Département Economie et Gestion

Option :

Projet de fin d’étude

Sous thème :

Le controle de gestion au sein des entreprises au Maroc

Préparé par : Encadré par :

-Siham Mimouni (18005134) Professeur ELOUIDANI
ABDELKBIR
-Ibtisam Louhou (19019040)

Année Universitaire: 2022/2023

 DÉDICACES

Nous dédions ce modeste travail accompagne d’un profond d’amour :

A nos enseignants :

Que ce travail soit la preuve de notre haute considération pour votre soutien .

A nos parents :

Source de tendresse et d’amour , ce travail est le résultat de votre immense sacrifice, que
Dieu

vous procure bonne santé et longue vie

A nos familles :

Qui nous ont toujours soutenues et qui ont fait tout possible pour nous aider en nous

souhaitant un avenir radieux, plein de bonheur et de succés.

A nos amis :

Pour votre soutien et votre amitié, vous trouvez ici , le témoignage d’une fraternité

Indéfectible , Que votre vie soit pleine du succès.

Et finalement , à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
 REMERCIEMENT:

Tout puissant de nous avoir donné la force et surtout la patience d’arriver aubout
de notre travail.

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à notre promotrice

M . ELOUIDANI ABDELKBIR d’avoir accepté de diriger notre travail, pour ses

conseils, sa disponibilité et toutes sescritiques constructives.

Nos vifs remerciements également à tous les enseignants de la faculté des

sciences juridiques économiques et social université Ibn Zohr qui ontcontribué
à notre formation durant notre cursus.

Enfin, nous exprimons toute notre gratitude à tous ceux et celles qui ont contribué de
près ou de loin à l’élaboration de ce travail.
Sommaire :
 Introduction Générale
L'émergence de la gestion d'entreprise, qui a commencé aux États-Unis après la grande
crise économique des années 1930, remonte à 1939 pour sa naissance formelle. Ce n'est pas
un gadget magique, ce n'est pas une amélioration de la comptabilité, ce n'est pas une simple
budgétisation. Cette activité a évolué ces dernières années en raison de l'introduction de
nouveaux concepts marketing, de la mondialisation de l'économie et d'une concurrence
accrue due au développement des technologies de l'information et de la communication.
Pour établir une fonction de gestion d'entreprise efficace, une analyse des caractéristiques
de l'entreprise et de son environnement doit être prise en compte. L'objectif principal de cet
article est de décrire la gestion d'entreprise de l'entreprise, compte tenu de l'environnement
général de l'entreprise. Le terme contrôle est utilisé dans le sens de contrôle administratif.
Ce contrôle est assuré par les administrateurs et les administrateurs. Le but d'un contrôleur
de gestion est de donner le contrôle aux administrateurs en fixant des objectifs, en créant
des plans d'action et en mettant en place les outils nécessaires au suivi des performances.
Du point de vue de la rentabilité, les objectifs économiques de l'entreprise doivent être
atteints et suivis. A partir de ces objectifs, le problème à résoudre est défini en tenant
compte de l'environnement, de la concurrence, etc. Quelles sont les compétences à acquérir,
les technologies à maîtriser, les stratégies à explorer et les options ? Les professionnels
peuvent être internes (conseils et grands cabinets comptables, commissaires aux comptes)
ou internes (services administratifs et financiers, services comptables ou services de
contrôle des affaires, plus ou moins bien formalisés et organisés) Il y a une nature. Il
convient également de noter que les fonctions de contrôle exécutif peuvent être plus ou
moins centralisées et décentralisées au sein d'une entreprise. Une vue d'ensemble des
fonctions est diffusée aux services eux-mêmes et reprise par les acteurs (du contrôle externe
à l'autocontrôle). Malgré les critiques, le contrôle budgétaire reste la méthode de contrôle
d'entreprise la plus fréquemment utilisée par les entreprises. Cependant, alors que presque
toutes les entreprises créent des budgets, les pratiques varient considérablement. Le contrôle
budgétaire se définit comme l'ensemble des techniques permettant de créer des prévisions à
court terme qui correspondent à la vision technique de la gestion d'entreprise, applicable au
fonctionnement de l'entreprise, et de les comparer aux résultats réels constatés. Les
superviseurs administratifs jouent un rôle central dans ce processus budgétaire. Il est le
garant de la cohérence d'ensemble de ces derniers, et son rôle transversal lui permet
d'accompagner l'ensemble des décideurs opérationnels dans la définition des choix de
finalités et de moyens.
Ce rapport porte sur l'utilisation du contrôle budgétaire comme outil de gestion et son
application au sein d'une organisation pour mieux prévoir les ventes et atteindre les
objectifs à court et moyen terme.
Cela amène-t-il à s'interroger sur la place du contrôle budgétaire dans le système de
gestion?
- Quelle est la place du contrôle de gestion au sein de l'entreprise ?
- La gestion budgétaire contribue t-elle à la performance de l'entreprise ?
La partie
théoriqe
CHAPITRE I : Généralités et concepts de base sur le contrôle de
gestion
Section I: définition et émergence du contrôle de gestion

Le contrôle administratif, ou la définition du contrôle administratif, a fait l'objet de

plusieurs tentatives. Antoine. R.N met la définition formelle la plus largement utilisée en
1965 comme suit : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
s'assurent que les ressources sont achetées et utilisées de manière efficace et efficiente
pour atteindre les objectifs de l'organisation »( )
Mais une définition plus riche vient de l'auteur Jean LOCHARD en 1998. Il a défini le
contrôle de gestion comme l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux managers
et aux différents managers des chiffres réguliers qui caractérisent le fonctionnement de
l'entreprise. Des comparaisons avec des données historiques ou prévisionnelles
permettent aux responsables, avec l'aide ou les conseils de la direction de l'entreprise,
d'initier rapidement les actions correctives appropriées. »

2. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION

La « comptabilité industrielle » est antérieure à la gestion d'entreprise.

Il s'agissait à l'origine d'un outil de connaissance plutôt que d'un outil de gestion
d'entreprise. Autrefois utilisé pour influencer le comportement, il est devenu un outil de
gestion d'entreprise
:
La gestion d'entreprise a évolué au fil du temps grâce à une concurrence accrue
expliquée, par exemple, par la mondialisation économique et le développement des
technologies de l'information et de la communication, mais aussi par de nouvelles
techniques de marketing essayant de répondre à la demande des clients. du calcul des
coûts. Ainsi, il y a eu une transition progressive de l'ère industrielle à l'ère de
l'information, peut-être à travers la tertiarisation de l'économie. Cela signifiait des
changements dans les pratiques et les outils de gestion. En effet, elle est passée d'une
simple fonction de calcul des écarts de coûts et de budget (par la direction financière ou
comptable) à une fonction tactique de conduite du changement sous la responsabilité de
la direction générale par la direction marketing.
et le contrôle qualité. Cette transformation s'est d'abord opérée dans l'évolution du
contrôle par les systèmes d'information (son urbanisation, les processus de
communication par les rapports et les tableaux de bord, etc.). L'audit des systèmes
d'information étant théoriquement l'une des tâches fondamentales de la gestion d'une
entreprise, l'assistance de la DSI devient de plus en plus importante. La direction tend à
se concentrer de plus en plus sur la pratique d'outils spécifiques d'évaluation d'entreprise
(retour sur investissement, valeur ajoutée, etc., où des objectifs d'analyse financière sont
assignés) qui sont de plus en plus diversifiés.
 Les chefs d'entreprise doivent également tenir compte des conflits d'intérêts et de la
culture d'entreprise au sein de leurs entreprises. Nous devons adhérer à des règles de
gouvernance d'entreprise transparentes qui tiennent compte des intérêts de toutes les
parties prenantes.
Section II :Le contrôleur de gestion :

1. Les missions du contrôleur de gestion

Les contrôleurs de gestion sont souvent rattachés à la direction financière ou au directeur
du contrôle de gestion, voire à la direction générale dans les structures de taille moyenne.
Au siège, il est responsable d'un ou plusieurs centres de profit ou unités de production, ou
zones d'exploitation (ou zones entières s'il est le contrôleur central). Son rôle d'interface
avec le terrain est très important. Dans les petites structures (PME) sa fonction est souvent
cumulée avec des tâches financières et comptables, mais dans les grands groupes elle est
assurée par divers postes tels que :
- Contrôleur - Assistant (ou Contrôleur Junior)
Il est responsable d'un ou deux domaines d'activité (tableau de bord, analyse d'inventaire,
frais généraux, etc.);
- contrôleur budgétaire
Élaborer et contrôler les prévisions budgétaires et les résultats ;
- Contrôleur de gestion industriel
Rattaché au Chef de Site, il exerce les fonctions de contrôleur de gestion central chargé
d'analyser les prix de revient, les coûts de production, etc. Outre les missions de contrôle
budgétaire et de reporting, elle participe activement à l'amélioration de la rentabilité ;
- Contrôleur de Gestion Commerciale
Fixez les prix et les marges, analysez la rentabilité des produits par marché et par région et
contrôlez les coûts de distribution. Il travaille avec le directeur commercial et participe à la
prévision des ventes et à la définition des objectifs.
2 Les profils du contrôleur de gestion
Les compétences jugées nécessaires pour être contrôleur de gestion sont
- Les connaissances spécifiques
- Gestion financière et connaissances techniques ;
- Connaissances comptables de base (comptabilité française et anglo-saxonne).
- Les qualités majeures
- Des compétences de synthèse, de pensée critique et d'organisation et de planification
sont nécessaires pour la profession;.
- e contrôleur de gestion doit avoir un bon sens relationnel afin de créer un climat de
confiance entre ses interlocuteurs et de mettre en œuvre ses procédures avec
diplomatie.
- ’ xp
C'est une carrière pour débutants. Les formations en ingénierie et les formations
complémentaires en management sont particulièrement bienvenues pour les contrôles de
gestion des produits industriels ou techniques
 - L’évolution professionnelle
Les agents administratifs peuvent être promus à d'autres rôles de finances administratives
et à des rôles d'agent administratif.
En fonction de votre formation et de vos compétences, vous pouvez être transféré vers
d'autres domaines d'activité de l'entreprise, tels que les ventes, les ressources humaines ou
les achats.
Chapiter II: importance du contrôle de gestion dans PME, outils adoptés
et les objctifs :
Quel est le rôle de la gestion d'entreprise dans les PME ? Voyons où se situent les deux
entreprises par rapport aux grandes entreprises et essayons d'interpréter cela.

Section I : importance du contrôle de gestion dans les entreprises

La gouverned'entreprise aurore le fonction quel consiste aprèss'assurer combien les
gestionnaires acquièrent et utilisent depuis ressources sur singerie radical et efficiente vers
parvenir les objectifs fixés enl'organisation.
Les grandes entreprises se caractérisent sur Une ordonnance mixte, généralement réplique
géographiquement.
Formation décentralisée.
ns st moid'informations complètes, utilise faiblement depuis données, pratiques et
procédures.
Solidification avec jugement nettement formalisée.
La palis parmi mesure et fondsn'est progrès guère public.
Décisions économiques prises avec les responsables incontinent opérations commerciale,
répréhensible sur artéfact.
Décisions financières prises à les directions fonctionnelles Protal Somptuaire, pilote tuteur.
Devant prendre recherché les caractéristiques incontinent grandes entreprises, nous nous
attacherons contre distinguer le loi et le influence parmi la conduite commerciale lors ces
entreprises
1
Le rôle du gouvernement d'entreprise dans les grandes entreprises est d'assister les
dirigeants.

 Fonctionnels prendre des décisions

 Opérationnels contr ler les actions prises par les responsables fonctionnels.
2. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION
Dans la plupart des grandes Entreprise on utilise l’une des deux solutions suivantes :
 Postes fonctionnels et de conseil. En ce qui concerne la position fonctionnelle, il
existe en fait deux scénarios qui méritent d'être soulignés.


 p p
’

 La position du conseil

n e dernier de fi ure e ontr eur de e tion n’inter ient i i

ro o e dire tion énér e et ’e t ette derni re ui inter ienne

p les petites Entreprise «

PME »
La manutention incontinent affaires aurore le procès quel consiste pours'assurer combien la
route se procure et utilise les ressources si tournure valide et efficiente quelque rencontrer
les objectifs parmil'organisation. Les moyennes et petites Industrie ont contrairement
caracte ristiques principales Une relation proportionnellement insuffisant L outrecuidance
due ro le et la personnalite sous gouvernant Quelque syste moi d investigation ne enfantin
Une et grande diversification depuis cadres les ta ches et les missions ne sont seuil toujours
explicitement si finies et les frontie res parmi les services ne sont préséance effraction
summum es. Aussitôt syste mes entre sur cision diminution axiomatique e, utilisant
autrement la confidence directe et informelle. Ro le addition contro sien depuis organisation
Le charge immédiatement managers sur les grandes entreprises oriental aussi mémorable,
vraiment principalement insigne, ne selon les PME.C'est parcequ'ils ont minimum parmi
mérite depuis intervention entrel'information durant analyse aux grandes entreprises. Mais,
ils'agitd'un arrêt étatique guère libre, bon avec matière sous tirage. La place droit contro le
par intendance Chez la généralité immédiatement petites entreprises, iln'y après col en
disposition sur blocage break exclusif, et le appareil avec critique entre régie aurore
communément dégagé sur le appui caissier soit somptuaire. À la grande pluralité
incontinent petites entreprises, iln'y par saut sur bon pointage fourgonnette.
Section II : outils de contrôle de gestion adoptés dans les entreprises
La gestion de l'entreprise est sujette à de très vastes changements.

En effet, l'introduction d'aspects stratégiques et d'orientation valeur dans les entreprises a

entraîné le développement de nouvelles méthodes et de nouveaux outils comme l'ABC, le
target costing et le benchmarking.

Cependant, ces évolutions concernent principalement les grandes entreprises. Par ailleurs,
en amorçant la généralisation potentielle de ces nouvelles approches, il importe
également de questionner le statu quo de la gestion d'entreprise dans les PME comme
dans les grandes entreprises.

1. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION :

Trouver la meilleure combinaison, complémentarité et cohérence possible entre les outils
de gestion est essentiel à l'efficacité d'une organisation et à la qualité de sa gestion :

- Outils de prospective : Examiner l'avenir en termes d'opportunités environnementales et

de savoir-faire.

- Outils de suivi de la mise en œuvre : permet de comparer les résultats aux objectifs,
d'interpréter les écarts et de prendre des mesures correctives.

- Outils de support : Ces outils consistent en des observations de performance et tendent à

fournir des explications.

 p
es outils prévisionnels ont pour objectif d orienter le choix des axes stratégiques de
l entreprise, de ses objectifs généraux et la détermination des h poth ses économiques.
es principaux instruments prévisionnels sont :
- p
La performance interne d'une entreprise est due au coût
 (par produit, par fonction ou par département).

Il consiste en un ensemble de méthodes de collecte, d'enregistrement et de traitement des

données relatives aux activités de l'entreprise pour déterminer les coûts, les prix unitaires
et les résultats, et pour calculer des indicateurs de gestion permettant une meilleure prise
de décision.

Les principales méthodes de comptabilité anal tique :

Cette méthode vous permet d'enregistrer des comptes, des coûts, des produits et
d'autres entrées par type. Les comptes de service se voient attribuer des valeurs
communes. Il en existe 3 types.
 Partie centrale
 Colonne de production
 tok etd`en Notre
 La partie centrale est ventilée à égalité avec la partie production. La phase de
production alimente l'inventaire et la phase courante.
Enfin, vous pouvez facilement voir les ventes de chaque produit. Le score total est égal à
la somme des points de données du produit. L'utilisation d'une comptabilité en parfaite
harmonie avec la comptabilité générale justifie la notion de comptabilité analytique par
rapport à d'autres méthodes, statistiques ou plus pratiques. En pratique, cette méthode est
difficile mettre en œuvre pour les raisons suivantes :
 Elle nécessite du matériel pour tenir des éléments très lourds et détaillés, dont les
coûts ont longtemps été jugés disproportionnés.
 Fiabilité améliorée par rapport aux méthodes empiriques.
 Presque arbitraire. La clé qui doit régler la ventilation des pièces n'est pas toujours
facile à imaginer et encore plus difficile à suivre. Cela conduit parfois à des
structures instables et dénuées de sens.
Les résultats peuvent mettre un certain temps à apparaître. attendez quelques mois
Beaucoup d'entreprises se découragent parce qu'elles peuvent avoir des nombres
arbitraires. Plus important encore, le coût total du produit varie de manière aléatoire
Circonstances indépendantes de la volonté du fabricant. Un dialogue fructueux ne peut
donc pas améliorer la gestion
’ p
Cette procédure a pour but d'affecter les frais généraux qui ne sont pas directement
déterminables, et les niveaux de production normaux sont définis dans le service de
production. À l'aide de ce calcul, nous déterminons un facteur d'imputation acceptable,
qui est simplement le rapport entre la performance normale et la performance observée.
Le prix unitaire comptable ne dépend plus de la performance ni pour un produit
spécifique ni pour l'ensemble des produits. Les bonus et inconvénients liés à la prise en
compte des frais généraux restent des charges de la période et sont inclus dans le résultat
global, mais ne sont pas maîtrisés. Ensuite, les fluctuations de coûts que nous observons
reflètent inévitablement des comportements de production plus ou moins efficaces,
conduisant à des mesures correctives utiles sans affecter la politique de prix. Cette
méthode peut être améliorée pour tenir compte des variations saisonnières dans la
génération des résultats mensuels. Le plan comptable général est généralement accepté
avec la logique suivante : les pertes et gaspillages ne sont pas pris en compte. Le prix fixe
est basé sur la capacité normale de production.
Cet exemple montre que le lien entre les concepts généraux et analytiques est beaucoup
plus fort qu'on pourrait s'y attendre. La difficulté évidente avec cette méthode est de
fixer un niveau "normal". Elle peut être définie par rapport à la capacité passée, planifiée
ou de l'usine ou de la ligne de production.

L'objectif des méthodes des coûts directs est de soutenir les effets dynamiques des
ventes de gestion en suggérant l'absorption des coûts fixes et leur impact sur le résultat
net. En comparant la part des ventes avec l'amortissement des frais fixes dans le temps,
on obtient une image liée à la gamme de produits et aux activités des vendeurs. Évitez
d'éliminer les gammes de produits qui contribuent à votre résultat net. Cela les fait
retomber dans le rouge, déplaçant le meilleur produit vers le reste du lot.
L'inconvénient de la méthode des coûts directs est qu'elle n'est pas compatible avec les
règles du plan comptable et ne peut donc pas valoriser les stocks. Cela nécessiterait la
tenue de deux comptes analytiques ou la possibilité de combiner toutes les exigences
dans un seul système, ce qui entraînerait des coûts directs. Si une partie du processus de
production est externalisée, les coûts transférés sont le prix de vente et incluent les
bénéfices des sous-traitants et les coûts de construction. Dans ce cas, la comparaison
d'une année sur l'autre devient impossible. Une autre tendance affectant le processus est
la tendance générale à l'augmentation structurelle des coûts de production. La
facturation directe représente désormais une petite partie du coût et joue un rôle
important dans le processus
 .La
Le calcul des coûts standard est particulièrement utile pour les entreprises qui fabriquent
un grand nombre de produits à l'aide de processus de production bien définis. Le Bureau
de la Méthode est chargé de définir les variétés, la nomenclature et les séries
économiques de production. À la fin du cycle de production, le montant normal de
l'élément de coût de base est déterminé et comparé aux coûts réels. Si nous ne pouvions
pas libérer la quantité optimale sur le marché, si nous devions redémarrer la production
en raison d'une utilisation prolongée de la machine et de la perte de matériaux et de sous-
produits, si la machine tombait en panne, c'est-à-dire. Premium D'autres abus de
production spécifiques se produisent lorsque les normes sont respectées. n'a pas suivi Les
bonis et les malus ne sont pas transférés lors du transfert de dépenses d'une division à une
autre. Par conséquent, chaque entité est jugée sur ses propres différences, et non sur les
défauts de quelqu'un d'autre. Le stock est maintenu au prix régulier. Par conséquent, les
bonus et les pénalités restent dans les résultats de la saison.
En théorie, vous avez tous les avantages.
• a croissance des coûts standard suit les paiements pour les produits, les séries de
produits et les unités commerciales au lieu des coûts réels (les coûts sont plus réalistes
et indépendants de l'intensité capitalistique du système de production).
 • es effets secondaires d'autres produits dans l'activité parasitaire fluctuante et
l'absorption des coûts fixes sont évités.
• inventaire est évalué selon les r gles comptables
• e bar me des retours et pénalités est une forme de bonne gestion.
• Cette méthode crée une tension dynamique jusqu'au point de production optimal. Le
peut être enregistré presque en temps réel, plutôt que d'attendre des mois qu'une dérive
soit détectée.
• Cette méthode n est pas soumise aux politiques d externalisation.
• Vous pouvez combiner gestion budgétaire détaillée et gestion analytique. Les seuls
inconvénients de cette méthode sont la possibilité de déterminer efficacement les coûts
standard, ce qui n'est pas toujours possible, et l'énorme travail de saisie et de traitement
constant des données de travail, qui ne peut être réalisé sans l'aide d'un "ordinateur".

La méthode de George Perrin, inventée après les travaux de Taylor, était principalement
destinée à simplifier le calcul des coûts de production pour les sociétés d'ingénierie qui
produisent plusieurs produits sur un même parc de machines. L'idée de base est que la
plupart des produits ont un prix fixe. Le processus de fabrication est lent à modifier la
stabilité de cette relation, c'est pourquoi il est considéré. Au lieu de suivre le temps et la
consommation par produit, cela peut être très coûteux et ralentir la production. Nous
aimons suivre le volume de production et le ratio de coût reste stable, il peut donc
facilement être converti en un seul volume de production qui correspond au coût total de
production pour la période. Dérivez le coût unitaire de production appelé GP et procédez
à l'évaluation des stocks. De cette façon, vous serez satisfait de la réduction des rayons et
de l'inventaire des produits fabriqués. Disons qu'un bureau de méthode répertorie tous les
articles GP. Par conséquent, les cabinets de conseil spécialisés dans les études de temps
(comme MTM) ont été utiles dans cette méthode. Cette méthode ingénieuse a maintenant
été remplacée par la méthode UVA.
 x
Cette méthode complète la méthode du coût complet et constitue une alternative à la
méthode ABC. Elle repose également sur une analyse fine des activités (sous forme de
zones de travail), mais surtout des emplois (processus de travail de base qui consistent en
un ensemble de ressources matérielles et humaines et fonctionnent de manière uniforme).
Cette méthode a été développée par J. Fievez, R. Zaya et J.P. Kiefer est issu des
recherches menées par Georges Perrin au début des années 1950 sur le concept
d'unification des mesures de production qui ont conduit au modèle de la méthode GP,
rebaptisée UVA en 1995. L'objectif principal de la méthode UVA est de calculer le
résultat (gain ou perte) de chaque vente (notamment facture, commande, livraison, etc.).
La vente est considérée comme un processus commercial multidisciplinaire fondamental.
Il résume l'ensemble du travail de toutes les opérations, de la saisie des commandes à la
fabrication des produits, en passant par l'expédition et la réception des factures. Ainsi, on
peut supposer que la soi-disant "subvention", c'est-à-dire l'activité indirecte, est
directement consommée à chaque vente, ce qui réduit considérablement l'allocation
arbitraire des coûts indirects. Le chiffre d'affaires est un processus transversal
fondamental, une « brique de base » pour d'autres analyses de rentabilité. Ainsi, une fois
que l'on dispose de l'équivalent UVA, on peut faire un très grand nombre de simulations
sans analyse supplémentaire. UVA est en fait une unité de mesure par laquelle les activités
associées à chaque entreprise peuvent être évaluées et un compteur standard spécifique
pour comparer la consommation totale de ressources de toutes les stations UVA. Le
principal avantage de l'utilisation de cette unité est qu'elle n'est pas dépendante des
fluctuations monétaires et permet de gérer des entreprises complexes (nombreux produits
et nombreux clients) L'avantage de cette précision est qu'elle énonce la nécessité d'une
certaine stabilité dans le temps dans la relation entre les ressources utilisées dans les
différentes parties de l'entreprise. Par conséquent, s'il y a un changement technique
important, l'analyse des emplacements concernés par ce changement doit être mise à jour,
mais pas les autres. En règle générale, nous vous recommandons de mettre à jour votre
analyse de poste tous les cinq ans. Cette analyse de poste doit être très détaillée. De plus,
les éléments (produits) utilisés dans les calculs d'UVA doivent être suffisamment
représentatifs. Parce qu'elle simplifie la collecte de données et les calculs, cette méthode
peut également être utilisée par des organisations qui ne sont pas assez grandes pour voir
la couverture des contrôles administratifs. Ces organisations peuvent être de petites
entreprises ou des unités commerciales atypiques de grandes entreprises..


La méthode a été développée par CAM-I (Computer Aided Manufacturing International),
une organisation fondée en 1972 aux États-Unis et opérant à Austin, Texas, dont le but est
d'améliorer la gestion des coûts et les méthodes de production dans diverses structures.
aux côtés des membres de l'Association figurent de grandes entreprises américaines et des
éditeurs de progiciels de gestion, tels que SAP, l'un des leaders mondiaux du marché dans
le domaine de la comptabilité de production, qui ont intégré et activement promu la
méthode ABC dans leurs logiciels. Les principes de base de cette méthode sont les
suivants : Nous savons que les objets de coût (produits, clients, etc.) consomment des
activités qui consomment des ressources. En pratique, les différentes étapes de mise en
œuvre de la démarche ABC sont les suivantes :

• Modélisation des processus de l entreprise pour déterminer les différents c cles. Ces
fonctions comprennent, par exemple, le traitement des commandes, la gestion des
références et la réception des marchandises. • Enregistrer et suivre les inducteurs,
également appelés conducteurs, dans chaque fonction (par exemple, quantité commandée,
quantité de référence). Ce contrôleur est un dispositif qui permet de partager le coût total
de l'opération. Certaines inductances ne sont pas utilisées pour éviter un modèle très lourd.
 Les inducteurs d'activité typiques sont les plus préférés. Ainsi, le modèle fournit des
inducteurs de dépenses pour chaque activité étudiée. • Par conséquent, vous pouvez créer
une table de répartition des coûts basée sur les produits pour calculer les coûts. Le but
principal des inducteurs est de distribuer la charge indirecte, mais la charge directe est
généralement distribuée de manière conventionnelle.

La méthode ABC permet une évaluation plus précise des coûts des produits, souvent sans
frais généraux dans des unités de mesure arbitraires (par exemple, les heures machine).
C'est un gros avantage. Une fois familiarisé avec le processus, vous pourrez identifier les
forces et les faiblesses de votre organisation dans la mise en œuvre de cette méthode. En
utilisant la méthode ABC, on s'assure que le processus de production est "connecté" avec
une main-d œuvre expérimentée et polyvalente, que le processus est flexible et que la
technologie utilisée permet aux méthodes d'être produites en masse dans différentes tailles
juste temps. Cependant, l inconvénient de cette méthode est que sa mise en œuvre
nécessite l'intervention de longue durée d'experts externes et l'utilisation de solutions
informatiques coûteuses. Il fait référence à des méthodes de gestion globales telles que la
méthode de gestion des processus PBM.

-
Après l'approbation du budget préliminaire pour l'année suivante, il est nécessaire de
vérifier le budget, afin que le niveau d'exécution puisse être comparé aux prévisions
précédemment préparées. Les écarts peuvent être enregistrés, leurs causes et raisons
analysées, et les mesures correctives appropriées initiées. Le contrôle budgétaire n'est pas
seulement synonyme de contrôle budgétaire, c'est aussi un véritable outil de validation.
Vous pouvez voir les activités des différents centres de responsabilité
Le contrôle budgétaire est un outil important pour gérer les mesures mises en place dans
l'entreprise. Bien que les besoins de la direction d'aujourd'hui exigent une réponse rapide,
les inconvénients sont la lenteur et l'abondance des informations transmises à la direction.
e schéma d’anal se du contr le de gestion peut se présenter comme suit :
Dans le cadre du contr le budgétaire, le contr leur de gestion proc de l’anal se de
plusieurs écarts sur l’activité de l’entreprise, qui sont l’écart sur le chiffre d’affaires,
l’écart sur les couts et l’écart sur le résultat.
’ ’ ’
Les revenus projetés sont capturés après la création d'un budget de vente. Les écarts de
ventes relèvent de la responsabilité de l'unité commerciale. Si ces unités sont à l'origine
des écarts de ventes, les ajustements des prévisions et les actions correctives doivent
provenir de ces unités.

Pour affiner l’anal se et le calcul de l’écart sur le chiffre d’affaires, ce dernier sera
décomposé de deux sous écarts :
 p x x – xp

E/prix = (Pr – Pp) * Qr

 – p xp
– Qp) * Pp
’ ’
la gestion des activités de production a lieu
• Niveau de consommation en termes de mati re premi re, main-d œuvre)
• Niveau de centre d opérations (atelier de transformation et d assemblage).

Distinguer l anal se des coûts directs (mati re premi re, main d œuvre) des coûts
indirects (centres d'analyse ou budgets flexibles).
 Analyse de l'écart des coûts directs L'écart total est déterminé par la différence entre les
coûts réels et les coûts de production réels répartis. Les coûts prédéterminés sont
déterminés sur la base de tables de coûts standard. Cet écart peut être analysé avec deux
sous-écarts :
• Écart de quantité : (Quantité réelle - coût :
(Coût réel - Coût donné) * Quantité réelle
Interprétation : l'interprétation des écarts doit toujours se faire de manière contexte
commercial Voici les hypothèses les plus courantes :
• Écart matériel :
• écart de quantité est principalement dû à la mauvaise qualité, au gaspillage.
Normes inutilisées ou mal définies.
• es fluctuations de coûts sont causées par des fluctuations de prix inattendues ou de
mauvaises pratiques de livraison (rupture de stock, livraisons urgentes, etc.).
• Variation de l'emploi :
• es variations de temps (ou de quantité) refl tent des probl mes de capacité ou des
abus de travail
• es variations de taux (ou de coût) peuvent être dues l utilisation d heures
supplémentaires ou à des modifications de la réglementation. les paiements sont plus
sensibles. Il s'appuie sur un budget flexible.
faut se rappeler que le budget flexible indique les coûts prédéterminés du centre anal
selon différents horaires de travail. Il comprend les charges variables et les charges
fixes. l est d'abord sous la forme de l'équation : puissance réelle pu : variable centrale
1.3le tableau de bord :
Les tableaux de bord sont des outils de gestion d'entreprise à court terme, orientés
vers l'action, qui contiennent un nombre limité d'indicateurs, mais qui sont clairs et
pertinents. Ces indicateurs sont financiers, physiques et/ou qualitatifs.
Par ses aspects holistiques, les tableaux de bord aident les managers à concentrer
leur attention sur les points clés des opérations de l'entreprise et à améliorer la prise
de décision.
 Rapports et tableaux de bord :

Souvent, il peut arriver qu’on confonde entre le tableau de bord et le reporting, m

me si l’on
Parfois, nous reconnaissons des similitudes, mais souvent elles restent différentes.
 Similitudes entre les tableaux de bord et les rapports : :
e tableau de bord et le eporting présentent un certain nombre de ressemblance. Par
le biais
d’une simple description des deu notions, plusieurs similitudes peuvent appara tre :
 out les deu sont des outils d aide la prise de décision, offrant la possibilité
d'adoption de mesures correctives;
 ls reposent sur le m me principe qui consiste en la comparaison entre les
objectifs
atteindre et les résultats réalisés.
  es deu notions nous permettent de déceler les anomalies et les perturbations et
mettent en évidence les tendances.
 Enfin, ils s adaptent l organisation et son évolution.
 Différences entre les tableaux de bord et les rapports :
Comme le montre le tableau ci-apr s le Tableau de Bord diff re du Reporting sur de
multiples points :

Tableau de comparaison entre le Reporting et le Tableau de Bord

3-les outils d'appui :

Pour cette dernière catégorie de méthodes, nous aborderons les méthodes de prédiction
et de détection des écarts (méthodes de suivi), puis discuterons des outils
d'accompagnement.

Il s'agit d'outils et de méthodes d'analyse destinés à assister les managers dans la mise
en place d'actions correctives.
2-Les objectifs du contrôle de gestion
Les contrôles administratifs garantissent que :
Sensibiliser les participants à l'importance du contrôle de gestion en tant que système
d'information permettant la mesure, le suivi et le contrôle de la performance.

 Utilisation appropriée des différentes techniques de contrôle de gestion telles que

les coûts, les budgets et les tableaux de bord.
 Acquérir la technologie pour construire un système de contrôle de gestion.
 Utiliser les indicateurs de gestion comme outils d'aide à la décision.
 Utiliser les indicateurs du tableau de bord pour prendre des décisions.
 Contribution de la direction sur le choix des objectifs sous-jacents à la stratégie.
 Mesurer les risques associés aux différents choix planifiés dans le cadre de la
politique planifiée. H. Réduire l'incertitude.