UNIVERSITE CADI AYYAD

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES MARRAKECH

Projet de fin d’étude

Pour L’obtention D’une Licence EN SCIENCES ECONOMIQUES

NEW PUBLIC
MANAGEMENT

Réalisé par : Code Encadré par :

Apogée :
M .Amina
Hicham Ait hamdani 2017763 BENRAIS

Année universitaire : 2022/2023

 DÉDICACES

Nous dédions ce travail :

A nos enseignants :

Que ce travail soit la preuve de notre haute considération pour votre soutien.
A nos parents :
Source de tendresse et d’amour, ce travail est le résultat de votre immense sacrifice, que Dieu
vous procure bonne santé et longue vie

A nos familles :
Qui nous ont toujours soutenues et qui ont fait tout possible pour nous aider en nous

souhaitant un avenir radieux, plein de bonheur et de succés.

A nos amis :
Pour votre soutien et votre amitié, vous trouvez ici, le témoignage d’une fraternité

Indéfectible , Que votre vie soit pleine du succès.

Et finalement, à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
 REMERCIEMENT:

Tout puissant de nous avoir donné la force et surtout la patience d’arriver aubout
de notre travail.

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à notre encadrant

M. Amina BENRAIS d’avoir accepté de diriger notre travail, pour ses conseils,
sa disponibilité et toutes ses critiques constructives.

Nos vifs remerciements également à tous les enseignants de la faculté des

sciences juridiques, économiques et sociales université Cadi ayyad qui
ontcontribué à notre formation durant notre cursus.

Enfin, nous exprimons toute notre gratitude à tous ceux et celles qui ontcontribué
de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.
Sommaire :

Introduction Générale -------------------------------------------------------------- 1

Chapitre I : Présentation du NPM ------------------------------------------------ 6
Section 1 : Naissance et définition du New Public Management ----------------- 6
Section 2 : Mesures d’application du New Public Management dans les
administrations publiques ----------------------------------------------------------------- 8
Chapitre II : Les avantages et limites du NPM ------------------------------- 12
Section 1 : Les avantages du NMP ----------------------------------------------------- 12
Section 2 : Les limites du new public management -------------------------------- 13
Chapitre III : l'application du NPM dans les administrations publiques
(france/ maroc) ---------------------------------------------------------------------- 15
Section 1 : hybridation du new public management : cas degestion des
administrateurs territoriaux en France ----------------------------------------------- 15
Section 2 : Le Maroc face aux défis de NPM ----------------------------------------- 32
Conclusion générale ---------------------------------------------------------------- 36
Bibliographie ------------------------------------------------------------------------- 38
 Introduction Générale:
Parler de « nouvelle gestion publique » au lieu de nouvelle gestion publique,
comme on le fait aujourd'hui, c'est indiquer une divergence par rapport à la bonne
gestion publique, dont la définition est avec A. Bartoli Il est bon de le rappeler.
« L'ensemble du processus d'amélioration, d'organisation, de gestion et de gestion
d'un établissement public dans le but de développer sa performance globale et de
gérer son développement conformément à sa mission ».
Néanmoins, depuis que le thème du PPBS (Planification Programmation
Budgétisation Système) – RCB (Rationalisation des Décisions Budgétaires) en
français est apparu, l'administration publique s'est intéressée à intégrer des
considérations de catégories administratives dans son fonctionnement de la
rizière. "L'administration" remplace la tradition basée sur un argument péjoratif
pour la bureaucratie.
La gestion publique, qu'elle soit « régulière » ou « nouvelle », poursuit un
objectif d'efficacité. Cela signifie l'entrée dans la catégorie de la régulation
organisationnelle dans l'administration publique, où la régulation est définie
comme "le processus par lequel une conduite anti-organisationnelle est
contrecarrée par des forces hostiles qui assurent la continuité d'un système ou
d'une organisation". Ces forces antagonistes existent entre le versant
institutionnel de l'administration publique (mandat indéniable et pérenne
d'exercer des mandats de service public) et le versant managérial qui conduit au
fonctionnement du service public au nom d'une tâche. Flexibilité et conditions de
travail sont requises.
Cet argument se caractérise par l'introduction d'une logique concurrentielle dans

~1~
les services publics, avec un système de notations et d'incitations qui s'applique
non seulement aux agences gouvernementales mais aussi à leurs fonctionnaires.
L'autonomie accordée aux services publics tend à placer le rôle administratif des
fonctionnaires au-dessus des objectifs politiques de fonctionnement des services
publics, indiquant une stratégie qui doit être clairement formulée. Du point de
vue de l'administration (« normale » ou « nouvelle »), l'action publique vise avant
tout la réussite de l'efficacité (cohérence de la gestion), sans oublier le caractère
public de cette action (cohérence des politiques). les conditions de Celui-ci doit
répondre à certaines exigences.
Définition d'objectifs mesurables (et à terme des résultats attendus), définis,
pertinents, pertinents à moyen/long terme par rapport à la mission et à la mission
du service en question, cohérence des moyens utilisés, satisfaction des citoyens,
identification des effets néfastes et coordination entre les différents services
nationaux. Ceux-ci constituent une nouvelle administration publique.
L'administration comprend généralement :

Gestion des agents selon les règles, procédures et statuts constituant une
archive des pratiques de GRH. La nouvelle gestion publique met l'accent sur la
notion de performance, la rémunération individualisée et l'évaluation des salariés
sur la base d'entretiens annuels d'évaluation.
Finance et Comptabilité. La nouvelle gestion publique analyse les activités en
termes de "coût-performance", notamment en considérant la réduction des
effectifs (réduction des effectifs qui affecte les effectifs eux-mêmes) et met
l'accent sur le développement de la gouvernance d'entreprise. Organisation). Elle
ajoute une sorte de débordement en prenant en compte les enjeux abordés dans le

~2~
cadre de la « responsabilité sociale des entreprises » (notamment les attentes des
« parties prenantes »). Du développement durable, etc.).
La nouvelle gestion publique insiste sur la programmation, la coordination, la
contractualisation et l'évaluation des décisions (ex-ante et ex-post). Plus
précisément, il se caractérise par la mise en place d'indicateurs d'activité, d'outils
budgétaires et comptables et d'outils de mesure des coûts répondant à trois
logiques comportementales. ), la qualité de service (un objectif indique la qualité
attendue du service rendu à l'utilisateur), celle de l'efficacité de gestion ou
d'efficience (les objectifs énoncent, pour le contribuable, optimisation attendue de
l'utilisation des ressources utilisées en reportant des produits ou activités obtenus
à partir des ressources consommées).
La performance résulte de l'alliance « efficacité – efficience » au regard d'un
référentiel mais compte tenu de marges de manœuvre accordées aux
administrations. La nouvelle gestion publique entraînera une redéfinition du
fonctionnement de la fonction publique, et avec elle des conséquences sur la
gestion des ressources humaines des fonctionnaires, la révision des
organigrammes et la mise en place de nouvelles "politiques administratives".
Il s'instaure alors sur le thème de la gestion (entendu par « gestion administrative
») à travers de tels face-à-face institués entre fonctionnaires et parlementaires.
En insérant dans son fonctionnement une logique marchande qui intègre la
perspective de la gouvernance privée, le Projet de Nouvelle Gestion Publique
vise à faire de l'appareil étatique un « entrepreneur » en se faisant passer pour la
concurrence, qui a toujours été citée comme la base de l'efficacité marchande.
J'essaye d'injecter 'l'esprit'. Elle peut remplacer les principes politiques.
De tels projets ont commencé en Angleterre dans les années 1980. Au départ,

~3~
c'était dû aux promesses politiques de baisses d'impôts, mais aussi à la demande
de retrait du gouvernement. Une troisième raison de son développement depuis
lors a été la reconnaissance de la nécessité d'une plus grande responsabilité
financière des services publics. La nouvelle gestion publique est un slogan unique
car elle considère l'aspect financier comme central et repose sur la volonté d'un
"pouvoir central" de contrôler "de loin", et qui repose sur les trois « E » :
« Economie », « Efficacité » et « Efficience » et du très « thatchérien » Best
Value for Money érigé comme « cauchemar » bureaucratique adressé à la
supposée rigidité des services publics.
Les États se voient attribuer des rôles spécifiques. Il s'agit d'organiser à la fois
l'État minimal, l'État organisé et l'État stratégique. En particulier, les conditions
de liquidité du marché dues à l'application des catégories au marché. - Même le
développement de l'entreprise est considéré comme une preuve importante du
développement (bonheur) de l'entreprise.
Ainsi, dans le nouveau management public, on passe d'un État-providence à un
État organisationnel, dont la flexibilité et l'efficacité sont utilisées comme
métonymie de l'efficacité de la « communauté d'entreprise » dont elle est
considérée comme un aspect.
Elle est pour le moins controversée en raison du caractère supranational des
organisations internationales (délégation de souveraineté à des organismes
comme les ONG, organismes qui participent aussi à la réalisation de « l'intérêt
commun »), et que l'État, pour l'indépendance des judiciaire, conduisant à un
ordre qui place le citoyen au centre de l'action publique pour éviter le
développement social, appelant ainsi à la disparition des opérateurs étatiques et
au passage à un état d'ordre dans l'État-providence. le problème. Les contours

~4~
proposés au Stratège National sont :
Être préventif en concertation avec la société civile, être le garant des intérêts
communs (services publics, régulation des activités, utilisation des deniers
publics) et favoriser la cohésion sociale par une décision publique rationnelle et
transparente, administration) et redonne l'initiative aux citoyens (démocratie
participative).
L'activité publique est principalement la fourniture de services. Cela inclut
toutes les fonctions des activités de service. C'est-à-dire:
L'immatérialité des services, la simultanéité de la production et de l'utilisation,
l'importance du contact direct entre prestataires et usagers, c'est-à-dire
l'individualisation de la relation « prestataire-usager », et la participation de
l'usager à la prestation de services.
Le nouveau management public peut-il favoriser le vrai management de
l'administration publique ?

En d'autres termes, est-il possible de réaliser une nouvelle forme

d'administration qui entraîne un changement majeur dans la
relation entre l'administration et les citoyens ?

~5~
Chapitre I : Présentation du NPM

Au cours des 30 dernières années, les travaux sur la nouvelle gestion

publique (NMP) ont doublé. Peut-être faudrait-il aussi parler de la «
nouvelle administration publique ».

Surtout, la définition et l'analyse de ce qu'est un puzzle didactique qui

grandit et évolue au fur et à mesure de sa mise en œuvre se renforce et
s'adapte au fur et à mesure que le NMP se diffuse d'un secteur à l'autre et
d'un pays à l'autre, fait l'objet d'une nouvelle traduction.

Notre recherche considère la gestion publique comme un mode de

gestion pour toutes les institutions publiques. Vous pouvez désormais vous
concentrer sur le NPM. A cet effet, nous allons d'abord nous intéresser au
contexte dans lequel elle est née, puis tenter de définir ce type
d'administration.
Section 1 : Naissance et définition du New Public Management
Naissance du New Public Management
Déjà après la Seconde Guerre mondiale, les chercheurs ont commencé à
réévaluer et à remettre en question les principes administratifs classiques
(Kalimullah, Ashraf & Ashaduzzaman, 2012). Cependant, la nouvelle
administration publique n'est probablement apparue qu'après de
nombreuses réformes et modernisations. Certaines ont échoué, comme les
Choix Budgétaires (RCB) en France dans les années 1960 et la
rationalisation du système budgétaire de programmation-planification «
PPBS ». Aux Etats-Unis. Les deux visaient une utilisation plus efficace
des fonds publics (Amar & Berthier, 2007). L'origine et la date de cette
nouvelle administration publique sont difficiles à énoncer avec certitude et
précision (Alguazil et al., 2009). Cependant, on sait que cette nouvelle
forme de contrôle public est apparue dans les années 1980, principalement
dans les pays anglo-saxons, et les raisons de cette apparition varient
considérablement d'une région à l'autre. La Grande-Bretagne, par exemple,
~6~
les baisses d'impôt politiquement souhaitées et la démobilisation nationale
(Pesqueux, 2006). Dans le cas du Japon, il y a eu une forte volonté de
gérer le secteur public de manière plus cohérente pour résoudre le
problème d'inefficacité (Amar & Berthier, 2007 ; Gangloff, 2009). Pour
cette raison, la définition du NMP n'est pas la même dans tous les pays où
elle est appliquée. Par exemple, l'introduction au Royaume-Uni a été très
rapide, mais en France, cela a pris plus de 20 ans et les réformes étaient
toujours en cours.
Le déclencheur a été la crise financière qui a fait rage en Europe au début
des années 1980. La crise a endetté le pays et l'économie française ralentit.
Cela soulève des questions sur la façon dont le don sera utilisé. Des
problèmes qui étaient auparavant cachés au sein du gouvernement ont été
révélés.
Inefficacité du secteur public, maladresse bureaucratique, manque de
transparence, manque de coordination entre les services gouvernementaux,
gestion inégale et manque de flexibilité administrative. Comme l'écrivent
Anne AMAR et Ludovic BERTHIER dans leur article « La nouvelle
gestion publique :
Avantages et limites » :
En fait, le NMP découle de pressions internes et externes sur le secteur
public. Ces pressions sont plus ou moins complémentaires et amplifiées
selon la configuration. Il est impossible de rendre le gouvernement plus
efficace sans changer son fonctionnement. De plus, il y a deux éléments
principaux. Premièrement, la montée d'une culture d'audit qui remet en
question la mesure du rendement et crée de nouvelles façons de contrôler
la bureaucratie. Le deuxième facteur est ce que Laufer appelle la « crise de
légitimité », une crise qui oblige l'État à adopter un système de
justification de ses actions auprès de l'opinion publique. Dès lors, le MNP
demande à l'Etat de s'interroger sur son rôle et sa mission. Le PNM est
donc une redéfinition de la stratégie nationale. Par conséquent, en plus des
objectifs et des stratégies, l'organisation nationale de Weber a également

~7~
 des défis. Maintenant que nous comprenons mieux le contexte de
l'émergence des NMP et les problèmes mondiaux qui y sont liés, nous
allons essayer de définir plus précisément le terme NMP.

Définition du New Public Management

Là encore, en appliquant les principes du NMP, les pays démontrent que
leurs objectifs ont changé. Mais quels sont ses objectifs ? La nouvelle
administration est donc un modèle d'administration, par opposition à un
modèle d'administration bureaucratique. Comme le soulignent Gow et
Dufour (2000), la nouvelle loi n'encourage pas les gouvernements à
externaliser les activités par le biais de l'externalisation, des partenariats
public-privé et de la privatisation, mais la politique du secteur public tend
vers la spécialisation publique. Donner aux managers la tâche de réformer
la bureaucratie, en leur donnant plus de pouvoir de décision en échange
d'une plus grande responsabilité pour leur performance. Dans ce contexte,
les responsables gouvernementaux sont confrontés au défi de mobiliser les
principes et les outils de gestion du secteur privé pour atteindre les
résultats souhaités. Outre la gestion axée sur les résultats, la concurrence
entre les unités administratives et les incitations à la performance
individuelle, la nouvelle administration met l'accent sur l'efficacité, la
maîtrise des coûts, la qualité du service aux clients et la flexibilité
organisationnelle. La nouvelle administration publique contredit donc le
principe bureaucratique.
Centralisation, continuité des relations entre gestionnaires et autorités
politiques, prudence et contrôle serré des processus (Charih et Rouillard,
1997).

Section 2 : Mesures d’application du New Public Management dans les

administrations publiques

Fonction stratégique :

~8~
 La mise en œuvre du PNM représente un changement dans la structure
des institutions publiques. Cette structure a un interne (hiérarchie,
organigramme) et un externe (organisation gouvernementale). Par
conséquent, des actions correctives sont mises en œuvre pour les deux
types d'ouvrages
Regardons plus concrètement quelles ont été ces « corrections »
a. Le retrait progressif de l’Etat.
Les nouvelles pratiques de gestion publique ont conduit les États à
s'interroger sur leur rôle et à externaliser certaines fonctions de service
public. L'objectif principal de cette action est de réduire les coûts en
déléguant des tâches à des organismes privés. A l'externalisation de
certaines opérations de service public s'ajoute la privatisation d'anciennes
entreprises publiques, pour accroître la productivité et réduire les coûts de
fonctionnement d'une part, et être compétitif d'autre part. En outre, des
partenariats entre les secteurs public et privé ont été établis pour améliorer
la qualité des services publics. C'est notamment grâce à son talent
d'actrice. Cependant, le retrait de l'État n'est pas la seule méthode qui peut
être déléguée. Voyons maintenant une autre façon d'y parvenir.
b. Décentralisation et déconcentration : processus de délégation de
pouvoir
La fragmentation du pouvoir est un facteur clé dans l'adoption du NMP.
Cette La délégation se manifeste de deux manières :
• Au sein du gouvernement. Remarquez comment l'organigramme est
divisé en entités indépendantes et autonomes. Les responsables de ces
entités doivent être directement concernés non seulement par les
personnes, mais aussi par les citoyens. Alors Philippe BEZES l'appelle
"l'obligation". Chaque service superviseur et les utilisateurs de ce
service. Il y a donc un double contrôle. Bien sûr, une condition préalable
à une telle approche est l'interprétation et l'obligation des fonctionnaires,
qui consistent à renforcer considérablement les procédures de travail et

~9~
 administratives. Ce phénomène est appelé dispersion. Force
• Au sein même de l'État en tant qu'autorité mondiale. Ceci a été réalisé en
donnant plus de pouvoir aux gouvernements locaux. Les principaux
avantages sont des coûts moindres et un meilleur contrôle grâce à la
proximité des managers avec les tâches qu'ils effectuent. Un exemple
typique est l'indépendance des universités françaises depuis 2007. Ce
phénomène s'appelle la décentralisation du pouvoir.
Fonction finance :
La réduction du déficit et la réduction de la dette publique sont des
facteurs qui ont conduit à la réforme administrative. Cette préoccupation
financière, qui conduit à la recherche du moindre coût, est donc l'un des
objectifs majeurs que les États espèrent atteindre en appliquant les
principes du PNM. Le traité de Maastricht de 1992 est un très bon
exemple de cette préoccupation au niveau européen. Définissez un seuil
appelé critère de convergence. Donc le déficit public est de 3% du PIB et
la dette est de 60% du PIB. Pour atteindre ces objectifs, de nouvelles
fonctions ont été intégrées à l'administration.
Fonction contrôle de gestion. Ce dernier facilite la prise de décision en
rendant compte systématiquement de l'efficacité de la gestion (notamment
en comparant les budgets et les performances). L'un des outils utilisés est
le Balanced Scorecard. Ce tableau de bord spécial (un nouveau genre) a
été développé par KAPLAN et NORTON et prend en compte toutes les
parties prenantes de l'instance utilisateur. Plus précisément, il n'y aura plus
d'utilisation du tableau de bord prospectif au sein du gouvernement
Critères financiers (respect du budget, minimisation des coûts, etc.) mais
fondés sur la qualité du service d'intérêt général et la satisfaction des
citoyens. De cette façon, les citoyens sont identifiés avec des clients
satisfaits.
Fonction marketing :
Une question se pose : Comment informer le public des résultats du
contrôle administratif exercé par l'administration pour justifier cette

~ 10 ~
mesure ? Par conséquent, la fonction marketing apparaît également
comme faisant partie intégrante de la bonne application des politiques
scolaires de NPM. Là encore, l'utilisation des technologies de
l'information et de la communication apparaît comme l'un des piliers de la
politique nationale de communication. Les citoyens ont accès à la plupart
des informations sur l'administration de l'État, principalement via Internet
et d'autres médias.
Fonction ressources humaines :
Dans les ressources humaines, NPM fait deux choses. Le premier est le
désir de miniaturisation, le second est le désir de motiver tous les acteurs.
La réduction des effectifs fait référence à l'objectif de rechercher le coût le
plus bas. Toutefois, il convient de noter que ces réductions d'effectifs sont
dues au non-renouvellement des postes et à la participation réduite aux
différents concours d'accès aux services publics. Cette volonté de réduire
les coûts va de pair avec la volonté d'augmenter la productivité. Divers
éléments de motivation des cadres sont introduits pour améliorer la
productivité des cadres.
Les exemples incluent des salaires personnalisés, des pratiques très
courantes dans le secteur privé, des primes de performance et une
responsabilisation accrue. De plus, il y a une autonomie accrue associée à
l'idée de diviser l'administration en unités plus petites et indépendantes. Le
NMP est un mouvement de pensée philosophique et économique dont les
principes remettent en question les fondements antérieurs de la gestion et
prônent, entre autres, le transfert des formes de gestion du secteur privé
vers le secteur public.
Il s'agit des objectifs et des missions nationales et des moyens
d'atteindre ces objectifs. Cependant, il a souligné que tous ces
changements n'étaient pas une coïncidence et que l'État était bel et bien
prêt à changer de régime, ce qui est né en réponse aux deux changements
(demandes de responsabilité). Ces évolutions peuvent être qualifiées de
crises nationales. Cette crise peut être expliquée comme une crise

~ 11 ~
économique et une justification. Ce dernier point semble également être un
facteur important pour motiver l'État à changer sa façon de
s'autogouverner. Ces changements de stratégie, de structure, de ressources
humaines et de communication sont nombreux et ont transformé le
fonctionnement général de l'administration publique. Voyons maintenant
les limites et les avantages de ces applications.
Chapitre II : Les avantages et limites du NPM

L'application des principes du PGEN pour rationaliser les dépenses est

un merci spécial aux gestionnaires qui ont établi des contrôles
administratifs. Cette rationalisation a conduit à une nouvelle et meilleure
répartition des revenus de référencement. De nombreux déchets sont
évités. La mise en œuvre des principes du NMP peut réduire la dette et les
déficits nationaux, mais force est de constater que « la pêche est au moins
coûteuse ».
Section 1 : Les avantages du NMP
La mise en œuvre d'un plan de gestion national présente de nombreux
avantages. Premièrement, en introduisant des aspects de rationalité
managériale, les plans nationaux de gestion permettent d'améliorer et de
moderniser des ouvrages publics souvent considérés comme improductifs.
À ce stade, il est nécessaire d'aborder brièvement les particularités du
secteur public qui diabolisent souvent le secteur privé. Comme le secteur
privé, le secteur public produit des biens et des services, contrôle les
budgets, les liquidités et le personnel, et poursuit des objectifs. Cependant,
ils servent des objectifs différents. Le secteur public vise à fournir des
intérêts communs et à répondre aux besoins des utilisateurs, tandis que le
secteur privé vise le profit et le profit. Alors que le secteur privé s'appuie
sur les bases de conseil suivantes, les PGDH nationaux tendent à
remplacer les bases juridiques par celles des bases juridiques
traditionnelles. Par conséquent, l'introduction de la NMP contribue à

~ 12 ~
améliorer l'image qui peut parfois être ternie dans le secteur public.
D'autre part, la comparaison et la concurrence entre les structures
publiques (par des indicateurs de performance).
D'autre part, les structures publiques et privées (appelées d'offres)
peuvent être utilisées pour créer des simulations qui mettent en œuvre la
politique publique et profitent à tous les utilisateurs et contribuables. En ce
sens, la concurrence est un gage d'efficacité. La délégation des activités de
service aux agences gouvernementales accroît la transparence et la clarté
et réduit les asymétries d'information entre les politiciens et les dirigeants.
Elle a fait baisser les prix tout en améliorant la rentabilité de l'entreprise
grâce à la conformité au service public. Sans aucun doute, l'application des
pratiques administratives nationales contribue à améliorer la qualité des
services publics. En fait, la réduction des coûts et la création de nouveaux
services via de nouvelles fonctions (mesures basées sur la loi sur l'égalité)
semblent y contribuer. La loi de réglementation financière (LOLF)
contribue à réduire la pression fiscale en réduisant les dépenses publiques.
En tant que service général, c'est un avantage limité, mais je veux
maintenir le pouvoir d'achat en termes de satisfaction des citoyens.
Décentralisation de l'administration, c'est-à-dire davantage d'États plus
proches de leurs citoyens. Cependant, veuillez noter que les services
généraux fournis restent les mêmes, seules les procédures ont été
simplifiées.
Enfin, un plan de gestion national n'est pas synonyme de privatisation.
La privatisation est parfois activement mise en œuvre, mais pas
obligatoire.
Section 2 : Les limites du new public management

Les résultats du NMP doivent être soigneusement examinés avec le

recul. Malgré quelques réalisations et changements évidents dans tous les
pays qui l'ont adopté, il n'a pas été un succès total. Le succès limité de
NMP peut être dû aux limitations inhérentes à son utilisation. En fait,

~ 13 ~
certains auteurs soutiennent les principes de la NMP, tandis que d'autres
sont fortement en désaccord. Vérifiez donc d'abord les limites causées par
le NPM
2.1 Les limites Liés au new public management
 Les États doivent s'efforcer, à travers leurs administrations publiques,
de fournir des services publics de qualité, de promouvoir la justice
sociale et de promouvoir l'égalité et l'égalité entre les citoyens. 'Je
suis là.
 Désactivé (Henri, 1999). Certaines politiques sont plus susceptibles
d'être contrôlées par le secteur public, surtout si elles ont des
dimensions à long terme ou sociales. De plus, l'approche de gestion
du secteur privé n'est pas parfaite. En fait, comme l'ont montré de
nombreux scandales financiers récents (Enron, Worldcom, Xerox,
Tyco, Parmalat, Refco, etc.), ils sont loin d'être parfaits et infaillibles.
 Une autre notion essentielle à la gestion des entreprises privées est la
prérogative paradoxale de l'État. Satisfaction signifie profit, donc les
affaires sont efficaces lorsque les besoins des clients sont satisfaits.
L'application de ce principe aux autorités compétentes place les
citoyens sur un pied d'égalité avec les consommateurs. Si le marché
rassemblait tous les citoyens du pays, il serait plus facile d'identifier
les besoins des segments de marché. En fait, les besoins du pays sont
collectifs. En d'autres termes, répondre aux besoins d'un segment de
la population peut entrer en conflit avec les attentes d'un autre. L'État
est impuissant parce qu'il ne peut pas répondre aux besoins de tous
ses citoyens. Une autre limite est l'environnement et la complexité du
secteur public. Rien ne se compare au secteur privé. L'administration
publique est « différente » et « plus difficile » que l'administration
privée (Heller 1972). Alors, quand ils peuvent compter sur le secteur
privé et travailler avec les fondations et les valeurs du secteur public,
ils ont besoin de réponses.
 En plus de l'argent, cela motive aussi le personnel. La

~ 14 ~
 reconnaissance, de bonnes conditions de travail et des conseils ciblés
sont tout aussi importants.
 Enfin, une dernière mise en garde aux principes qui définissent NMP
est l'aspect quantifiable de la performance. Mais la performance des
pays ne peut être mesurée par des mesures quantitatives (financières
ou non financières). Même si les critères qualitatifs sont quantifiables
(enquêtes de satisfaction, sondages d'opinion).
1.1 Le schéma suivant explicite cette idée :

Pour conclure en peut dire que l’objectif de performance encouragé la

NPM n’est pas pertinent dans une administration publique.

Chapitre III : l'application du NPM dans les administrations publiques

(France/ Maroc)
Section 1 : hybridation du new public management : cas de gestion
des administrateurs territoriaux en France

Au cours des années 1970 et 1980, de nombreux pays occidentaux

~ 15 ~
(États-Unis, Royaume-Uni, Allemagne, etc.) ont mis en œuvre des
réformes pour remédier à leurs dysfonctionnements étatiques.
(Bureaucratie wébérienne face au développement socio-économique,
contrôle de l'État sur les dépenses publiques, problèmes de déficit, etc.).
Toutes ces réformes ont été façonnées par le New Public Management
(NMP) qui a cherché à introduire le mode de production de Boyer (1997)
fondé sur la logique marchande ou quasi marchande des organisations
publiques (Hood, 1991 ; Dunleavy et Hood Germany, 1994).).
Mais la diffusion des NMP n'a pas été sans contradictions, posant une
énigme aux décideurs politiques : comment réformer l'administration
publique de manière néolibérale et continuer à remplir notre mission de
service public ? incompatibilité? La France a trouvé la réponse dans le
croisement (boyer, 1997). En effet, contrairement aux pays anglo-saxons,
le NMP a d'abord attiré des responsables nationaux de haut niveau et a
facilité l'intégration progressive du nouveau modèle de gestion dans les
institutions publiques françaises (Bartoli, 2009 ; Bezes, 2009). Depuis, les
collectivités territoriales ont tenté une passation de pouvoir progressive et
négociée pour assurer la légitimité et la diffusion des nouvelles pratiques
managériales françaises (bezes, 2009). Les gouvernements locaux servent
souvent de bancs d'essai pour tester de nouvelles pratiques de gestion
(Marsaud, 1994 ; Lamarzelle, 1997 ; Gaudin, 2007 ; Bezes, 2009). Ces
expérimentations testent de nouvelles techniques de gestion (Marsaud,
1994 ; Lamarzelle, 1997 ; Gaudin, 2007 ; Bezes, 2009).
Au cours de ces expérimentations, les responsables politiques et
administratifs locaux ont exploré l'écart entre le modèle privé (basé sur la
logique marchande ou quasi-marché) et le modèle public (basé sur la
bureaucratie wébérienne et la supériorité juridique) et ont appris à les
adapter à leur propre gestion. Outils des missions de service public de la
ville. Autrement dit, les collectivités locales et régionales ont réussi à faire
preuve de créativité en hybridant une nouvelle gestion publique dans un
environnement qui semblait a priori en rupture avec ce nouveau modèle.

~ 16 ~
La gestion « hybride » de Territory Manager en est un parfait exemple. Ce
système fournit aux élus locaux le vivier de compétences dont ils ont
besoin pour s'adapter à l'évolution de l'environnement gouvernemental.
(Doublement de l'échelon des collectivités locales, élargissement de la
territorialisation de l'économie, intégration européenne... ; Pasquier, 2011)
de poursuivre les réformes engagées et de poursuivre ses principaux
objectifs tout en remplissant les nouveaux rôles des collectivités locales et
régionales ;
En d'autres termes, il s'agit d'un intérêt public local. Afin de mieux
comprendre dans quelle mesure la gestion des administrateurs territoriaux
représente un exemple de mixite NMP dans le contexte français, nous
présentons d'abord la théorie de la mixite de Boyer. Considérez ensuite
NMP en mode production. Puis une enquête quantitative auprès de 125
départements, une enquête auprès de 231 départements et divers acteurs
tels que les départements, les élus locaux, les services publics du Centre
National Territorial, l'Institut National Territorial, la Direction Territoriale
Française Mener une trentaine d'entretiens avec Association des cadres,
Association des maires de France Enfin, après avoir analysé et discuté les
résultats, nous proposons quelques idées.
1.1 Théorie d’hybridation (Boyer, 1997) : adaptation
indispensable d’unmodèle au contexte local
Issu de la chimie organique (Pauling, 1939), le concept d'hybridation a
été introduit dans les sciences humaines françaises par l'économiste R.
Boyer (1997) pour articuler une théorie d'extension des modèles de
production. Pour ce faire, Boyer définit d'abord ce qu'est un "modèle de
production", puis décrit le brassage, puis classe différents modèles de
brassage. Premièrement, le modèle de production est un processus de
cohérence interne et de corrélation externe des pratiques de l'entreprise et
des outils techniques, organisationnels et économiques visant à réduire
l'incertitude du marché et de l'emploi.

~ 17 ~
 Peut-être pour identifier des principes généraux applicables aux données
géo spatiales et assurer une certaine prévisibilité dans l'évolution des
entreprises au fil du temps jusqu'à ce qu'un ensemble spécifique de
structures macroéconomiques et sociales se soit formé (1997). Il existe des
principes de base plus ou moins bien définis avec des mécanismes de mise
en œuvre plus ou moins précis. Deuxièmement, l'hybridation est un
processus d'apprentissage organisationnel continu. C'est une étape
intermédiaire entre l'innovation radicale et l'imitation. Chaque hybridation
d'un modèle est unique car il s'agit d'une traduction unique d'une
adaptation de modèle productive à un moment donné et dans un contexte
particulier, augmentant la diversité des modèles. Contrairement au
mimétisme, qui est une simple copie du modèle original sans aucun
changement qui affecte sérieusement la viabilité du modèle, l'hybridation
améliore la viabilité du modèle grâce à une approche par essais et erreurs.
Il reste statique dans un premier temps pour faciliter l'introduction du
modèle dans le contexte local. Une fois le modèle en contexte,
l'hybridation devient dynamique et peut même maintenir ou améliorer les
performances du modèle. Cette fois, nous adapterons le modèle à
l'évolution de l'environnement. Ainsi, au début de l'hybridation, de
nouvelles pratiques (partiellement ou entièrement fonctionnellement
équivalentes aux dispositifs modèles de la société mère) émergeront pour
coexister avec les plus anciennes au sein d'un même modèle de
production. Enfin, l'hybridation peut aller au-delà de cette simple
coexistence de pratiques pour atteindre de nouvelles configurations bien
différentes de leurs origines : l'hybridation peut conduire à l'innovation.
Bref, pour survivre et se répandre, les modèles s'adaptent généralement au
contexte par hybridation. Boyer dit que l'hybridation est facilitée lorsque
les modèles servent de guide général à l'action avec un certain degré de
flexibilité. Mais leur portée n'est pas la même dans les contextes
institutionnels. Ainsi, l'hybridation est facile dans des contextes
institutionnels limités, localisés et mal réglementés, alors que dans des

~ 18 ~
contextes institutionnels restrictifs ou hautement réglementés,
l'hybridation est plus difficile, mais plus prometteuse.
Troisièmement, Boyer classe les processus d’hybridation en cinq
configurations :
Échec hybride : une mauvaise adaptation rend difficile, voire impossible,
la propagation d'un modèle de production considéré comme supérieur ou
optimal.
L'hybride comme prolongement et promotion du principe de
production « forte »: le modèle a été promu et diffusé avec succès, tout
en conservant ses principes fondateurs et en s'adaptant aux différents
contextes locaux.
La recherche de l'hybridation des conditions institutionnelles permet
au modèle domestique de s'épanouir pleinement : pour se diffuser
davantage, le modèle cherche d'autres espaces que son espace d'origine.
Recherche d'une mixité d'espaces extérieurs propice à l'identification
de modèles de production incompatibles avec le contexte d'origine :
Face à la difficulté de généraliser dans le contexte d'origine, le modèle
envisage l'espace extérieur pour assurer sa survie.
Hybridation comme invention et conséquence de l’incompatibilité
entre l’espace d’accueil et le principe du modèle : face à la
contradiction entre l’espace d’accueil et le modèle, l’hybridation peut
amener le modèle à se transformer en une nouvelle configuration
En sommes, la théorie d’hybridation explique la prévalence des modèles
de production en s’appuyant
En résumé, la théorie de l'hybridation explique la diffusion des modèles de
production à partir des observations suivantes : ces schémas sont en
constante interaction avec l'environnement socio-économique et
politique.). La « meilleure voie » ou « modèle global » s'est avérée
exceptionnelle, voire impraticable, car sans exactement le même contexte,
la diffusion du modèle nécessitait inévitablement son adaptation à l'espace
local. Dans le même contexte, différents modèles, dont le modèle Ford
(optimisant l'impact de la quantité et de la variété à l'échelle
internationale), le modèle Toyota (recherche constante d'économies de

~ 19 ~
coûts affectant la quantité, la qualité et la productivité) sont la flexibilité.)
Honda, Chrysler ou Mitsubishi (à la recherche d'innovation et d'une
flexibilité de production extrême) Les modèles n'ont pas de nationalité, car
ils évoluent en fonction de la zone de réception pour survivre.
Les deux principaux facteurs de développement des modèles de
production sont les crises et l'internationalisation.
Mesurer et comparer les performances de l'hybridation est difficile, voire
impossible, car l'hybridation est essentiellement la seule traduction de
l'adaptation d'un modèle à un contexte local donné.
Après avoir étudié la théorie hybride, il est nécessaire d'étudier la
nouvelle administration publique comme nouveau modèle de production
dans les organisations publiques.
1.2 New Public Management en tant que nouveau modèle
productif dans les organisations publiques
Selon la théorie de la construction sociale de Gidden (1987) et la théorie
de la contingence externe (Stalker et Burns, 1961 ; Emery et Trist,
Lawrence et Lorsch, 1967), ces modèles interagissent continuellement
avec l'environnement socio-économique et politique. Les « meilleures
pratiques » ou « modèles globaux » étaient exceptionnels, voire
impraticables, car ils n'avaient pas exactement le même contexte et la
diffusion du modèle était obligée de s'adapter à son espace local. Après les
chocs pétroliers des années 1970, face à l'incapacité de l'État et de ses
institutions traditionnelles à maîtriser les dépenses et les déficits publics,
et à la poursuite d'une croissance illimitée avec des ressources limitées,
s'est mis en place le Nouveau Management Public (NMP) (Passet, 2010).
Conceptuellement le principe fondateur se décline en deux courants
Néolibéral : « managérialisme » public et une « nouvelle économie
institutionnelle » basée sur la théorie de la transaction et de l'agence. En
pratique, cela a conduit à une série de réformes, introduisant la gestion
privée dans le secteur public (Dunleavy et Hood, 1994), suivant sept axes
principaux (Hood, 1991). Diviser le secteur public en unités organisées par

~ 20 ~
produit. Contrôle actif, transparent et discrétionnaire de l'entreprise sur la
haute direction. Définissez clairement les objectifs et mesurez leur
réalisation avec des mesures de performance et de réussite claires et
formelles. Améliorez l'efficacité en faisant plus avec moins. Faites plus
attention aux résultats lorsque vous récompensez. Utilisation publique
d'outils privés de gestion des ressources humaines. Selon Dunleavy et
Hood (1994), le NMP est une façon de rationaliser l'État, semblable à la
bureaucratie de Weberlienne. De ce fait, son déploiement se fait en
présence de l'administration traditionnelle. Ainsi, selon le niveau de
régulation et la distinction entre public et privé, ils distinguent quatre
grands types d'administration.
Tableau 1 : Modèles de management public

(Sources : Dunleavy et Hood, 1994)

Premièrement, le modèle de « bureaucratie publique » sépare le secteur

public du secteur privé, en préservant ses compétences et processus de
base. Inutile de dire que c'est un modèle bien connu. Deuxièmement, dans
le modèle du "petit consommateur", presque tout est convenu
contractuellement. C'est un schéma adopté par toutes les réformes sous le
nom de NMP, mais il n'est pas facile à réaliser. Troisièmement, le modèle
drone conserve une distinction public-privé dans la gestion et

~ 21 ~
l'organisation des ressources humaines. En dehors de cela, il n'y a pas ou
peu de références structurelles cohérentes qui favorisent la vitalité
organisationnelle, la croissance, l'innovation et finalement la confusion des
responsabilités. En effet, ce modèle comporte un grand risque de dégrader
la qualité de service et d'augmenter les erreurs dues à des responsabilités
peu claires. Quatrièmement, dans le modèle de la « grande congestion », la
distinction entre public et privé est floue et les fonctions publiques sont
exercées indistinctement par ces deux secteurs, sous réserve de règles
procédurales. Ce modèle réduit le risque d'arbitrage, mais ajoute au
processus le risque de litiges, souvent coûteux… Non, mais il existe un
modèle qui répond le mieux aux besoins de l'époque. Pour ce faire, nous
devons évaluer la dynamique de l'administration publique, réfléchir aux
principales capacités du service public et des politiques publiques, et
comparer les coûts de chaque alternative (Dunleavy et Hood, 1994). De
tous ces points de vue, le NPM est bien un modèle d'hybridation productif
pour trois raisons principales. Premièrement, il repose sur deux principes
fondamentaux forts (le managérialisme public et la nouvelle économie
institutionnelle) et dispose d'un régime de gestion doté d'une certaine
souplesse (les sept orientations générales de la réforme évoquées plus
haut). Deuxièmement, comme le souligne Boyer, la diffusion du NMP par
hybridation a été alimentée par les crises majeures que la plupart des pays
occidentaux ont connues depuis les années 1980. Cela comprend la
sécurisation de la croissance, la gestion des dépenses publiques et la
gestion des déficits budgétaires...
Troisièmement, les quatre types d'administration correspondent à
différentes configurations hybrides. Encore:
La « bureaucratie » correspond à l'hybridation des modèles dans la
phase où nouveaux et anciens modèles coexistent, à la recherche d'une
équivalence fonctionnelle partielle.
 Le « petit consommateur » réside dans l'imitation pure du modèle.
Cette configuration impacte sévèrement la viabilité du modèle

~ 22 ~
 d'origine s'il existe une incompatibilité entre le modèle et le contexte
local.
 Les « véhicules aériens sans pilote » sont des hybridations de
modèles aux principes faibles lorsqu'ils sont mis en œuvre dans des
situations mal réglementées. Cette configuration menace la viabilité
du modèle original dans le temps « Major Congestion » consiste en
un hybride de modèles et sert de guide pour le comportement dans
des contextes restreints ou fortement réglementés. Si elle est mise en
œuvre avec succès, cette configuration pourrait s'avérer prometteuse,
voire révolutionnaire.
La prédominance du NMP dans les institutions publiques françaises se
traduit par la structure « hybridation par recherche d'équivalents
fonctionnels par l'utilisation de degrés de liberté » (Boyer, 1997, p.26) qui
se situe entre les modèles.
Les raisons de la « bureaucratie publique » et des « embouteillages
majeurs » (voir tableau 1) sont : En France, la réglementation est assez
contraignante et quelque peu diversifiée.
En France, notamment dans les partenariats public-privé (PPP), cette
distinction s'estompe depuis les années 1980, mais la distinction public-
privé reste forte.
Après avoir examiné le NMP comme modèle de production et sa
configuration hybride en France, nous examinons des cas d'hybrides de
NMP dans les communes.
1.3 Hybridation du NPM dans les collectivités territoriales en France

Trois raisons principales contribuent à la diversité des PNM au sein des

collectivités locales. Premièrement, l'introduction du NMP et la naissance
des collectivités territoriales en France simultanément ont fortement
favorisé l'appropriation des nouveaux outils administratifs par les
collectivités locales. En effet, signe de la modernisation de l'administration
publique, le NMP offre aux collectivités locales l'opportunité de

~ 23 ~
s'émanciper de l'Etat et de devenir des organismes publics autonomes.
Deuxièmement, à travers les lois de décentralisation de 1982 et 1983, les
collectivités locales ont incarné et élargi la volonté publique de moderniser
l'administration publique selon de nouveaux principes de gestion. Dans ce
contexte, à travers les principes constitutionnels d'autonomie et de liberté
administratives locales, l'État s'engage à transférer progressivement le
pouvoir aux collectivités locales (Bezes, 2009).
Très centralisé jusque dans les années 1970 (Bodineau et Verpeaux,
1993), mais a également influencé le processus d'organisation des
collectivités territoriales. Afin de rester au plus près de la vie locale tout en
s'adaptant à l'évolution des circonstances, notamment la régionalisation
économique accrue, l'intégration européenne, le clivage centre/périphérie
et les tensions identitaires (Pasquier, 2011), la structure organisationnelle
des collectivités locales est passée d'une structure pyramidale à une
structure plus flexible et forme horizontale de trois ou quatre niveaux
(Lamarzelle, 2005).
Ces mutations ont à leur tour transformé les collectivités locales et
régionales en acteurs socio-économiques et politiques importants : elles
sont 81 800 collectivités locales et régionales (Insee, 2004) ; 6 % de la
population active (Insee, 2008) ; elles gèrent plus de 200 milliards d'euros
(209,9 milliards en 2007) et un patrimoine supérieur à 1 000 milliards
d'euros (Robert, 2009) ; elles sont de plus en plus impliquées dans la vie
locale (éducation, justice sociale, aménagement du territoire, emploi, etc.)
et la modernisation. Pays (Jouin, 1996).
Le troisième est de participer pleinement à la réforme et de faire jouer
pleinement le rôle pilote de la gestion publique. Les législateurs français,
pour la plupart élus localement, ont testé de nouvelles réformes de
gouvernance dans les collectivités locales avant de promulguer des
réformes de l'État dans les années 1980 et 1990. L'objectif de ces réformes
pilotes est d'améliorer le rapport qualité-prix des services publics locaux,
de prendre en compte les attentes des usagers des services publics et, in

~ 24 ~
fine, d'assurer la mise en œuvre des politiques publiques locales.
À cette fin, les collectivités locales cherchent à accroître la productivité
tout en réduisant la dette et la fiscalité par divers moyens, notamment par
la concurrence et l'utilisation d'outils de gestion privés, intégrant la gestion
privée (planification stratégique, contrôle des coûts, mobilisation des
ressources humaines, marketing public, politique Évaluation) à tous les
niveaux de son organisation (Marsaud, 1994 ; Lamarzelle, 1997) Tout cela
suggère que les autorités locales sont capables d'adapter la logique
principale du PNM et d'adapter les outils de gestion aux conditions
locales. L'administration « hybride » par les administrateurs régionaux en
est un exemple.
1.4 Etude du cas : la gestion hybride des administrateurs
territoriaux
En France, il existe trois fonctions publiques : la fonction publique
nationale, la fonction publique régionale et la fonction publique
hospitalière. Les administrateurs de district appartiennent au système de la
fonction publique de district. Créé par décret n° Le décret n° 87-1097 du
30 décembre 1987, Cadre d'Emploi des Administrateurs Territoriaux, vise
à homogénéiser la situation des cadres dirigeants déjà en fonction et à
doter les hauts fonctionnaires territoriaux d'élus locaux afin de doter d'élus
locaux. État. Leur fonction principale est de diriger l'administration des
grandes collectivités locales (arrondissements, provinces, communes de
plus de 40 000 habitants et OPHLM de plus de 10 000 36 % des
administrateurs d'arrondissement exerçant dans les communes ont des
emplois fonctionnels (CNFPT, 2006) Leur nombre est faible par rapport à
l'ensemble des fonctionnaires de catégorie A (0,5 % dans la filière
administrative des trois fonctions publiques et 1,4 % dans la catégorie
ADE toutes filières confondues ; Insee, 2003)
Grâce à la collaboration de l'Association française des administrateurs
territoriaux (AATF) et du Centre national des services publics territoriaux
(CNFPT), nous avons choisi d'explorer en profondeur la population des

~ 25 ~
administrateurs territoriaux pour deux raisons principales :
Le cadre d'emploi des administrateurs territoriaux s'inscrit dans un
continuum de décentralisation des établissements publics français et
d'aménagement du PNM. Nonobstant les arrangements communs avec les
fonctionnaires, les élus locaux devraient jouir d'une liberté et d'une
autonomie considérables dans la gestion effective de leur personnel
administratif, notamment dans les décisions d'embauche et de
licenciement, conformément au principe constitutionnel de la liberté
administrative locale. ; en tant que chef exécutif, qui est celui qui veillera à
ce que les réformes néolibérales soient mises en œuvre. Selon la sensibilité
politique de sa fonction, elle est tantôt stratégique et risque de politisation,
tantôt opérationnelle voire subordonnée avec peu de risque de politisation
(Lamarzelle, 1997).
1.5 Méthodologie
Pour comprendre dans quelle mesure la gestion des administrateurs
territoriaux est un exemple de brassage du NMP dans les collectivités
territoriales, nous avons mené une étude quantitative transversale et
exploratoire auprès de 1 125 administrateurs territoriaux. (74,16% de la
population de référence) et une enquête exploratoire auprès de 231
personnes. Nous portons une attention particulière à :
Programmes de formation et de soutien à la gestion de carrière pour les
administrateurs de district;
 La forme de l'entreprise;

 Raison du changement;

 L'étendue du réseau socioprofessionnel ;

 Un vrai moyen de trouver un emploi;

Satisfaction des gestionnaires de territoire à l'égard de leurs

~ 26 ~
occupations.
Les types de professions sont évalués en termes de mobilité
professionnelle telle que rapportée par les responsables de zone eux-
mêmes. Pour identifier les différentes formes d'occupation, nous avons
utilisé la mesure de Veiga (1983), plus précisément le temps moyen
consacré à cette fonction. Il exprime la relation entre l'ancienneté
professionnelle totale d'une part et ce que Nicholson et West (1989)
appellent la mobilité, le nombre d'emplois occupés et déclarés par un
individu, d'autre part. Enfin, pour approfondir l'analyse, nous avons mené
une trentaine d'entretiens qualitatifs auprès d'administrateurs régionaux,
d'élus locaux, du CNFPT, de l'Institut national des territoires, de l'AATF et
de l'Association des villes de France.

1.6 Résultats
L'une consiste à prendre des mesures importantes dans le recrutement, la
formation et l'accompagnement de carrière des cadres régionaux. Tout
d'abord, ils ont été soigneusement sélectionnés avant et pendant le match
Avant le tournoi, certains copayers de l'administrateur de district font du
"marketing" pour promouvoir la profession auprès de certains types de
personnes, en particulier celles qui ont des motifs d'affaires publiques. Il
suffit de consulter le site Web de l'AATF pour voir que l'intérêt public
local et les motivations professionnelles sont au cœur de ce que font les
gestionnaires de territoire : le site Web s'intitule "Travailler dans nos
territoires". Les principales fonctions d'Administrateur Territorial sont
présentées de manière attractive. Par exemple, « Les administrateurs de
district sont les collaborateurs les plus importants des élus » et « Les
cadres supérieurs de la fonction publique de district ». Dans ce cas, ils «
préparent et exécutent les décisions [des élus] dans l'intérêt du
développement territorial et du service civique. » Basées sur la
planification de carrière, de multiples opportunités d'évolution de carrière
sont mises en évidence tout au long de la carrière. Ces discours très

~ 27 ~
engageants et dynamiques s'adressent clairement à des jeunes proactifs
pour le bien public local, capables de « prendre pro activement des
responsabilités dans tous les domaines », dynamiques, proactifs et
autonomes dans leur carrière. Cette promotion est complétée par une autre
promotion indirecte. Certains membres de cette association
professionnelle font la promotion de la profession auprès des étudiants par
le biais de leurs activités d'enseignement [4]. Lors du concours, les futurs
administrateurs de district sont sélectionnés principalement sur la base de
leur capacité à travailler dans la communauté locale. Les membres du jury
ont des instructions claires à ce sujet. En tant que futurs salariés ou
collègues, il leur est demandé d'identifier des candidats capables de
s'adapter à différents environnements et souhaitant travailler pour la
fonction publique locale. A l'issue du concours, les lauréats seront
nommés fonctionnaires et suivront une formation de 18 mois à l'Institut
National de la Recherche Territoriale (INET), parrainée par le CNFPT.
L'INET a pour mission de préparer les lauréats à représenter les élus
locaux sur les enjeux du Territoire et à être acteurs de la gestion de leur
carrière, notamment par la mobilité. L'équipe pédagogique est composée
d'élus locaux et de la plupart des syndics déjà en place Le développement
de la formation est similaire à celui de l'Ecole Nationale d'Administration :
la formation allie théorie et pratique ; les étudiants de l'INET et de l'ENA
partagent le module commun « Territoires » trois stages et un projet
collectif qui doivent être réalisés dans différentes collectivités territoriales.
A partir de cette formation, afin de développer son identité
professionnelle, chaque recrue est encadrée par un administrateur de
territoire expérimenté. Une fois en place, les directeurs de district doivent
suivre au moins trois types de formation liés à leur identité (premier
emploi, spécialisation du premier emploi et spécialisation de carrière) et
une formation liée à leurs fonctions hautement responsables. Enfin, le
CNFPT, l'INET et diverses associations professionnelles (AATF,
Association nationale des directeurs généraux des collectivités

~ 28 ~
territoriales…) les accompagnent tout au long de leur carrière.
Ce dernier crée des offres d'emploi et tient des réunions régulières pour
renforcer l'identité professionnelle, échanger des informations, identifier
les problèmes que certains managers peuvent avoir et les aider à trouver
des solutions A ce titre, le CNFPT agit comme un « vivier d'emplois »
pour les cadres A+ sans emploi ou en difficulté.
Figure 1 : Classification des administrateurs Territoriaux en
fonction de la Durée Moyenne passée dans une Fonction

1.7 Conclusion

Selon la théorie hybride de Boyer, notre étude montre que le NMP doit
être invoqué dans le contexte français pour assurer son incompatibilité
avec le secteur public. À cette fin, les dirigeants politico-administratifs
locaux, conscients de l'importance des structures de leadership exécutif
dans la mise en œuvre des réformes néolibérales, doivent surmonter le
clivage entre le privé et le peuple, qui est « hybride » dans leurs propres
instruments de gouvernance. Des initiatives importantes ont été prises
dans la sélection, le déploiement et l'accompagnement des managers
territoriaux.
Il en résulte une organisation des collectivités territoriales plus légère et

~ 29 ~
plus réactive, divisée en 3 à 4 échelons (Lamarzelle, 2005), afin de gérer
au plus près les aléas de la vie scénique et en jouant un rôle déterminant
pour assurer l'économie. Attrait social. Mettre en œuvre la politique
publique ;
Un acte d'un pool dynamique et autonome de structures de leadership
local, avec des recrues de château affectées à des armées coopératives
primitives et une très bonne compréhension des questions territoriales ;
La redéfinition de l'autorité de la structure administrative est davantage
une capacité adaptative et managériale, horizontale et générale au sens de
Mintzberg (2011), qui est déléguée à des élus locaux types pour mener des
politiques de terrain et diriger des institutions publiques territoriales ;
La relation entre eux est devenue moins conventionnelle et
bureaucratique au sens de Webering, sans remettre en cause la fidélité du
bâtiment aux élus locaux. Non plus l'employeur, ni la constitution générale
de l'autorité locale, mais le bâtiment lui-même gère indépendamment et
avec diligence sa propre carrière selon sa propre convenance
Dans plus de 50 cas de mobilité, les répondants ont indiqué qu'ils avaient
changé leurs fonctions standards et nécessitaient une évolution, alors que
dans 12 cas cela était dû à des contraintes externes (changement de chef
exécutif, incompatibilité professionnelle, restructuration et réintégration) ;
dans les 70 cas de flux , les répondants déclarent avoir trouvé un emploi à
leur manière (réponse aux annonces, mise en réseau, candidatures
spontanées, etc. ; Pyun, 2010) ;
Renforcer l'image professionnelle voire corporative des administrateurs
territoriaux ; plus de 90 répondants ont indiqué appartenir à au moins une
association ou syndicat professionnel (Pyun, 2010) ; plus de la moitié des
administrateurs régionaux sont membres de l'AATF ; les membres de
l'AATF font office de jury Formateurs et les mentors travaillent en étroite
collaboration avec l'INET ; l'AATF organise des réunions mensuelles et
annuelles pour maintenir une bonne cohésion entre les membres.
Cette identité professionnelle, couplée à la provocation des institutions de

~ 30 ~
coopération régionale, occupe un chapitre central sur le fonctionnement et
la gestion des administrateurs territoriaux (tous les élus locaux interrogés
sont satisfaits de leurs administrateurs territoriaux, 95 administrateurs
interrogés se disent satisfaits de leur parcours ; Pyun, 2010).
Selon Emery et Giauque (2005), l'identité professionnelle et
l'encouragement du service public sont en effet les deux principaux leviers
d'action pour légitimer et reconfigurer la fonction publique, qui a retrouvé
son image depuis la mise en place de la réforme du NMP. la sécurité de
l'emploi, longtemps considérée comme un privilège officiel, est remise en
cause par le principe de libre arbitre sur scène, notamment la liberté des
élus locaux de choisir leurs collègues ; les réalisateurs sont plus mobiles
que les salariés privés (dont 52 ont connu au moins une changement
d'emploi, contre 46 pour les salariés du privé ; La Tribune, 06/03/2009),
tandis que le taux de rotation de l'ensemble des fonctionnaires était très
inférieur au taux moyen public (contre 13 ; Amossé, INSEE, 2003) Malgré
certaines limites, notamment l'absence de mesures de performance de cette
gestion hybride (chaque modèle hybride étant unique et spécifique au
contexte, ce qui rend difficile la comparaison des performances), notre
étude intéresse différents acteurs :
• Les chercheurs peuvent étudier le changement organisationnel et la
gestion publique en tant que modèle hybride de processus dans les
organisations publiques
;

• Les décideurs politiques peuvent mobiliser les ressources humaines et

leurs organisations pour participer à la mise en œuvre des politiques
publiques, en s'appuyant sur leur statut professionnel dans l'emploi public
et leur enthousiasme pour le service public ;
• Les gestionnaires des ressources humaines qui peuvent combiner les
systèmes de gestion des ressources humaines privés et publics pour
produire des outils de gestion des ressources humaines adaptés aux

~ 31 ~
besoins organisationnels ;
• les hauts fonctionnaires capables de poursuivre leur carrière en toute
autonomie selon leur inspiration professionnelle et personnelle ;
Des candidats et futurs managers qui auront plus d'opportunités de
carrière dans le public...

Il serait également intéressant de s'intéresser à la bureaucratie wébérienne,

le modèle traditionnel de l'administration publique. En effet, selon Gay,
Alvesson et Armbrüster (2005), les bureaucraties se sont adaptées aux
évolutions socioéconomiques et politiques pour survivre. Autrement dit, si
le NMP est mixte pour se généraliser dans les organisations publiques, la
bureaucratie est aussi mixte pour assurer sa survie et sa pérennité. De ce
point de vue, la gestion mixte des responsables géographiques est le
résultat de ces deux modèles mixtes.
Section 2 : Le Maroc face aux défis de NPM
Tous les aspects de la vie sociale, économique et politique d'un pays
sont fortement influencés par les conditions dans lesquelles les affaires
publiques sont administrées. Toute personne ou organisation au Maroc, à
travers divers forums et événements, revendique vigoureusement que ses
clients soient considérés comme des clients d'entreprises privées à la
ferme, une ou plusieurs liées à l'administration et aux services qu'elle
fournit, concentrent leur attention et créent des conditions propices à la
qualité de leur accueil et de leur service, constamment décriée par les
représentants de la société civile. L'image de l'administration publique est
devenue synonyme de rigueur et le Parlement européen a pris acte des
progrès réalisés jusqu'à présent. Dans ce domaine depuis quelques années.
Ce constat est un récit édifiant qui mérite une profonde réflexion pour
diagnostiquer ce malaise afin de normaliser les relations entre les citoyens
et leurs gouvernements et d'apporter au plus vite les améliorations
nécessaires pour répondre à leurs besoins. Par conséquent, ces exigences

~ 32 ~
doivent être conçues et considérées comme des produits et des services.
Aux clients et aux fournisseurs, et non comme une relation entre
fournisseurs et utilisateurs. La question est:
Pourquoi ce secteur ne répond-il pas aux besoins des citoyens (clients
gouvernementaux) et du secteur privé ? C'est le rôle de la direction dans
l'amélioration de l'efficacité et de la qualité du service.
Comparaison entre secteur privé et public
Ce secteur ne peut répondre à tous les besoins des citoyens en termes
d'efficacité et de qualité par rapport au secteur privé, qui utilise la gestion
dans ses mécanismes de gestion, et à l'administration publique, qui est
grevée de contraintes et de problèmes de procédure, de contraintes
comportementales et bureaucratiques. Capable
La nouvelle gestion publique que lui a confiée la Communauté
européenne lui a offert la possibilité importante de suivre le rythme de
l'échiquier international des affaires, en particulier le passage de la gestion
des affaires publiques d'un modèle administratif à un modèle de gestion.
Dans un premier temps, il compare la gestion des organismes publics au
Maroc à la gestion privée afin de mettre en évidence les lacunes de
l'administration publique afin de pouvoir proposer des améliorations
permettant d'uniformiser la gestion en fonction des obligations et des
attentes du public
Malgré leurs similitudes, les organisations privées et publiques ont des
styles de gestion très différents, notamment dans l'utilisation des
ressources humaines et financières. De nature royale, la concurrence
accrue rendant les États entreprenants de moins en moins capables de
rivaliser avec des États plus efficients et plus efficaces. Un secteur privé
dynamique sur le marché, ce qui explique en grande partie le manque de
productivité du secteur public par rapport au secteur privé.
2.2 Conciliation du management et l’administration (NPM) au Maroc
Par ailleurs, l'introduction des techniques modernes de gestion dans la
gestion des services publics constitue une révolution dans la gestion des

~ 33 ~
affaires publiques au Maroc, surtout au regard de la nécessité d'améliorer
ces services, notamment :
• Davantage de transitions d'administrations autoritaires vers des
administrations plus amicales et civiles ;
• Ajustement de l'organisation administrative pour accroître la flexibilité
et la productivité - Introduction de techniques modernes de gestion pour
accroître l'efficience et l'efficacité ;
• Le défi de la réforme est d'adapter le comportement public à un
environnement national et international de plus en plus radical et de
continuer à s'occuper de la qualité de la prestation des services publics et
des relations avec les citoyens à tous les niveaux de gouvernement.
Cette approche proposée vise à harmoniser gouvernance et gouvernance,
qui sont parfois des modèles indissociables. Sous l'influence positive des
avancées technologiques et informationnelles dans le domaine de la
gestion des relations publiques (Internet, intranet, informatique,
télécommunications, technologie de gestion, etc.), cette coordination
s'inscrit dans le cadre des possibles, c'est-à-dire la gestion du
développement organisationnel.
Ce rapprochement nécessite de reconsidérer les contours de
l'administration publique et de l'activité publique, en particulier les
processus de gestion des affaires publiques et des services rendus par le
secteur public, afin d'aboutir à la bonne gouvernance pour les citoyens «
clients ». Éliminer les anomalies, clarifier et simplifier les nouvelles
relations dans l'administration pour mieux répondre aux préoccupations et
aux attentes, et éviter la mort lente des services publics. D'autant plus que
l'image qui entoure les services publics est souvent de piètre qualité. Ce
graphique montre différents niveaux d'engagement entre les
gouvernements et leurs utilisateurs.
A titre indicatif, il est courant que les usagers des services publics
choisissent le plus de services privés possible plutôt que ceux qui offrent
un service public de qualité et de proximité, convivialité, bonne logistique

~ 34 ~
d'accueil, rapidité et célérité à respecter. Malgré les prix compétitifs des
services publics, l'acceptation, le contrôle, l'écoute et la flexibilité du
service montrent la différence de qualité des services rendus par la
péréquation des redevances de service public.
Classes surpeuplées dans les écoles et les accueils Soins hospitaliers
vulnérables, rudimentaires et parfois obscènes, circulation urbaine
erratique et inconfortable...

La qualité du service public présente plusieurs lacunes et doit être

réformée en positionnant stratégiquement la qualité de service, ses facteurs
clés de succès et les approches dominantes, en tenant compte de l'image
concurrentielle du secteur privé. Une réponse stratégique aux enjeux du
changement. La première étape pour aligner l'administration publique sur
les exigences de gestion et de bonne gouvernance consiste pour les
autorités publiques à embrasser les attentes des clients du service public
afin d'améliorer la qualité des services fournis. La direction rapproche
cette orientation stratégique de la question de la qualité du service public.
A cet égard, malgré les efforts consentis par l'Etat marocain pour
moderniser son administration, l'objectif de mise à jour des services
publics est souvent entravé par des carences administratives reposant sur
un modèle automatisé d'administration et de bureaux qui souvent freine le
développement n'a pas été pleinement atteint. Alors que les institutions
publiques font face aux défis du développement et de la mondialisation, le
défi de la gouvernance publique est devenu critique. Les approches
innovantes et modernes de l'administration publique tendent à répondre
aux besoins de gestion nécessaires associés au modèle de gestion actuel
des organisations publiques. Celle-ci a certes ses limites et mérite donc
d'être ancrée dans le modèle de gestion publique de la société marocaine. -
Contexte culturel et économique. L'approche proposée vise à introduire,
dans la mesure du possible, la logique et les pratiques de gestion des
mécanismes de gouvernance du secteur public et des services connexes.

~ 35 ~
 Conclusion générale:
Le NMP est un mouvement idéologique visant à réformer la gestion
des institutions publiques. L'idée est de transférer les méthodes du
secteur privé vers le secteur public. Ce concept a été introduit en 1990
dans plusieurs pays.

En fait, sa naissance est due à plusieurs événements, dont la crise

financière, la gravité du système wébérien et la nécessité pour les
citoyens de justifier les actions de l'État. Certains auteurs considèrent
ce contrôle public comme limité, tandis que d'autres le jugent efficace.
En tout état de cause, les principes du NMP et leur application dans
l'administration semblent inappropriés de notre point de vue.

Il y a plusieurs raisons à cela. La première est que le concept de

performance se positionne comme un objectif administratif. Non
seulement cela réduit la qualité des services publics, mais cela semble
également très limité dans la façon dont il peut être mesuré. En effet,
la mesure de la qualité des services publics est très complexe et peut
fausser voire rendre inexploitable la performance éventuelle d'un
Etat.Il semble très difficile de remplacer les principes du NMP par
d'autres principes. De plus, la situation financière du pays a fait de la
« chasse aux coûts » popularisée par le NPM un besoin pressant.

Cette dernière réflexion justifie notre point de vue selon lequel

l'application des principes du NMP dans l'administration publique
doit être maintenue au détriment de certaines qualités de service
public.

Le NMP est donc plus qu'une simple méthode de gestion. Il

remplace la volonté d'améliorer les services publics par la nécessité de

~ 36 ~
réduire les coûts, ce qui pose de grands défis au rôle de l'État. Mais
l'État, dans sa conception philosophique, peut-il vraiment faire du
bien-être du peuple un plan secondaire ?

« Le NMP est un paradigme de question, pas une réponse. » La

dernière question est donc :
Existe-t-il un mode de gestion qui convient vraiment au
gouvernement ?

~ 37 ~
 Bibliographie:

 ALGUAZIL Thomas L’application du New Public

Management est-elle adaptée aux organisations publiques
 AMAR Anne, Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites.
 BERTHIER Ludovic et ANNE Amar, Le nouveau
management public : avantages et limites, Revue du Recemap,
Décembre 2007.
 BARTOLI Annie, Le management dans les organisations
publiques (2005), Dunod.
 BOYER R, Evolution des modèles productifs et hybridation :
géographie, histoire et théorie.
 CHARBONNEAU Michele, Le Dictionnaire encyclopédique
de l'administration publique (la référence pour comprendre l'action
publique), Le Nouveau Management Public.
 CHATAGNY Simon, La mise en place du New Public
Management a-t-elle un impact sur la satisfaction des clients ?
Etude menée auprès de deux services des automobiles suisses,
New public management, apparition et développement. Année
académique 2014-2015.
 DREVETON Benjamin, Le new public management en
question, contrôle de gestion des administrations publiques- année

~ 38 ~
universitaire 2009-2010.
 JOUIN P, « Déontologie du fonctionnaire territorial ;
tentative de clarification des compétences, responsabilités et
devoirs des cadres dirigeants des collectivités territoriales », Hôtel
de Ville, 1996.
https://accthinkthank.files.wordpress.com/2010/10/npm.pdf.

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