 647 789
205 552 02 103% 0%
TOTAL DES CHARGES FINANCIERES 6 222 761 5 914 971 4 637 322 78% -25%
TOTAL CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES (B. 1) = (B.1.1 + B.1.2) 211 364 302 204 882 618 210 189 103% -1%
TOTAL CHARGES H.A.O 0 O 0 0
TOTAL DES CHARGES AVANT IMPÔT -14 696 342 178 517 765 -34 739 560 517% 136%
TOTAL PARTICIPATION ET IMPOTS SS 1 556 441 1 543 393 1 414 757 85% -9%
TOTAL GENERAL DES CHARGES 211 364 302 180 061158 210 189 350 103% -1%
1311100 RESULTAT NET -16 252 782 9-8 381 954 -86 154 317 -431% 122%
Tableau N°6 : Compte d’exploitation USD au 31/12/2019

Source : Reporting 2019 de la REGIDESO SA
Les produits et profits par nature réalisés au 31 Décembre 2019 se chiffrent à 175.449.789 USD (gains de
change de 1.383.083 USD compris) contre une prévision annuelle de 198.168.478 USD, soit un taux de
réalisation de 89%. Au 31 Décembre 2019, les charges et pertes par nature ont été exécutées globalement
à 102,2%, soit 211.604.106 USD contre une prévision de 206.550.432 USD.
Tableau N°7 : Compte du Résultat au 31/12/2019

N° DESIGNATION Réalisés 2017 Réalisés 2018 Exercice 2019 Taux
COMPTE Budget Réalisés
Réalisés Var. Réal.
2019 2019/réal.
2018
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) = (6)/(5) (8) - (6)/(4)-1
ACTIVITE
Chiffre d'Affaires 153 778 662 156156396 174 551 621 141 475 663 81% -9%
1331100 VALEUR AJOUTEE ^96 203 363 79 133 052 92 553 360 § 74 380 036 80% -6t»
1341100 EXCEDENT BRUT D’EXPLOIT. 39 331.112 16 329.830 34 251563 4 6ivios * 13% ï -72%
13S1100 RESULTAT D’EXPLOITATION 958

7373
-14 847 701 -970 889 -31 631 747 113%
3258%
1361100 RESULTAT FINANCIER -23 783 095 -5 399714 -5 743 410 ; >3107 814 -41%
RÉSULTAT ACTIVITÉS ORDINAIRES -14 195 722 -20 247 416 -34 739 560 517%
-6 714 299 72%
HORS ACTIVITES ORDINAIRES

84 (Sauf 848) Produits Hors Activités ordinaires 0 5 551074 I59 0 -100%
09 Impôts sur le résultat 1 494 886 1 556 441 1 667 814 1 414 757 85% -9%
1381100 RESULTAT HORS ACTIVITES -1494 886
-1 667 655 -1 414 757 85% •135%
OR! 3 994 633
RÉSULTAT NET -15 690 608 -16 252 782 -8 381 954 -36 154 317 431% 122%
Tableau N°8 : Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2019

Réalisés EXERCICE 2019
Variation Poids des
2018 PREVUS REALISES
Taux 2019/2028 réalisés
DESIGNATION DES PROJETS
D’exécutio 2018
n du
budget
EMPLOIS
PROJETS DE DEVELOPPEMENT
Renforcement production d'eau 36 725 . 14 293 716 7 411771 51,85% 20082,05% 11,3%
Fonds d'études - - - 0,0%
Autres travaux de développement 127 631 " 35 000 41285 117,96% -67,65% 0,1%
164156 14 328 716 7 453 056 52/01% 4434/71% 11/4%
PROJETS DE REHABILITATION
Fonds d'études 268 082 30 000 167150 557,17% -37,65% 0,3%
Réhabilitation des réseaux 15 641 173 400 18 597103 10724,97 118800,45 28,5%
% %
Réhabilitation ouvrages de production 14 566 467 62 730 3 00 22791 000 36,33% 56,46% 34,9%
Travaux de réhabilitation Immeubles 309 011 98 600 636 775 645,82% 106,07% 1,0%
Autres travaux de réhabilitation - 42500 3 859 017 9080,04% 5,9%
S/total 15 159 201 63 074800 46 051045 73/01% 203/78% 70/5%
ACQUISITION D’IMMOBILISATIONS
Matériels Roulants 439171 333 530 1 610 973 483.01% 266.82% 2,5%
Matériel et équipement Télécom. 11028 40100 3 744 9,34% -66,05% 0,0%
Matériels et équip. Electro-mécaniques 863 024 315 550 4 408 730 1397,16 410,85% 6,8%
%
Matériel informatique 361507 1015 600 431 916 42,53% 19,48% 0,7%
Matériels de réseau, forage et captage 3 652119 2 941 419 1 719 554 58,46% -52,92% 2,6%
Compteurs d'eau 720 040 186 766 3 425 090 1833,89 375,68% 5,2%
%
Matériel et équipement CMR et labo eau 322 247 237145 57 327 24,17% -82,21% 0,1%
Matériel, mobilier et autres équipements de bureaux 380822 223 535 151 659 67,85% -60,18% 0,2%
Bâtiments & terrains 696 312 354 000 - 0,00% -100,00% 0,0%
S/total 7 446 270 5647 645 11808991 209/10% 58/59% 18/1%
TOTAL GENERAL 22769826 83 051160 65 313 092 78/64% 186/84% 100/0%
SOURCE DE FINANCEMENT
Interne (Autofinancement) 10 676138 9 907161 3 691166 37,26% -65,43% 5,7%
Etatiques 1 525129 4 800 000 9 366 041 195,13% 514,11% 14,3%
Externes 10 568559 68344 000 52 255 885 76,46% 394,45% 80,0%
Total de Financement 2 769 826 83 051 161 65 313 092 78,6% 186,84% 100,0%
Tableau N°9 : Synthèse des réalisés de Trésorerie au 31/12/2019 (USD)

N° d’ordre Libellé Réalisés 2018 Exercice 2019 .Taux
Prévu Réalisés. réalisés 2019 d'accr.. Réalisés

2019/réalisés
(1) (2) (3) (4) (5) (6)=(5)/(4) (7)=(5)/(3)-l
A Disponible début période -5 212 480 -3 698 915 -10 719 417 289,8% 105,6%
B Recettes 123 333 926 223 450 873 189 152 388 84,79b 53,4%
C Dépenses 12,8 840 863 219 484 4T6 188 284 48Î 85,8% 46,1%
D Disponible fin période -10 719 4.17 267 542 -9 851 510 -3682,2^0 -8,1%
Source : Reporting 2019 de la REGIDESO SA
Au 31 Décembre 2019, les recettes réalisées de la REGIDESO SA se chiffrent à 189.152.388 USD

réalisation de 84,7%. Comparées à la situation de 2018, les dépenses réalisées en 2019 ont connu
globalement un accroissement de 46%

Tableau N°10 : Compte d’exploitation (USD) au 31/12/2020
N° Exerci ce 20 20 Ta ux de Acc,
DESIGNATION Ré a l i sé s 20 18 Ré a l i sés 20 19
COMPTE Prév i si on s Ré a l i sa t i on s Ré a l . 20 20 20 20 /20 19
( 1) ( 2) ( 3) (4) ( 5) (6) ( 7) ( 8)
A. PRODUITS ET PROFITS PAR NATURE
A. 1 PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES
A. 1. 1 PRODUITS D'EXPLOITATION
70 Vent es 156 156 396 141 475 663 20 0 760 894 144 955 883 72% 2%
71 Sub v ent ions d 'exp loit a t ion 5 819 651 10 661 972 0 10 166 929 # DIV/0 ! -5%
72 Prod uct ion im mobilisée 465 090 912 812 955 453 155 781 16% -83%
75 Aut res p rod uit s 11832 833 4 815 189 2 850 637 3 831 398 134% -20 %
79,1 Rep rises de p rov isions d'exp loit a t ion 6 397 259 4 914 571 0 3 846 533 # DIV/0 ! -22%
79,8 Rep rises de p rov isions d'a m ort issem ent 2 812 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
79.9 Rep rises sub v ent ions d 'inv est issem ent s 7 850 30 2 9 742 895 0 9 480 80 7 # DIV/0 ! -3%
78,1 Tra nsfert s d e cha rges d'exploit a t ion 1769 496 1 348 341 1 815 30 7 938 556 52% -30 %
TOTAL DES PRODUITS D'EXP LOITATION 190 29 3 839 173 871 4 42 20 6 382 290 173 375 887 84 % 0%
A. 1. 2 PRODUITS FINANCIERS
77 (sa uf
Rev enus fina nciers et p roduit s a ssimilés 641 683 146 426 9 227 7 868 85% -95%
77.6)
77,6 Ga ins d e cha nge 181364 1 383 083 142 0 57 80 10 61 564% -42%
78.7 Tra nsfert s d e cha rges 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
79.7 Rep rises de p rov isions fina ncières 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
TOTAL DES PRODUITS FINANCIERS 823 0 4 7 1 529 50 8 151 283 80 8 928 535% - 47%
TOTAL P RODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES ( A. 1) = A. 1. 1 + A. 1. 2 19 1 116 886 175 4 0 0 951 20 6 533 573 174 184 815 84 % - 1%
A. 2 PRODUITS HORS ACTIVITES ORDINAIRES
82 Prod uit s des cessions d 'imm ob ilisa t ions 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
84 Prod uit s H.A.O 5 551 0 74 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
84,8 Tra nsfert s d es cha rges H.A.O 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
84.6 & 86 Rep rises H.A.O 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
88 Sub v ent ions d 'éq uilib re 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
TOTAL PRODUITS HORS ACTIVITES ORDINAIRES ( A. 2) 5 551 0 74 0 0 0
TOTAL GENERAL DES P RODUITS = A. I + A. 2 196 66 7 9 6 0 175 4 0 0 951 20 6 533 573 174 184 815 84 % - 1%
B. CHARGES ET P ERTES PAR NATURE

B. 1 CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES
B. 1. 1 CHARGES D'EXPLOITATION
60 Acha t s et v a ria t ions d e st ocks 36 807 285 39 588 132 37 40 5 793 33 839 791 90 % -15%
61 Tra nsport s 2 0 13 906 1 716 898 1 929 956 1 0 66 432 55% -38%
62 Serv ices ext érieurs 3 449 553 3 586 486 4 241 605 2 933 687 69% -18%
63 Aut res Services ext érieurs 9 744 851 9 743 0 47 9 668 949 7 40 5 787 77% -24%
64 Imp ôt s et t a xes 18 0 88 759 8 390 789 14 477 599 4 948 926 34% -41%
65 Aut res cha rges 26 80 6 059 21 857 426 28 769 879 44 10 6 558 153% 10 2%
66 Cha rges d u p ersonnel 62 80 3 222 69 764 927 66 783 224 62 0 54 436 93% -11%
68,1 Dot a t ions a ux a m ort issem ent s d'exploit a t ion 30 118 342 42 281 369 34 272 737 40 126 584 117% -5%
69,1 Dot a t ions a ux prov isions d 'exploit a tion 15 30 9 562 8 622 952 7 964 820 4 464 860 56% -48%
TOTAL CHARGES D'EXPLOITATION 20 5 14 1 54 0 20 5 552 0 28 20 5 514 56 2 20 0 94 7 0 6 0 9 8% - 2%
B. 1. 2 CHARGES FINANCIERES
67, sa uf 676 Fra is fina nciers et cha rges a ssim ilées 2 739 222 3 779 482 3 100 0 54 3 515 723 113% -7%
67,6 Pert es d e cha nge 2 831 043 774 403 1 416 60 5 2 270 551 160 % 193%
69,7 Dot a t ions a ux prov isions fina ncières 652 496 83 437 0 342 873 # DIV/0 ! 311%
TOTAL DES CHARGES FINANCIERES 6 222 76 1 4 637 322 4 516 6 59 6 129 14 6 136 % 32%
TOTAL CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES (B. 1) = ( B. 1. 1 + B. 1. 2)
211 364 30 2 210 189 350 210 0 31 221 20 7 0 76 20 6 99 % - 1%
B. 2 CHARGES HORS ACTIVITES ORDINAIRES

81 Va leurs com p t a b les d es cessions d es im mob ilisa t ions 0 0 0 6 993 471 # DIV/0 ! # DIV/0 !
83 Cha rges hors a ct iv it és ordina ires 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
85 Dot a t ions hors a ct iv it és ordina ires 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
TOTAL CHARGES H. A. O 0 0 0 6 9 9 3 4 71
TOTAL GEN ERAL DES CHARGES = B. 1 + B. 2 211 364 30 2 210 189 350 210 0 31 221 214 0 6 9 676 10 2% 2%
RESULTAT AVANT PARTICIPATION DES
- 14 6 96 342 - 34 788 399 - 3 4 97 6 47 - 39 884 86 1 1140 % 15%
TRAVAILLEURS ET IMP OTS
87 Pa rt icip a t ion des t ra va illeurs 0 0 0 0 # DIV/0 ! # DIV/0 !
89 Imp ôt s sur le résult a t 1556 441 1414 757 2 0 07 60 9 1449 559 72% 2%
TOTAL PARTICIPATION ET IMPOTS 1 556 4 4 1 1 4 14 757 2 0 0 7 60 9 1 4 4 9 559 72% 2%
1E+0 6 RESULTAT NET - 16 252 782 - 36 20 3 156 - 5 50 5 256 - 4 1 334 420 751% 14 %
Tableau N°11 : Compte du Résultat au 31 Décembre 2020

174.184.815 USD contre une prévision annuelle de 206.533.573. USD, soit un taux de réalisation de 84
%. Au 31 Décembre 2020, les charges et pertes par nature ont été exécutées globalement à hauteur de
102,2%, soit 214.069.676 USD contre une prévision de l’ordre de 210.031.221 USD.
Tableau N°12: Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2020 en USD

231.553.033 $US, soit un taux de réalisation de 18 %. Comparé à l’exercice 2019 dont le niveau se
chiffre à 65.313.092 $US, le montant investi en 2020 a régressé de 37%.
Tableau N°13 : Les recettes de trésorerie en USD

Au 31 Décembre 2020, les recettes réalisées de la REGIDESO SA se chiffrent à 129.835.540 USD contre
une prévision de 399.462.651 USD, soit un taux de réalisation de 33 %.
Tableau N°14: Les Dépenses de trésorerie en USD

. Au 31 Décembre 2020, les dépenses globales réalisées par la REGIDESO SA sont de l’ordre de
128.604.107 USD contre une prévision de 387.771.340 USD, soit un taux de réalisation de 33%.
Tableau n°15 : Synthèse des réalisés de Trésorerie au 31 Décembre 2020 en USD
Source : Élaboré par nous-mêmes à partir des tableaux N°13 et 14
Section 2 : Discussions des résultats

2.1.1. Etat d’exécution du budget d’exploitation au 31 Décembre 2018
2.1.1.1 Produits et Profits par Nature
196.671.941 USD (gains de change de 185.345 USD compris) contre une prévision annuelle de 181.011.
499 USD, soit un taux de réalisation de 108,7%.
La performance observée tient, dans la plupart des rubriques, essentiellement à la réalisation des cibles,
spécialement des travaux facturés réalisés à 100,9% de l’objectif alors qu’ils pèsent pour 79 % du total
des produits.
Cependant, malgré cette performance globale au niveau de la réalisation des produits, il y a lieu de
signaler par ailleurs, que certains postes budgétaires ont tout de même, enregistré des contre-
performances par rapport à leurs prévisions. Il s’agit :
 Des subventions d’exploitation soit 5.819.851 USD , contre une prévision de 11.556.630 USD
 Des reprises subventions d’investissement, soit 7.850.302, contre une prévision de 8.077.952 USD
Comparés aux réalisés de l’exercice 2017, les produits et profits par nature accusent une croissance de
3,1%.
2.1.1.2 Charges et pertes par Nature
Au 31 Décembre 2018, les charges et pertes par nature ont été exécutées globalement à hauteur de
118,3% soit 212.920.741 USD contre une prévision de l’ordre de 180.061. 158 USD.
Par rapport à la réalisation de la même période de l’exercice précédent qui étaient de l’ordre de
206.372.868 USD, il se dégage un accroissement de 3,2% influencé essentiellement par les postes
budgétaires liés aux autres charges et aux dotations aux amortissements.
2.1.2. Etat d’exécution du Budget d’Investissement au 31 décembre 2018
2.1.3. Etat d’exécution du Budget de Trésorerie au 31/12/2018 (en USD)
Le Budget de trésorerie comprend deux grandes parties à savoir : les recettes réalisées ainsi que les
dépenses :
A. Recettes
Au 31 Décembre 2018, les recettes réalisées de la REGIDESO SA se chiffrent à 118.121.44-SD

réalisation de 47,75%.
Elles sont constituées d’une part, des recettes internes réalisées à hauteur de 103.946.340 USD contre une
prévision de 139.376.978 USD soit une réalisation de 75% et, d’autre part, des recettes externes de l’ordre
de 19.387.586 USD contre une prévision de 113.611.202 USD, soit un taux de réalisation de 17%.
Cette contreperformance se justifie essentiellement par :
 le faible décaissement des financements attendus des partenaires extérieurs dans le cadre des
projets d’investissement, soit seulement 18,08% de taux d’exécution en 2018, dégageant ainsi une
régression 19,04% par rapport au montant réalisé lors de l’exercice précédent.
 Les recettes – abonné Etat non atteintes, avec seulement 6% de réalisation en 2018, suite au faible
paiement des factures de consommation d’eau des Instances Officielles et du fait de non
réalisation de la compensation projetée.
Comparé à la réalisation de l’exercice 2017 qui était de l’ordre de 161.245.765 USD, les recettes globales
réalisées en 2018 ont connu une régression globale de 27%.
B. Dépenses
Au 31 Décembre 2018, les dépenses globales réalisées par la REGIDESO SA sont de l’ordre de
128.840.863 USD contre une prévision de 246.741.208 USD, soit un taux de réalisation de 52,22%%.
Comparées à la situation de 2017, les dépenses réalisées globalement en 2018 accusent une régression de
23%. Cela s’explique par une trésorerie précaire, ayant induit la baisse de réalisation des engagements
prévus tant en exploitation que dans le domaine des investissements, malgré le recours aux découverts
bancaires.
La diminution globale des dépenses en 2018 est le reflet des contreperformances couplées aux quelques
accroissements observés dans différentes rubriques, constituant les dépenses réalisées, par rapport à leurs
niveaux de réalisation de l’exercice 2017.
C. Disponible fin période
La contraction des recettes et dépenses dégage un solde de trésorerie négatif de 10.719.418 USD contre
un montant de -5.212.480 USD réalisé en 2017. Cela dénote encore des contraintes de trésorerie
auxquelles fait face l’entreprise.
Tenant compte d’énormes charges exposées par l’entreprise pour le traitement et la distribution d’eau
potable qui ne sont pas couvertes par le chiffre d’affaires, la REGIDESO S.A s’est résolue de prendre des
mesures urgentes, courageuses et idoines qui auront comme conséquence d’inverser la tendance c’est-à-
dire booster ou accroître son chiffre d’affaires d’une part et réduire ou optimiser les coûts de biens et
services y afférents d’autre part, l'objectif étant d’absorber le déficit qui se dégage entre le chiffre
d’affaires et les charges d’exploitation et améliorer le résultat. ( Rapport annuel 2018 de la REGIDESO
SA)
À cet effet, les mesures suivantes sont préconisées :
A. Concernant les charges d’exploitation, cette évaluation révèle un accroissement du coût des produits
chimiques, d’électricité ainsi que d’autres charges, imputables pour certains, au manque de rigueur dans
le processus des achats (approvisionnements) et des consommations. Il y a lieu d’optimiser la gestion des
achats et stockage des produits chimiques, matériaux et matières par l’élaboration d’un plan des achats et
de consommation.
B. Accroître le chiffre d’affaires :
En ce qui concerne le chiffre d’affaires, les mesures à envisager concernent, l’amélioration des ventes en
quantité (livraison réseau) ainsi que les ventes en valeur (facturation).
 Redéployer et augmenter l’effectif des agents technico-commerciaux dans les directions

opérationnelles ;
 Combattre les fraudes et les fuites pour accroitre la livraison réseau;

 Améliorer la qualité de notre facturation ;
 Obtenir un tarif rémunérateur pour chaque catégorie d’abonnés afin d’avoir un prix de vente qui
soit égal ou supérieur au prix de revient
2.2.1.1. Produits et charges par Nature
Globalement les produits et profits par nature réalisés au 31 Décembre 2019 se chiffrent à 175.449.789
USD (gains de change de 1.383.083 USD compris) contre une prévision annuelle de 198.168.478 USD,
soit un taux de réalisation de 89%.
La contre-performance observée tient essentiellement à la non réalisation des cibles dans la plupart des
rubriques, spécialement des ventes eau aux abonnés réalisées à 81% de l’objectif alors qu’elles pèsent
pour 77% du total des produits.
En dépit de cette contre-performance globale au niveau des produits, il y a lieu de signaler par ailleurs que
certains postes budgétaires ont enregistré des performances par rapport à leurs prévisions, il s’agit :
 des travaux facturés, soit 2.711.431 USD (bien que le poids ne soit pas de 2%) contre une
prévision de 2.179.664 USD
 des gains de change et revenus financiers avec respectivement 1.383.083 USD et 146.426 USD
contre 5.419 USD et 32.739 USD
Comparés aux réalisés de l’exercice 2018 le produits et profits accusent une régression de 11%.
Il y a lieu de souligner que les efforts fournis n’ont pas suffit pour que les produits de l’entreprise
atteignent ses objectifs, entre autre l’amélioration des ventes en quantité qui ont connu une régression de
10% par rapport aux réalisés de l’exercice précédent.
Par contre, les produits financiers ont été réalisés à hauteur de 892%, soit 1.529.508 USD contre une
prévision de 171.560 USD, constitués essentiellement des gains.
Cependant, cette performance n’apporte pas grand-chose étant donné que cette rubrique ne pèsent qu’à
1% du total des produits.
Enfin, les produits hors activités ordinaires, prévus pour 2019, n’ont connu aucune réalisation confirmant
ainsi leur caractère incertain.
En résumé, les produits réalisés en 2019 de l’ordre de 175.449.789 USD comprennent :

 les produits d’exploitation : 173.920.281 USD, soit 99% du total
 les produits financiers : 1.529.508 USD, soit 1% du total
 les produits HAO : 0 USD, soit 0% du total
2.2.1.2. Charges et pertes par Nature
Au 31 Décembre 2019, les charges et pertes par nature ont été exécutées globalement à 102,2%, soit
211.604.106 USD contre une prévision de 206.550.432 USD.
La contre-performance de 2,4% est essentiellement due aux postes de dépassement des postes budgétaires
liés aux charges du personnel et dotations aux amortissements avec respectivement 119,7% et 132,9%.
Comparés aux réalisés de l’exercice 2018 de l’ordre de 212.920.742 USD, les charges et pertes par nature
réalisées en 2019 ont légèrement régressé de 0.6% justifié.
Il faut constater que constater que les charges d’exploitation ont été réalisées à 103,3% et leur poids dans
l’ensemble des charges correspond à 97%. Elles connaissent un accroissement de 0,2% par rapport à
l’exercice antérieur.
Par ailleurs, les charges financières qui pèsent pour 2% dans la structure des charges globales réalisées en
2019 ont connu un taux de réalisation de 78,4%, soit 4.637.322 USD prévus. Elles connaissent, par
ailleurs, une régression de 25,5% par rapport à leur niveau d’exécution de 2018.
Enfin, les charges hors activités ordinaires, faiblement prévues à 1.667.814 USD parce que revêtant un
caractère aléatoire, ont connu une réalisation de 1.414.757 USD en 2019 alors qu’en 2018 cette rubrique a
été réalisée à hauteur de 1.556.441 USD.
Enfin, les charges sont constituées de :
 Charges d’exploitation : 205.552.028 USD, soit 97% du total des charges

 Charges financières : 4.637.322 USD, soit 2% du total des charges
 Charges HAO : 1.414.757 USD, soit 1% du total des charges
2.2.2. Etat d’exécution du budget d’investissement en USD
Par Nature des projets, les montants investis pour développement, réhabilitation et acquisitions sont
évalués respectivement à 7.453.056 $US ; 46.051.045 $US et 11.808.991 soient les poids relatifs de
11,41% ; 70,5% et 18,09% du réalisé total. Par source de financement, les contributions de la REGIDESO
SA , de l’Etat et des partenaires extérieurs sont évaluées respectivement à 3.691.166 $US ; 9.366.041 $US
et 52.255.885 $US, soient les poids relatifs respectivement de 5,7% ; 14,3% et 80,0 %.
2.2.3. Etat d’exécution du budget de Trésorerie au 31 Décembre 2019
De manière agrégée, le réalisé du budget de Trésorerie de la REGIDESO au 31 Décembre 2019, se

présente comme suit :
A. Recettes

réalisation de 84,7%.
Cette contre-performance se justifie essentiellement par le faible décaissement des financements attendus
des partenaires extérieurs dans le cadre des projets d’investissement, soit 76% du taux d’exécution de
2019 et une hausse de 394% par rapport aux réalisés correspondants de l’exercice précédent. À côté de
cette cause principale, il faut ajouter d’autres causes structurelles, notamment la cible des recettes –
abonné Etat non atteinte, avec un taux de réalisation nul en 2019, et une régression par rapport à
l’exercice 2018 et faute de compensation projetée et qui avait pesé pour 69% des recettes B.O de 2019 et
ce, malgré la réalisation à 240% du budget d’investissement Etat.
Comparées aux réalisations de l’exercice 2018 de l’ordre de 123.333.926 USD, les recettes réalisées en
2019 ont connu une augmentation importante de 53% suite à la réalisation à 240% du budget
d’investissement Etat ainsi que les facilités bancaires dont la REGIDESO a été bénéficiaire en 2019.
De manière générale, la baisse des recettes en 2019, mais surtout le faible paiement des factures de
consommation d’eau des instances officielles mettent la REGIDESO SA devant de sérieuses difficultés de
liquidité pour faire face aux dépenses récurrentes liées à l’achat des intrants de production, aux
rémunérations du personnel, ainsi qu’à la remise en service des centres à l’arrêt pour cause des pannes
d’équipements et dont les études sont disponibles
B. Dépenses
Comparées à la situation de 2018, les dépenses réalisées en 2019 ont connu globalement un accroissement
de 46%. Cette situation non liée à l’exploitation mais plutôt aux contraintes extérieures entre autre le
remboursement de crédit bancaire, conséquence d’une trésorerie très tendue qui pousse l’entreprise à
recourir aux découverts bancaires pour ses besoins urgents d’exploitation.
Cette augmentation globale des dépenses en 2019 a été beaucoup plus influencée par les autres dépenses
(48%), services extérieurs A & B (2% et 41%), achats stockables et non stockables (18%), intérêts payés
(14%) et surtout les paiements des dettes antérieures (33%) ainsi que les dépenses d’investissement
(211%).
Par contre les régressions de 21% ; 2% sont enregistrés respectivement dans les rubriques Transports et
Dépenses du personnel par rapport à leurs niveaux de l’exercice 2018.
L’augmentation de 14% des intérêts payés est justifiée par :
 les fréquents recours aux services bancaires, notamment pour l’ouverture des crédits
documentaires en rapport avec l’acquisition des produits chimiques et autres
 le non-paiement des certaines tranches échues en 2019 sur les crédits bancaires obtenus
Au plan de la contribution au budget de l’État, la baisse de 15% en 2019 par rapport à la réalisation de
2018 est justifiée par la non compensation de la dette fiscale avec les factures de consommation des
instances officielles prévue dans le budget 2019.
C. Disponible fin période
La contraction des recettes et dépenses dégage un solde de trésorerie négatif de 9.851.510 USD contre le
réalisé de 2018 de -10.719.417 USD. Cela dénote encore des contraintes de trésorerie auxquelles fait face
l’entreprise.
d’affaires et les charges d’exploitation et améliorer le résultat. (Rapport annuel 2019 de la REGIDESO
SA).
soit égal ou supérieur au prix de revient ;
Par ailleurs, les charges constatées, impactant le résultat, en l’occurrence les dotations aux
amortissements, il y a lieu d’identifier les biens et équipements susceptibles d’être cédés ou déclasser en
vue de réduire les suppléments d’amortissement.
2.3.1.1 Produits et Profits par Nature
174.184.815 USD (gains de change de 801.061 USD compris), contre une prévision annuelle de
206.533.573. USD, soit un taux de réalisation de 84 %.
La contre-performance observée tient, dans la plupart des rubriques, essentiellement à la non réalisation
des cibles, spécialement des ventes eau aux abonnés réalisées à 71% de l’objectif alors qu’elles pèsent
pour 79 % du total des produits.
En dépit de cette contre-performance globale au niveau de la réalisation des produits, il y a lieu de

signaler par ailleurs, que certains postes budgétaires, tels que détaillés dans le tableau précité, ont tout de
même, enregistré des performances par rapport à leurs prévisions. Il s’agit :
 des travaux facturés, soit 3.154.378 USD (bien que le poids ne soit que de 2 %), contre une
prévision de 2.134.399 USD
 des autres ventes, soit 3.814.200 USD, contre une prévision de 3.660.704 USD.
Comparés aux réalisés de l’exercice 2019, les produits et profits par nature accusent une régression de
1%.
2.3.1.2. Charges et pertes par Nature
Au 31 Décembre 2020, les charges et pertes par nature ont été exécutées globalement à hauteur de
102,2%, soit 214.069.676 USD contre une prévision de l’ordre de 210.031.221 USD.
Par rapport à la réalisation de la même période de l’exercice précédent qui étaient de l’ordre de
210.189.350 USD,, il se dégage un accroissement de 2% influencé essentiellement par les postes
budgétaires liés aux autres charges et aux dotations aux amortissements, soit respectivement 53 % et 17
% de dépassement.
2.3.2. Etat d’exécution du Budget d’Investissement au 31 décembre 2020
231.553.033 $US, soit un taux de réalisation de 18 %. Comparé à l’exercice 2019 dont le niveau se
chiffre à 65.313.092 $US, le montant investi en 2020 a régressé de 37%.
Ce faible taux de réalisation et cette régression constatée sont essentiellement expliquées, en grande
partie, par l’environnement socio-économique morose ayant caractérisé l’année 2020 du fait de la
pandémie de corona virus ; ce qui a eu comme conséquence des apports moins importants tant dans les
chefs des partenaires extérieurs que de l’Etat Congolais.
En interne, la REGIDESO n’a pas pu mobiliser assez des ressources pour financer ses projets en
autofinancement pour raison de trésorerie déficitaire du fait du non-paiement des factures de
consommation d’eau des Instances Officielles et également de la contrepartie de la gratuité de
consommations d’eau décidée par le gouvernement dans le cadre des mesures de lutte contre la pandémie
de la Covid-19.
2.3.3. Etat d’exécution du Budget de Trésorerie au 31/12/2020 (en USD)
Le Budget de trésorerie comprend deux grandes parties à savoir : les recettes réalisées ainsi que les
dépenses :
A. Recettes

réalisation de 33 %.
Elles sont constituées d’une part, des recettes internes réalisées à hauteur de 81.697.497 USD contre une
prévision de 178.296.459 USD, soit une réalisation de 46%, et, d’autre part, des recettes externes de
l’ordre de 48.138.044 USD contre une prévision de 221.166.192 USD, soit un taux de réalisation de 22%.
Cette contreperformance se justifie essentiellement par :
 La cible des recettes abonnés Privés non atteinte, avec un taux de réalisation de 56% à cause du
non-paiement par l'Etat Congolais de la contrepartie de la gratuité de deux mois de consommation
d’eau (Avril et Mai 2020) estimée à 14.689.245 USD, accordée à la population, à la suite des
mesures d’urgence prises par le Gouvernement en fin Mars 2020 ;
 le faible décaissement des financements attendus des partenaires extérieurs dans le cadre des
projets d’investissement, soit seulement 30 % de taux d’exécution en 2020, dégageant ainsi une
régression de 31% par rapport au montant réalisé lors de l’exercice précédent.
 Les recettes – abonné Etat non atteintes, avec seulement 9% de réalisation en 2020, suite au faible
paiement des factures de consommation d’eau des Instances Officielles et du fait de non
réalisation de la compensation projetée et qui avait pesé pour 26% dans les recettes B.O de 2020,
soit 10.966.505 USD, ajouté à cela la non réalisation du Budget d’Investissement attendu de l’Etat
Congolais.
Comparé à la réalisation de l’exercice 2019 qui était de l’ordre de 189.152.388 USD, les recettes globales
réalisées en 2020 ont connu une régression globale de 31%.
Hormis les recettes B.O qui ont connu un accroissement par rapport à l’exercice 2019, toutes les autres
rubriques de recettes n’ont pas atteint des proportions comparables à celles de l’année précédente, étant
donné le caractère particulier de l’environnement socio-économique de pandémie de Covid-19, ayant
impacté sur le bon déroulement des activités de l’Entreprise.
B. Dépenses
Au 31 Décembre 2020, les dépenses globales réalisées par la REGIDESO SA sont de l’ordre de
128.604.107 USD contre une prévision de 387.771.340 USD, soit un taux de réalisation de 33%.
Comparées à la situation de 2019, les dépenses réalisées globalement en 2020 accusent une régression de
32%. Cela s’explique par une trésorerie précaire, ayant induit la baisse de réalisation des engagements
prévus tant en exploitation que dans le domaine des investissements, malgré le recours aux découverts
bancaires.
La diminution globale des dépenses en 2020 est le reflet des contreperformances couplées aux quelques
accroissements observés dans différentes rubriques, constituant les dépenses réalisées, par rapport à leurs
niveaux de réalisation de l’exercice 2019.
En 2020, certaines rubriques ont connu des dépassements. Il s’agit, entre autres, des « autres dépenses »
et des « intérêts payés » avec respectivement 107% et 102% de taux de réalisation.
Cette situation se justifie par :
- des fréquents recours aux services bancaires, notamment pour l’ouverture des crédits
documentaires en rapport avec l’acquisition des produits chimiques et autres ;
- de non-paiement des certaines tranches échues en 2020 sur les crédits bancaires obtenus.
B. Disponible fin période
La contraction des recettes et dépenses dégage un solde de trésorerie négatif de 8.620.076 USD contre un
montant de -9.851.510 USD réalisé en 2019. Cela dénote encore des contraintes de trésorerie auxquelles
fait face l’entreprise.
d’affaires et les charges d’exploitation et améliorer le résultat. ( Reportage 2020 de la REGIDESO SA).
A. Concernant les charges d’exploitation, cette évaluation révèle un accroissement du coût des produits
chimiques, d’électricité ainsi que d’autres charges, imputables pour certains, au manque de rigueur dans
le processus des achats (approvisionnements) et des consommations. Il y a lieu d’optimiser la gestion des
achats et stockage des produits chimiques, matériaux et matières par l’élaboration d’un plan des achats et
de consommation.
Pour d’autres, en l’occurrence les autres charges, la maîtrise de celles-ci s’avère également indispensable
et leur gestion s’opérer avec rationalité.
Les mesures relatives à la réduction ou la suspension momentanée de certains avantages octroyés au

personnel devant être prises de commun accord avec les représentants de ce dernier.
Toutefois, l’accroissement du chiffre d’affaire d’année en année reste l’alternative à privilégier.
B. Accroître le chiffre d’affaires :
En ce qui concerne le chiffre d’affaires, les mesures à envisager concernent, l’amélioration des ventes en
quantité (livraison réseau) ainsi que les ventes en valeur (facturation).
 Redéployer et augmenter l’effectif des agents technico-commerciaux dans les directions

opérationnelles ;
 Combattre les fraudes et les fuites pour accroitre la livraison réseau;
 Organiser un ratissage en vue de dénicher tous les points de ventes non facturés, les clandestins et
les vols d’eau, pour leur prise en facturation ; le but étant d’augmenter le nombre de points de
vente en service
soit égal ou supérieur au prix de revient ;
Par ailleurs, les charges constatées, impactant le résultat, en l’occurrence les dotations aux
amortissements, il y a lieu d’identifier les biens et équipements susceptibles d’être cédés ou déclasser en
vue de réduire les suppléments d’amortissement.
Prévu positif pour 950.291 USD, le résultat net de l’exercice 2018 est négatif de
l’ordre de 16.248.801 USD, soit un taux de réalisation de -1.709,9 % et une
aggravation par rapport au résultat subi l’exercice précédent qui était négatif de
15.690.608 USD. Soit une régression de 3,6%. Cette dégradation est justifiée
essentiellement par l’augmentation des charges d’exploitation et financières, malgré
l’accroissement du chiffre d’affaires qui est passé de 154.065.990 USD en 2017 à
156.156.396 USD en 2018.
Prévu déficitaire pour 8.381.954 USD, le résultat net de l’exercice 2019 est négatif de l’ordre
de 36.154.316 USD, soit un taux de réalisation de – 43% et une aggravation par rapport au
résultat subi durant l’exercice précédent qui négatif de 16.252.782 USD. Soit une régression
de 122%. Cette dégradation est justifiée essentiellement par l’augmentation de certaines
charges d’exploitation et financières, notamment la consommation des produits chimiques,
des matériels ainsi que matières, des charges du personnel et des dotations aux
amortissements ; couplée à la régression de 9% du chiffre d’affaires qui est passé de
156.156.396 USD en 2018 à 141.475.661 USD en 2019. En 2019, le chiffre d’affaires réalisé,
soit 141.475.663 USD, révèle une faiblesse des ventes qui ne peut justifier les coûts
exorbitants engagés dans ces différentes charges, et qui contraste avec l’accroissement des
points de vente de 2,77%.
Sur une prévision déficitaire de 5.505.256 USD, le résultat net de l’exercice 2020 a été réalisé
négativement à hauteur de 41.334.420 USD, soit un taux de réalisation de -751 %, dégageant
une aggravation du déficit par rapport au résultat de l’exercice précédent qui était négatif de
36.203.156 USD. Cette dégradation par rapport à l’exercice 2019 s’explique essentiellement
par l’augmentation globale des charges financières et des charges hors activité ordinaire,
notamment les valeurs comptables de cession d’immobilisations et ce, malgré l’accroissement
de 2% du chiffre d’affaires qui est passé de 141.475.663 USD en 2019 à 144.955.883 USD en
2020. En 2020, le chiffre d’affaires réalisé, soit 144.955.883 USD, relève de la combinaison
de plusieurs facteurs, assortis d’actions mises en œuvre face au contexte d’exploitation
difficile.
CONCLUSION GENERALE
Nous voici arrivé au terme de notre travail, dont l’objet d’étude est « La
contribution de la gestion budgétaire à la performance d’une entreprise publique : Cas
de la REGIDESO SA de 2018 à 2020 ».
A titre de rappel, outre l’introduction générale, le présent travail s’est structuré en trois
chapitres dont voici l’itinéraire :
Le premier chapitre a porté sur la « Revue de la littérature ». Comme exposé ci-avant, la

préoccupation du premier chapitre a consisté à mettre en exergue la conceptualisation des
sous-bassement théoriques indispensables à la compréhension du fil conducteur devant
circonscrire le cheminement de notre travail comportant deux sections importantes, à savoir
l’analyse purement théorique et celles se rapportant à l'analyse empirique. D’un point de vue
strictement budgétaire, il a été exposé l’importance du budget en tant qu’outil de gestion par
excellence au travers de son rôle de boussole devant prémunir l’entreprise contre de les
risques de naviguer à vue. C’est ici que la maîtrise de trois volets des budgets, à savoir
exploitation, investissement et trésorerie se révèle importante.
Le deuxième chapitre a traité du « Contexte de l’étude et approche méthodologique ». Dans

ce chapitre, on avons présenté la situation géographique, l’historique, les (la) mission(s), les
objectifs, la nature juridique, la tutelle ainsi que le fonctionnement de la REGIDESO SA.
Le troisième et dernier chapitre a porté sur la « Présentation des résultats et discussion ». Ce

troisième chapitre nous a permis de comprendre le processus d’exécution et de contrôle des
prévisions budgétaires au sein de la REGIDESO SA. Par ailleurs, ce chapitre, qui constitue
l’épine dorsale de notre analyse, nous permet d’effleurer d’ores et déjà les résultats escomptés
tels qu’exposés dans les hypothèses thématiques émises au départ.
L’objectif ultime de notre travail était : d’ apprécier tant soit peu l’efficacité et l’efficience de
la gestion budgétaire dans la réalisation des performances au sein d’une entreprise publique
d’une part et d’autre part : d’évaluer l’impact du contrôle budgétaire d’un établissement
public dans l’atteinte des objectifs qui lui sont assignés ;identifier les bonnes pratiques de la
gestion budgétaire ; et dégager l’importance de la démarche prévisionnelle sur le résultat net
de l’entité.
En effet, dans cette perspective, rappelons une fois de plus que nous avons formuler la
problématique suivante : « La maîtrise de la gestion budgétaire assure-t-elle la bonne
marche d’une entreprise publique quant à l’atteinte de ses objectifs ? ». Nous avons posé
les bornes de notre travail et les questions suivantes ont fait l’objet de notre recherche :
• Quel intérêt éprouve une entreprise publique à recourir à la gestion budgétaire dans
son processus de contrôle de gestion ?
• Dans quelle mesure la démarche budgétaire constitue-t-elle un indicateur de
performance ?
• Quel est le rôle de la gestion budgétaire dans la prise de décisions des managers ?
Ainsi les questions précédemment posées nous poussent à émettre les hypothèses suivantes :
• La gestion budgétaire permettrait de déterminer les orientations économiques à court

terme, elle concourrait donc à éviter les aléas du futur de l’entreprise.
• La valorisation du processus de construction budgétaire qui accompagne les décideurs
à la mise en place d'une bonne prévision et la maîtrise des coûts pour le développement
de l’entreprise permettraient de mesurer sa performance.
• Les contrôleurs de gestion calculent les écarts existants entre les données
prévisionnelles du budget et les données réelles. Ces écarts éclaireraient les décisions et
renseigneraient les contrôleurs et les managers sur la performance.
Pour rendre effective cette étude, nous avons fait recours à l’emploi des méthodes et
techniques suivantes :
• La méthode descriptive et analytique et statistique ;

• La technique documentaire, d’interview.
Le fil conducteur de notre analyse a permis de mettre en exergue l’approche évolutive et

circonspecte qu’applique la REGIDESO SA dans le processus de gestion budgétaire. En effet,
à l’issue de nos investigations, nous avons abouti aux résultats ci-après :
Prévu positif pour 950.291 USD, le résultat net de l’exercice 2018 est négatif de
l’ordre de 16.248.801 USD, soit un taux de réalisation de -1.709,9 % et une
aggravation par rapport au résultat subi l’exercice précédent qui était négatif de
15.690.608 USD. Soit une régression de 3,6%.
Prévu déficitaire pour 8.381.954 USD, le résultat net de l’exercice 2019 est négatif de l’ordre
de 36.154.316 USD, soit un taux de réalisation de – 43% et une aggravation par rapport au
résultat subi durant l’exercice précédent qui négatif de 16.252.782 USD. Soit une régression
de 122%.
Sur une prévision déficitaire de 5.505.256 USD, le résultat net de l’exercice 2020 a été réalisé
négativement à hauteur de 41.334.420 USD, soit un taux de réalisation de -751 %, dégageant
une aggravation du déficit par rapport au résultat de l’exercice précédent qui était négatif de
36.203.156 USD.
La REGIDESO SA est confrontée au défi de réussir les challenges du contrat de

performances, par l’amélioration de la qualité de service et l’établissement de son équilibre
financier, à travers notamment une gestion efficace et efficiente de son budget.
Du point de vu global, et d’après l’analyse de la gestion budgétaire effectué, l’application des

solutions proposées oriente l’atteinte de l’objectif générale posé au début de notre recherche
qui est d’apprécier la contribution de la gestion budgétaire à la performance de la société.
Alors les hypothèses que nous avons données sont justifiées car la valorisation du processus
budgétaire qui accompagne les décideurs à mettre en place une bonne prévision et la maîtrise
des coûts pour le développement de l’entreprise concourent à mesurer sa performance. La
gestion budgétaire est un outil de pilotage de la performance en basant sur la mise en valeur
de l’analyse des écarts qui optimise une gestion budgétaire efficace et qui permet d’allouer de
façon réaliste les ressources disponibles et qui constitue pour le dirigeant un outil de décisions
et lui permet de prévenir les risques. C’est en fonction des informations ressorties de ces
rapports budgétaires que l’entreprise société devra par la suite porter une rectification à ses
budgets. Cette rectification sur les budgets établie en fonction des écarts s’avère très
indispensable au niveau de la société, car c’est un moyen pour cette dernière d’apprécier sa
performance.
En définitive, nous n’avons pas la prétention d’avoir réalisé un travail parfait,

toutefois, nous espérons avoir répondu tant soit peu à notre problématique et confirmé nos
hypothèses. Cela étant, aux autres chercheurs de puiser là où notre recherche a trouvé ses
limites afin d’apporter une solution à l’avenir, tout en tenant les points forts de ce travail.
BIBLIOGRAPHIE
I. Ouvrages et articles :
1. ALAZARD Claude, SEPARI Sabrine, « Contrôle de gestion : manuel et applications»,
édition Dunod, 2ème édition, Paris 2010.
2. ALBERT Jean-Luc, « Finance publique », édition DALLOZ, 9eme édition, Paris,
2015.
3. BERLAND Nicolas, DE RONGE Yves, Contrôle de gestion, Édition Eyrolles, 2012.
4. DORIATH, Brigitte : « le contrôle de gestion en 20 fiches », édition Dunod, Paris,
2008.
5. DUMAS Guy, LARUE Daniel, « Contrôle de gestion », édition LEXIS NEXIS SA,
France, 2005.
6. FORGET Jack : « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l’entreprise »,
Edition d’organisation, Paris, 2000.
7. GERVAIS Michel, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Edition

Economica, Paris, 1988.
8. GERVAIS Michel, « Contrôle de gestion », édition Economica, 7ème édition, Paris

2005.
9.GERVAIS Michel GERVAIS, «Contrôle de gestion », édition Economica, 9eme
édition, Paris, 2009.
10. GOUJET Christian, DORIATH Brigitte, « Gestion prévisionnelle et mesure de la
performance », édition Dunod, Paris, 2007.
11. HUTIN Hervé, « Toute la finance d’entreprise », édition d’organisation, 2eme édition,
France, 2002.
12. LANGLOIS Georges, « Contrôle de gestion et gestion budgétaire », «édition
PEARSON EDUCATION, 3eme édition, France, 2005.
13. LAUZEL Pierre et TELLER Robert, Contrôle de gestion et budget, 8ème Edition,
SIREY, collection administration des entreprises, 1997.
14. LECLERE, Didier, l’essentiel de la gestion budgétaire, Édition Eyrolles, France,
2012.
15. LOCHARD Jean, la gestion budgétaire : outil de pilotage des managers, édition
d’organisation, Paris 1998.
16. LÖNING Hélène & al, « Le contrôle de gestion : organisations, outils et pratiques »,
édition Dunod, 3ème édition, Paris, 2008.
17. MARGERIN Jacques, Gestion budgétaire : Comment en faire un outil de
management, édition CEDIFOR, 1986.
18. MEYER Jean, Gestion Budgétaire, Edition Dunod, 9ème édition, Paris, 1969.
19. MEHEUT, Bernard, Gestion budgétaire de l’entreprise : Plan, Budget, Contrôle, Editions
Hommes et Techniques, France, 1982.
20. Saada T. Burlaud A ; Simon C, « comptabilité analytique et contrôle de gestion », 3éme éd

Vuibert, Paris 2005, P128.
21. SELMER, Caroline, « Construire et défendre son budget » édition DUNOD, 2eme
édition, Paris, 2009.
II. Cours :
Nelson IFEKA, Comptabilité budgétaire et analytique, 2 ème année, Graduat, Université

Protestante au Congo, année académique 2020 - 2021
ANNEXES
Annexe 1 : Compte d’exploitation (USD) au 31/12/2018

Annexe 2 : Compte de Résultat (USD) au 31/12/2018

Annexe 3 : Synthèse des produits et Profits par Nature au 31/12/2020 en USD

Annexe 4 : Synthèse des charges & pertes par nature au 31/12/2020 en USD

Annexe 5 : Evolution des charges par rapport au chiffre d’affaires
EXERCICE 2020
VARIATION CHARGES/CHIFFRE
N°COMPTE DESIGNATION REALISES 2019 POIDS
PREVU REALISES 2020/2019 D'AFFAIRES
A. NOMBRE D'ABONNES (nbre) 638 971 667 153 663 692 4%

B. LIVRAISON RESAU (m3) 287 030 345 331 099 965 294 643 117 3%
C. VENTES EN VOLUME (m3) 160 141 440 211 997 401 166 641 113 4%
D. VENTES EN VALEUR (USD) 134 956 438 194 140 381 130 301 388 -3%
E. CHIFFRE D'AFFAIRES (USD) 141 475 663 200 760 894 144 955 883 2%
F. CHARGES D'EXPLOITATION
60 ACHATS ET VARIATION DE STOCKS 39 588 132 37 405 793 33 839 791 -15% 23% 17%
Produits chimiques 8 272 487 9 742 502 8 314 199 1%
Gasoil 3 223 389 3 969 080 2 784 735 -14%
Electricité 11 591 047 14 757 431 12 766 731 10%
Matériels et matières cons. 8 265 808 2 565 418 4 508 755 -45%
61 TRANSPORTS 1 716 898 1 929 956 1 066 432 -38% 1% 1%
62/63 SERVICES EXTERIEURS 13 329 534 13 910 554 10 339 474 -22% 7% 5%
64 IMPOTS ET TAXES 8 390 789 14 477 599 4 948 926 -41% 3% 2%
65 AUTRES CHARGES 21 857 426 28 769 879 44 106 558 102% 30% 22%
66 CHARGES DU PERSONNEL 69 764 927 66 783 224 62 054 436 -11% 43% 31%
68.1 DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 42 281 369 34 272 737 40 126 584 -5% 28% 20%
69.1 DOTATIONS AUX PROV.& AUX DEPREC. 8 622 952 7 964 820 4 464 860 -48% 3% 2%
TOTAL 205 552 028 205 514 562 200 947 060 -2% 139% 100%
G CHARGES/CHIFFRE D'AFFAIRES 145% 102% 139%

Les Opinions Exprimées Dans Ce Travail Sont Propres À Leur Auteur Et N'engagent Ni L'université Protestante Au Congo Ni La Direction Dudit Travail

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les Opinions Exprimées Dans Ce Travail Sont Propres À Leur Auteur Et N'engagent Ni L'université Protestante Au Congo Ni La Direction Dudit Travail

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les opinions exprimées dans ce travail sont propres à leur auteur et n’engagent ni l’université

Protestante au Congo ni la direction dudit travail.

MUBENO AMBA Christian

MUBENO AMBA Christian

Nos remerciements s’adressent ensuite, respectivement au Professeur IFEKA Nelson et à l’Assistant

MUBENO AMBA Christian

Tableau N°3 : Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2018 en USD

Tableau N°5 : Présentation de l’état d’exécution du budget de trésorerie en USD

Tableau N°8 : Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2019

Tableau N°9 : Synthèse des réalisés de Trésorerie au 31/12/2019 (USD)

Tableau N°10 : Compte d’exploitation (USD) au 31/12/2020

Tableau N°12: Synthèse de l’évaluation du budget d’investissement 2020 en USD

Tableau N°13 : Les recettes de trésorerie en USD

Tableau N°14: Les Dépenses de trésorerie en USD

Graphique n°1 : Montants investis par nature des projets en USD

Graphique n°2 : Montants investis par source de financement

HAO : Hors activités ordinaires

B.I : Budget d’investissement

RDC : République Démocratique du Congo

REGIDESO : Régie de distribution d’eau de la République Démocratique du Congo

SA : Société anonyme

USD : United States Dollars

Ainsi, l'incertitude de l’environnement et la croissance de la concurrence conduit l’organisation à

0.2.PROBLEMATIQUE ET OBJECTIF DE L’ETUDE

0.4.3. Démarche scientifique

0.4.4. Types de données

L'intérêt accordé à ce travail s'articule autour de 2 volets :

0.6. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE DE L’ETUDE

0.7. DIFFICULTES RENCONTREES

0.8. ARCHITECTURE DE L’ETUDE

 Le premier chapitre traite de la revue de la littérature ;

Section 1 : Analyse théorique

Au début du XXème siècle on va assister au développement d’un phénomène caractéristique, celui de

 Permettent la mise en œuvre des plans et de la stratégie ;

 Représentent un support de communication et de coordination auprès des acteurs de l’entité ;

 Traduisent l’engagement de chaque responsable ;

 Responsabilisent les différents centres de l’organisation ;

 Constituent un moyen de motivation ;

 Fournissent les données de référence de contrôle.

1.4. Principes d’élaborations du budget

 Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise ;

 Principe de la totalité du système budgétaire ;

 Principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité ;

 Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements ;

 Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel ;

1.4.2.Principe de la totalité du système budgétaire

1.4.3.Principe de superposition du système budgétaire et du système d'autorité

1.4.4. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements

1.5.Typologie des budgets

 Les budgets opérationnels ou d’exploitation

 Les budgets financiers

1.5.1.Les budgets opérationnels ou budgets d’exploitation

1.5.1.1. Le budget de vente

Ce travail permet la connaissance des possibilités commerciales de l’entreprise et doit permettre à la

Ce plan envisage les variables suivantes :

 Le taux de perte de matières premières

 Le taux de productivité de la main d’œuvre

 La sous-traitance en volume (éventuellement)

 L’entretien préventif en taux d’heures perdues,…etc.

1.5.1.3. Le budget des approvisionnements

1.5.2.1. Le budget des investissements

2.3. Les étapes de la gestion budgétaire

Les tâches des prévisions concernent :