UNIVERSITE CADI AYYAD

Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Marrakech

Filire : Sciences conomiques et Gestion
Dpartement des Sciences de Gestion
MARRAKECH

Mmoire prsent en vue de l'obtention du master recherche

Option entrepreneuriat et stratgie des PME
Par : MOUILEH Soukaina
Sujet :

Impact du Management par la Qualit Totale

sur la performance des entreprises
Cas de lentreprise : CBGS

Directeur de recherche:
M.AZOUZOU Hammou, Professeur la FSJES de Marrakech
Suffragants :
Mme. LEBZAR Bouchra, professeur lENCG de Marrakech
M. OUAHI Houssein, professeur la FSJES de Marrakech.

Fvrier 2013

DEDICACES
Jamais ce mmoire n'aurait vu le jour, si ds ma plus tendre enfance
mes parents ne m'avaient inculqu l'envie de savoir. Aussi, je ne
cesserai jamais de rappeler toute la gratitude que je leur dois et tout
l'amour et l'admiration que je leur porte.
Je tiens aussi exprimer mon affection mon mari pour mavoir
accompagn et encourag pendant cette priode. Il a su me rendre
l'envie de sourire pendant les moments difficiles.

REMERCIEMENTS
Je souhaite tout dabord remercier mon encadrant, le professeur Mr
Hammou AZOUZOU pour les nombreux conseils pertinents quil
ma donn tout au long du droulement de ce mmoire, pour les
observations prcieuses et le suivi de mes avancements, ainsi que le
soutien au cours des diffrentes tapes dont est pass ce travail en
convenance avec la mthodologie de recherche.
Je souhaite galement remercier la responsable qualit totale de
lentreprise CBGS , madame Karima MAZOUNI qui ma
accueilli chaleureusement lentreprise, et qui ma fourni toutes les
donnes ncessaires pour accomplir la partie empirique de ce prsent
travail.
Enfin, jexprime toute ma gratitude et toute ma reconnaissance aux
personnes qui mont fourni leur soutien moral et matriel, mes
parents, mon mari, mes frres et surs, et mes amis.

Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 5
PREMIERE PARTIE CADRE CONCEPTUEL .................................................................. 8

1ER CHAPITRE : PRINCIPES GENERAUX DES CONCEPTS : QUALITE ET PERFORMANCE ......... 10

Section 1 : Conceptualisation de la qualit :.................................................................. 12
Section 2 : Conceptualisation et mesure de la performance : ........................................ 31
2EME CHAPITRE : LIMPACT DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE TOTALE SUR LA
PERFORMANCE DE LENTREPRISE ......................................................................................... 54
Section 1 : Liens entre TQM et performance des entreprises : Etat de lart : ............... 55
Section 2 : Limpact des facteurs du Total Quality Management sur la performance de
lentreprise : ................................................................................................................... 59
DEUXIEME PARTIE ETUDE DE CAS AU SEIN DE LENTREPRISE CBGS ........... 65
3EME CHAPITRE : METHODOLOGIE SUIVIE ET PRESENTATION DU CONTEXTE GENERALE DE
LETUDE ............................................................................................................................... 67
Section 1 : la mthodologie de recherche suivie : ......................................................... 68
Section 2 : prsentation du terrain de recherche ............................................................ 77
4EME CHAPITRE : IMPACT DU TOTAL QUALITY MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE DES
ENTREPRISE: CAS DE LA COMPAGNIE DES BOISSONS GAZEUSES DU SUD
(CBGS) ............................................................................................................................. 90
Section 1 : Le systme de management par la qualit totale au sein de la Compagnie
des boissons gazeuses du sud CBGS : ..................................................................... 91
Section 2 : Limpact du management par la qualit totale sur la performance de la
CBGS : ..................................................................................................................... 95
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 100
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 111

INTRODUCTION
GENERALE

Dans un environnement concurrentiel rsultant de la mondialisation et de la libralisation, les

entreprises survivent avec beaucoup de difficult, moins qu'elles ne crent un avantage
concurrentiel sur leurs concurrents (Adam et al1, 2001; Samson &Terziovski, 1999;
Terziovski& Samson, 1999). Aussi avec l'augmentation de la concurrence, de la pression sur
la survie de l'entreprise, ainsi que l'environnement orient vers le client, le management par la
qualit totale (TQM) a t reconnu comme l'une des thmatiques importantes et a attir
l'intention des gestionnaires et des chercheurs.
Depuis les annes 1980, le TQM a t considr comme l'un des moyens efficaces pour
l'amlioration des avantages comptitifs des entreprises(Kuei et al2, 2001).Les grands
pionniers dans le domaine de la qualit, tels que Deming (1986) et Juran (1993), ont affirm
que l'avantage concurrentiel peut tre acquis par la production de produits et services de
qualit. En outre, Eng et Yusof3 (2003) ont fait valoir que la qualit tient la cl de la
comptitivit sur le march mondial d'aujourd'hui. Ainsi, le TQM a t largement considr
comme un outil de gestion efficace pour offrir aux entreprises la stabilit, la croissance et la
prosprit (Issac et al4, 2004).
Les avantages de l'amlioration de la qualit ne peuvent se reflter uniquement sur la
rduction des cots, mais aussi sur la maximisation des profits des entreprises. Donc, en
termes d'amlioration de la qualit, ce qui compte vraiment pour une entreprise n'est pas
seulement la minimisation des cots, mais l'effet d'une qualit suprieure sur la maximisation
des profits (Freiesleben5, 2005).Ainsi, l'tude de la relation entre le management par la qualit
totale et la performance est cruciale pour les entreprises et les chercheurs pour qu'ils puissent
mieux comprendre et assimiler les effets du TQM sur les diffrents niveaux de performance
de l'entreprise.
Et donc, afin d'accomplir les exigences de la qualit, les entreprises doivent consacrer du
temps et des efforts pour la mise en uvre du TQM. cette fin, les entreprises doivent
introduire des pratiques de gestion de la qualit en communiquant la philosophie du TQM
accompagne de principes efficaces. En outre, le TQM permet damliorer la relation entre les
entreprises et leurs fournisseurs. De plus, le TQM peut galement augmenter la satisfaction
des clients en leurs fournissant des produits ou services prminents.
Cette recherche vise examiner la relation entre les pratiques TQM et les diffrents niveaux
de performance de l'entreprise, avec un accent particulier sur le secteur agroalimentaire au
Maroc. L'objectif de cette tude est de fournir des vidences empiriques sur si oui ou non la
mise en uvre des pratiques TQM affecte diffrents niveaux de performance de l'entreprise.

Adam, E.E., Flores, B.E. & Macias, A. (2001) Quality improvement practices and the effect on manufacturing
firm performance: evidence from Mexico and the USA, International Journal of Production Research, 39, pp. 4363.
2
Kuei, C., Madu, C. N. & Lin, C. (2001) The relationship between supply chain quality management practices
and organizational performance, International Journal of Quality & Reliability Management, 16(8), pp. 864-872.
3
Eng, E.Q. &Yusof, S.M. (2003) A survey of TQM practices in the Malaysian electrical and electronic industry,
Total Quality Management, 14(1), pp. 63-77.
4
Issac, G., Rajendran, C. &Anantharaman, R.N. (2004) A conceptual framework for total quality management in
software organizations, Total Quality Management, 15(3), pp. 307-344.
5
Freiesleben, J. (2005) The economic effects of quality improvement, Total Quality Management, 16(7), pp.
915-922.

PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE :

Nous proposons dans le cadre de cette recherche dtudier les questions suivantes : Quel est
limpact du management par la qualit totale sur la performance de lentreprise ? Existe-t-il
un lien entre TQM et performance ?
STRUCTURATION DU MEMOIRE :
Ce mmoire est structur de la manire suivante : Une partie conceptuelle avec un premier
chapitre qui prsente une revue de littrature du concept de management par la qualit totale
et celui de la performance. Un deuxime chapitre qui tente dtablir une liaison entre le TQM
et la performance des entreprises. Et une partie empirique amnage comme suit : Un premier
chapitre pour prsenter notre mthodologie de recherche adopte pour raliser notre tude, et
pour justifier notre choix du terrain. Et un autre chapitre pour exposer les rsultats obtenus et
les analyser de faon rigoureuse afin de rpondre notre question de recherche.

PREMIERE PARTIE :
CADRE CONCEPTUEL

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

La qualit reprsente un objectif important depuis que les besoins des consommateurs ont t
intgrs dans la boucle de prise de dcision, et elle devient un vritable outil stratgique et
offensif pour faire face aux nouveaux enjeux de lentreprise [Cattan et al, 6 2006]. Elle est
actuellement considre comme un des leviers principaux avec lesquels une entreprise peut
augmenter sa position concurrentielle globale. La qualit est devenue essentielle pour
s'assurer que les produits et services d'une entreprise satisferont les besoins des clients et ceci
quelque soit leurs domaines dactivits ou leurs tailles. Ce constat require ainsi de la part des
entreprises une matrise et une amlioration continue de lensemble de leurs processus afin de
garantir la performance attendue et la satisfaction de leurs clients pour assurer leur prennit.
En loccurrence, la qualit est considre comme un processus cl de lentreprise qui est
intgr avec dautres processus tels que le processus de maintenance, le processus de
production,Elle ne doit donc pas se limiter une fonction particulire ou un seul
dpartement de lentreprise.
Sur la base de ce constat, dans cette premire partie, nous prsentons dans un premier
chapitre, plusieurs dfinitions de la qualit en mettant en vidence le concept de Total Quality
Management (TQM), on exposera ses objectifs et principes, et on mettra laccent sur les
apports des principaux pionniers du domaine.
Dans un deuxime chapitre nous essayerons de faire une tentative de dfinition de la
performance, et veillerons prsenter les outils de sa mesure ainsi que les principaux
indicateurs identifier dans la fonction qualit.

Cattan, M., N. Idrissi et P. Knockaert. (2006), Matriser les processus de lentreprise. Editions dOrganisation.

er

1 CHAPITRE : Principes
gnraux des concepts :
qualit et performance

10

Introduction du premier chapitre :

Dans le contexte concurrentiel mondial d'aujourd'hui, la demande des clients ne cesse
daugmenter, exigeant ainsi une meilleure qualit de produits et services. L'amlioration
continue, avec un accent sur le client dans toute l'organisation et l'importance accorde la
flexibilit et la qualit sont parmi les principaux moyens par lesquels les socits font face
aux menaces de la concurrence. C'est pourquoi la gestion de la qualit ainsi que l'amlioration
continue, sont considres par de nombreuses organisations comme le moyen par lequel elles
peuvent survivre dans des marchs de plus en plus agressifs et maintenir un avantage
concurrentiel sur leurs rivaux, et plus particulirement tre performantes.
Feigenbaum (1999) souligne que: Total Quality is a major factor in the business quality
revolution that has proven itself to be one of the 20th centurys most powerful creators of
sales and revenue growth, genuinely good new jobs, and soundly based and sustainable
business expansion.7
La premire section portera sur : linitiation aux fondements de base du total quality
management, travers la prsentation des diffrentes dfinitions proposes par les chercheurs,
sans pour autant oublier de citer les objectifs et les approches des gourous dans le domaine du
TQM. Avec une prsentation des tapes pour mettre en place un systme TQM et les outils
qui lui sont appropris.
La deuxime section quant elle, aura pour but dexposer un tat de lart du concept de la
performance, ainsi que de loutil de sa mesure avec une prsentation des principaux
indicateurs de la fonction qualit.

BARRIE G. DALE (2003), "Managing Quality", Fourth Edition, Blackwell publishing.

11

Section 1 : Conceptualisation de la qualit :

Pour faire face un environnement turbulent o la concurrence se voit de plus en plus
acharne, les entreprises sont amenes se diffrencier en rpondant des exigences de
qualit de plus en plus croissantes. Lobjectif de cette section est dtablir un tat de lart des
crits qui se sont centrs sur le concept du Total Quality Management.
Paragraphe 1 : Dfinitions et objectifs du management par la qualit totale :
Avant daller au cur du concept TQM, il convient tout dabord de faire un survol sur les
dfinitions les plus pertinentes ainsi que les objectifs de ce dernier. Le but de ce paragraphe,
est donc de dresser un tat de lart des crits en matire de TQM.
a) Dfinitions du TQM :
Lintrt port au TQM a considrablement augment ces dernires annes. Selon
Gunasekaran et al. (1998)8, le TQM a reu une attention importante dans la littrature sur la
gestion des oprations et du management stratgique. Ainsi, plusieurs discussions et
publications ont vu le jour et leurs contenus diffrent les unes des autres. A cet effet, plusieurs
appellations et dfinitions du TQM ont t dveloppes. Mais avant de la dfinir, quelques
commentaires simposent. Il convient dabord de briser un mythe. En dpit de ce que certains
peuvent prtendre, les principaux gourous de la qualit, Deming, Shewhart et Juran, nont
jamais utilis dans leurs crits, lexpression : Total Quality Management. Ils ont toujours et
exclusivement t proccups par le contrle statistique de la qualit. Aussi, il est difficile de
retracer lorigine exacte de lexpression Total Quality Management daprs Giroux et Landry
(1993). Selon eux, il existerait des problmes de traduction des expressions amricaines. Cest
pour cela, et pour surmonter le problme de traduction, nous conservons lacronyme anglosaxon Total Quality Management .
Un autre problme qui surgit, est celui de cerner le concept TQM. Daprs Cherfi (2001),
dans son ouvrage la Qualit : dmarche, mthodes et outils , il a mis laccent sur le
problme dimprcision du concept TQM. Malgr le fait que cette notion a t aborde dans
plusieurs colloques, de manifestations, de remises de trophes et mme des normes abordant
le concept TQM, mais sa dfinition nest ni claire ni fige. Chose qui peut tre justifie par la
panoplie de dfinitions existantes dans la littrature. Ainsi, la liste est loin dtre exhaustive,
nous pouvons citer les travaux les plus rcents. A titre dexemple, Grandzol et al. (1998),
classent ces dfinitions par mode dutilisation. Les dfinitions du premier groupe sont
stratgiques telles que donnes par Garvin (1987). Celles du deuxime groupe, plus
pragmatiques, et ont t proposes par Crosby (1979), Deming (1986), et Juran (1988). Et
enfin nous trouvons les dfinitions descriptives dAnderson et al. (1984). En revanche, MohrJackson (1998), souligne quun nombre assez important de praticiens jugent quil ny a pas
une dfinition prcise et complte du TQM.
Suite une revue de la littrature, nous avons pu retenir les dfinitions suivantes : Nous
commenons par la dfinition propose par Jacques Chov et qui a t retenue par lAFNOR :
ainsi le TQM est : un mode de management dun organisme, centr sur la qualit, bas sur

Gunasekaran, A, Goyal, S.K, Martikainen, T. and Yli-Olli, P. (1998),Total quality management: a new
perspective for improving quality and productivity. International Journal of Quality & Reliability Management,
Vol. 15, N8/9

12

la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du
client et des avantages pour les membres de lorganisme et pour la socit. 9
Aussi, la La Qualit Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend la
mobilisation permanente de tous ses membres pour amliorer :

la qualit de ses produits et services ;

la qualit de son fonctionnement ;
la qualit de ses objectifs,

En relation avec lvolution de son environnement. 10

Il apparat donc clairement que lon est dans une logique damlioration permanente et quelle
concerne lensemble des services ou processus de lentreprise mme sils ne sont pas
directement concerns par le produit. Cela va donc nettement au-del de lISO11 9001:2008. Il
est clair que lISO 9001, dans son contexte de certification, ne peut pas englober la totalit du
domaine couvert par la qualit totale. Mais il faut noter que ce nest pas une critique son
gard. Il ny a de plus nulle opposition avec la norme ISO 9001 laquelle nous ferons
rfrence plus loin dans notre travail.
Boaden (1997, 161), quant elle, voit le total quality management sous diffrents angles,
ainsi elle donne les dfinitions suivantes: The first definition focuses on the soft aspects of
TQM: customer orientation, a culture of excellence, the removal of performance barriers,
teamwork, and employee participation. This definition regards TQM as consistent with open
management styles delegated responsibility and increased autonomy to staff. The second
definition focuses on the hard aspects, such as systematic control and measurement of work,
setting standards of performance and using statistical procedures to access quality, and this
approach is seen by some as leading to less discretion for employees. The third definition is a
mixture of the previous two, comprising an obsession with quality, the need for a scientific
approach and the view that employees are all part of one team 12.
Pour Dale (1999, 9) le TQM sous entend la coopration mutuelle de chacun dans une
organisation ainsi que des processus d'affaires, associs pour produire des produits et services
qui rpondent et, esprons-le, dpassent les besoins et les attentes des clients. Le TQM est la
fois une philosophie et un ensemble de principes directeurs pour la gestion d'une
organisation13.

Roger Ernoul. (2010), Le grand livre de la qualit, Management par la qualit dans lindustrie, une affaire de
mthodes Afnor Editions.
10
IDEM
11
ISO (International Organization for Standardization/Organisation Internationale de Normalisation): Est une
fdration mondiale dorganismes nationaux de normalisation de quelques 140 pays, raison dun organisme par
pays. Elle a pour mission de favoriser le dveloppement de la normalisation dans le monde, en vue de faciliter
entre les nations les changes de biens et de services. Les normes de la famille ISO 9000 sont le fruit dun
consensus international sur les bonnes pratiques de management de la qualit. Leur objectif est dassurer quune
organisation peut rgulirement fournir des produits ou services qui rpondent aux exigences de la clientle en
matire de qualit. Ces bonnes pratiques ont t formalises en un ensemble dexigences normalises pour un
systme de management de la qualit, indpendamment de ce que fait lentreprise, de sa dimension, de son
appartenance au secteur priv ou public.
12
Boaden, R. J. (1997) What is total quality managementand does it matter? Total Quality Management, Vol.
8, N 4, 1997, 153-171.
13
Dale, B. G (1999) Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.

13

Le Total Quality Management est aussi dfini dans la norme ISO 8402 (1994) comme un
style de gestion d'une organisation cibl sur la qualit, bas sur la participation de tous ses
membres et dirig aboutir au succs de l'organisation long terme travers la satisfaction
des clients, apportant des avantages tous les membres de l'organisation et la socit. La
philosophie du TQM va beaucoup plus loin que celle que, traditionnellement avait la gestion
de la qualit cible sur le produit et limite l'inspection. Le TQM est un style de gestion
globale bas sur la satisfaction du client et l'amlioration continue, qui combine de nouvelles
techniques de gestion avec des outils traditionnels. Le TQM implique un changement
d'attitudes, de croyances, de valeurs, et mme de la propre culture de l'entreprise, et l'on
s'oriente vers l'excellence.
Mais la qualit, cest aussi un quilibre entre la satisfaction de lentreprise et celle de ses
clients.

Figure 1 : Qualit et satisfaction globale14

Source : Catherine DEMANGE (2007)

La qualit cest aussi une boucle, notamment la roue de Deming, ou cycle PDCA qui dcrit
les quatre activits principales matriser dans une dmarche qualit, toujours dans une
perspective damlioration continue.

14

Catherine DEMANGE. 2007, COMMENT REUSSIR UNE DEMARCHE QUALITE A LHOPITAL,

APPLICATION A LA DISPENSATION INDIVIDUELLE ET NOMINATIVE DES MEDICAMENTS.

14

Figure 2 : Roue de Deming15

Source : DURET et PILLET (2005)

Selon la notion du cycle de Deming, pour favoriser l'amlioration continue, la gestion devrait
passer par un cycle comportant quatre tapes. La premire tape (planifier) consiste dfinir
les objectifs atteindre et planifier la mise en uvre d'actions pour les atteindre. La
deuxime tape (faire) consiste excuter les actions planifies. La troisime tape (vrifier)
consiste tudier les rsultats des actions afin de mesurer les performances du systme et
vrifier l'atteinte des objectifs fixs. Finalement, la dernire tape (agir) consiste prendre des
actions, en fonction des rsultats de la phase prcdente, pour standardiser ou amliorer le
processus selon les rsultats. Cela permettrait de corriger les erreurs et d'viter qu'elles se
reproduisent. Lors de cette phase, une revue de direction serait effectue pour rviser les
objectifs en fonction des rsultats du cycle de Deming et cibler les besoins d'amlioration. La
boucle serait ainsi boucle et un autre cycle de Deming prendrait alors naissance avec la
fixation de nouveaux objectifs pour amliorer les performances.
En ce sens, selon Gunnigham et Johnstone (1999 : 41), le TQM est une philosophie de
gestion qui accorde une importance la planification et l'amlioration continue. Il ne
spcifie pas seulement les objectifs qui doivent tre atteints, mais galement les activits qui
doivent tre conduites et la manire dont les accomplissements doivent tre mesurs et
maintenus 16.
b) Objectifs du TQM :
Les objectifs du TQM sont doptimiser le flux des activits pour rduire les temps de cycles,
prvenir les dfauts et favoriser les amliorations continues. Il constitue aussi une alternative
au marketing pour couter la voix du client (Griffin et Hauser 1993)17.
15

D. DURET, M. PILLET. 2005, Qualit en production de lISO 9000 Six Sigma . Editions dorganisation2005-3me dition.
16
Gunningham, N., &Johnstone, R. (1999).Regulating workplace safety: systems and sanctions. Toronto, Oxford
University Press.
17
Griffin A. and Hauser J.R. (1993), The Voice of the Customer, Marketing Science, 12, 1, 1-27.

15

Mayeur (2004)18, dans son ouvrage Guide oprationnel de la Qualit : Faut-il tuer la Qualit
Totale , avait soulign que le TQM dsigne une dmarche de progrs continu pour la
performance, et la comptitivit des produits ou services, intgrant les aspects de qualit au
sens technique et de services, de cots, de dlai mais aussi de management orient vers la
satisfaction du client. Sa finalit est la satisfaction de lensemble des parties prenantes de
lentreprise pour assurer son dveloppement et sa prennit. Un systme de Total Quality
Management, recouvre aussi des principes daction et de mise en uvre orients vers la
satisfaction et lenchantement du client. Le TQM est une dmarche damlioration continue
qui mobilise lensemble des acteurs de lorganisation pour satisfaire ses clients et toutes les
parties prenantes dans la dure et aux moindres cots. Autrement, cest une stratgie
dlimination systmatique des gaspillages et des cots de non qualit pour un emploi de plus
en plus judicieux et efficace de toutes les ressources de lentreprise en vue dassurer sa
performance et sa comptitivit.
Le TQM engendre des activits damlioration constante des processus en y associant tous les
membres de lentreprise dans un effort intgr damlioration de la performance globale
oriente vers la satisfaction des clients au meilleur cot. Ainsi, le TQM consiste placer le
client au cur des dcisions et des actions de lentreprise, avoir un souci permanent de
rigueur et defficacit, sappuyer sur la responsabilit individuelle et collective de
lensemble des ressources humaines de lentreprise, combiner action de progrs continu et
rupture.
Paragraphe 2 : Principes et approches du Total Quality Management :
Cette partie sera consacre essentiellement aux principes fondamentaux du TQM qui
reprsentent les catalyseurs de sa russite au sein de lentreprise. Aussi, lexposition des
apports des gourous de la qualit totale, fera lobjet de la deuxime partie de ce paragraphe.
c) Principes du TQM :
Le TQM se focalise sur les responsables du management et les collaborateurs dans le but
dune amlioration permanente de leurs performances. Il comprend galement des lments
structurels, le principe dune dmarche systmatique et dune performance assure. Cest
pourquoi le TQM utilise aussi des systmes ISO 9000, mais va plus loin.
Le contenu dun concept TQM se fonde sur une philosophie que lon peut rsumer en six
points:

La satisfaction des besoins des groupes intresss clients, collaborateurs, public et

propritaires prime, mais par dessus tout, celle des besoins des clients. Lorientation
clientle est donc lobjectif suprme de lentreprise, elle vise promouvoir la loyaut
des clients, tant internes quexternes lentreprise.

Lentreprise doit devenir une organisation apprenante. La meilleure source

dapprentissage est les erreurs . Leurs causes doivent tre limines ou anticipes.
Cest pourquoi, toutes les erreurs pouvant survenir au cours de tches rptitives
doivent tre vites selon le principe du zro dfaut.
Toujours mieux, telle est la devise de lentreprise. Tous les collaborateurs doivent
tre impliqus dans des actions damlioration, ce qui modifie leur attitude. Les

18

Mayeur S. (2004), Guide Oprationnel de la Qualit: Faut-il Tuer la Qualit Totale, Les ditions Maxima.

16

Japonais lui donnent le nom de kaizen19 qui est une dmarch base sur une
philosophie d'amlioration continue. Ainsi, KAI = changement et ZEN = bon. Cette
dmarche consiste effectuer une amlioration incrmentale ninduisant pas de gros
moyens, impliquant tous les acteurs de lentreprise et dlibrment base sur le bon
sens.

Chaque collaborateur est responsable de la qualit. Cest pourquoi il faut matriser les
processus et contrler en permanence leurs rsultats et leurs paramtres.

Le TQM nest pas destin se substituer aux forces de lentreprise, mais construire
un systme de management bti prcisment sur ses forces.

Le TQM place ltre humain au centre de ses proccupations. Mais pour que cet tre
humain puisse atteindre de bons rsultats tout en tant satisfait de son travail, il est
important que les systmes, structures et processus fonctionnent bien. Tous aussi
importants sont une culture dentreprise adquate, un bon style de management et une
conscience gnralise de la qualit. Ce vaste objectif nest ralis que si la direction
sengage compltement dans le Total Quality Management.

d) Les pionniers du TQM :

Le but de cette partie est de montrer ce que les principaux reprsentants de TQM ont crit sur
le sujet et d'explorer, en bref, leurs enseignements et leurs conseils.
Dans le monde occidental, les cinq plus clbres spcialistes de la gestion de la qualit sont
tous des Amricains : Shewhart (1931), Crosby (1979), Deming (1982), Feigenbaum (1983)
et Juran (1988). Ces auteurs ont eu une influence considrable sur le dveloppement de la
qualit dans les organisations travers le monde. En plus des approches et des philosophies
de ces cinq experts, la culture japonaise de gestion de la qualit est galement largement
diffuse. Ces derniers temps, le travail et les ides d'un certain nombre d'experts japonais de
qualit ont t publis en anglais. Ils comprennent Imai (1986), Ishikawa (1985), Mizuno
(1988), Nemoto (1987), Ozeki et Asaka (1990), Shingo (1986) et Taguchi (1986). Les ides
de ces experts japonais sont toutes appliques en Occident, mais peut-tre le travail
dIshikawa et Taguchi est le plus connu. C'est pour cette raison qu'il est brivement pass en
revue ici.
Lapproche de Shewhart :
Walter Shewhart (18 Mars 1891 11 Mars 1967) tait un physicien, ingnieur et statisticien
Amricain considr comme le pre du contrle statistique de la qualit.
Shewhart qui travaillait en tant quingnieur industriel chez la Western Electric Company
dans la fabrication industrielle de grandes sries, avait remarqu que deux objets ntait
jamais rigoureusement identiques. Quelles que soient les techniques utilises pour fabriquer
ces objets, si prcis soient les outils, il existait toujours une variabilit dans tout processus de
production.
19

Emmanuelle REYNAUD. 2005, STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE : A LA RECHERCHE

DUN COMPROMIS. W.P. n 744

17

Et comme tout industriel, son objectif tait que cette variabilit naturelle demeure dans
des bornes acceptables. C'tait une proccupation majeure dans l'amlioration de la qualit
industrielle. Partant de l, il travailla sur loutil qui lui permit de tendre vers cette qualit
savoir : la Matrise Statistique des Processus (MSP) qui a pour but de mettre en place des
outils statistiques de surveillance des processus de fabrication. Et ctait en 1931 quil publia
les conclusions de ses travaux dans son ouvrage : Economic Control if Quality of
Manufactured Product .
En 1937, Shewhart et Deming tudient la thorie de la stabilit des systmes quils
conoivent non seulement comme un support mathmatique pour ltude des processus
industriels, mais aussi comme une philosophie de management (Gogue, 1991) 20. Pour
Shewhart et Deming, la notion de variation est un aspect essentiel des systmes naturels
comme des systmes industriels. La nature produit des variations et, plus encore, les
processus naturels semblent varier dans certaines limites. Ainsi, le rsultat dun processus
naturel peut tre prvisible mais seulement avec une certaine tendue et non avec la prcision
dune balle rencontrant une cible (Johnson, 2000)21. Aussi, les processus industriels doiventils tre perus de la mme faon que les processus naturels. Par ailleurs, comme G. Bateson
qui attribuait les problmes humains la diffrence entre la manire dont les hommes
pensent et la manire dont la nature fonctionne , Deming et Shewhart considrent quil faut
penser les variations dans les systmes humains de la mme que nous les observons dans la
nature. Il ne sagit pas, contrairement une ide reue, de rduire toutes les variations. Au
contraire, il faut comprendre pourquoi elles existent et ce quelles nous enseignent. Certaines
variations dans les processus et les produits doivent tre rduites pour tendre vers zro tandis
que les variations dans les processus naturels sont essentielles, notamment pour la survie des
organismes (Johnson, 2000, Johnson, Broms, 2000)22.
Lapproche de Crosby :
Le public de Philip Crosby est celui du Top management : il met laccent sur laugmentation
de la rentabilit travers lamlioration de la qualit. Son argument est que la haute qualit
rduit les cots et augmente les bnfices. Le programme de Crosby comprend 14 tapes23
(Crosby 1979) qui se concentrent sur la faon de modifier l'organisation et ont tendance tre
un plan d'action spcifique pour la mise en uvre de la dmarche qualit :
1. Engagement de la direction dans la dmarche qualit ;
2. L'quipe qui se proccupe de l'amlioration de la qualit ;
3. Mesurer la qualit, afin de fournir les rapports relatifs aux problmes courants et
potentiels de non-conformit dune faon objective ;
4. Cots de lvaluation de la qualit, afin de dfinir ses diffrentes composantes et
expliquer son utilisation comme outil de gestion ;
5. Sensibilisation des employs la qualit ;
6. Mesures correctives pour rsoudre les problmes identifis ;
7. tablir un programme pour atteindre le zro dfaut ;
8. Formation et ducation des employs en matire de la qualit ;
9. Crer une philosophie de conscience envers la qualit afin de dvelopper les jours zro
dfaut ;
20

W. Edwards Deming. (1982), "Hors de la crise", Economica.

JOHNSON H.T., (2000), Bringing Quality Management to Life: Variation and Sustainability in the Writings
of W. Edwards Deming and Gregory Bateson, Journal of Management History.
22
JOHNSON H.T., BROMS A., (2000), Profit Beyond Measure, The Free Press, New York, NY.
23
Dale, B. G (1999) Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.
21

18

10. L'tablissement dobjectifs pour latteinte de la qualit ;

11. Elimination des causes d'erreurs en dveloppant des mthodes de rsolution des
problmes de qualit ;
12. La reconnaissance de leffort fourni dans le processus de qualit ;
13. Organiser des rassemblements et des conseils rguliers pour le personnel de qualit ;
14. Lamlioration de la qualit est un processus continu et permanent.
Lapproche de Crosby est base sur quatre principes24 absolus du management de la qualit,
rsums comme suit:
o
o
o
o

La qualit est dfinie comme la conformit aux exigences.

Le systme pour la ralisation de la qualit est la prvention non l'valuation.
La seule norme de performance est le zro dfaut.
La mesure de la qualit est le cot de la qualit.

Crosby a galement produit un vaccin de qualit comprenant 21 zones rparties dans les
cinq catgories, d'intgrit, de systmes, de communication, doprations et politiques, quil
considre comme une mdecine prventive pour la mauvaise qualit. Il fait valoir que
l'entreprise peut tre vaccine contre la non-conformit aux exigences de la qualit.
Approche de Deming :
L'argument de W. Edwards Deming est que la qualit, grce une rduction de la variation
statistique25, amliore la productivit et la position concurrentielle. Sa pense au dbut a t
influence par Shewhart. Shewhart est devenu professeur de Deming et son mentor. Deming
est ensuite devenu l'vangliste de la mthode statistique. Il dfinit la qualit en termes de
qualit de la conception, la qualit de la conformit, et la qualit des ventes et de la fonction
de service. Le principal argument de Deming est que par l'amlioration de la qualit, il est
possible d'augmenter la productivit et de l, amliorer la comptitivit de l'organisation. Il
n'accepte pas le compromis indiqu dans les modles du cot conomique de la qualit et
estime qu'il n'y a aucun moyen de calculer le cot de livraison de produits dfectueux aux
clients, chose qu'il estime tant le cot majeur de la qualit. Deming prne la mesure de la
qualit par des mesures directes de statistiques de performance du secteur manufacturier par
rapport aux spcifications. Alors que tous les processus de production prsentent des
variations, l'objectif est de rduire la variation. L'approche de Deming est trs statistique et il
croit que tous les employs devraient tre forms aux techniques de la qualit des statistiques.
Une approche de 14 points26 (Deming 1986) rsume sa philosophie de gestion pour amliorer
la qualit et changer la culture de l'organisation. Et elle se prsente comme suit:
1- Crer la constance des buts vers l'amlioration des produits et services, dans le but de
devenir comptitif, rester en affaires, et fournir des emplois ;
2- Adopter la nouvelle philosophie nous sommes dans une re conomique nouvelle .
Le management occidental doit se rveiller ce dfi, apprendre ses responsabilits et
prendre le leadership pour le changement futur ;
3- Cesser la dpendance l'gard de l'inspection pour assurer la qualit. liminer la
ncessit d'une inspection sur une base de masse en construisant la qualit dans le
produit en premier lieu ;

24

Crosby, P. B. (1979), Quality is Free. New York: McGraw Hill.

MSP de Shewhart.
26
Dale, B. G (1999) Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.
25

19

4- Mettre fin la pratique d'attribution des affaires au prix. Au lieu de cela, rduire le
cot total. Se dplacer vers un seul fournisseur pour une relation long terme, de
loyaut et de confiance ;
5- Amliorer constamment et toujours le systme de production et de service, pour
amliorer la qualit et la productivit, et donc constamment rduire les cots ;
6- Etablir un systme de formation ;
7- Instituer le leadership (voir point 12): le but de la supervision devrait tre d'aider les
gens, les machines et de gadgets pour faire un meilleur travail. Le contrle de gestion,
ainsi que la supervision des travailleurs de la production, a besoin de rvision ;
8- Chasser la peur, afin que chacun puisse travailler efficacement pour l'entreprise ;
9- Faire tomber les barrires entre les dpartements. Les gens dans la recherche, la
conception, les ventes et la production doivent travailler en quipe, pour prvoir les
problmes de production et des problmes dans l'utilisation qui peuvent tre
rencontrs avec le produit ou service ;
10- liminer les slogans, les exhortations et les objectifs pour la main-d'uvre qui
demandent le zro dfaut et de nouveaux niveaux de productivit. Ces exhortations ne
crent que des relations conflictuelles, comme la majeure partie des causes de la
mauvaise qualit et de la faible productivit appartiennent au systme et se situent
donc au-del de la puissance de la main-d'uvre ;
11- liminer les normes du travail (quotas) dans l'usine, le leadership prend leur place ;
12- Supprimer les obstacles qui privent les gens en matire de gestion et d'ingnie de leur
droit la fiert du travail. Cela signifie, entre autres, la suppression de la notation
annuelle ou le mrite, et de la gestion par objectifs ;
13- Instituer un programme vigoureux d'ducation et d'auto-amlioration ;
14- Mettre tout le monde dans la compagnie pour travailler et accomplir la transformation.
La transformation est l'affaire de tous.
D'autres contributions de Deming comprennent le PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou le PDSA
(Plan, Do, Study, Act) un cycle d'amlioration continue, que Deming appelle le cycle de
Shewhart, et le reprage des sept maladies mortelles(manque de cohrence des objectifs;
l'accent sur les bnfices court terme ; l'valuation de la performance ; note de mrite, ou un
examen annuel ; la mobilit de la gestion; gestion d'une entreprise se basant uniquement sur
les chiffres visibles; excs de frais mdicaux; et un cot excessif de la responsabilit), qu'il a
utilis pour critiquer la gestion occidentale et les pratiques organisationnelles.
Approche de Feigenbaum :
Feigenbaum est l'origine du terme contrle de la qualit totale dfini en 1961 dans sa
premire dition Total Quality Control comme:
Un systme efficace pour intgrer le dveloppement de la qualit, le maintien de la qualit,
et les efforts d'amlioration de la qualit des divers groupes dans une organisation afin de
permettre la commercialisation, l'ingnierie, la production et le service aux niveaux les plus
conomiques qui permettent la pleine satisfaction du client.
La contribution majeure de Feigenbaum au sujet du cot de la qualit a t la reconnaissance
que les cots de la qualit doivent tre classs s'ils doivent tre grs. Il a identifi trois
grandes catgories: les cots d'valuation, les cots de prvention et les cots de dfaillance
(Feigenbaum 1956)27. Le cot de la qualit totale est la somme de ces cots. Il a galement
27

Feigenbaum, A. V. (1956), Total Quality Control. Harvard Business Review, 34(6), 93101.

20

t le premier des experts internationaux identifier la folie de ce qui concerne les

professionnels de la qualit comme tant seuls responsables des activits qualit d'une
organisation.
Feigenbaum estime que la direction doit s'engager :

Renforcer le processus d'amlioration de la qualit elle-mme ;

Faire en sorte que l'amlioration de la qualit devienne une habitude ;
La gestion de la qualit et le cot sont des objectifs complmentaires.

En rsum, s'il n'pouse pas 14 points ou tapes comme Deming ou Crosby, il est vident que
son approche n'est pas significativement diffrente: elle se rsume simplement la gestion du
savoir-faire. Il mentionne cependant 10 points28 de repre pour le succs avec le TQM :
123456789-

La qualit est un processus dans toute l'entreprise ;

La qualit est ce que le client dit qu'elle est ;
La qualit et le cot sont une somme, et non pas une diffrence ;
La qualit exige la fois le fanatisme individuel et par quipe ;
La qualit est un moyen de gestion ;
La qualit et linnovation sont mutuellement dpendantes ;
La qualit est une thique ;
La qualit ncessite une amlioration continue ;
La qualit est plus rentable, mne une forte intensit capitalistique et reprsente une
route vers la productivit ;
10- La qualit est mise en uvre avec un systme global connect avec les clients et les
fournisseurs.
Approche de Juran
Joseph Juran a fait peut-tre une plus grande contribution la littrature sur la gestion de la
qualit que n'importe quel autre professionnel de la qualit. Comme Deming, il a eu une
influence dans le dveloppement de la gestion de la qualit dans les entreprises japonaises et a
galement travaill avec Shewhart l'usine de Hawthorn. Alors que Deming a fourni des
conseils sur des mthodes statistiques des spcialistes techniques partir de la fin des
annes 1940, Juran au milieu des annes 1950 sest concentr sur le rle des seniors dans la
gestion de la qualit. Juran fut le premier largir la rflexion au contrle de la qualit en
mettant l'accent sur l'importance de la gestion et la ncessit d'une infrastructure de soutien.
L'accent de ses cycles de confrences tait que le contrle de la qualit doit faire parti
intgrante de la fonction de gestion et pratique dans toute l'organisation.
Une partie de son argument est que les entreprises doivent rduire le cot de la qualit. C'est
radicalement diffrent de Deming. Deming ignore le cot de la qualit tandis que Juran,
comme Crosby et Feigenbaum, prtendent que le rduire est un objectif cl de toute
entreprise. Un plan en 10 points29 rsume son approche, numr comme suit :
1234-

Construire une prise de conscience de la ncessit et la possibilit d'amlioration.

Fixer des objectifs d'amlioration.
Organiser pour atteindre les objectifs.
Fournir la formation.

28

Dale, B. G (1999) Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.

Juran, J. M. (1988), Quality Control Handbook, 4th edition. New York: McGraw Hill.

29

21

5- Raliser des projets pour rsoudre les problmes.

6- Rendre compte des progrs.
7- Donnez la reconnaissance.
8- Communiquer les rsultats.
9- Conserver le score.
10- Maintenir l'lan en faisant une amlioration annuelle du systme rgulier et des
processus de lentreprise.

Approche dIshikawa :
La contribution Ishikawa fut dans trois domaines principaux: (1) la simplification et
l'utilisation gnralise des sept outils de base de contrle de qualit; (2) le large mouvement
de la qualit de l'entreprise (3) et les cercles de qualit. Sa pense couvre un certain nombre
d'aspects de TQM moderne.
Un thme sous-jacent tout au long des travaux d'Ishikawa (Ishikawa 1979, 1985, 1991) tait
que les employs tous les niveaux de l'organisation devraient utiliser des mthodes simples
et de travailler ensemble pour rsoudre les problmes, ce qui limine les obstacles
l'amlioration, la coopration et l'ducation ainsi que dveloppement d'une culture qui est
propice l'amlioration continue.
Ishikawa a dvelopp le schma de cause effet et a galement t charg de regrouper la
slection d'outils qui sont maintenant connues sous le nom des sept outils de base de contrle
de qualit30 et qui sont numrs comme suit :
1234567-

Histogramme ;
Diagramme de cause effet ;
Relev de donnes ;
Stratification ;
Diagramme de Pareto ;
Graphique de contrle ;
Diagramme de corrlation.

Son argument tait que ces sept outils, lorsqu'ils sont utiliss ensemble, pourraient aider
rsoudre la plupart des problmes.
Approche de Taguchi :
Les ides de Taguchi se rpartissent en deux domaines principaux connus sous le nom la
fonction de perte et contrle de la qualit hors ligne.
Dans ses ides sur la fonction de perte, Taguchi (1986) dfinit la qualit comme suit: "La
qualit d'un produit est la perte confre la socit partir du moment o le produit est
expdi"31. Parmi les pertes qu'il inclut : l'insatisfaction des consommateurs, les cots de
garantie, la perte de rputation et, en fin de compte, la perte de part de march. Taguchi
soutient que le produit ne commence pas seulement causer des pertes quand il est en dehors
des spcifications, mais quand il y a une dviation par rapport la valeur cible. En outre, dans
la plupart des cas, la perte pour la socit peut tre reprsente par une fonction quadratique
30

Ishikawa.(1996), La gestion de la qualit, outils et applications pratiques, Dunod.

Taguchi, G. (1986), Introduction to Quality Engineering. New York: Asian Productivity Organization.

31

22

(c'est dire la perte augmente comme le carr de l'cart de la valeur cible). Cela conduit la
conclusion importante que la qualit (tel que dfinie par Taguchi) est conomiquement la plus
obtenue en minimisant la variance, plutt que par stricte conformit la spcification.
Cette conclusion constitue la base pour des ides de Taguchi sur le contrle de qualit horsligne. Le contrle de la qualit hors ligne signifie l'optimisation du processus de production et
les paramtres du produit de manire minimiser les variations item-to-item dans le produit et
ses performances. Il est donc clair que cela concentre l'attention sur le processus de
conception. Taguchi favorise trois phases32 distinctes de la conception en qualit:
-

La conception du systme: la configuration de base du systme est dveloppe. Ceci

implique le choix des pices et matriaux et l'utilisation d'tudes de faisabilit et de
prototypage. Dans la conception du systme, les connaissances techniques et
scientifiques sont essentielles.

La conception des paramtres: les valeurs numriques pour les variables du systme
(paramtres du produit et du processus qui sont appeles facteurs) sont choisies afin
que le systme fonctionne bien, peu importe les perturbations ou les bruits (variables
incontrlables) rencontrs par ce dernier (c'est dire qu'il est robuste). L'objectif est
d'identifier les niveaux optimaux de ces facteurs de contrle de telle sorte ce que le
produit et / ou le procd soit moins sensible l'effet des changements des facteurs de
bruit. Lexprimentation localise cette combinaison de niveaux de paramtres produit /
process. Le point le plus important dans la conception des paramtres, est l'utilisation
de matriaux faibles cots et des processus dans la production du systme. Cest
l'tape cl de la conception en qualit.

La conception de tolrance: si le systme n'est pas satisfaisant, la conception de

tolrance est alors utilise pour amliorer les performances en serrant les tolrances.

Paragraphe 3 : Etapes dimplantation du TQM et outils de base :

Ce paragraphe sera subdivis en deux parties majeures, la premire viendra dune part,
exposer les tapes essentielles pour la russite dinstauration dune dmarche TQM, et dautre
part, la deuxime partie sera entirement consacre aux outils auxquels les entreprises
pourraient avoir recours pour faire face aux problmes et aussi garantir la satisfaction des
clients.
e) Les tapes cls de limplantation du TQM :
Nous prsenteront maintenant les tapes33 essentielles pour implanter un systme de TQM, et
qui constituent les points cls de la dmarche. Elles sont donc numres comme suit :
1. Le diagnostic des dysfonctionnements de lentreprise,
2. La sensibilisation et la formation la qualit,
3. Lautocontrle et la notion de relation client-fournisseur interne,

32

Dale, B. G (1999), Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.

Dhiaf. (2007), PROPOSITION DUN MODLE DE MESURE DE LIMPACT DU TOTAL QUALITY
MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE GLOBALE : CAS DES ENTREPRISES TUNISIENNES DE
TEXTILE-HABILLEMENT.
33

23

4. Le passage lassurance de la qualit,

5. La certification des systmes qualit.
1. Diagnostique des dysfonctionnements :
Le diagnostic qualit constitue une des premires tapes dune dmarche dimplantation de
TQM. Il consiste en un examen mthodique des pratiques et des moyens mis en uvre par
lentreprise pour matriser conomiquement la qualit des produits et des services quelle
commercialise. Lobjectif de cette intervention est de mettre en relief les principaux
dysfonctionnements de lentreprise et dapporter les informations financires ncessaires pour
dresser un plan daction destin combattre les sources de non-qualit. Le diagnostic de la
qualit comprend deux tapes principales : lanalyse des moyens mis en place et lvaluation
des cots lis la non-qualit.
1.1.

Analyse des moyens mis en place :

Lors de cette phase, lentreprise doit examiner un certain nombre de points cls pour tablir
son diagnostic dans les normes. Nous nous contentons de les citer :
- La position de la fonction qualit dans lorganisation de lentreprise,
- Les interfaces clients/marketing et marketing/dveloppement,
- La production (ou lensemble des dispositions destines construire et matriser la qualit
des produits),
- Lentreposage et la distribution (ou lensemble des dispositions destines assurer la
conformit des produits leur spcifications),
- Lensemble des dispositions destines reprer et liminer les dfauts de production,
- Les rseaux dinformation et de documentation mis en uvre,
- Lensemble des systmes permettant didentifier, de documenter et de suivre les produits
tout au long de leur cycle de vie (traabilit des produits),
- Le dossier des plaintes de la clientle et des actions correctives mises en uvre,
- Lensemble des actions de formation et dentranement du personnel.
1.2.

Evaluation des cots lis la non qualit :

Tout vnement qui carte lentreprise de son fonctionnement idal est source de non-qualit.
La surconsommation de matires premires ou dnergie, les rebuts et retouches, les retards
ou les pertes de clientle entranent des cots supplmentaires ou des manques gagner.
Leffet conomique de ces dysfonctionnements est gnralement mal connu par les
entreprises car ni la comptabilit gnrale, ni la comptabilit analytique ou encore les tableaux
de bord comptables ne sont conus pour les mettre en vidence. Or, il est important de chiffrer
ces cots de non-qualit afin didentifier des pistes potentielles de progrs tout en soulignant
lenjeu quelles reprsentent.
Ces cots de non-qualit sont notamment les cots cachs, qui reprsentent des cots non
dnomms, non mesurs et non surveills dans le systme dinformation comptable classique
de lentreprise.
Et cest en 1974 quHenri Savall fonda la thorie des cots cachs. Ainsi, dans la thorie
socio-conomique des organisations, la performance conomique est compose dune part,
des rsultats immdiats caractriss par la productivit, lefficacit, la comptitivit actuelle,
la rentabilit et lautofinancement court terme, dautre part de cration de potentiel grce
aux produits nouveaux, technologies nouvelles, comportement de perfectionnement

24

permanent, comptences des hommes et comptitivit long terme. Nous avons dfini les
cots cachs comme ceux qui ne sont pas reprs dans les systmes dinformation dont sest
dote une entreprise, tels que budget, compte de rsultat, comptabilit gnrale, comptabilit
analytique, tableaux de bord. Par symtrie, les cots visibles dsignent toutes les rubriques
des cots qui apparaissent dans ces mmes systmes dinformation34 (Savall, 1974).
Le terme exact de cots-performance cachs sexplique par le fait que la rduction dun cot
constitue une performance et la rduction dune performance entrane. Ainsi, les cots cachs
sont la traduction montaire des activits de rgulation, le schma est :
Dysfonctionnement rgulations cots cachs.
Cela veut dire que lorsquun dysfonctionnement se produit dans lentreprise, il est
ncessairement rgul par quelquun, engendrant ainsi des cots de surtemps par exemple.
Lvaluation des cots cachs se fait selon la mthode Social-Organisationnel-Financier
(Tableau N1). Le niveau social va permettre de dtecter les dysfonctionnements en mettant
en vidence les causes. Au niveau organisationnel, on va chercher les effets des
dysfonctionnements en dressant un inventaire. Enfin, le niveau financier sert quantifier les
cots unitaires des organisations et valuer les incidences conomiques.
Tableau N1 : La mthode SOF
Module
Social

Organisationnel

Objectif
-Dtecter les dysfonctionnements lmentaires (inventaire des
dysfonctionnements).
-Mettre en vidence les causes multiples des dysfonctionnements
au moyen de la liaison :
[Structure Comportement] Dysfonctionnements
-Mettre en vidence les modes de rgulations des
dysfonctionnements : tude des effets.
-Dresser linventaire des incidences conomiques des rgulations :
quantit de temps, de consommation, de pertes de production.

Financier

-Rechercher prix et cots unitaires des composants des rgulations.

-Evaluer en units montaires les incidences conomiques de
rgulations.
Source : Savall et Zardet (200035)
2. La sensibilisation et la formation la qualit :
2.1.

La sensibilisation la qualit :

Selon Laboucheix (1990)36, la mise en pratique dune mthodologie ne suffit pas elle seule
pour assurer la russite dune dmarche TQM. Chaque action qui vise lamlioration de la

34

Savall H. (1974), Enrichir le travail humain : lvolution socio-conomique, Dunod, Nouvelle dition
augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
35
Savall H. et Zardet V. (2000) Matriser les cots et les performances cachs , Ed. Economica, 1re dition
1987, 3me dition 2000, 405 p.
36
Laboucheix V. (1990), Trait de la Qualit Totale : Les nouvelles rgles de management des annes 90, Dunod
PARIS.

25

qualit ncessite, pour tre efficace, ladhsion et la participation accrue de tous les individus
qui oprent au sein de lorganisation.
La sensibilisation la qualit constitue une des premires dmarches de motivation et
dimplication du personnel de lentreprise. Lobjectif de cette dmarche est de faire
comprendre chaque individu que tous les maillons de la chane des activits de lentreprise
sont importants (de la prise de commande jusquau suivi de la clientle) et que la dfaillance
dun seul de ces maillons compromet les efforts raliss par les autres.
2.2.

La formation la qualit :

La formation est un autre lment essentiel de la dmarche damlioration de la qualit. Elle

constitue dailleurs une exigence importante dans le cadre contractuel dun programme
dassurance de la qualit ou de conception. De plus, la formation doit sadresser tous les
niveaux hirarchiques et toutes les fonctions de lentreprise. Elle doit se faire dun bout
lautre de la ligne hirarchique en commenant par le sommet, afin que chaque niveau puisse
ensuite simpliquer dans la formation du niveau hirarchique infrieur.
La formation est indispensable pour permettre chaque employ de :
- Simprgner de notions nouvelles et en particulier des aspects de la qualit qui le concernent
le plus.
- Comprendre la nouvelle organisation en place et le rle quil (travailleur) est appel jouer
dans cette organisation.
- Se rassurer face une volution qui est susceptible de linquiter.
- Sentir que lentreprise investit en lui et souhaite continuer travailler avec lui.
Pour tablir un plan de formation adquat, il convient de bien identifier les besoins en
formation (initiation ou sensibilisation, spcialisation, recyclage, ) et ce, pour toutes les
catgories du personnel. Le contenu de la formation doit sadresser de faon approprie
chaque catgorie de personnel. La formation destine aux cadres dirigeants portera plutt sur
les mthodes de communication et de motivation, les principes de base des concepts qualit
concerns ou la faon de dvelopper une action de changement dans lentreprise.
Celle destine aux cadres moyens portera essentiellement sur les mthodologies et outils de la
qualit, la rdaction de procdures ou le travail en groupe. La formation des oprationnels,
enfin, portera principalement sur les finalits de lentreprise, sur la qualit par rapport ces
finalits et sur le respect des procdures et instructions de travail.
Les sessions initiales de sensibilisation et de formation ne constituent quun point de dpart
la dmarche de TQM. Elles doivent tre relayes par des sessions de rappel et des formations
spcifiques. Lobjectif est de modifier les comportements de tous les membres de lentreprise
et de leur donner les moyens de devenir de vritables acteurs de la qualit. Il sagit dune
dmarche ambitieuse, et la permanence de la formation en est la seule garantie de succs.
3. Lautocontrle et la relation client /fournisseur interne :
3.1. Lautocontrle :
Lautocontrle joue un rle important dans la motivation et limplication des travailleurs dans
la dmarche de progrs. La plupart des membres du personnel souhaitent, en effet, avoir la
responsabilit et le contrle de leur propre travail.
La responsabilit finale du contrle de la qualit reste entre les mains des dirigeants, mais les
oprateurs, sils disposent de la formation et des informations ncessaires peuvent pratiquer
lautocontrle avec un encadrement minimal. Les managers sont appels de sassurer que les

26

travailleurs ont les connaissances, les outils et les moyens de prvenir les dfauts de qualit ou
dapporter une solution aux problmes qui pourraient survenir. Enfin, soulignons que le
concept dautocontrle est troitement li la notion de relation client/fournisseur interne
dans lentreprise.
3.2.

La relation client/fournisseur interne :

Ivancevich et al. (1994)37, considrent que la relation client/fournisseur interne est une
mthode qui stipule que chaque travailleur (ou chaque dpartement), au sein dune entreprise
peut tre considr comme le fournisseur de produits ou de services dun autre travailleur (ou
dpartement) de lentreprise, dont il doit satisfaire au mieux les besoins. Chaque individu est
donc, tour tour, client ou fournisseur dans la chane des activits de lentreprise, quel que
soit sa position ou son niveau hirarchique. La relation client/fournisseur interne permet aux
individus de dcouvrir les aspects relationnels de leurs postes sous un nouvel angle. Elle
constitue un excellent outil de sensibilisation la notion de partenariat dans le travail. Par
ailleurs, la connaissance de ses clients internes et de leurs besoins conduit chaque personne
se sentir responsable de la qualit de son travail et prendre conscience de limportance dun
autocontrle rigoureux.
4. Le passage lassurance qualit :
Lassurance qualit consiste essentiellement formaliser la dmarche damlioration de la
qualit. Lobjectif de cette tape est de garantir la fiabilit de lensemble des activits de
lentreprise.
Les actions, les processus et les moyens ncessaires pour assurer la fiabilit des activits de
lentreprise se regroupent et sarticulent au sein du systme dassurance qualit.
Celle-ci porte la fois sur la formation du personnel, la structure et la gestion de la
documentation, le rle et les responsabilits des services qualit, ltude et le dveloppement
des produits nouveaux, la production, les fournisseurs et sous-traitants, le contrle,
lexploitation des dfauts de qualit, etc.
Lune des premires dmarches dassurance qualit consiste organiser les dossiers et les
documents relatifs aux activits de lentreprise et formaliser les rgles de fonctionnement et
les consignes suivre dans le but dviter les erreurs et faciliter la tche de chacun. Cest dans
le manuel qualit38 que sont rsumes les dispositions prises pour assurer et grer la qualit. Il
comprend une description gnrale de lentreprise, de ses moyens et de son organisation, des
mesures prises pour lensemble de lentreprise afin dassurer la qualit.
Le manuel qualit sert la fois informer le personnel sur lorganisation et la politique
qualit de lentreprise et rsumer, vis--vis des clients, les mesures adoptes pour assurer la
qualit des produits et des services fournis. Il est rgulirement procd des audits, internes
ou externes, dans le cadre de la dmarche dassurance qualit. Ces audits qualit quils soient
internes ou externes visent vrifier que le systme dassurance qualit de lentreprise audite
est conforme au rfrentiel pralablement dfini, dtecter les non-conformits et de mettre
en place les amliorations ncessaires et de vrifier lapplication des mesures correctives
prdfinies, dans le cas o un dfaut de qualit se prsente.
Les audits internes sont, en gnral, mens par les responsables qualit de lentreprise qui
souhaitent valuer lefficience et la fiabilit du systme mis en place et y apporter des
amliorations. En outre, les clients ou donneurs dordres sont susceptibles de raliser des

37

Ivancevich J. M. et al. (1994), Management: Quality and Competitiveness . Burr Ridge, Irwin.
http://www.qualiblog.fr (consult le 28/08/2012)

38

27

audits externes de leurs fournisseurs. Leur objectif est dobtenir une garantie aussi forte que
possible que le fournisseur tiendra les performances attendues et les dlais. Pour cela, ils
vrifient, par des audits qualit priodiques, que le fournisseur applique bien les mesures
destines empcher la livraison dun produit dfectueux.
5. La certification des systmes qualit :
Mitonneau (1994), lAFNOR (1992), Fontaine (1992), et Laboucheix (1990) partagent lide
que la certification est une forme dassurance de la qualit qui est reconnue comme objective
et qui a une valeur sur le plan international. Lobtention dune certification implique bien le
respect dexigences trs strictes. Pour quune entreprise soit ligible lobtention dune
certification, son systme doit tre dfini par rapport un rfrentiel de normes officiellement
reconnu. Il nest donc pas suffisant que ce systme qualit soit tabli par rapport des normes
de qualit dfinies de faon interne, ni mme par rapport des normes dfinies en
concertation avec les clients ou donneurs dordres. Il existe en matire de qualit, un
rfrentiel pratiquement universel reconnu sous le nom ISO 9000 (International Standard
Organisation).
La norme ISO 9001 : version 200839 qui fait partie de la famille ISO 9000 en est la plus
rcente, elle offre une meilleure compatibilit avec l'ISO 14001, et s'intgre plus facilement
avec d'autres normes de systmes de management comme la norme ISO 2200040 qui permet la
mise en place dun systme de management de la scurit des denres alimentaires (SMSDA).
On entend par scurit des denres alimentaires : absence de dangers au moment de la
consommation .
Lintroduction de danger peut avoir lieu nimporte quelle tape de la chane alimentaire. Il
faut donc matriser lintgralit de la chane. Et cest bien tous les acteurs, quils soient directs
(producteurs, transformateurs, distributeurs) ou indirects (fournisseurs de matriaux
demballages, distributeurs de produits de nettoyages) qui sont concerns par la dite norme.
La norme ISO 22000 spcifie donc les exigences dun SMSDA qui est un ensemble cohrent
dactivits destin permettre la direction dun organisme de sassurer de lapplication
efficace et effective de sa politique et de ses objectifs damlioration en termes de scurit
sanitaire.
La norme ISO 9001 sintgre aussi avec lISO 19011 version 2011 Lignes directrices pour
l'audit des systmes de management qui fournit des lignes directrices non seulement pour la
conduite daudits, internes et externes, de systmes de management, mais aussi pour la
gestion de programmes daudits. Cette Norme internationale cible les utilisateurs comme les
auditeurs, les responsables dquipes daudit, les responsables du management de
programmes daudit, les organisations mettant en uvre des systmes de management, ainsi
que les organisations ayant besoin de conduire des audits de ces systmes des fins
contractuelles ou rglementaires.
Et donc, le but principal de lISO 9001 version 2008 se matrialise dans le renforcement de la
conformit aux exigences du produit et permet une meilleure prise en compte des processus
externaliss.
Les exigences41 de lISO 9001 sont relatives quatre grands domaines :

39

http://quali-conseil.com (consult le 28/08/2012)

SAVOIE. (2006), GESTION PREVENTIVE DU RISQUE SANITAIRE Mise en place de la Norme NF EN
ISO 22000 Sur la station de Morsang-sur-Seine.
41
http://www.ode.ma (consult le 28/08/2012)
40

28

Responsabilit de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant que

premier acteur et permanent de la dmarche.
Systme qualit : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence
de prise en compte de la notion de systme.
Processus : exigences relatives l'identification et la gestion des processus contribuant la
satisfaction des parties intresses.
Amlioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance tous les
niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrs efficaces.
La mise en uvre dun systme de gestion de la qualit selon les exigences de la norme ISO
9001-Version 2008 consiste :

Dmontrer l'aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences du

client et aux exigences rglementaires applicables.
Chercher accrotre la satisfaction des clients par l'application efficace du systme, et
en particulier, mettre en uvre un processus d'amlioration continue (selon le principe
PDCA de Deming).

Elle est base sur 8 principes42 de management :

L'orientation client ;
Le leadership ;
L'implication du personnel ;
L'approche processus ;
La gestion par approche systme ;
L'amlioration continue ;
L'approche factuelle pour la prise de dcision ;
Les relations mutuellement bnficiaires avec les fournisseurs.

Il faut noter que la norme ISO 9001 version 2008 remet le client au sommet de la pyramide.
Le fournisseur, ayant une bonne mtrise de son mtier et de son produit, a un devoir de
conseil auprs de son client. Il doit donc l'aider identifier son besoin rel et s'assurer que ce
besoin a t satisfait en mesurant le niveau de satisfaction de son client. Implicitement, cela
conduit l'organisme dfinir prcisment son rle (quel est son mtier ?) pour identifier
avec prcision qui doivent tre ses clients (et surtout qui ne doit pas tre un client car on ne
pourra pas le satisfaire) et pouvoir dterminer avec eux leurs besoins rels. Cette certification
assure la qualit des produits et services de l'entreprise ainsi que son image.
6. Les sept outils du TQM :
Pour assurer lobtention et le maintien de la qualit, les entreprises disposent de diffrents
outils pour organiser le travail et faire face aux problmes qui peuvent surgir tout au long des
phases dexcution des processus ceci dit, pour garantir la satisfaction du client. Ces outils43
sont les suivants :
1. Diagramme daffinits: ce type de diagramme a pour but de clarifier une discussion au
cours dune tude en mettant lordre dans des ides recueillies par crit sous forme de
42

http://www.moody-certification.fr (consult le 28/08/2012)

Jean-Marie Gogue (2000), Trait de la qualit, dition Economica

43

29

2.

3.

4.

5.
6.

7.

brves propositions. Il permet de mieux voir les propositions qui se ressemblent, celles
qui se compltent, et celles qui sont en opposition avec dautres.
Diagramme de relations : ce type de diagramme concerne un problme dans lequel de
nombreuses relations prsumes de type cause effet sont enchevtres. Il a pour
but de clarifier la structure du problme, et peut ventuellement conduire le redfinir.
Il permet en gnral de raliser un plan efficace pour le rsoudre.
Arborescence : dans le management par la qualit totale, il est utilis pour visualiser
les relations entre les objectifs et les moyens, son principal champ dapplication tant
le dploiement de la fonction qualit.
Diagramme matriciel44 : ou matrice de slection, est utilis par un groupe de travail
pour rpondre la question : COMMENT ? Les causes principales et importantes du
problme initial ont t formules ltape prcdente (diagramme de relation) et il
sagit maintenant de trouver des solutions pour liminer ces causes.
Analyse en composantes principales : cette mthode est une suite logique de la saisie
de donnes sur un diagramme matriciel.
Flugramme : un flugramme reprsente un processus, il a pour but de donner une
vision complte du processus, ce qui ouvre de nouvelles perspectives damlioration.
Le flugramme doit tre considr comme un cadre sur le cadre on inscrit les donnes
du processus de faon cohrente. Ce sont des mesures physiques, des taux et des
pourcentages. Il ne doit pas rester vide de chiffres : pour tre efficace, il doit tre
complt par le maximum de donnes.
Diagramme PERT : la mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) a
pour but doptimiser le planning dun programme complexe. Elle utilise un
diagramme sur lequel les vnements majeurs du programme sont relis par des
flches. On identifie des chemins critiques qui permettent de porter une attention
supplmentaire aux oprations qui risquent de retarder le programme.

Conclusion de la premire section :

Lexcellence en matire de TQM pour un organisme, cest la pleine satisfaction des besoins
exprims et implicites de tous ses clients et toutes les autres parties intresses.
Elle est de nature subjective, mais elle peut cependant faire lobjet dune certaine valuation
par la mesure de plusieurs facteurs de management et de plusieurs rsultats significatifs, par
rapport des critres dexcellence bien choisis. Curkovic (2000)45, souligne que lutilisation
de prix avait un impact majeur et important sur la performance des organisations. Cette
valuation de la performance dans une logique de TQM se traduit par une varit des critres
touchant les objectifs du TQM. Mais avant dentamer cette partie, il est souhaitable de
prciser le concept de performance et dtudier son volution travers un panorama de la
littrature. Tout cela fera lobjet de la section suivante.

44

Mougin Y. (2004), Processus : les outils doptimisation de la performance. Editions dOrganisation.

Curkovic S., et al. (2000), Quality and Business Performance: An Empirical Study of First Tier Automotive
Suppliers, quality management journal, Vol. 6, N2.
45

30

Section 2 : Conceptualisation et mesure de la performance :

La littrature de gestion, tant en management par la qualit totale que dans les domaines de la
gestion des ressources humaines, de la finance et marketing, abonde dinterrogations sur ce
quest une entreprise performante, sur les mesures de la performance et en particulier les
mesures non financires de la performance. Le but de cette section est de faire un tat de lart
sur les crits labors pour tudier le concept de la performance.
Paragraphe 1 : Etat de lart du concept performance :
a) Concept de la performance :
1.1. Dfinition de la performance :
Selon Lorino (1997)46, est performance dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue amliorer le couple valeur-cot, atteindre les objectifs stratgique . Plus
prcisment, daprs Alain (1998, p.194)47, la performance dune entreprise de services,
cest la relation en chane dune multiplicit de dterminants relis la qualit et la
productivit. En ralit, ces derniers constituent le miroir de la performance et dterminent
son degr de cohrence et de stabilit.
Selon Bourguignon (1995)48, en matire de management, la performance est la ralisation
des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit des objectifs . Cette
dfinition est dclinable au pluriel, sans modification de sens. Elle est ncessairement aussi
floue que le concept quelle explicite, puisquelle contient de multiples sens.
Pour complter la dfinition de Bourguignon, Lebas (1995)49 propose une dfinition plus
oprationnelle de la performance et montre les enrichissements que celle-ci pourrait apporter
lentreprise, parce que, daprs Lebas, Bourguignon se limite dfinir les caractristiques de
la performance sans chercher faire un outil oprationnel. Selon lui :
-

La performance est un lment pour la prise de dcision. Elle nexiste pas de faon
intrinsque. Elle nest pas une simples constatation, elle se construit ;

Elle est dfinie par les utilisateurs de linformation par rapport un contexte
dcisionnel caractris par un domaine et un horizon-temps ;

La performance ne peut sexprimer que comme un ensemble quilibr de

paramtres complmentaires, et parfois contradictoires, dcrivant le(s) rsultat(s) et
le(s) processus datteinte de ce(s) rsultat(s) ;

46

Lorino Ph. (1997), Mthodes et pratiques de la performance ; le pilotage par les processus et les comptences,
dition dOrganisations, 2medition, Paris.
47
Alain M. (1998), Russir la qualit de service : plaidoyer pour la performance ralise avec discipline et
innovation, Edition Nouvelles.
48
Bourguignon A. (1995), Peut-on dfinir la performance ?, Revue franaise de comptabilit, n269, juillet-aot,
p 60-65.
49
Lebas M. (1995), Oui, il faut dfinir la performance, Revue franaise de comptabilit, n 269, juillet aot,
p.66-72.

31

La comprhension de la performance repose sur lidentification dun modle de

causalit qui indique comment on peut agir sur les paramtres dterminants futures :
chaque cause est elle-mme sujette une analyse de performance ;

La performance nest pas ponctuelle, elle ne se comprend que de faon dynamique,

dans le long terme. Une performance nest quinstantane. Elle ne devient
significative que si lentreprise se donne la capacit renouveler pour le future et
faon rcurrente ce rsultat favorable. Le terme performance devrait tre devrait tre
rserv la description de lvolution des rsultats sur une priode juge assez longue
par le preneur de dcision ;

La notion de performance est toujours attache la notion de responsabilit. Celui qui

est responsable, est celui qui peut ou doit agir sur les paramtres de la performance et
doit rendre des comptes sur sa performance et sur lutilisation des moyens mis sous
son autorit ;

La performance nexiste que si on peut la mesurer, cest--dire quon peut la dcrire

par un ensemble ou un vecteur de mesures (ou dindicateurs) plus ou moins
complexes. La mesure de la performance ne peut en aucun cas se limiter la
connaissance dun rsultat. Il ne faut en aucun cas confondre la performance avec le(s)
indicateur(s) ou la (les) mesure(s) qui la dcri (ven) t ;

Il ny a pas de dfinition exhaustive et universelle de la performance. Elle appelle un

jugement et une interprtation. Pourtant chaque entreprise doit dfinit le terme pour sa
communication interne et externe.

Dans les dfinitions de performance, on trouve les points communs suivants (Lebas 1995)50 :
Accomplir, raliser, donc faire la chose dans un but donn (crer de la valeur ) ;
Ralisation, rsultat ;
Aptitude accomplir ou potentiel de ralisation ;
Comparaison dun rsultat par rapport une rfrence (interne ou externe, choisie ou
impose) ;
Comptition ou application des concepts de progrs continu (faire mieux que le
concurrent, ou que le rfrentiel, ou faire mieux que la dernire fois) ;
Jugement, comparaison (il faut savoir ici qui juge et par rapport quels critres :
lactionnaire, le syndicaliste ou lcologiste militant nont aucune raison de dfinir le
mot performance de la mme manire ceci pose la question de qui dfinit le concept

50

IDEM.

32

de valeur voqu plus haut et indique quil y aura intrinsquement besoin dune
approche multicritre de la performance) ;
Mesure par un chiffre ou expression communicable.
1.2. La performance, un concept volutif dans le temps :
La performance est une notion passe partout qui possde de nombreuse significations. Pour le
manager, elle renvoie lide de la ralisation effective dune tche ou latteinte dun
objectif. Il sagit aussi dun jugement de valeur sur la qualit des rsultats obtenus. Une
lecture nave de la performance amne la considrer comme une mesure objective de
lefficacit et/ou de lefficience dune action. Elle comprend alors deux composants :51

Une mesure des rsultats obtenus rapports aux moyens utiliss pour lobtenir : la
rentabilit financire ;

Une relativisation de la mesure en fonction des contextes et/ou du niveau de risque

pris : la relativisation de la mesure peut passer par une comparaison avec un
rfrentiel.

La performance financire ou unidimensionnelle :

Est base sur le droit des affaires des diffrents pays qui postulent gnralement que lobjectif
des firmes est de maximiser les intrts des actionnaires assimils des cranciers rsiduels.
Dans cette perspective lactionnaire doit tre rmunr dune part pour son apport en capital
et dautre part pour la part de risque supplmentaire quil supporte en cas de faillite. Ce
mouvement de fonds connu son apoge avec la notion de valeur dveloppe depuis les
annes quatre-vingt et gnralise durant les annes quatre-vingt-dix. Lintitul cration de
valeur est en effet de porte gnrale alors que dans les faits il signifie cration de valeur
pour lactionnaire . On parle alors de cration de valeur actionnariale.
Lentreprise performante est une entreprise qui cre la valeur pour lactionnaire. Le modle de
la cration de valeur repose ainsi sur une dfinition particulire de la mesure de la
performance et sur ladoption dun rfrentiel spcifique de comparaison.
La performance largie ou multidimensionnelle
Comme nous lavons signal ci-dessus, les entreprises utilisent depuis longtemps des
indicateurs de performance de nature gnralement financire. La performance dfinie en
terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996). une re o la concurrence sexerce
sur plusieurs facteurs et o les risques dentreprise se multiplient, la russite de lentreprise ne
se traduit plus strictement en termes daugmentation du bnfice ou du rendement sur capital
investi. La performance devient multicritres et sa mesure doit tenir compte de cette
caractristique52.
Les crits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de
Kaplan et Norton (1992), ractualisent le sujet en prsentant un modle de mesure de la
51

M. BARABEL, et O.MEIER. (2006), Piloter et valuer la performance de son unit Manageor, dition
DUNOD, Paris.
52
H. BERGERON. (2000), Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modle appliquer? ;
Universit du Qubec Trois-Rivires, 21eme Congrs de l'Association Franaise de Comptabilit, Angers.

33

performance qui tient compte la fois de la dimension financire et des dimensions lies aux
opportunits de croissance de lentreprise, tels les clients, les processus internes,
lapprentissage et linnovation. Lensemble des indicateurs visant mesurer cette
performance plusieurs dimensions est maintenant largement connue sous lappellation de
tableau de bord quilibr.
Le dveloppement, limplantation et lvaluation de mesures de la performance innovatrices
est un des grands dfis auxquels doivent faire face les entreprises. Le dveloppement pourrait
se faire, dune part, en se basant sur un cadre gnral danalyse quant au contenu.
Dautre part, la conception de mesures de la performance devrait suivre certains principes
pour en assurer lefficacit. En particulier, les objectifs et stratgies de lentreprise devraient
tre pris en compte au moment de la conception.
Deux postures principales peuvent alors tre adoptes :

Lanalyse de la firme en termes de processus cl de cration de valeur dont la

performance conditionne lensemble des performances intermdiaires valorises par
les partenaires de la firme ;
La recherche dun indicateur de performance complexe, multidimensionnelle,
compos dindicateurs partiels agrgs ou hirarchiss entre eux. Cette approche vise
ainsi construire un outil de mesure directe de la performance organisationnelle.

La performance instrumentalise :
La notion de la performance instrumentalise comprend la fois :

Lutilisation consciente de mesures de performance dans lobjectif de modifier les

comportements individuels des diffrents partenaires de lentreprise ;

Les drivs associs la recherche de loptimisation de la performance mesure au

dtriment de la performance relle ;

Les drivs associs lassimilation de la mesure de lobjectif : atteindre le niveau de

performance mesur devient lobjectif.

Donc il est essentiel de noter quil nest pas possible dviter linstrumentalisation de la
performance. Observons par ailleurs que linstrumentalisation de la performance est une des
cls du pilotage puisquil sagit aussi principalement de faire modifier certains
comportements individuels dans lobjectif damliorer la performance de lentit.
Les indicateurs du tableau du bord doivent intgrer ces nuances qui entourent le terme de
performance pour pouvoir rendre compte de la bonne excution des missions qui sont
ralises dans lentreprise.
Paragraphe 2 : Dtermination de loutil et des indicateurs de mesure de la
performance :
Ce paragraphe se distingue par son aspect dterminant de loutil important pour mesurer la
performance de lentreprise, on prsentera galement et brivement la fonction qualit. Et en
dernier lieu, une partie sera consacre aux indicateurs de mesure de la performance de la
fonction qualit.

34

b) Le tableau de bord prospectif : un outil de mesure de la performance :

2.1 Le cadre gnrale danalyse de la conception des indicateurs de performance :
Un indicateur peut se dfinir comme : une information devant aider un acteur, individuel
ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif
ou devant lui permettre den valuer le rsultat (Lorino, 2001)53.
Un indicateur est la runion dune srie dinformations (Lorino, 1997)54, il est caractris par:
- Sa propre dfinition (description par un texte)
- Sa raison dtre : lobjectif auquel il se rattache, la cible chiffre et date qui lui est impartie,
- La dsignation dun acteur charg de le produire,
- La dsignation dun acteur responsable de son niveau,
- La priodicit de sa production et de son suivi,
- Sa dfinition en extension : la formule et les conventions de calcul,
- Les sources dinformation ncessaires sa production,
- Les modes de segmentation, pour dcomposer une forme agrge de lindicateur en formes
plus dtailles,
- Les modes de suivi,
- Le mode de prsentation,
- Une liste de diffusion.
Certaines tudes ont pu dmontrer des liens entre lutilisation dun systme dinformation
largi (comprenant des indicateurs non financiers) et la performance. Par exemple, Mia et
Chenhall (1994), qui ont tudi leffet de lutilisation dun systme largi de contrle de
gestion sur la performance en tenant compte de la diffrenciation des fonctions (marketing et
production), arrivent la conclusion que plus on utilise un systme de contrle largi plus la
performance augmente dans le cas de la fonction marketing.
Dans un contexte dincertitude perue de lenvironnement, Gul (1991) arrive la conclusion
que la performance est accrue lorsque lincertitude perue de lenvironnement est leve et
que les gestionnaires utilisent un systme de contrle de gestion plus sophistiqu.ici on peut
souligner que sil existe peu de recherches empiriques sur le contenu des indicateurs de
performance ou des systmes de contrle et de suivi de la performance, les crits thoriques
sur le sujet abondent cependant.
La plupart de ces crits utilisent comme fondement le modle de tableau de bord prospectif
(TBP55) prsent par Kaplan et Norton dans un article publi dans Harvard Business Review
(1992) et dvelopp dans un ouvrage sur le sujet (1996).

53

C. Germain. (2002), Tableau de Bord ; E-thque.

IDEM
55
Tableau de Bord Prospectif
54

35

Essentiellement, ces auteurs prsentent le TBP comme un outil servant formuler la stratgie,
la communiquer, fixer des objectifs, mettre en cohrence les initiatives des acteurs pour
atteindre un objectif commun et renforcer le retour dexprience et le suivi de la stratgie.
2.2 Le tableau de bord prospectif :
Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord quilibr" (en anglais, Balanced
Scorecard ou BSC), est un concept de management qui se focalise sur la stratgie et la vision
plutt que sur le contrle, fournissant les moyens de traduire la vision de lorganisation en
actions concrtes.
En effet, en premier lieu, le tableau de bord prospectif est un tableau de bord, mais, et cest l
que cela devient intressant, ce nest pas uniquement cela. En fait cest une mthode qui doit
permettre une entreprise de passer de la dfinition de sa stratgie, au pilotage de sa mise en
uvre concrte en passant par la dfinition, suivant quatre axes (finance, client, processus,
apprentissage), des objectifs stratgiques associs, dun arbre de causes effets entre ces
objectifs, dactions mettre en place... En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette
stratgie lensemble des collaborateurs de la socit et ainsi de les rendre acteurs de sa
russite.
Les tableaux de bord prospectifs ont t conus pour rquilibrer lapproche traditionnelle de
la performance en ajoutant laxe habituel de la performance financire ("Ce que voient les
actionnaires" : rentabilit, valeur ajoute, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres
dimensions de la performance ? En dautre terme Il sagit donc dun outil de gestion qui ne
vise pas seulement contrler des activits. Le TBP, dans son contenu, cherche aussi saisir
la ralit complexe de la performance des entreprises qui ne peut pas tre strictement
financire. Le modle gnral, qui permet dapprcier la performance dans quatre domaines,
est prsent la figure 3.
Figure 3 : Le Tableau de Bord Prospectif

Le modle ci-dessus permet de regrouper lensemble des indicateurs de performance que

pourrait avoir une entreprise en quatre grandes classes. Ces classes constituent lessentiel des
dimensions sur lesquelles il faut travailler pour raliser une performance exceptionnelle du

36

point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont construites sur la base de la
vision et de la stratgie de lentreprise et ne sont pas indpendantes les unes des autres. Par
exemple, un processus permettant de rpondre aux commandes des clients rapidement
pourrait avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui son tour permettra de les
fidliser. Cela devrait se traduire sur la performance financire de lentreprise. Ainsi,
construire des indicateurs de performance sur chacun des lments des dimensions
apprentissage, processus, clients et rsultats financiers, fonds sur la stratgie de lentreprise
devrait permettre celle-ci dtre guide vers latteinte de la performance souhaite.
Par ailleurs, selon Bouquin (1986), une mission importante du contrle de gestion consiste
permettre une gestion des risques (stratgiques, oprationnels, financiers). Le TBP, dont le
contenu se construit sur la stratgie et les facteurs cls de succs de lentreprise, peut jouer un
rle dans le management de ces risques. Les indicateurs devraient informer, en temps
opportun, les gestionnaires des vnements susceptibles dinfluencer dfavorablement
latteinte des objectifs. Ceux-ci devraient pouvoir ragir en temps opportun afin de contrler
ces risques. En ce dbut de 21e sicle, le TBP peut, en plus dtre un outil essentiel pour
guider lentreprise vers la performance souhaite, devenir un instrument daide la gestion
des risques.
Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modle statique et universel. Ils forment plutt
une toile de fond ou un cadre gnral danalyse qui permet dapprhender le systme
dindicateurs de performance de lentreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel o
la performance ne se traduit plus seulement en terme de rendement financier. Il fournit
galement une articulation autour de la stratgie, essentielle lefficacit du systme de
mesure. videmment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui sont propres en fonction
de ses objectifs, de ses stratgies et des diverses caractristiques de son environnement. Pour
ces raisons, le modle ne spcifie pas les indicateurs que lon doit retrouver dans chacun des
quatre axes puisque ceux-ci seront trs variables dune entreprise lautre. Cependant, pour
chacun des axes, Kaplan et Norton proposent des lments de contenu qui permettront
dorienter les concepteurs. Ils identifient de grandes classes de dterminants de la
performance qui devraient conduire lidentification dindicateurs de performance. Le
tableau 2 prsente ces principaux dterminants et quelques exemples dindicateurs.

37

Tableau 256 : Les catgories dindicateurs de performance selon les axes du TBP

Source : BERGERON (2000)

Pour relever le dfi de la comptitivit, les entreprises reconnaissent, quil est essentiel de
disposer dun systme de mesure de rendement multidimensionnel. La plupart des entreprises
disposent dj dun systme de mesure de la performance. La question est de savoir si ce
systme permet de saisir la performance partir dindicateurs essentiels et relis toutes les
facettes de celle-ci. Le cadre danalyse gnral du TBP apparat suffisamment complet pour
servir de point de dpart pour valuer les systmes de mesure de la performance existants et
proposer des pistes damliorations qui permettront ventuellement daccrotre la performance
des entreprises.
c) La performance de la fonction qualit :
Toute entreprise, lorsquelle parle de qualit, sait quelle va sengager dans la recherche dun
difficile quilibre entre les parties prenantes, et cela sur la dure. Elle doit satisfaire ses clients
bien sr, mais aussi ses actionnaires et son personnel. La qualit doit aussi tablir des
relations mutuellement bnfiques avec ses fournisseurs. Elle doit tre un acteur majeur dans
la prise en compte de lenvironnement.

56

H. BERGERON. (2000), Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modle appliquer? ;
Universit du Qubec Trois-Rivires, 21eme Congrs de l'Association Franaise de Comptabilit, Angers.

38

Se pose alors immdiatement la question du comment ? Comment raliser chaque jour cet
quilibre entre parties prenantes et, qui plus est, dans un contexte de plus en plus volutif,
voire turbulent ?
1. Dfinition de la fonction qualit :
La fonction qualit57 dans une entreprise participe la recherche dquilibre entre parties
prenantes. Elle cherche apporter de la valeur dans la relation dchange entre ces parties
prenantes.
Elle utilise les systmes de management qui sont l pour aider y rpondre. Ces systmes
sont destins prciser et rguler cet quilibre. Ils offrent des cordes de rappel entre les
parties prenantes. Ils donnent mme, pour les plus sophistiqus dentre eux, une vision
pondre des liens entre ces parties prenantes ; ils apportent surtout une vision dynamique de
la qualit des organisations.
La fonction qualit intervient pour satisfaire les parties prenantes, en particulier :
Les clients externes au niveau des produits et ou services ;
Lentreprise au travers du management des processus ;
Les managers et actionnaires.
La qualit totale est un tat de satisfaction globale qui caractrise une transaction entre
diverses parties (les parties prenantes) qui participent directement ou indirectement cette
transaction. Celles qui participent directement sont les clients (le destinataire de la prestation),
lentreprise (les fournisseurs avec ses personnels et ses actionnaires, le cas chant) et les
fournisseurs. Celles qui participent indirectement (qui peuvent tre impactes par une
transaction) sont les citoyens soucieux dquit, de protection de lenvironnement, de
dveloppement durable, soucieux galement de disposer de confort matriel et de protection
sociale, etc.
La fonction qualit doit agir pour que chaque ressource humaine ou matrielle soit mise en
uvre cette fin : assurer la satisfaction des parties prenantes, sachant que, sil y a une
hirarchie dans linventaire de ces composantes, le client est en tte. Pas de client, pas
dentreprise .
La fonction doit agir dans ce sens au prsent, dans le travail quotidien de chaque personne
mais aussi au futur, en veillant ce que les stratgies dveloppes prennent compte des
aspects fondamentaux de la qualit que sont la satisfaction des parties prenantes et le concept
damlioration permanente (qui prserve de la dgradation insidieuse et sournoise des
performances).
Les missions dune fonction qualit sont essentiellement de faire faire. Les performances de
cette fonction ne sont pas rechercher dans ses propres rsultats, mais dans les rsultats de
toutes les autres fonctions en matire de satisfaction des exigences de toutes les parties
prenantes.
2. Les pratiques de la fonction qualit :
La qualit nest plus seulement une destination, mais dabord un voyage58.
57

D. Autissier ; Y. Mougin ; J. Segot. (2010), Mesurer la performance de la fonction qualit. Editions

dOrganisation.

39

V comme volont affiche par la direction de conduire une vraie politique qualit intgre
dans la politique gnrale de lentreprise, et de dmontrer son engagement. V comme
valoriser les raisons dentreprendre une dmarche qualit profitable toute lentreprise,
ainsi que limplication du personnel et les rsultats obtenus.
O comme objectifs clairs et cohrents avec la politique dentreprise, ils permettent den
valuer les performances. O comme outils de management permettant de suivre des
performances et de revoir les objectifs, de conduire loptimisation des process et
lajustement des missions des quipes.
Y comme y croire . Cest la conviction de chacun qui constitue lune des cls de la russite
de ce projet la dimension de lentreprise.
A comme samliorer . Une dmarche qualit conduit la capitalisation de lexprience
acquise, au dveloppement du savoir-faire, au renforcement de limage de lentreprise et
laffirmation de sa culture qui lui confre sa personnalit. Se diffrencier par la qualit
constitue une vraie valeur ajoute.
G comme garantie pour les clients du savoir-faire et de la matrise des process.
E comme efficacit et volution quapporte une dmarche qualit bien mene.
La fonction qualit devient petit petit une fonction qui aide adapter les organismes aux
nouvelles contraintes de leur environnement socio-conomique. La fonction qualit devient
en quelque sorte le vecteur de lintelligence de son entreprise.
Le cur de mtier est constitu de pratiques : une pratique gnrique et dautres pratiques
spcifiques en fonction du modle utilis. Nous allons dans le cadre de cette recherche,
dvelopper ces pratiques.
Figure 4 : Les six pratiques de la fonction qualit59

Source : AUTISSIER, MOUGIN, SEGOT (2010)

58

IDEM
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59

40

 La pratique gnrique de la fonction qualit : lamlioration continue

La fonction qualit est une fonction support qui travaille essentiellement pour la direction
au travers de la satisfaction des principales parties prenantes que sont les clients, les
actionnaires, les actionnaires et le personnel, et accessoirement pour les autres besoins de
lentreprise.
La fonction qualit a pour mission de sassurer que son organisme sadapte en permanence
aux volutions de son environnement. Cela signifie que la fonction qualit doit aider la
direction identifier les tendances et les contraintes du futur, et elle doit aider les autres
processus intgrer de nouvelles pratiques permettant une adaptation ces contraintes. La
fonction qualit est lagent du changement pour lorganisation. Elle sassure que partout,
tous les niveaux, des mthodes sont mises en uvre pour identifier les changements de
lenvironnement (percevoir les signaux faibles qui deviendront plus tard des contraintes
conomiques et socitales), pour intgrer ces changements dans la stratgie de lorganisme,
pour assurer que les composantes de lorganisme matrisent et amliorent leurs productions.
En effet, la fonction qualit a pour pratique gnrique la mise en uvre de la dynamique
damlioration continue ou par rupture. Cela se fait dans le cadre de lamlioration continue
par le biais de la boucle de la qualit immortalise par Deming60 sous la forme du PDCA.
Les pratiques spcifiques de la fonction qualit
Nous distinguons cinq grandes pratiques spcifique , il sagit des fonctions lies la
cration de la dynamique managriale de la performance durable, la focalisation de la
politique et de la stratgie sur les clients/parties prenantes, laccompagnement des projets
auprs des salaris, lorganisation des ressources et partenariats et enfin au
management/dploiement des processus. Ces pratiques sont directement lies entre elles et
la ralisation des produits et/ou des services.
Cration de la dynamique managriale de la performance durable :
Cela repose sur une vision et sur un management inspir par cette vision, le tout tant coupl
un effort de continuit au regard des objectifs poursuivis. Dans les priodes o le changement
se voit ncessaire, il faut demeurer constant dans les objectifs tout en tant capable dinflchir
les orientations de lentreprise et dinspirer le personnel pour quil adhre.
La focalisation de la stratgie sur les clients/parties prenantes :
Il sagit avant tout de crer de la valeur durable pour le client et les autres parties prenantes.
Il faut raliser la mission en dveloppant une stratgie centre sur les parties prenantes en
tenant compte du march et du secteur dans lequel opre lentreprise.
Le management/dploiement des processus :
Cela consiste manager lentreprise par le biais dun ensemble de systmes, de processus et
de faits interdpendants et inter-relis.
Le management par la qualit totale est bas sur le fait quun bon produit nest que le rsultat
dun travail bien fait. Il suffit dorganiser le travail pour aboutir un produit qui naurait plus
besoin dtre contrl car son processus de ralisation est matris.
60

W. Edwards Deming. 1982, "Hors de la crise", Economica

41

 Laccompagnement des projets auprs des salaris :

Il sagit de dvelopper et librer le plein potentiel du personnel, que ce soit un niveau
individuel, au niveau des quipes ou au niveau de lentreprise. Il faut ainsi, promouvoir
lquit et lgalit, impliquer le personnel et le mettre en situation de responsabilit et
dautonomie. Il faut tre attentif aux personnes, communiquer, les rcompenser et reconnatre
leur apport.
Le management/organisation des ressources et des partenariats :
Cela consiste manager les partenariats externes, les fournisseurs et les ressources humaines
dans la perspective de soutenir la focalisation de la politique et la stratgie sur les
clients/parties prenantes et dassurer le fonctionnement effectif des processus.
3. Les indicateurs de performance de la fonction qualit :
Les composantes mesurables et les indicateurs correspondants :
Les six composantes mesurables sont les suivantes : 1) les clients, leurs besoins et les
demandes de services et les occasions dintervention ; 2) les ressources (humaines,
financires, informationnelles et matrielles) ; 3) les processus, les activits le quoi et les
faons de faire le comment ; 4) les rsultats de production et les ralisations ; 5) les rsultats
deffets spcifiques sur les clients, les retombes et les impacts plus gnraux sur
lorganisation et sur lenvironnement ; 6) lenvironnement en gnral (le contexte, les
possibilits dintervention et les facteurs externes).
Figure 561 : Lorganisation dcrite selon les composantes systmiques

Source : Voyer (2006)

Ce modle peut tre imagin comme une boucle circulaire reliant lenvironnement aux
intrants. En effet, les clients et les ressources viennent de lenvironnement et les rsultats y
retournent. La figure 6 illustre bien cette dynamique.

61

P. Voyer. 2006, Tableaux de Bord de Gestion et indicateurs de performance , 2me dition. Presse de
luniversit du Qubec.

42

Figure 662 : Les grands indicateurs dans lorganisation dcrite comme un systme

Sources : Adapt de P. Voyer, 1990, et inspir du modle du Conseil du Trsor du

gouvernement du Canada (1979) et de Sink et Tuttle, 1989.
Les composantes mesurables et les indicateurs correspondants :
a. LES INTRANTS :

La composante mesurable n1 : Les CLIENTS et leurs BESOINS et les

OPPORTUNITES dintervention.

La lecture de lenvironnement, plus prcisment la veille des clientles potentielles et de leurs

besoins de mme que la veille des groupes cibles permet dtablir les profits prcis des
clientles potentielles (des individus, des organisations, des groupes, etc.), facilite
lidentification des possibilits dintervention, du volume et du type de besoins de la gamme
de services offrir et assure donc une planification beaucoup mieux cible.
Le suivi des clientles potentielles facilite la connaissance de lachalandage prvu, cest-dire du volume de clients et de leur localisation ; le type de demandes escomptes, le type
dorganisations clientes utilisatrices des services de lentreprise. Cela facilite aussi et surtout
le suivi de la nature et du niveau de la demande, en relation avec ltat de ceux qui acquirent
le bien ou bnficient du service.

62

IDEM

43

La composante mesurable n2 : Les ressources et les conditions structurelles.

Les ressources :
La mesure des ressources en input63 peut tre effectue dans le but de vrifier lconomie64
dans lacquisition des ressources et de suivre la rpartition (lallocation) et lutilisation (la
dpense) des ressources travers les oprations, les moyens et les efforts consentis par
rapport aux objectifs, aux activits et au budget allou.
De plus en plus, il faut considrer les partenaires, les bnvoles et les fournisseurs comme des
ressources partenariales . Il faut les mesurer pour suivre, entre autres, leur disponibilit, le
nombre dententes de partenariats conclues, le degr de participation et de contribution la
performance de lorganisation.
Les conditions structurelles :
Les conditions structurelles doivent tre envisages comme des moyens et des ressources mis
la disposition et des possibilits offertes lorganisation, afin de mettre en perspective ce
qui est ralisable par rapport ce qui est souhaitable dans un contexte donn et avec les
conditions initiales minimales de garantie de rsultats. Ces conditions sont en gnral bases
sur des liens causals statistiquement tablis. Elles sont nommes structures , dans le
modle systme de Donabedian65 Structures Processus Rsultats , largement utilis
dans le secteur de la sant.
b. LES PROCESSUS :

La composante mesurable n3 : Les processus : les activits et les faons de faire.

Cette composante mesurable concerne dabord le fonctionnement de lorganisation : les

activits et les oprations ainsi que les faons de faire (les processus et les mthodes).
Les processus de transformation :
Pour cette composante, lentreprise analyse la faon dont la transformation est effectue et
soutenue. Dune certaine faon, elle choisit de cibler les indicateurs de fonctionnement se
rapportant au volet de la mcanique intrinsque des oprations de production et des activits
de gestion et non leur volet rsultats. Ces indicateurs visent les aspects suivants :
-

Les processus oprationnels et les mthodes utilises, cest--dire les indicateurs de

temps et mouvement, les mesures doprations, lindice dquilibre des tches et des
charges de travail, le poids de lencadrement et de la rglementation et lindice
dapplication des processus selon les rgles et les normes dintervention, etc.

63

Comme une ressource peut intervenir tout au long du processus, cest--dire tre disponible au dbut jusqu
utilise une fois le service ou le produit livr, on peut choisir soit de le mesurer en lments distincts
correspondant chaque phase de la squence systme (la disponibilit des ressources serait alors considre
comme un intrant, lutilisation des ressources comme un rsultat, etc.), soit den mesurer toutes les facettes en un
seul bloc.
64
Economie : lacquisition, au meilleur cot, et en temps opportun, des ressources financires, humaines et
matrielles, en quantit et en qualit appropries.
65
A. Donabedian. (1980), Explorations in Quality Assessment and Monitoring Volume 1 The Definition of
Quality and Approaches to Its Assessment, Ann Arbor, Michigan, University of Michigan, 163 p.

44

Le degr dquilibre dans le fonctionnement et le travail, cest--dire la proportion des

types demploi, etc.

Le degr de respect des valeurs de lorganisation dans les interventions

professionnelles : par exemple, le respect des droits, la considration des besoins des
partenaires, lquit.

Le degr dquilibre de la logistique de fonctionnement, cest--dire la mesure de

disponibilit et daccs aux quipements et aux outils.

La qualit de la gestion dencadrement et de coordination.

Les activits de gestion de projets

Les activits de dveloppement et de transformation, de recherche et de

dveloppement, centres sur lamlioration de lorganisation

Les faons de faire :

Lentreprise peut aussi mesurer les faons de faire : par exemple, le degr de qualit dans une
perspective damlioration graduelle des processus ou lquilibre de la chane de valeur
ajoute dans une perspective de ringnierie, etc.
Le fait que lentreprise mette plus laccent sur le processus que sur le rsultat nest pas
paradoxal mais complmentaire aux rsultats, la condition que lon ne perde pas de vue que
lobjectif final est le rsultat produit et son effet sur le client. Ainsi, en considrant les
oprations comme une chane qui possde la force de son maillon le plus faible, il est facile de
comprendre limportance daborder aussi les processus, parce que le rsultat est tributaire
dun processus performant, en particulier en termes de qualit, de cots et de dlais.
c. LES EXTRANTS :

La composante mesurable n4 : Les rsultats de production directs, les ralisations.

Les rsultats de production directs sont les interventions effectues, les services rendus ou
utiliss, et les produits. Le suivi des clientles effectives facilite la connaissance et le suivi de
lachalandage. Lentreprise peut aussi identifier des rsultats qui se prsentent sous la forme
de ralisations66. Mme si ce sont ces rsultats qui sont les plus frquemment rapports, leur
valeur informative est limite, moins quils ne soient compars dans le temps ou mis en
relation avec des objectifs de production, ou mieux, lis aux intrants pour donner un
indicateur defficience.
Ainsi, lentreprise mesure lefficience du systme de production et de ses activits en
comparant les outputs produits aux ressources utilises ou aux efforts fournis :

66

Lutilisation du terme ralisation permet de bien cerner la fois laspect activit, en cours de prparation
ou de ralisation, et laspect rsultat, une fois lactivit termine, la production concrtise, la situation dsire
atteinte.

45

Selon Saucier67, lefficience est une relation gnrique englobant les concepts de productivit
et de rendement. La productivit, mesure plus particulirement le rapport entre la quantit de
produits ou de services et leurs facteurs de production, tandis que le rendement met en
relation les rsultats deffets sur la clientle et les moyens mis en uvre. On remarque que les
deux dfinitions visent des composantes mesurables diffrentes.
En fait, lefficience peut se calculer selon diverses perspectives :
-

En fonction des cots, cest--dire le cot unitaire de production du service, dune

intervention, etc.

En fonction de la clientle, soit le ratio du nombre de clients par intervenant, le

nombre de clients servis par anne-personne, etc.

En fonction de la production comme telle, cest--dire la quantit produite par unit de

production, le nombre moyen de services rendus par intervenant, le dlai de
production ou de livraison du service, etc.

En fonction de la capacit de production, cest--dire le taux dutilisation effective de

la capacit disponible.

La composante mesurable n5 : Les effets et les impacts des interventions et activits.

Les effets et les impacts des interventions et activits :

Les effets directs :
Lentreprise peut dabord mesurer leffet direct des interventions et des activits (des
programmes ou des projets) sur les clients cibls.
Les impacts :
Les interventions et les activits peuvent aussi avoir des impacts, des retombes plus larges
sur la clientle prise dans son ensemble et sur la population en gnral.
Lentreprise peut mesurer les apports de lvolution de lorganisation pour elle-mme et
qui ne sont pas mesurs sous la forme defficience de processus, en particulier lorsquelle a
procd une transformation des faons de faire.
Lefficacit : Les rsultats produits au regard des objectifs et des besoins du client :
Lefficacit :
On mesure latteinte des objectifs de production fixs laide du ratio gnral defficacit68 :

67

P. Voyer. 2006, Tableaux de Bord de Gestion et indicateurs de performance , 2me dition. Presse de
luniversit du Qubec.
68
Efficacit : latteinte, au meilleur degr, des objectifs ou autres effets recherchs dun programme, dune
organisation ou dune activit.

46

Lefficacit peut tre oriente vers lintrieur ou lextrieur de lunit. Lefficacit interne est
mesure par les rsultats obtenus compars aux objectifs que lentreprise a fix. Alors que
lefficacit externe est dtermine par les bons rsultats obtenus, latteinte des objectifs en
fonction de la cible et client et la production des effets voulus sur les cibles, en lien avec la
mission.
Le rendement en valuation de programmes :
Dans le cas de lvaluation de programmes, lentreprise peut utiliser les indicateurs deffets au
regard des inputs pour en mesurer le rendement absolu et relatif. De plus, la mesure de
lefficacit externe peut constituer une composante importante de la mesure de la pertinence
dun programme (ou dun projet) en confrontant les rsultats directs et indirects pour la
clientle avec la raison dtre dun programme et sa cohrence dans le contexte de la mission.
Lorganisation peut aussi inclure ou mettre en parallle, la mesure de la pertinence,
lvaluation des impacts sur lenvironnement en gnral et des effets secondaires sur la cible.
Ces indicateurs peuvent tre mesurs lors dune valuation de programme ou de projet, ou
faire lobjet dune tude dimpacts distincte.
Lefficacit en fonction du type de clients :
Une organisation peut servir plusieurs types de clients, chacun ayant des besoins particuliers
auxquels elle doit rpondre. Cela peut entraner la dtermination dobjectifs distincts, donc
ncessiter plus dun type dindicateurs de rsultats pour mesurer lefficacit :
-

Le client utilisateur de service ou de produit est surtout proccup par le rsultat direct
et la rponse son besoin.
Le client mandant, institutionnel, qui passe la commande , est surtout proccup
par les impacts sut la clientle dans son ensemble, la pertinence du service par rapport
une mission ou un but.
Le client payeur, le contribuable, est surtout proccup par la disponibilit du service
et veut en avoir pour son argent .
Le milieu, la communaut largie, est principalement intress par tout type de
retombes positives, comme la qualit de vie sous toutes ses formes ou les emplois
crs par lorganisation et le moins possible de retombes ngatives.
Les organismes rgulateurs tiennent au respect des rgles et pratiques.
Pour lintervenant professionnel auquel lentreprise doit fournir un service de soutien,
ce sont les conditions et les moyens de produire qui compteront le plus.

La satisfaction : ladquation entre les rsultats perus, les attentes et les besoins :
La satisfaction est une mesure de rsultats. Elle se distingue des autres rsultats parce quelle
constitue une recherche particulire dadquation entre les rsultats perus et les attentes des
divers clients et participants lorganisation, mme si la mesure de satisfaction peut en tre
defficacit, surtout si le client a la possibilit de sadresser ailleurs mais quil reste fidle
lentreprise. Plusieurs organisations orientent leur performance sur la satisfaction du client et
se donnent des objectifs de qualit de service et de satisfaction. Et elles peuvent aussi avoir
des proccupations de satisfaction interne, visant ainsi la satisfaction des employs.

47

La satisfaction peut dabord se mesurer par sondage qui donne un taux de satisfaction,
habituellement une moyenne ventile par dimensions, soit par regroupement de questions ou
bien une rpartition des rpondants en pourcentage selon une chelle plus qualitative.
Lorganisation peut aussi connatre par approximation la satisfaction par la rtroaction des
clients, par exemple, par le volume de rclamations des clients et, linterne, par le volume de
griefs des employs, par le taux de participation aux activits, etc.
La satisfaction ne peut tre correctement interprte quen perspective relative, en comparant
les facteurs de satisfaction aux attentes des clients ou des employs.
d. LENVIRONNEMENT :

La composante mesurable n6 : Le CONTEXTE et lENVIRONNEMENT.

Cette composante peut tre mesure tant linterne qu lexterne. Mesurer des lments de
lenvironnement externe permet dabord de mettre les rsultats en perspective, en relation
avec les conditions prvalentes ou le contexte, de cerner les facteurs exognes de
performance, les dterminants qui peuvent influencer le droulement dun projet ou le
fonctionnement de lorganisation, donc sa performance, son succs ou son chec, latteinte
des objectifs ou lutilisation des ressources et moyens, mais sur lesquels lentreprise na aucun
contrle. Cette composante permet ainsi aux gestionnaires de monitorer autant les conditions
critiques ou des facteurs de risque que les conditions favorables, en particulier de
lenvironnement externe (conditions climatiques, contexte politique, contexte conomique,
etc.). Il faut surveiller ces conditions et les documenter parce quelles peuvent reprsenter des
forces motrices ou restrictives ncessitant des interventions connexes au fonctionnement
normal, ou expliquer la non-atteinte des rsultats attendus.
Mesurer des lments de lenvironnement organisationnel interne vise cerner sa propension
favoriser ou empcher la performance, en relation avec les conditions structurelles
existantes. Certaines conditions mises en place par les gestionnaires donneront invitablement
de mauvais rsultats, quels que soient les processus dintervention utiliss sur le terrain et la
comptence des intervenants. Si les ressources ncessaires ne sont pas runies, il ne sert rien
de mesurer la progression vers lchec des autres facteurs de performance.
En plus de mesurer les aspects mcaniques du fonctionnement, lentreprise pourrait
sintresser la mesure des facteurs suivants :
-

La qualit de lenvironnement physique et lergonomie du travail, qui peuvent avoir

une incidence sur le taux de maladie du personnel et le taux daccident de travail, le
taux de prsence, etc.
Le climat de travail, qui peut influencer la participation aux activits, le taux de
contestations (les griefs), etc.
La capacit dinnover et de raction au changement rvle par le taux de participation
un programme de bote suggestions, au dveloppement de services ou produits
novateurs, ou par le volume de brevets.
La motivation performer, cest--dire le degr de prise en charge de sa performance
par le personnel, le taux de participation un programme de formation ou
damlioration.
La capacit deffectuer une gestion performante rvle par le taux dencadrement (le
nombre de cadres par rapport au nombre demploys), le nombre dunits
administratives ayant des objectifs explicites, le nombre dunits budget
dcentralis, lexistence de programme de qualit, etc.

48

LADAPTABILITE et lINNOVATION :
Ladaptabilit et linnovation reprsentent ladquation entre lvolution des produits et
services offerts et les faons de faire et <> lvolution des besoins du march et du
contexte (adaptation) et <> lvolution des occasions offertes (innovation).
Cette relation mesure en faite la capacit dune organisation offrir des produits et
services qui sadaptent pour correspondre aux besoins volutifs du march et adapter ses
faons de faire au milieu et selon le contexte. Si lorganisation ne se contente pas de se
tenir le haut du pav dans son secteur mais le devance, elle innove et devient un moteur de
lvolution du milieu.
Pour le volet innovation, lentreprise peut suivre le volume des demandes et le type de
besoins pour de nouveaux services ou utiliser ses indicateurs de veille pour dceler des
tendances et des occasions dintervention ou pour valuer le potentiel de production ou
damlioration offert par de nouvelles faons de faire. Et, en conjonction avec ce qui a t
mentionn au sujet des apports la composante n5, il est aussi possible de mesurer les
ressources, les activits et les rsultats du volet recherche et dveloppement : montants
investis, nouveauts, brevets acquis, reconnaissance et prix gagns, etc.
Exemples dindicateurs par fonction69 :
Fonction commerciale
-

Nombre de clients visits chaque semaine.

Nombre de rendez-vous annuls chaque mois du fait du service (fiabilit)
Kilomtrage moyen parcouru par visite.
Pourcentage de retard.
Bilan des ngociations (taux de proposition, taux d'affaire, total d'affaires reues et
traites).
Taux de russite des offres ou des prospects = nombre de prospects ou offres
transforms en commandes par rapport au nombre total des offres ou des
prospects.
Nombre d'affaires ou de clients perdus.
Chiffre d'affaires par mois et par vendeur.
Chiffre d'affaires et marge, par mois et par client.
Total des heures productions vendues.
Marge sur commandes/frais commerciaux engags.
Taux de nouveaux clients.
Taux de renouvellement des commandes du mme client.
Commandes-offres
Indice de satisfaction client aprs enqute (perception)
Rclamation sur des affaires (client) : nombre de rclamations pour l'activit
commerciale = Nombre de rclamations/nombre total d'interventions
commerciales
Ractivit du service commercial (heure de rception commande jusqu' entre de
la commande dans le plan de production).
Retard de mise disposition au client
Montant des pnalits
Nombre de livraisons aux clients non conformes leur demande (fiabilit)

69

http://www.bivi.qualite.afnor.org/ consult le (26/10/2012)

49

Reprise faite au client dans le dlai demand (fiabilit)

Dlai de livraison du client.

Fonction communication
-

Informations priodiques : % de salaris bnficiant d'une runion d'information

au moins une fois par an, % encadrement ayant communiqu les chiffres cls et les
enjeux stratgiques de l'entit.
Nombre d'informations crites mises en interne.
Accueil des nouveaux embauchs
Information sur la marche de l'entit : communication visuelle

Fonction tude
-

Nombre de modifications effectues.

Nombre d'tudes dbouchant sur des commandes de ralisations.

Fonction aprs-vente
-

Nombre de retours.
Nombre de rclamations.
Nombre d'interventions aprs-vente.
Dlais d'intervention.
Prvisions errones du taux de dfaillance en exploitation.
Cot des interventions.
Nombre d'incidents.

Fonction gestion des stocks

-

Valeur du stock.
Dlai de fourniture des articles aux utilisateurs.
Nombre de ruptures de stock par mois.
Nombre de rfrences gres.
Nombre d'articles perdus par accident de manutention.
Quantit conomique de rapprovisionnement par article.
Nombre d'articles obsoltes en sortie de magasin.
Nombre de fois o le dlai de fourniture convenu n'a pas t respect.

Fonction production
-

Dprciation des stocks (processus).

Appareil de mesure en panne ou hors spcifications (processus).
talonnage des appareils de mesure (processus).
Conformit en fabrication (processus).
Rendement aprs mesure (processus).
Rendement d'assemblage (processus).
Nombre de pices retouches (processus).
Rendement de montage (processus).
Cot de fonction/valeur ajoute.
Taux de non-conformits aux procdures (nombre de fiches de non-conformit).
Nombre de produits non conformes/Nombre de produits par catgorie ou par
poste.
Nombre de jours de retard/Nombre de produits.

50

Qualit produite/Capacit de production en nombre.

VA fonction/CA Entreprise.
Cot de la non-qualit/VA de la fonction.
Temps amlioration qualit/Temps pass par fonction.
Nombre d'heures passes en revues de projets/Nombre total d'heures passes en
revues de projets par entreprise.
Nombre d'heures de participation aux runions qualit en interne et en externe.
Nombre de process sous contrle/nombre total de process.
Nombre de fiches mal remplies/nombre de fiches mises.
Nombre (heures) productives/Nombre (Heures) disponibles.
Nombre d'heures sous-traites/Nombre d'heures produites.
Temps de formation des oprateurs/Temps de travail.
Production par poste/Production prvue.
Temps d'arrt machine/Temps de production.
Nombre d'heures ralises/Capacit de production en heures.
Indice de qualit de l'atelier, du magasin (produit).
Indice de ponctualit des produits fabriqus (produit).
Qualit des produits sous-traits (produit).
Qualification des processus de fabrication.
Cot de la non-qualit.
Taux de service rendu aux clients internes entit.

Fonction contrle
-

Nombre de procdures errones ou inadaptes.

Nombre de contrles repris/Nombre de contrles raliss.
Fiches mal remplies/Nombre de fiches.
Nombre de produits retouchs/Nombre de produits.
Nombre de produits mis au rebut/Nombre de produits.
Nombre de produits dclasss/Nombre de produits.
Cot des produits non conformes/Cot total des produits.
Nombre de produits en drogation/Nombre de produits.
Nombre de demandes d'information faites par les clients sur codification (confort).
Nombre de factures non rgles chance (fiabilit).
Temps moyen de rectification des factures (rapidit).
Cot moyen d'une facture.
Nombre de lignes d'critures par mois.
volution du nombre de factures mises chaque mois.
volution du montant des pnalits de retard de paiement par rapport l'anne
coule (fiabilit).
Nombre de jours de dpassement du dlai de rglement aux fournisseurs (fiabilit).
Nombre de demandes d'information faites par les clients sur codification.

Fonction Achats
-

Nombre de commandes par acheteur.

Pourcentage du temps pass au tlphone par acheteur.
Non-respect des horaires de rendez-vous avec les fournisseurs.
Nombre de relances faites par les services suite leurs demandes d'achat.
volution du temps moyen de traitement d'une demande d'achat.
Nombre de rfrences chez chaque fournisseur.

51

Productivit des fournisseurs.

Disponibilit des directives d'achats (disponibilit).
Ponctualit des livraisons (fiabilit).
Dlai de passation des commandes (rapidit).
Nombre mensuel de commandes non conformes aux demandes d'achat (fiabilit).
Respect du processus achats.
Assurance Qualit produit/processus.
Propositions de rduction de cots mises par les fournisseurs.
Litiges sur les factures des fournisseurs (perception, fiabilit).
Nombre de rclamations des fournisseurs.
Pourcentage de rfrences ayant au moins deux fournisseurs homologus.
Taux de service fournisseurs.
Retours vers les fournisseurs.
Ecart entre le prix rel et le prix estim (perception).
Adaptation des services achats/clients.

Fonction Formation
-

Temps pass avec l'encadrement l'laboration du plan de formation.

Part du budget confie des organismes extrieurs.
Utilisation des outils pdagogiques disposition : mesure du respect du
programme (comptage des documents non utiliss) et mesure de la disponibilit du
matriel pdagogique (nombre de dfaillance/sessions de formation).
Nombre de rclamations mises par l'animateur sur l'indisponibilit du matriel
(confort).
Nombre de journes annules ou reportes (fiabilit).
Nombre de fois o les horaires convenus ne sont pas respects (fiabilit).
Taux de satisfaction des participants lors des valuations (perception).
Nombre de journes de formation par catgorie socioprofessionnelle.
volution du pourcentage de la masse salariale consacre au budget formation.
Dlai de dcision suite la demande d'inscription au stage (rapidit)

Fonction ressources humaines

-

Nombre de candidats reus chaque mois en entretien d'embauche.

Nombre de candidatures spontanes.
Nombre de demandes de stage.
Temps moyen de frappe d'une lettre de convocation.
Montant total mensuel des indemnits de transport.
Dlai de distribution des bulletins de salaire.
Nombre d'appels tlphoniques reus chaque jour.
Nombre d'erreurs dans les bulletins de salaire.
Effectif moyen de l'tablissement sur 12 mois glissants.
Taux de rponse aux candidatures.
Nombre de dossiers individuels en retard de mise jour.

Implication du personnel
-

Accs la formation professionnelle.

Encadrement formateur.
Polyvalence/poly-comptences.
Nombre de propositions d'amlioration mises.

52

Accident du travail : taux de frquence.

Taux d'absentisme.
Pourcentage de salaris participant chaque mois un groupe de progrs.
Plan de dveloppement.
Dfinition des objectifs.
Engagement pour la performance.
Responsabilisation.
galit des chances.
Equit.

Satisfaction personnel
-

Nombre de plaintes et rclamations

Relations entre collgues (entretien individuel et entretien 360, enqute de
satisfaction du personnel, nombre de conflits internes ayant ncessit une
intervention, taux de participation des pots repas ou sorties collectives).
Manifestation d'insatisfaction.
Taux de turnover.
Nombre d'accidents.
Taux de gravit des accidents.
Nombre de jours de formation/an.
Nombre de problmes rsolus/agent/an.
Taux de participation dans les actions d'amlioration.
volution de carrire.
valuations internes.

Conclusion du 1er chapitre :

Au cours de ce chapitre, nous avons dfini le concept qualit, et nous nous sommes intresss
au management par la qualit totale plus particulirement, et nous avons fait un survol sur ses
objectifs et ses principes, pour enfin prsenter ses outils. Nous pouvons donc dire quune
entreprise qui mise sur la qualit totale se voit diffrencie des autres et peut ainsi bnficier
davantages comptitifs par rapport ses concurrents.
Il est aussi obligatoire de sadapter aux normes internationales par une certification ISO pour
pouvoir dire que lentreprise a atteint un niveau de dveloppement considrable et prouvant
lhabilit de lentreprise face la concurrence.
Nous avons soulign aussi que le concept de performance s'avre complexe, quil regroupe
certaines caractristiques : elle se traduit par la ralisation, sapprcie par une comparaison et
la comparaison traduit le succs de laction.
La performance de la fonction qualit repose sur diffrentes composantes ou indicateurs. En
effet, cette fonction englobe tous les niveaux et tous les dpartements de lentreprise, et on ne
peut lvoquer sparment. Ainsi, toutes les fonctions doivent oprer de faon cohrente pour
garantir le bon fonctionnement de lorganisation et surtout la satisfaction et la fidlisation des
clients.
Nous allons voir dans le chapitre suivant le lien qui peut exister entre le management par la
qualit totale et la performance de lentreprise.

53

2me CHAPITRE :
Limpact du management
par la qualit totale sur la
performance de
lentreprise

54

Introduction du deuxime chapitre :

Lors des dernires dcennies, la qualit a pris une place trs importante au sein des
organisations. De nombreuses entreprises ont opt pour une dmarche qualit dans le but
damliorer la qualit de leurs produits et services. Cette tendance daller vers la qualit est
justifie par les objectifs suivants : la satisfaction des clients et des employs, la satisfaction
de la collectivit ainsi que les actionnaires, etc. La ralisation de ces objectifs place
lentreprise dans une position de leader par rapport ses concurrents. Et il faut noter aussi que
les managers croient fortement quil existe une corrlation positive entre la qualit et la
performance de lentreprise.
En revanche, il existe dj des travaux sur lvaluation et le pilotage de la performance ; mais
il en existe beaucoup moins sur lvaluation de la relation entre la performance et le Total
Quality Management. Aussi, les travaux de recherche en littrature managriale traitant cette
thmatique, nont pas pu aboutir un constat sur la nature de la relation. La littrature nous
dit que cette relation est floue et que les diffrents rsultats des investigations empiriques sont
contradictoires. Une revue de la littrature en la matire sera dploye afin dexposer la
divergence des opinions envers la relation entre le TQM et la Performance.
Ce deuxime chapitre sera subdivis en deux sections principales :

La premire sera mobilise, dans le but de faire un tat de lart, pour exposer les
tudes qui ont t ralises dans le cadre de la vrification des liens qui naissent entre
le Total Quality Management et la performance de lentreprise.

Et en second rang, la deuxime section traitera limpact des variables du TQM sur la
performance de lentreprise.

Section 1 : Liens entre TQM et performance des entreprises : Etat de lart :

Cette section reprsente une revue de la littrature sur les principales tudes qui se sont
penches sur la thmatique du lien entre le TQM et la performance. Et on peut rsumer ce lien
en trois catgories phares : la premire est une relation positive, la deuxime est ngative, et la
troisime est neutre. Tout ceci sera expos dans ce qui suit.
1. Les tudes soutenant une relation positive entre TQM et Performance :
Les recherches en management qui ont tent de vrifier le lien entre le TQM et la
performance sont nombreuses, et leurs conclusions ont aboutit au rsultat que, TQM et
performance sont significativement lis. Je cite parmi les chercheurs qui ont tudi cette
relation : Grant (1994), Mann et Kehoe (1994), Powell (1995), Forker (1997), Williams
(1997), Hardie (1998), Grandzolet Gershon (1998), Simmons et White (1999), Mil (1999),
Dick (2000), Zhang (2000), Curkovic (2000), Gavin (2000), Carmen et al. (2001), Wing et
King (2001), Bush et Rivers (2001), Rodney et Brian (2002), Evans et Eric (2003), Visawan
et Tannock (2004), Petrou et Daskalopoulou (2005), etc. Et la liste est encore trs longue.

55

Dans les recherches menes par Buzzel et Wiersema70 (1981) dans le cadre du (PIMS)
Profit Impact of Market Strategy , ils soutiennent une relation positive entre la qualit du
produit et la performance financire. Adam et al71. (1997) quant eux, ont men une tude
internationale auprs de 977 entreprises localises en Europe, en Asie et en Amrique du nord
dans le but dtudier les approches damlioration de la qualit et leurs effets sur la
performance. Les rsultats montrent que les approches damlioration de la qualit ont un
effet statistiquement significatif sur la performance financire.
En (2000) Curkovic et al72. Ont men une tude en utilisant le modle MBNQA (Malcolm
Baldrige National Quality Award), auprs de 526 managers du secteur automobile travers
les dimensions suivantes : (leadership, politique et stratgie, systme dinformation,
satisfaction clients, gestion des ressources humaines, processus, rsultats cls) pour pouvoir
identifier quelle dimension du TQM est en relation avec la performance. Cette recherche a
dmontr quil existe une forte corrlation entre les dimensions du TQM et les mesures de la
performance financire de la firme.
Dans le mme sens danalyse, Chan et al. (2002), soulignent que le dveloppement du TQM
tait toujours accompagn par une mesure de son degr de performance. Cette performance
daprs les auteurs touche les dimensions suivantes :
- clients
- fournisseurs
- produits et services
- processus.
Cette recherche a permis didentifier une relation statistiquement significative entre le TQM
et un ensemble dindicateurs de la performance savoir :
- la comptitivit
- lamlioration continue des produits et services
- la rduction des cots
- lamlioration de la productivit
- lamlioration remarquable de la satisfaction des clients.
Dans le mme ordre dides, Hendricks et Singhal73 (1997), vrifient galement que les
entreprises ayant adopt les pratiques du TQM ont pu raliser des amliorations trs
considrables aux niveaux de : la satisfaction des clients, lamlioration de la part du march,
laugmentation de la profitabilit, la rduction des cots et lamlioration des relations entre
les employs.
A travers les apports de ces chercheurs, Powell74 (1995) a constat grce une tude auprs
de 54 entreprises industrielles, que le TQM permet de produire une valeur conomique pour
lentreprise. Dans la mme logique, ltude de Forker et al75. (1997) sest penche vers

70

Buzzell R.D., Wiersema F.D. (1981), " Modeling changes in market share: a cross-sectional analysis ",
Strategic Management Journal, vol. 2, n 1, p. 27-42.
71
Adam E. J. et al. (1997), An International Study of Quality Improvement Approach and Firm Performance,
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No 9, p. 842-873.
72
Curkovic S., et al. (2000), Quality and Business Performance: An Empirical Study of First Tier Automotive
Suppliers, Quality Management Journal, Vol. 6, N 2, pp.765-791.
73
Hendricks et V.R. Singhal. (1997), "Does implementing an effective TQM program actually improve operating
performance? Empirical evidence from firms that have won quality awards", Management Science, Vol. 43, No
9.
74
Powell T. C. (1995), Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and Empirical Study,
Strategic Management Journal, Vol. 16, N1, pp. 15-97.
75
Forker L. B. (1997), Factors Affecting Supplier Quality Performance, Journal of Operations Management,
Vol. 15, N 4, pp.243-269.

56

lindustrie des mobiliers, afin de vrifier la relation qui puisse natre entre les dimensions de
la qualit et la performance. Les dimensions retenues au dbut sont:
-

la qualit de la conformit
la fiabilit du produit
la durabilit du produit
la qualit du design
lamlioration du produit
limage de marque
la rputation de lentreprise
le service client.

Mais les rsultats exploratoires nont retenu que trois dimensions : qualit du design,
amlioration du produit, et conformit du produit, et qui sont fortement corrles avec la
performance de lentreprise.
Terziovski et Samson76 (1999), ont investigu auprs de 1300 entreprises oprant de
diffrents secteurs, afin dapporter des lments de rponse aux questions suivantes :
-

Les pratiques du TQM ont-elles un effet significatif sur la performance

organisationnelle ?
Cette relation peut-elle changer avec les paramtres suivants : la taille de lentreprise,
le type dindustrie, la certification de lentreprise ?

Les rponses proposes par les deux auteurs sont synthtises comme ci-aprs :
-

Les pratiques du TQM ont un effet significatif et positif sur la performance financire
et oprationnelle de lentreprise.
Il apparat quil y a des diffrences entre les secteurs dactivits et la taille de
lentreprise en ce qui concerne cette relation.

Toujours dans le mme sens, Hendricks et Singhal (1997), ont mis laccent de leur recherche
sur les entreprises qui ont obtenu des prix qualit, comme : le Prix de Deming, le Prix de
Malcolm Baldrige, et le Prix Europen, afin dexaminer limpact de TQM sur la performance
oprationnelle de lentreprise. Les rsultats dgags favorisent lide que les entreprises
gagnantes des prix qualit amliorent dune manire significative leur performance.
Dans une autre optique, Rahman (2001) indique que la certification ISO amliore la
satisfaction des clients. Vloeberghs et Bellens (1996) stipulent que la certification permet de
gagner un avantage comptitif. Scotto (1996), prcise que la certification permet de hausser la
profitabilit. Idris et al. (1996), indique que la certification procure une amlioration du
produit ainsi que la qualit du service.
Aussi, ltude mene par Ebrahimpour et al77. (1997), sur 362 entreprises soulve trois
arguments pouvant motiver une entreprise dtre certifie :
76

Terziovski M. et Samson D. (1999), The Link Between TQM Practices and Organizational Performance,
International Journal of Quality Reliability Management, Vol. 16, N 3, pp. 144-148.
77
Dhiaf. (2007), PROPOSITION DUN MODLE DE MESURE DE LIMPACT DU TOTAL QUALITY
MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE GLOBALE : CAS DES ENTREPRISES TUNISIENNES DE
TEXTILE-HABILLEMENT.

57

Laugmentation de la part du march.

La satisfaction des exigences des clients.
Lamlioration de lefficacit des processus.

Erel et Ghosh (1997), Williams (1997), Laszlo (1997) et Buttle (1997), Dick (2000),Tan et
Sia (2001), Najmi et Kehoe (2001), Escanciano et al. (2001), Shams-ur (2001), ont tudi la
relation qui peut exister entre les pratiques du TQM, la certification ISO 9000 etla
performance de lentreprise. Les recherches ont t ralises dans des pays diffrents pour
apporter des clarifications aux objectifs suivants :
-

Mettre en vidence les relations pouvant exister entre la certification ISO 9000 et les
pratiques du TQM.
Identifier limpact des pratiques du TQM sur la performance de lentreprise.
Identifier leffet dune certification ISO 9000 dans une dmarche du TQM sur la
performance de lentreprise.

Les principaux rsultats soutirs de ces tudes sont les suivants :

-

La certification ISO 9000 est une source permettant lentreprise davoir un avantage
comptitif. De plus, elle est considre comme tant un excellent catalyseur pour la
russite dun projet de TQM. Ceci veut dire que les entreprises certifies ont plus de
chances que les entreprises non certifies de russir la mise en place dune dmarche
de TQM.
Les pratiques du TQM sont positivement corrles avec les mesures de la performance
et surtout la performance financire.
La certification ISO 9000 a un impact trs fort sur la performance financire et
oprationnelle de lentreprise.
Lanalyse statistique montre une diffrence remarquable au niveau de la performance
entre les entreprises certifies et les entreprises non certifies.

2. Les tudes soutenant une relation ngative entre TQM et Performance :

Une deuxime catgorie de recherches ralises par les chercheurs et celle qui stipule que, le
TQM est li ngativement la performance. Les auteurs qui soutiennent ce constat sont :
Wisner et Eakins (1994), Terziovski et al. (1997), Iris (1998), Hardie (1998), Iaquinto (1999),
Martinez-Lorente et al78. (2000), Sim (2001), Chan et al. (2002), Gustafsson et al. (2003),
Evans (2004), et bien dautres.
Selon Druckman et al79. (1997), une tude ralise conjointement par McKinsey et certaines
entreprises amricaines et europennes, a montr que 67% des programmes qualit implants
depuis plus de deux ans disparaissent pour le manque de rsultats.
Hendricks et Singhal (1997), soulignent que certaines entreprises ayant gagn le prix
Malcolm Baldrige de la qualit aux Etats-Unis ont souffert de difficults financires normes.
Anderson et al. (1994) prcisent que laugmentation de la part de march peut saccompagner
78

Mertinez-lorente A. R. et Dale B. G. (1998), TQM: Origins and Evolution of the Term, Total Quality
Management, Vol. 10, N 5.
79
D. Druckman, J.E. Singer et H. Van Cott. (1997), "Enhancing organizational performance", National
Academy Press Washington, D.C.

58

dune perte defficacit due lhtrognit des besoins des clients. En effet, si lentreprise
dcide de satisfaire les besoins de plusieurs clients ou de plusieurs segments en mme temps,
elle risque une baisse de la qualit du service et par consquent une baisse de son chiffre
daffaires.
Postrieurement, Iaquinto80 (1999) a effectu une tude sur les entreprises japonaises ayant
gagn le prix Deming de la qualit afin dtudier limpact sur la performance. La conclusion
tire de cette tude est quil y a une relation ngative entre les pratiques du TQM et
lamlioration de la performance.
3. Les tudes soutenant linexistence de relation entre TQM et Performance :
Cette troisime catgorie dtudes de la relation entre le Total Quality Management et la
performance des entreprises, essaye de dmontrer que le lien est inexistant.
Parmi les chercheurs qui dfendent cette ide, Cottrell81 (1992) qui montre dans son tude
base sur la perception des managers des entreprises que seulement 20% des chefs
dentreprises soutiennent lexistence dune relation entre limplantation de la dmarche
qualit et la ralisation de bnfices tangibles.
Dans la mme vision, Kelly (1992), stipule que plusieurs entreprises sentent que leurs efforts
damlioration de la qualit ne sont pas accompagns dune meilleure comptitivit.
Plus tard, Deshpande et Golhar (1999) ont effectu une tude exploratoire sur chantillon de
138 entreprises afin dtudier les rsultats dgags suite la mise en place dun management
de la qualit par les entreprises nord amricaines. Les rsultats montrent pour le cas des
entreprises canadiennes, linexistence de corrlations significatives entre lorientation clients
et les mesures financires.
Simmons et White (1999) ont men auprs de 126 entreprises (63 certifies et63 non
certifies) une investigation qui a dmontr que la relation entre la certification ISO 9000 et la
performance organisationnelle est trs complexe et floue.
Aussi, plusieurs autres tudes ont t tablies pour dterminer les retombes financires dune
dmarche de certification, titre dexemple : ltude de Terziovski et al. (1995) ; Dick (2000)
et Romano (2000) prouvent lide quil nya aucun lien existant entre la certification ISO
9000, la performance financire et la satisfaction des clients.
Aprs avoir tabli une revue de la littrature, la section prochaine fera lobjet de limpact des
diffrentes variables ou facteurs du TQM sur la performance de lentreprise.
Section 2 : Limpact des facteurs du Total Quality Management sur la performance de
lentreprise :
Les avantages d'un systme efficace de management par la qualit totale, peuvent tre tudis
sous trois points de vue diffrents.
Tout d'abord, du point de vue oprationnel: ainsi la raison pour laquelle le TQM a t un sujet
important dans l'industrie et dans le milieu universitaire est qu'il peut tre appliqu pour

80

A.L. Iaquinto. (1999), "Can winners be losers? The case of the Deming prize for quality and performance
among large Japanese manufacturing firms", Managerial Auditing Journal, Vol. 14, No. 1, p. 28-35.
81
J. Cottrell. (1992), "Favorable recipe", TQM Magazine, p. 17-20.

59

amliorer / accrotre la comptitivit mondiale (Flynn et al82, 1995; Samson and Terziovski,
1999). Les entreprises ayant un TQM efficient peuvent bnficier d'avantages internes tels
que l'amlioration de la qualit, l'amlioration de la productivit, et la ralisation de profits
meilleurs (Corbett et al, 2005; Hendricks and Singhal, 1997).
Deuximement, du point de vue financier: une conception soigne et une mise en uvre
consistante et formalises des systmes de gestion de la qualit, peut contribuer de manire
significative une performance financire suprieure (Corbett et al, 2005). En outre, les
entreprises ayant un TQM efficace peuvent dpasser notablement les cours boursiers
(Hendricks and Singhal, 2001).
Enfin, du point de vue knowledge management83 (KM), la mise en uvre du TQM peut
galement augmenter et amliorer la connaissance de l'organisation, ce qui contribue mieux
comprendre comment les pratiques du management par la qualit totale peuvent affecter la
performance de l'entreprise (Linderman et al84, 2004). En comparant le TQM et le KM, on
peut constater qu'il existe beaucoup de similitudes entre ces deux philosophies de gestion. Et
donc, si elles sont correctement planifies, elles peuvent se complter efficacement (Hsu
&Shen85, 2005).
Des tudes rcentes ont examin la relation entre le management par la qualit totale et les
diffrents niveaux de performance de l'entreprise (Das et al, 2000; Kaynak 86, 2003; Mohrman
et al, 1995). Bien que les rsultats de nombreuses tudes antrieures ont appuy les effets
positifs du TQM sur la performance organisationnelle (Hendricks et Singhal, 1997; Kaynak,
2003; Madu et al, 1995; Sun, 2000; Terziovski& Samson, 1999), il y avait plusieurs
recherches qui ont trouv que la mise en uvre du TQM pourrait conduire l'inefficacit de
la performance de l'entreprise (Choi &Eboch, 1998; Dale et al, 1998; Lemak et al, 1997; Reed
et al, 1996).Kaynak (2003) a indiqu que les rsultats de ces tudes susmentionnes sont
diffrents, probablement cause de la nature des modles de recherche, tels que l'utilisation
de pratiques de TQM et la performance oprationnelle comme un concept unique. Dans cette
tude, nous examinons la relation entre sept variables importantes du TQM par rapports aux
diffrents niveaux de performance de l'entreprise et de la faon dont chaque variable affecte
lautre.
Plus prcisment, ces sept facteurs comprennent: l'orientation client, le management
leadership, les ressources humaines, les donnes sur la qualit et le reporting, la gestion des
fournisseurs, la gestion de la conception et la gestion des processus (Ahire et al87, 1995; Flynn
et al, 1994; Kaynak, 2003; Samson &Terziovski, 1999; Sousa & Voss, 2002). Ces facteurs
seront dvelopps ci-dessous.

82

Flynn, B.B., Schroeder, R.G. &Sakakibara, S. (1995) The impact of quality management practices on
performance and competitive advantage, Decision Sciences, 26(5), pp. 659-691.
83
Knowledge Management = Gestion des connaissances.
84
Linderman, K.R., Schroeder, G., Zaheer, S., Liedtke, C., Choo, A.S. (2004) Integrating quality management
practices with knowledge creation processes, Journal of Operations Management, 22, pp. 589-607.
85
Hsu, S.H. &Shen, H.P. (2005) Knowledge management and its relationship with TQM, Total Quality
Management, 16(3), pp. 351-361.
86
Kaynak, H. (2003) The relationship between total quality management practices and their effects on firm
performance, Journal of Operations Management, 21, pp. 405-435.
87
Ahire, S.L., Landeros, R. &Golhar, D. (1995) Total quality management: A literature review and an agenda for
future research, Production and Operations Management, pp. 277-307.

60

1. L'orientation client :
Pour les entreprises, la force motrice significative pour tablir les objectifs de qualit provient
essentiellement des besoins des clients. De manire gnrale, les besoins des clients aident les
entreprises identifier leurs objectifs oprationnels. Aussi, ce type d'objectifs en qualit est
considr comme tant dtermin par le march (Juran88, 1992). Oakland89 (2005) a
mentionn que la qualit a commenc avec la comprhension des besoins des clients et a pris
fin lorsque ces besoins sont satisfaits. Afin de rpondre l'exigence des clients, la direction
devrait prciser les attentes de ses clients. En outre, la stratgie organisationnelle devrait
galement tre dveloppe en fonction des besoins des clients. Samson &Terziovski90 (1999)
quant eux, font remarquer que l'orientation client est le principe qui sous-tend les entreprises
mettre en uvre des programmes de TQM.
2. Management leadership :
Le management leadership est considr comme un autre facteur important du TQM et il a
une grande influence sur la dtermination d'un systme de TQM efficace (Soltani 91, 2005). En
effet, le management leadership, fait rfrence au niveau de management adopter pour
guider et superviser le personnel d'une manire approprie. Le management leadership fournit
les ressources ncessaires pour la formation des employs afin de rpondre aux nouveaux
besoins et / ou changements qui ont rsult de la mise en uvre du TQM et, par consquent,
cre un environnement de travail qui est propice la participation des employs dans le
processus de changement (Kaynak, 2003; Wilson & Collier, 2000).En outre, un efficace
management leadership est essentiel pour influencer la dcision de slection de fournisseurs
qualifis et d'autres certifis, pour le choix de matriaux de qualit (Flynn et al, 1995; Trent &
Monczka, 1999). La direction est galement responsable de la conception des produits et doit
prendre en compte la demande du march et les besoins des consommateurs (Deming, 1986;
Flynn et al, 1995.). En d'autres termes, l'objectif de la direction est essentiel pour les
entreprises, afin qu'elles produisent des biens qui sont manufacturables et rpondent aux
besoins des clients (Flynn et al, 1995; Juran, 1981). En conclusion, le niveau de gestion joue
un rle important dans la conduite des oprations de l'organisation et influence fortement la
prise de dcision et l'affectation des ressources pour la gestion des fournisseurs et la gestion
du design, respectivement.
3. Les ressources humaines :
En termes de gestion de la qualit, les employs doivent tre capables de mesurer et d'utiliser
des donnes de qualit de manire efficiente et efficace (Ahire et Dreyfus92, 2000; Ho et al,
1999). Ainsi, la russite d'un systme de management par la qualit totale dpend en grande
partie de la collaboration et la coordination du le personnel de l'entreprise. Une mise en uvre
efficace de TQM peut tre dduite de la comprhension des employs de la philosophie et le
principe de la mise en uvre TQM. En outre, si les employs ont une conscience leve du
88

Juran, J.M. (1992) Juran on quality by design: the new steps for planning quality into goods and services, The
Free Press.
89
Oakland, J. (2005) From quality to excellence in the 21st century, Total Quality Management, 16(8-9), pp.
1053-1060.
90
Samson, D. &Terziovski, M. (1999) The relationship between total quality management practices and
operational performance, Journal of Operations Management, 17, pp. 393-409.
91
Soltani, E. (2005) Top management: a threat or an opportunity to TQM?, Total Quality Management, 16(4),
pp. 463-476.
92
Ahire, S.L. & Dreyfus, P. (2000),The impact of design management and process management on quality: an
empirical examination, Journal of Operations Management, 18, pp. 549-575.

61

TQM, les donnes et les rapports de contrle de qualit prpars par le personnel faciliteront
la dcouverte la situation relle de l'entreprise et, par consquent, peuvent tre utiliss pour
corriger les dfauts de qualit ou les erreurs immdiatement et efficacement.
4. Les donnes sur la qualit et le reporting :
Les donnes sur la qualit et le reporting utilisent les rapports de qualit et les cartes de
contrle pour identifier les problmes de qualit explicites et potentiels et fournissent des
informations en temps opportun pour corriger et amliorer les problmes rencontrs (Ho et al,
1999). En d'autres termes, un systme de bonnes donnes et rapports peut reflter
correctement en temps opportun la situation relle. Il peut galement fournir des informations
sur le niveau de gestion appropri pour prendre des dcisions en temps opportun. En ce qui
concerne les donnes sur la qualit et le reporting, ils peuvent aider la direction ou l'employ
identifier et rsoudre les problmes dcoulant des matires premires qui sont fournies par les
fournisseurs avec lesquels l'entreprise collabore (Adebanjo et Kehoe93, 1999). En outre,
plusieurs tudes ont indiqu que les objectifs des entreprises qui ont mis en uvre le TQM ont
t principalement axs sur le renforcement de la qualit des produits plutt que de se limiter
l'inspection de la qualit des produits finis ou de retirer les produits dfectueux (Flynn et al,
1995; Handfield et al, 1999, Tan, 2001).Aussi, la qualit des donnes et le reporting peuvent
fournir aux employs des informations en temps opportun pour traiter les changements ou les
problmes survenus et examiner les rsultats des amliorations apportes (Flynn et al, 1995;
Handfield et al, 1999; Ho et al, 1999). Ainsi, un systme de donnes efficace aura des impacts
positifs sur de la gestion des relations avec les fournisseurs, la gestion de la conception, et les
aspects de gestion des processus (Kaynak, 2003).
5. La gestion des fournisseurs :
En ce qui concerne ce facteur, une gestion efficace des fournisseurs renforcera la coopration
entre ces derniers et les entreprises, leur permettant ainsi, l'implication et / ou la participation
non seulement dans le processus de conception, mais aussi dans le processus de production,
en facilitant lachat des matires ou pices pour rpondre aux besoins de l'entreprise et tre
efficacement utilises (Flynn et al, 1995; Shin et al, 2000; Tan, 2001). Les rsultats de la
recherche de Kaynak (2003) ont montr que la gestion des fournisseurs, qui est apparue
comme un lment important dans la mise en uvre du TQM, a eu des effets positifs sur la
gestion directe de conception et de gestion des processus. En outre, la qualit des matriaux
fournis par les fournisseurs est importante et reprsente le point de dpart pour produire des
produits de qualit. ventuellement, une bonne qualit des matires premires va rduire les
incidences de retravaille, de ferraille, et / ou de produits finis dfectueuses. En fin de compte,
il peut en rsulter une bonne performance oprationnelle.
partir de la discussion prcdente, on peut dduire que, la gestion des fournisseurs peut tre
utilise pour faciliter les tches suivantes, telles que la gestion de la relation avec ces derniers,
le dveloppement d'alliances stratgiques avec les fournisseurs, la coopration avec eux pour
assurer l'atteinte des besoins des clients, l'implication des fournisseurs ds le dbut du
processus de dveloppement des produits et l'amlioration de la gestion des processus (Flynn
et al, 1995; Kannan &Tah, 2005).

93

Adebanjo, D. & Kehoe, D. (1999),An investigation of quality culture development in UK industry,

International Journal of Operations and Production Management, 19, pp. 633-649.

62

6. La gestion de la conception :
Une bonne gestion de la conception peut accrotre l'efficacit de la gestion des processus et
amliorer l'efficacit oprationnelle. L'tude dAhire et Dreyfus (2000) a montr que la
gestion du design a un impact positif sur la gestion des processus, ainsi que la qualit interne
et externe. Les rsultats empiriques de Kaynak (2003) ont montr que la gestion des produits
et services a eu des effets trs positifs sur la gestion des processus et les performances de
qualit, qui leurs tours influencent la performance oprationnelle.
7. La gestion des processus :
Une qualit infrieure des processus de fabrication se traduira par des taux levs de ferraille
et de retravaille, ce qui conduira consommer plus de ressources pour produire des produits
de qualit (Ahire et Dreyfus, 2000). L'objectif de la gestion des processus est de rduire la
variation des processus en introduisant la qualit dans les processus de production (Flynn et
al, 1995; Handfield et al94, 1999.). Les effets de la rduction de la variation des processus
augmentera la qualit des produits et diminuera les occurrences des cots inutiles tels que les
cots de reprise des dchets et les cots de recherche et de correction des problmes de qualit
(Ahire et Dreyfus, 2000; Anderson et al, 1994; Forza & Flippini, 1998). Ainsi, l'efficacit de
la mise en uvre de la gestion des processus a t nomme comme l'une des dimensions
majeures des efforts de qualit intgrs (Anderson et al95, 1995).
8. La performance de lentreprise :
Il existe des tudes abondantes qui ont tudi la relation entre le TQM et la performance des
entreprises. Kaynak (2003) a indiqu que l'amlioration de la qualit a eu des effets positifs
sur l'amlioration de la performance financire et commerciale des entreprises. Cependant,
comme les effets du TQM ont des impacts diffrents sur la qualit interne et externe de
l'organisation, la mise en uvre du TQM qui, directement et positivement amliore les
performances oprationnelles travers l'augmentation de la performance de la qualit
(Kaynak, 2003), a des effets indirects sur la satisfaction des clients ainsi que la domination
des parts de march (Handfield et al, 1998;. Hendricks et Singhal, 1997). Il faut aussi noter
que la gestion de la qualit permet d'amliorer l'efficacit oprationnelle en rduisant les taux
de dfauts, les taux de rebut, et l'apparition de retravailler. L'amlioration de l'efficacit
oprationnelle permettra d'amliorer la satisfaction des clients et, finalement, la performance
financire de l'entreprise. En outre, l'amlioration de la satisfaction des clients et leur
fidlisation peuvent maintenir ou augmenter les parts de march, qui peuvent tre
ventuellement transformes en une meilleure performance financire de l'entreprise (Ahire et
Dreyfus, 2000; Choi &Eboch, 1998).
Conclusion de la premire partie :
A partir des constats exposs tout au long de cette premire partie, on peut dire que le TQM
est un systme qui peut savrer assez pertinent pour les entreprises. Puisquil sappuie sur
des principes prouvs qui sont considrs comme des rgles gnrales suivre, sans
lesquelles son implantation et son amlioration deviennent quasiment impossibles. Quelques

94

Handfield, R., Jayaram, J. &Ghosh, S. (1999) An empirical examination of quality tool deployment patterns
and their impact on performance, International Journal of Production Research, 37, pp. 1403-1426.
95
Anderson, J.C., Rungtusanatham, M., Schroeder, R.G., Devaraj, S. (1995) A path analytic model of a theory
of quality management underlying the Deming management method: preliminary empirical findings, Decision
Sciences, 26(5), pp. 637-658.

63

auteurs, tels que Crosby (1980), Deming (1986), Juran (1990), et autres, proposent un certain
nombre de principes utiles suivre et qui reprsentent un mode demploi pour sa russite. Ils
fournissent une tentative de synthse des principes de base du TQM. Ceci nous permet de
conclure que le TQM mne un changement de fonctionnement ncessitant certaines
prdispositions chez les dirigeants comme chez le reste du personnel de lorganisation.
Cependant, lexcellence en matire de TQM pour un organisme, cest la pleine satisfaction
des besoins et attentes de ses clients et de toutes les autres parties intresses.
Elle est de nature subjective, mais elle peut cependant faire lobjet dune certaine valuation
par la mesure de plusieurs facteurs de management et de plusieurs rsultats significatifs, par
rapport des critres dexcellence bien choisis. Enfin, il faut souligner que le respect des
bonnes pratiques du TQM et la mise en valeur de toutes les parties prenantes de lentreprise,
sert conduire cette dernire vers une meilleure performance.
Aprs avoir fait un tour sur les aspects de la littrature concernant le TQM et la performance,
cette deuxime partie sera entirement consacre linvestigation et la vrification des
constats dmontrs prcdemment.

64

DEUXIEME PARTIE :
ETUDE DE CAS AU
SEIN DE
LENTREPRISE
CBGS

65

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE :

Cette deuxime partie prsente limpact du management par la qualit totale sur la
performance de lentreprise de manire concrte.
Cette relation a t vrifie thoriquement au niveau de la premire partie ; les principes
fondamentaux du management par la qualit totale reprsentent sa cl de russite sils sont
pris en compte correctement, constituant ainsi un facteur assurant une bonne gestion interne,
une efficacit et une amlioration continue des processus, une meilleure satisfaction des
clients, etc. et donc favorisant la performance de lentreprise.
Il sagit maintenant de monter empiriquement cette relation. Pour ce faire, on a choisit de
mener notre tude dans le secteur de lindustrie agroalimentaire (IAA).
Au niveau de cette deuxime partie, et afin datteindre les objectifs qui lui sont assigns, deux
chapitres ont t mobiliss ;Le premier met en vidence la mthodologie de recherche suivie,
en proposant, dabord, une posture pistmologique et la stratgie de recherche adopte, pour
ensuite prsenter le terrain investigu en faisant une prsentation du secteur de lIAA et de
lentreprise qui a fait lobjet de notre tude.
Le deuxime, quant lui, sera consacr la prsentation et lanalyse des rsultats de ltude
empirique mene au sein dune lentreprise, mobilisant le TQM comme systme de gestion et
oprant dans le secteur de lIAA. Il sagit de la socit CBGS .

66

me

3 CHAPITRE :
Mthodologie suivie et
prsentation du contexte
gnrale de ltude

67

Introduction du troisime chapitre :

Pour que le chercheur puisse asseoir la validit et la lgitim de son travail, il doit avant tout
conduire une rflexion pistmologique consistant sinterroger sur la nature et la finalit de
la recherche quil souhaite entreprendre, et ce pour linscrire soit parmi lun des trois grands
paradigmes pistmologiques usuellement identifis en sciences de lorganisation, ou encore
procder, des amnagements de ces paradigmes pour se doter dune proposition
pistmologique qui lui sera propre.
Il doit ainsi, rpondre la question qui concerne sa conception de la ralit des phnomnes
de management quil souhaite tudier ; est-ce une ralit objective, et donc il doit choisir les
instruments de mesure adquats. Ou bien sagit-il dune ralit construite, sans essence en
dehors du chercheur ?
Une fois ce premier problme clarifi, le chercheur doit prciser lobjet de recherche qui
correspond ce quil souhaite entreprendre, cest un objet mouvant, ractif et contingent de la
conception et de la finalit de la recherche.
Lobjet tant prcis, le chercheur doit faire un choix quant la finalit poursuivie, cette fin
il dispose de deux grandes orientations, la premire consiste construire un nouveau cadre
thorique partir, entre autre, de ses observations. La deuxime est de tester une thorie
travers sa confrontation avec les observations empiriques.
Pour ce faire, il a le choix entre une approche qualitative ou quantitative ou encore dun
mlange entre les deux tout en effectuant des allers retours entre donnes primaires et
secondaires.
Une fois les bases et les choix conceptuels faits, il sagit ensuite de prparer la conduite de la
recherche dans le concret, il est ncessaire de prvoir comment concrtement le lien entre
monde thorique et empirique est fait.
La vise de ce troisime chapitre est de tracer une posture pistmologique pour notre
recherche et aussi, de prsenter le terrain objet dinvestigation. Pour ce faire nous avons
mobilis deux sections.
La premire consiste faire inscrire la recherche dans lun des paradigmes pistmologiques.
Il sagit de prsenter la nature de la connaissance produite ainsi que le chemin poursuivi pour
aboutir cette connaissance et aussi le mode de collecte de donnes.
La deuxime quant elle consiste en une prsentation du terrain de recherche dans lequel on a
men notre tude empirique. Laccent est mis dabord sur le secteur de lindustrie
agroalimentaire, en faisant un aperu sur ce secteur et identifiant sa place dans lconomie
marocaine, pour enfin prsenter lentreprise qui a fait lobjet de notre recherche savoir : La
CBGS .
Section 1 : la mthodologie de recherche suivie :
Paragraphe 1 : positionnement pistmologique de la recherche
Quil soit sur le point de sengager dans une recherche nouvelle ou quil soit en situation
dexaminer une recherche dj effectue, le chercheur est amen sinterroger sur un certain
nombre de points pouvant porter aussi bien sur les donnes elles-mmes que sur la valeur
scientifique des rsultats attendus ou obtenus. Un tel constat peut suffire justifier la

68

pertinence et limportance de lexplicitation du positionnement pistmologique des travaux

de recherche96.
Et donc, tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une
mthodologie, propose des rsultats visant prdire, prescrire, comprendre ou expliquer. Une
explication de ces prsupposs pistmologiques permet de contrler la dmarche de
recherche, daccrotre la validit de la connaissance qui en est issue et de lui confrer un
caractre cumulable (Thitart, 1999)97.
Ainsi, lenjeu de porter une posture pistmologique en gestion est daffirmer lidentit
scientifique des sciences de gestion et aussi lidentit pistmologique des connaissances de
gestion. Qui permet dorienter, de guider et de doter les chercheurs de principes, de
paradigmes rgulateurs de lactivit de recherche, de repres problmatiques et
mthodologiques dans la conduite du processus de recherche, et ceci afin de confrer leurs
dmarches plus de cohrence et de rigueur (Cohen, 1996)98.
Et partant de l, on comprend quune question de recherche nest pas limite un thme sans
finalit ni dmarche ; cest une combinaison dun thme (quoi tudier), dune finalit
(pourquoi) et dune dmarche (comment procder).
Pour cette raison, Thitart (1999)99 appelle tout chercheur interroger sa dmarche de
recherche travers quelques questions, savoir :
-

Quelle est la nature de la connaissance produite ? Est-elle objective, reflet dune

ralit qui existe indpendamment du chercheur ? Est-elle linterprtation de la ralit
par le chercheur ? Est-elle une construction de la ralit ? Il sagira alors de
sinterroger sur la vision du monde social qua le chercheur, sur la nature de lien
sujet/objet et sur la nature de la ralit que le chercheur pense pouvoir apprhender ;
Comment la connaissance scientifique est-elle engendre ? Par un processus
dexplication ? De comprhension ? De construction ? Il sagira alors de sinterroger
sur le chemin de la connaissance emprunt.

Cela revient se positionner dans un paradigme pistmologique. En ralit, les paradigmes

correspondent des coles de pense ayant chacune une pistmologie et une mthodologie
diffrentes pour aborder lobjet dune recherche. En sciences de lorganisation, il existe trois
grands paradigmes pistmologiques : le paradigme positiviste, le paradigme interprtativiste
et le paradigme constructiviste.
En effet, pour Beatson, le paradigme est un filet de prmisses ex ante toute attitude
scientifique du chercheur. Le paradigme est un mta model de la recherche qui au del de
toute vrit ou fausset devient en partie auto validant (Baston 1972). On ne peut donc
prendre conscience de la nature dune connaissance et de sa validit sans prendre en
considration sa matrice scientifique. Avant quelle ne soit question de rationalit, le choix
dun paradigme est une action fonde sur une exprience de russite perue par le chercheur
le succs dun paradigme est en grande partie au dpart une promesse de succs rvle par
des exemples choisis ou encore incomplets (Lchunc1983).
96

Ababacar Mbengue et al. (1999), POSITIONS PISTMOLOGIQUES ET OUTILS DE RECHERCHE EN

MANAGEMENT STRATGIQUE. VIIIme Confrence de lAIMS du 26 au Mai 1999.
97
THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Mthodes de recherche en management ", Dunod.
98
Cit dans (BEN AISSA, H. 2001, Quelle mthodologie de recherche approprie pour une construction de la
recherche en gestion ? XIme Confrence de lAIMS 13-14-15 juin 2001)
99
THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Mthodes de recherche en management ", Dunod.

69

Une rapide prsentation des trois paradigmes nous aidera prendre une dcision.

Dans la tradition positiviste :

La ralit existe, et est exogne lobservation. La ralit a une ontologie et subit des lois
immuables. La connaissance selon les positivistes est objective.
Le projet de recherche pour un positiviste est de dcouvrir le plan de cblage ou les
rgularits prs existantes (le Moigne 1990). Il y a donc assujettissement des sujets des lois
qui transcendent le pouvoir des choses. Ce qui correspond une vision dterministe du
monde. La connaissance produite est suppose objective et contextuelle car elle est suppose
extrieure lindividu et indpendante du contexte dinteraction des acteurs.
Cette indpendance de lobjet par rapport au sujet permet aux positivistes de poser le principe
dobjectivit selon lequel lobservation de lobjet extrieur par un sujet ne doit pas modifier la
nature de cet objet. Popper dfinit ce principe en concluant que La connaissance au sens
objectif est une connaissance sans connaisseur, cest une connaissance sans sujet connaissant
Popper (1991).

Dans la tradition interprtativiste :

Le monde social est fait dinterprtation. Tout en sopposant au positivisme, ce paradigme se

base sur lhypothse phnomnologique : Il est impossible de trouver une vrit absolue. Le
sujet ne peut atteindre que ce qui se prsente consciemment (Hegel 1807). La vrit nest pas
perceptible en tant que telle cause de sa grande complexit et son caractre dynamique mais
peut tre perue travers ltude des phnomnes. Les phnomnes selon les interprtativistes
et les constructivistes sont tout ce que peut percevoir les sens humains. Cest le moyen de
construire une perception sur la ralit.
Dans les sciences sociales et ceux de lorganisation, les interactions entre les acteurs sont les
vecteurs de construction des interprtations. Ils permettent de dvelopper une signification
intersubjective partage (Thitart, 1999)100. Selon Berger et Luckman (1966) la ralit merge
de linteraction entre acteurs sociaux.
Lattitude suppose tre adapte par un chercheur interprtativiste est lempathie de telle
faon pouvoir comprendre la signification donne par lacteur dans son contexte dorigine.
Le chercheur fait inluctablement partie du processus de la recherche interprtative (la
ville2000) car il est situ et engag (Denzin et Lincoln 1998).

Tradition constructiviste :

Cest une rupture radicale avec le positivisme. La ralit est parfaitement construite
(Glasersfeld 1987). Comme linterprtativisme, le constructivisme rfute lhypothse
ontologique et adopte la phnomnologie ; sauf que le constructivisme sinscrit dans une
dmarche davantage pragmatiste et vise la production dun savoir actionnable.
Ainsi, on ressort avec lide que le questionnement pistmologique vise clarifier la
conception de la connaissance sur laquelle le travail de recherche reposera et la valeur

100

THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Mthodes de recherche en management ", Dunod.

70

attendue des connaissances qui seront labores. Cest donc une partie intgrante de la
construction dun projet de recherche (Marie-Laure Gavard-Perret et al. 2008)101.
a) La nature de la connaissance produite :
Pour Raymond-Alain Thitart et al. (1999), sinterroger sur ce quest la connaissance revient
sinterroger sur sa nature mme, est-elle objective ? Cest--dire un reflet dune ralit qui
existe indpendamment du chercheur. Est-elle une interprtation de la ralit par le
chercheur? Ou bien une construction de cette dernire? Il sagit alors de sinterroger sur la
vision du monde social qua le chercheur, sur la nature du lien sujet/objet et sur la nature de la
ralit que le chercheur pense pouvoir apprhender travers cette connaissance, c'est--dire
sur la nature de la ralit connaissable102.
En rsum, la nature de la connaissance que lon peut esprer produire va dpendre de la
nature de la ralit que lon espre apprhender, de la nature du lien sujet/objet que lon
retient et de la nature du monde social que lon envisage.
La connaissance produite par les positivistes est objective et acontextuelle dans la mesure o
elle correspond la mise jour des lois, dune ralit immuable, extrieure lindividu et
indpendante du contexte dinteractions des acteurs.
Tandis que la connaissance produite par les interprtativistes et les constructivistes est
subjective et contextuelle. Le monde social est fait dinterprtations qui se construisent grce
aux interactions entre acteurs dans des contextes toujours particuliers, ces interactions sont la
source de la construction sociale de la ralit comme les dfendent Berger et Luckman (1966).
b) Le chemin de la connaissance emprunt :
Pour le chercheur, le chemin de la connaissance emprunt consiste se positionner
pistmologiquement cest--dire de dterminer le paradigme auquel il appartient, galement
le chercheur est appel dfinir le processus de construction des connaissances choisi ainsi de
prciser le mode de raisonnement suivi et lapproche adopte.
Il sagit donc de rpondre essentiellement aux questions suivantes : Comment la connaissance
scientifique est-elle engendre ? Est ce par un processus dexplication ? De comprhension ?
Ou de construction ?
Pour rpondre ces questions on va faire appel aux trois paradigmes pistmologiques. Pour
les positivistes, lobjectivit, lontologie, lindpendance et le dterminisme du monde social
les conduit chercher la ralit extrieure et les mcanismes qui la conditionnent. Voire
mme datteindre la loi universelle expliquant la ralit.
La vision dterministe de la ralit fait pencher la science vers la recherche dexplication, vers
des rponses en termes de pour quelles causes . La dmarche de causalit prend en
considration le fait social qui est un fait extrieur aux individus.
Le chemin de la connaissance dans le paradigme positiviste reste largement guid par lide
que la ralit connaissable a un sens en elle-mme et que ce sens ne dpend pas
ncessairement des prfrences personnelles des observateurs qui sefforcent de lenregistrer
101

Marie-Laure Gavard-Perret et al. (2008), Mthodologie de la recherche, Russir son mmoire ou sa thse en
sciences de gestion , Pearson.
102
THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Mthodes de recherche en management ", Dunod.

71

sous formes de dterminations (quelles soient lois, principes, causes, conjectures ou

thories) le Moigne (1995).Pour les interprtativistes, Le processus de cration de la
connaissance passe par la comprhension du sens que les acteurs donnent la ralit, de
manire ne plus expliquer cette ralit mais de la comprendre par les interprtations quen
font les acteurs.
En plus la dmarche doit prendre en compte les intentions, les motivations, les attentes, les
raisons, les croyances des acteurs qui portent moins sur les faits que sur les pratiques. Pour
Pourtois et Desmet (1988) Interprter un phnomne cest comprendre et expliquer
subjectivement une ralit.
Les constructivistes suivent la mme approche de la recherche en termes de comprhension
que les interprtativistes, mais sen distinguent sur deux points savoir :

La dmarche de comprhension participe la construction de la ralit des acteurs

tudis. Ainsi, le rel est construit par lacte de connatre plutt que donn par la
perception objective du monde (Le Moigne 1994) ;

Le chemin de la connaissance nexiste pas priori, il se construit en marchant, et il est

ncessairement li la finalit du projet de la connaissance, comme le souligne Piaget,
(1970).

Dans le cadre de notre recherche, il ne s'agit pas d'expliquer la ralit ou de la construire mais
simplement de comprendre le sens que les acteurs lui donnent.
Et donc, pour pouvoir apprhender le phnomne du Total Quality Management au sein de
l'entreprise marocaine, on est amen cerner la ralit travers les interprtations et les
perceptions qu'en font les individus.
Partant de cela, le paradigme interprtativiste est celui qui a le plus retenu notre attention par
rapport notre projet de recherche. A cet effet, nous nous inscrivons dans une dmarche
interprtativiste, qui stipule que la ralit est volutive et en constante structuration. Des lois
immuables seront difficilement perues. Ces lments nous font dvier de lhypothse
ontologique de la connaissance. Dautre part, notre travail ne cherche en aucun cas la
construction de ralit sociale avec les acteurs ni formuler des prescriptions. Donc on est
loin dtre des constructivistes.
Quant notre choix du processus de construction des connaissances, lexploration rpond
parfaitement nos orientations de recherche. Explorer en management consiste dcouvrir ou
approfondir une structure ou un fonctionnement pour servir deux grands objectifs : la
recherche de l'explication et la recherche d'une comprhension : concrtement, il est clair que
notre but est d'explorer ce que le Management par la Qualit Totale pourrait avoir comme
impact sur la performance de lentreprise.
Pour rsumer, notre tude sinscrit dans le paradigme interprtativiste avec une
dmarche de recherche exploratoire base sur une approche qualitative.

72

Paragraphe 2 : la mthodologie de recherche suivie

a) Ltude de cas :
Ltude de cas est un moyen utilis dans le cadre dune approche qualitative, cest un outil qui
peut tre fortement recommand lorsque le chercheur aborde un champ nouveau ou complexe
(Yin ; 1990).
Il sagit dune tude approfondie sur un cas en particulier, soit une personne, un groupe ou un
sujet spcifique. C'est une dmarche de recherche qui se situe dans lhorizon des mthodes
qualitatives. Cest une mthode de recherche approprie pour la description, lexplication, la
prdiction et le contrle de processus inhrents divers phnomnes, que ces derniers soient
individuels, de groupe ou dune organisation (Woodside et Wilson, 2003).
D'autres chercheurs (La Ville 2000 ; Yin 1994 et al) prsentent l'tude de cas comme une
mthode de recherche passionnante pour observer, comprendre et expliquer des phnomnes
complexes, englobant une multiplicit d'intervenants, dans diffrents niveaux dactions.
Malgr ses mauvaises rputations cites dans la littrature managriale, ltude de cas tient
une place particulire (Hlady-Rispal, 2000). Elle reste un outil privilgi pour plusieurs
chercheurs et ce pour sa polyvalence qui favorise une grande diversit dapplication (HladyRispal, 2000). Wacheux (1996, p.89) dfinit ltude de cas comme une analyse spatiale et
temporelle dun phnomne complexe par les conditions, les vnements, les acteurs et les
implications .
Quant Yin (1994) : une tude de cas est une recherche empirique qui examine un
phnomne contemporain au sein de son contexte rel lorsque les frontires entre phnomne
et contexte ne sont pas videntes et pour laquelle de multiples sources de donnes sont
utilises 103.
Ltude de cas en gestion peut tre une stratgie de recherche partielle, notamment dans le
cadre de phase exploratoire, mais galement une stratgie de recherche part entire. Elle
peut tre utilise pour fournir une description, mais galement tester ou gnrer une thorie
(Eisenhardt, 1989).
La mthode de ltude de cas vise ltude en profondeur dun ou plusieurs cas qui illustrent un
phnomne que lon veut tudier. Le chercheur peut alors observer lunicit du phnomne et
en prserver les particularits (Stake, 1998). Elle donne la possibilit dtre prs des objets
tudis et permet une description riche (Halinen etTrnroos, 2005). Cette proximit de lobjet
tudi permet que lon tudie bien le phnomne choisi, on lui concde une validit interne
forte.
Dans le cadre de notre analyse qualitative, l'tude de cas peut exposer le chercheur un risque
de subjectivit lors de son investigation empirique, pour cela, il est impratif de retranscrire la
dmarche suivie de la collecte des donnes jusqu'aux conclusions pour assurer la validit de
ltude.
Selon Ragin (1999) L'objectif des investigations en profondeur par tudes de cas qualitatives
est de dvelopper des concepts, des explications thoriques qui aident comprendre une
perception, un comportement, une situation donne.

103

THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Mthodes de recherche en management ", Dunod.

73

Cette mthode de recherche se distingue traditionnellement de lenqute, de

lexprimentation, ou encore de ltude historique. En effet, selon Yin (1994), lenqute ou
lanalyse documentaire sintressent aux questions de type qui, quoi, o, combien tandis
que ltude de cas est davantage axe sur une analyse en profondeur du comment et du
pourquoi. Si lexprimentation sintresse ces mmes dernires questions, celle-ci
cherche dissocier le phnomne de son contexte. Par ses questions de recherche et son
intrt pour le contexte, ltude historique est finalement proche de ltude de cas, la
diffrence que lune sintresse principalement des faits passs et que lautre se focalise
essentiellement sur des vnements contemporains.
Dans ce sens, le choix d'un cas constitue pour nous, une stratgie de recherche en parfaite
adquation avec le questionnement sur les interactions qui peuvent tre plus ou moins
implicites lies un phnomne, la concrtisation de cette stratgie consiste en le choix
pertinent d'un cas parfaitement illustratif.
L'tude de cas s'impose donc, comme une mthode flexible et rigoureuse, qui assure la
fiabilit et la validit des rsultats, dans ce sens, c'est la mthode qui nous semble la plus
approprie nos intentions de recherche.
b) Mode de collecte de donnes
La collecte des donnes est un lment crucial du processus de recherche en management.
Elle permet au chercheur de rassembler le matriel empirique sur lequel il va fonder sa
recherche.
Lutilisation des donnes secondaires dj disponibles prsente de rels avantages car le
chercheur peut se dispenser de recueillir lui-mme des donnes sur le terrain.
A dfaut ou en complment de donnes disponibles, le chercheur peut sengager dans la
collecte des donnes primaires, quil va recueillir directement sur le terrain. Le recueil des
donnes primaires offre de relles opportunits au chercheur de se confronter directement la
ralit quil a choisi dtudier104
a. Collecte des donnes secondaires.
Les donnes secondaires sont des donnes qui existent dj. Il est conseill de commencer
systmatiquement une recherche en sinterrogeant sur lexistence des donnes secondaires
disponibles. Ces donnes peuvent tre collectes en interne ou en externe.
Les donnes secondaires internes sont des informations dj produites par des organisations
ou des personnes prives. Elles constituent de vritables sources dinformations pour le
chercheur qui les consulte. Pour collecter ces donnes, le chercheur doit entrer en contact avec
les personnes se trouvant sur le terrain tudi.
Les donnes secondaires externes sont collectes en consultant les bibliothques et les centres
de documentation ayant un fonds douvrages important dans le champ de recherche envisag.
Dans le cadre de la prsente recherche, la collecte des donnes secondaires a commenc par la
consultation du site internet afin davoir une ide sur lentreprise.

104

THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Mthodes de recherche en management ", Dunod.

74

Ensuite, nous avons effectu plusieurs visites au terrain de recherche. Chose qui nous a
permis davoir des contacts avec le terrain de recherche, ainsi que de pouvoir bnficier de la
documentation interne de cette entreprise. La collecte sest appuye galement sur les articles
de presse.
b. Collecte des donnes primaires.
La collecte des donnes primaires peut ne pas tre une simple tape discrte du programme de
recherche, en particulier dans les recherches qualitatives qui requirent une investigation
prolongs sur le terrain. Ce mode de collecte de donnes sappuie sur des techniques telles
que lentretien individuel, lentretien de groupe, ainsi que lobservation participante ou non
participante.

L'entretien :

L'entretien est une technique destine collecter, dans la perspective de leur analyse, des
donnes discursives refltant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des
individus. Selon (Blanchet), l'entretien de recherche comporte trois dimensions: c'est un bon
moyen de communication, c'est une pratique en situation, c'est un travail qui une fois prpar,
doit tre suivi.
Selon Pettigrew, travers les entretiens, on recueille des donnes sur la faon dont les
individus ou groupes peroivent et vivent leurs situations, sur leurs activits, leurs relations
les uns avec les autres, l'valuation qu'ils font de leurs activits, la faon dont ils voient leurs
possibilits d'action.
L'entretien se traduit par une relation d'change dans laquelle les deux intervenants acquirent
un rle et un statut, c'est donc un moyen de communication, mais galement une pratique en
situations, dans la mesure o l'entretien de recherche est destin plusieurs personnes, donc il
doit tre bas sur des principes comme la confiance, la transparence et le respect des rgles, et
enfin, c'est un travail qui doit tre suivi, autrement dit, l'entretien de recherche doit tre
complt par un suivi rigoureux et srieux des informations recueillies.
Lentretien peut tre ainsi, soit individuel ou ralis en groupe105.

L'entretien individuel :

Pour Thitart (1999) La notion d'entretien est fonde sur la pratique d'un questionnement du
sujet avec une attitude plus ou moins marque de non-directivit de l'investigateur vis--vis
du sujet. C'est donc une situation de face face entre un investigateur et un sujet.
Evrard, Pras et Roux (1993), stipulent que le principe de la non directivit repose sur une
attention positive inconditionnelle de l'investigateur : le sujet peut tout dire et chaque
lment de son discours a une certaine valeur car il renvoie de faon directe ou indirecte des
lments analytiques de l'objet de recherche.
La notion de non-directivit implique une attitude d'empathie de la part de l'investigateur,
c'est--dire l'acceptation du cadre de rfrence du sujet, en termes d'motion ou de
signification.

105

THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Mthodes de recherche en management ", Dunod.

75

Partant de ce principe, deux types d'entretiens mergent, l'entretien non directif et l'entretien
semi-directif.
Dans le premier type, l'investigateur dfinit un thme gnral sans intervenir sur l'orientation
des propos du sujet, ses interventions se limitent une facilitation du discours de l'autre, la
manifestation d'une attitude de comprhension, une relance fonde sur les lments dj
exprims par le sujet ou un approfondissement des lments discursifs dj noncs .
Pour le deuxime type, qui nous intresse particulirement et pour lequel nous avons opt,
l'entretien semi-directif, ou l'entretien centr (Merton, Fiske et Kendal, 1990) oblige le
chercheur laborer un guide structur afin d'aborder une srie de thmes pralablement
dfinis.
Le caractre semi directif de l'entretien va nous permettre galement une adaptation
instantane avec la connaissance de la personne interviewe.

Le guide d'entretien :

Le guide d'entretien est un ensemble de thmes bien structurs et pralablement dfinis qui a
pour objectif de faire exprimer les interviews sur un sujet bien prcis.
Afin d'apporter des rponses aux questions de recherches issues de notre problmatique de
recherche, nous avons constitu un guide d'entretien que nous avons rparti en trois axes
principaux de faon ce qu'il soit en adquation avec notre corpus thorique mais galement
avec nos perspectives de recherches :
- Le premier axe traite le concept du management par la qualit totale tout en essayant
de voir sa reprsentativit, son rle ainsi que son importance pour toutes les parties
prenantes de lentreprise interroge.
- Le deuxime axe vise dgager des informations sur ce que reprsente la performance
pour lentreprise et davoir une ide claire sur les indicateurs quelle utilise pour la
mesurer.
- Le troisime axe quant lui a pour objectif de lier entre le management par la qualit
totale et la performance. Ainsi ce dernier axe nous permettra de rpondre notre
problmatique.
On a essay d'laborer notre guide d'entretien d'une faon simple et claire, de telle sorte
l'adapter linterlocuteur, dans le but de le rendre comprhensible et ainsi faciliter l'accs
l'information.
Une fois le guide dentretien labor et approuv par notre encadrant, nous avons entam, ds
la deuxime semaine de Novembre 2012 nos investigations auprs de lentreprise CBGS .

Lentretien de groupe :

Consiste runir diffrents sujets autour dun ou de plusieurs animateurs. Sa particularit est
de placer les sujets dans une situation dinteraction. Le rle de lanimateur est dlicat car il
consiste faciliter lexpression des diffrents individus et grer la dynamique du groupe.
Lentretien de groupe demande donc une prparation prcise car les objectifs et les rgles
dintervention des sujets, prise de parole et thmes aborder, doivent tre clairement dfinis
au dbut de lentretien. Les avis sont divergeant propos de son efficacit collecter des

76

donnes pertinentes (pour explorer une problmatique, identifier des informateurs cls ou
stimuler la rflexion sur le problme pos).

Lobservation

Lobservation est un mode de collecte des donnes par lequel le chercheur observe lui mme,
des processus ou des comportements se droulant dans une organisation, pendant une priode
de temps dlimite106. Considre comme un mode de recueil alternatif lentretien, cette
technique laisse au chercheur la possibilit danalyser des donnes factuelles dont les
occurrences sont certaines.
Deux formes dobservation sont envisager : lobservation participante dans laquelle le
chercheur adopte un point de vue interne. Et lobservation non participante o le chercheur
conserve un point de vue externe.
Section 2 : prsentation du terrain de recherche
Paragraphe 1 : prsentation du secteur de lindustrie agroalimentaire (IAA)
a) Aperu sur le secteur de lIAA107
Au Maroc, l'industrie agro-alimentaire (IAA) reprsente la deuxime branche industrielle
avec prs de 30% de la production industrielle totale. Il est noter que 16 17% de la
production de cette branche est exporte annuellement.
Le secteur agroalimentaire est lun des secteurs moteurs qui occupe une place de choix dans
lconomie marocaine. Il sagit dune industrie stratgique capable de rpondre aux besoins
alimentaires dune population en croissance rapide et de gnrer une activit conomique
grce des exportations en croissance de 22,6% entre 2007(3,63 mds Dhs) et 2008 (4,45 mds
Dhs). Il contribue et la cration demploi et de la valeur ajoute hauteur de : 35% du PIB
industriel en 2009 et de 3.7% du PIB total, ainsi que de 15 25% des entreprises industrielles
en 2009.
Ce secteur est en forte croissance grce la trs bonne tenue de la demande aussi bien
intrieure qu lexportation. Ceci sexplique essentiellement par le changement des habitudes
gastronomiques, induisant une amlioration du niveau de consommation nationale, mais qui
demeure relativement bas par rapport aux pays niveau conomique comparable. Le secteur
nexporte que 17 % de sa production en raison notamment des difficults satisfaire les
critres de qualit et des exigences sanitaires des pays dvelopps108.
Cependant lindustrie alimentaire nationale reste dans son ensemble, un systme productif
fragile et structurellement faible. Si au niveau de plusieurs branches, quelques entreprises gnralement les entreprises de cration ancienne ou relevant du grand capital- ralisent de
bons rsultats, les performances du secteur demeurent globalement modestes.
Les faibles taux dinvestissement et le retard technologique, le sous-dveloppement du capital
humain et la prdominance du travail prcaire, la faiblesse de linnovation et de la qualit

106

THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Mthodes de recherche en management ", Dunod.
Ministre de lconomie et des finances, 2008 Performances et perspectives du secteur de lindustrie agroalimentaire au Maroc . Disponible sur le site www.finances.gov.ma (consult le 29/11/12).
108
www.fellah-trade.com (consult le 29/11/12).
107

77

ainsi que les carences de lorganisation et de la gestion des entreprises, caractrisent

lvolution de cette industrie.
Le terme agroalimentaire comprend toutes les industries de transformation de produits issus
de lagriculture, de l'levage ou de la pche en biens alimentaires et produits destins
essentiellement la consommation alimentaire. Les matires premires utilises sont des
produits dorigine animale ou vgtale qui subissent des transformations plus ou moins
complexes avant dtre mises sur le march.
Sous le terme industrie agroalimentaire, sont rassembles lindustrie des viandes, lindustrie
du poisson, lindustrie des fruits et lgumes, lindustrie des corps gras(huiles, margarines),
lindustrie laitire (fromages, yaourt, beurre), lindustrie de travail du grain et des produits
amylacs (farine, boulangerie), la fabrication d'aliments pour animaux, lindustrie des
boissons (alcoolises ou non-alcoolises) et les autres industries alimentaires (chocolaterie,
confiserie, pices).
On distingue alors huit grandes familles qui composent ce secteur :
o la fabrication de conserves, surgels, plats cuisins ;
o la fabrication de produits base de crales : pain, ptisserie industrielle, ptes, etc. ;
o la fabrication de produits alimentaires divers : chocolats, confiserie, herbes
aromatiques, aliments pour bbs, etc. ;
o la fabrication d'huiles, de corps gras et margarines ;
o l'industrie sucrire ;
o l'industrie de la viande : abattage du btail, charcuterie, etc. ;
o la fabrication de boissons et d'alcools : vins, jus de fruit, etc. ;
o l'industrie laitire : fabrication du lait, des yaourts, des fromages, etc.
Selon le Ministre de lAgriculture et de la Pche, dans la chane alimentaire, la fonction des
IAA est essentielle. Elle consiste en :
o La production de produits alimentaires de qualit en termes de conservation,
dhygine, de scurit et de critres organoleptiques, rpondant aux attentes du
consommateur.
o La prparation, le conditionnement et lexpdition des produits vers les centres de
distribution.
o La fabrication et la commercialisation de nouveaux produits issus de la recherche et de
linnovation.
o Des actions de promotion et dinformation du consommateur.
Ainsi, pour renforcer le dveloppement du secteur, les pouvoirs publics ont fourni dnormes
efforts dont notamment, la mise en place du Plan Maroc Vert (PMV), Halieutis, Emergence,
la cration dun rseau dAgropoles ainsi que la stratgie nationale de dveloppement et de
promotion.
b) La place du secteur agroalimentaire dans lconomie marocaine109
Le secteur de lIAA occupe une place stratgique dans lconomie nationale et compte 1981
entreprises (moyenne de la priode 2002-2008) reprsentant 25% du total des tablissements
industriels constitus principalement de PMI hauteur de95%.
109

Ministre de lconomie et des finances, 2008 Performances et perspectives du secteur de lindustrie agroalimentaire au Maroc . Disponible sur le site www.finances.gov.ma(consult le 29/11/12).

78

Le secteur se trouve au centre de plusieurs tendances : louverture de lespace europen et

llargissement des frontires Par march, lUnion europenne constitue le principal
dbouch lexport pour le secteur agro-industriel national. En effet, ce march a absorb
78% des exportations totales en volume de produits vgtaux transforms et ce, pour la
priode 1998-2003. Toutefois, cette part des exportations a diminu, durant la priode 20032008, pour atteindre 74,4% des exportations totales en volume. Cette baisse sest poursuivie
en 2009 avec une part ne dpassant pas 72%.
Par pays, la France dtient la plus grande part des exportations marocaines en produits
vgtaux transforms (en volume) soit 39% durant la priode 1998-2003,suivie de lEspagne
(13,8%), des Etats-Unis (8,6%), de lItalie (8%), de la Belgique (6,4%), de lAllemagne
(4,4%) et de la Hollande (2,8%). Durant la priode 2003-2008, ces parts ont diminu
respectivement 3,8% pour lAllemagne et 27,2% pour la France tout en enregistrant une
augmentation pour lEspagne (20%) et une lgre augmentation pour les Etats-Unis (9,2%),
lItalie (8,9%) et la Belgique (7,9%).
Certes, si ce secteur prsente des capacits de dveloppement normes vu les potentialits
agricoles et agro industrielles du pays. Il reste Toutefois, dans son ensemble, caractris par
un systme productif fragile et structurellement faible, notamment au niveau des exportations.
c) Rpartition rgionale de la production des industries de lagroalimentaire110
L'industrie agro-alimentaire est gnralement concentre au niveau des zones o les
superficies plantes sont importantes, c'est le cas par exemple de Marrakech, Fs, Mekns,
Kenitra, Oujda et Agadir. Par contre, la concentration de cette activit, au niveau de
Casablanca, est favorise par la prsence du port.
En effet, la rpartition de la production des IAA par rgion montre la dominance du grand
Casablanca qui saccapare environ le tiers de cette industrie, suivi de la rgion de SoussMassa-Draa avec 14%.

110

Ministre de lconomie et des finances, 2008 Performances et perspectives du secteur de lindustrie agroalimentaire au Maroc . Disponible sur le site www.finances.gov.ma(consult le 29/11/12).

79

Figure 7

d) Principaux atouts et contraintes du secteur111

Les opportunits de lIAA au Maroc
Le Plan EMERGENCE , lanc en 2005 et ratifi en fvrier 2009 sous lappellation du
Pacte pour lEmergence Industrielle, constitue une nouvelle stratgie industrielle visant
canaliser les effets de louverture et dynamiser la mise niveau du secteur industriel.
Ceci afin de permettre au Maroc de mieux se positionner dans les changes mondiaux et
rsister face la monte en puissance des pays asiatiques. Ce plan a identifi les industries
agroalimentaires en tant que secteur fort potentiel de croissance. La stratgie arrte
prconise, long terme, un changement profond du secteur travers une meilleure
valorisation des ressources agricoles et une offre exportable diversifie et comptitive. Ce
changement ne peut soprer qu travers la scurisation de lapprovisionnement, le
renforcement du tissu productif national permettant lmergence de firmes industrielles
comptitives et lencouragement de la recherche et dveloppement dans le secteur...
Le secteur agroalimentaire recle des opportunits daffaires trs intressantes, notamment
pour la France qui est dj bien prsente dans le secteur au travers de filiales. Des branches
entires sont au dbut de leur processus de dveloppement. Dautres pistes restent
insuffisamment exploites (produits bio, huile dargan, levage de dindes). Dautres sont
encore inexploites ou ngliges comme lalimentation des animaux domestiques. Le Maroc
ne peut plus se concentrer uniquement sur les produits qui soutiennent leffort dexportation

111

IDEM

80

(agrumes, tomate) ; il devra dsormais se diversifier et attaquer de nouvelles niches plus

forte valeur ajoute112.
Aussi, la libralisation du commerce international et la mise en uvre des accords de libre
change avec certains pays partenaires, offrent de relles opportunits daccs des produits
agricoles transforms marocains en gnral et des conserves vgtales en particulier des
marchs potentiels (march amricain, march arabe). Dans ce mme sillage, louverture
sur le march africain constitue lune des priorits majeures de la nouvelle stratgie de
promotion des exportations. Ds lors, le Maroc qui dispose dune culture marachre et
fruitire de bonne qualit, quoique irrgulire, et dune exprience indniable en matire de
recherche est mieux positionne pour saisir convenablement les opportunits offertes aussi
bien au niveau international que rgional.
Dautre part, lurbanisation croissante de la population marocaine, le changement des
habitudes alimentaires et laugmentation subsquente de la demande en produits agricoles
transforms corollaire lamlioration du niveau de vie des populations augurent dun avenir
meilleur pour lindustrie locale.
Enfin, la concession depuis 2005 des terres agricoles jusqualors gres par la SODEA113et la
SOGETA114 est de nature booster lindustrie de la conserve vgtale. Les pouvoirs publics
ont privilgi dans cette opration des projets intgrs (production, transformation,
commercialisation) et orients essentiellement vers la culture doliviers, dagrumes, de vigne
ou de produits marachers. Ainsi, et avec un investissement denviron deux milliards de
dirhams, 142 units industrielles seront cres dont notamment 36 units pour les agrumes, 25
pour lolivier et 13 pour la vigne.
Les faiblesses de lIAA
Lindustrie alimentaire nationale demeure dans son ensemble un systme productif fragile et
structurellement faible. Si au niveau de plusieurs branches, quelques entreprises gnralement
de cration ancienne mieux intgres ou filiales de multinationales, ralisent des rsultats
satisfaisants, les performances du secteur demeurent globalement en de de ses potentialits.
Les faibles taux dinvestissement et le retard technologique, la sous qualification du capital
humain et la prdominance du travail prcaire, la faiblesse de linnovation et de la qualit
ainsi que les carences de lorganisation managriale des entreprises, caractrisent lvolution
structurelle de cette industrie.
Ainsi, les faibles taux de croissance de la productivit et des taux de valeur ajoute sur une
longue priode tmoignent des difficults auxquelles sont confrontes les industries agroalimentaires pour raliser une mutation devant induire des changements importants au niveau
de la fonction de production et un approfondissement de lindustrialisation du secteur avec
leurs effets sur lindustrialisation de lagriculture.
Si le tissu productif est constitu fondamentalement de PME, le secteur connat un
dveloppement rapide du phnomne de concentration qui prend deux formes : dune part,
llargissement du poids des grandes entreprises dans la production globale de lindustrie en
question et dautre part, la constitution et lextension des groupes agro-alimentaires .

112

www.casem-hortec.net (consult le 30/11/12).

Socit de dveloppement agricole
114
Socit de gestion des terres agricoles.
113

81

De mme, une grande partie des produits exports sont de faible valeur ajoute. Lindustrie
alimentaire nationale remplit, dans le cadre de son insertion dans lconomie mondiale
(division internationale de travail) une fonction bien prcise : celle de produire des produits
nayant subi quune simple transformation et mis la disposition de firmes et capitaux
internationaux qui en tirent le maximum de valeur ajoute et de profit.
Lvolution indique donc que lIAA marocaine est de plus en plus oriente vers une tendance
lenclavement et non dans un processus de domestication ascendante de la valeur ajoute.
Depuis plusieurs annes, cette industrie sest inscrite dans une tendance la perte de
comptitivit non seulement sur les marchs extrieurs mais aussi au niveau du march
domestique.
Certes, les pratiques protectionnistes de lUnion Europenne qui constitue le principal
dbouch des produits ont contribu cette situation. De mme, la faiblesse de la qualit des
produits, le niveau relativement lev des cots de production ainsi que lincapacit des
industriels innover en matire de diversification des produits et des marchs ont t
dterminants en matire de recul de la comptitivit externe des entreprises nationales.
Il reste souligner que le caractre trs contraignant de lenvironnement interne dans lequel
volue les IAA explique son tour, et dans une large proportion, leur faible performance : les
difficults dapprovisionnement des usines en matire premires agricoles, la faiblesse de la
demande solvable, les problmes du financement et particulirement pour les petites et
moyennes entreprises, le cot lev du transport, de lemballage et de lnergie et la faiblesse
de la recherche dans toute la sphre agro-alimentaire (au niveau de lagriculture et de
lindustrie de transformation). En somme, le processus daccumulation propre lIAA souffre
de dfaillances et se trouve confront dimportantes contraintes au niveau de ses trois
phases: la phase de mobilisation du capital, la phase de mise en valeur du capital et enfin la
phase de ralisation.
Dans un contexte o le march mondial agro-alimentaire est domin par de grandes firmes
multinationales, o les marchs europen et amricain vivent depuis plusieurs annes dj une
crise de mise en valeur du capital engag dans lalimentaire du fait de la surproduction et de la
stagnation de la demande alimentaire et o la concurrence est de plus en plus acerbe entre les
pays du Sud pour lcoulement de leur production, la fragilit du systme productif national
exige une vritable stratgie de redressement et la mise en uvre dactions tendant crer les
conditions favorables une dynamique de progrs au profit de cette industrie. Cela doit tre
luvre aussi bien des pouvoirs publics que celle des entreprises elles mmes.
Paragraphe 2 : prsentation de lentreprise : CBGS
a) Historique de Coca Cola Company 115:
Le 8 Mai 1886, le docteur John Styth Pemberton, pharmacien dAtlanta, inventa une nouvelle
boisson gazeuse. Il voulait trouver un sirop original et dsaltrant. Il mit au point un mlange
comprenant de lextrait de noix de kola, du sucre, de la cafine, des feuilles de coca
dcocanes et un compos dextraits vgtaux.
Son comptable, Franck M. Robinson baptisa la boisson Coca Cola et dessina le premier
graphisme, toujours utilis aujourdhui. La boisson fut mise en vente au soda fountain de
la Jacobs Pharmacy. Les serveurs diluaient le sirop avec de leau glace. Lun eut lide
115

www.coca-cola.fr (consult le 30/11/12).

82

demployer de leau gazeuse et les consommateurs prsents apprcirent encore plus la

formule. Le Coca Cola tait n. Une banderole fut accroche sur la faade de la pharmacie. Et
le 29 Mai 1886, la premire annonce publicitaire tait publie dans The Atlanta Journal .
b) La prsence de Coca Cola au Maroc :
Coca Cola reprsente la boisson gazeuse la plus clbre et la plus vendue au Maroc. Avec
130000 points de vente approvisionns et une prsence permanente travers les mdias et le
sponsoring. Les marocains en consomment, en moyenne, 7.2 litres par habitant et par an. De
nos jours, son activit au pays reprsente 1.5 % du PIB national et emploi 70000 personnes de
faon directe et indirecte.
La prsence de Coca Cola au Maroc remonte 1947, autrement dit 61 ans aprs linvention
de sa recette secrte, par le docteur Pemberton. Introduite au Maroc pour rpondre des
besoins prcis. Initialement ramene par des soldats amricains, prsents dans la zone
internationale de Tanger et nostalgiques de leur mre patrie. Coca Cola sera cependant
fabrique ds 1947, avec louverture dune unit Tanger, sans doute pour approvisionner les
forces amricaines installes localement.
Elle appartiendra un Amricain jusqu ce que Brahim Zniber dcide de racheter lunit en
1974. Les besoins nationaux furent galement compenss par des importations dEspagne.
La prsence de Coca Cola est depuis assure par plusieurs units de productions et de
distribution, savoir :
SCBG CASABLANCA : Socit Centrale des Boissons Gazeuses.
SCBG SALE: Socit Centrale des Boissons Gazeuses.
CBGN: Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord.
CBGS MARRAKECH: Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud.
ABC TANGER: Atlas Bottling Company.
ABC OUJDA: Atlas Bottling Company.
CBGS AGADIR : Socit des Boissons Gazeuses de Souss.
Lhistoire continue avec la cration de NABC (Nord Africa Bottling Company) qui vient
consolider la prsence de Coca Cola au Maroc suite une srie de rachats et dabsorptions,
NABC se positionne aujourdhui comme un pionnier dans la production et la
commercialisation des boissons gazeuses avec 5 usines, 15 lignes de production et 23 centres
de distribution qui alimentent un rseau de plus de 130000 clients.
NABC est un Holding du groupe Equatorial Coca Cola Bottling Company (ECCBC), dtenu
70% par le groupe industriel espagnol COBEGA et raison de 30% par The Coca Cola
Company, qui est prsent sur 12 pays en Afrique dont le Maroc.
NABC rassemble les groupes suivants : SCBG (Socit Centrale des Boissons Gazeuses),
CBGS (Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud), CBGN (Compagnie des Boissons
Gazeuses du Nord), COBOMI (Compagnie des Boissons Marocaines Internationales) et
SOBOMA (Socit Mauritanienne de Boissons).

83

Figure 8 : Filiales du groupe NABC

CBGS (acquisition

CBGN (acquisition

en 1999)

SCBG (acquisition
en 2003)

en 2002)

NABC 2004

SOBOMA Mauritanie
(acquisition en 1996)

COBOMI (acquisition
en 2005)

6 Socit
2 Pays
1 Management

Source : Dpartement RH de la CBGS

c) Prsentation de la CBGS Marrakech :
La compagnie des boissons gazeuses du Sud de Marrakech tait cre en 1968, faisant partie
des principaux embouteilleurs du Royaume.
En 1978, et dans le but dtendre sa capacit de production, la compagnie a construit une
nouvelle usine AZLI qui constitue en mme temps son sige social. Depuis sa construction,
cette dernire na pas cess de progresser sur tous les plans pour rpondre aux besoins
croissants des consommateurs.
En 1997, lacquisition de la SIM (Socit Industrielle Marocaine), principal concurrent, lui
permit daugmenter sa capacit de production et dlargir sa gamme de produits. Et en 1999,
elle fut rachete par The Coca Cola Holding.
La CBGS est donc, une usine avec 3 lignes de production (2 lignes verre, 1 ligne PET116). Et
son territoire stend sur 7 centres de distributions : Marrakech, El Kela Sraghna, BeniMellal, Khouribga, Sidi-Bennour, Safi, Essaouira.
En 2008, la compagnie reprsentait 18% du volume de ventes national, soient 10 millions de
caisses annuellement distribues sur plus 231000 points de ventes.

116

PET = polythylne trphtalate utilis pour la fabrication des bouteilles en plastique.

84

a. Fiche signaltique de lentreprise :

Nom ou Raison Sociale : Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud................
Secteur dactivit : Industrie Agro-alimentaire (IAA).........................................................
Forme Juridique : S.A .........................................................................................................
Sige Social : A.V El Moukawama Ain El Mouroudi Quartier Industriel..
R.C N : 3301 Marrakech............................................................................
Date de cration : 1968 . .............................................................
Effectif : 670 personnes (Dont 30 cadres et 50 cadres moyens et 210 agents qualifis).
Capital Social : 2.280.000 DH............................
Certification ISO 9001 : Version 2008 ...............................................................................
Date de renouvellement de la certification : Fvrier 2012..................................................
Dirigeant : Employ ............................................................................................................

85

b. Organigramme de lentreprise117 :

Directeur industriel central

Sige NABC

...
Site CBGS
Directeur dexploitation

Management qualit totale

Assistance de direction

Contrle porte

Directeur industriel central

Systme dinformation

Achats

Services techniques

Ressources humaine

Logistique

Maintenance

Gestion stocks
PF/Planification

Production

Gestion stocks
MP/Emballages
Dveloppement/Formation

Gestion stocks
PDR/Industriel/Park
auto/Froid

Affaires sociale

Park auto

Gestion paie/temps/effectif
Services gnraux

117

Source : dpartement RH de la CBGS .

86

d) Politique qualit de lentreprise CBGS :

Dans une optique de qualit totale, lentreprise CBGS sengage mettre en uvre toutes les
ressources ncessaires afin que ses produits et pratiques respectent la qualit, la scurit et
lenvironnement conformment aux normes organisationnelles, rglementaires et lgales ainsi
que la charte du groupe N.A.B.C.
Sa politique sappuie sur les axes de dveloppement suivants :

Satisfaire les attentes des clients et de la socit civile ;

Minimiser les risques professionnels et les accidents du travail ;
Mettre en place une gestion rigoureuse des dchets ;
Rationaliser les consommations en ressources naturelles (eau, nergie etc.)
Produire au moindre cot et dans le respect des normes de la qualit, la scurit et
lenvironnement.
Respecter la rglementation en vigueur ;
Augmenter les ventes.
La CBGS assure une veille globale dans le but de revoir et suivre ses objectifs cls tout en se
concentrant sur lintgration, la cohrence, la mobilit, ainsi que la synergie afin de crer un
environnement de processus continus, tout en insistant sur lengagement de toutes les parties
intresses.
Ladite entreprise sassure que des plans de secours, de prvention et de protection sont mis en
place, une valuation constante de ces plans se fait dans le but dassurer le bien tre du
personnel, des clients, des voisins, celui des fournisseurs qui interviennent sur ses sites, ainsi
que toute personne concerne par ses oprations.
Aussi, elle attire et fidlise un personnel de premier choix dans un environnement qui
favorise le dveloppement professionnel, qui valorise le talent individuel et qui reconnat et
rcompense la contribution et les ralisations de chacun.
Dans la mme perspective, la CBGS assure une communication franche et transparente tant
en interne comme en externe avec toutes les parties concernes, et ce afin de consolider son
image de marque et dtre crdible et responsable vis--vis de la communaut.
Elle veuille ce que sa dmarche qualit soit intgre, documente, mise en uvre et
constamment revue dans le respect des normes ISO 9001v2000, ISO 14001v2004, HACCP
ALINORM 97/13A, OHSAS 18001v1999 et les normes de la compagnie.
e) Activits et produits de la CBGS :
Les activits de la CBGS consistent en la mise en bouteille et la distribution gazeuse dans son
territoire assign.
Les produits :
Boissons gazeuses commercialises : Coca Cola, Coca light, Fanta orange, Fanta Foliz, Hawa
tropical, Hawa, Hawa-Mangue, Schweppes tonic, Schweppes citron.
Eaux commercialises : Bonaqua (eau de table gazeuse), Ciel (eau de table).
Jus commercialis : Miami.

87

Boisson nergtique : Burn.

Tout un processus est mis en place, avant larrive du produit au client. Ainsi, il existe un
processus de production avec tout un cheminement dtapes qui commencent par le contrle
la rception des matires premires, la production, la maintenance prventive, le contrle
qualit et enfin la livraison du produit au dpartement Gestion de stocks, qui se charge de
distribuer les produits aux centres et dpts, selon leurs besoins.
Actuellement, la CBGS dispose de deux systmes de distribution diffrents :
Le systme de distribution conventionnel o le vendeur prend la commande et la livre
en mme temps au client.
Le systme pr-vent o le pr-vendeur prend la commande du client qui est livr le
lendemain.
Les produits sont classs comme suit :
Les produits stratgiques : Coca-Cola, Fanta, Sprite, ce sont les produits qui doivent
rapporter la compagnie la majorit des bnfices.
Les produits semi-stratgiques : Hawa, Poms, ce sont les produits qui aident vendre
plus en touchant plus de consommateurs qui ont des gots diffrents.
Les produits allis : Ciel, Schweppes, ce sont des produits commercialiss uniquement
par la CBGS qui reoit en contrepartie une commission sur la vente de ceux-ci.
Les produits tactiques : Fanta des iles par exemple, ce sont les produits destins
contrecarrer la concurrence, par la diffrenciation de larme et du got.
Le champ daction :
En plus de la zone de Marrakech et ses environs, la CBGS commercialise ses produits dans
une zone trs large regroupant les villes suivantes : Safi, Khouribga, Sidi Bennour, Essaouira,
Marrakech, Kelaa dEssraghna, Beni Mellal, Ouarzazat, Fkih Ben Saleh.
Marrakech est le centre de distribution des produits finis vers chacune des autres villes qui
contiennent des dpts de stockage afin de faciliter la commercialisation des produits.
f) Les certifications qualit de lentreprise :
Pour rpondre aux besoins et exigences de ses clients, la CBGS sest engage dans une
politique qualit bien dtermine caractre volutif continu.
Sa stratgie de qualit est appuye par un historique de certifications datant de 2003 : en effet,
la CBGS avait pu valider le HACCP118 par lAFAQ119. Elle a pu obtenir dautres
certifications pour mettre en valeur son systme de management par la qualit totale ;
savoir : lISO 9001v2000, lISO 14001120v1994 et enfin lOSHAS12118001v1999.

118

Hazard analysis and critical control points ou en franais Analyse des dangers et points critiques pour leur
matrise une mthode de matrise de la scurit sanitaire des denres alimentaires, elle permet une certaine
vigilance en identifiant des tapes o il existe un danger de contamination.
119
Association franaise pour lassurance de la qualit.
120
Elle permet un organisme de formuler une politique et des objectifs prenant en compte les exigences
lgislatives et les informations relatives aux impacts environnementaux significatifs.
121
Occupational Health and Safety Assessment Series ; Systme de management de la sant et de la scurit au
travail.

88

Quelques annes plus tard, la socit stait re-certifie pour pouvoir poursuivre les
volutions du march et satisfaire les attentes en terme qualit de ses clients. Ainsi en 2008,
elle a obtenu la certification ISO 9001v2008 par la SGS122, lISO 14001v2004 et
lOSHASv2007.
Son dsir damlioration continue lui a permit de se certifier en 2011 de lISO 22000. En
2012, lentreprise sest vue obtenir la certification FSSC123 22000 qui reprsente un nouveau
standard de scurit alimentaire.
Toutes ces certifications et ces efforts montrent le grand engagement de lentreprise en termes
de qualit et de scurit de ses produits et services, aussi, ces actions poussent le personnel
sengager davantage et partager la mme culture, afin de maintenir et fidliser la clientle.
Conclusion du troisime chapitre :
Dans ce chapitre, nous avons prsent le positionnement pistmologique de notre recherche;
notre but ntant pas dexpliquer la ralit ou de la construire mais tout simplement de la
comprendre travers les interprtations quen font les acteurs.
Le terrain de recherche quon a choisie est le secteur agroalimentaire qui se dveloppe de plus
en plus, ainsi lentreprise qui daprs notre estimation rpond aux critres de notre prsente
recherche est la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS Marrakech).
Le recueil de donnes se fera travers lentretien semi-directif et une exploitation des
documents de la CBGS.
Donc, notre recherche sinscrit dans le paradigme interprtativiste, en adoptant une dmarche
exploratoire base sur une approche qualitative et mobilisant ltude de cas unique comme
stratgie de recherche.
Notre tude essaie dtablir un lien entre deux concepts, qui sont le management par la qualit
totale et la performance de lentreprise. Le but de la vrification de cette articulation est
quelle na pas fait lobjet de beaucoup dtudes de recherche et ne reprsente pas un sujet
trop puis.
Cest donc, dans le chapitre suivant quon va tenter de dmontrer empiriquement limpact du
management par la qualit totale sur la performance de la CBGS .

122

Socit gnrale de surveillance

Food Safety System Certification 22000

123

89

me

4 CHAPITRE : Impact du
Total Quality Management
sur la performance des
entreprises: Cas de la
COMPAGNIE DES
BOISSONS GAZEUSES DU
SUD (CBGS)

90

Introduction du quatrime chapitre :

Ce chapitre sera consacr lanalyse du systme de management adopt par la compagnie des
boissons gazeuses du sud CBGS , et de voir son impact sur sa performance financire et
organisationnelle.
Notre but principal est de vrifier linfluence que pourraient exercer les principes
fondamentaux du management par la qualit totale sur le fonctionnement de lentreprise
CBGS afin de comprendre les facteurs qui impactent sa performance.
Pour ce faire, on a d mobiliser deux sections :
La premire prsente dabord, la prsence et limportance des principes fondamentaux du
management par la qualit totale au sein de la CBGS , ainsi que les effets de la
certification ISO 9001v2008 sur lorganisation, et enfin on exposera les moyens mobiliss par
lentreprise pour valuer sa performance.
La deuxime section quant elle, sera entirement ddie la linterprtation de limpact du
systme Total Quality Management sur la performance de lentreprise qui a fait lobjet de nos
investigations.
Section 1 : Le systme de management par la qualit totale au sein de la Compagnie des
boissons gazeuses du sud CBGS :

Paragraphe 1 : Le systme Total Quality Management de la CBGS :

Une stratgie TQM dans une organisation doit tre fonde sur l'engagement continu de la
direction aux questions concernant la qualit. Selon Bergman et Klefsj 124 (2003), la direction
doit tablir une politique qualit et des activits de soutien de la qualit conomiquement,
moralement et par gestion des ressources. Il faut noter que la direction doit galement donner
le bon exemple aux employs. Ainsi, si la direction ne montre pas, en actions relles, que la
qualit est au moins aussi important que, par exemple, les cots et les dlais de livraison, les
cooprateurs ne le feront pas non plus (Bergman et Klefsj2003). Et donc, un systme russi
implique la participation de tous les acteurs de lorganisation.
a) Lengagement de la direction :
La russite du TQM et le maintien de l'amlioration de la qualit exige un engagement total
de la direction (Dale et al, 1997; Abraham et al, 1999; Reed et al, 2000). La direction doit
initier la planification et la mise en uvre du TQM, et participer aux travaux y compris
l'valuation des processus et des rsultats.
Le dirigeant de l'organisation doit oprer suivant les besoins des clients en dfinissant des
valeurs de qualit clairs et visibles. Il doit aussi servir de modle dans toute l'organisation,
chose qui renforce les valeurs qualit tous les niveaux de l'organisation et ceci en appliquant
des techniques et des outils appropris. Dans le cas de lentreprise CBGS , la
responsabilit de la direction gnrale se matrialise en la personne du directeur
dexploitation qui comme il est indiqu dans lorganigramme est prt hirarchiquement de

124

Bergman and Klefsj. (2003), Quality from customer needs to customer satisfaction, Second d. , McGrawHill, London.

91

tous les responsables des autres dpartements, et cest lui qui est charg de prendre la dcision
finale et veiller la diffusion et lapplication des objectifs qualit au sein de lorganisation.
La direction de la CBGS , met lobtention de la qualit au centre de tous ses intrts ; ainsi
pour atteindre ses objectifs, elle inculque et communique tout le personnel limportance de
leur engagement pour faire russir leur systme de management par la qualit totale afin de
rpondre aux exigences et attentes des clients. En outre, pour assurer lamlioration continu
des processus, elle tabli rgulirement des runions correctives des objectifs qualit.
b) Lorientation clients :
Une parmi les valeurs fondamentales centrales dans un systme TQM est que tous les produits
et processus devraient toujours avoir une orientation client. La qualit devrait tre apprcie
par les clients et doit toujours tre mise en relation avec leurs besoins et leurs attentes
(Oakland, 1989; Tenner et DeToro, 1992;Shiba et al, 1993). Cela signifie que la qualit est un
concept relatif, qui, entre autre, est dfini par la concurrence sur le march. Les organisations
doivent se centrer vers la satisfaction des clients. Cet effort doit tre long terme et continu
car la qualit d'un produit peut tre fortement affaiblie si un produit comptitif avec de
meilleures caractristiques entre sur le march. Ainsi, se concentrer sur le client signifie, par
consquent, que l'on cherche connatre les besoins des clients et des valeurs en effectuant
des analyses de march et d'essayer de rpondre aux attentes du march systmatiquement
lors du dveloppement et la fabrication du produit.
L'orientation client ne s'applique pas seulement aux clients externes. Chaque employ a des
clients au sein de l'organisation, des clients internes, et afin de faire un bon travail, leurs
besoins doivent aussi tre satisfaits. Ainsi, afin de satisfaire les clients externes, les clients
internes doivent galement tre satisfaits (Oakland, 1989; Tenner et DeToro, 1992; Shiba et
al, 1993).
Lentreprise CBGS vise en permanence la satisfaction de ses clients ; pour ce faire, elle
entreprend des relations de proximit avec eux et sinspire deux pour pouvoir rpondre
leurs exigences travers des enqutes ralises pour identifier leurs besoins et attentes.
Lentreprise prend aussi en considration les rclamations des clients pour pouvoir corriger
ses faons de faire. Toutes ces actions faites pour quelle puisse fidliser ses clients et garder
une bonne image de marque.
Aussi, grce aux efforts du top management, tous les employs et tous les dpartements de
lentreprise oprent dans une ambiance de cooprativit et de convivialit chose qui facilite le
travail et contribue ainsi latteinte des objectifs de lorganisation.
c) Fonder les dcisions sur des faits :
Une parmi les valeurs importantes du TQM, est de prendre des dcisions bases sur des faits
qui sont bien fondes et de ne pas permettre des facteurs alatoires de les influencer. Ceci
attire l'attention sur l'importance de la connaissance minutieuse des variations ainsi que la
capacit de les grer et contrler.
Il faut aussi noter qu'il est important que les processus de production de l'entreprise ainsi que
les procds de dveloppement de sa production soient bass sur des faits lis aux expriences
des clients ainsi que leurs besoins actuels et futurs (Bergman et Klefsj, 2003). Les diffrentes
mesures ncessaires l'obtention de ces faits peuvent tre classes comme des mesures de la
satisfaction du client, y compris la satisfaction des employs, des mesures de sa position sur le
march, mesures d'exploitation et de dveloppement des produits.

92

Lorsque l'organisation reoit des informations, elle est en mesure de dterminer rapidement
son niveau de performance, de le comparer celui de l'organisation concurrente, et dcider
alors de l'action adquate entreprendre.
Dans le cas de la CBGS , la prise de dcision est fonde sur des faits rsultant dtudes
rigoureuses tablies et revues en permanence, ceci afin davoir une ide claire sur la situation
globale de lentreprise. Ses dispositifs sont trs minutieux, et les actions entreprises sont
bases sur des donnes prcises.
d) Mettre laccent sur les processus :
Une grande partie du travail au sein d'une organisation peut tre considre comme un
processus, c'est une squence rptitive d'activits (Bergman et Klefsj, 2003). L'objectif du
processus est de produire des produits ou des services qui devraient satisfaire le client.
Le corollaire de mettre l'accent sur les processus est de ne pas se concentrer uniquement sur le
rsultat. Cela revient au fait qu'il reprsente la variable dpendante de plusieurs autres
facteurs. Le rsultat vient de n'importe quel processus, ainsi, un processus mne un rsultat
(Shiba et al. 1993).
Le processus gnre des donnes qui indiquent quel point un processus satisfait les clients.
Cela signifie que nous ne devrions pas considrer chaque lment de donnes, par exemple
une plainte d'un client, comme quelque chose d'unique, mais plutt comme une partie des
statistiques, chose qui pourra donner des informations sur la faon dont le processus
fonctionne et comment peut-il tre amlior (Bergman et Klefsj, 2003).
Dans sa politique qualit, la compagnie des boissons gazeuses du sud insiste sur la bonne
matrise des processus, ainsi ces derniers sont respects et revus en permanence afin de
prvoir et corriger toute non-conformit aux normes et aux rglementations de lentreprise.
Tous ces efforts sont mobiliss pour crer un bon climat de travail avec un niveau
dorganisation lev, et ainsi produire des produits qui vont satisfaire les clients.
e) Amlioration continue :
Il ne suffit pas pour une organisation d'tre mieux comme elle le faisait auparavant. Les
demandes externes auxquelles elle est confronte ne cessent d'augmenter. Par consquent, une
organisation doit continuellement chercher amliorer la qualit de ses produits et services
ainsi que ses processus (Imai, 1997; Bergman et Klefsj, 2003). L'amlioration continue du
processus conduit la satisfaction du client, ce qui entrane une amlioration de la qualit
externe. L'amlioration continue du processus conduit galement moins de dfauts, ce qui
entrane une amlioration de la qualit interne (Dahlgaard et al. 1994).
Lentreprise CBGS donne une grande importante lamlioration de pertinence de son
systme de management par la qualit totale travers sa politique qualit qui est bien
dtermine, ses objectifs qualit qui sont prcis, l'analyse rigoureuse des donnes et des faits,
ainsi que les actions correctives et prventives pour corriger toute anomalie au niveau de ses
processus.
f) Engagement des parties prenantes :
Pour que la stratgie qualit de l'organisation russisse, l'ensemble des employs devraient
tre engags pour satisfaire les clients avec une qualit toujours amliore. L'engagement de
tout le monde signifie que l'amlioration continue doit tre pratique partout dans les

93

processus et que la participation de tous les employs tous les niveaux devrait tre facilite.
Cette valeur de base comprend aussi les fournisseurs, qui au fil du temps deviendront des
partenaires en travaillant avec les employs habilits afin de garantir l'atteinte des objectifs de
l'organisation (Tenner et DeToro, 1992; Bergman et Klefsj, 1994). Ce principe est bas sur
les comptences et la participation de tous les employs et de leur comprhension de ce qui
est requis. duquer et former tous les employs fournit les connaissances ncessaires sur la
mission, la vision, l'orientation et la stratgie de l'organisation ainsi que les comptences dont
ils ont besoin pour assurer l'amlioration de la qualit et de rsoudre les problmes (Tenner et
DeToro, 1992). Pour aboutir l'engagement de tous, trois lments majeurs sont ncessaires,
savoir l'information, la dlgation et la formation (Wruck et Jensen, 1998; Bergman et
Klefsj, 2003).
La direction de la CBGS veille ce que ses ressources humaines soient satisfaites en son
sein, puisquelles reprsentent une ressource importante pour la russite de lentreprise, ainsi
elle met au point plusieurs procds pour assurer leur engagement, comme linstauration dun
climat social sain en respectant la lgislation et le rglement intrieur de lentreprise, elle
veille aussi appliquer les procdures internes et enfin, elle mise sur la formation qui se
matrialise par des cours rguliers permettant de dvelopper les comptences et les
connaissances du personnel.
La CBGS donne aussi de limportance ses relations avec ses fournisseurs avec lesquels
elle entreprend de bonnes relations, chose qui lui permet de bnficier davantages comme
lobtention de matires premires de meilleurs cots ainsi que des facilits de paiements.
Paragraphe 2 : Limpact de la certification sur le systme de management par la qualit
totale de la CBGS :
Lentreprise CBGS comme toutes les entreprises du secteur agroalimentaire o la qualit
joue un rle important, cherche garantir sa prennit et de maintenir sa position dans le
march. Pour ce faire, elle sest engage dans une politique de management par la qualit
totale afin de rpondre aux exigences de ses clients.
Aussi, pour renforcer son systme de management par la qualit totale, la CBGS sest
engage dans une srie de certifications. Parmi ces certifications, vient lISO 9001v2008.
Il faut noter que ce choix de certification tait fait de faon volontaire, puisque la direction
gnrale tait convaincue de son importance pour quelle maintienne la pertinence de son
fonctionnement. Et avec le temps, la CBGS avait prit conscience que la certification tait
devenue une cl de russite et une preuve pour les clients que ses produits sont entirement
conformes aux normes.
La responsable qualit avait affirm que leur but derrire la certification tait de satisfaire
les clients et de leur offrir des produits saints, qui respectent les normes de scurit des
boissons .
Pour aller plus loin dans sa politique qualit, la CBGS a veill se certifier davantage,
visant ainsi lexcellence avec les normes HACCP, lISO 22000, el la FSSC 22000, afin de
renforcer encore plus et de garantir ses clients des produits de bonne qualit.
La responsable qualit nous a aussi indiqu que la CBGS dispose dune culture qualit
trs forte, et quelle prte beaucoup dattention ses employs. Partant de l, lentreprise a
mis en place un projet de sensibilisation la scurit pour rduire les accidents de travail. Et

94

grce tous ses efforts dploys la CBGS a pu se certifier de la norme OSHAS

18001v2007.
Paragraphe 3 : La performance au sein de la CBGS :
Lentreprise CBGS dans sa politique de maintien de la qualit totale tous les niveaux,
dispose daxes stratgiques qui sont dclins en processus. Daprs la responsable qualit
totale : la dclinaison de ces axes stratgiques en processus permet davoir des indicateurs
fiables pour mesurer la performance de lentreprise , donc ces indicateurs ne sont pas
choisis de faon alatoire mais sont bass sur des faits bien tudis au pralable.
Ainsi lentreprise consacre chaque processus un tableau de bord contenant des indicateurs
adquats afin davoir une vision claire et continue de sa performance.
Comme exemple dindicateurs on peut citer :
Pour la fonction production :
Taux dutilisation, dprciation des stocks, conformit en fabrication
Pour la fonction maintenance :
Taux de panne
Pour la fonction qualit :
Indicateurs lis lindice produit, volume CO2, taux de saccharose
Pour la fonction commerciale :
Nombre d'affaires ou de clients perdus, chiffre d'affaires par mois et par vendeur, taux
de renouvellement des commandes du mme client
La responsable qualit totale nous a confi que tous les acteurs au sein de lentreprise
accordent une importance majeure lobtention de la qualit et la saintet des processus.
Pour ce faire, ils suivent mensuellement les indicateurs de mesure de la performance de
lentreprise travers des runions dexploitation. Et en cas de non atteinte des objectifs, ils
mettent en place des plans dactions pour redresser leurs indicateurs.
Cependant ces indicateurs peuvent tre influencs par certains facteurs savoir :
-

La saisonnalit (activits saisonnires)

Les performances des lignes et des machines
Les capacits et performances des personnes (employs).

Section 2 : Limpact du management par la qualit totale sur la performance de la

CBGS :
Paragraphe 1 : Retour sur la problmatique de recherche :
Nous avons mobilis cette deuxime section pour prsenter les rsultats de notre tude
empirique que nous avons effectu au sein de la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud
(CBGS) qui opre dans le secteur agroalimentaire.
Notre objectif de base est dessayer dapporter des lments de rponse notre question de
recherche, et de vrifier ainsi les constats et apports thoriques quon a abord au niveau de
notre partie conceptuelle travers lentretien men auprs de la responsable qualit totale de

95

lentreprise CBGS et les documents utiles quelle nous a procur, tout ceci nous a servit
de rpondre notre problmatique qui est : Quel est limpact du management par la qualit
totale sur la performance de lentreprise ? Existe-t-il un lien entre TQM et performance ?
Ainsi dans le paragraphe suivant, nous allons prsenter les rponses de la responsable qualit
totale et essayer de les analyser et les interprter afin de tenter de montrer le lien qui existe
entre les deux concepts.
Paragraphe 2 : La relation entre le management par la qualit totale et la performance
de la CBGS :
a) Organisme l'coute du client (Customer focus) :
Ce principe consiste ce que lorganisme dpende de ses clients, il convient donc qu'il
comprenne leurs besoins prsents et futurs, qu'il rponde leurs exigences et qu'il s'efforce de
dpasser leurs attentes.
Dans le cas de la CBGS , lcoute du client est son meilleur atout, puisque selon la
responsable qualit totale : nos clients reprsentent notre richesse, nous sommes donc trs
proches deux, leurs besoins et leurs exigences sont la source de notre inspiration pour leur
offrir des produits de qualit qui vont en adquation avec leurs attentes .
Lentreprise considre ses clients non seulement comme des consommateurs mais surtout
comme des utilisateurs des produits qui sont en adquation avec les objectifs qualit de
l'entreprise. La responsable qualit totale tmoigne que : nous mettons en place tout un
mcanisme d'coute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du
bnficiaire, afin d'tre toujours en mesure d'y rpondre au mieux .
Aussi, les responsables au sein de la CBGS font en sorte d'valuer rgulirement le niveau
de satisfaction du client afin d'tre en mesure de dtecter au plus tt les opportunits ou les
risques. Et ceci travers des enqutes, ou encore grce aux rclamations des clients qui leurs
permettent de corriger leurs faons de faire.
b) Leadership :
Les dirigeants de l'organisation dfinissent de manire cohrente la finalit et les orientations
de l'organisme. Ils crent et maintiennent l'environnement interne ncessaire pour que le
personnel se sente pleinement impliqu dans la ralisation des objectifs de l'organisme.
Le but de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les
parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en
dfinissant des objectifs motivants. Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de
remplacer les craintes ventuelles par une relation de confiance.
La responsable qualit totale a affirme que : le top management est conscient de
limportance de la qualit, et est engag 100% pour faire russir le systme de management
par la qualit totale, et il veille en permanence ce que cette vision soit partage par toutes
les parties prenantes .
Elle rajoute que tout un systme de communication en interne est mis en place au sein de
lentreprise pour sensibiliser les employs de limportance de la qualit et du management par
la qualit totale : tout un dpartement de communication est consacr pour sensibiliser les
parties prenantes vis--vis des objectifs de lentreprise, via laffichage, des runions

96

hebdomadaires et quotidiennes et bien dautres moyens quelle juge sont efficaces pour cette
fin .
c) Implication du personnel :
Le personnel tous les niveaux constitue l'essence mme d'une organisation et leur
implication permet de mettre leurs comptences au service de l'organisation.
Lentreprise fait comprendre tout le personnel son rle et son importance dans celle-ci et
fixe avec lui des objectifs motivants tout en le responsabilisant. La responsable qualit totale
nous a confi que : nous faisons rgulirement des bilans de comptences et proposons des
plans de formation afin de faire voluer chacun dans son mtier .
Le personnel reprsente une ressource importante pour lentreprise, donc daprs la
responsable interroge : tout le top management fait en sorte motiver le personnel de la
CBGS et lui inculquer son importance dans la russite de latteinte de ses objectifs, ceci nous
a men avoir un personnel entirement impliqu, chose qui marque notre performance
tous les niveaux .
d) Approche processus :
Un rsultat escompt est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources
correspondantes sont gres comme des processus.
Ainsi, lentreprise identifie clairement, en tant que processus, les activits ncessaires qui lui
permettent d'aboutir un rsultat et nomme un responsable pour chacune d'entres-elles.
Grce son systme TQM, la CBGS ralise des rsultats satisfaisants par sa bonne
maitrise des processus. Cest ce que nous a confirm la responsable qualit totale : nous
maitrisons trs bien nos processus, et dans le cadre de notre politique qualit nous mettons en
place des indicateurs avec des seuils ne pas dpasser pour grer la non-conformit de nos
produits .
e) Amlioration continue :
L'amlioration continue devrait tre un objectif permanent de l'organisation.
Lentreprise CBGS met sous contrle ses diffrents processus, puis, de faon cyclique,
analyse leurs performances, et fait en permanence des propositions d'amlioration et les met
en uvre. Tous les responsables du top management se runissent de faon continue pour
exposer la situation des processus, et en cas danomalie ou de non atteinte des objectifs, des
actions correctives et prventives sont mises en place nous explique la responsable qualit
totale. Elle rajoute que daprs les rsultats satisfaisants, et les objectifs atteints dans les
meilleures conditions, lentreprise est trs performante.
f) Approche factuelle pour la prise de dcision :
Les dcisions efficaces sont bases sur l'analyse de donnes et d'informations tangibles.
La responsable qualit totale nous indique que le systme de prise de dcisions de lentreprise
se fait sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corrobore par l'exprience et
l'intuition. Il nous est plus facile d'argumenter des dcisions bases sur des faits bien
analyss et bien documents explique-t-elle.

97

Cela permet notamment de donner les moyens l'ensemble des parties impliques de
comprendre la manire dont les dcisions sont prises, et permettre datteindre le niveau de
performance souhait.
g) Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs :
Une organisation qui entreprend de bonnes relations avec ses fournisseurs arrive amliorer
sa capacit de crer de la valeur.
La responsable qualit totale nous a confirm que lentreprise est bons termes avec ses
fournisseurs. On bnficie de matires et pices qui rpondent nos besoins et qui sont prtes
tre utilises efficacement, ceci contribue la production de produits de qualit, et nous
vitent les incidences de produits dfectueux. Nos bonnes relations avec nos fournisseurs ont
un impact positif sur notre performance .
Enfin la question, pouvez-vous conclure que le TQM vous permet dtre une entreprise
performante ? La responsable qualit totale a rpondu : oui, nos rsultats satisfaisants et
notre politique centre sur la satisfaction du client nous mne la performance, et notre
position comptitive ainsi que notre part de march leves en sont des preuves aussi .

Conclusion du quatrime chapitre :

Dans ce quatrime chapitre, on a pu vrifier sur le terrain linfluence et limpact du
Management par la Qualit Totale sur la performance de la Compagnie des Boissons
Gazeuses du SUD CBGS qui opre dans le secteur agroalimentaire.
Son but principal est la satisfaction et la fidlisation des clients, elle mobilise donc toutes ses
ressources pour garantir lobtention et le maintien de la qualit. Ainsi, le Top management
joue un rle mdiateur pour diffuser la politique de la CBGS au sein de toute lentreprise,
et veille ce que tout le personnel comprenne et soit impliqu dans sa dmarche. Aussi, son
systme TQM est renforc par une panoplie de certifications qui lui ont permis de fidliser
encore plus ses clients et damliorer davantage son image de marque dans le march.
Il faut aussi noter que la CBGS , sest engage se certifier de faon volontaire, et avec le
temps elle sest rendue compte que cette action lui a permis de conqurir davantage de
clients, et leur a donn un sentiment de confiance envers la qualit des produits quils
consomment.
On a pu comprendre que, dans le cas de la CBGS , la mise en place du systme de
management par la qualit totale et son renforcement avec des certifications qualit, a eu un
impact positif sur sa performance, chose qui se traduit par lengagement de tous, et les
rsultats favorables raliss.

98

Conclusion de la deuxime partie :

Par le biais de cette deuxime partie, on a prsent limpact du management par la qualit
totale sur la performance de lentreprise. On a tent notamment de le vrifier empiriquement
travers une tude de cas mene au sein de la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud de
Marrakech CBGS qui opre dans le secteur de lindustrie agroalimentaire.
On a donc mobilis deux chapitres pour cette fin ;
Le premier, prsente la mthodologie de recherche quon a suivi, et a aussi expos le terrain
choisi pour notre investigation. Donc, notre recherche sinscrit dans le paradigme
interprtativiste, avec une posture exploratoire fonde sur une approche qualitative.
Alors que le deuxime a t consacr la prsentation et lanalyse des rsultats de ltude
empirique effectue. On a donc abouti au fait quil existe un lien entre le management par la
qualit totale et la performance de lentreprise, et dans le cas de la CBGS o le TQM est
mis en place de faon pertinente, la performance est atteinte dans les meilleures conditions.

99

CONCLUSION GENERALE
A travers notre travail de recherche, et avec les moyens dont nous avons dispos pour
leffectuer, nous avons tent dexplorer les effets que pourraient avoir un systme de
management par la qualit totale sur la performance dune entreprise oprant dans le secteur
de lindustrie agroalimentaire au Maroc.
Cette conclusion gnrale nous servira de rcapitulatif de lensemble de notre travail de
recherche, en mettant laccent sur les rsultats quon a obtenu au niveau de notre tude
empirique. Nous allons par la suite voquer les principales limites auxquelles on a d faire
face dans notre travail et les perspectives de recherche qui en dcoulent.
Synthse gnrale et enseignements tirs :
Notre recherche a t divise en deux grandes parties principales :
La premire a t consacre la prsentation du concept du Total Quality Management en
faisant ainsi une revue de la littrature de ses principes, ses objectifs et ses outils. Et en
deuxime lieu non avons expos le concept de la performance avec ses principaux indicateurs
et moyens de la mesurer.
La deuxime partie a eu pour but de prsenter les rsultats de notre investigation empirique au
sein de la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud de Marrakech CBGS , et on a aussi
pu les analyser pour enfin rpondre notre problmatique de recherche.
Notre but est de vrifier si les principes du Management par la Qualit Totale qui sont :
lorientation clients, le leadership, limplication du personnel, lapproche processus,
lamlioration continue, lapproche factuelle pour la prise de dcisions ainsi que le maintien
de bonnes relations avec les fournisseurs ; impactent la performance de lentreprise.
En guise de conclusion, nous avons constat que pour quune entreprise puisse maintenir sa
position dans le march et plus prcisment dans le secteur de lagroalimentaire, elle doit
miser sur la qualit voire mme la qualit totale et absolue. Ceci provient du fait que la
concurrence est de plus en plus acharne et les clients sont davantages soucieux de la qualit
des produits quils consomment, et cherchent ainsi la scurit et la saintet.
Par le biais du systme de management par la qualit totale et son renforcement par
diffrentes certifications, la CBGS se voit consciente de limportante de la qualit de ses
produits tout en respectant lenvironnement. Ses clients approuvent des sentiments de
confiance vis--vis des produits de la marque.
Aussi travers la matrise de ses processus, lengagement total de la direction gnrale et
limplication de tout le personnel, lentreprise arrive raliser des rsultats satisfaisants qui la
mnent tre considre comme tant une entreprise performante.
En effet, avec son systme de management par la qualit totale pertinent, la CBGS
bnficie davantages concurrentiels divers, savoir :

Dtient des parts de march importantes ;

Attire et embauche des comptences de haut niveau ;
Une bonne matrise des processus ;

100

Une implication totale des employs ;

Une culture dentreprise assimile par tous ;
Satisfaction des besoins des clients.

Comme tout travail de recherche, le ntre a d rencontrer certaines limites quon va prsenter
dans ce qui suit.
Limites de la recherche :
Notre premire limite est dordre mthodologique, notre recherche souffre dun problme
relatif sa validit externe, la gnralisation des rsultats obtenus de notre investigation au
sein de la CBGS ne peut pas avoir lieu, puisque ltude de cas a port sur une seule
entreprise, et celle ci nest pas suffisamment reprsentative.
Une autre limite mthodologique est relative la collecte des donnes. On na effectu quun
entretien semi-directif avec la responsables qualit totale, et vu le rglement stricte de
lentreprise, nous navions pas pu interroger les responsables des autres dpartements ainsi
que les employs. Leurs rponses auraient contribu davantage notre analyse.
Aussi, nous tions ambitieux de raliser une tude comparative entre dautres entreprises
oprant dans le mme secteur, mais plusieurs dentres elles centralisent leurs siges dans
dautres villes, ou encore, on se retrouvait face un refus ou rejet de leurs part.
Et enfin, la responsable qualit totale, pour des raisons de confidentialit, a refus de nous
remettre des documents internes lentreprise pour pouvoir les analyser.
Perspectives de la recherche :
Pour donner plus de reprsentativit notre travail de recherche, on peut :
Leffectuer suivant une dmarche quantitative, ceci nous permettra davoir une meilleure
vision de la performance et pouvoir la mesurer. On peut aussi tendre notre chantillon et
aller vers dautres entreprises pour faire une tude comparative et amliorer la validit externe
de notre travail.
Par le biais dune observation non participante au sein de lentreprise, on peut soutirer des
informations pertinentes vitant ainsi la subjectivit des rpondants. On peut aussi, interroger
les employs et responsables de dpartements, et si possible essayer dinterroger quelques
fournisseurs de lentreprise.
Ltude peut sintresser la perception des clients, et on peut donc raliser des
questionnaires et essayer dinterroger des consommateurs ou des personnes sur leur avis vis-vis des produits de lentreprise CBGS .

101

Bibliographie
Ouvrages

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quali-conseil.com

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www.bivi.qualite.afnor.org/

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www.fellah-trade.com

105

ANNEXES

106

Annexe 1 : Guide dentretien

Identification de lentreprise
Nom ou Raison Sociale : ..........................................................................................
Secteur dactivit : ....................................................................................................
Forme Juridique : .....................................................................................................
Entreprise indpendante :
Filiale dun groupe national :
Filiale dun groupe tranger :
Date de cration : ......................................................................................................
Effectif : ....................................................................................................................
Cadres
Employs...
Salaris...

Certification ISO 9001/2008 :

Oui :

Non :

Date de certification : ...............................................................................................

Dirigeant :
Salari :
Propritaire :
Fonction de la personne interroge :
Directeur Gnral :
Responsable Qualit totale :
Autre prciser

107

AXE 1 : Le systme de management par la qualit totale :

1- Que signifie pour vous un systme de management par la qualit totale ?
2- Appliquez-vous tous les principes fondamentaux du management par la qualit
totale ?
3- Est-ce que toutes les parties prenantes de votre entreprise agissent suivant ces
principes ?
4- Etes-vous certifis ?
5- Votre entreprise sest engage tre certifie de faon volontaire ou elle sest certifie
suite des facteurs externes (exigences des clients, la concurrence, etc.) ?
6- Avez-vous rencontr des problmes lors de la mise en uvre de la certification ?
7- Avez-vous opt vous faire certifier pour renforcer votre systme TQM (total quality
management ou management par la qualit totale) ?
8- Les employs ainsi que la direction gnrale sont-ils impliqus pour faire russir le
management par la qualit totale ?
9- Existe-il une culture dentreprise au sein de votre organisation ? pouvez-vous la
dcrire ?
10- Le management par la qualit totale fait-il partie de vos stratgies au sein de
lentreprise ?

AXE 2 : La performance de lentreprise :

1- Quels sont les indicateurs que vous mobilisez pour mesurer la performance financire
et organisationnelle de votre entreprise ?
2- Ces indicateurs vous donnent-ils une bonne reprsentation de la situation de votre
entreprise ?
3- Le choix des indicateurs dpend-il des buts et des stratgies de lentreprise o sont-ils
choisis de faon alatoire ?
4- Quels sont les lments qui influencent les indicateurs de mesure de la performance au
sein de votre entreprise ?

108

AXE 3 : Le lien entre le management par la qualit totale et la

performance de lentreprise
1- Le management par la qualit totale vous permet-il une meilleure satisfaction des
besoins des clients ?
2- Quelle politique de communication adoptez-vous pour informer, en interne, vos
collaborateurs sur votre systme de management par la qualit totale ?
3- Matrisez-vous vos processus de production ? Quel est votre degr de matrise des
produits non-conformes ?
4- Avez-vous de bonnes relations avec vos fournisseurs ?
5- Le management par la qualit totale vous permet-il damliorer la qualit de vos
produits et services ? avez-vous pu fidliser vos clients ?
6- Le TQM vous permet-il dtre plus comptitifs ? Comment ?
7- Grce au TQM au sein de votre entreprise, veuillez prciser le degr dimpact de ce
dernier sur les lments suivants :
-

Lengagement de la direction gnrale

Limplication du personnel
Lamlioration continue
La satisfaction des clients
Les relations avec les fournisseurs
Lamlioration de limage de lentreprise
La part de march

8- Pouvez-vous conclure que le TQM vous permet dtre une entreprise performante?

109

Table des illustrations

Figure 1 : Qualit et satisfaction globale
Figure 2 : Roue de Deming
Figure 3 : Le Tableau de Bord Prospectif
Figure 4 : Les six pratiques de la fonction qualit
Figure 5 : Lorganisation dcrite selon les composantes systmiques
Figure 6 : Les grands indicateurs dans lorganisation dcrite comme un systme
Tableau n1 : La mthode SOF

Table des abrviations

AFNOR : Association Franaise de Normalisation
CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud
HACCP: Hazard analysis and critical control points
ISO : International Organization for Standardization
MSP : Matrise Statistique des Processus
SOF : Social-Organisationnel-Financier
TBP : Tableau de Bord Prospectif
TQM : Total Quality Management

110

TABLE DES MATIERES

DEDICACES ............................................................................................................................ 2
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 3
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 4
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 5
PREMIERE PARTIE CADRE CONCEPTUEL .................................................................. 8
1ER CHAPITRE : PRINCIPES GENERAUX DES CONCEPTS : QUALITE ET PERFORMANCE ......... 10
Section 1 : Conceptualisation de la qualit :.................................................................. 12
Paragraphe 1 : Dfinitions et objectifs du management par la qualit totale : ......... 12
a)
Dfinitions du TQM : ................................................................................ 12
b)
Objectifs du TQM : ................................................................................... 15
Paragraphe 2 : Principes et approches du Total Quality Management : .................. 16
c)
Principes du TQM : ................................................................................... 16
d)
Les pionniers du TQM : ............................................................................ 17
Paragraphe 3 : Etapes dimplantation du TQM et outils de base : ........................... 23
e)
Les tapes cls de limplantation du TQM : .............................................. 23
1.
Diagnostique des dysfonctionnements :.............................................. 24
1.1. Analyse des moyens mis en place : ............................................... 24
1.2. Evaluation des cots lis la non qualit : .................................... 24
2.
La sensibilisation et la formation la qualit : ................................... 25
2.1. La sensibilisation la qualit : ...................................................... 25
2.2. La formation la qualit :.............................................................. 26
3.
Lautocontrle et la relation client /fournisseur interne : .................... 26
3.1. Lautocontrle : ............................................................................. 26
3.2. La relation client/fournisseur interne :........................................... 27
4.
Le passage lassurance qualit : ....................................................... 27
5.
La certification des systmes qualit : ................................................ 28
6.
Les sept outils du TQM : .................................................................... 29
Section 2 : Conceptualisation et mesure de la performance : ........................................ 31
Paragraphe 1 : Etat de lart du concept performance : ............................................. 31
a)
Concept de la performance : ...................................................................... 31
1.1. Dfinition de la performance : ................................................................ 31
1.2. La performance, un concept volutif dans le temps : ............................. 33
Paragraphe 2 : Dtermination de loutil et des indicateurs de mesure de la
performance :............................................................................................................ 34
b)
Le tableau de bord prospectif : un outil de mesure de la performance :.... 35
2.1 Le cadre gnrale danalyse de la conception des indicateurs de
performance : ................................................................................................. 35
2.2 Le tableau de bord prospectif : ................................................................ 36
c)
La performance de la fonction qualit : ..................................................... 38
1.
Dfinition de la fonction qualit : ....................................................... 39
2.
Les pratiques de la fonction qualit : .................................................. 39
3.
Les indicateurs de performance de la fonction qualit : ..................... 42
a.
LES INTRANTS : ......................................................................... 43
b.
LES PROCESSUS :....................................................................... 44
c.
LES EXTRANTS : ........................................................................ 45
d.
LENVIRONNEMENT : ............................................................... 48

111

2EME CHAPITRE : LIMPACT DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE TOTALE SUR LA

PERFORMANCE DE LENTREPRISE ......................................................................................... 54
Section 1 : Liens entre TQM et performance des entreprises : Etat de lart : ............... 55
1.
Les tudes soutenant une relation positive entre TQM et Performance : ...... 55
2.
Les tudes soutenant une relation ngative entre TQM et Performance : ..... 58
3.
Les tudes soutenant linexistence de relation entre TQM et Performance : 59
Section 2 : Limpact des facteurs du Total Quality Management sur la performance de
lentreprise : ................................................................................................................... 59
1.
L'orientation client : ....................................................................................... 61
2.
Management leadership : ............................................................................... 61
3.
Les ressources humaines : ............................................................................. 61
4.
Les donnes sur la qualit et le reporting : .................................................... 62
5.
La gestion des fournisseurs : ......................................................................... 62
6.
La gestion de la conception : ......................................................................... 63
7.
La gestion des processus : ............................................................................. 63
8.
La performance de lentreprise : .................................................................... 63
DEUXIEME PARTIE ETUDE DE CAS AU SEIN DE LENTREPRISE CBGS ..... 65
3EME CHAPITRE : METHODOLOGIE SUIVIE ET PRESENTATION DU CONTEXTE GENERALE DE
LETUDE ............................................................................................................................... 67
Section 1 : la mthodologie de recherche suivie : ......................................................... 68
Paragraphe 1 : positionnement pistmologique de la recherche ............................ 68
a)
La nature de la connaissance produite : ..................................................... 71
b)
Le chemin de la connaissance emprunt : ................................................. 71
Paragraphe 2 : la mthodologie de recherche suivie ................................................ 73
a)
Ltude de cas : .......................................................................................... 73
b)
Mode de collecte de donnes ..................................................................... 74
a.
Collecte des donnes secondaires. ...................................................... 74
b.
Collecte des donnes primaires. .......................................................... 75
Section 2 : prsentation du terrain de recherche ............................................................ 77
Paragraphe 1 : prsentation du secteur de lindustrie agroalimentaire (IAA) .......... 77
a)
Aperu sur le secteur de lIAA .................................................................. 77
b)
La place du secteur agroalimentaire dans lconomie marocaine ............. 78
c)
Rpartition rgionale de la production des industries de lagroalimentaire
79
d)
Principaux atouts et contraintes du secteur ............................................... 80
Paragraphe 2 : prsentation de lentreprise : CBGS ........................................... 82
a)
Historique de Coca Cola Company : ................................................... 82
b)
La prsence de Coca Cola au Maroc : ....................................................... 83
c)
Prsentation de la CBGS Marrakech : ....................................................... 84
a.
Fiche signaltique de lentreprise : ..................................................... 85
b.
Organigramme de lentreprise : .......................................................... 86
d)
Politique qualit de lentreprise CBGS : ................................................... 87
e)
Activits et produits de la CBGS :............................................................. 87
f)
Les certifications qualit de lentreprise : ................................................. 88
CHAPITRE IV : IMPACT DU TOTAL QUALITY MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE DES
ENTREPRISE: CAS DE LA COMPAGNIE DES BOISSONS GAZEUSES DU SUD (CBGS)
............................................................................................................................................. 90
Section 1 : Le systme de management par la qualit totale au sein de la Compagnie
des boissons gazeuses du sud CBGS : ..................................................................... 91

112

Paragraphe 1 : Le systme Total Quality Management de la CBGS : ............... 91

a)
Lengagement de la direction : .................................................................. 91
b)
Lorientation clients :................................................................................. 92
c)
Fonder les dcisions sur des faits : ............................................................ 92
d)
Mettre laccent sur les processus : ............................................................. 93
e)
Amlioration continue : ............................................................................. 93
f)
Engagement des parties prenantes : ........................................................... 93
Paragraphe 2 : Limpact de la certification sur le systme de management par la
qualit totale de la CBGS : ................................................................................. 94
Paragraphe 3 : La performance au sein de la CBGS : ........................................ 95
Section 2 : Limpact du management par la qualit totale sur la performance de la
CBGS : ..................................................................................................................... 95
Paragraphe 1 : Retour sur la problmatique de recherche : ...................................... 95
Paragraphe 2 : La relation entre le management par la qualit totale et la
performance de la CBGS : ................................................................................. 96
a)
Organisme l'coute du client (Customer focus) : .................................... 96
b)
Leadership : ............................................................................................... 96
c)
Implication du personnel : ......................................................................... 97
d)
Approche processus : ................................................................................. 97
e)
Amlioration continue : ............................................................................. 97
f)
Approche factuelle pour la prise de dcision : .......................................... 97
g)
Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : ...................... 98
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 100
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 102
ANNEXES ............................................................................................................................. 106
TABLE DES ILLUSTRATIONS........................................................................................ 110
TABLE DES ABREVIATIONS.......................................................................................... 110
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 111

113