Université HASSAN 1èr

Faculté des Sciences Juridiques ,Economiques et Sociales

de SETTAT

Projet de recherche dans le cadre de la formation doctorale

Sous le thème :

« Le renouveau du Service public local : enjeux, déterminants,

contraintes »
Cas de l’Office National de l’Electricité et de l’Eau Potable(ONEE)

Préparé par : Ahmed SAGHOR

Année Universitaire : 2019-2020

 Sommaire

Introduction générale ........................................................................................................................................... 2

I. Présentation du sujet ................................................................................................................................... 2
I.1 Vers un management éthique et performant ....................................................................................... 3
I.2 La notion de service Public :un défi à vaincre ....................................................................................... 3
I.3 Le renouveau du service public et ses enjeux ....................................................................................... 4
I.4 Une Administration digitale pour un service public de proximité ........................................................ 4
I.5 L’implication des acteurs publics : Facteur clé de réussite du service public ....................................... 5
I.6 L’approche par les motivations du service public ................................................................................. 6
I.7 L’externalisation du service public : Nouveau modèle d’organisation au service de la performance
du service public. ............................................................................................................................................... 7
II. Problématique .............................................................................................................................................. 8
III. Les principaux objectifs de notre recherche ................................................................................................ 9
IV. Hypothèses de la recherche ......................................................................................................................... 9
V. Choix du thème ........................................................................................................................................... 10
VI. Posture épistémologique ........................................................................................................................... 10
VI.1 La démarche ........................................................................................................................................ 10
VI.2 Méthodologie ...................................................................................................................................... 10
VI.3 La récolte des données........................................................................................................................ 11
VI.4 Déroulement de la recherche ............................................................................................................. 11
VI.4.1 Phase de conception : ......................................................................................................................... 12
VI.4.2 Elaboration d’un cadre de référence ................................................................................................... 12
VII. Intérêt de la recherche ............................................................................................................................... 13
VII.1 Pour la communauté scientifique ....................................................................................................... 13
VII.2 Pour les praticiens ............................................................................................................................... 13
VIII. Concepts fondamentaux définissant le projet .......................................................................................... 13
IX. Quelques références bibliographiques ( liste préliminaire) ...................................................................... 14

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 Introduction générale
Dans un marché mondialisé où la concurrence s’affiche à l’international et les évolutions
technologiques en pleine expansion, avec tous ses corollaires de gestion économique , de
compétitivité , de réactivité et d’adaptabilité continues, les entreprises se trouvent confrontées à de
nouvelles régulations qu’elles doivent inventer pour faire face à ces transformations.
Aujourd’hui , les entreprises ont plus que jamais de nouveaux défis qui font appel à de nouveaux
modes de gouvernance et d’organisation en vue de répondre aux attentes toujours plus fortes des
clients et la recherche de la performance durable.
Au sein de l’organisation publique et avec l’émergence de la notion de « gouvernance » et de
« modernisation » de la gestion des affaires publiques, la recherche sur les liens entre la performance
et l’éthique publique est devenue une préoccupation centrale, tant pour les gestionnaires des
organisations publiques que pour les théoriciens de l’organisation.
Dans ce contexte économique marqué par la crise, les pressions budgétaires croissantes que connaît la
sphère publique, posent la question de l'efficacité des modes de gestion des ressources humaines et
donc des moyens déployés afin d'accroître la motivation et l’implication au travail des agents publics.
En s’inscrivant dans une logique de pilotage de la performance, l’administration publique passe d’une
logique de moyens à une logique de résultat.
Les règles de bonne gouvernance consacre les droits du citoyen à des services publics efficaces, à
l’information et à l’égalité d’accès à ces mêmes services sans entraves ni difficultés, dans des
conditions de célérité, d’accueil, de respect, de dignité, d’égalité, d’éthique et de transparence, et
insiste sur deux aspects importants:
 Responsabilisation et reddition des comptes;
 Gestion déléguée des services publics.
Poser le problème de la performance publique et le renforcement de l’implication des agents publics
nous poussent à centrer notre étude sur les théories de la motivation et leur adaptation avec les
particularités de gestion du secteur public, et aller proposer un nouveau système de motivation en
cohérence avec les spécificités du secteur public.
Placer le citoyen au cœur des politiques et services publics constitue un objectif qui requiert d’offrir
les conditions nécessaires pour atteindre le bien-être social et la satisfaction des besoins sociaux, de
plus en plus croissants et exigeants.
I. Présentation du sujet
La modernisation du système de gestion du service public a été enrichi par un nouveau projet intitulé
« new public management » ou nouveau management public qui a été conçu pour insuffler l’esprit
d’entreprise dans l’appareil d’Etat en introduisant des logiques de marché dans son fonctionnement,
et ce pour accroître son efficacité et sa performance.

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Les principes du « new public management » tirent profit du devoir de diligence et de loyauté des
acteurs publics et de leur implication.
Nous nous intéressons au positionnement de l’éthique dans le nouveau management public et
l’impact de l’intégration des pratiques éthiques sur la performance et la gouvernance des
organisations publiques .
L’évaluation de la satisfaction des citoyens, l’identification des effets pervers, la coordination entre
les différents services de l’Etat étant alors constitutifs du new public management.
En termes de gestion des ressources humaines, le « new public management » a introduit la question
de la motivation des agents publics dans la mesure où elle met en avant d’autres valeurs
professionnelles telle que l’initiative individuelle, la flexibilité et l’employabilité.
En effet, les nouvelles réformes en termes de management public visent à accroitre l’efficacité de
l’Etat à travers une évolution vers une nouvelle approche de la performance et d’appréhender
l’éthique et la performance associées comme un nouveau système de valeurs.
I.1 Vers un management éthique et performant
L’éthique dans la sphère publique, peut être définie selon Kernaghan (1993), comme « un ensemble
de règles et de principes de conduite correcte au sein d’une organisation publique ».
A l’instar du secteur privé, le secteur public tente, depuis quelques années, d’introduire des principes
et des règles éthiques de nature contraignante dans la gestion des administrations publiques.
Actuellement, la notion de performance durable exige à l’organisation publique, de développer un
comportement moral et éthique parallèlement aux objectifs de performance financière.
En effet, l’amélioration de la gestion publique passe nécessairement par une conduite dictée par le
respect des règles éthiques, puisque les normes réglementaires demeurent insuffisantes pour encadrer
l’action des agents publics.
I.2 La notion de service Public :un défi à vaincre
Un service public constitue une activité exercée directement par l’autorité publique (État, collectivité
territoriale ou locale) ou par une autorité sous son contrôle (on parle alors de service public délégué
ou externalisation), dans le but de satisfaire un besoin d’intérêt général, en garantissant la mission
d’intérêt général du service public en termes d’accessibilité et de qualité et en préservant les intérêts
des citoyens.
Il existe en général plusieurs modes de gestion du service public :
– Gestion directe par l’Etat ;
– Faire appel à une régie directe gérée de manière autonome ;
– Etablir un contrat de gestion déléguée ou d’externalisation entre l’Etat et un prestataire
privé ;
– Etablir un contrat de Partenariat Public-Privé.

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Certes, si la performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus largement
à la création de la valeur, elle doit être entendue dans le secteur public comme une optimisation des
services rendus aux citoyens et vise l’atteinte des objectifs de trois types :
 Les objectifs d’efficacité socioéconomiques répondant aux attentes du citoyen ;
 Les objectifs de qualité de service intéressant l’usager ;
 Les objectifs d’efficience de la gestion intéressant le contribuable.
Le contrat social entre l’Etat et le citoyen consiste à assurer des services publics de qualité,
accessibles à tous les citoyens sans discrimination, à des coûts maitrisés tenant compte du pouvoir
d’achat et ce, quel que soit le mode de délivrance du service public en question.
Les acteurs publics sont donc amenés à améliorer la relation directe de face à face entre l'usager et le
service public : simplification des procédures, accessibilité des services, qualité de l'accueil tant sur le
plan matériel qu'humain.
I.3 Le renouveau du service public et ses enjeux
De manière plus globale, "la modernisation du service public" ou encore le "renouveau du service
public" exige de répondre à une question essentielle : quel sens doit-on donner au service public
actuellement ?
Cette question, met en avant la nécessité de retracer les équilibres entre efficacité économique et
équité sociale et entre performance et éthique.
La modernisation du service public consiste alors à atteindre une double réconciliation, celle des
agents publics avec leur métier, et celle des citoyens avec leur administration en termes de
rétablissement de la confiance, mais aussi à trouver des voies nouvelles permettant d'impliquer dans
cette logique les différents niveaux d'interventions publiques.
La modernisation du service public met en avant trois enjeux fondamentaux :
- les efforts d’adaptation de l'organisation publique face à l'évolution des comportements de l'usager-
citoyen ;
- L'adoption de pratiques managériales favorisant l’implication de tous les acteurs publics ;
- Le renforcement de la charte des valeurs du service public offert par les prestataires privés dans le
cadre des opérations d’externalisation.
I.4 Une Administration digitale pour un service public de proximité
La modernisation du service public et les multiples réformes centrées sur l’amélioration de la relation
de l’Etat avec les usagers a poussé ce dernier vers l’adoption de la transformation digitale du secteur
public .
Certes, La digitalisation des processus de gestion publique améliore l’efficacité de l’administration
publique et crée des opportunités dans tous les domaines d’intervention publique.

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les conditions de succès de la transformation digitale dans le secteur public sont fortement
conditionnées par sa culture organisationnelle, sa structure fonctionnelle ainsi que par l’aversion
digitale et le manque d’expertise technologique en interne.
L’interaction entre les différents acteurs et leur implication totale est le point de départ pour réussir
cette tendance de manière systémique et organique, ce qui implique la mise en place d’un
changement profond : culturel , social et manageriel.
Pour réussir ce projet ambitieux , la transformation digitale est conçue comme une opportunité pour
les organisations publiques en interne, par le renforcement de l’obligation morale et la motivation des
acteurs en vue de reconstruire en externe la confiance entre l’Administration publique et le citoyen .
La numérisation du service public passe notamment par la mise à disposition de services pratiques,
garants d’un véritable gain de temps et facilitant le quotidien des citoyens ce qui nécessite une
infrastructure informatique solide, sécurisée, accessible et réactive capable d’offrir un service public
de qualité , fiable et disponible sans interruption.
I.5 L’implication des acteurs publics : Facteur clé de réussite du service public
L’implication et l’engagement du capital humain constituent un facteur clé de la performance et de la
compétitivité de l’organisation privée et publique.
Lodhal et Kejner (1965) définissent l’implication comme « le degré auquel une personne s’identifie
psychologiquement à son travail, ou l’importance que prend le travail dans l’image totale qu’elle a
d’elle-même ».
L'implication se définit donc comme l'attachement au travail, comme l'identification du salarié à son
emploi.
Une personne impliquée dans son travail porte un regard systémique sur son organisation. Elle se sent
concernée par tout ce qui s’y passe : le contenu du travail, les tâches qu’elle réalise, les collègues
qu’elle rencontre, les relations qui se nouent, la vie de l’entreprise…
L’implication au travail est donc liée à la considération qu'accorde un individu à son emploi au regard
de ses autres centres d'intérêt (la famille, les loisirs ou d’autres activités). L’entreprise qui saura
développer l’implication chez ses salariés, bénéficiera donc d’une mobilisation d’énergie orientée
vers le travail et d’une identification au rôle professionnel.
Les organisations publiques ont tout de même intérêt à développer l'implication, ce devrait être un
enjeu managérial dans un contexte RH difficile.
Certes, au sein de l’organisation publique, la relation de travail caractérisée par un ensemble des
croyances et des convictions comprend une dimension affective ( ex: échange de sécurité d’emploi
contre loyauté et efforts des salariés), et une dimension matérielle qui exige des motivations
pécuniaires en contrepartie des performances réalisées.

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 I.6 L’approche par les motivations du service public
De manière générale, la thématique de la motivation au travail fait l'objet de nombreux travaux de
recherche depuis plusieurs décennies, mobilisant des disciplines aussi diverses que la psychologie, les
sciences de gestion, les sciences économiques ou encore la sociologie et traitent l'ensemble des causes
qui amènent un individu à adopter un comportement motivé dans le cadre de son emploi.
Selon Vallerand et Thill, 1993, la motivation renverrait aux « forces internes et/ou externes
produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement ».
Dolan précise que la motivation est « l’ensemble des forces incitant l’individu à s’engager dans un
comportement donné. Il s’agit donc d’un concept qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs)
qu'externes (environnementaux) qui invitent un individu à adopter une conduite particulière ».
Ainsi, la motivation résulte de l'interaction entre un individu et son environnement. Il s’agit donc d’un
processus qui est déclenché à l’origine par l’action conjuguée de deux forces :
 Une force interne à l'individu : elle dépend de ses caractéristiques personnelles comme les
besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalité.
 Une force externe : elle est liée à la situation, à l’environnement de travail, à la nature et au
niveau de l'emploi, au mode de management.
Il convient donc de présenter les différentes approches pour bien montrer qu'aucune ne permet
d'expliquer, à elle seule, la complexité du processus de motivation.
Si les experts recensent plus de 100 théories de la motivation, il est toujours difficile d'en sélectionner
les principales pour les exposer ou les utiliser en entreprise publique.
Au sein des organisation publiques et en termes de motivation, la plupart des résultats obtenus
indiquent de manière régulière que les agents publics valoriseraient davantage les « récompenses
intrinsèques » (intérêt du travail, possibilité d'aider les autres, utilité sociale de leur mission, etc.)
alors qu'à l'inverse, leurs homologues du secteur marchand attacheraient davantage d'importance aux
« récompenses extrinsèques » qu'ils retirent de leur emploi (possibilités d'avancement, haut niveau de
rémunération, etc.).
Les différentes théories de motivation reconnues sont les théories dites de contenu ou de processus.
Les théories du contenu répondent à la question suivante : "Qu'est-ce qui motive les gens à
travailler"? , tandis que les théories dites de processus répondent à la question : "comment les gens
sont-ils motivés pour travailler"?
Pour bien motiver, soi-même et les autres, il convient d'abord d'identifier les valeurs qui nous
animent; dans l'organisation, c'est la bonne façon d'améliorer à la fois le potentiel affectif des
individus et leur productivité.

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Quant à la nature des motivations dans la sphère publique , Perry et Wise (1990) précisent que
certains agents publics sont avant tout animés par des motifs d'ordre rationnel. Leur choix d'entrer
puis de rester dans le secteur public s'expliquerait ici par la maximisation de leur « utilité ».
En guise de conclusion , la motivation est contingente, d'une part aux individus, sans en être une
caractéristique psychologique fixe, et d'autre part, à leur environnement. De plus, bien que n'étant pas
une caractéristique de l'individu, la motivation n'est pas totalement indépendant de sa personnalité.
La question qui se pose encore : la relation entre la motivation et l'obligation morale est un lien de
causalité ou une simple complémentarité qui est à explorer ?
Certes, l’obligation morale donne un sens au travail car en l'absence de sens, il n’y a ni espoir ni
motivation.
I.7 L’externalisation du service public : Nouveau modèle d’organisation au
service de la performance du service public.
Depuis quelques années, les mutations de l’environnement obligent les entreprises à repenser leurs
modes d’organisations et de gestion. Parmi ces changements organisationnels, l’externalisation est
aujourd’hui une composante majeure de ce phénomène de réorganisation accompagnée du recentrage
des firmes sur leur cœur de compétences.
L’externalisation est un nouveau modèle d’organisation qui a éveillé la curiosité des dirigeants et a
rapidement été considéré comme un levier moderne d’optimisation de la performance.
L’externalisation, aujourd’hui au centre des préoccupations citoyennes, politiques, et institutionnelles,
apparait comme un instrument de mutation de l’exercice de l’action publique, permettant à l’Etat et
aux collectivités locales de déléguer des services publics relevant de leur compétence, à des entités,
publiques ou privées, distinctes d’elles, mais sur lesquelles l’Etat et les collectivités locales
conservent des prérogatives de contrôle et de défense des intérêts des citoyens.
Les contraintes de l’externalisation sont légion , d’une part , et avec le recours croissant aux
organisations privées pour la fourniture de services publics, les fonctionnaires doivent-ils être soumis
à un code de conduite distinct ou les normes éthiques du secteur public doivent-elles être appliquées
aux prestataires privés ? et d’autres part un accent particulier est mis sur la mesure dans laquelle les
contractants privés fournissant des services publics sont tenus de respecter les valeurs du service
public et à respecter intégralement son code de conduite.

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II. Problématique
L’implication au travail exige donc de répondre à une question cruciale :Quelles régulations internes
pour que ce système d'acteurs (collectivités publiques, administrations, opérateurs publics et privés)
qui garantit solidairement le bien public et que chaque acteur soit fort de son identité professionnelle
propre assume ses responsabilités, en matière de qualité des prestations et d'efficacité de gestion ?
Entre le management de la performance et le management de la crise , existent des écarts à tirer au
clair pour que la notion de « valeurs de service public », soit circonscrite et pourrait servir de point de
départ à un travail d'analyse sur les motivations de service public.
Peut-on donc évoquer la notion de motivation en période de crise où il y'a pas de moyens de
motivation surtout pécuniaires, et où on compte uniquement sur le comportement rationnel des
acteurs bien identifiés à leur travail.
La difficulté d’adaptation des théories de motivation au monde de l’entreprise, surtout publique, en
plus des limites liées à leur durabilité dans le temps nous pousse à réfléchir dans d’autres sources
d’implication.
II ne s'agit pas là de critiquer en bloc les théories de motivation , mais bien de "repositionner" le
concept de motivation après la mise en place des outils de renforcement de l’obligation morale et
d’aller explorer ses sources fiables.
Les sources de la morale peuvent être d’origines sociale, culturelle ou religieuse et nous devons
traiter les valeurs communes à l’humanité ou les valeurs universelles.
Ce sont donc des questions d’ordre psychologique, sociale et culturelle auxquelles nous essayerons de
répondre à travers cette recherche.
Devant cette situation paradoxale, plusieurs questions peuvent ainsi être à l’ordre du jour :
 Question 1 : Dans le cadre du management public, peut-on abandonner les voies
traditionnelles du management et de la motivation et aller vers renforcer l’obligation morale
capable du maintien d’un seuil d’implication des agents publics ou bien adopter le système de
la motivation classique pécuniaire et affective en vue de renforcer cette obligation morale
chez les acteurs ?
 Question 2 : Comment améliorer les valeurs communes et l’éthique citoyenne pour asseoir
une culture nationale impliquant une obligation morale et même sociétale stimulant
l’implication des acteurs publics ?
 Question 3 : La digitalisation de l’Administration publique pourrait à elle seule d’améliorer
la qualité du service public et l’efficacité de l’administration publique?
 Question 4 : Est–il possible de combiner à la fois la recherche de la performance et l’éthique
dans les activités relevant du management public ?

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  Question 5 : L’externalisation des services publics, peut –elle être considérée comme un
levier moderne d’optimisation de la performance du service public ?
 Question 6 : Quelles sont les conséquences potentielles de l’externalisation sur la qualité du
service public rendu aux citoyens ?
 Question 7 : Quelles priorités et quel sens à donner au service public, sur ce qui doit être
conservé dans le giron de l'Etat , des collectivités et établissements publics et ce qui doit être
externalisée ?et sur ce qu'attendent les usagers de leur service public?
III. Les principaux objectifs de notre recherche
L’objectif ultime de notre recherche est de répondre à une question cruciale : Comment instaurer une
gouvernance efficace du service public, basée sur l’implication de tous les acteurs publics, favorisant
l’accès équitable de tous les citoyens à un service public de qualité respectant les normes éthiques
d’assistance, d’accueil et de respect, accessibles à tous les citoyens sans discrimination , à des coûts
maitrisés quel que soit le mode de délivrance du service public soit par un organisme gouvernemental
ou un prestataire privé.
Les principaux objectifs de notre recherche s’articulent ainsi autour de quatre axes principaux:
1. Objectif de modernisation du management public et proposition d’un système de
motivation propre à la fonction publique ;
2. Objectif de construction des bases de l’obligation morale tenant compte des diversités
culturelles , sociales et religieuses et se basant sur les valeurs communes de l’humanité;
3. Objectif d’édification d’une charte de valeurs du service public quelques soit le mode de
délivrance du service public soit par l’Etat soit par un prestataire privé ;
4. Objectif de développement du management des ressources humaines public : construire
une relation de complémentarité entre les théories de motivation et les bases de
l’obligation morale.
IV. Hypothèses de la recherche
Une hypothèse peut être définie comme une proposition des réponses aux questions que l’on se pose
à propos de l’objet de la recherche.
Notre hypothèse à propos de la problématique initialement évoquée intitulée ainsi : Au moment où
plusieurs hypothèses peuvent être mises en jeu pour expliquer davantage cette incohérence et ce
dysfonctionnement :
 Hypothèse 1 : Manque d’implication voire même la résistance des agents publics aux normes
de bonne gouvernance suite aux problèmes de mentalités rigides et de procédures non
flexibles ;
 Hypothèse 2 : L’insuffisance en termes de gouvernance du service public est due à un
problème d’implication des acteurs publics ou à l’inadéquation des lois ;
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  Hypothèse 3 : Digitalisation de l’Administration public : Difficulté d’adaptation des acteurs
publics ou bien réticence et crainte des citoyens ;
 Hypothèse 4 : Perte de la culture d’entreprise qui irrigue de la culture nationale quant à la
qualité du service public ;
 Hypothèse 5 : Difficulté d’adaptation des théories de motivation à la sphère publique.
 Hypothèse 6 : Problème de moyens financiers pour accompagner la mise en œuvre des
normes éthiques et améliorer la qualité du service public ;
 Hypothèse 7 : Une gestion déléguée des services publics qui manque de critères objectifs
définissant les exigences d’un service public externalisé éthique et performant.
V. Choix du thème
Le domaine de recherche retenu est celui des établissements publics offrant un service public , cas de
l’Office national de l’Electricité et de l’Eau Potable ( ONEE).
Le choix de l’ONEE comme établissement public objet de notre recherche pratique s’apprécie ,
surtout, à travers sa stratégie qui décline du contrat programme 2019-2023 ( contrat signé entre l’Etat
et l’ONEE)et qui a comme ambition la réalisation de grands investissements, le renforcement de la
gouvernance , et la modernisation de la gestion publique notamment améliorer la qualité des services
rendus aux citoyens.
VI. Posture épistémologique
Dans les recherches en sciences de gestion, trois principaux repères qu’il faudra mobiliser :
le paradigme positiviste, le paradigme interprétativiste et le paradigme constructiviste.
« Le projet du positivisme est d’expliquer la réalité ; pour l’interprétativisme, ce sera avant tout de la
comprendre et pour le constructivisme, il s’agira essentiellement de la construire » (Girod-Séville et
Perret, in Thiétart, 1999).
En ce qui concerne l’objet de notre recherche, notre ambition générale semble ainsi procéder
simultanément des trois paradigmes évoqués.
VI.1 La démarche
S’agissant d’un travail de terrain, nous serons amenés à privilégier une démarche abductive, une
posture épistémologique positiviste, interpétativiste et constructiviste et une méthodologie qualitative
et quantitative.
VI.2 Méthodologie
La question méthodologique s’impose naturellement au chercheur dans la mesure où le processus
scientifique vise à produire une connaissance objective de la réalité observée.
La question est alors de saisir sur le terrain les faits qui permettront de vérifier les hypothèses
constituant le cadre théorique.

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En effet, le mode de raisonnement inductif et abductif s’appuie sur une approche qualitative
(observations, entretiens, étude de cas….) alors que le mode de raisonnement hypothético-déductif
s’appuie sur une approche quantitative (enquête par sondage, investigations, expérimentation,…).
Nous allons recourir à des dispositifs méthodologiques tant qualitatifs que quantitatifs.
VI.3 La récolte des données
La validité de la recherche ainsi que la fiabilité des résultats dépendent pour beaucoup de la
pertinence et de la rigueur des outils d’observation et de l’observation elle-même.
Pour la collecte des données, deux outils seront privilégiés.
o L’observation directe : L’observation sera tout spécialement indiquée pour la saisie
d’artefacts, éléments visibles renseignant sur la qualité du service public ;
o L’entretien ou l’interview : qui permet de mieux appréhender la qualité du service
public rendu aux citoyens.
En effet, en fonction du sujet traité, nous avons vu pertinent d’utiliser conjointement les deux
approches pour leurs qualités respectives et leur la complémentarité dans notre cas.
VI.4 Déroulement de la recherche
Notre étude sera une modeste contribution au débat entourant la modernisation du service public
entre les contraintes éthiques et le défi de performance visant, d’une part , la rationalisation des
dépenses publiques et la satisfaction des exigences accrues des citoyens, d’autres part.
La pertinence de notre recherche s’articule dès lors autour de trois points :
 Le premier est de répondre au besoin d’explorer de nouvelles voies de recherche de
repositionner l’approche par les motivations et d’inclure l’approche par le renforcement de
l’obligation morale ;
 Le deuxième est d’essayer de contribuer modestement à la compréhension de la relation entre
les normes éthiques nécessaires pour un bon service public face aux défis de la performance (
contraintes de résultats face aux contraintes de moyens);
 Enfin , le dernier point est d’apporter sur le plan pratique des éléments de réponse pouvant
contribuer à la compréhension de la réalité du contexte structurel des établissements publics à
travers une logique managériale globale incluant la morale et la motivation pour faire face aux
diverses contraintes éthiques portant atteinte à la qualité du service public en harmonie totale
avec l’objectif de performance.
Notre démarche d'analyse et de traitement du projet de recherche est divisée en trois grandes phases, à
savoir:

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 VI.4.1 Phase de conception :
VI.4.1.1 Délimitation du sujet de recherche
o La première étape sera consacrée à l’exploration de la relation entre l’implication des acteurs
publics et la gestion du service public ;
o Dans la deuxième étape, nous essayerons de traiter la notion du comportement et du style de
management des acteurs publics (agents publics et responsables) selon une approche
psychosociologique en vue de définir les enjeux devant l’appropriation des normes d’éthique
et de performance par ces acteurs publics ;
o La troisième étape traitera la relation entre la motivation et l’obligation morale (liens de
causalité ou de complémentarité) ;
o La quatrième étape sera consacrée à l’étude de cas afin de confronter la théorie à la pratique.
VI.4.1.2 Recherche bibliographique
Dans la recherche bibliographique, nous allons axer notre recherche sur les ouvrages en relation avec
les théories mobilisées, c'est-à-dire les travaux déjà réalisés autour du sujet à savoir à titre indicatif :
o L'approche des motivations de service public proposée par Perry et Wise (1990).
o Les théories de motivation.
o Le nouveau management public ou « New public management » ;
o Approche sociologique de M.CROZIER (Approche système) ;
o Approches psychologique de la motivation ;
o Rationalité et processus de décision de H.SIMON ;
o Misbehaving : les découvertes de l’économie comportementale de Richard Thaler ;
o Les sources de la morale et de la religion de Henri Bergson ;
o La morale du Coran de Abdellah DERAZ.
VI.4.2 Elaboration d’un cadre de référence
a. Phase de découverte
Pour les besoins de notre étude, notre choix s'est arrêté sur la méthode de l'étude de cas. Cette
stratégie de recherche empirique paraît la plus apte à répondre concrètement à la problématique
étudiée.
Dans cette phase réservée à une enquête que nous allons mener auprès d’un échantillon significatif et
représentatif d’usagers du service public (citoyens résidents, marocains résidents à l’étranger et
entreprises), en vue d’explorer la réalité du terrain, sera une grille d’analyse inspirée des
développements théoriques.
Cette enquête aura pour finalité de disposer d’une meilleure connaissance du vécu des citoyens et des
entreprises, usagers des services publics, et d’analyser le degré de convergence de leurs attentes quant
à la qualité du service public, compte tenu des déterminants de modernisation du service public.

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 Les analyses ainsi produites constitueront un véritable outil, non seulement de mesure, mais aussi de
capitalisation sur les meilleures pratiques, de stimulation par l’exemple et d’identification des sources
de blocage mais aussi des opportunités de modernisation du service public.
L’enquête concernera exclusivement le service public rendu directement par l’ONEE que celui assuré
par les prestataires externes dans le cadre des contrats d’externalisation.
b. Phase de traitement
L’analyse des données recueillies sera traitée au niveau du logiciel Sphinx à travers les différentes
types d’analyse possibles : Analyse à plat, analyse croisée et analyse multivariée.
La phase finale concernera l’interprétation des résultats et leurs comparaisons avec les hypothèses de
départ en vue de converger vers les causes véritables de la problématique et nous permettra ainsi de
proposer un cadre de référence théorique et pratique.
VII. Intérêt de la recherche
VII.1 Pour la communauté scientifique
Ce lien étroit entre la culture nationale et la culture d’entreprise exige donc d’asseoir un nouveau
statut de la fonction publique en vue de conjuguer les normes de la bonne gouvernance ,les valeurs du
service public et l’obligation morale des acteurs publics pour garantir un seuil d’implication favorable
pour une performance durable.
Le choix de notre sujet s’explique, à notre avis, principalement par le renforcement de l’obligation
morale et sociétale avant de se projeter dans une telle théorie de motivation, c’est ainsi que va nous
permettre d’apporter des enrichissements intéressants qui convergent vers la conclusion que la théorie
de motivation d’entreprise est à reconstruire et à adapter au mode de management public.
VII.2 Pour les praticiens
Notre thèse s’inscrit ainsi dans cette logique : Contribuer à la construction d’une théorie complète de
l’implication qui doit irriguer initialement d’une obligation morale garantissant un seuil d’implication
qui va être complétée par des actions de motivation qui doit irriguer des théories de motivation
adaptées au secteur public et ses particularités sociopolitiques.
VIII. Concepts fondamentaux définissant le projet
o New public management ;
o Bonne gouvernance ;
o L’éthique ;
o La digitalisation ;
o L’obligation morale;
o La motivation ;
o Gestion déléguée et externalisation.

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IX. Quelques références bibliographiques ( liste préliminaire)
- Charreaux G. et Wirtz P.(2006), « Gouvernance des entreprises : Nouvelles perspectives »,
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- Jacques LECOMTE, Psychologie : courants, débats, applications, Editions DUNOD, Paris,
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